企业激励机制（精选12篇）
企业激励机制 篇1
如何才能使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地?企业长久发展的动力在哪里?激励机制的合理运用无疑在其中发挥着重要的作用。
一、激励机制在企业发展中的重要作用
所谓激励, 就是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境, 以一定的行为规范和惩罚性措施, 借助信息沟通, 来激发、引导、保持和归化组织成员的行为, 以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。它作为一种管理职能在以人为本的企业管理中具有不可替代性, 可以激发人的动机, 诱发人的行为, 使其发挥内在潜力, 为实现既定目标而努力。
激励机制在现代企业中发挥着重要作用。首先, 可以吸引人才, 留住人才。企业的最终目的是实现利益的最大化, 企业创造价值、提高效率、降低成本等, 靠的是人才, 拥有了人才企业才能实现盈利, 才能得到发展。其次, 可以挖掘员工的潜在能力, 促进在职员工充分发挥其才能和智慧, 为企业的发展尽自己最大的能力。再次, 可以营造良性的竞争环境。良好的内部竞争, 是激发员工的创造力和工作士气的有力保障, 是成功激励的必要手段。
二、现有企业激励机制存在的问题
现代社会市场竞争日益激烈, 企业压力也就都越来越大, 在这种现实背景下, 企业要解决自身的生存问题、发展问题、效益问题, 关键就在用人制度上。能留住人才、用好人才的企业, 会更有竞争力和活力。可是, 并不是所有的企业都懂得正确的用人之道, 很多企业认识不到合理有效的激励措施对激发员工积极性和企业活力的重要性, 即使有的认识到了, 也存在观念和措施上的误区, 如管理意识落后, 没有认识到人才的重要性。认为激励就是工资的奖励, 只一味地用钱来奖惩。还有就是误以为公司给的就是员工想要的, 不能根据员工需求的不同, 采取不同的激励方式。或者就是激励措施的无差别化, “一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段, 结果适得其反。再就是激励过程中缺乏沟通使员工处于一个封闭的环境中, 不了解企业的发展方向, 难以产生主人翁精神等。总之, 激励机制中存在的问题很多, 并且会随着经济的发展滋生出新的问题。企业要想有持续快速的发展, 必须采用科学合理、适合自身企业实际情况的激励体系。
三、改进企业激励机制的合理建议
(一) 树立“以人为本”的管理理念。
现代社会提倡“以人为本”。党的十七大提出, 要“坚持以人为本, 树立全面、协调、可持续的发展观, 促进经济社会和人的全面发展”。在企业管理中也要遵循这个理念。管理的主体是人, 人的素质决定了企业的素质。没有高素质的人, 就不可能有高水平的企业。因此, 国内外有远见的企业家都把人作为企业的根本, 把企业中每个人的需要作为激励措施制定的第一出发点。“以人为本”的管理, 是指在管理过程中以人为出发点和中心, 围绕着激发和调动人的主动性、积极性、创造性展开的, 以实现人与企业共同发展的一系列管理活动。它的基本思想是, 人是管理中最基本的要素, 在企业管理中, 我们要坚持“员工第一”的理念, 员工是企业的灵魂, 无论制定什么样的激励措施, 首要考虑的就是以人为中心, 关心员工、尊重员工的尊严、权利、价值和愿望, 重视员工的需要, 关注员工的发展, 培养员工的爱企、爱岗、敬业之心, 把过去那种让职工被动适应管理变为主动地参与管理, 充分激发和调动员工的工作主动性、积极性和创造性;创造良好的、具有人文气息的工作环境, 让企业成为员工展现自我价值的平台, 创造员工与企业和谐相处、共同发展的和谐工作环境, 做到人与企业的共同发展, 实现互利共赢。
(二) 以满足员工需要为主, 实行按需激励原则。
激励的起点是满足员工的需要, 但员工的需要因人而异、因时而异, 并且只有满足最迫切需要 (主导需要) 的措施, 其效价才高, 其激励强度才大。如果希望激励某人, 就必须了解此人目前所处的需要层次, 然后着重满足这一层次或在此层次之上的需要。领导者必须深入地进行调查研究, 不断了解员工需要层次和需要结构的变化趋势, 有针对性地采取激励措施, 才能收到实效。所以, 完善的激励体系要做到:
1、建立完善的薪酬激励体系。
马克思曾经说过, 人类要满足的, 首先是衣食住行的需要, 所以我们首先要满足员工及其家属的生存需要。建立较好的奖金福利制度, 让所有工作的员工都能得到较好的待遇, 有能力供养自己及家庭。物质需要得到满足, 可以提高员工的工作积极性, 使员工对公司产生一定的依赖程度和归属感。薪酬既是对员工过去工作的肯定和补偿, 也是员工对未来工作得到报酬的预期, 不仅仅是劳动所得, 也代表着员工自身价值、企业的认同, 所以, 企业要建立完善科学的薪酬激励体系。在薪酬的设计上, 首先一项就是工资奖金, 要在保证公平的前提下设计有层次的薪酬制度, 让员工在努力工作中得到薪酬层次的提升, 体验到提升所带来的自我价值实现感和被尊重被认可的喜悦, 从而激发创造性;其次就是建立完善的福利制度, 一个完善的员工福利计划, 对企业来说, 是吸引并留住人才的重要手段, 对员工来说, 则可以得到周到全面的保障和长远的财务规划、投资和管理, 免除后顾之忧, 全心投入工作、享受生活。
2、建立科学的绩效考核体系。
绩效考核体系的建立及应用是现代企业的一种有效的管理手段, 也是检验企业员工工作业绩的有效途径, 同时也为员工日常工作提出了一个比较规范的行为准则。一套好的绩效考核体系能够最大限度地调动员工的积极性, 使其充分提高工作效率, 从而使企业达到最佳的资源配置, 为企业长期发展提供有利条件。管理者通过绩效考评对员工的工作优劣进行鉴别:一方面可以指出员工的长处, 让其发扬光大;另一方面也可以指出员工工作的不足, 为其在以后的工作中克服缺点, 改进工作绩效。这对落后者和优秀者均起到了激励和鼓舞的作用。
3、建立公平的职位晋升体系。
按照马斯洛的观点, 人的物质需要得到满足后, 更多追求的是精神需要的满足。随着人们物质生活水平的不断提高, 人们对精神与情感的需求越来越迫切, 比如期望得到爱、得到尊重、得到认可、得到赞美、得到理解、提升社会地位等, 所以, 企业要给员工提供合理的职业生涯规划。企业应该对自己下属员工的能力、兴趣、抱负有较清晰的认识, 通过企业中存在的机会, 及时给员工提供可选择的发展途径, 培养并鼓励他们积极进取, 并结合员工绩效考核, 随时掌握员工职业发展方面的进展, 给优秀的员工以发展晋升的机会, 满足他们的社会价值提升的需要。
当然, 正确的激励措施还有很多方面, 比如说, 听取员工的意见、邀请他们参与制定与工作相关的决策、与员工坦诚交流、发挥员工的主人翁精神、激活员工的工作热情, 有动力、有压力, 这样激励作用也会很明显。措施的制定, 要因人而异, 因企而异。不同的企业有不同的规章制度, 有不同的管理原则, 在发展企业的激励措施上也就会千差万别。但反过来说, 激励措施的采取也要有分寸、有节制, 不要走向极端, 过了头, 反而过犹不及, 失去效果。激励措施制定不可墨守成规、不可一阵风、不可趁机大张旗鼓、不可显得鬼鬼祟祟、不可偏离公司目标, 以免造成激励的反效果。
员工激励是企业一个永恒的话题。现今时代, 科学技术水平的高低已成为决定企业竞争地位的重要因素, 而员工的素质与活力则成为企业发展的根本动力。我们要以人为本, 建立良好的企业文化, 了解员工不同层次的需要, 制定恰当的激励措施, 充分发挥员工的工作积极性和创造力, 使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。
参考文献
[1]陈海立.企业文化建设的五个切入点.企业文化与管理, 2002.91.
[2]麦迪.有效激励.中国商业出版社, 2003.3.
[3]赵民.把激励搞对:国有企业管理者的十大激励模式.人民邮电出版社, 2005.10.
企业激励机制 篇2
韩晓
【摘 要】目前，随着全球经济一体化进程的日益加快，在日益激烈的竞争中一个企业要想做到可持续发展，就必须要有自己长远的发展战略，而企业发展战略中最重要的一项内容是如何提高企业的核心竞争力，企业核心竞争力的提升不可或缺的一个方面就是人才的运用，一个企业要想在竞争中取得优势，就必须重视人力资源管理，必须采用员工激励机制吸引人才，以提高企业核心竞争力。因此，人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的最关键因素，具有一定的重要性。
【关键词】
中小企业
人力资源
激励机制
【目录】
一、激励机制的概述
二、我国中小企业激励的现状
三、我国中小企业的激励机制仍然存在的问题。
四、完善我国中小企业激励机制的对策
随着我国经济的高速发展，中小企业已成为我国经济的重要组成部分。中小企业在稳定经济、增加就业、发展对外贸易、技术创新、促进地方经济发展具有重要的作用。中小企业作为企业金字塔结构的低层，每年都有大批新的中小企业诞生，也有很多经营不善的企业被市场淘汰，同时还有一批中小企业经历了严酷的市场考验，成长起来，向大型企业迈进。那么，同样是创业者满腔热情建立起来的企业为什么有的成功，有的失败呢？有学者研究得出结论中小企业能否成长的关键不是经济环境，也不是市场条件，而是企业自身的管理工作。笔者支持这一观点，中小企业可能因某一
机会而挖到第一桶金，但企业是否能继续前进，却必须依靠有效的管理，有效的激励方式，有效地留住优秀人才。因此，在中小企业建立一套适合企业自身特点的激励机制，显得十分重要。
一、激励及激励机制的概述
（一）激励的概述
激励是HR的重要内容踏实心理学的一个术语，指持续激发人的行为动机的心理过程。也就是说通过某些内部或外部刺激，使人奋发起来，行动起来，去实现指定的目标。因此企业对员工进行激励的最根本目是正确的引导员工的工作动机。激励使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加自身满意度，从而使他们的创造性和积极性性继续保持和发扬下去。因此也可以说激励方法运能用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个决定性因素，怎样运用好激励方法也就成为各个企业面临的一个重要性的问题。
（二）激励机制
激励机制是指管理者依据法律法规、文化环境和价值取向等，对员工的行为从物质、精神等方面进行鼓励和激发以使其行为继续保持和发展的机制。
激励机制的原理：在组织系统中，激励客体和激励主体之间通过激励相互作用的方式。即企业管理者采用激励的理论和方法，对员工采用不同程度的满足和限制，以此引起他们心理状况的变化，达到激发动机，引起行为的目的，使员工的每一种内在动力，朝着所期忘的组织目标做出持久努力，再通过正反两方面的加强，对行为加以控制和调节。激励机制在企业中的使用，对于吸引人才，协调个人目标和企业目标的冲突，塑造良好的企业文化环境，最大限度的激发员工的工作潜能以及提高员工素质等，都起到良好的作用。
二、我国中小企业激励的现状
近些年，我国越来越多的中小企业在员工的管理方面受到了严峻的挑战。企业普遍存在激励方法匮乏、员工跳槽频繁、管理成本增加等现象。因此，如何管理员工，了解他们的需要，激发他们的工作动力，是成为新时代的管理者首要考虑的问题。其次，人才在我国中小企业中起着尤其关键的作用，如何吸引人才，留住人才，以及中小企业实施员工有效激励机制的重要性虽然被很多中小型企业管理者意识到，但是，大部分中小型企业的管理者对激励机制的理解不够正确，存在较严重的片面性。我国中小企业现有的激励机制，主要是通过以物质和精神的方法来创造、激发、满足并维持员工工作主动性、积极性、创造性为基本条件，从而保证企业实现预定目标。大部分中小企业出现在改革开放初期，特殊的经济转型期造就了企业的粗放型的成长模式。企业经营者持续关注企业如何发展壮大，却忽略了很多与成长速度不协调的因素，出现了管理的上的缺陷，特别是在员工激励机制方面，毫无作为。现如今，随着我国社会体制的日益健全和市场经济的逐渐丰富和步入正轨，虽然大多数的中小企业管理者都有了进行员工激励的意识，并通过各种方式来完善部分激励机制。但是，目前我国中小企业的激励机制仍然存在较多问题。
三、我国中小企业的激励机制仍然存在的问题
（一）缺乏战略眼光，行为短期化
没有真正的战略，行为短期化是中小企业的重大弱点，这就容易造成中小企业领导急功近利，杀鸡取卵，表现为政策朝令夕改，用人标准往往因一时一事而频繁变动，缺乏从战略出发培养核心人才，尤其是管理人才的长远考虑。在用人观上只注重员工对企业的价值，而较少考虑为员工提供充分的发展机会，留不住人，更不能形成一支核心的管理团队。
(二)企业多采用家族式管理，用人机制落后
从全国范围来看，中小企业由于发展时间短，地域分散，规模普遍较小，大多采用家族作坊式的管理，粗放式的经营，早已面临着众多的困难 家族式企业用人唯亲的现象十分的普遍，在心理方面经常排斥外来人，认为外来员工都不可靠，因而对外来员工产生不信任感，在很多企业主看来，自己人总要比外来人更放心 这种排他式的用人机制，使得那些家族外的员工，即使有非常好的专业技能或者管理能力，也是无用武之地，无法展现自己本身的实力。有才干的人，始终被排斥在企业的管理层和决策之外，永远也得不到晋升这也直接导致了员工对企业缺乏认同感、归属感，无法形成强大的凝聚力，无法激起工作的积极性；同时企业无法吸引优质的人才，由于得不到新鲜血液的补充，对于企业未来想做大做强将是一种致命的打击。企业主们认知能力低下是主要原因，无法做到与时俱进，放眼市场，这与他们本身所处的年代有很大的关系，很多的企业主学历层次不高，有些甚至只有小学文凭，具有的知识结构非常有限，对管理理念与思想的理解还处在比较低级的阶段，无法建立起系统、完整的管理体系，在用人机制方面更无从谈起。
(三)激励措施过于单一
员工是企业最重要的资源，对员工的激励是企业管理里面一项非常重要的内容，处于核心的地位。企业如何对员工进行激励，涉及企业的整个制度结构与自身的文化程度高低，还有整体的价值观。也就是说，激励不仅仅是一个奖惩制度，同时也是组织结构完善的一个重要环节。在跨国公司、国内的大型企业当中由于激励制度比较健全，各种行为的奖惩都已经
很好的规范化、制度化，从而形成涵盖内部的各项工作内容，员工应该提倡什么、抑制什么 鼓励什么、反对什么都明确的十分的清楚，通过相应的一系列完整的规章制度、奖惩条例的形式确定下来。所以，在这些企业当中，对于员工的激励方式是丰富多彩的，有内在，外在的，包括各种物质性的奖励，如工资、奖金、福利、津贴等等；福利制度的奖励，如住宅补贴、交通补贴、手机话费补贴、医疗保健等等；精神方面的奖励，如对工作业绩的认可与赞赏、职务晋升、提供更多的发展机会、荣誉的授予以及赢得别人的尊重等等；还有工作内容丰富化，增加工作的丰富化、趣味性、挑战性等等。员工通过对以上多样化的激励体会到工作的乐趣与内在价值和意义，培养员工的忠诚度，奉献精神，发挥员工的潜能，使其可以自愿地努力完成工作任务，并在工作当中促进身心的健康发展。
反观国内的中小企业，多以短期激励为主，以工资或者奖金定夺，这往往直接体现在求职者在企业的面试当中，甚至在面试刚开始的时候就已经说明工资待遇如何。企业往往通过薪酬机制来激励员工的工作责任心与积极性，却很少会考虑到员工工作的满意度、工作内容的丰富化、以及在工作中的成就感。业绩好，老板认可，工资奖金就多；业绩不佳，老板训斥，奖金或无。这种激励方式完全过分强调了物质，认为物质奖励可以替代一切，忽视了在精神方面的激励。须不知，人不单纯是追求经济利益的实利人，而是一种社会人，一种现实人，是一种有着各种需求的人，是复杂和高度社会化的产物，不再是旧社会的奴隶，资本主义社会的机器。
(四)政府监管体制不健全
我国的政府监管体制正处于由计划经济时代的管理模式向市场经济管理模式过渡，相应的监管体系存在着许多不完善的地方。中小企业由于分布广、数量多，各行各业情况复杂，东部地区分布密集，西部地区分散，各地方政府行政监管人员往往因为人员缺少，资金不足以及机构设置等方面的因素，无法完全对所管辖的地区的中小企业进行监管。即使存在监管，大多也只是表面现象，象征意义更浓，无法深入企业内部，对企业日常的经营活动不能做到全方位的安全监督，更谈不上员工的监管。所以，即使省政府有针对中小企业的相关政策文件，也往往无法准确及时的下达各地区中小企业或者中小企业不能很好的执行，让监管机制成为一个名不副实的状态
另外，少数地方政府和该地的某些中小企业联系较紧，不能很好的处理经济发展与企业安全生产之间的关系，片面强调重生产搞发展，刺激经济增长，使地方政府更有面子 政府的大门为中小企业敞开，使中小企业安全生产处于无人可管，无人敢管的一个状态，出了监管方面的问题，政府也不会追究企业方面的责任，而是通过某些手段将事态进行平息，因而少数中小企业处于国家监督制度和相应部门的监控之外更有政府监管人员在执法监督过程有徇私舞弊、贪污受贿的情况，甚至某些官员直接参与企业谋取暴利的现象，无视政府监管体系的各项规则，使监管体制成为空谈，就更谈不上去监管中小企业如何去激励员工、留住员工、用好员工了。
（五）奖惩激励方式不平衡，产生消极情绪
奖励就是对员工符合组织目标的期望行为进行奖励，惩罚就是对员工违背组织目的的行为进行惩罚。奖励能使人产生积极的情绪；而惩罚具有一定的消极作用，容易产生挫折心理和挫折行为。因此，在管理中应该以奖励为主，惩罚为辅。我国中小企业在奖惩激励的应用中，虽然也运用奖励的手段，但更加注重惩罚。如企业管理者依据法律法规，制定详细的各种管理条例以约束员工的行为，表面来看是管理的规范化，但这样会使员工产生消极情绪，缺乏对企业的归属感和安全感，逐步丧失真正自我思考与创造的能力。过多的惩罚还使员工容易产生挫折感和对立情绪，最终难
以通过不断的自我激励来激发更多正面的行为。虽然，企业对员工违规行为的惩罚一直是以规范员工行为为目的，但在目前的惩罚中却存在着标准不一致，操作不规范等问题。以至于企业在实施奖惩激励机制时，不能合理的掌握奖惩力度，从而导致奖惩激励机制的失衡。
（六）缺乏健全优秀的企业文化
企业文化是企业生存和发展的重要基础，企业组织的文化也对实现民主企业、提高企业效率起着巨大的作用。企业组织的健康发展需要一个文化、精神、道德的纽带。在我国中小企业中，员工对企业缺乏一种认同感，将自己视作为企业打工，没有一种主人翁的态度，工作没有动力，没有积极性。企业文化的不足，使企业部门内部，部门之间缺少凝聚力，企业员工人心涣散，遵循“事不关己，高高挂起”的办事方针，部门之间互相推委、扯皮。其次，很多工作不是站在企业整体利益的角度来考虑，而是利用所掌握的企业资源谋取部门利益、个人利益，置企业全局于不顾。
四、完善我国中小企业激励机制的对策
（一）有效实施激励政策的关键是“三位一体”
众所周知，人的本性之一，就是有着一种满足自己需要的欲望。一旦需要有了明确的目标，就会立即转化为动机，从而激发人们去行动。所以说需要是人的行为之源，是人的积极性的基础和原动力，也是激励的依据。在实施激励政策时，有效利用马斯洛提出的需要层次理论,在运用这一理论时关键还要善于“换位、定位、到位”，而且要善于“三位一体”。换位：就是站在员工或下属的角度，设身处地地考虑员工的工作动机以及付出的劳动的艰辛程度，站在他的角度考虑个人的劳动或付出汗水以及给企业发展带来了多大的作用。站在他的角度想：“我为企业做出了如此的成绩，企业或上级应该给予我什么样的相应奖励”。一个特定岗位上的员工在一件事
情上做出了成绩，他的动机决定了他的行为，他的行为目标除了完成岗位上的职责外，一定还有另一种或几种潜藏在内心的愿望，如他可能想通过完成一件自己一个时期阶段的任务，而达到职务的晋升，或物质奖励，或是以此证明自己的能力给全企业的员工看，或是给自己找女朋友看，或积累恋爱、成家的“资本”，等等。定位：是指通过换位思考、与员工及其周围人士的沟通（沟通除了与一个特定的员工沟通外，还要注意与其周围的员工沟通，通过与其周围员工或他的朋友的沟通，可以更全面的了解他的心底的愿望）、观察其工作与生活言行（观察他工作中精神状态和工作质量以及业余生活中的注意力，观察他的爱好），综合这些方面从而准确把握他的现实内在需求、或价值（希望企业给以奖励的价值）或奖励的形式、时间等；不同的员工有不同的需求，一个特定的员工在不同的时期、环境也是有不同需求的，这些需求主要是受自身的愿望变化、自身工作与生活环境的变化、社会时尚的变迁或引导，家庭（原有随父母的家庭和自己希望建立的小家庭）的直接或间接需求等因素的影响的，由于影响员工需求的因素很多，而且是可以独立变化，有可以是交叉影响变化的，而且现代社会里员工的单一层次的内容越来越少，综合层次的内容越来越多，有时也需要企业规避他的不合理的需要或引导他的需求向高一层次提高，所以定位就必须是动态的定位，而且是综合各种因素的定位（只能适度超前，切忌丝毫滞后）。到位：是指根据员工的岗位奉献，确定并及时实施相对应的奖励的金额、内容、方式等。一方面是要将激励真正激励到员工的心里去，也就是说：在综合考虑企业成本或正面影响关联员工积极性的基础上奖励到他内在的需求水准上；另一方面，经常存在企业给以员工的激励，可能会因为员工的先期需求判断在本企业属于偏高的水准，或因为上级判断员工的需求层次不准而偏低等，造成激励没有到位，这时要辅助以说到位，切忌激励完就了事的做法。这里的到位是相对的，而且是对特定员工、关
联员工、企业成本等来讲的，是综合的到位。是政策实施与阐释的到位，尤其是对于员工存有不合理的需求时，一定解释到位，补充到位，而不能一味的迁就。
（二）有效建立公司的激励和考核制度
绩效评估也是企业的一个重要激励手段，但许多中小企业却忽略了这一点,俗话说“无规矩不成方圆”，中小企业建立必要的人力资源管理制度，在工作分析的基础上，结合自身特点设置岗位，明确岗位职能与责任。这样不但可以有效避免工作指派上的随意性，而且能克服招人用人的盲目性，也为员工业绩考核提供了客观公正的依据，有利于充分发挥组织效率。不少企业的内部管理失效，归根到底就是没有建立相应的管理制度。事实上，制度化和灵活性是相辅相成的，关键在于是否将灵活的机制纳入制度之中。同时，制度必须有利于组织的协调，坚决摒弃“末位淘汰制”之类严重挫伤员工积极性的制度。
在当今知识经济时代，管理者对人性的假设是一种现实人性，以正面的自然的激励和中小企业员工自发的愿望，促使他们自己提高工作效率为假设，以人为中心，实施人本管理。因此，我国中小企业首先要在观念上摆脱传统人事管理观念的束缚，将人力资源管理理念引入企业员工管理，深刻认识到人力资源不仅是自然资源，而且更重要的是一种资本性资源，将中小企业员工作为一种稀缺性的资源加以开发利用。树立“以人为本”的管理思想，针对中小企业员工不同层次的需要，采取人性化的激励措施。在人事管理中要贯彻“以人为本”的理念，充分发掘人的潜力，努力做到适才适用。在管理中始终把人的因素放在第一位，重视对中小企业员工的培训工作。同时，借助通讯技术的发达和日益完善，加强企业部门横向和纵向的沟通，鼓励员工发表意见，使决策计划透明化、民主化，扩大决策
计划的参与群体，调动其积极性。
（三）注重情感激励增强员工的归属感和幸福感
情感因素具有极大的激励作用，是人的行为最直接的一种激励因素。因此，管理者要善于运用情感激励，真正关心、体贴、尊重、爱护员工，多从员工的角度来想问题，理解他们的需要；培养员工的团结合作精神，增强他们对本企业的归属感及对企业的凝聚力和向心力，让员工产生幸福感。情感激励应该从以下几个方面努力：一是关心员工，为他们排忧解难。二是要注意经常与员工沟通。三是在企业内部建立良好的人际关系，加强企业的内聚力，使员工心情舒畅，努力工作，使企业成为团结战斗的集体，形成团体优势，有效地实现企业的激励机制。
（四）坚持以奖励为主惩罚为辅的激励原则
奖励和惩罚是规范人们行为的两种手段，是对员工进行激励的两种最基本的方式。在实际工作中，只有做到奖功罚过、奖优罚劣、奖勤罚懒，才能真正调动起员工的工作热情。但是，惩罚具有负作用，员工受到惩罚后不可避免地产生挫折心理，影响其工作积极性，处理不当的话可能会导致员工出现严重的挫折心理和挫折行为，激化企业内部矛盾，无法达到调动员工积极性的目的。因此，在激励过程中，应该多采用奖励的方式，调动员工的积极情绪，适当采用惩罚的方式，以减少员工的消极情绪，坚持以奖励机制为主，惩罚机制为辅，以此增强员工的工作积极性与主动性。
（五）加强企业文化激励
企业文化是企业在经营活动中所创造的具有本企业特色并为企业全体员工所认同的群体意识和行为规范、环境形象、服务等。企业文化能够满足员工的精神需要，调动员工的精神力量，使他们产生归属感、自尊感和
成就感，从而充分发挥他们的巨大潜力。如果一个企业拥有良好的企业文化，那么它内部的工作环境就比较和谐，员工的人际关系也比较融洽，员工能以积极的心态投人工作，产生良好的工作效果。同时，在良好的企业文化氛围内，员工的贡献能够得到及时的肯定和赞赏，从而使员工追求成长、发展和实现自我价值的需要容易得到满足，产生荣誉感和责任心，使他们的热情、积极性、创造性得以充分发挥，产生极大的激励效果。因此，我国中小企业要在企业竞争中取胜，要真正调动人的积极性，就必须创立自己的企业文化。优良的企业文化实质上是一种内在激励，它能够发挥其他激励手段所起不到的激励作用。
在我国中小型企业中,每种激励机制都有一定的使用环境，不同的企业需要不同的激励措施，建立合理的企业激励机制,为员工创造人性化的工作环境,挽留和使用人才，是生存和发展的根本。激励的过程直接涉及到员工的个人利益，对于调动企业全体员工的积极性起着关键的作用。激励的实质是调动员工创造性和积极性，使他们始终保持高度的工作热情。激励的目的则是激发员工内在的动力和要求，从而使他们奋发努力工作去实现组织既定的目标和任务。每一个员工都有自己的需要，都有实现这种需要的内在的强大动力，这种动力会促使他去为实现自己的需求而努力工作。
总而言之，激励对其组织的生存和发展有着非常重要的作用，而激励机制的建立和完善又对现代企业的发展更为重要。面对着激烈的国内外经济竞争以及复杂多变的市场经营环境，我国中小企业应该竭尽所能，结合企业自身的经营特点以及我国的实际条件，努力建立一套符合中小企业自身的激励机制，来提高企业的综合实力，以便获取更好的发展。
【参考文献】
[1]匀晓瑞：《中小企业如何实施有效激励》，湖北经济学院学报(人文社会科学版),2011年版。
[2]马立强：《我国中小企业员工激励管理的有效性研究》，经济科学出版社，2012年，第103-106页。
论企业的激励机制 篇3
[关键词] 激励机制物质激励精神激励
一、激励机制
激励机制是指激励赖以运转的一切办法、手段、环节等制度安排的总称。它具有内在的按照组织目标来进行运作、管理、调节、控制的功能。有效的激励机制要处理好刺激变量、机体变量及反应变量之间的关系。刺激变量是指对个体反应发生影响的刺激条件，其中包括引起个体动机的自然的和社会的环境刺激及作为奖惩的物质或精神的激励手段。机体变量是指个体所具有、影响个体反映的心理特征、技术水平与工作能力、自我角色概念的认识程度等。刺激变量和机体变量在行为上引起的变化属于反应变量。在一定的条件下，设计组织内部有效的激励机制，存在一个“努力工作—产生绩效—有效工作—努力工作—……”的正反馈机制。即根据每个人的努力程度和绩效大小，采用物质激励和精神激励手段进行奖惩，使人们在心理上和精神上得到满足。人们得到满足后，又会受到刺激而去努力工作产生新的绩效。如此循环往复，螺旋式到新的高度。设计有效的激励机制是关系企业发展的核心问题，其关键是组织目标与个人的需要兼容，在具体的工作任务安排上，必须将组织目标纳入其中或将组织希望出现的行为列为目标导向行动，使成员只有在完成组织任务后才能达到个人的目标。离开组织目标，尽管满足了个人的需要也不能称为激励。那种认为满足了个人目标，就会带来满意和积极性，就自然能完成组织目标的想法是不符和实际的。特别要注意，目标设置必须是受激励者所迫切需要的。已经满足的需要要么不可能激发动机，要么激发出来的动机强度不高。目标的设计要适当，既不能俯首而拾，又不能高不可攀，应是通过努力可以达到，而不努力则无法达到的。
二、物质激励和精神激励
作为社会个体，员工存在物质需要和精神需要,因次激励方式也应该是物质激励和精神相结合。物质需要是员工最基本的需要，与其相对应的物质激励体现人们追求生活的需要，是人生存的本能。企业应在员工需求合理、情况可能的前提下，从实际出发，针对不同性质的需要，引导员工对所追求的目标、所肩负的责任及工作效果的客观认识，把需要放在现实的基础上。
物质激励主要表现形式是工资、奖金、股权、期权、福利、保险等。物质激励的显性成本比较高，但我们更注重其激励效益。而精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛、影响深远的工作，它是管理者用政治教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。其重点主要放在员工思想品德和道德情操的培养上，立足点是激励人的主观能动性的持久性。精神激励的主要表现形式为参与激励、晋升激励、目标激励、授权激励、和情感激励。精神激励的最大好处是成本比较低廉，但应该引起我们注意的是，像晋升等形式的精神激励对于组织而言，其资源是相当有限的，因次,从一定程度上说，有时候精神激励也是相当昂贵的。当然，精神激励是以一定的物质激励为基础的，而物质激励本身则体现了精神激励的因素，只强调物质激励而忽视精神激励的运用或只强调精神激励而忽视物质激励的做法都是不可取的。组织要根据实际情况将两者有机的结合才能发挥更大的作用，着重应注意以下几个方面：
1.创建适合企业特点的企业文化
企业文化的内涵包含着各种价值因素、信念因素、道德因素、心理因素等，是作为一种氛围存在于组织之中，它具有无形性，然而无形的事物都是寓于有形的事物之中，无形的价值因素、信念因素、道德因素、心理因素等通过有形的载体，如人的行为方式、企业的各种规章制度、经营政策、生产经营过程、商品的流通等体现出来。优秀的企业文化引导大家追求卓越，追求成效，追求创新，他给人们提供一种指导思想，一种行为规则，企业文化是观念、习俗、习惯、传统等的浓缩与升华，它具有很强的的导向、激励和指导作用，他决定了人们的行为方式，为人们提供着行为动力。管理的核心是人，管理的目的是要把蕴藏在人肌体内的聪明智慧和才能充分的挖掘出来，积极的企业文化强调尊重每一个人，相信每一个人，凡事都是以员工的共同价值观念为尺度，而不是单纯的以领导者的意识为尺度，员工在企业中受到重视，参与愿望能够得到满足。因此，企业文化能够最大限度的激发员工的积极性和首创性，使他们以主人翁的姿态关心企业的发展，贡献自己的聪明才智。
制定精确、公平的激励机制激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，并且把这个制度公布出来，在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来，这样能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能;最后是在制定制度是要体现科学性,也就是做到工作细化，企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。
2.多种激励机制的综合运用
企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。我国企业职工参与企业决策和企业管理的渠道有许多，其中，职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。但“职代会”目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全。现在荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。
3.充分考虑个体差异，实行差别激励
激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同(见下表:此表摘自鲁直《人类工效学》,2006年第一期）
企业激励机制初探 篇4
一、企业管理引入激励机制的原因
1. 激励可以调动员工工作积极性, 提高企业绩效
企业有了好的绩效才能生存。可见好的绩效水平取决于员工的个人能力。从“绩效函数” (如下) 我们可以看到, 个人绩效还与激励水平、工作环境有很大的关系。激励水平也是工作行为表现的决定性因素。员工能力再高, 如果没有工作积极性, 也是不可能有好的行为表现的。
P=f (M×Ab×E) P------个人工作绩效
M-----激励水平 (积极性)
Ab----个人能力
E------工作环境
2. 激励可以挖掘人的潜力, 提高人力资源质量
挖掘员工潜力在生产和管理过程中有着极为重要的作用。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士研究发现, 在缺乏激励的环境中, 人的潜力只能发挥出20%～30%, 如果受到充分的激励, 他们的能力可发挥80%～90%。由此可见, 以调动人的积极性为主旨的激励是人力资源开发和管理的基本途径和重要手段。企业管理中引入激励机制不仅是企业现代化管理的表现, 更是迎接未来挑战的一剂良方。
二、企业激励工作的误区
激励是管理工作中必不可少的一项职能, 国内的一些企业近年越来越重视管理激励, 并尝试着进行了激励机制改革, 也取得了一定的成效, 但在对激励的认识上还存在着一些误区。主要表现有:
1. 盲目激励
不少企业看到别的企业有激励措施, 自己便“依葫芦画瓢”。合理的借鉴是必须的, 但很多企业只是原样照搬。只有立足本企业员工的需要, 激励才会有积极意义。所以, 要消除盲目激励的现象, 必须对员工的需要做科学的调查分析, 针对这些需要来制定本企业的激励措施。
2. 激励措施的无差别化
许多企业实施激励措施时, 并没有对员工的需要进行分析, “一刀切”地对所有的人采用同样的激励手段, 结果适得其反。同样的激励手段不可能满足所有的需要。另外, 企业要注重对核心员工的激励。在企业中, 核心技术人员、高级管理者、营销骨干等都属于核心员工, 他们有着高于一般员工的能力。加强对他们的激励, 可以起到事半功倍的效果。
3. 激励过程中缺乏沟通
企业往往重视命令的传达, 而不注重反馈的过程。这样对激励是无效的。缺乏必要的沟通, 员工就处于一个封闭的环境中, 不会有高积极性的。很多员工总是抱怨, 领导只有在自己出错时才会注意他们的存在。管理者注意对员工的正面反馈是很重要的。告诉员工企业感谢员工对企业的贡献, 对员工进行肯定, 拉进与员工的距离, 这才是对员工的极大激励。
4. 有人认为激励的强度越大越好。
其实, 这也是一种错误的观点, 凡事物极必反, 激励也是这样。过度的激励就会给员工过度的压力, 当这个压力超过员工承受力的时候, 结果是可想而知的。适当的激励才会有积极意义。
三、企业应采取的激励方式
1. 制度激励
组织建立科学、规范的管理制度, 其出发点和目标就是要充分“激活人”, 极大地调动全体员工的积极性和创造性。通过对制度的贯彻实施来体现一种充分“激活人”的机制, 并运用这种机制和环境, 使员工处于自动运转的主动状态, 激励员工奋发向上, 励精图治。最重要的是要尊重组织与员工的现实, 把握制度执行的原则性和灵活性, 现实与人性特点要求制度的执行具有一定的情景性、变通性。
(1) 晋升激励
在现代社会中, 晋升制度的科学化和合理化是至关重要的, 它影响到企业的组织结构和生命力。内部晋升的第一个功能是向企业成员提供激励, 因为晋升意味着工资和地位的上升、待遇的改善、名誉的提高, 以及进一步晋升或外部选择机会的增加等。这些激励作用的发挥也解释了许多企业一般为什么会从内部等级体系的入口处 (最低层) 开始雇佣新来者。如果企业可随意从外部市场招聘所需人员来补缺空位, 职工就会预计晋升的机会渺茫, 因而可能没有动力为晋升而努力工作。
(2) 工作激励
在分配工作时, 应该在条件允许的情况下, 把分配给每个人的工作与其兴趣尽量结合起来, 当一个人对某项工作真正感受兴趣, 爱上了这项工作时, 他便会千方百计地去钻研、去克服困难、去努力把这项工作做好。应使工作的要求略高于执行者的实际能力, 即执行者的实际能力略低于工作的要求。这样, 就使得工作富有挑战性。职工的能力与其的承担的工作相比, 总感觉能力不够, 这种压力能促使工作者自觉地学习新知识, 注意发挥智囊的作用, 努力把工作做好。但要注意能力不能过小, 以免完不成工作。
(3) 成长激励
像晋升一样, 个人成长这种奖励, 对于专业技术人员也是至关重要的。某些员工重视晋升, 而另一些则更强调工作中的个人成长和自我实现, 因作为专业人员, 他们对自己的专业领域有着强烈的和持久的承诺, 对专业的投入意味着他们很少把工作周定义为每天8小时, 每周5天。他们工作中的主要激励是工作本身。实行这种激励有两种方法:或者给他们提供不断发展的、有挑战性的工作, 以此考验他们的创造力, 同时也是为他们提供了证实自己的能力并得到成长的机会;或者以给予培训、深造的机会, 比如让他们参加研讨会和学习班, 及允许他们到国内外的其它地方去了解其专业领域的新动态。
2. 精神激励
精神激励即内在激励, 是指精神方面的无形激励, 是一项深入细致、复杂多变、应用广泛, 影响深远的工作, 它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神, 是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。
(1) 目标激励
所谓目标激励, 就是确定适当的目标, 诱发人的动机和行为, 达到调动人的积极性的目的。员工有了目标, 就会按照目标要求控制自己的行为方向, 修正偏离目标的行为。同时, 在行动遇到困难或阻碍时, 目标能给人以巨大的心理力量去克服困难。员工参加企业目标制定, 可以满足其自尊的需要, 增强责任感;目标实现的过程中, 既可以满足员工的创造欲和实现自我价值的需要, 又可以在团体共同努力工作的过程中满足交往的需要;目标实现以后, 可以满足员工的成功欲, 提高其自信心。因此, 目标激励是一种有效的激励方法, 它能把权、责、利有机地结合起来, 极大地调动员工的积极性, 提高工作效率。
(2) 信任激励
信任中蕴含着期望, 可以使人产生热情和责任感, 可以开发人的禀赋, 促使人以顽强的意志克服自身的弱点和不足取得成功, 进而清楚地看到自身的价值所在。因此信任本身就是激励, 基于信任的激励是指信任与激励的一体化, 是更符合人类本性的激励。对员工信任体现在相信员工、依靠员工、发扬员工的主人翁精神上。这种信任体现在“用人不疑, 疑人不用”上, 而且还表现在放手使用上。只有在信任基础之上的放手使用, 也才能最大限度地发挥人才的主观能动性和创造性。有时甚至还可超水平的发挥, 取得意想不到的成绩。
(3) 荣誉激励
从人的动机看, 人人都具有自我肯定、争取荣誉的需要。一个人无论其所处的阶级、阶层、职业身份有何不同, 只要能够在其所处的社会位置上做出突出贡献, 并得到组织的认可和奖励, 这就是自我价值实现的重要步骤。荣誉激励是对工作业绩优良、职业道德高尚的员工的表扬, 授予各种光荣称号, 颁发奖状、荣誉证书等以此来激发广大职员工作热情的一种激励方式。荣誉激励虽然方式很老, 但却是一种成本低而效果好的激励手段, 因为它满足了人性自尊的基本要求。同时, 荣誉激励又能产生形象作用、导向作用和星群作用, 榜样的力量是无穷的, 企业中的先进模范人物, 是引导员工前进的榜样。树立一个劳动模范带动了一大片, 荣誉激励的作用要比发奖金的激励作用更大。
(4) 参与激励
现代人力资源管理的实践经验和研究表明, 员工都有参与管理的要求和愿望, 创造和提供一切机会让员工参与管理是调动他们积极性的有效方法。通过参与, 形成员工对企业的归属感、认同感、可以进一步满足自尊和自我实现的需要。员工参与决策, 特别是与其工作有关的决策, 则有助于员工了解管理状况, 增强他们对组织及工作环境的认识, 减少或克服因不了解管理者意图和措施所引起的不满心理。同时, 如果员工的建议在决策过程中得到一定程度的体现, 这类决策往往由于得到员工的支持, 在贯彻时将会事半功倍。另外, 参与决策还可以使管理者与员工的关系得到改善, 加强彼此间的沟通与信任, 使员工对管理者和整个工作具有较高的满意度。根据赫茨伯格的双因素理论, 员工参与方案通过增加员工参与工作及在工作中成长的机会, 增强了他们的责任感, 刺激了员工对成就的需要, 从而达到为员工提供较强的内部激励的目的。此外, 还可通过参与利益分享来调动员工的积极性。拥有公司的一部分产权的人和与公司的兴衰有利害关系的人最不可能做出不利于和有损于公司利益的事。若员工能与管理层共同分享生产率提高所带来的利益, 所有员工得到的奖金占其工资的相当一部分, 在此刺激下, 员工的积极性与参与性都能得到有效提高, 员工因而会不断努力去降低成本、提高产品的质量和数量。
3. 情感激励
情感激励既不是指以物质利益为刺激, 也不是指以精神理想为刺激, 而是指以个人与个人之间的感情联系为手段的激励模式。中国两千年崇倡的儒家思想, 奉行的就是“和为贵”, “爱人者人恒爱之, 敬人者恒敬之”, 用于现代企业工作中就是加强与员工的感情沟通、尊重员工, 使员工始终保持良好的情绪以激发员工的工作热情。因此, 要多关心员工的生活, 动真情办实事。在满足人们物质需要的同时, 要关心员工的精神生活和心理健康, 提高一般员工的情绪控制力和心理调节力。对于它们产生的事业上的挫折、感情上的波折、家庭上的裂痕等, 要给予及时“治疗”和疏导, 建立起正常、良好、健康的人际关系、人我关系、个人与员工的关系, 以营造出一种相互信任、相互关心、相互体谅、相互支持、互敬互爱、团结融洽的同志氛围、朋友氛围、家庭氛围;以切实培养人们的生活能力和合作精神, 增强对组织的归属感。人都是有感情的, 工作在一个上级关心, 同事间互敬互助的环境中就会有无穷的乐趣, 工作苦一点、累一点, 时间长一点都不会计较, 而且在企业遇到困难时, 会齐心协力帮助企业度过难关。
4. 物质激励
即通过物质刺激的手段, 鼓励员工工作。它的主要表现形式有正激励, 它指对员工正确的行为或工作进行肯定、奖励, 从而产生激励效果, 如发放工资、奖金、津贴、福利等。负激励, 则是指对员工错误的行为或工作进行批评、惩戒, 如罚款等, 若运用得当、适度, 可以防止和抑制人的不良行为, 化消极因素为积极因素, 从而起到激励的效果。但必须注意一定要以事实为依据, 与教育相结合。在实际应用中, 只有两者结合才能起到更好的激励效果。
综上所述, 企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地, 就必须结合本企业的实际, 努力探索有效的激励机制, 使员工充分发挥其技术和才能, 调动员工的积极性和创造力, 从而保持工作的有效性和高效率。
摘要：目前, 人力资源作为企业的战略性资源已经越来越被企业重视和运用。国内的一些企业近年来对激励机制改革也取得了一定的成效, 但在对激励的认识上还存在着一些误区:存在盲目激励、激励措施的无差别化、激励过程中缺乏沟通、激励的强度越大越好等错误的观点。在实践中, 企业要通过晋升激励、工作激励、成长激励、制度激励、精神激励、情感激励、物质激励等手段, 实施激励机制, 调动员工的积极性, 从而保持工作的有效性和高效率。
企业激励机制与激励技巧 篇5
一、引子：管理从心开始
二、激励理论
三、企业激励若干做法
四、高级管理人员的激励
五、领导激励技巧
一、引子：解决要与不要——管理从心开始 需要 动机 行为 目标
激励作用的过程
两种途径
第一种：合作、共同远景——个人目标达成的手段，也正是公司的目标达成的手段 第一种：买卖、——个人目标达成的手段，正是公司要达成的目标
激励体系
激励的原则
目标结合原则
物质激励与精神激励相结合原则 外激和内激相结合原则
“任何人都不可能真正被他人激励起来„„这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励„„自我评价„„和自信的气氛中工作。” 正激与负激相结合原则 按需激励原则 民主公正原则
激励形式——精神激励
榜样激励 感情激励 表扬激励 目标激励 荣誉激励 兴趣激励 参与激励 内在激励 晋升激励 文化激励 形象激励
二、激励理论
1．马斯洛五层次需求理论 2．激励——保健双因素理论 3．弗罗姆期望理论 4．公平理论 5．强化理论 需要层次论
双因素理论
赫兹伯格的双因素理论
期望理论 M = V×E
M——激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。
V——效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。
E——期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。
公平理论
OP——对自己报酬的感觉
Oa——对别人所获报酬的感觉 IP——对自己所作投入的感觉 Ia——对别人所作投入的感觉 OH——对自己过去报酬的感觉 IH——对自己过去投入的感觉
强化理论
当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。原 则
要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。
三、常用的激励方法：
1、物质激励
物质激励是企业浅表层次的激励方法，主要通过物质手段来满足员工的需求并调动员工的工作积极性。单纯的物质激励有较大的缺陷 主要表现形式：
金钱：工资、津贴、奖金、保险、红利股份等 物质：住房、奖品等 假期：年假、国家法定假期等 可达成的途径：
■重要人员的高薪政策 ■定期加薪制度对特殊贡献人员的额外津贴 ■实行优厚的福利待遇政策 ■为员工购买社会保险、医疗保险 ■住房分配或津贴 ■有薪假期制度
2、培训激励
通过教育、培训、开发等手段实现人力资源的提升，以此满足员工学习和进步的要求。主要表现形式：
■内部培训■外部培训 ■参观、学习考察 ■学历提升教育等 ◆证书的激励 ◆培训与考核/晋升关联
可达成的途径：
■建立教育基金 ■开展各种培训使员工的知识、观念、技能等得以全面的提升和改善
3、精神激励
精神激励是企业深层次的激励方法，企业主要通过精神手段来满足员工的尊重、友谊及情感的需求并调动员工的工作积极性 主要表现形式：
■鼓励尊重与关怀 ■员工个人能力的发挥及个人价值的实现 ■职务与权力 ■成就感 可达成途径：
■日常的沟通与协调 ■对员工进步的肯定、表扬 ■关怀 ■朋友氛围
4、目标激励
目标是指企业经营和管理活动中预期达成的一组或一系列指标，目标激励就是拿企业的预期目标作为员工工作的奋斗方向，并将实际效果与预期目标进行比较的一种管理方法。主要表现形式：目标管理
可达成途径：建立目标管理系统 ◆建立组织愿景◆制订组织与个人目标 ◆制订重点改善目标◆规划员工职业生涯
5、参与激励
员工都有参与管理的愿望和要求，管理者创造并提供一切机会让员工参与管理，以调动他们的工作积极性，通过参与，提高员工对企业的归属感、认同感，并不断满足员工自我价值实现的需要。
主要表现形式：■合理化建议 ■民主决策制度 可达成途径：
■建立合理化信息收集的渠道
■管理人员在决策前多听取员工的意见，让员工参与到工作的策划、执行活动中 班组民主化管理； 合理化建议制度； “推动”运动； 一日厂长制 “开放式管理”；核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神
6、情感激励
情感激励是加强与员工的感情沟通，尊重员工，使员工始终保持良好的情绪以激发员工的工作热情。员工在心境良好的状态下工作思路开阔、思维敏捷、解决问题迅速。因此，情绪具有一种动机激发功能。管理者应该创造良好的工作环境，加强管理者与员工之间及员工与员工之间的沟通与协调，沟通与协调是情感激励的有效方式。主要表现形式：
■关心信任员工■人性化管理
■对人的关注胜过对工作的关注■团队精神 ◆员工互助基金委员会 ◆生日/婚礼庆祝会 ◆记录员工的愿望◆给员工写个人评语
◆给员工父母写/寄礼物◆关心员工而不只工作
可达成途径： ■良好的上下级沟通 ■建立情感管理准则 ■对员工挫折的辅导与帮助
7、信任激励
信任激励是情感管理的重要方面，管理人员与员工之间、上下级之间的相互信任是一种强大的精神力量，它有助于企业之间人与人之间的和谐共振，有助于团队精神和凝聚力的形成。主要表现形式：
■相信员工，依靠员工，发扬员工的主人翁意识 ■平等对人，尊重下属的劳动、职位及意见 ■有序的层级管理
可达成途径：
■用人不疑，疑人不用 ■避免跨级管理和越级汇报
8、晋升激励
晋升激励就是企业的管理者将员工从一般的职位提升到新的更高的职务，同时赋予他与新职务相一致的权力和责任。
主要表现形式：■行政职务 ■技术职务
可达成途径：建立选择人才、评价人才的标准，通过绩效考核实现人才的晋升◆规范晋升途径 ◆建立晋升阶梯◆制定晋升标准◆晋升体系的运用
9、荣誉激励
荣誉激励是精神激励的一种，指企业对优秀员工取得的成就进行认可，并给予他们证书或称号，并在企业群体中进行表扬和宣传，以此激励员工的行为。主要表现形式：■优秀员工 ■责任之星 ■嘉奖、记功等
可达成途径：■的优秀员工评比■季度的责任之星评比 ■员工奖惩管理条例■不定期的员工奖励
◆非业绩性竞争荣誉◆荣誉墙与企业年鉴◆颁发内部聘书/证书◆以员工的名字命名
10、榜样激励 以榜样人物的行为、观念、准则来激发员工的情感，引发员工的共鸣，从而起到强烈的示范和表率作用，引导员工的活动，激发员工的士气和工作积极性。主要表现形式：正直、诚实、公平、公正、人格魅力的发挥
可达成途径：■管理人员以身作则进行领导■评选优秀员工作为企业榜样
◆树立可达成的榜样◆关注进步者 ◆请榜样人物做报告◆宣传榜样事迹或个人 ◆讨论榜样事迹或个人
11、挫折激励 置之死地而后生 激发潜能
主要表现形式：不进则退、给他压力 可达成途径：
◆“三明治”式的批评◆必要的斥责与处分 ◆可控前提的岗位轮换◆给他明升暗降的闲职 ◆打消他们的过份自信
1２、权力激励
权力是成就的象征
主要表现形式：元老、封侯、授权
可达成途径：◆建立权力体系◆权力体系的运用 ——采购要吃回扣 ——封疆大臣
四、高级管理人员的激励
1、目标奖励计划激励与年薪制
2、干股的变通形式——后台帐户激励 员工持股计划
如何实施利润分享计划
员工持股计划的基本形式
员工持股计划的实施策略
回报历史 现时激励 看到未来 高层 回报历史 现时激励
中层 现时激励 看到未来
基层 看到未来
员工持股计划的三个难点 如何考核分配 立即/ 分期兑现 全员/ 部分持有
如何实施利润分享计划
利润分享计划是绩效薪酬计划的一种，它是按照事先规定的比例将公司超过目标利润的部分分配给员工。
１.现金计划——现金形式按期发放：
例如，日本很多企业的员工每隔半年即可得到一定数额的反映企业绩效的红利，总额通常相当于雇员5~6个月的薪资。
2.延期计划
在某种委托监管机制下，按预定比例把一部分利润存入信托公司的雇员账户，员工在退休、终止合同或死亡时可以领取。
——这类计划使员工可以享受税收优惠。但在奖励与目前工作绩效的联系可以会减弱。——大多数员工都有参与利润分享计划的权利，服务年限不同所分享的数额可能有差异。如两年可以获得20%，3年可以获得30%，5年可以获得50%，7年后可以分享100%等等。3.收益分享计划
针对下属单位的经营绩效，如成本节约、劳动生产率提高等，实施某种收益分享计划。这种收益分享计划与上述利润分享计划比，对员工的激励更直接、更具体，效果也更显著一些。
其基本操作办法是：
（1）确定计划的总体目标。建立雇员支持和参与体制。
（2）定义具体的绩效测量指标，如单位产品所耗工时或成本、小时资金流量、总成本、税前利润或投资回报等，并确定分配基金规模标准。
（3）决定采用何种方法、形式和周期在雇员内部分配收益额。典型的方法是平均分配，或依据个人绩效，也可以按照基本工资水平分配收益额。
六、领导激励技巧
气氛
营造一种“工作真好”的气氛。
捧腹大笑能刺激脑部产生内啡肽。内啡肽可以振作肢体、头脑、情绪上的活力，带动轻松、振作的感觉，以及积极的思考方式。
投资一些玩笑——对工作要严肃，对自己则不必。
气 氛——方法
发泄区
真心的对待：“惊喜点心会” 意外的收获，惊喜之乐 节庆时，在大家料想不到的地方布置一下
凡事感谢
“增加同事的价值有一个重要方法，就是去欣赏他们。” 欣赏必须具备三大特色才行 必须是真心诚意
必须明白、具体
必须是一种习惯——不只是特例
尊重
尊重指的是要做到人与人相处时不必说出的五点要求 纯粹倾听，不带批评 接纳差异，不作指责 肯定别人独特的品格
多往好的方向去看
以关怀之心告诉别人你的真正想法
高级主管做些什么才能让员工觉得受到重视
与工作伙伴分享公司的成就 和公司内每一阶层沟通 授权
拿自己打趣：主管地位的人轻松一些，员工就比较容易轻松得起来，工作的乐趣也就相对提高了。
强调员工个人整体的价值
让员工知道你的关心
所谓尊重员工，有一大部分是指信任员工会尽力做事，也会正确做完。最好采用渐进的方式，让员工明了你真的信任他们。将生命的两大部分合而为一——工作与家庭平衡
同情心
“对我们的同类所能犯下的最严重罪行，不是恨他们，而是不在乎他们：无情莫过乎如此。”——萧伯纳
同情心就是你的痛苦在我心中。
热情
提供振奋人心的教育训练课程（励志演讲）鼓励社交、联谊活动 参加社区活动 将每个星期五定为特别日子（绿色日、鬼怪游戏日、热狗日、宝宝相片日、古怪帽子日、连环图画日、漫画日、冰淇淋联谊日、便餐日、“我要当„„”日、化妆舞会日„„）成立公司合唱团或乐团 为工作精神规划远景 针对节庆规划特别活动 举办趣味竞赛
选一个公司或部门的吉祥物 每周玩些新花样
讨论：“奖不如罚”还是“罚不如奖”？
赌博的故事
赌博的人赢了钱就会去大把大把的把钱乱花掉，因为那是意外之财。
老板的奖金也很容易变成赌桌上赢钱者手上所赢的钱，并不会被其人所珍惜，相反，罚款——从他应拿的部分中去扣除，却很容易让他心痛。
送给大家几句话
见到顾客笑一笑，轻声细语别忘掉，尽职尽责要记牢，职场礼仪应做到。激情热情不能少，方法思路要想好，工作业绩节节高，经理高兴我收到！
激励机制直接关系企业发展 篇6
“我不认为我自己是一个严格意义上的企业家。我更像是一个受学校委托管理这个企业的负责人。”2004年初，63岁的张本正离开了清华紫光董事会，正式退休。作为一手打造紫光的创业元老，他对自己的这句评价多少折射出高校企业高管人员的尴尬。而导致股权激励设想流产的是高校企业的国有股权转让一直没有政策依据，更没有可操作的范例。
“管理层和核心员工的报酬与他们的贡献长期不匹配，只靠道德约束，既不现实，也不尽合理。重要员工的不正常流动对企业的伤害是双重的，自己损失之外还会加强对手的实力，他们会带走技术、市场和客户。”本刊所接触的企业家中不少人也有这样的苦衷。
不同的企业性质加之产业环境，影响决定了企业是采取短期激励机制还是长期激励机制奖励管理层和员工，但有一点是相同的，越来越多的企业已达成共识：对管理层和员工激励的重要性已变得日渐重要。
高科技企业有着广阔的发展前景，为了吸引、留住优秀的人才，建立适合企业特点的长期激励机制是企业发展的重要因素。同时，一种适合的机制既考虑要发挥激励作用，又不能过多改变公司的股本结构，以至影响公司吸引风险投资和上市，同时满足各种人才的不同需求及期望。众多本刊熟识的创业者也表达了对股权激励的期待，“企业员工都持有本公司的股票，企业创始人和高级管理人员所持比例多一些，一般员工少一些，但这都大大高于他们所得到工资收入和奖金，因此他们对公司的未来抱有美好的期待，公司的凝聚力也强得多。”
激励应考虑个体差异，建立多跑道、多层次激励机制。有些人对报酬更为看重，而有的则更注重企业和自身的发展；有更高追求的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，更有精神方面的满足；管理人员和一般员工之间的需求也有不同。因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。联想集团的激励模式可以给我们很多启示，其让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展。他们也不再认为只有做高管才能体现价值，因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。可以看到，只激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。
论企业的激励机制 篇7
关键词：企业管理,激励机制,对策措施
近几十年来, 关于企业激励问题的研究一直是经济学的前沿和热门课题:博弈论、激励设计理论、委托-代理理论和企业理论等在这一领域的研究发展迅速且最富成果, 极大地丰富了微观经济学, 构成了经济学的主流。与此同时, 现代管理科学也一直把企业管理激励作为研究的重要范畴;组织设计理论、行为理论、企业文化理论等都是在管理激励目标下发展起来的分支学科。自50年代以来, 随着马斯洛 (A.H.Maslow) 、阿特金森 (J.W.Atkinson) 、麦克莱兰 (Dayid McClelland) 、赫兹伯格 (F.Herzberg) 、弗鲁姆 (V.Vroom) 、洛克 (E.A.Locke) 、凯利 (Kelley) 和魏纳 (Weiner) 等诸多学者的研究与发展, 管理激励理论日益丰富。在现代知识经济背景下, 特别是在我国从计划经济向市场经济改革的过程中, 构建企业整体激励的框架显得尤为重要。
一、企业激励范畴划分
在现代企业中, 企业激励范畴应该包括所有利益相关群体。具体可以划分为:权益层、经营层和操作层。
(一) 权益层。
权益层指通过对企业投资 (包括人力资本投资与非人力资本投资) , 并以法定途径获得企业所有权的整个群体。在通常情况下, 权益层即企业所有股权持有人。它具有这样一些特征: (1) 企业终极所有者, 即其对企业的所有权以最高合约——产权的形式受法律保护。通过产权合约而享有包括剩余索取和剩余控制权在内的一组权利。 (2) 承担最大的不确定性。权益层不从公司中支薪, 其惟一的收益来自企业生产经营的剩余利润。当企业经营好时, 其是最大的受益者, 当企业经营不善时, 其是最大的受损者。权益层也因此成为与企业相关最为密切的一个群体。 (3) 高流动属性。企业所有权的转让, 保证了在企业所有利益相关群体中, 这一群体的可流动性是最大的。特别是企业上市后, 其证券市场的流动性等同于企业权益层的流动性。
权益层从传统意义上来说是企业激励安排的主体, 委托代理合约中的委托方。在企业激励过程中, 一切的激励安排与机制设计, 权益层的取舍起决定性的作用。但在现代企业中, 权益层绝对性的主体地位已大大地动摇, 主要是因为权益层的分散与流动性, 使其在执行主体责任时又发生了新的代理问题——委托给董事会。股权高度分散的现代企业, 在资本市场高流动性的条件下, 权益层并不是一个非常稳定的群体, 经常不能独立而一致性地占据传统的主体地位。这一切, 在权益层内部对于权益层的个体而言, 后者不得不经常在“举手投票”无效的情况下, “用脚投票”, 即卖掉股票走人。也正因为这样, 使权益层在一定程度上也成了企业激励的客体对象。对这一阶层激励的目的是保持其对企业投资的兴趣, 并积极参与企业的治理与监督。
(二) 经营层。
指在企业中专事决策、计划、组织、协调与控制等职能的群体。这是现代企业中不可或缺的事实上的控制者。在这里需要注意的是, 在经济学中, 常将经营层与“企业家”, 或代理人联系在一起, 而管理学中则常理解为企业管理者。在经济学理论中, 对于企业家并不存在一个统一认同的概念。但可以用是否遵循市场均衡的观点来判断这一理论对企业家理论的认可与否。如果遵循市场是均衡的观点, 则认为竞争可以使市场达到自动均衡, 那么企业家也就没有存在的必要;也正因为如此, 以完全市场为前提假设的新古典主义经济学的厂商理论完全抛弃了企业家的概念。相反, 马歇尔、科兹纳、奈特、利本斯坦、舒尔茨等经济学家都认为市场是非均衡的, 企业家有使市场趋于均衡的作用。对于企业家角色的资格问题, 各经济学家也各执己见, 如张维迎认为只有一定资本的人才有资格充当企业家, 资本是反应一个人经营才能的重要信息, 而熊比特则只从企业家的创新精神方面认定企业家资格, 甚至认为企业家具有一种凌驾于市场结构之上的“超人”的力量。不论如何, 对企业家的行为特征归纳起来有这样几方面, 即机会敏感性、创新性、承担风险和挑战不确定性。相对而言, 管理学中的企业管理者容易被人将之与“企业保管者”相联系。虽然如此, 企业管理者应该是一个较企业家更为宽泛的概念, 企业家包涵在企业管理者其中。我们将能以市场机会为驱动力, 战略性地果断决策, 有效进行企业组织与控制激励的企业高层经营管理人员确定为企业经营层范畴。一般而言, 经营层都是在企业支薪的, 同时, 享受以绩效为基础的报酬政策。如上所述, 企业经营层对企业效率起着决定性的作用, 因而, 是企业激励的主要对象。
(三) 操作层。
操作层指在企业计划范围内, 负责企业技术创新、生产服务等具体操作环节的所有人员。在具体企业生产经营过程中, 实际上就是除经营层以外的所有人员。这一群体数量多, 占企业人员比重大。现代企业生产组织正从传统的串行生产向并行的团队生产转变;从高度专业化分工向以单元独立与协作完成特定任务的形式转变。因此企业生产的方式变化了, 企业操作层的激励也面临新的挑战。另外, 在知识经济时代的今天, 企业技术创新是企业的生命线。而企业技术创新在企业内部往往是由企业技术人员完成的, 建立良好的企业技术创新激励机制, 能有效提高企业的核心竞争力。总之, 现代企业对敏捷制造、个性化服务的追求, 需要激发身处企业生产服务第一线的操作层每个个体的积极性与创造性。
在现实的经济活动中, 上述三个阶层已没有明显的分界线, 通过员工持股 (ESOP) 、经理层收购 (MBO) 等等途径, 企业经理或员工既可能属权益层又可属经营层或操作层。这种划分只是为了更清晰地分析运用于各阶层的激励制度与方法。
美国的IBM公司是世界上最大的计算机制造公司, 该公司为了激励科技人员的创新欲望, 促进创新成功的进程, 在公司内部采取了一系列的别出心裁的激励创新人员的制度。该制度规定:对有创新成功经历者, 不仅授予“IBM会员资格”, 而且对获有这种资格的人, 还给予提供5年的时间和必要的物质支持, 从而使其有足够的时间和资金进行创新活动。
它使创新者获取了实物形式的自主权, 这种自主权主要表现在: (1) 有选择自己所追求的设想的权利。一个人如果没有充分的时间和资金去追求自己的设想, 他就不能自由地选择怎样行动, 必须等待公司批准。 (2) 有犯错误的权利。没有自己的资金, 一个人就要为自己的错误向别人负责, 有了自己的资金, 他就只须向自己负责。 (3) 有把由成功带来的财富向未来投资的权利。 (4) 有通过自己的勤奋获得利益的权利。IBM公司采用这种奖励一举数得。它既使创新者追求成功的心理得到满足, 也是一种经济奖励, 它还可以以此留住人才, 并促使他们为公司的投资能得到偿还而更加努力地去进行新的创新。
二、制度安排与激励途径
根据经济学与管理学的激励理论研究成果, 企业整体有效激励可以通过:产权合约、组织设计以及各种报酬与补偿计划的制定等三种途径来实现。
(一) 产权合约。
由于产权合约是企业合约中的最高合约, 这一合约的受益人是受法律保护的企业终极所有者, 因此是最具激励效应的途径和手段。一般来说, 产权合约最重要的激励对象是企业投资者, 即权益层。这种激励是通过强调产权持有人对企业剩余的索取权和控制权而实现, 这正是产权经济学派所推崇的。在现代经济活动中, 产权合约正被广泛地运用于对企业经营层和操作层的激励。对这两个层面的激励是这样实现的:
1.产权不再以简单的现金或实物资本的投入数量来确定。人力资本的概念和理论使经营层和操作层凭借其技术、能力和经验等获得产权成为了可能。这种对企业经营层和操作层人力资本定价, 并赋予产权的过程就是一个有效激励的过程。当然在实际执行过程中, 有一些是直接授予, 更多的是运用现代企业激励设计的创新手段, 其根本目的是使企业经营与生产服务等人员能够持有企业产权, 达到“持恒产者, 有恒心”的目的。
2.产权合约被分解成剩余索取和剩余控制两个子合约。在这样两个子合约中, 企业产权被分割, 所有权与控制权相分离。在不改变产权归属的情况下, 通过合约的形式, 分配给企业经营层与操作层一定的剩余索取权与剩余控制权, 构成对经营层和操作层的激励。西方发达的市场经济国家在这方面的创新已极为丰富, 如虚拟股票计划 (Phantom Stock Plan) 、股票增值权 (Right of Stock Value Added) 、影子股票等都是在剩余索取方面以合约的形式, 在不改变产权结构的前提下比照产权激励模式设计的激励措施。还有许多以企业业绩为基础的剩余分享安排, 如业绩期权 (Performance Stock Option) 、经济增加值 (Economic Value Added, EVA) 等等。
美国加州北部“硅谷” (Silicon Valley) 地区有一个飞速发展的计算机公司即坦丁姆计算机公司 (Tandem Computers) 。该公司是詹姆士·特雷比格 (James Treybig) 1970年创建的, 1980年, 它每年的销售量已达到3亿多美元。1985年它的销售量已达到10亿美元以上。人们普遍认为, 坦丁姆公司的管理是很有特色、极为成功的。
坦丁姆公司地处加州“硅谷”高科技地区, 来自各方面的有力竞争相当激烈, 由于激烈的竞争环境使公司面临着生存与发展严峻的挑战。也由于詹姆士本人的管理天才和实践, 他创造了一套有效而独特的管理自己员工的方法。
他为员工创造了极为良好的工作环境。在公司总部设有专门的橄榄球场地、游泳池、图书阅览室, 还有供职工休息的花园和宁静的散步小道等。他规定每周五下午免费为员工提供啤酒。公司还经常定期举办各种酒会、宴会、员工生日庆祝会, 同时还举办由女工为裁判的男员工健美比赛等活动, 并通过这些活动倾听员工对公司的各种意见和建议;除此之外, 他还允许员工有自行选择机动灵活的工作时间和自由。
詹姆士很注意利用经济因素来激励员工, 他定期地在员工中拍卖本公司的股票, 目前, 几乎公司的每个员工都拥有公司的股票。这样就大大地激发了大家为公司努力工作的热情。
詹姆士还要求每个员工都要制订出一个具体的了解公司、学会和掌握公司内部各种工作的计划, 以及自己期望能得到的培训和进修、发展的五年战略计划。这样, 每个员工都可逐渐了解公司、结合培训和进修学会和掌握公司及本行业中先进的科学技术。为此, 大家对公司都有强烈的感情和责任心, 平时用不着别人来监督就能自觉地把工作搞好, 就自觉地关心公司的利益和发展前途。因为公司的绝大多数员工都拥有公司的股票, 所以大家对公司的利益及其成功都极为关心。
(二) 组织设计。
相对于产权激励而言, 组织激励是一种内部激励。其主要对象是经营层和操作层。一般可以从组织制度、组织结构和生产组织模式几个方面进行组织激励的设计。由于企业组织制度在各国公司法中或企业章程中都有较明确的规定, 其可以弹性设计的余地小;现在最具激励意义的组织制度研究是关于“分享制”的讨论, 分享制是指在不改变产权结构的基础上, 通过组织制度的安排, 让不包括企业投资人在内的企业相关人员享有参与企业剩余分配的权力, 从而达到激励企业经营者和劳动者的目的。
生产组织模式基于激励目标的创新。生产组织的激励创新最主要的方面, 是从过去传统串行的生产方式向并行团队生产方式转变。传统流水线式的生产组织模式使生产效率大幅度地提升, 降低了生产成本, 提高了企业的竞争能力, 表现出极大的优越性。这种生产延续了一个多世纪, 其缺陷也逐渐显露出来:第一, 这种生产组织方式假定生产过程中的工人是无知的, 工人如同机器一样只能听任摆布, 地位极其低下。亨利·福特就曾说过:“我要的只两只手”, 完全把工人当作工具, 置工人感受于不顾。从根本上限制了工人在生产过程中的积极性、主动性和创造力的发挥;第二, 这种生产组织模式由于追求的是产品、成本, 因而, 过分地强调分工精细化和专业化, 每个人仅仅熟悉自己狭窄专业范围内的知识, 对于其他人或其他生产环节的工作一无所知, 长此以往, 养成了生产、管理人员的封闭、狭隘、片面的本位观念, 不利于培养良好的企业文化, 激励整体企业员工。第三, 这种生产组织模式把人看作经济人, 认为人的一切动机都是为了谋求经济利益, 人都是唯利是图的, 因而必须对生产工人采取强有力的控制和监督, 不利于建立有效的员工激励机制。总之, 浓厚的雇佣文化和等级制度人为地设置起人与人之间的不平等关系和劳资对立情绪, 不能适应现代信息时代和知识经济社会生产组织的要求。团队生产组织又被称为“并行生产组织模式”, 是应信息技术、新制造技术和生产方式的发展而产生的。团队生产的概念经历了三个阶段, 在泰罗的科学管理和亨利·福特流水装配线生产观念中, 注重的是提高个人技能, 团队只是一组具备同样技术的人, 共同完成一个部门的工作任务, 其作用是指导和协调该专业范围内的技术工作。团队演进的第二阶段开始导入不同专业技术或功能的人于同一团队中, 等同于工具箱的概念, 其中的每一件工具的用途不同, 经搭配起来则可以完成一定的工作, 尤其配合同步工程的事实, 这种团队或专家组发挥了极大的效能。第三阶段, 在戴明与朱蓝等质量管理大师的全面质量管理 (TOM) 观念的引导下, 团队观念又融入了顾客的需求, 强调一切以客为尊。团队不仅要跨功能部门建立, 还要因顾客的需求变化而改变。在这些观念的引导下, 企业生产、经营管理的基本元素由过去的个人、部门变成为团队, 一些公司企业纷纷建立以顾客为核心, 以作业活动为基础, 以生产流程为中心, 以自主管理为准则, 以利益共享为动力的团队生产组织模式。这种模式既顺应了时代的要求, 又有效地调动了员工的工作积极性。团队生产组织要求每个队员都具有共同的基本技能, 共同的目标, 强烈的进取精神与合作意识, 又拥有必要的决策能力和调控能力, 从而有效地增强了企业生产组织的柔性, 降低组织的脆弱性, 减少了组织对个别专业人才的依赖性。
组织激励的最大特点, 一是其更加能结合各行业、企业自身的特点, 灵活自主地进行一种规范具体又具制度意义的激励安排。二是在产权不明晰 (如以中国为代表的一些转型国家) 的企业, 或国有、集体以及非上市等企业内, 仍能通过组织的设计进行清晰的权与利的调节和分配, 从而起到良好的激励效果。
(三) 补偿计划。
补偿计划是根据管理学特别是管理行为学理论的要求, 针对企业内部人员是“社会人”的基本假设, 提出在正常薪资以外进行对企业人员全面补偿的措施, 其基本依据是补偿理论。该理论是在综合各种管理激励理论的基础上, 侧重研究如何将各激励因素通过一定的途径得以实现, 并在纵向横向进行丰富和发展。补偿理论的基本思想是, 对雇员为企业所作的贡献给予回报;对员工过去的学历、技能、经验等给予补偿;对员工及其家庭未来的生活、学习、发展等进行保障。
补偿制度从两个大的方面进行设计, 即经济与非经济补偿。经济补偿又分为直接补偿和间接补偿。直接经济补偿指个人获得的工资、薪水、佣金及奖金和其他可变现的资本权益 (如股票) 等。间接经济补偿是指所有直接经济补偿以外的各种补偿, 如保险计划:人身、健康、医疗、意外灾害等;社会援助计划:退休计划、社会保障、伤病补助、教育补助、员工服务等。非经济补偿指和工作有关的激励因素。它包括工作和工作环境两个大的方面内容。如工作方面:有趣、挑战性、责任感、褒奖、成就感与发展机会等;工作环境方面:合理的政策、称职的管理、意气相投的同事、社会地位的标志、舒适的工作条件、弹性时间工作制、缩减的周工作时数、共担工作、自助式报酬等。为保持企业补偿计划的竞争性, 企业必须充分考虑企业员工的特点, 针对员工工作的理由与需求, 制定恰当的一揽子补偿计划。经济补偿因为其直接、可观察和具有强的现实性而始终受到企业雇员的关注, 是最重要的补偿。经济补偿既和企业组织有关, 又和社会劳动力市场有关, 还根据工作性质和个人条件不同而呈现差异。目前, 在经济补偿计划中, 以业绩为前提的奖金与提成被当前最为广泛地运用。
除了上述各激励途径和方法之外, 企业文化也是不可或缺的激励因素。最近国内经济学界在讨论激励问题时流行分析“分粥制度”。这个典故讲的是有一个数人组成的小团体, 他们每个人都是平等的, 但同时又是自私的, 他们每天都要面对在没有计量工具的状况下分食一锅粥。为了能公平分食, 他们设计诸多制度如:指定一名专业分粥的人;一人分粥一人监督;轮流值日分粥;对于分粥, 每人均有一票否决权;成立一个分粥委员会等。经反复实践后, 大家发现这些制度或者成本太高, 或者效果不好。最简单且低成本的制度是调整取粥的顺序安排, 即只要让分粥人最后取粥, 就可促使分粥公平。这是个典型的“经济人”或“自私人”假设条件下的制度安排。而如果在一个具有互助友爱、团队合作精神为企业文化的企业内, 这一切都是多余的。因此, 企业文化是其他激励制度与措施的大环境与背景, 它涵盖企业管理的全过程和企业的各个层面。
参考文献
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企业的激励机制分析 篇8
关键词：激励机制,优化,绩效管理
1提高管理者的综合管理水平
(1) 自我学习的能力。
随着现代企业制度的不断发展, 企业员工的文化层次结构越来越高端化, 员工的个人需求也发生了重大变化, 领导者应当根据员工特点实施不同的管理方式, 过去“一刀切”的管理模式已经远远不能适应现代员工职业发展的需要。因此, 领导者本身就应当有很好的自我学习能力, 不断学习先进的管理理念和知识, 将它们运用于工作实践中, 并根据在实践中遇到的问题继续寻找更有效的管理方法和模式, 逐渐形成自身特色、适合本企业发展的管理模式。
(2) 管理沟通能力。
作为企业的管理者, 同上下属之间进行有效沟通, 寻找员工遇到的问题和瓶颈, 敏锐感觉到员工的情绪变化, 将问题解决在最初的萌芽状态, 才能带给企业最小的损失。同时, 由于经济全球化的发展, 企业遍布全球、全国各地, 不同地区、民族、文化的员工在价值取向、行为方式上存在着巨大的差异。有效沟通是消除多元化差异, 整合信息、解决问题的必备工具。这就要求我们领导者能够在学习和实践中不断摸索和总结经验, 最终达到有效沟通的最高境界。
(3) 变革和创新能力。
企业领导者应当具有不断变革时期和创新的能力, 不仅是在企业危及的时候, 在企业发展稳定更需要领导者具备这样的能力和魄力。变革是敢于对当前企业中出现的问题, 但是又形成常规的现象说“不”, 有效管理企业, 追求企业价值和社会价值的最大化。创新是要求领导人学会创造性思维, 不断创造新价值的能力。创造型领导者会带领企业不断发现新的机遇, 成为行业标准的制定者和领跑者。
2建立科学公正的绩效管理体系
绩效管理是企业有效组织员工提高组织效率的体系, 它通过对员工绩效的管理, 最终达到改善组织绩效的目的。绩效考核的目的不在于如何约束员工, 而应是更多地激励员工, 实现员工与企业的共赢。现在很多企业都在进行绩效管理, 但是大多数企业都将注意力关注在绩效考评上, 忽略了绩效的激励作用。科学的绩效管理体系应包含绩效目标、管理绩效、绩效考评、绩效奖励四个方面。
(1) 绩效目标。
个人绩效目标应当是企业宏伟组织目标分解细化。只有这样, 个人绩效目标的实现才能达到企业宏伟目标的实现。因此, 我们在制定个人绩效目标时应当注意:首先, 个人目标的确定应充分考虑组织的战略目标和自己所在岗位的职责和要求。否则, 个人目标的实现对于企业来说毫无意义。再者, 在设定个人绩效目标的时候, 我们也要充分考虑到员工需要, 关注员工的个人的职业目标与企业发展目标是否相一致。当员工的个人目标与企业目标不能保持一致时, 就会大大挫败员工的积极性和创造性, 员工很难达到企业的目标要求, 这样的绩效也就失去了意义。第三, 制定的个人绩效目标可量化。当绩效目标不能量化, 绩效考评就成为一纸空谈。
(2) 管理绩效。
管理绩效是绩效管理中的一个非常重要的环节, 它是保障员工在规定时间内高质量完成个人绩效目标的关键, 但是在实践的管理工作中往往被忽视, 很多管理者认为自己的职责只是设定目标, 让员工去实现。而管理绩效的目的是如何帮助员工实现他们的绩效目标。
(3) 绩效考评。
绩效考评的目的是为了更好地激励员工对前一段工作成绩的劳动付出, 而不在于惩罚员工, 虽然在绩效考评结果中也要体现惩罚措施, 但是这不是考评的关键, 不要将考评表设定成为惩罚表。
(4) 绩效奖励。
当员工有效完成绩效目标时, 企业就应当对员工进行绩效奖励, 奖励不仅仅限于金钱报酬, 管理者应当更多的考虑内在报酬的激励作用。但是奖励是否能够达到激励的效果, 管理者应当充分考虑员工的需要结构和员工付出劳动的艰辛程度与奖励之间对等。给予员工想要的奖励才是真正的奖励, 这对管理者提出了很高的要求, 管理者要非常清晰地了解自己下属的员工真正想要的是什么, 在完成什么样的情况下给予什么样的奖励。
3提高企业激励机制效果的措施
(1) 研究员工需要, 按需激励。
由于员工的需求各式各样, 不同的激励措施对于不同的人员有不同的激励效果。针对员工需要采取制定激励措施, 是提升员工满意度的合理、有效方式。但是员工的需要结构是有一定的规律, 我们在对以往研究的过程中也学习了很多的关于需要结构的理论, 再加上同岗位类型员工在需要结构上有很多相似之处, 为了便于企业能够有效执行按需激励的原则, 我们对同岗位员工进行分析, 找出他们共同的需要结构, 提出相应的激励方案, 注重最终对员工的激励效果。
(2) 内在薪酬和外在薪酬相结合。
外在薪酬就是我们传统意义上的薪酬概念, 主要是指金钱报酬, 但是由于企业间竞争的加大, 企业可支付的具有竞争力的薪酬的能力逐渐降低。一方面, 企业希望减少企业成本, 降低薪酬标准。另一方面, 员工希望劳动能够得到更高的评判标准, 拿到更高的报酬。内在薪酬理论的出现很好解决了企业与员工之间的矛盾。企业可以用内在薪酬作为评判员工劳动付出的回报, 进而全面提升员工的全面薪酬满意度水平, 同时, 内在薪酬的内涵更加注重员工的职业发展, 更能满足员工的多方面职业发展需要。
(3) 保证激励机制的公开、公平、公正。
公正是影响薪酬满意度的重要因素, 当个人在同行业、企业内部或个人劳动付出上感受到不公平时, 会产生极大的不满意感, 甚至会直接导致员工的离职。公开、公平是保证公正的基础, 只有做到程序上公开、公平, 才能做到真正意义上的公正。在进行激励措施的实施过程中要保证信息的公开, 激励与付出的公正, 才能让员工感到公平, 员工的全面薪酬满意度才会全面提升。
(4) 规范、持续、可调整。
激励是一项持续的工作, 短期行为往往难以达到预期的激励效果。因此, 为了便于管理者持续、有效地进行激励, 建立一套完善的激励体制是非常重要的。当然, 这套机制不是一成不变的, 它需要根据员工需要的不断变化而进行不断的调整。
参考文献
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企业员工激励机制研究 篇9
一、激励机制概念
笔者认为, 激励机制主要指通过设计一套行之有效且较为实用的制度以具体反映激励主客体相互作用的形式。
激励机制在企业经营管理过程中的应用是指对员工工作积极性的激发, 从而使其尽最大努力充分发挥主观能动性和创造力去完成工作任务, 从而实现组织目标和各人自胜能力的双向提高和满足。
二、企业员工激励机制现状
1. 管理人员激励意识欠缺。
当今的很多企业, 一般认为员工激励就是金钱和福利待遇等物质因素。但缺乏对于员工激励机制精神层面的保障和提高。事实上, 如今的社会, 仅有少数人仅是为金钱在工作, 多数员工需要更多非物质即精神层面的东西。这也是当前多数公司管理者忽略的问题, 恰也是当前企业发展的众多瓶颈之一。
2. 薪酬制度不合理。
在当今社会, 员工的薪酬和福利待遇是与员工自身职务、职称等紧密相连的。然而, 事实上, 在我国现有的薪酬体系中, 有太多因素是自身职务和职称无法体现的, 这也是员工激励机制存在的众多误区之一。在工作中, 很多时候员工仅能凭借职务晋升等才能增加薪酬, 但这恰恰也是阻碍员工积极性发挥的重要影响因素。
3. 激励方法缺乏针对性。
需要是指人在生存与发展的过程中形成的对某种事物的需求。需要并不是一成不变的, 它根据人的年龄、岗位、性格、性别等的不同, 产生的结果也不同。在当前, 很多企业不去认真了解员工的差异需求, 继续搞一刀切、大锅饭等, 不仅无法满足员工需要, 也是自身发展屡屡收到制约。
4. 不重视企业文化的激励。
企业文化激励是企业激励机制的重要层面, 它直接反映一个企业的人文环境。在当今社会, 企业不单是一个经济组织, 同时也是一个社会组织。企业与员工之间也逐渐由单纯的经济利益关系发展为具有情感归属的社会关系, 这也是一个优秀企业必须要重视和坚持的重要激励方法。
三、企业员工激励机制的完善
1. 转变管理者激励观念。
沟通能力。在当今社会, 企业管理者必须要具备良好的沟通能力, 管理者也正可以借此获知自己沟通能力的强弱和改进方向。
协调能力。在当今社会, 企业管理者必须要具备良好的协调能力, 并善于抓住时机, 及时解决, 建立健全疏通、宣泄的管道。规划与统整能力。在当今社会, 企业管理者必须要具备良好的规划与统整能力, 着眼于制定长期计划, 同时有效利用人才智慧和现有资源。
决策与执行能力。在当今社会, 企业管理者必须要具备良好的决策与执行能力, 管理者仍要不断培养决断能力, 为企业的发展注入灵活资源。
统驭能力。在当今社会, 企业管理者必须要具备良好的统驭能力, 管理者要有构建团队的能力和信息, 从而进一步为建设企业提供支撑。但无论如何, 赢得员工信任将是前提条件。
2. 完善企业薪酬制度。
一是用宽带薪酬, 创新薪酬理念。宽带薪酬设计, 逐渐将原来企业中纷繁复杂的薪酬等级体系采取合并、扩大薪酬体系对应跨度范围等形式, 从而逐步形成创新型薪酬管理系统。
二是用动态薪酬, 创新薪酬战略。在动态薪酬中, 企业薪酬的总量以及企业员工实际工资薪酬是核心和关键。同时动态薪酬要求市场经济、业绩贡献和能力发展是薪酬发放的重要依据和主要条件。
3. 采用针对性激励方法。
激励方式并不是一成不变的, 它根据人的年龄、岗位、性格、性别等的不同, 产生的结果也不同, 这也是调动人们积极性的重要途径。
一是采取不同的激励奖惩方式。企业管理者要善于运用差异化方式, 利用人与人之间的不同不要, 设计不同的激励方式, 以进一步提高激励效果。
二是要增强激励方式多样性。在如今, 市场经济发展的浪潮下, 职工心理上的影响更加依赖于激励方式的多样性, 更加要求依据员工个人差异和团队气氛, 制定符合大多数员工需要的激励方式。
三是企业管理者要善于把物质激励和精神激励有机的结合起来, 使员工更加紧密地团结在企业之间, 从而进一步促使企业的不断发展壮大。
4. 提升企业文化的激励作用。
企业文化是对企业员工精神层面的深层次的影响。企业要切实加强文化建设, 善于结合各个部门的工作特色和工作特点, 实事求是, 切合实际的建设一个适合本企业员工的企业文化。从而进一步提高员工工作的积极性和主动性, 增强员工对企业的凝聚力和认同感, 深入挖掘员工个人的工作潜能。建设符合企业实际的企业文虎, 将有利于进一步提升员工的文化认同及强烈的归属感, 为企业发展提供良好的促进作用。
当今社会的发展, 使人力资源的竞争逐渐成为竞争的重要方面。这也就要求企业必须拥有一套行之有效的员工激励机制, 从而把员工紧密的与企业的发展结合起来, 把不断激发员工去努力地创造和革新, 不断推动企业的发展。
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浅议企业激励机制 篇10
展自主性的机会;发展组织共同愿景;发展并维持组织成员之间的依赖、开放的沟通等。
3.公共部门人力资源发展的重视和强调
面对知识经济和信息社会的到来, 面对新知识和新技术的挑战, 越来越多的组织认识到公共部门人力资源发展, 即通过持续的学习以改变公务员和公共管理者的态度、行为和技能的重要性。更为重要的是由于今天公共组织管理者和公务员面临的是一个快速变迁的社会, 过去被动式的学习已经无法适应时代的要求, 具备新的学习能力是公共部门人力资源发展的核心。未来学家约翰奈斯比特等人亦认为, 未来组织的人力资源发展将强调学习如何学习, 学习如何思考, 学习如何创造, 并向终身学习发展。
4.公共部门人力资源管理的电子化
信息和网络技术在公务员管理中的应用已成为一个显著的特征, 人力资源管理的电子化和网络化, 可以增加效率, 节约成本;有利于人力资源战略和政策制定;有利于加强人员之间的沟通与联系;有利于实现参与管理。未来主要的发展包括:电子人事政策法规和电子人力资源资料库;电子招聘;电子福利支付;电子动态管理等。
5.政府人力精简与小而能的政府
政府组织规模的庞大, 乃是过去时代各国政府的一个普遍现象, 究其原因在于政府功能的扩张、社会的发达、政务的增繁以及政府自身的内在扩张。而政府之扩张反过来导致赤字、绩效低下、成本扩张。所以, 从1990年以后, 各国之文官改革, 莫不把人力精简和紧缩管理作为主要措施。中国中央政府亦精简了30%的公务员。随着“小政府”观念的深入人心, 人力精简继续成为公共部门人力资源管理的一个基本趋势。
6.绩效管理的强调与重视
如果公共组织摆脱不了目的取向色彩, 那么绩效侧身于种种目的当中, 便不免成为最受关注的课题。事实上, 组织的成功与否, 视人力资源有效运用的有效程度而定。如今, 无论公、私组织, 绩效管理成为一个最热门的话题。绩效管理意味着组织管理者为公务员规划责任及目标, 以使他们的能力获得最大的发挥;并通过绩效考评, 以此作为公务员奖惩的依据。
7.公务伦理责任的强调和重视
近年来, 越来越多的公职人员的不道德行为 (如腐败) 导致了政府威信的下降, 导致了公民对政府官员产生“信任赤字”, 严重影响到了政府的合法性问题。我国目前虽然还没有关于公务员伦理的法律法规, 维持公务员的职业伦理还主要停留在靠党纪和说服教育的层面, 但随着“以德治国”观念的逐步深入, 公务员的职业伦理总是会越来越受人们重视。可以肯定, 如何维持公务员伦理的生活及行为, 是今后我国公共部门人力资源管理的最大挑战之一。
参考文献:
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蒋晓燕杨宇辉杨雨峰河南省石油勘探局
一、前言
现代企业将员工划为人力资源的一部分, 是企业的战略性资源, 而激励是人力资源开发的重要手段。美国哈佛大学教授威廉·詹姆士对激励的研究发现表明, 在对员工未进行激励情况下, 人的潜能只能发挥出20%~30%, 而在进行科学有效的激励机制后, 人的潜能可发挥80%~90%, 其中的潜能差距是激励的作用所致。激励作为心理学术语, 指的是激发人的行为的心理过程。用于国有企业管理, 是指运用各种有效的方法激发员工的工作动机、积极性和创造性。企业实行激励机制的目的是使员工在完成工作任务、实现组织目标的同时满足自身的各类需求, 并使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。科学有效的激励机制有利于鼓舞员工士气、有利于员工素质的提高, 进而推动企业向前发展。因此, 如何建立和运用激励机制是国有企业管理的一个重要课题。
二、国有企业激励机制存在的问题
在我国国有企业中, 现行的激励方式和手段比较单一, 主要依赖于以下三种:第一种是物质报酬。指固定的工资 (或年薪) 、奖金、各种福利等。第二种是是职位的升迁。利用行政职位的变动, 激励经营者的经营行为。第三种是精神激励。授予各种荣誉, 奖励工作先进者等。这些激励机制存在以下几方面问题:
1. 物质激励平均主义现象严重
工资、奖金的发放论资排辈, 容易挫伤绩效突出员工的积极性, 对得过且过、业绩一般者反而是一种保护。
2. 荣誉激励缺乏权威性
一些荣誉的评定没有严格的程序和标准, 评定的对象有“轮流坐庄”现象, 精神激励的作用在逐渐减弱。
3. 职位升迁有效用递减规律
一些干部职位升迁后, 工作干劲大、热情高、业绩也突出, 但是过了一段时间, 就会慢慢随波逐流, 消沉下去, 有的甚至成了腐败分子。
4. 是激励的短期行为较多
培养员工对企业的高度的、持久的归属感与忠诚心的手段比较少。
三、建立系统科学的激励机制
根据西方的激励理论, 人的需求是多层次、全方面的, 只有尽力满足人的各种需求, 才能将各层次的员工的积极性充分发挥出来。因此, 要想调动国有企业员工的最大能量, 发挥其最大潜能, 建立系统的科学的激励机制是关键。
1. 物质激励要和精神激励相结合
物质激励就是以满足人的物质需要出发, 通过物质刺激的手段, 鼓励员工工作, 激发员工的工作动力。物质激励多以加薪、减薪、奖金、罚款等形式出现, 它对强化按劳取酬的分配原则和调动员工的劳动热情有很大的作用。精神激励就是从满足人的精神需要出发, 对人的心理施加必要的影响, 从而产生激发力, 影响人的行为。精神激励多以表扬、批评、记功、处分等形式出现, 它有着激发作用大、持续时间长等特点。
物质需要是人类的第一需要, 也是目前我国企业内部使用得非常普遍的一种激励模式。但是企业单用物质激励不一定能起作用, 必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。
2. 正激励和负激励相结合
正激励就是当一个人的行为符合社会的需要时, 通过奖赏、鼓励以达到持续和发扬这种行为的目的。负激励就是当一个人的行为不符合社会的需要时, 通过制裁、惩罚的方式来抑制这种行为, 以达到减少或消除这种行为的目的。正激励与负激励作为激励的两种不同类型, 目的都是要对人的行为进行强化, 不同之处在于二者的取向相反。正激励是对行为的肯定, 起推动、强化的作用;负激励是对行为的否定, 起抑制作用。
3. 建立多跑道、多层次的激励机制
多层次激励机制的实施是企业成功的一个秘方激励机制是一个永远开放的系统, 要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在在不同时期有不同的激励机制, 在注重培养员工集体主义精神和物质生活基本满足的同时;给员工提供更多可发展的空间和利益。例如根据企业发展的特点, 让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多, 这样就使他们能安心现有的工作, 而不是煞费苦心往领导岗位上发展, 他们也不再认为只有做官才能体现价值, 因为做一名成功的设计员和销售员一样可以体现出自己的价值, 这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去, 从而创造出最大的工作效益和业绩。只有一条激励跑道一定会拥挤不堪, 一定要建立多条激励跑道, 这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么, 分清那些是合理的和不合理的;那些是主要的和次要的;那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的, 总之联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合, 从而达到激励手段和效果的一致性。
4. 充分考虑员工的个体差异, 实行差别激励
激励的目的是为了提高员工工作的积极性, 那么影响工作积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境, 而且这些因素对于不同企业所产生影响的排序也不同。企业要根据不同的类型和特点制定激励制度。
5. 规范企业家的行为
企业家的行为对激励制度的成败至关重要, 首先是企业家要做到自身廉洁, 不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响;其次是要做到公正不偏, 不任人惟亲, 用人是企业作气的风向标, 用人标准是企业文化得到形成和强化的有力保证;要经常与员工进行沟通, 尊重支持下属, 对员工所做出的成绩要尽量表扬, 在企业中建立以人为本的管理思想, 为员工创造良好的工作环境, 最后是企业家要为员工做出榜样, 即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识, 培养下属对自己的尊敬, 从而增加企业的凝聚力。最近国家出台对企业家的年薪制奖励规定就是要充分调动企业家工作的积极性, 它既可以加强企业廉政建设, 又能进一步推动企业激励机制建设。
四、运用激励机制必须遵循的基本原则
1. 激励机制度渐增的原则
激励渐增的原则是指无论是奖励还是惩罚, 其份量都要逐步增加, 以增加激励效应的持久性。
2. 情境要适当
由于员工个性差异的客观性, 各人对受奖励和惩罚的时间、方式和环境要求都不一样。并且, 由于受奖励和惩罚的原因各不一样, 个人对情境的要求也不一样。因此, 组织在实施激励措施时要因人、因时、因地、因事制宜, 选择适当的机会和环境。
具体说来, 情境由五个方面的因素组成一是来自员工方面的, 如他的性格特征、情绪状态、所要求的奖惩方式等;二是来自管理者方面的, 包括实施奖惩时所持的态度、艺术和技巧等;三是实施奖惩的时机, 其时机要选在最能对激励对象起作用的那一时刻;四是实施奖惩的地点, 即要选在对激励对象起有效作用的地点;五是事件本身的性质, 即因为什么要受到奖惩。五个方面因素的有机结合才能起到最佳的激励作用。
3. 激励机制公平的原则
在激励制度制定时要广泛征求员工意见, 充分体现公开、公平、公正的原则。美国心理学家亚当斯指出一个人对他们所得的报酬是否满意不是只看其绝对值大小, 而且要进行社会比较或历史比较, 看相对值的大小。激励机制的实施必须做到按贡献大小进行奖罚, 不搞平均主义, 平均分配的激励等于无激励;对取得相同贡献的员工按统一标准奖罚, 不偏不倚, 一视同仁。
激励公平原则具体包括:第一, 机会均等, 即所有员工在获得或争取奖酬资源方面, 机会要均等;让所有员工处在同一起跑线, 具备同样的工作条件, 使用同一考核标准。第二。奖惩的程度要与员工的功过相一致, 奖惩的原因必须是相关事件的结果, 并且不能以功掩过。第三, 激励措施实施的过程要公正, 即要做到过程的公开化和民主化。
总之, 在现代企业中, 人已经成为了最为重要的因素。企业是否成功的对员工及经营者实施了现代激励机制, 是否充分发挥了人的积极性, 是直接决定其未来的市场竞争地位的。因此, 企业在遵循一定的原理基础上, 积极实施现代企业激励机制, 并且不断地完善企业的各项配套机制, 才可能在未来的全球化市场中占有一席之地。激励机制的建立及实施是一种艺术。国有企业只有根据自身特点和实际, 建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的激励体系, 遵循激励机制的原则, 运用科学的手段综合地对员工进行激励, 才能有效地调动员工的积极性和创造力。国有企业只有在充分调动员工积极性和创造力的前提下, 才能实现自身的目标, 使国有企业在激烈的市场竞争稳步发展。
摘要：任何一个社会或组织都需要激励, 也自觉或不自觉地采用某种激励手段。在计划经济下, 企业效率低下不是没有激励机制, 而是所用的激励机制不完善、激励手段不适当。随着市场经济的不断发展, 国有企业如何建立科学的激励机制, 真正调动员工的工作热情, 提高员工的工作积极性, 提升企业的竞争力, 是摆在每一个国企经营者面前的重要课题。
浅析企业员工的激励机制 篇11
摘 要：员工激励机制，也称员工激励制度，是通过一套理性化的制度来反映员工与企业相互作用的体现。员工激励是一项系统性综合性的工作，需要企业建立科学完善的员工激励机制，针对企业自身实际灵活运用各种激励手段和方法，制定各种激励措施和规章制度，从而持续激发员工为企业发展做出贡献。
关键词：员工激励；激励机制
人力资源是企业最重要的资源，企业要想在激烈的市场竞争中占有一席之地，关键在于吸引优秀的人才进入企业为我所用，同时必须对进入企业的人才实施科学合理的激励才能实现企业利益和员工利益的双赢。
一、企业员工激励机制存在的主要问题
1.1激励机制执行力度不够
首先，企业管理层尤其是中低层的管理人员对人力资源管理的认识不够，没有真正树立人力资源管理和开发的观念，这也从一个层面反应出企业对管理人员的培训不够重视，中低层的管理人员缺乏足够的专业素养。很多管理人员认为人力资源管理就是在员工出勤、奖励、工资分配等方面加以限制和管理，而在激发员工积极性、主动性和创造性等方面认识不到位，工作不扎实，配套的培训、激励措施不及时，绩效考核的作用不能有效发挥。
1.2 绩效考核流于形式
企业目前在绩效考核上重视不够，绩效考核往往流于形式，没有将绩效考核的相关规定落在实处，切实发挥绩效考核在员工激励机制中的基础作用。在绩效考核结果的运用上存在问题。企业没有将考核结果作为员工“奖金分配、薪酬调整、职位晋升、岗位调动”等的重要参考，使员工对绩效考核缺乏信任感，从而也不能发挥绩效考核的重要激励作用，影响了员工工作积极性。
1.3 薪酬激励水平不高，激励形式过于单一
激励形式过于单一也是企业必须面对和解决的问题。从激励的形式和方式来看，员工激励一般包括物质激励和精神激励两个方面。企业在不同的企业发展阶段，要有适合本企业自身情况和员工需求的激励方式。马斯洛的需求层次理论指出人的需要层次是从低到高发展的，但低层次的需要（生理和安全需要等）得到满足时人们就会追求高层次（尊重和自我实现等）的需要。换句话说，物质激励是基础，精神激励是根本，在两者结合的基础上，逐步过渡到以精神激励为主。
1.4 不重视企业文化的激励作用
企业文化激励是精神激励的重要内容，充分体现了企业的人文环境和对员工成长的关怀与重视。在现代社会中企业既是一个经济组织，也是一个社会组织。企业与员工不仅仅只是单纯的经济利益关系，还存在情感归属的的社会关系。一个优秀的企业应该高度重视企业文化的激励作用。
2、企业员工激励机制相关问题对策分析
2.1提高激励机制执行力度
针对企业中低层的管理对现有激励制度的执行力度不够，关键是要加强中低层管理者的人力资源管理的培训，使其尽快树立人力资源管理和开发的意识。建立企业人力资源管理问责机制，促使员工激励机制的有关措施全面落实执行，执行不力的有关责任人要进行企业内部问责处理。再次，对企业员工激励制度要加强宣传教育，使企业职工准确了解企业的激励制度。最后，对现有管理队伍进行全面的考察评估，对明显不胜任不称职的人员进行职位调整。
2.2严格执行绩效考核制度
要将绩效考核作为一种重要的激励手段加以运用，绩效考核是达成激励目标 的驱动器，它有助于激发员工的积极性和创造性，促使员工快速成长。在绩效考核中要以员工的客观业绩为基础，坚持差异化原则，严格遵照绩效考核的操作流程。包括以下方面：首先，强调绩效考核的重要性。其次，以绩效为中心，建立有效的业绩指导、业绩评价和业绩辅导改进体系。最后，针对绩效考核和激励机制的实施效果应当定期进行员工满意度调查，形成完整的激励机制效果反馈机制，吸取员工的合理意见和建议，改进管理中的不足之处。
2.3进行薪酬制度改革，综合运用多种激励方式
通过在公司内部建立科学的薪酬分配制度，彻底打破平均主义及个人资历、身份等传统的分配机制，完全按照职位、能力、业绩贡献获取报酬，以激励员工努力工作，并让其树立“工资不是靠公司给，也不是靠领导给，而是靠自己挣”的分配观念，使公司形成与市场接轨的内外公平的价值分配体系。包括：1.建立竞争的用工机制。2.建立市场化的薪酬体系。3.优化薪酬结构。
2.4增强企业文化的激励作用
企业文化像一根纽带和灵魂，把职工和企业的追求紧紧凝聚在一起，使每个员工产生归属感和荣誉感。企业文化的这种凝聚作用，能最大限度地激发员工的积极性和创造性。企业文化建设应该坚持“以人为本”，充分体现企业对员工的人文关怀，同时也要将企业文化建设作为企业形象包装和塑造的重要举措。企业文化的基础是员工们共同的价值观，如果没有共同的价值观，就无法作出决策或难于在决策上达成一致：而在具有强大公司文化的公司中，员工无须被告之如何去做，他们自己便能自觉去行动。
参考文献：
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[3] 徐丽.探讨企业员工激励方法开掘企业人力资源的潜能[J].环渤海经济瞭 望，2007(10)
企业激励机制的探讨 篇12
一、建立公平合理激励机制的必要性
激励对于企业经营至关重要。员工的能力和天赋并不能直接决定其对企业的价值, 其能力和天赋的发挥在很大程度上取决于动机水平的高低。无论一个企业拥有多少技术、设备, 除非由被激励起工作动机的员工所掌握, 否则这些资源不可能被付诸使用。所以说“管理深处是激励”。哈佛大学的詹姆斯教授在对激励问题进行了专题性研究后提出:如果没有激励, 一个人的能力仅能发挥20%～30%, 如果加以激励, 则可发挥到80%～90%。可见, 激励对职工能力的发挥有多大的促进作用, 通过建立公平合理激励机制可以充分挖掘人的潜能为企业和社会多作贡献。
二、构建合理的激励模式
要使企业朝气蓬勃、充满活力, 要使职员永葆青春、尽心尽力, 构建整体的激励框架就显得尤为重要。企业的整体激励框架大致可分为三个层面:权益层;经营管理层;基层员工。构建激励机制的基本原则是:在定编定岗的前提下, 针对不同阶层、不同部门、不同个人采用不同的激励措施。
(一) 权益层激励。
权益层指通过对企业投资 (包括人力资本投资与非人力资本投资) , 并以法定途径获得企业所有权的整个群体。在通常情况下, 权益层就是指企业股权的持有人, 即所谓的股东。对这一阶层激励的目的是保持其对企业投资的兴趣, 并积极参与企业的治理与监督。对此一阶层最好的激励方式就是通过高效经营让股东获得稳定而可观的分红, 并创建一支能征善战的企业团队, 从而让他们看到企业发展的远景。
(二) 经营管理层激励。
经营管理层指在企业中从事决策、计划、组织、协调与控制等职能的群体。企业经营管理层对企业效率起着决定性的作用, 因而也是企业激励的主要对象。
1. 竞争上岗与末位淘汰计划。
一是主要针对中、基层管理人员, 采用公开选拔的方式来竞争上岗, 做到能者上、平者让、庸者下。二是通过每年一次的总评会, 淘汰排名最末1位, 做到庸者下。
2. 目标管理计划。
在工作目标制订相对合理的前提下, 经营管理者的绩效工资与工作目标挂构:达成目标, 绩效工资全拿;超越目标, 加发超额奖金;未达成目标, 视情况按比例扣除。
3. 利润分享计划。
利润分享计划是一种运用广泛的奖金支付方法。我们的利润分享计划面对的是经营管理层的所有成员, 具体做法是在企业的税前利润中提取一小部分放在一个基金 (假定叫董事长奖励基金) 中, 依据每位经营管理者的基本薪资进行分配。利润分享计划通常一年实施一次。
4. 股份让赠计划。
针对服务满一定年限 (比如2年以上) , 且对公司有突出贡献者, 可以考虑实施股份让赠计划。此股份让赠的受益者仅限于服务本公司时方可享有相关权益。
5. 实行公开透明具竞争力的薪酬政策。
一是公开透明的薪酬;二是略高于本地区的平均工资水平, 比如高出5%～10%, 特殊岗位采用协议工资制;三是工资构成的合理分解:基本工资、岗位工资、绩效工资、工龄工资。
6. 授权适用计划。
充分地授权并允许一心为公之人才适度的犯错;构建较为舒适的办公环境与融洽的人际关系。
(三) 基层员工激励。
基层员工指在企业计划范围内, 负责生产、销售、服务等具体操作环节的所有员工。在具体企业生产经营过程中, 实际上就是指除经营管理层以外的所有人员。这一群体数量多, 占企业人员比重大。
1. 实行公开透明具竞争力的薪酬政策。
一是公开透明的薪酬;二是略高于本地区的平均工资水平, 比如高出5%～10%, 特殊岗位采用协议工资制。
2. 榜样计划。
实施“每月一星”明星员工评选方案。
3. 免费午餐计划。
基层员工上班时可以享有免费的午餐。
4. 员工生日庆祝计划。
每逢员工生日时, 以部门的名义, 奉上部门成员集体签名的贺卡及其它小礼物, 或者公司每年给员工发放一次生日蛋糕券。
5. 定期的员工大会。
如每季度一次, 通过员工大会, 赋予基层员工与经营管理层之间更多的交流、沟通机会。形式不拘一格, 可以采取茶话会、餐会、座谈会、联谊会及其它康乐活动等多种形式。
6. 不定期的培训会。
有针对性地培训新的业务知识内容, 或是提高综合素质的培训。
7. 通过管理人员来实现的其它激励方式。
一是当众表扬, 私下批评;二是肯定的态度。
三、结语
在当前这种竞争激烈的社会环境中, 企业强调“以人为本”的指导思想和“人性化”的管理理念中, 员工的激励已被摆在越来越突出的地位。企业要发展都离不开人的创造力和积极性, 根据实际情况, 构建合理的激励机制, 并通过合理途径来实现。这样职工的积极性才会极大提高, 充分发挥聪明和才干, 企业就能具有充沛旺盛的活力, 在日益激烈的市场竞争中取得优势。
摘要：随着中国加入世界贸易组织和经济全球一体化进程的加快, 人力资源管理在企业管理中的地位和作用日益增强。如何才能保证企业员工的积极性和创造性始终保持最佳状态, 本文在承认激励机制存在必要性的基础上, 通过阐述激励机制的构建模式, 制定有效的员工激励方法, 才能吸引人才、留住人才, 充分发挥员工的工作积极性和创造性, 给企业注入新的活力, 使企业立于不败之地。