论企业激励机制

论企业激励机制（精选10篇）

论企业激励机制 篇1

论企业的激励机制

十天的高级研修班的系统培训，时间虽短，但我受益匪浅，其中哈佛大学著名的创造理论大师熊彼特关于激励的理论使我开阔了眼界，拓宽了思维，我是公司人力资源工作的分管领导，本文结合自己的分管工作，就激励机制在企业中的运用，谈几点认识。

人力资源是现代企业的战略性资源，也是企业发展的关键的因素，而激励是人力资源的重要内容，它是心理学的一个术语，指激发人的行为的心理过程。激励这个概念用于管理，是指激发员工的工作动机，即用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。因此，企业实行激励机制的最根本的目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，增加其满意度，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。由此也可以说激励机制运用的好坏在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励机制也就成为我们公司面临的一个十分重要的问题。

一、物质激励要和精神激励相结合物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。它的主要表现形式有正激励，如发放工资、奖金、津贴、福利等；负激励，如罚款等。物质需要是人类的第一需要，是人们从事一切社会活动的基本

1动因。目前我们公司也和其它企业一样，采用物质激励这种主要模式，但随着市场经济的深入发展，“金钱是万能的”思想在相当一部分员工的头脑中滋长起来，他们一味地认为只有奖金发足了才能调动员工的积极性。但事实是，使用物质激励的过程中，耗费不少，而预期的目的并未达到，员工的积极性不高，有些方面反倒贻误了公司发展的契机。例如在物质激励中为了避免矛盾实行不偏不倚的原则，极大地抹杀了员工的积极性，因为这种平均主义的分配方法非常不利于培养员工的创新精神，平均等于无激励。事实上员工不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家熊彼特就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”因此企业单用物质激励不一定能起作用，必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面：

1．创建适合公司特点的企业文化。在这方面，就是要弘扬共同价值观，使公司“创新、进取、奉献、和谐”的企业精神和争创“一流企业、一流队伍、一流管理、一流产品、一流装备、一流效益”的发展目标深入人心，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，我们的员工才能把公司的目标当成自己的奋斗目标，因此用员工认可的文化来管理，可以为公司的长远发展提供动力。

2．制定精确、公平的激励机制。激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上出台一套大多数人认可的制度，目前

公司采用绩效考核这种激励机制，但要使绩效考核形成真正的激励，就必须严格按制度执行并长期坚持；其次要和考核制度结合起来，这样才能激发员工的竞争意识，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力，充分发挥人的潜能；最后在制定制度是要体现科学性，也就是做到工作细化，公司必须系统地分析、搜集与激励有关的信息，全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

3．多种激励机制的综合运用。我们可以根据公司的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换一下工作以增加员工的新奇感，从而赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性，人力资源管理理论认为：“工作的报酬就是工作本身”，可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对公司的归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。目前，我们公司员工参与公司决策和公司管理的渠道有许多，如员工通过“职代会”中的代表参与公司重大决策，技术革新中采用“QC”小组等等，但一些活动目前存在一种流于形式，起不到应有的作用的现象，因此仍有待进一步完善和健全，但我们决不能因噎废食，而是要让员工充分参与，以获得那份光荣，从而有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本公司背景和特色的方式，制定出相应的制度，创建合理的企业文化，综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使公司得到进一步的发展。

二、多跑道、多层次激励机制的建立和实施

研修班中，老师讲解了许多成功企业的激励模式，给我很多启示，其中多层次激励机制的实施是他们创造奇迹的一个秘方，这种激励模式始终认为激励机制是一个永远开放的系统，要随着时代、环境、市场形式的变化而不断变化。这首先表现在不同时期有不同的激励机制，例如对于八九年代的员工主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；而进入新世纪以后，新一代的员工对物质要求更为强烈，并有很强的自我意识，从这些特点出发，我们应制定了新的、合理的、有效的激励方案，那就是多一点空间、多一点办法，根据公司发展的特点激励多条跑道。目前，我们公司就采用了“三个通道”的岗位成才激励方案，激励员工学有所长、学有所成，这样就使他们能安心现有的工作，而不是煞费苦心往领导岗位上发展，他们也不再认为只有做官才能体现价值，因为做一名成功生产技术人员一样可以体现出自己的价值，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。如果激励一条跑道一定会拥挤不堪，一定要激励多条跑道，这样才能使员工真正能安心在最适合他的岗位上工作。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是合理的和不合理的；那些是主要的和次要的；那些是现在可以满足的和是今后努力才能做到的，总之激励机制主要是把激

励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。所采取的激励的手段是灵活多样的，根据不同的工作、不同的人，不同的情况制定出不同的制度，决不能是一种制度从一而终。

三、充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性，人力资源管理理论认为，影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，由此可见，我们要根据不同的类型和特点制定激励制度，而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异：例如女性员工相对而言对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面也有差异，一般20-30岁之间的员工自主意识比较强，对工作条件等各方面要求的比较高，因此“跳槽”现象较为严重，而31-45岁之间的员工则因为家庭等原因比较安于现状，相对而言比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，既包括物质利益方面的，但他们更看重的是精神方面的满足，例如工作环境、工作兴趣、工作条件等，这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足；在职务方面，管理人员和一般员工之间的需求也有不同，因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。但目前我们公司也和大多数国有企业一样，由于体制问题，在充分考虑员工的个

体差异，实行差别激励方面未有突破，这是以后国有企业体制改革亟待解决的问题。

四、公司领导者的行为是影响激励制度成败的一个重要因素公司领导者的行为对激励制度的成败至关重要。作为一名分管领导，首先要做到自身廉洁，不要因为自己不良行为而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，对员工所做出的成绩要尽量表扬，在公司中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，最后是要为员工做出榜样，即通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加公司的凝聚力。总之我们要注重与员工的情感交流，使员工真正的在公司的工作得到心理的满足和价值的体现。

管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应公司特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使公司在激烈的市场竞争中立于不败。

论企业激励机制 篇2

一、物质激励要和精神激励相结合

物质激励是指通过物质刺激的手段, 鼓励职工积极工作。它既可以采用发放工资、奖金、福利等方式, 也可以采用减少薪酬、罚款的方式。随着市场经济的逐步确立, “金钱万能”的思想在相当一部分人的头脑中滋长起来, 有些企业的领导者也一味地认为, 只有奖金发足了才能调动职工的积极性。实践中, 有些企业在物质激励下, 为了避免矛盾, 实行不偏不倚的原则, 极大地抹杀了职工的积极性, 这样的结果就是奖金虽然发了许多, 但职工的聪明才智并没有充分发挥出来。事实上, 人类不但有物质上的需要, 还有精神方面的需要。因此, 企业单纯采用物质激励不一定能起作用, 必须把物质激励和精神激励结合起来, 才能真正地调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意以下几个方面。

(一) 创建适合企业特点的企业文化

企业文化是企业在长期的实践活动中, 所形成的并且为企业成员普遍认可和遵循的具有本企业特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和。企业的成功或失败经常归因于企业文化, 所以企业只有通过培养、塑造这种文化, 来影响员工的工作态度, 引导实现企业目标。

(二) 制定精确、公平的激励机制

激励制度首先应体现公平的原则, 要在广泛征求员工意见的基础上, 出台一套大多数人认可的制度, 并且把这个制度公布出来, 在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次, 要和考核制度结合起来, 这样能激发员工的竞争意识, 使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力, 充分发挥人的潜能;再次, 在制定制度时要体现科学性, 也就是做到工作细化, 企业必须多方搜集信息, 全面了解员工的需求和工作质量的好坏, 不断调整政策。

(三) 多种激励机制的综合运用

企业可根据本企业的特点而采用不同的激励机制。例如, 可以通过工作激励, 通过分配适当的工作来激发员工内在的工作热情, 日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时, 指出“工作的报酬就是工作本身”。可见工作激励在激发员工的积极性方面发挥着重要的作用。其次, 可以运用参与激励, 通过参与, 形成员工对企业的归属感、认同感, 进一步满足自尊和自我实现的需要。实践中, 职工通过“职代会”中的代表参与企业重大决策较为普遍。现在, 荣誉激励的方式在企业中采用的较为普遍, 如美国的IBM公司有一个“百分之百俱乐部”, 当公司员工完成他的年度任务, 他就被批准为“百分之百俱乐部”成员, 他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果, 公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标, 以获得那份光荣。还有培训教育激励, 是通过灌输企业文化和开展技术知识培训, 提高员工的素质, 鼓励其更新知识结构, 共同完成企业目标的热情。

二、多渠道、多层次激励机制的建立和实施

联想集团的激励模式可以给我们很多启示, 其中多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方。联想集团始终认为, 激励机制是一个永远开放的系统, 要随着时代、环境、市场形成的变化而不断变化。这首先表现在联想在不同时期有不同的激励机制, 对于20世纪80年代第一代联想人, 公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活的基本满足。而进人90年代以后, 新一代联想人对物质要求更为强烈, 并有很强的自我意识, 从这些特点出发, 联想制定了新的、合理的、有效的激励方案, 那就是多一点空间、多一点办法, 根据高科技企业发展的特点激励多条跑道。例如, 让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多, 这样就使他们能安心现有的工作, 而不是煞费苦心往领导岗位上发展, 他们也不再认为只有做官才能体现价值, 做一名成功的设计人员和销售人员一样可以体现出自己的价值, 这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去, 从而创造出最大的工作效益和业绩。

三、充分考虑员工的个体差异, 实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工的积极性, 影响积极性的因素主要有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境。企业在制定激励机制时, 一定要考虑个体差异, 例如, 女性员工相对而言, 对报酬更为看重, 而男性则更注重企业和自身的发展;在年龄方面也有差异, 一般20—30岁之间的员工自主意识较强, 对工作条件等各方面要求的比较高。因此, “跳槽”现象较为严重, 而31-45岁之间的员工, 则因为家庭等原因比较安于现状, 相对而言比较稳定;在文化方面, 有较高学历的人一般更注重自我价值的实现, 包括物质利益方面的, 但他们更看重的是精神方面的满足, 例如工作环境、工作情趣、工作条件等, 这是因为他们在基本需求能够得到保障的基础上而追求精神层次的满足, 而学历相对较低的人则首要看重的是基本需求的满足;在职务方面, 经理人员和一般员工之间的要求也有不同。因此, 企业在制定激励机制时, 一定要考虑员工的个体差异, 这样才能收到最大的激励效力。

四、企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素

论企业的激励机制 篇3

[关键词] 企业激励机制

人力资源是现代企业发展的最关键因素，而激励是人力资源的重要内容，企业实行激励机制的最根本目的是正确地诱导员工的工作动机，使他们在实现组织目标的同时实现自身的需要，从而使他们的积极性和创造性继续保持和发扬下去。运用好激励机制是决定企业兴衰的一个重要因素。

一、物质激励要和精神激励相结合

物质激励是指通过物质刺激的手段，鼓励职工工作。物质需要是人们从事一切社会活动的基本动因，物质激励是目前我国企业使用得非常普遍的一种激励模式。随着市场经济的逐步确立，“金钱是万能的”思想在一部分人的头脑中滋长起来，有些企业经营者一味地认为只有物质足了才能调动职工的积极性。但在实践中，不少单位预期的目的未达到反倒贻误了组织发展的契机。例如有些企业在物质激励中实行不偏不倚的原则，抹杀了员工的积极性。人类不但有物质上的需要，更有精神方面的需要，美国管理学家皮特就曾指出“重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正。”企业必须把物质激励和精神激励结合起来才能调动广大员工的积极性。在二者的结合上要注意：

1.创建适合企业特点的企业文化。管理就是用一定的文化塑造人，企业文化是人力资源管理的一个重要机制，只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观时，他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标，为企业的长远发展提供动力。

2.制定公平的激励机制。激励制度首先体现公平的原则，要在广泛征求员工意见的基础上制定一套多数人认可的制度；其次要和考核制度结合起来，使这种外部的推动力量转化成一种自我努力工作的动力；最后制定制度要体现科学性，企业必须全面了解员工的需求和工作质量的好坏，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

3.多种激励机制的综合运用。企业根据本企业的特点采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，培养员工对工作的热情和积极性，日本著名企业家稻山嘉宽在回答“工作的报酬是什么”时指出“工作的报酬就是工作本身”；其次可以運用参与激励，通过参与，形成员工对企业归属感、认同感，可以进一步满足自尊和自我实现的需要。现在荣誉激励方式在中外企业中普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，激发出员工的积极性和创造性，使企业得到进一步的发展。

二、多层次激励机制的实施

多层次激励机制的实施是联想创造奇迹的一个秘方，联想集团始终认为激励机制要与时俱进。这首先表现在联想的激励机制的不断变化，20世纪80年代第一代联想人公司主要注重培养他们的集体主义精神和物质生活基本满足；进入90年代，新一代的联想人对物质要求更为强烈，联想制定了新的、合理的、有效的激励方案，根据高科技企业发展的特点激励多条跑道：例如让有突出业绩的业务人员和销售人员的工资和奖金比他们的上司还高许多，这样就使他们能安心现有的工作，这样他们就把所有的精力和才华都投入到最适合自己的工作中去，从而创造出最大的工作效益和业绩。其次是要想办法了解员工需要的是什么，分清那些是主要的和次要的；哪些是现在可以满足的；哪些是今后努力才能做到的，联想的激励机制主要是把激励的手段、方法与激励的目的相结合，从而达到激励手段和效果的一致性。

三、充分考虑员工的个体差异，实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性，那么影响工作积极性的主要因素有：工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境，例如女性员工对报酬更为看重，而男性则更注重企业和自身的发展；在年龄方面一般20岁～30岁之间的员工自主意识比较强， “跳槽”现象较为严重，而31岁～45岁之间的员工比较安于现状，比较稳定；在文化方面，有较高学历的人一般更注重自我价值的实现，这是因为他们在基本需求得到保障的基础上而追求精神层次的满足，而学历相对较低的人首要注重的是基本需求的满足；因此企业在制定激励机制时要考虑到企业的特点和员工的个体差异，这样才能收到最大的激励效力。

四、企业家的行为是影响激励制度成败的一个重要因素

企业家的行为对激励制度的成败至关重要，首先是企业家要做到自身廉洁，不要因为自己多拿多占而对员工产生负面影响；其次是要做到公正不偏，不任人惟亲；要经常与员工进行沟通，尊重支持下属，在企业中建立以人为本的管理思想，为员工创造良好的工作环境，最后是企业家要通过展示自己的工作技术、管理艺术、办事能力和良好的职业意识，培养下属对自己的尊敬，从而增加企业的凝聚力。企业家要注重与员工的情感交流，使员工真正的在企业的工作得到心理的满足和价值的体现。

管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，企业一定要重视对员工的激励，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

论企业技术创新的人才激励机制 篇4

论企业技术创新的人才激励机制

作者：郭 佑

来源：《沿海企业与科技》2005年第12期

[摘 要]21世纪是激烈竞争的世纪，企业技术创新决定了其在国际竞争中的地位，具有创新精神的人才是竞争焦点。文章首先阐述了当代企业技术创新人才的主要特征，然后从人本激励、资本激励和知本激励三个方面论述了企业技术创新的人才激励机制。

[关键词]企业；技术创新；激励机制

[中图分类号]F273．1

浅论企业人才与激励 篇5

摘要：结合学习工作实际谈谈人才与激励方面的问题：一是人才和员工的参与是企业成功的重要砝码。二是激励是企业发展的有效推动力量。知识是企业竞争优势的来源，企业现有的知识存量决定了企业发现市场机会和配置资源的能力，拥有自己核心能力的企业不易被竞争对手仿效，从而形成独特、持久的竞争优势，因而每一个

成功的企业都是求贤若渴的。

关键词：人才激励管理

正文：所谓，“人才是经济发展的财富之源，是真正意义上的第一资本。”当今世界，世界综合国力的竞争，说到底是人才的竞争。尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造的核心是尊重劳动，本质是尊重人才。惟有加强人才资源能力建设和开发，让最重要的发展因素最大限度地活跃起来，我们的事业才能始终充满生机和活力，我国的竞争力才能不断增强。激励，就是激发鼓励的意思，就是利用某种外部诱因调动人的积极性和创造性，使人有一股内在的动力，朝向所期望的目标前进的心理过程。现结合工作实际谈谈两个方面的问题：人才和员工的参与，员工激励和以知识为基础的企业管理理论。

一、人才和员工的参与是企业成功的重要砝码

无论是在工厂、企业，哪一个单位都离不开人，从社会发展来看，朴素的社会学认为人是万物的主宰，管理应该从人入手。人是企业的灵魂，面对市场经济，大部分国有企业根据自身的条件采取不同的做法，推向社会。在现代企业的建设和管理中，人才的管理始终是一个关键的环节。

现针对我公司发展情况谈谈几点看法，现阶段是我公司发展壮大的关键阶段，人才的需求和流动较大。首先，我厂将全力支持公司发展，积极向公司推选各类工程技术和管理人才，同时在人员抽调后，要及时选拔优秀的一线技术和敢于管理的骨干充实到基层管理工作中，加快各类技术和管理人员队伍梯队建设，储备人才，以满足企业正常生产和全公司项目建设的人才所需；其次要建立长效的激励约束机制，积极创造条件，探索新的培训方法，努力提高技术工人的素质，提高职工实际操作和处理复杂问题的能力，争取在自主创新上有所突破；三要继续加大技改力度，持续改进，不断加大对科技工作的投入，围绕产量、质量的提高和降低成本为目标，积极引进新技术、新工艺，做好对影响装置生产能力发挥的局部设备的更新和改造工作，消除瓶颈，确保在安全的前提下装置最大量生产。

我国正在从计划经济向市场经济转变。传统的由国家统一调配的人和管理体制正在向适应社会主义市场经济的新型管理体制转变。人才可以自由流动，企业和个人有了双向选择的机会。企业从被动地接受国家配置人才转变为真正自由用人单位。个人从被动地服从国家分配转变为可根据自由意愿自由择业的劳动者。在相对于从前宽松得多的人才流动制度下，企业如何合理配置与使用人才，已成为当前的重要课题。随着市场经济的发展，越来越多的人意识到，人才匮乏的企业是不可能获得长足发展的，而每一个成功的企业都有一支强有力的人才队伍。归根结底，企业的竞争即是人才的竞争。翻开报纸，随处可见的“高薪招聘”的告示，更显示了企业界求贤若渴的状态。

我们完全有理由相信全体职工都想把工作干好，有所创造，只要给他们提供了适当的环境，他们就能做到这一点。也就是说每个人都是一个潜在的人才，只要有合适的环境，他们都将成为现实的人才。无独有偶，东方的松下幸之助有一句名言：“松下生产人，同时生产电器。”如果我们相信每个人都可能做出卓有成效的工作，那么，在我们面前也就不存在“人才短缺”的状态，我们也许仍感到资源的匮乏，但我们匮乏的只是“人”而不是“人才”，同时我们匮乏的是一种使每个潜在人才成其为现实人才的制度。因此我们必须因地制宜，发挥其主观能动性让企业“人”升华为“人才”。

二、激励——企业发展的有效推动力量

激励就是为每个职工提供一种追求与达到目标的手段，这些目标将会满足他个人的需要。

早期管理者认为，一般人有一种不喜欢工作的本性，只要有可能，他就会逃避工作。基于这一观点，企业所采取的是严格的管理制度，如所期望的，员工们付出了“适当的努力”，企业毕竟还是有所收获，但同时也没有太好的办法来对付磨洋工的现象。本世纪初，一种新的理论风行起来。这种理论认为，企业家的目的是获得最大的利润，而工人的目的是获得最大限度的工资收入，因此，工人积极性背后有一经济动机，如果在能判断工人工作效率比往常提高多少的前提下，给予工人一定量的工资激励，会引导工人努力工作，服从指挥，接受管理，结果是工人得到实惠即工资增加，而企业主增加了收入，方便了管理。这一观点的提出，无疑是大大的进步。它所强调的是一种引导，同时，也不再将工人与管理者摆在完全对立的位置上了，这也是当今中国使用最广的激励形式。

纯粹与金钱挂钩，只能使员工心中认定与

企业的关系为纯契约关系，给多少钱，干多少活，当有其他变化时，如其它企业提供更高的薪水，职工将义无反顾地去投奔。而且，即使企业能够不断地增长工资，依然不能保证员工的积极性。当工资高到一定时候，其对员工的意义就会下降，举例说，员工的工资由一千元增长到两千元，这多出来的一千元对员工意义极大，而当工资由两千涨到三千时，这一千就不如前面的一

千重要，而三千变四千，这一千意义就小多了。虽然增长数额是一样，但在职工心目中的价值却呈曲线。

人的行为取决于其需要，而人的需要又是有层次的。层次由低到高依次为生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要和自我实现的需要。一般，人是由低到高逐渐满足其所有需要。结合企业管理，企业对职员生理需要满足所能提供的是薪水、健康的工作环境和各种福利。这是职员最低层次的需要，是企业使职工努力工作的基础。

管理是科学，更是一门艺术，人力资源管理是管理人的艺术，是运用最科学的手段，更灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术，无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性，因此企业一定要重视对员工的激励，根据实际情况，综合运用多种激励机制，把激励的手段和目的结合起来，改变思维模式，真正建立起适应企业特色、时代特点和员工需求的开放的激励体系，使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

作者简介，程民勇，男，32岁，重庆垫江人，经济师

工作单位：垫江县脱硫厂

通讯地址：重庆市垫江县澄溪镇垫江县脱硫厂

邮编：408324

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论企业的有效激励机制 篇6

随着知识经济时代的到来, 企业竞争越来越激烈化和白热化, 企业竞争的成败也越来越取决于企业人力资本的总量和质量。在我国从计划经济向市场经济改革和加入世贸组织的双重背景下, 积极探索企业有效的激励机制, 避免企业人才的流失, 深入挖掘和开发员工潜能显得尤为重要。自上世纪30年代以来, 诸多学者的研究与发展, 使管理激励理论日益丰富。近几十年来, 关于企业激励问题的研究已经成为是经济学的前沿和热门课题。

一、经过对部分企业的调研, 企业的激励机制主要存在以下问题:

(1) 缺乏激励机制的基础性工作, 如:岗位规划和岗位分析等, 因此, 很难保证对不同岗位的人的工作进行公平、公正的正确评价。

(2) 绩效考核缺少客观的评价标准, 考核内容并没有涵盖全部的工作, 特别是对临时性的跨部门的项目缺乏考核。

(3) 组织结构庞大, 层级较多, 部门臃肿, 导致企业政策法规中间环节过多, 政策规定和绩效奖励的积极作用会大打折扣。

(4) 企业员工大多在流水线上工作, 工作枯燥、乏味, 毫无积极性挑战性, 大部分情况下, 员工只需要被动完成以前设计好的行为就可以了, 不能够激发员工工作的积极性与创造性, 导致员工出现磨洋工现象。

(5) 教育培训尚未作为激励的重要因素来考虑, 培训方式单一, 缺少连续性, 并没有制定个性化的培训方案, 培训效果的落实不力。

(6) 股票期权未能充分体现业绩和个人贡献的因素。目前, 股票期权只有具有一定级别的领导才具有, 企业还没有把股票期权作为一种激励手段来运用。

二、企业激励机制改革的建议

首先, 做好激励工作的基础, 就是要以科学的方法完成企业内部的岗位规划和岗位分析等工作, 以确保对不同岗位的员工的工作进行公平、公正的评价。绩效考核评价的标准一定要客观, 考核内容尽量涵盖全部的工作, 特别是对临时性的跨部门的合作性项目, 一定要纳入考核范围。

其次, 在物质激励方面, 建议企业完善薪资体系改革, 引进职位评价系统, 实行具有差别化的薪资政策;制定差别化的企业福利政策, 重点向贡献倾斜;扩大股票增值权的发放范围, 向业绩评估的结果优秀的员工倾斜。

第三, 在非物质激励方面, 注重企业文化激励的重要性;考虑带薪休假所带来的积极作用;将技能培训作为对企业全体员工最基本的要求;将学历培训作为一种激励手段向业绩评估结果优秀的员工倾斜;注重员工的职业发展, 增加技术专业通道的诱惑力;处理好竞争上岗、领导干部选拔中领导岗位集团总部内部、集团所属省公司、社会招聘不同来源竞聘者的比例关系。

最后, 由于每个人的需求是不同的, 且同一个人在不同时期的需求也是不同的, 然而采用统一、常规的激励模式不会得到预期的结果。这就需要结合各企业员工的特点进行分类, 在分析各类员工特点的基础上, 对各类员工采取不同的重点激励, 并为员工提供可供选择的激励包, 确保激励行为的有效性。

1. 将不同需要的人区分开来。

根据马斯洛需求层次理论: (1) 人是有需求的动物, 其需求取决于他已经得到了什么, 正缺少什么, 尚未满足的需要才能够影响其行为。 (2) 人的需要都是有层次的, 第一层次的需要得到满足后, 高一层次需要才会出现。麦克莱兰的成就需要理论:人的一生中, 大致有三种需要;成就需要:指渴望完成困难的事情, 获得某种高的成功标准, 掌握复杂的工作以及超过别人。依附需要:指渴望结成紧密的个人关系回避冲突以及建立亲切的友谊。权力的需要:指渴望影响或控制他人, 为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。根据以上理论及对员工的认识, 将员工的现阶段需求与更高层次的需求都列出来, 并且依据需求, 制定有针对性的激励方针。

2. 将不同的激励模式进行划分。

美国心理学家弗雷德里克·赫兹伯格认为, 影响人们行为的因素主要有两类:保健因素和激励因素。保健因素是那些与人们的不满情绪有关的因素, 如公司的政策, 管理的监督, 人际关系, 工作条件。保健因素处理得不好, 会引发对工作不满情绪的产生。激励因素指那些与人们的满意情绪有关的因素。主要包括:工作表现机会和工作带来的愉快, 工作上的成就感, 由于良好的工作成绩得到的奖励等。与激励因素有关的工作处理得好, 能够使人们产生满意情绪。要使激励模式能够更大的发挥效用, 运用双因素理论对激励模式进行区分是很有必要的。

3. 进行合理的奖励

美国心理学家亚当斯认为员工经常将自己的付出与所得和他人进行比较, 而因此产生的不公平感将影响到他们以后所付出的努力。亚当斯提出公平理论, 也称为社会公平理论。这种理论的基础在于员工不是在真空中工作的, 他们总是进行比较, 比较的结果对于他们在工作中的努力程度有影响。用贡献率将付出与他人相比较, 或把自己目前的状况与过去的状况进行比较, 会影响到个人基本工作的开展, 故如何有效地激励员工, 领导者应当在注重效率的基础上更加注重公平, 构建良好的工作氛围和高昂的工作热情。除此之外, 要特别注重激励的及时性。

结束语:

人力资源管理是管理人的艺术, 是运用科学的手段, 灵活的制度调动人的情感和积极性的艺术, 无论什么样的企业要发展都离不开人的创造力和积极性, 因此企业一定要重视对员工的激励, 使企业在激烈的市场竞争中立于不败。

参考文献

[1]周三多.管理学第二版.高等教育出版社, 2007.

[2]理查德.L.达夫特 (美) .组织理论与设计.机械工业出版社出版社, 2009.

试论企业的管理激励机制 篇7

【关键词】 企业 管理 激励

前言：

在现代企业一个非常重要的战略性资源是人力资源，同时还是企业的发展中一个不可缺少的因素，而在人力资源管理的过程中激励是一项非常重要内容，在我们的管理学上，所谓的激励主要是指激发员工的工作动机，进而来使员工积极努力的去完成上面安排的每一项任务，我们的企业在实行激励机制的最主要的目的是来正确的引导企业所有员工的工作动机，增加员工对企业的满意度，这样就可以极大的调动员工积极性，以及开发员工的创造性，这样将激励机制运的非常好，以及如何运用好激励机制等问题，现在都已经成为每一个企业面临的十分重要的问题。

1. 要将物质激励和精神激励有机的结合起来

我们所说的物质上的激励一般是指运用物质的手段来激励职工去做好每一项工作，其中激励就是主要的表现形式。例如，像我们可以采用发放工资以及奖金还有一些福利等等，我们人类是对于物质的第一需要，并且还是人们从社会活动的一些基本动因，因此，在激励的过程中物质激励是主要的形式，这种激励的手段已经成为当今企业在内部经常使用的一种激励的模式。随着我国改革开放以来，市场经济在我国已经逐步的确立，有一些企业的经营者只认识到了奖金才能够很好的调动员工的积极性，可是在实际的工作中，有很多的单位在使用物质激励的时候，耗费的资金却是不少的，但是和想象中的效果并没有达到，职工的积极性还是不高的，这样反到就会阻碍了企业发展的机会，例如，像有一些企业在物质上的激励中为了避免有些矛盾的发生，就会实行不偏不倚的原则，这样就会在很大的程度上将广大员工的积极性给扼杀掉，这是因为在这种绝对的平均主义中的分配方法是非常不符合培养员工的创新精神，平均就是不会有激励的，并且在当前还有很多企业没有资历在物质的激励上来大大的做文章，其实，在实际上人类不但有物质上的需要，同时还会在精神上也是有所需要的，在管理的职能中精神激励，在组织中同样也是发挥着同样的作用。美国哈佛大学的心理学家威廉詹姆士在行为学还有管理学一书中很详细的讲述了，在对职工的激励研究中发现，按时计酬的职工仅能发挥其能力的 20%～30%，而如果受到充分激励的职工其能力可发挥到90% 左右，这就是说，同样一个人在通过充分激励后所发挥的作用相当于激励前的3 倍 ～4 倍。美国管理学家皮特就曾指出，重赏会带来副作用，因为高额的奖金会使大家彼此封锁消息，影响工作的正常开展，整个社会的风气就不会正，所以，在企业用人单位物质激励不一定能起作用，必須把物质激励与精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

2. 制定精确以及公平公正的激励制度

所谓的激励制度，体现出公平公正的原则，并且还要广泛的争取员工的意见，一定要出台一套具有广大员工对制度的认可，并且还要在激励中长期的运用，将外部的动力转化为一种自我努力的工作动力，充分的发挥人才的潜能，还有的是在自定制度的时候，一定要科学，同时还有的是一定要做到工作的细化，必须进行系统的分析，寻找和收集相关的激励信息，来全面的了解细化，这样才能全面的了解员工的工作需要，不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

3. 多种激励机制综合运用

企业可以根据本企业的特点而采用不同的激励机制，例如可以运用工作激励，尽量把员工放在他所适合的位置上，并在可能的条件下轮换工作以增加员工的新奇感，赋予工作以更大的挑战性，培养员工对工作的热情和积极性；其次可以运用参与激励，通过参与，形成员工对企业的归属感、认同感，进一步满足自尊和自我实现的需要。荣誉激励的方式在企业中采用的比较普遍，这是一种比较有效的方法，在西方的企业中也普遍采用，例如美国IBM公司有一个“百分之百俱乐部”，当公司员工完成他的年度任务，他就被批准为“百分之百俱乐部”成员，他和他的家人被邀请参加隆重的集会。结果，公司的雇员都将获得“百分之百俱乐部”会员资格作为第一目标，以获得那份光荣。这一激励措施有效地利用了员工的荣誉需求，取得了良好的激励效果。事实上激励的方式多种多样，主要是采用适合本企业背景和特色的方式，并且制定出相应的制度，创建合理的企业文化，这样综合运用不同种类的激励方式，就一定可以激发出员工的积极性和创造性，使企业到进一步发展。

4. 以人为本， 营造员工高层次需求激励的氛围。

现在， 随着社会、经济的发展， 人们受到的教育水平也比以前大大提高， 使得人们的价值观念都有所改变。在达到一定的经济生活水平后， 人们完成一项工作后最理想得到的不再是一笔丰厚的奖金与加薪， 而是诚恳的赞扬， 是上司对自己工作成绩的肯定。这样， 主管应该亲自对员工的出色表现表示感谢， 一对一地亲自致谢或是给予书面的致谢；主管应该多花些时间来倾听员工的心声， 看他们有什么样的需要，听一听他们对工作有什么样的建议； 如果人、部门或组织有了杰出的表现， 主管应该对此提供明确的反馈， 对此予以嘉奖。主管人员应该积极创造一个开放、信任及有趣的工作环境， 鼓励员工提出新点子。管理者应能做到经常深入一线看看， 通过走动式管理的方式及时鼓励员工； 抽空与员工说说话、谈谈心， 公开表扬， 私下批评等， 管理者只要多花一些心力， 员工却能受到莫大的鼓舞， 使工作成效大大提高。在作决策的时候， 主管人员应该听取员工的意见和建议， 让他们参与管理， 决定有关自己的一些事情。在一些工作中， 比如质检，主管人员可以把自己的身份转变为顾问或是老师， 让员工自己来检验自己的产品， 主管只是从旁协助， 而不再是督促管理。

结语：

总之， 在企业的激励机制中， 物质激励与精神激励相结合， 是比较科学的激励方法， 在不同的场合， 选择不同的时机， 因地制宜，因时制宜， 实事求是， 根据企业的实际和特点采用不同的方式， 就会收到良好的效果。

参考文献：

[1] 田利媛.新经济时代的企业管理创新[J].北京：经营与管理.2010.02.

[2] 孙勇.“新经济”条件下的企业管理创新[J].辽宁：东北财经大学学报.2010.02.

[3] 李荣华.信息化时代的企业管理创新[J].广东：广东科技.2010.12.

论企业激励机制 篇8

【摘要】文章就如何强化国有企业经营者的激励约束机制谈了一些体会。

【关键词】国有企业；经营者；激励约束；机制

企业经营者是以设计、生产、输入、经销商品或提供服务为专业的人，是以经营管理企业作为自己的职业使命，靠发展企业实现自己的社会价值和社会地位的特殊社会群体。如果说，管理和现代科学技术是企业发展的两个车轮，那么，企业经营者则是两轮之轴。企业经营者作为经济领域的特殊阶层，在企业的发展中发挥着决策功能、创新与开拓a功能，决定着企业的经营理念、发展战略和规划以及经营管理模式的创造和确立。但是，据中国企业联合会、中国企业家协会在全国范围内组织的千家国有企业经营问卷的资料显示，影响我国企业经营者队伍建设的主要因素中，激励与约束机制不足占82.64%。结果表明，激励约束机制对推动经营者搞好国有企业有较为重要的作用。国有企业的激励与约束机制已成为当前国企改革急待解决的关键问题。

一、强化国有企业经营者激励约束机制的重要性

在社会主义市场经济条件下之所以要强调必须建立对经营者的激励和约束机制，一方面因为经营者对搞好企业至关重要；另一方面因为在一定条件下经营者比一般人更难以监督。而激励约束机制是既能保护所有者的权益，充分发挥经营者积极性和创造性，又能防范管理腐败和各种道德风险的制度保证。因此，强化国有企业经营者激励约束机制对国有企业的改革和发展具有积极的作用：可以增强经营者搞好搞活企业的责任感；能够充分调动经营者的积极性和创造性；有利于经营者树立清正廉洁的作风；有助于经营者团结职工在市场竞争中拼搏。总之，激励与约束两者缺一不可。激励就像汽车发动机，汽车要走，必须要有发动机。但是仅有发动机照样不能保证开车安全，还必须有刹车装置，即约束。因此，在市场经济条件下，结合企业特点，建立健全激励约束机制是十分必要的。

二、当前国有企业经营者激励约束机制存在的问题

（一）激励机制不完善

企业经营者的物质报酬偏低；对企业经营者重奖的办法不完善；国有企业主要经营者退休制度有待改进。

（二）约束机制不健全

责任机制不健全,仍存在“负盈不负亏”现象；在职消费处于无控制状态；企业内部监督机制不完善；强化国有企业经营者激励约束机制的对策。

要真正搞好国有企业的改革和发展，增强企业活力，不断提高经济效益，必须尽快建立一套对经营者既有激励又有约束的机制。

三、如何建立健全对经营者的激励机制

激励机制是促使经营者把企业目标作为自己内在追求，从而达到促使经营者努力工作的目的。企业能否经营得好，在很大程度上取决于企业经营者的素质、事业心和努力程度，而且，企业经营者还要承担很

大的经营风险，如果对他们没有合理的激励机制，就会影响他们的积极性和承担风险的意愿，企业就很难经营好。因此，结合企业实际，建立物质激励和精神激励相结合的激励机制。

（一）提高对经营者的物质激励水平，使经营者获得与他们的责任和贡献相符的报酬

一是根据国家关于企业经营分配收入和物质激励的政策要求，运用调整工资结构（提高职务工资的比例）、完成经营成果目标兑现、专项奖励和风险抵押加倍奖励（完不成经营目标则沉没）等方式拉开与普通职工的差距，增强对经营者的物质激励力度；对易于定量考核、管理规范的多种经营企业或主体单位经营者，对国家控股的股份制企业的经营管理者可以探索实行年薪制等分配方式，体现收入靠贡献、升降看业绩的原则，真正实现奖勤罚懒、奖优罚劣，建立符合市场经济规律的分配体系。二是制定经营者报酬计划。制定经营者报酬计划的目的是发挥经营者的积极性，激励经营者采取使公司财富最大化的行动，使经营者认识到“公司财富最大化”的目标既符合公司股东的利益，也符合自己的利益。为此，报酬计划要传递的信息是“经营者过去和现在工作业绩的好坏，将影响其现在和将来的收入水平”。即经营者的收入取决于他过去、现在和将来的业绩表现。因此，在经营者报酬计划中，一部分收入是按经营者过去的业绩来确定，这部分称为基本工资，为鼓励经营者将来做得更好，其收入的一部分与公司将来一个时期或若干时期的业绩相联系，这部分收入分别称为年终奖金和远期收入。这样做法迫使经营者对公司作长期投入，而不是采取短期行为。三是尽快全面实施高额退休金计划，不同企业可根据具体情况制订措施，高额退休金可解决经理人员的后顾之忧，即保证其“老有所养”，又可避免当前普遍存在的“59岁现象”。

（二）建立国有企业对经营者的有效精神激励机制

经营者与普通人一样，只有在受到激励和鼓舞的情况下才能发挥最大的积极性。（1）信任和挑战性工作激励。信任激励可以极大地激发人的热情，培养人的斗志，增强人的勇气，对国有企业的主要经营者，要充分授权，敢于委于重任，激发经营者知难而上，敢于迎接挑战的斗志和激情。通过相互信任，坦诚相待，及时沟通，营造一种团结、和谐的工作环境，增强凝聚力和归属感。（2）荣誉激励。在商品经济迅速发展的今天，人们的价值观念越来越强，人们总希望在自己的头上有个荣誉称号，以证实自身的价值。对此，要特别重视对他们的荣誉激励，根据经营者的不同表现，可以授予不同的光荣称号。

（三）逐步完善对经营管理者的监督约束机制

1．建立对经营者严格而科学的经营绩效评价体系。业绩评价的目的在于：一是确保企业经营者守法经营（遵守法律和企业规章制度等）；二是促使经营者努力经营，确保公司资产的保值增值。对经营者的业绩评价主要是针对他承担的职责的完成情况，而考核内容则包括经营决策与管理能力、企业文化建设、相关财务指标等。这些考核既涉及到考核，也涉及到任期内和任期限外的考核。通过对经营者的过程评价，即对经营者过程中是否认真履行所规定的工作职责进行评价，以及结果评价即针对企业的战略计划中应取得的目标（特别是财务目标）的完成情况进行评价。根据实际评价结果，对经营者进行相应的奖惩，并作为升职、降职或免职的依据。

２．建立决策失误责任追究制度。企业改制后，企业经营自主权力加大，为防止决策失误或经营者为谋取私利而发生的有意决策失误给企业造成经济损失，建立决策失误追究制度，对经营者决策失误造成的经济损失，追究其经济责任，视情节严重给予警告、降职或免职处分。据悉，国家监察部即将出台决策失误追究制度，但是，决策追究制度不能只靠行政命令加以实行，而必须融入现代企业制度之中。同时，建立企业经营者个人信誉档案，把经营者每年的工作实绩和廉政勤政情况存入个人档案，作为评价经营者信誉的一个依据。

３．建立完善离任审计制度。经营者不经审计，不能调离和辞职。坚持“先审计，后离任”，是搞好离任审计的前提。各级党组织人事部门应建立“先审计，后离任”的制度，规定未经审计不得解除任期内经济责任，更不能晋升或调离。这样做不仅能为组织部门考察使用干部提供一个回旋的余地，使评价更客观，用人更得当，也利于新老干部的交接，做到离任者交得清楚，接任者接得明白，避免以往交接中上任说业绩辉煌，下任说问题成堆，互相扯皮、互推责任的现象。把握好离任制度的内容，防止面面俱到。离任经

济责任审计侧重于对“人”的监督和评价，离任经济责任审计主要包括以下内容：离任者任期内各项经济指标的完成情况；单位财务收支及资产、负债、损益的真实、合法及效益情况；国有资产是否完全完整、保值增值；内部管理制度是否健全有效；投资、经营决策有无重大失误、效益如何；离任者本人是否遵守财经法规和财务制度、有无重大违纪违规和损失浪费等问题。在些基础上，对离任者本人做出客观、公正的评价，并提出表彰、奖励或处罚的建议。

４．建立完善的监督体系。一是要充分发挥企业党组织的作用。企业党组织要按党的组织制度，加强对经营者的管理和监督，真正参照《中国共产党员领导干部廉政从政的若干准则》（1997年4月试行）中的行为规范、实施与监督原则，《中国共产党员纪律处分条例》（1997年4月试行）中对政治、经济等各类错误的处分条例来管理和约束本企业的党员干部。企业党组织除了抓好自身建设外，其工作的核心是对企业管理者的纪律监督，特别是监督经营管理者贯彻执行党的基本路线和各项方针政策，遵守党纪党规，遵守国家各种法律法规，加强廉政建设。二是召开民主生活会，开展批评和自我批评；三是坚持职工代表大会民主评议经营管理者制度，加强民主评议和监督，实现企业的民主决策和科学管理。四是进一步推行厂务公开制度，防止“暗箱操作”，增强企业管理的透明度。

[参考文献]

[1]陈佳贵．现代管理综合专题[M]．经济管理出版社，2000．

浅论中小企业管理中激励问题 篇9

论文关键词:人力资源管理激励

论文摘要:伴随着世界经济一体化的进程与知识经济时代的到来,企业面临的经营环境复杂多变,市场竞争越来越激烈,人力资源成为企业经营的首要资源,激励成为现代企业管理的核心职能之一。因此,建立起一套适合企业需求的激励机制,使人力资源的功能得到最大程度的发挥,就成为企业谋求生存与发展的必然选择。本文针对人力资源管理中激励机制存在的问题,提出了一些改进的措施和建议。

随着国有企业改革进程的加快,民营企业的迅速崛起,外资企业尤其是大型跨国公司的大举进入,人才竞争日益激烈,人力资源成为企业经营的首要资源,激励成为现代企业管理的核心职能之一。因此,建立起一套适合企业需求的激励机制,使人力资源的功能得到最大程度的发挥,就成为企业谋求生存与发展的必然选择。

一、人力资源管理中的激励机制存在的问题

人力资源作为现代企业的一种战略性资源,已经成为企业发展的最关键因素,而激励是人力资源的重要内容。激励的科学与否,直接关系到人力资源运用的好坏,在一定程度上是决定企业兴衰的一个重要因素。如何运用好激励也就成为各个企业面临的一个十分重要的问题。

(一)过多依赖传统式管理,管理意识落后

传统的管理以管理财、物、技术为主,它无视人性和人的创造性,因而这种管理制度压制了员工的主动性和创造性。随着企业的发展,如果过分依赖传统式的人力资源管理模式就会形成人力资源的内耗和浪费,在这些企业里的员工很难有高的积极性。这样,企业就很容易陷入人才流失加速,而无法吸引外来人才的恶性循环,直至危及企业的长远发展。

(二)激励措施的无差别化,缺乏有效的个体激励机制

生存权利满足的条件下,员工还具有个体发展的需要,希望受到他人的认可和尊重,有学习和发展的机会等。但在很多企业里,普遍存在两方面的问题:一方面,大多数企业过于依赖组织中的管理制度和管理程序来约束员工完成的任务,造成员工内动力不足,积极性不高;另一方面,在激励手段的运用上,通常只采用加薪方法,认为只要员工的薪酬提高了就可最大限度地发挥其潜能,而没有考虑员工的精神等高层次需求。

(三)激励过程中缺乏沟通,缺少绩效考核机制和快速的反馈渠道

企业往往重视命令的传达,而不注重反馈的过程。绩效考核是保证工资收入发挥应有作用的重要环节,是科学地评价个体的劳动成果,激发个体努力的必要条件。绩效考核原则中有一个反馈性原则,但很多企业的主管人员缺乏沟通技巧、不能持之以恒,使得反馈质量难以保证。

(四)对人力资本的投入和开发不够

企业需要的人才一般可以通过三种途径获得:培训、留用、和引进。但目前企业员工培

训状况并不乐观,存在诸如投入不足、专业人才匮乏、培训理念落后等问题。企业中进行系统化培训的还很少,而且受行业和企业管理人员素质等因素的影响,差别较大。

二、针对激励机制存在的问题应该采取的措施

(一)以人为本,建立公平合理的激励制度

员工进入企业工作的主要目的之一,就是要获得一定的物质报酬。在企业里,报酬的高低甚至可以代表员工的价值大小。所以,公平合理的薪酬系统是具有很大激励效果的,激励性的薪酬政策的制定要在保证公平的前提下提高薪酬水平。

首先,要建立一套行之有效的管理制度,在激励中严格按制度执行并长期坚持;其次要和考核制度结合起来,这样能激发员工的竞争意识,充分发挥人的潜能;最后是在制定制度时要体现科学性。企业必须系统地分析、搜集与激励有关的信息,全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断地根据情况的改变制定出相应的政策。

(二)充分考虑员工的个体差异,实行差别激励的原则

激励的目的是为了提高员工工作的积极性,那么影响工作积极性的主要因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境,企业要根据不同的类型和特点制定激励制度,而且在制定激励机制时一定要考虑到个体差异:例如女性员工相对而言对报酬更为看重,而男性则更注重企业和自身的发展;有较高学历的人一般更注重自我价值的实现,而学历相对较低的人则首要注重的是基本需求的满足;因此企业在制定激励机制时一定要考虑到企业的特点和员工的个体差异,这样才能收到最大的激励效力。

(三)完善绩效考核机制,建立快速的反馈渠道

在建立了激励机制之后,必须完善绩效考核机制与之相配套,才能使二者相得益彰。绩效薪酬实施过程中注意要有科学的绩效评估体系为依据,否则,会影响绩效薪酬的公平性,达不到激励员工的目的。

(四)加强对人力资本的投入和开发

从马斯洛的“需求层次理论”我们知道,当劳动者的收入水平达到一定程度时,需要的层次会随之提高。物质需要是人类的第一需要,是人们从事一切社会活动的基本动因。事实上人类不但有物质上的需要,更有精神方面的需要,企业单用物质激励不一定能起作用,必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正地调动广大员工的积极性。

(五)营造有归属感的企业文化

企业文化的塑造已经成为现代化企业精神激励的重要手段,只有当企业文化能够真正融入每个员工个人的价值观、充分体现到对员工的尊重时,他们才能把企业的目标当成自己的奋斗目标,因此用员工认可的文化来管理,可以为企业的长远发展提供动力。

参考文献:

论企业管理中的薪酬激励机制 篇10

[关键词]薪酬激励;动态薪酬;全面薪酬战略

[中图分类号]F272.92[文献标识码]A[文章编号]1009-9646(2010)09-0003-03

21世纪是充满机遇和挑战的时代,是优胜劣汰、适者生存的时代,是人力资源激烈竞争的时代。人力资源越来越多地被企业作为核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。如何获得人才,用好人才,留住人才成为企业界的一个重大课题。其中最为复杂和困难的就是企业如何做好人的激励,如何运用好“薪酬”这把双刃剑,也就是如何有效地推行薪酬激励机制。

一、薪酬激励机制的误区

泰勒认为:高薪即提高标准工资的支付能力,是完成工作的前提,是最为有效的刺激因素。薪酬对员工极为重要,它不仅是员工的一种谋生依赖,而且它还能满足员工的价值感。因此,薪酬在很大程度上影响着一个人的情绪,积极性和能力的发挥等等。心理学家研究表明。当一名员工处于较低的岗位工资时,他会积极表现,努力工作,一方面提高自己的岗位绩效,另一方面争取更高的岗位级别。在这个过程中,他会体验到由于晋升和加薪所带来的价值实现感和被尊重的喜悦,从而更加努力工作。这是任何企业应该尊重的客观事实。特别是对中国现在这样一个发展中的国家而言它显得更加重要,它是中国企业必不可少的刺激因素。但是目前我国在薪酬激励机制方面还存在着两大问题:

1认为高薪是企业最为有效的激励措施。对于企业中员工的激励问题,很多人认为解决问题的办法是提高他们的工资,只要工资提高了,激励机制就可以充分发挥出来,一切问题就相应得到解决。其实不然,金钱固然是最好的激励手段,但也要运用地恰当,很多时候,由于人性的自私或者其他方面的原因,这些问题并不是用高工资就能解决的。因此,激励问题并非就是提高员工的工资,而是一个相当复杂的问题。

这是因为,首先高薪并不是最为有效的激励措施。提起激励机制,人们最先想到的往往是高薪高福利。高薪高福利固然能提高员工的士气,但并不能极大地激励员工,它并不是最佳的激励机制。在《超级激励》(Super Motivation)一书中,作者DeanSpitzer(司弼介)指出:70%的员工不如以前受激励;80%的员工如果愿意的话,可以有更好的业绩;而50%的员工只是为了保住饭碗工作。试想一下,若一家公司提供了很好的健康计划、退休计划和每年四周的休假,但员工仍未展现出一流业绩。那么就意味着,优厚的薪酬、有薪假期,不具有较大的激励作用,这一方法并没有使员工展现出最大的才能,这一切只能使员工对自己任职的公司产生良好感觉。因此这一方法只能留住员工,而不能使他们发挥出最大的潜能。那么,为何会出现这种情况呢?因为这一切所谓的激励机制没有与员工业绩直接挂钩。设想这样两种工资机制:一种是一年给员工固定工资100万,但没有任何奖金;另一种是没有固定工资,但员工将按照其工作表现来从企业的利润中提成,比如说努力可以提成1%,如果员工努力时企业的年利润是1个亿,那么我们可以非常容易地算出,员工的实际收入在两种工资机制下是完全一样的。但是,员工的工作态度有无任何差别呢?毫无疑问,努力是需要付出成本的,比如说努力会带来疲惫和减少与家人团聚的时间。换句话说,努力会给员工带来负效用。因此,从员工的角度来说,他会更愿意选择到采用第一种工资机制的公司去工作。反过来看,企业要想得到更大的发展,尽量发挥员工的积极性,就应当采用第二种工资机制,只有这样才能达到激励员工努力工作的目的。因此,单纯的高薪高福利并不是最佳的激励机制。

其次,低薪是一种有效的信息甄别机制。激励机制除了要能够起到激励员工努力工作的作用之外,本身还应当能起到一种筛选员工的作用。也就是说,公司在制订对员工的激励机制时应当考虑到公司目前以及将来的需求和目标是什么。需要特别指出的是,新设公司和比较成熟的大公司之间的激励机制应当有所差别。一个新设公司要想取得发展,员工群体的组成是极其重要的,因此新设公司招聘员工的目的应当是挑选具有一定开拓进取能力和一定冒险精神且具有相当潜质的人。另一方面,由于公司处于初创阶段,人员相对较少,这种时候任何一个员工的流动都可能引起其他员工的思想波动。此时保持队伍的稳定性是相当必要的,它是保持整个队伍高昂士气的一个重要组成部分。因此,公司在招聘时应当考虑这样一个问题:选择怎样的员工才能更好地保持队伍的稳定性?特别地,对于新设公司来说,高薪是否是招揽人才和稳定人才的合理手段?任何一个公司的任何制度都必须与自己的具体特征相结合起来。首先我们注意到,新设公司在流动资金方面一般都比较紧张,而且新设公司还没有累积起一定的信誉,较难从金融机构贷到资金,因此应当尽可能减少公司在现金方面的支出。从这一点看,高薪对新设公司是不利的。更为重要的是,高薪不能成为一种有效的信息甄别机制,从而不能将公司想要的那些人和冲高薪而来的人区别开来。

2把建立薪酬激励机制看成简单的对多劳多得的原则在字面上的诠释。推行薪酬激励机制就是要激励,平均主义不是激励,照顾情绪更不是激励。激励就是要拉开分配的档次,激励的根本区别在于让优秀者脱颖而出。激励机制就是要激发员工热爱企业,爱岗敬业,奋发向上,最大限度地发挥自己的聪明才智,在企业的发展中多做贡献,做大贡献。而薪酬分配则是激励机制的主要内容。因此,我们要想推行好薪酬激励因素就必须设计相关的薪酬方案。公司内部不同的员工,其激励方式也应当有所差别。对于公司自己认为应当培养成企业核心成员的人可以考虑采用职位、股权而非奖金来激励。对于一般层面的员工,适当的收入方面的奖励就可以达到使其努力工作的目标。而且,对于不同年龄的员工来说,也应当采用不同的激励方式。一个50岁的人来新设公司应聘时,他不太可能是为了事业而来的,对于这样的员工,薪酬而非股权才是更合适的激励。而且,对于这一年龄层次的员工来说,稳定性可能是比较重要的,因此在其工资构成中,固定工资应当占有较高的比例,而奖金则相对可以少一些。而对于一个大学刚毕业的人来说,提供一个施展其能力的舞台以让其充分发挥作用和潜力以及在职位上提供激励可能比薪酬方面的激励更为有效。对于这样的人来说,工资的构成中固定工资可以

稍低一些,而奖金的比例应当高一些。同时,新设公司的人员一般都比较少。公司在设计激励机制以招揽外部人才时,要避免这种机制可能对公司原有职工可能带来的负面影响。特别要注意在保持对所有员工在相同能力下的报酬一致性原则,不能为了挽留某一个员工而牺牲公司的原则。

二、薪酬激励机制的完善

“仓廪实而知礼节,衣食足而知荣辱”。很少有人能否定薪酬在员工激励体系中的基础地位,但在国内企业中,很多人提到薪酬便牢骚满腹,似乎每个人对薪酬制度都有一套自己的见解。面对企业薪酬激励机制存在的两大误区,企业如何选择薪酬结构使其真正具有激励作用呢?我认为:

1企业可采用动态薪酬结构,它是一种具有高效激励的薪酬模式,对于发挥员工积极性和组织的效力非常有力。

不同公司对采取何种薪酬体系(体系也是一个结构性问题)存在许多差异,但基本可分为两大类,即固定部分和动态部分,在实施岗位工资制的企业里,根据岗位等级确定的岗位工资,属于动态部分。二者共同构成了影响和激励员工的因素。其他因素包括津贴、保险、房贴、教育训练、其他福利等等。薪酬结构设计的最终目的是让员工所获薪酬额与其贡献量成正比变化,而且这种变化是时刻动态进行,而非变化周期很长。

动态薪酬结构的价值表现在两方面:第一,通过岗位绩效考核。使岗位之间的晋升或降级有了量化的考核数据,增加公平性,使员工的力量集中到努力工作,提高工作绩效上来,这是一个本质的转变;第二,同级岗位采取无级系数考核法,使动态绩效工资时刻随工作绩效的好坏而变化。这样,同级岗位的薪酬总额容易拉开距离甚至超过上级。避免干好干坏一个样的消极局面。

建立动态薪酬结构,建议可以从以下步骤开始:首先,在员工内部组织薪酬满意度调查,并进行外部薪酬水平调查了解本行业中的薪酬水平。其次,进行详细的岗位分析和评估,并制定岗位说明书,为绩效评估奠定基础。此外,建立绩效评估系统、根据不同职级及不同职能部门实施月评估和年评估相结合的办法,并根据月评估的结果,在当月工资中动态体现,使员工通过动态薪酬自我评价本月工作表现和绩效,并不断调整,使其心态和行为向有利于公司的积极方向变化。根据年度绩效考核结果,决定是否通过晋级满足激励和组织发展的需要。

2“全面薪酬战略”也是企业推行薪酬激励机制的明智的选择。

“全面薪酬战略”是目前发达国家普遍推行的一种薪酬支付方式,它源自80年代中期的美国。当时美国公司处在结构大调整时期,许多公司将相对稳定的、基于岗位的薪酬战略转向相对浮动的、基于绩效的薪酬战略,使薪酬福利与绩效紧密挂钩。“全面薪酬战略”的概念在此基础上产生。

公司给受聘者支付的薪酬分成“外在”的和“内在”的两大类,两者的组合,被称之为“全面薪酬”。“外在”的激励主要是指为受聘者提供的可量化的货币性价值,比如:基本工资、奖金等短期激励薪酬,股票期权等长期激励薪酬,失业保险金、医疗保险等货币性的福利,以及公司支付的其他各种货币性的开支,如住房津贴、俱乐部成员卡、公司配车等等。“内在的”激励则是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如,对工作的满意度、为完成工作而提供的各种顺手的工具(比如好的电脑)、培训的机会、提高个人名誉的机会(比如为著名大公司工作)、吸引人的公司文化、相互配合的工作环境、以及公司对个人的表彰、谢意等等。

外在的激励与内在的激励各自具有不同的功能。它们相互补充,缺一不可。在过去的计划经济体制下,我们只强调精神的作用而在物质报酬上“吃大锅饭”,伤害了员工的工作积极性。在市场经济的条件下,又往往忽视了精神方面的激励,一切都想用钱来解决问题,动辄扣奖金,同样会伤害员工的积极性。

据不久前中国社会调查事务所的统计,当代大学生择业主要考虑的因素依此为:个人发展前途、薪金水平、公司的实力、公司的管理水平、职位、人际关系和工作环境。又据惠悦顾问公司去年在美国通过对100万名员工的调查统计,对员工们有吸引力的因素依此为;保持本人好的工作声望、对工作有重要性、有表现自己能力的机会、有意思的工作、喜欢共同工作、有机会得到提升、所希望的薪酬。虽然美国和中国的经济发展不在一个水平上,但也反映出人们对物质和精神的激励都是需要的。

但是在现实社会中,如何科学的把握全面薪酬的两个方面,使它们有效地配合起来,是企业经营者经常面临的一个难题。一般地来说,外在的激励由于是可量化的,它们可以通过市场竞争来达到一个平均的水平。关键是企业要能适时地了解和掌握市场上本行业内各种岗位的各种薪酬方式的平均水平,否则,把握和控制自己公司的薪酬待遇水平就失去了依据。薪酬高了则增加企业成本,低了又吸引不来人。内在的激励是非货币化并难以量化的,但有一部分内容也反映在市场竞争之中,也可以通过市场进行了解,如培训机会、公司名望等。还有一部分内容则完全靠公司自身不断地培育和积累,如公司文化、工作环境、公司对个人名誉的表彰等等。

全面薪酬战略仅仅有了市场数据作为支持是不够的,它的成功实施还要靠公司与受聘者之间的协商,达到双方利益的平衡。一个好的全面薪酬体系固然是吸引人才、留住人才的基础,但在实际运作时,还要靠大量、具体的沟通来支持。要为员工们所理解和接受,要真正符合他们的愿望和要求。否则,再好的体系构想也难以奏效。而受聘者由于年龄、经历、企业工龄、个人和家庭情况等千差万别,对同一种全面薪酬体系的反应和要求也会很不一样。因此,如何在不违背总体薪酬战略和设计方案原则的情况下,设计一些“弹性”的方案,尤其是在福利方面,多一点弹性,将会更有吸引力。

参考文献:

[1][2]姜农娟,邓冬,激励问题探索[J],中国企业薪酬管理问题研究,2003(2)

[3]Dean Spitzer(司弼介),超级激励(Super Motivation)[M],河南人民出版社,2002

[4]李唯一,中国工资制度[M],中国劳动出版社。1991

[5]孙剑平,薪酬管理[M],长春吉林人民出版社,1990

[6]薪酬方案[M],上海交通大学出版社,2002

[7]薪酬管理操作实务[M],河南人民出版社,2002

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