战略发展研究

战略发展研究（精选12篇）

战略发展研究 篇1

摘要：通过分析广西的品牌战略和战略品牌现状,发现实施品牌战略中存在以下问题:总体部署和规划不够科学,产业集群内部缺乏交流合作,缺乏地区品牌之间的沟通协作,资金的专项支持持续性不足,未合理利用已创建的平台。打造地区战略品牌过程中存在以下问题:没有发挥民族区域特色优势,未对品牌战略规划进行任务细分,企业创建品牌意识淡薄,企业品牌创新能力不足,知识产权和品牌保护意识薄弱,缺乏配套政策等。从两方面提出实施品牌战略和打造战略品牌的对策:一是通过打造区域品牌和企业品牌以及实现二者互动,并区别对待原有品牌和新创品牌的基础上来实施品牌战略;二是通过纵向和横向两个维度来进行战略品牌的选择。

关键词：区域品牌,品牌战略,战略品牌,广西

一、前言

广西壮族自治区处于我国西部地区,属于革命老区、 民族地区、边疆地区和贫困地区等政策支持范围,目前广西虽有不少优质品牌,如南宁的会展服务、柳州的工业、 桂林的旅游和制药、梧州的食品和日用品、北海的美容保健品、贵港的制糖、钦州的食品、玉林的轻工业、百色的旅游和食品等,但拥有中国驰名商标仅19件,占全国驰名商标总量较少。近年来,随着国家对西部地区政策支持不断加大和《广西实施名牌带动战略发展规划》的出台, 为广西地区实施品牌战略奠定了良好的政策基础,为打造战略品牌提供了有利条件。

二、广西实施区域品牌战略和打造战略品牌中存在的问题

( 一) 品牌战略和战略品牌

本文品牌战略是指为实现区域经济快速发展而进行的各个地区( 市县) 的整体品牌战略; 而战略品牌是指为实现区域经济发展目标而重点发展的某些品牌。从定义中可以看出,品牌战略和战略品牌之间的关系是: 宏观的品牌战略部署指导微观的战略品牌打造,战略品牌是品牌战略的组成部分,它的实施对品牌战略具有重大影响; 周密、切实、可行的品牌部署对战略品牌的打造具有正向影响。

( 二) 实施区域品牌战略中存在的问题

1. 总体部署和规划不够科学。由于品牌发展的思路只是单个的“点”,没有系统的“面”的思考,因此,品牌战略布局不科学,也没有具体的实施办法、配套的人财物支持,进而不能形成科学有效的品牌战略实施系统。

2. 产业集群内部缺乏交流合作。区内各产业集群之间缺乏交流合作,发展各自为战,未能很好地发挥产业集群的优势,创造良好的经济效益。产业集群内部缺乏交流合作,品牌之间缺乏纵向和横向联系,导致打造品牌成本较高和传播渠道较为狭窄。

3. 缺乏地区品牌之间的沟通协作。区内各地没有很好地利用自然条件和经济条件相似或互补进行品牌战略合作。各地在品牌发展上没能很好地利用资源、技术方面的相互优势。比如适合发展壮医壮药的地区,没有相互学习品牌建设经验。

4. 资金的专项支持持续性不足。虽然政府每年对品牌建设都有大量的投入,但由于忽略了品牌战略的总体布局,因此未能针对品牌进行分阶段的持续投入,一些品牌由于得到了财政支持发展得不错,一些品牌未能得到同样的支持或得不到持续深入地支持而影响发展。

5. 未合理利用已创建的平台。广西着力打造“北钦防”对外贸易出海口岸和中国—东盟自由贸易区文化商品交流平台,在这两个贸易文化交流平台的带动下,广西投资前景广阔,但区内品牌的发展却未能很好地利用这一平台。

( 三) 打造地区战略品牌中存在的问题

1. 没有发挥民族区域特色优势。广西是少数民族聚集地,民族特色产品挖掘和优秀民族品牌传播不够深入细致; 同时没有根据每个城市及其附属县份的经济特点制定出该地区独特且系统的品牌战略规划。

2. 未对品牌战略规划进行任务细分。广西虽然有品牌战略规划,但战略品牌细分到每个市每个县的品牌战略相对缺乏。并且具体的执行方案、时间和目标等工作还没有细化,这样不利于专有资金的逐层下发和品牌建设工作的执行和监督。

3. 企业创建品牌意识淡薄。一些企业特别是中小企业的品牌意识淡薄,特别是创品牌意识不强,短期经营行为明显,不愿投资商标战略。大部分企业一直在贴牌生产的低水平状态徘徊。主要原因是企业规模小、分散经营,企业管理水平不高、小富即安意识强,企业主缺少长远发展规划,缺乏品牌经营理念及发展战略,缺乏围绕市场需求变化去设计、创新和发展本土品牌的意识。

4. 企业品牌创新能力不足。一是一些原有品牌因为缺乏创新导致品牌老化,发展动力不足; 二是对新建品牌的支持力度不够,市场推广不足,品牌无法打响。

5. 知识产权和品牌保护意识薄弱。目前广西有许多优质特色产品,但是,由于对一些产品知识产权的保护意识缺乏,大量的品牌都被抢注商标,或是核心技术被模仿,品牌被卖掉的现象也屡见不鲜,不利于打造战略品牌。

6. 缺乏配套政策。虽然《广西实施名牌带动战略发展规划》已出台,但是相关的配套政策还未形成。这里所指的相关配套政策是指为打造名牌战略如何进行招商引资、相关的基础设施建设等的政策指导和支持。在品牌宣传、产业引导、产品开发等方面政策支持力度也不够。

7. 政府的有效引导不足。部分地方政府认识到战略品牌建设的意义,但对如何打造战略品牌,投入的精力不多,办法也不够有效。不少地方政府在依据本地特点规划本地品牌、创建中介服务平台以及教育培训机构建设等方面,缺乏系统的规划与有效的行动。同时,战略品牌建设仅仅局限在区内品牌,而没有放眼全国和世界。

三、实施品牌战略和打造战略品牌的思路建议

( 一) 品牌战略布局思路

广西的品牌战略可以从两大方面进行,即区域品牌和企业品牌,打造区域品牌会为企业品牌创造出一个良好的大环境,而打造企业品牌又有利于区域品牌影响力的提升。其战略布局思路见图1。

1. 打造区域品牌

(1)充分挖掘各市县的特色产业。依据各市县的经济、自然等特点打造适合自身发展的具有特色的产业,充分发挥自身优势,创造独特市县品牌。

(2)形成特色产业的产业集群。以打造独特区域品牌为核心,吸引带动一大批产业链上下游的企业发展,形成特色产业的产业集群,以降低各方面成本,促进经济的整体发展。

( 3) 对原有和新创区域品牌采取不同策略。各市县首先要区分好原有的和新创的区域品牌有哪些。对于原有品牌要加大投入力度,特别对那些被选为战略品牌的企业更要大力支持。一些原有的品牌需要进行大胆创新,以防止品牌老化的问题。同时对于原有的品牌应该在传播渠道上有所创新,扩大品牌传播面和影响力。对于新创品牌要从自然条件、地域特色结合经济政治方面来考虑选择发展新的品牌,这样才能在市场竞争中取胜。

( 4) 打造以南宁为贸易枢纽的品牌交通渠道。近年来凭借中国—东盟博览会和商贸投资高峰论坛以及国际民歌节的成功举办,南宁市成为不只是区内甚至是东南亚的一个贸易文化交流中心。因此,要重点打造好南宁这个形象品牌,同时注重各个市县品牌在南宁的交流交汇,把南宁打造成区域品牌交流和传播的纽带。

( 5) 充分利用北钦防出海通道传播品牌。近年来国家对北部湾的发展十分重视,北部湾的发展风生水起。 当地人民能够切实地感受到东盟商贸交流带来的物质文化生活水平的提高。广西区内优秀品牌,尤其是民族特色品牌要很好地利用这个便捷的出海大通道走出国门, 走向世界,进行更广阔的品牌传播。

2. 打造企业品牌

( 1) 对原有品牌进行持续投入、研发创新和产权保护。对原有品牌要进行持续投入,进行产品的延伸或是技术的创新,对不适合发展的原有品牌则要尽快终止,防止出现更多的沉没成本。同时要加强对原有品牌的知识产权保护意识,特别是对民族品牌的保护,不要把品牌轻易拱手相让。

( 2) 对新品牌注重资金投入、品牌营销和产权保护。 对于新品牌要有资金的支持,要有品牌营销的意识,注重产品质量功能和品牌传播,利用好现有渠道和相关政策, 把打造品牌看成是一种使命和责任,同时也是惠及子孙后代的事情。另外,知识产权保护对于新产品来说尤为重要,特别是对技术、商品、品牌等方面的保护。

( 二) 战略品牌选择思路

无论是区域品牌还是企业品牌都可以从纵向和横向两个维度来思考什么样的品牌适合成为战略品牌,战略品牌的选择思路见图2。

1. 纵向选择

首先,产品具有独特性。比如处于民族地区的广西, 在壮医壮药方面非常独特。其次,产品应用范围广。产品开发出来能服务的人群和应用的方面比较广,同时能产生较好的经济效应,影响力较大。

2. 横向选择

首先,原料可以持续提供。只有原料可以持续提供, 保证产品生产,才不至于产品供应中断,这对于新品牌的开发尤为重要。其次,发展具有持续性。这主要是说产品要有广阔的发展前景,能随着时间的改变而改进,保持并扩充需求量。

因此,不论是从区域品牌还是企业品牌中选择战略品牌,都应依据纵向和横向的角度综合来考虑,即战略品牌的选择需要在全面布局图1的基础上根据图2判断挑选合适的战略品牌。

参考文献

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[4]樊凡.广西北部湾港口物联网商业模式研究[J].商业研究,2012(7):125-129.

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[6]曹群.我国县域经济发展的区域差异及模式选择[J].商业研究,2012(8):175-179.

战略发展研究 篇2

发布时间：2002-08-1

3党的十五届四中全会的决定提出，要重视企业发展战略研究。

据悉，有一种估计的是，在国外，企业家、企业高层主管、高层经营者花在战略思考、战略研究上的时间占全部工作时间的60％－70％，另一种估计是占50％，总之是要用一半或更多的时间来考虑、设计战略问题。而在中国，企业领导人花在这方面的时间却少得多。值得注意的是，近几年来，国外企业理论研究提出了“公司再造”理论，有的提出了公司“变革工程”或“再造工程”、“再生工程”的说法。如何再造？如何再生？这就离不开搞好企业战略研究与战略设计。

特别是今天，我们已迈进新千年，面对市场竞争出现的许多新态势，面对我国工业化进程中知识经济在20世纪范围已初见端倪的新情况，企业发展战略的研究与设计就显得更加重要。从某种意义上，也可以说具有相当的紧迫性。

对于这个问题，我感到有以下八个方面是值得重视和深入研究、深入探索的。

一、“决策力”研究

在企业发展战略研究中，提出了一个“决策力”的概念，应当引起重视。

为什么会有“决策力”概念的提出？为什么在企业发展中要强化决策意识，不断提高准确决策的能力？这是从总结企业发展的经验教训中提出来的。

我们可以从以下两个数字说起：

第一个数字：1955年，由美国《幸福》杂志所列出的全球500强大企业，今天只剩下1／3了，也就是说500家剩下100多家了，大多数已经破产倒闭，或被别的企业兼并。第二个数字：世界上1000家破产倒闭的大企业中，有850家（即85％）是因企业家决策失误所造成的。

这两个数字说明，即使是已经成为世界500强的大企业，也可以由发展变成破产，由大发展跌落为大失败，由强大而衰败走向倒闭。而导致破产倒闭的原因，大多数都是源于战略决策的失误。在决策失误中又有许多是属于盲目扩张而步入陷阱的。

在中国企业界，类似的教训、值得总结的例子也很多，如巨人集团、飞龙集团、郑州亚细亚集团、秦池集团的兴衰，等等。有的企业从红红火火到负债累累，也是由于盲目扩张造成的。这不能不在决策失误上加以总结。企业决策的内容很多，包括投资项目的决策，主导产业、主导产品的定位，专业化发展与多元化经营等等。

有人认为，企业家决策时涉及两种才华：能选择的才华和能作出最佳选择的才华。有许许多多的人灵慧、多智，既勤奋又多闻博识，可在选择的问题上却常常打败仗。

二、培育和发展企业的“核心能力”或“核心竞争力”

“核心能力”或“核心竞争力”，有时又叫核心专长。

有人提出，从产品竞争到核心能力竞争是战略观念的一个飞跃，我看至少是一种深化。一个企业就是要考虑自己的核心能力是什么？如何培育和发展自己的核心能力？这对企业来说是生死攸关的因素。台湾出版的《世纪变革》一书认为，“提升个别企业竞争力必须让每个企业寻找出属于其本身的核心专长，在这个核心专长上与他人竞争。”对于什么是企业的核心能力或核心竞争力，虽然国内外学者说法并不完全一致。但基本点是有共识的，即企业的核心能力或核心竞争力应具备的特征，首先是在顾客价值方面，即对顾客所最看重的价格———即顾客的核心利益能作出关键性的贡献。第二是在竞争的差异化优势方面，即能使竞争表现出自己的独特之处、独有吸引力，而这个独特优势不能轻易地被竞争对手所模

仿。第三是在延展性、拓展性方面，即能够不断地开拓出新产品，具有旺盛、不衰竭、持久发展的生产力。

三、开拓合作竞争或协作型竞争的新路子

市场经济中既有竞争，也有合作或协作。竞争与协作是不可分割地联系在一起的。没有竞争就没有活力，但没有合作，竞争也就无从谈起。

正因为如此，提出“合作竞争”（简称“合竞”）、“竞争合作”（简称“竞合”）是值得重视的。国外人写了一本书：《合作竞争大未来》，是专讲“合作竞争”的。书中提到：“真正的企业变革，指的是组织之间应以团结合作、合力创造价值的方法来产生变化；公司开发出新的合作经营方法，协助企业取得前所未有的获利与竞争力。”

在企业发展战略设计中，为什么要搞协作竞争，靠“结盟取胜”？美国麦肯锡公司的咨询专家乔尔·厄恩斯特编著的《协作型竞争》一书专门作了论述。书中认为，“很多跨国公司日渐明白，为了竞争必须协作，以此取代损人利己的行为。”因此，“未来的跨国战略将日益以协作而非单纯的竞争为依据”。在本书的后记“展望未来”中作者讲到，在瞬息万变的全球市场中，任何一个企业，做到完全自给自足不仅不再可能，而且不再可取。协作是未来的价值，联营是未来的结构。作者还指出，“今后要想真正成为全球式的企业而不仅仅是‘大’企业，必须把这种可渗透力作为其最高的价值之一。”

我认为，企业在开拓市场中实行合作竞争、联合竞争、协作竞争是个大趋势。这个趋势会越来越重要。如果作个概括的话，就是：

从单纯的竞争到协作型竞争；

从追求独家利润到互惠互利；

从独赢模式到“双赢模式”、“多赢模式”。

四、确立“双赢模式”与“双赢观念”

在合作竞争、联合竞争、协作竞争中，“双赢模式”越来越引起重视，按照《合作竞争大未来》的说法，“双赢模式”是要从传统销售关系中的非赢即输、针锋相对的关系，改变为更具合作性、共同为谋求更大利益而努力的关系。

近来，在我国的一些企业策划中，也在实施“双赢模式”战略。山西省计委主任张奎同志提出的“虚拟联合体”就是“双赢模式”的一种有效形式。“双赢模式”的具体内容和表现形式，并非是单

一、凝固的，而应是多种多样的，既可以运用在产品制造方面，也可以运用在市场营销方面。就是在广告宣传上也有了这方面的实例。

一位专家讲过，“我有利，客无利，则客不存；我利大，客利小，则客不久；客我利相当，则客可久存，我可久利。”这也是讲的互惠互利的“双赢”状态。

五、强化名牌创新战略

在名牌问题上有两点误解是需要纠正的。一是把名牌看作是商品档次的概念，名牌即高档，名牌即价高昂贵。其实，名牌并不是商品档次的概念，许多吃穿用产品、日常的生活用品，都可以成为名牌产品。二是把名牌看作是一劳永逸的。其实，名牌并不是一个静止的、凝固的概念，而是一个流动的、动态的、发展的概念。名牌本身也要不断发展、不断创新。一旦停止了发展和创新，名牌就会失去市场份额，就要被别的名牌所替代。所以，我这里讲的是名牌创新战略。为什么这样提呢？

第一，因为技术创新推动新产品的开发越来越快。

第二，现代商品中的技术、文化含量越来越高，而且市场中出美学冲击波。人们除重视商品的实用性功能外，越来越重视商品的审美功能。商品还有个美的文化标准。第三，技术、文化在投入产出的贡献率越来越大。

第四，21世纪绿色文化的兴起，生命科学成为主导性学科，人们对生命科学、对健康

与美的追求，将引导企业产品开发的新方向。

六、企业文化战略

企业文化是一种力量，称之为企业文化力。这个“力”有多大？可以说，在未来，企业文化对企业兴衰所起的作用、对企业经营业绩所起的作用将越来越大。从企业文化力的功能来说，它有六个方面：第一，凝聚力。企业文化搞好了是一种“粘合剂”，可以把上下左右、广大员工紧紧地粘合、团结在一起。这是一种凝聚功能和向心功能。第二，导向力。包括价值导向与行为导向。在企业行为中该怎么想？怎么做？企业价值观与企业精神，发挥着无形的导向功能。第三，激励力。激励是一种精神力量或状态。企业文化所形成的文化扭转和价值导向是一种精神激励，能够调动与激发职工的积极性、主动性和创造性，把人们的潜在智慧诱发出来。第四，约束力。在企业行为中哪些不该做、不能做，企业文化、企业精神常常发挥着一种“软”的约束的作用，是一种免疫功能。第五，纽带力。企业、特别是大企业集团，维系发展要有两种纽带：一个是产权、物质利益的纽带；另一个是文化、精神道德的纽带。这两种纽带相辅相成，缺一不可。

七、企业形象战略

形象也是一种力量，称之为形象力。国外的CI专家曾经概括出一个“企业力”的公式，就是：企业力＝商品力＋销售力＋形象力。形象力之所以成为企业力的一个重要方面，成为企业之间进行较量的一个焦点，主要是基于这样一个事实：生产同一种商品的厂家越来越多，销售同一种商品的商场也越来越多，由这两个“越来越多”引起一个“越来越大”，即消费者的选择余地越来越大。在这种情况下，消费者在哪家商场购买哪家企业生产的产品，企业形象与品牌形象就至关重要。据国际设计协会的统计，企业在形象设计上投入1美元，可以收益127美元。可见企业形象设计的回报率是很高的。企业形象战略同企业文化战略一样，都是一种差别化战略，必须有自己的特色、个性和独具的魅力。

八、重视“服务增值”与服务创新的研究

现代市场发展的一个重要趋势，就是服务竞争在现代市场竞争中的地位和作用越来越突出。质量概念，不仅包括产品质量，也包括服务质量。国外企业文化研究中首先使用的“服务增值”的概念，值得重视。因为同样质量的产品，可以因服务好而“增值”，也可以因服务差而“减值”。企业形象从根本上说是表现为产品质量和服务质量。产品的质量差，企业不可能有好形象；而注重产品质量不注重服务质量，企业同样不会有好形象。从这个意义上说，产品质量创造形象，服务质量同样创造企业形象。我们对服务经济学研究得很不够，不够具体，不够细化。这是我们经济学研究中的一大弱点。

安踏品牌发展战略研究 篇3

关键词：安踏品牌定位原理

1问题的提出

在体育用品行业，随着我国国内李宁、安踏等品牌的不断壮大和崛起，以及国外诸如耐克、阿迪达斯等在我国市场地位的不断巩固和市场份额的不断扩大，体育用品市场的品牌竞争也日趋激烈。纵观各种品牌的发展历程，横观各种品牌的市场策略，国产品牌为什么只能跟在国外品牌之后，不能形成自己突破性的品牌，今后国产品牌如何在激烈的竞争中占据主动，是值得我们思考的问题，对此以安踏品牌为例，进行理论上的探讨和研究。

2品牌定位理论

2.1品牌战略方法的三次演变第二次世界大战后的产品时代时，劳斯·瑞夫斯发现了USP理论，即独特销售主张理论。这个理论有三条原则：①通过每则广告都向顾客提出同一个主张，②这个主张必须是竞争对手所不能或不曾提出的；③这个主张必须有足够的促销力，能打动顾客。如果一个品牌能够遵循这三个原则，就会比别人卖得好。例如M&M’s巧克力，几十年如一目地坚持一个USP：只融于口不融于手，现在它还是第一品牌。

进入20世纪70年代后，品牌形象和USP理论都行不通了。由于众多的企业都在塑造形象，形象与形象之间的类似，使消费者难以区分。定位理论开创者杰克-特劳特发现，身处信息时代人们的心智启动了两项功能以保护自己：一是排斥信息，二是将自动信息简化归类。在这样一种心智模式下，消费者不会去辨认哪个品牌的形象怎么样，而是把产品分成类别储存起来，同时每个类别又只记那么几个足够应付的品牌。这就是心理学家说的“选择性记忆”机制，特劳特从中发现了著名的“心智阶梯”原理。比如说，你去买运动鞋，你在潜意识中就会列出一个运动鞋类别的品牌阶梯，可能是耐克、阿迪达斯、李宁、安踏等品牌，它们是自上而下有序排列。

2.2品牌定位的本质所谓定位，就是让品牌在顾客的心智階梯中占据最有利位置，使品牌成为某个类别或某种特性的代表产品。

事实上，任何一个成功的品牌，它都在顾客心智中拥有一块心智资源。例如在豪华轿车业，法拉利占有了“速度”，奔驰拥有“名望”，而沃尔沃几十年如一日只讲两个字“安全”。

品牌战略的核心，就在于通过定位占有顾客心智中的一块资源。企业应该深入研究消费者心智认知特点和购买模式，挖掘、开发目标顾客心智中有价值的认知资源，针对竞争品牌的认知强弱，建立起独特的品牌定位。

3安踏品牌发展战略的分析

3.1安踏发展现状1991年，在福建晋江的一家制鞋作坊门口第一次挂上了安踏的标志，经过十几年的发展，安踏已发展成为中国最大的以营销为导向的综合性体育用品企业之一。企业的远景是成为中国市场品牌美誉度和市场份额双第一的中国体育品牌，并成为全球销售额排名前十的体育用品公司。

2007年7月10日，安踏在香港联交所成功上市，创造了中国体育用品行业市盈率及融资金额最高纪录，首日股价涨幅即达到42％。上市仅仅15天，市值超过209亿港元，跃居全球第五大体育用品品牌。

2008年，安踏营业额突破人民币46.3亿元，增长约为55％。安踏的零售店面达到了5600家，鞋生产线从15条增至23条。

3.2安踏品牌形象塑造战略的成功经过改革开放20多年的发展，进入21世纪时，中国体育用品市场由竞争初级阶段的产品时代进入到需要不遗余力塑造品牌形象的形象时代，只有这样企业才能在众多的竞争对手中成长起来。安踏正是抓住了这个时机，实现了企业的快速发展。

3.2.1模仿李宁塑造形象战略的成功1999年，安踏高价聘请了当时正红的乒乓球国手孔令辉作为其形象代言，推出了“我选择、我喜欢”的口号。而在1999年早些时候，李宁已推出了“我运动、我存在”的口号，聘请瞿颖作为其形象代言人。聘请孔令辉代言，让安踏在晋江的芸芸众生中迅速赢得了很高的知名度。安踏也因此被认为是一个非常成功的模仿者，不仅市场销售额在逼近李宁，而且市场销售量从2001年跃居全国第一。根据李宁公司最新公布的2008年年报：李宁牌零售店铺已达6245家。而安踏专卖店在当年度也达5667家，基本逼近李宁。

3.2.2技术投入促进品牌形象的提升品牌形象的提升，也依赖于技术后盾。安踏的研发费用占销售百分比，2005年为O.2％，2006年为0.5％，到2007年，迅速上升为2.5％，而到2008年，这一数字已上升到3％。正是不断增加技术研发投入，确保了安踏强劲的发展势头，在市场上推出产品的速度之快，令人吃惊：仅2008年，安踏共推出超过2200款新鞋、2500款服装及2000款配件。

2005年，企业建立安踏运动科学实验室，设备投资2000万元，其中一些关键性的设备，比如说抗压力、耐压力的设备，在国际上也是一流的。有些试验，比如说易折实验、磨损性实验，以及疲劳实验等，全是在这些设备上进行的。到目前为止，国家关于运动科学的，比如说运动服装、运动鞋品、运动用品配件的标准，有1，3是出自安踏运动科学实验室。而这个试验室，也已经为安踏贡献超过40项国家级专利。

另外，除了购置一流设备之外，为提升研发能力，安踏公司与北京体育大学、中国皮革和制鞋工业研究院进行合作研究项目，又与西方众多国际设计机构合作。在产品功能与外观设计方面，以北京为核心，在北京、广州和厦门三地，安踏拥有三个大的研发设计中心，研发团队已过百人，这在行业内是非常可观的。不断追加的研发投入有利于安踏提高品牌形象，强化品牌的科技含量。

3.3安踏品牌形象塑造战略存在的问题很多中国体育用品品牌都有一种认识：它们观望着市场领先者，并试图模仿领先者的每一件事来打造自己的品牌。模仿者认为，既然领先者这样做是有效的，那么也这样做，至少不会犯太大的错误。这在初期会显示出很大的成效，但是会制约企业在以后的发展。除非找到新的战略突破口，否则只能跟着别人跑。

如今，耐克为15项运动生产运动鞋：水中运动鞋、赛车鞋、棒球鞋、篮球鞋、自行车运动鞋、拉拉队体操鞋、综合训练鞋、女子健身鞋、橄榄球鞋、高尔夫鞋、跑鞋、足球鞋、网球鞋、排球鞋和摔跤鞋。

安踏也应该为15项运动生产15种不同的运动鞋么?模仿者的逻辑是：当然!于是，安踏推出了篮球、网球、羽毛球、运动生活、户外等系列产品，还于2008年年底先后推出了安踏儿童系列产品和安踏时尚运动系列产品。如今，安踏公开宣布自己拥有1481个品种的产品。

可是，这不足以让安踏成为一个国际知名的强大品牌。

模仿李宁的成功与对技术的重大投入，造就了如今安踏的辉煌，

但是，如果安踏仅仅停留在品牌形象的塑造上，而不能在与其它企业竞争中形成自己独有的优势，它一定不可能成为全球数一数二的品牌，永远不可能成为体育品牌中的最大的利润受益者。

现在是耐克和阿迪达斯主导着全球的运动市场。2008年，耐克的年收入为186亿美元，净收益19亿美元，净利润为10.2％。阿迪达斯的年收入为152亿美元，净收益8.17亿美元，净利率为5 4％。换而言之，领先品牌耐克的净利率几乎是第二品牌阿迪达斯的两倍。这在大多数品类的企业中也很具有代表性，领先品牌的收益通常比第二品牌要高出很多。

安踏一直将李宁作为最强劲的对手，在国内市场，目前安踏拥有12％的市场占有率，比李宁低4个百分点。依靠安踏如今的战略，它想超过李宁和国际知名的耐克、阿迪达斯会很困难。

4安踏品牌实现突破的对策

可以看出，安踏过去近二十年的战略是在为其企业树立良好的品牌形象，这也在初期造就了安踏的成功，现在应该是到了应用新的品牌策略，实现新的突破的时候了。

4.1聚焦品类实现单点突破“不能在一个行业成为第一，就尽可能开创另一个领域让自己成为第一。”这是定位理论倡导的核心理念。

是什么建立了耐克这个强大的品牌呢，并不是因为耐克生产全线的产品，而是因为耐克在1974年率先推出了华夫跑鞋(waf-fle-sole)。耐克的Waffle Trainer被认为是完全不同于传统球鞋的一种全新運动鞋，耐克是最早的“专业运动鞋”。从1974年开始，全新的WaffIe Trainer成为全美最畅销的训练用运动鞋，它超前的设计很快被其他的运动鞋生产商仿效。借助Waffle Trainer的畅销，耐克在市场上取得了巨大的优势，耐克的产品和品牌在运动专业市场建立起巨大的声誉，以此为基础，耐克挥军进入了大众市场。到1980年，耐克在美国已经拥有了50％的运动鞋市场份额，至今占据市场领先地位已长达30余年。

耐克并不是从生产全线产品开始的，而是从生产一种类型的鞋子开始。耐克借助这种鞋子的成功，创造了大量的正面宣传，建立起品牌。这正是安踏应该采取的战略，在试图向所有运动服饰产品领域扩张之前，它需要用一类产品使它的品牌出名。

在安踏的发展历程中，曾经有过很好的机会可以在某一品类上实现对耐克的单点突破，比如它的硬地篮球鞋。令人遗憾的是，在短暂的成功之后，安踏随即走上了跟随耐克、全线产品扩张的模仿之路，丧失了这个很好的机会。

如今，金融危机席卷全球，对体育产业、企业有很大的影响，在中国这种冲击并不大。如果能从此次危机中看到机会，依靠公司的科技力量和创新团队，找到属于公司的独特的突破性产品，安踏能够成为行业领跑者指日可待。

4.2挖掘心智资源，建立真正的品牌优势营销大师莱维特曾经讲过：“一个无可辩驳的真理，那就是没有哪一项有效的公司战略不是营销导向的，不是最终要遵循下面这条永恒的法则：企业的目的就是创造和留住顾客。”

如今体育用品品牌种类繁多，到达消费者的信息呈爆炸式增长，企业只有建立自己的独特的品牌定位才能胜出，即企业必须在目标顾客心中占据一个独一无二的位置。

显然。如何创造和留住顾客是企业战略的头等大事。

2006年9月份开始，安踏的口号从“我选择，我喜欢”转变到“keep moving永不止步”。围绕着新的品牌形象，安踏开始呈现出更多的品牌个性和内涵，其切入点是草根文化。

在安踏品牌广告中有这样一句话，“让伤疤成为你的勋章”。这句话的灵感来自运动，那些浑身是伤但却孜孜追求自己梦想的运动员们让大家看到了一种精神：你是一个普通人，没有条件，没有天赋，但是给你一个梦想，你同样可以通过自己的努力来实现一而这正是安踏希望传达给消费者的理念。

配合着新的理念，安踏推出了“keep mow’ng永不止步”的新品牌电视广告。这一伏笔使人们很自然地建立起中国体育精神和安踏品牌的联系。

但是，“永不止步”能很清晰的将安踏与其它的体育用品品牌区分开么?李宁的“一切皆有可能”、361度的“多一度热爱”，特步的“让运动与众不同”和乔丹的“凡是无绝对”，在价钱相差不大的时候，消费者是否会因为“永不止步”的安踏而去放弃“一切皆有可能”的李宁或者其它品牌的呢?

货代发展战略研究 篇4

我国1998年发布的《中华人民共和国国际货物运输代理业管理规定实施细则》对国际货运代理的定义是:国际货运代理是接受进出口货物收货人、发货人的委托,以委托人的名义或自己的名义为委托人办理国际货物运输及相关业务并收取服务报酬的行业。

据《中国物流年鉴2007》统计,到2006年底,我国已有国际货运代理企业1万多家(包括分公司),从业人员30多万人。其中,内资国际货运代理企业占了近70%,外商投资国际货运代理企业占了近30%(如图1所示)。沿海地区国际货运代理企业占了70%,内陆地区国际货运代理企业占了30%(如图2所示)。这些企业遍布全国各省、自治区、直辖市,分布在30多个部门和领域,国有、集体、外商投资、股份制等多种经济成分并存,已经成为我国对外贸易运输事业的重要力量,对于我国对外贸易的发展,乃至整个国民经济的发展做出了重要的贡献。目前,我国80%的进出口贸易货物运输和中转业务(其中,散杂货占70%,集装箱货占90%),90%的国际航空货物运输业务都是通过国际货运代理企业完成的。

2 我国货代企业的类型

2.1 李盾(2008)综合货代企业的成立背景、投资人性质、业务框架、规模大小、经营优势等所呈现的复杂化和多样化特点,将我国货运代理企业分为八种类型,笔者以此为基础将我国货代企业整理为以下六种类型(见表1)。

2.2 牛鱼龙(2008)按委托人性质、委托的代理人数量、授予代理人权限范围、委托办理的事项、代理人的层次、运输方式及代理业务的内容对国际货代企业进行分类(见表2)。

除了以上分类方式以外,还有按权限划分、按委托项目和业务过程划分等。视各个学者切入的角度不同,有所差异,此处无法一一列明。

3 我国货代企业存在的问题

3.1 中小货代比重大

我国货代企业多为中小型货代,企业的规模小,资金、技术等实力有限,网络规划不足,服务功能少,竞争力低。随着国际货代企业的进入,以及国内少数大型货代企业的强势竞争,中小型货代企业面临巨大的竞争压力。

由于我国货代大部分规模小,受到条件的限制,难以发展。各自为政的结果就是功能重复,资源浪费,同时竞争力也较弱。因此,可以考虑中小货代企业的整合,通过整合来优化资源配置,提高自身的竞争力。

3.2 缺乏核心竞争力

我国货代企业的服务范围多局限在传统的货代服务,如揽货、订舱、拖车、报关以及进出口单证操作等,服务单一,增值服务少,盈利能力不足,缺乏核心竞争力。

我国货代企经营中多数不是以服务质量来生存发展、争取货源,而是单纯依靠打价格战来获取暂时的利益,这就无形中造成了我国货代企业整体服务质量偏低的客观存在。而单纯拼价格这种低层次的竞争,给整个货代行业的形象和声誉乃至利益都带来了极大的负面影响。伴随着相关政策的实施,国外新型物流企业进入到我国的货代市场,单纯一味降低价格来承揽业务的传统货代企业逐步走向了倒闭,而新型以服务、质量、信息化等为基础的物流企业逐步发展起来,占有了越来越多的货代市场份额,与此同时,网络信息的发展与共享,也使货代价格越来越公开、透明化,这也促使中小货代企业的利润空间越来越小。

3.3 信息化程度低

信息化程度低,信息系统不健全。由于大多数货代企业规模较小,没有能力承担信息技术方面的投资,导致企业的计算机网络水平不高,信息管理方式落后。较多企业还停留在电话加传真的业务运作方式,对信息技术的应用只停留在单机商务应用上。有资料显示,80%以上的货代企业缺乏IT产品,有85%的中小型货代企业对IT的应用只停留在单机商务应用上,如进行单证制作、收集网上信息等。即使是有宽带互联网,由于没有建立自己专有的软件或系统,信息传递缓慢,因而无法提供快捷方便的服务,无法实现对货物的实时追踪,供应链上的信息流动不顺畅,其竞争力降低是不言而喻的。

4 货代发展战略探讨

4.1 第三方物流

随着市场竞争的激化,传统货运代理企业的经营和服务模式受到了各方的冲击。一方面,航运公司利用所拥有的船只推行营销一体化,服务延伸至客户,提供集承运和货物代理于一体的整体服务,深受市场欢迎;另一方面,国外的货代企业进入中国市场,凭借先进的技术、优质的服务和完善的网络抢占了市场份额。竞争的激烈,加之我国货代企业本身存在的问题,使其发展困难。

为了改变这种劣势,从功能性物流服务向综合性物流服务转变,已经成为我国国际货代企业发展的一种趋势。

传统的国际货代企业主要从事货物运输、进出口单证制作、报关、报检等业务。向第三方物流转型之后,其业务范围有进一步的扩展,如货物的零星加工、包装、装拆箱、贴标签、配送、货物分拨等。因此,货代企业需要在提供软件服务的同时,提供硬件服务,即必须具备运输工具、装卸机械、仓储设施,并有效地利用自己的基础设施和设备,获取更大的附加价值。我国货代企业可以从以下几个方面努力:

4.1.1 服务多元化

我国货代企业需要结合客户企业的实际需要,提供有针对性的、个性化的特色服务,解决其开展国际物流方面所遇到的各种难题。国际货代企业应能够提出一个全套、完整的物流解决方案,通过合作、代理、联营等多种手段,为客户提供“一站式”物流服务,使客户企业真正感受到服务的方便、快捷和高效。

4.1.2 完善信息系统

国际货代企业要加强信息化建设,不仅要进一步完善管理系统以提高企业内部的交流与沟通效率、建设客户关系管理系统以加强与客户的交流与沟通,同时还要建立基于互联网的信息平台,实现对货物的实时追踪,提高服务的质量。

4.1.3 建立良好的信誉

货主企业将货运业务交给专业的货运代理企业处理,目的是减少运输成本,提高运输效率,提升为客户服务的质量。国际货代企业必须要有良好的信誉,获得货主企业的信任,使货主能够放心地将物流方案的设计交给货代企业来完成。国际货代企业的信誉是通过其服务质量体现的,为了保证良好的信誉,必须从提高服务质量上下功夫,树立“用户第一”的思想。

4.2 第四方物流

我国货代企业的转型还有另一个选择———第四方物流,即提升战略高度,对包括货主、第三方物流服务商在内的整个供应链进行整合、优化。此时,货代企业的核心竞争力是自身拥有的服务和关系网络、先进的管理和信息技术以及专业人才等无形资产。随着社会的发展,分工应当越来越细,专才能精。货代企业应当充分利用自己的资源、网络,将媒介功能不断发展完善。

第四方物流有能力提供一整套完善的供应链解决方案,不是简单地为企业客户的物流活动提供管理服务,而是通过对企业客户所处供应链的整个系统或行业物流的整个系统进行详细分析后提出具有中观指导意义的解决方案。第四方物流是第三方物流的“协助提高者”,也是货主的“物流方案集成商”。

第四方物流不仅能够为货主企业提供最优化策略,还可以实现整个供应链甚至行业内的最优。货代企业作为货主与承运人之间的纽带,与众多货主企业和承运人都有合作关系,拥有广泛的货源以及服务信息。货代企业可以充分利用这种网络资源,对供应链上的货运状况进行调整、优化,发挥“集散”的作用。将第三方物流服务商纳入整合的对象,将取得更大的规模效应和经济效益。

例如,A进出口贸易公司将货运业务委托给B货代企业,B货代企业可以主动介入A贸易公司的物流方案规划,运用自身的海运专业知识,以及强大的网络资源,对A贸易公司的原始方案提出改进意见,如修改海运条款、优化海运环节等。B货代企业可以向班轮公司要求降低进出口海运价格,同时承诺班轮公司,利用卸货后的空箱为班轮公司揽货,保证返程的货源。这样一来,不仅降低了货主企业的物流成本、降低了供应链总成本,同时也促进了货运行业的高效运作。

但是,我国第四方物流基础尚未扎实,目前仍处于探索阶段,全面发展还需要很长的时间。此外,第四方物流的构成主体除了主要委托客户企业外,高度发达和具有强大竞争能力的第三方才是第四方孕育的土壤。而我国第三方物流市场发展还尚未成熟,第四方物流任重道远。

4.3 积极参与供应链

关于货代企业在供应链中的位置,众说纷纭,甚至有人认为货代企业并不是供应链中的节点,只是服务于供应链企业,使货主与供应链企业其他节点紧密联系以保证货物流动。本文以港口为核心企业,讨论货代企业在供应链中的位置。

与制造业供应链不同,港口供应链属于服务型供应链,它是以港口为核心,将各类服务供应商(包括装卸、加工、运输、仓储、报关等)和客户有效结合成一体,快捷、准确、安全地提供优质服务,实现系统成本最低。港口供应链上游企业包括货主、货运代理企业、陆上运输商等,主要完成货物到港前的工作;下游企业包括班轮公司以及海运配套服务提供商等,主要负责货物装船后到目的港的运输以及到目的港后的集散工作。以港口为核心企业的供应链流程如图3所示。

货代企业作为货主企业和承运人之间的桥梁,起到组织协调、沟通控制的作用。货代企业应当充分利用自身的专业知识、广泛的业务关系和服务网络以及先进的信息技术手段等,使货物在供应链上以最低的成本,最高效地流动。

为了保证供应链的高效运作,首先,货代企业必须完善和健全信息系统,供应链各个节点企业的信息共享是供应链成功的关键;其次,货代企业必须要有全局观念,努力提高供应链的整体竞争力,牺牲眼前的部分利益,来保证长远的发展。

5 结束语

面临前所未有的竞争和挑战,我国国际货代企业必须找准定位,挖掘自身的核心竞争力,开发差异性、独创性的服务产品。只有这样,才能在日益激烈的竞争中站稳脚跟,在日渐缩减的利润空间外谋求新的利润源。对于传统的国际货运代理企业而言,强大的集货能力、与承运人之间良好的合作关系以及对海关、机场、港口繁复手续的熟悉把握,是企业生存和发展的基础,也是其核心竞争力。在核心竞争力的基础上,我国国际货代企业应当根据自身实力和发展方向,选择合适的战略实现向现代物流企业的转型。

参考文献

[1]王爱虎.珠三角地区货代业发展现状分析及对策研究[J].国际经贸探索,2008,24(2):43-47.

[2]牛鱼龙.国际货代实务案例[M].上海:同济大学出版社,2008:9-11.

未来中国物流发展战略研究 篇5

首先要加强物流运输基础设施建设：指导思想为继续加快运输基础设施建设，要和经济布局相适应、要满足物流需求的通达性、通畅性、快捷性、方便性、经济性、安全性、可持续发展。主要建设内容：运输通道的建设(包括铁路、公路、内河航道、港口、机场等);物流节点内运输基础设施建设;各种运输方式的联结设备、换装设备;各种运输方式和各物流运作地点的联结设施;城市内配送道路体系。

??要加快物流运作基础设施建设，必须要有正确的指导思想;要加快物流运作基础设施建设;要与经济、运输布局相适应;要充分利用现有资源;要满足物流运作需求。建设的主要内容：物流园区、企业物流中心、配送中心和仓库等物流作业场所的建设。

其次要推进物流信息化建设：加快物流信息基础设施建设、扶持和培育一批互联网物流信息服务供应商、加强物流企业信息化建设、加快与物流相关的行业管理部门的信息化进程

还需要建设好物流节点：物流节点是指物流的汇集地和物流作业的集中地。它布局的是否正确对保证物流高效、低费用的通畅运作有重要作用。

??对于物流节点的分类可按在全国的作用分：全国性的、区域性的、地区性的;按物资流动境内外的特征分：国际性的、国内性的。

对我国各类物流节点的布局建议方案如下：全国性的国际物流节点，包括：上海、北京、广州、深圳、天津、青岛、大连：地区性的国际物流节点包括：营口、烟台、连云港、宁波、温州、厦门、福州、汕头、珠海、湛江、防城。

??对于国际性物流汇集不多的以国内物流为主的节点，布局方案为：全国性的国内物流节点包括：沈阳、郑州、武汉、西安、兰州、成都、重庆。

??区域性的国内物流节点包括：哈尔滨、长春、太原、石家庄、济南、南京、徐州、杭州、南昌、长沙、南宁、柳州、贵阳、昆明、乌鲁木齐、包头。

??还要不断提高认识，扩大物流需求：加快扩大生产和流通企业的物流需求、加快开发潜力巨大的农村物流需求、进一步提升城镇居民的物流需求、继续研究跨国企业物流需求的变化。提高中国的物流建设，不但要加快物流基础的设建设，还要提高认识，扩大物流的需求。这一点也很重要。

??当然也要实现物流企业跨越式发展：物流企业群体建设的目标及内容--根据物流需求的预测和我国物流发展的进程，在5-10年的时间内，力争使我国物流企业有一个较快的发展，即努力建成一个由各种所有制企业组成的、承担国际或国内物流服务的、大中小结构比较合理的、专业配套的、技术装备和管理手段比较先进的、服务能力和服务水平能基本满足我国物流需求的物流企业群体。

??加强物流企业群体战略性建设这一占也很重要：加快国有大型物流企业的建设、加快中小型物流企业的建设、鼓励扶持民营物流企业的成长、采取有力措施，加快中外物流企业的合资合作、加强对物流各作业环节(包装、运输、仓储、配送、流通加工等)服务企业的战略性结构调整。包括结构、服务质量、技术装备等。

??关于加快物流企业发展的问题，国家很重视这个问题，政府也正在加快物流行业的法规法律体系的建设。

实现战略目标的政策措施建议

??1、全社会要继续提高对发展物流重要性的认识：提高国家、地区以及企业的经济竞争力的重要内容;改善投资环境的重大举措;促进经济结构调整的重要内容;扩大就业的重要渠道。

??2、明确政府在发展物流中的作用：充分发挥市场机制的作用、政府要努力为物流企业的发展提供完善的公共服务，消除物流发展过程中的各种障碍，为发展物流创造宽松的运行环境和良好的体制环境。

??3、建设有利于物流发展与运作的政策法规环境：市场准入方面：简化市场准入和各种经营权的审批、税收方面：降低税赋，避免重复征税，允许建立统一的利润中心、物流用地方面：明确用地性质，降低土地使用税费、车辆通行管理方面：增加城市货车通行数量，加强车辆的管理，提供运输方便、海关、检验方面：加快通关速度、制定有利于对外合资合作的政策。

4、在投融资上给予扶持：财政贴息、减少建设中的配套费用等。

??5、加快物流标准化体系的建设：物流技术标准：各种机械装备、专用工具、设施、托盘、货架、条形码等;物流工作标准：包装、装

卸、运输等各类工作标准;物流专业单位标准：核算和统计标准等。

??6、加快物流人才的培育：学历教育、职业资质认证培训、在职人员的培训、跟班培训等。

??7、加快物流技术装备工业的发展：加大投资力度、提高技术装备工业的水平。

??8、加强物流研发的建设：增加研发费用、组织研发队伍、选好研发重点。

??9、加强对外合作：制定鼓励合资、合作的政策措施。如降低门坎、简化审批手续等、鼓励联盟合作。

小微企业发展战略研究 篇6

关键词：小微企业；发展；困难；机遇

近些年，各政府部门和社会各界高度重视小微企业的发展现状，对其遇到的困难和问题广泛关注。党中央和国务院高瞻远瞩，在连续三年的政府工作报告中均提及小微企业发展的金融税收支持。2012年至今，国务院针对小微企业，先后发布了一系列文件，如重点面向新设立小微企业的《国务院关于扶持小型微型企业健康发展的意见》（国发【2014】52号）等。

目前，我国小微企业的数量迅速增加，各项指标的规模相当可观。根据第三次全国经济普查的调查数据表明，截止2013年底，我国第二产业和第三产业拥有小微企业法人单位785万个，占全部企业法人单位的比重高达95.6%；小微企业解决就业人数达到1.47亿人，占比为50.4%；小微企业拥有的资产总计是138.4万亿元，占比为29.6%。分行业看，小微企业中，工业、批发零售业、租赁和商务服务业这三大行业的规模相对较大，企业法人单位数分别占29.8%、34.8%、10%；就业人数分别占50.3%、15.1%、6.4%；资产总计分别占29.5%、11.5%、26.6%。

本文在深入剖析的基础上，指出我国小微企业的发展处在困难与机遇并存的关键时期，并研究了小微企业的发展战略，同时给出相关政策建议，必须积极有效引导小微企业稳定发展。

一、 小微企业发展的重要意义

我国经济持续多年高速发展，大量活力充沛的小微企业功不可没。小微企业发展意义重大，其发展好坏，关乎国民经济能否平稳较快发展，关乎各种社会民生问题，关乎老百姓的就业问题，更关乎社会稳定。

1. 小微企业的发展能够有效带动社会就业，对缓解我国当前就业压力有着积极的作用。与大中企业比较，小微企业具有就业门槛低的独特优势，因而能够提供大量的工作岗位，具有强大的就业吸纳能力，能有效改善民生并促进人民收入增长。三经普公报数据显示在全部企业法人单位中，小微企业解决了一半以上人数的就业问题。

2. 小微企业是创新发展的主体。在当前经济环境下，小微企业如果想在激烈的竞争中求生存、谋发展，就必须致力于学习新的工艺技术，引进新的生产设备，增强企业活力，提高企业在市场竞争中的地位。根据发达国家的发展经验，很多新技术、新发明，均是小微企业的功劳。

3. 在解决税收方面，小微企业是一个非常重要的来源。总体上看，小微企业对我国税收的贡献非常大。

4. 小微企业是广大企业家成长的摇篮，为锻炼经营管理人才、培养企业家提供了优秀的平台。

二、 小微企业的总体发展现状

近些年来，小微企业的生产经营情况，总的来说有喜有忧，发展状况不容乐观。部分小微企业经营状况不佳，微型企业比小型企业状况相对更差一些。小微企业对市场风险的抵抗能力不佳，总体发展水平偏低。

第一，小微企业的自身素质普遍偏低，生产的产品技术含量不高，企业附加值偏低，利润率低，企业经济效益欠佳。

第二，小微企业的竞争力普遍不强，特别是当沿袭多年的“中国制造”的各种优势一旦不再具备的时候，小微企业出口困难加剧，国际竞争力逐渐衰落。

第三，小微企业自身的管理问题突出。当前小微企业中，很多依然延续“家庭作坊式”的管理模式，企业自身管理水平低下，管理模式的问题较多，限制了小微企业的正常发展。

第四，小微企业的生存时间不长。杨玉民、万舒晨（2009）指出，关闭的小微企业的平均生存时间不足9年。企业初创期间抵抗市场风险能力较差，各项政策措施实施效果欠佳，面对的困难和问题相对更多，企业生存质量不佳。

三、 小微企业面临的问题和困难较为突出

当前，我国众多小微企业的特点比较突出：企业规模小，分布的地域广，技术含量偏低，经济效益差，资金不足，新生消亡频繁，等等。正是这些特点，导致小微企业面临这样那样的种种困难，因而束缚了我国小微企业发展的进程。当前影响小微企业发展的困难和问题相对较多，例如融资难、资金紧张、招工难、成本高、市场需求不足、税负重等等。

1. 融资难、资金紧张。小微企业饱受资金紧张、融资难的困扰。资金紧张造成了一些小微企业关门破产，也在很大程度上影响了小微企业的发展成长。

（1）资金缺口较大。小微企业由于自身需要，资金需求量相对较大。但是，由于种种原因，资金满足程度往往不高，资金缺口较大。

（2）融资门槛偏高。由于银行经济利益等各方面的原因，银行往往更愿意将贷款给规模大、信用好的大企业、大客户。相对而言，小微企业获得银行贷款的门槛较高，能够成功从银行获得贷款的企业比例较低。

（3）融资贵。目前，商业银行一年期贷款基准利率约为6%左右，而银行给小微企业放款的利率往往都又在基准贷款利率基础上有所上浮，加上担保费及名目繁多的各种手续费、服务费，导致小微企业在银行贷款的利息及费用率甚至达到10%以上。由于小微企业从银行获得借款的需求往往无法得到满足，进而转向民间融资；但是民间融资目前还不规范，并且成本远高于银行借款成本，一些沿海地区民间融资的年化利率约在20%到30%左右。然而，小微企业利润率往往不高，在如此高昂的贷款成本压力下，企业生产经营步履维艰的状况就可想而知了。因此，对于小微企业来说，银行贷款、民间融资两条路走得都不是很顺畅，企业资金紧张的情况就不足为奇了。

2. 招工难。近些年，企业的招工难问题越发严重，特别是对于劳动密集型行业比重较高的小微企业而言，影响更大。相关数据显示，在有招工需求的小微企业中，能招到生产经营所需全部员工的企业比例较低；其他绝大多数小微企业只能招到部分所需员工，甚至招不到员工。

3. 经营成本较高。近些年，高成本阻碍了小微企业的健康发展。近年来，在原材料能源价格上涨、用工成本、财务管理成本、厂房用地成本提高等多种因素的共同影响下，小微企业的成本压力可以说是越来越大，企业在如此高成本的压力下，生产经营越来越困难。随着国际经济环境的进一步发展，以往低工资的用工成本特点越来越弱化，“中国制造”的优势可能一去不复返了。

4. 市场需求不足。一方面，受国际金融危机及后金融危机的主权债务危机的进一步影响，世界经济发展缓慢，各国出于保护本国企业生产利益的原因，采取了多项措施，导致国际市场需求严重不足。小微企业的出口困难加大，国际订单出现持续下降趋势。另一方面，内需不足影响了小微企业的生产动力。在外需、内需两方面因素的综合影响下，市场需求不足的问题已经影响到小微企业的经营发展。

5. 税负相对偏重。税负相对偏重的问题在小微企业实际生产经营中体现得较为明显，直接推高了小微企业的经营成本。与小微企业相关的税费品种相对较杂，有些税费存在一定的不合理性，对企业的效益利润影响较大，阻碍了企业的正常经营发展。

四、 扶持政策频出，小微企业面临发展机遇

1. 税费减免政策密集出台。2013年～2015年连续三年的政府工作报告中均提及小微企业发展的金融税收支持政策，如2013年提出引导金融机构重点支持小微企业的结构调整，2014年与2015年均提到进一步减轻小微企业身上的税费负担。为此，面向小微企业的税费优惠减免政策措施频频颁布。国家密集出台的各项税费优惠措施是当前应对经济下行压力、稳增长、调结构的重要举措，将直接降低小微企业的税费负担，可以更好地激发小微企业的活力。仅仅2014年不到一年的时间，国家就陆续颁布了四方面支持小微企业的税费减免优惠措施，具体包括：（1）增值税及营业税的起征点提高到每月3万元；（2）提高小微企业所得税减半征收的标准至10万元；（3）小微企业与金融机构的借款合同免征印花税；（4）免征符合规定的小微企业的多项费用，例如教育费附加等。

2015年春节后第一个工作日（2月25日），国务院常务会议确定进一步减税降费措施，继续提高小微企业所得税减半征收的标准，具体由10万元进一步扩大为20万元，受惠的小微企业将继续增多。

2. 简政放权力度加大。新一届政府把简政放权、加快转变职能作为本届政府开门第一件大事，加大了简政放权力度，充分让市场机制来协调激发小微企业的活力。政府机构改革有序实施，取消或下放了多个项目的行政审批事项，取消了多个项目的评比、规范职业资格的许可等，大力推动了工商登记的制度改革。2015年的政府工作报告中提出要进一步加大简政放权的力度，着眼于新一批行政审批事项的取消或下放；继续简化新设立企业注册资本的登记事项，加快推进“三证合一”的便民事项建设，提高为企业服务的办事效率。

根据最新政府工作报告，2014年，政府大力推进的商事制度改革初战告捷，有力激发了创业热情，新登记注册的企业增长幅度高达45.9%，市场潜力巨大，改革效果非常明显。

五、 小微企业发展战略建议

1. 加大政策宣传和落实力度，释放商事制度改革红利。近年来，国家制定颁布的相关扶持政策，能够一定程度上减少小微企业的问题和困难。但是，部分地区反映，多项优惠政策还未达到预期的应有效果，扶持政策措施不能很好落地，大多都存在受阻“最后一公里”的问题。很多小微企业反映对最新扶持政策并不了解，政策适用性不强，规定过于宽泛等等，种种原因造成了政策落实效果不够理想。对此，各政府部门要面向广大小微企业，加大扶持措施政策的宣传、解读力度，提高服务能力，大力推行政策措施的落实进度，进一步将好事办好，打通困扰企业的“最后一公里”问题。

另外，在落实过程中，要重点关注相关政策措施对新设立小微企业的扶持情况。近期国家出台的措施政策，重点关注小微企业创业阶段面临的困境。因此，应大力推进政策措施落实，保护新设立小微企业的创业热情，让他们能够站稳脚跟、施展拳脚、快速发展，释放商事制度改革红利。

2. 正确认识招工难和用工贵并存的现象，积极稳妥推进新型城镇化建设。近年来国内经济发展出现了工资上涨和用工短缺并存的现象，该现象在小微企业发展中尤为突出，如何充分认识这一对看似矛盾的现象非常重要。发展经济学对此现象存在一定的争论，以刘易斯（1954）为代表的古典理论和以舒尔茨为代表的新古典理论，均无法有效解释这一现象。国内学者对此也有相关研究，蔡昉（2005，2010）结合相关材料和理论推导，认为中国的人口红利将会逐步消失，并提出刘易斯拐点已经到来；丁守海（2011）认为刘易斯拐点并未到来，他通过基于贝克尔理论的修正家庭劳动供给决策模型进行研究，表明劳动力短缺和工资上涨现象是劳动剩余条件下发生的一种特殊现象，原因就在于城乡二元结构下劳动供给曲线的特殊形态。对此，笔者认为先不探讨刘易斯拐点是否到来的研究争论，实际上中国劳动剩余格局未发生根本的变化，国内劳动供给的潜力有待进一步挖掘；但应清醒的认识到中国劳动力的无限供给条件不复存在，劳动力转向有限供给将对中国经济产生重大影响。

在充分认识招工难和用工成本高并存现象的基础上，应积极稳妥推进新型城镇化建设，有效打破一产和二、三产之间的隔阂，打通剩余劳动力的输送渠道，使其发挥自身价值。在新型城镇化建设的过程中，工资上涨和用工短缺并存的难题会逐渐得到缓解，但这一过程切不可操之过急，必须有效避免就业压力的快速提升。

3. 破解企业的融资难题，缓解资金紧张。融资难、资金紧张的问题无法回避，是小微企业发展中矛盾的焦点，因此必须切实采取有效措施推进融资改革，使小微企业的发展动力十足。

（1）加强企业自身完善，提升信用等级。当前，国家陆续颁布致力于解决小微企业融资困难的利好政策，但是小微企业如需顺利获得贷款依然困难，表明单纯依靠政策利好不能从根本上使小微企业完全摆脱发展艰难的困境。小微企业想要顺利进行融资，必需苦练内功，加强企业自身完善建设，建立良好的信用记录。

（2）创新银行融资方式，优化银行服务方向。引导银行针对小微企业经营特点和融资特征，研究新产品，打造良好服务意识，改变仅以报表、抵押物的单一放款依据，将企业生存时间、品牌效应等因素融入综合考虑，面向不同类型的小微企业制定合理的授信标准，根据市场竞争法则解析企业经营战略，为小微企业度身量造适合的贷款产品。

鼓励大型银行充分利用自身网点优势，重点建设面向小微企业的贷款服务机构；促进中小型银行进行发展战略转型，科学规划调整信贷结构，加大支持小微企业发展的力度。

（3）科学引导民间资本，规范推进民间融资。民间融资，是指通过非正规的金融机构进行贷款活动。民间融资对于优化社会资源配置、拓宽贷款渠道等方面的作用显著。民间融资操作简便、灵活、门槛低，方便了小微企业的贷款，发挥了民间资本的独特作用。然而，民间融资是一把双刃剑，由于高利率、不规范导致的小微企业经营高风险、信用危机等问题伴随产生，因其带来的干扰金融秩序、削弱宏观调控等负面效应不容忽视。

为此，必须正确认识和运用好民间融资，扬长避短。应加强民间贷款的规范性建设，多措并举改善民间贷款环境，促进利率市场化改革，强化民间贷款的信用体系建设，稳步推进符合规定的民间资本依法建立中小银行；同时，要有效避免非法民间高利贷的发生，严厉打击非法集资。

（4）培育并完善面向小微企业的信用担保。增强管理，着力培育并完善信用担保市场，加强小微企业信用评级，规范行业准入，强化信用担保机构的监管力度。

4. 有效推进小微企业的转型升级。目前，在复杂的国内外经济大环境下，我国经济结构转型升级已进入重要时期。从小微企业来看，劳动密集型、科技含量较低的企业较多，属于国家淘汰的"两高一资"（两高，即高耗能、高污染；一资，是指资源消耗型）的企业比例较高。因此，必须完善各项措施，加快企业转型升级的进程。

（1）提升小微企业的创新能力。积极推进小微企业对落后技术的改造，引进先进设备，加强自主创新，提升企业的产品质量。激发小微企业的创新动力，促进小微企业的发展方式实现由粗放式向集约式的转变进程，力争从“中国制造”的发展模式向“中国创造”的根本变革。

（2）加快淘汰落后产能。积极进行产业改造，重点抓好小微企业节能减排工作，提高环保技术，加快效率高、污染少的新设备的利用率，严格淘汰企业的落后产能。

（3）有效引导小微企业集聚发展。企业的聚集发展是世界范围的一种重要经济现象，它对于大力促进经济发展与社会进步，具有重大意义。要在一些具备条件的地区培育企业园区，科学规划，有效引导小微企业的聚集发展，加快企业产业升级；加强产业集群环境建设，鼓励大中型企业带动产业链上的小微企业，加强协作，实现抱团发展。

（4）培育战略性新兴产业。当前，战略性新兴产业对国家经济优化发展的作用尤为突出。要花大力气对基础好、有长远发展规划的小微企业进行重点培养，促进这批企业尽快在战略性新兴产业中占据有利地位，实现企业的可持续发展。

参考文献：

[1] W.Arthur Lewis.Economic Development with Unlimited Supplies of Labor.The Manchester School，1954，（22）：139-191.

[2] 蔡昉.人口转变、人口红利与刘易斯拐点[J].经济研究，2010，（4）：4-13.

[3] 蔡昉.劳动力短缺：我们是否应该未雨绸缪[J].中国人口科学，2005，（6）：11-16.

[4] 杨玉民，万舒晨.关闭的规模以下工业企业生存时间较短[N].中国信息报，2009-02-12.

基金项目：国家统计局全国统计科学研究重点项目“小微工业企业抽样调查问题研究”（项目号：2013LZ34）；国家自然科学基金项目“基于涵盖误差的我国周期性普查数据质量评估方法：理论与应用研究”（项目号：71301033）。

作者简介：万舒晨（1982-），男，汉族，江苏省扬州市人，中国人民大学统计学院博士生，国家统计局工业统计司主任科员、中级统计师，研究方向为抽样调查理论应用和小微企业管理理论。

战略发展研究 篇7

1 什么是企业发展战略

企业发展战略是企业在预测和把握环境变化的基础上, 为实现可持续发展所作的整体性、全局性、前瞻性的战略规划及措施, 它对其他企业战略起到统帅作用, 其针对的问题更全面。一个优秀的企业, 应该站在战略发展的角度制定长远规划, 用其它企业战略落实企业发展战略, 其特征是:

1.1企业发展战略侧重于解决企业整体性问题, 解决好整体性问题是企业谋得发展的重要条件, 企业发展战略只有时刻关注企业的整体发展才能发挥其作用。

1.2企业发展战略重视长期发展问题, 如企业经营目标、产品研发、技术创新、商誉、人力资源开发、企业文化建设等问题, 对企业的长期发展不但要提前谋划, 而且要提前分析解决。

1.3企业发展战略应该集中解决企业内部的基本矛

1.4企业发展战略不是常规方案, 而是创造性思路, 统筹企业发展战略要靠大智慧, 固然要借鉴先进理论和先进经验, 但借鉴的同时要创造性地发展这些理论和经验。

2 人力资源战略在企业发展战略中发挥的作用

2.1 科学的人力资源战略, 可以为企业发展战略目标的实现提供智力保障和技术支持。

企业的成功依赖于优秀人才的贡献, 企业需要优秀人才、杰出人才贡献自己的智能、技术和创新意识, 需要不断引进有才识的员工为企业注入新鲜血液。要实现企业的长远战略规划, 需要企业上下凝心聚力, 共同协作。企业制定的战略规划、战术方案, 都需要各种类型的人才去承担, 去执行, 去完成, 而人力资源战略就是通过整合企业的人力资源, 使其更符合企业发展的需要。

2.2 优化人力资源配置, 能够提高人力资源的利用效率, 使人尽其才、才尽其用。

当代企业之间的竞争就是人才的竞争, 谁拥有实力雄厚的员工队伍, 谁就容易掌握竞争的主动权。在经济全球化趋势下, 区域之间技术水平、产品和投资政策逐步同化, 资源的共享成为普遍现象, 企业之间的竞争, 就只剩下了人才的竞争, 只有人力这种资源, 具有不易被模仿性。

2.3 人力资源战略管理同时兼备传播企业文化的任务。

企业文化以人力资源管理为依托逐步展开。企业文化既是企业发展战略管理的核心体现, 又是企业核心价值观的精神与行为依据。文化本身是空洞的, 只有其承载在人身上, 才能得到更好的体现, 所以, 人力资源体系也为企业文化能否成功地发展和演进而发挥效力。

3 基于不同企业发展战略下的人力资源战略选择

企业间的战略目标不尽相同, 处于不同时期、不同阶段的企业, 有着不同的企业发展战略, 大致可分为稳定战略、紧缩战略和扩张战略三种。使用不同企业发展战略的企业, 不能套用相同的人力资源战略方案, 这正是人力资源具有不可模仿性的原因。

3.1 基于稳定战略的人力资源战略。

处于成熟期的企业, 为了保持现阶段的资源配置和经营状况, 大多采用稳定的企业发展战略, 短期内不进行跨行业发展, 不进行规模扩张, 维持目前的企业经营状况。为了适应这种稳定战略, 企业也会采取相对稳定的人力资源战略, 即其目标主要是保持稳定的人员配置, 尽量减少较大的人员波动, 因为企业规模不发生大的变化, 通常不会出现大规模裁员或新聘现象, 员工薪酬结构和薪酬水平一般也不会发生大的变化。采用这种人力资源战略, 由于企业没有大的人力资源调整, 可以稳定军心, 员工不必担心大规模的裁员、调整, 也没有由此所带来的恐慌感, 所以员工离职率会比较低。

但是企业由于内部员工缺乏新鲜血液的刺激, 会过于求稳, 趋于安逸, 部分员工会感觉企业发展过于缓慢, 前景有限, 而且员工的结构层次长时间不发生变化, 员工晋升、发展机会也有限, 这些因素会导致部分进取心强的员工离职率升高。所以, 此时的人力资源战略, 其主要任务应该是通过采取措施如何留住公司核心员工, 核心员工通过掌握着企业产品的核心科技, 能为企业带来巨大的效益, 是核心竞争力的重要组成部分。企业要生存, 必须留住这部分人才, 人力资源战略的制定可以从留人的角度考虑, 重要岗位的员工, 其薪酬待遇要有市场竞争力, 普通员工的薪酬水平、福利待遇、工作环境要与市场平均水平保持一致。

3.2 基于紧缩战略的人力资源战略。

当企业处于财务困难时期, 企业发展处于困境时, 通常采用紧缩战略, 即站在长远战略发展的角度减少或撤除战略经营领域的成本投入, 将重点放在可以快速取得效益的部分, 以摆脱困境。处于紧缩战略期的企业, 应该对内部组织结构进行重新规划, 在保证正常生产经营的同时要精简人员、机构, 控制投资比例, 这应该是当前阶段人力资源战略的重点任务。在这种人力资源战略任务下, 招聘和培训工作由于受到企业发展和办公经费的制约而减少, 除非必要, 由于简员增效, 企业也不再需要有日常的招聘工作, 同时为了开源节流, 控制成本, 许多企业还会调整薪酬结构, 因为控制经济支出、绩效考核的财务指标会放在重要位置。员工的薪酬水平也会相应调低。

企业进行重组, 裁员是人力资源战略在紧缩过程中面临的一个严峻的问题, 因为一时裁员, 势必影响士气, 人人自危, 那些经历了裁员但是留存下来的员工被称为“幸存者”, 他们亲眼见到同事被裁掉, 同时担心自己随时会被解雇, 势必会产生一系列恶劣影响, 例如负面情绪, 意志消沉, 消极怠工, 效率低下, 对企业的忠诚度下降等等。对这种影响的消除, 将是人力资源战略制定的重点。人力资源部门需要花大量时间与这些“幸存者”沟通, 消除忧虑, 恢复士气, 提升效能。在实施紧缩战略的企业, 一个良好的人力资源战略规划, 必须能实施好裁员工作, 并能在善后过程中发挥良好的管理能力, 包括平稳解聘方案, 良好的沟通方式, 解聘后的安抚手段, 解聘员工的安置等等, 当然, 最重要的是如何解决好保留的员工的人员调配、新岗位职责的划定以及如何提高员工安全感和工作士气等。

3.3 基于扩张战略的人力资源战略。

企业处于上升势头, 要进一步扩大规模, 扩大、扩建或是开发新产品, 向其它未涉足的新领域进军时, 采用的是扩张战略, 通常企业通过内部扩张与外部扩张两种方式来实现扩张战略。内部扩张是指通过引进新产品、开设子公司或销售渠道等, 外部扩张包括创办合资企业、收购、并购其他企业等。

无论是哪一种方式, 企业都要扩充现有的组织规模, 积极推进企业间的兼并与重组, 也可以强化自身建设, 拓展营业规模, 这些都要以人力资源战略调整为依托。组织结构变动后, 应基于企业实际制定一套合理的人力资源战略规划。如果企业以并购的形式拓展组织结构, 就需要通过裁员等形式调整并购企业的人力资源结构, 尽量在保证人力资源供应充足的条件下精简人员或机构, 从而控制成本开支, 提高经济效益。但这种裁员, 一般不会涉及到原有的技术人员, 因为他们掌握着核心技术, 主要涉及的是一线的操作工人, 并购企业的管理层也会发生较大变化, 原来的企业高级管理层通常会被总公司管理层的调派人员所代替, 或者共同管理经营, 在这种情况下的人力资源战略, 其重点是人力资源力量的整合, 以及如何形成合力, 提升经营水平。如果企业采用扩建、设立分支机构的形式实现资本扩张, 就应该把新进成员的能力培训作为人力资源战略的重要步骤, 以确保扩建后的组织机构能够正常运作。如果企业实现规模扩张后要寻求可持续发展, 就要将员工的职业生涯规划作为人力资源战略的重点, 针对不同层次的员工开展系统性培训, 推行有竞争力的薪酬待遇, 使能者多劳, 多劳者多得, 从而为企业的长远战略规划的实施夯实人力基础。

当然, 面对具体的企业发展战略, 还会有很多因素存在, 企业需要因时、因地制宜, 全方位考虑更多的因素以做出正确的人力资源战略选择。但不管企业采取什么样的人力资源战略, 其工作重点都是服务于企业发展战略, 做好人力资源的管理与开发工作。

参考文献

[1]王坤.企业战略与人力资源战略的匹配关系[J].商业时代, 2008 (10) .

[2]赵曙明.中国企业集团人力资源管理战略研究[M].南京大学出版社, 2009.

[3]马丽丽.全球化背景下跨文化人力资源战略管理研究[J].现代企业文化, 2009 (6) .

神马氯碱发展战略研究 篇8

神马氯碱优势分析

产品结构优势

神马氯碱公司的产品可分为PVC、烧碱、盐酸、液氯等。其中PVC的适用性和重要性自是不言而喻, 烧碱可为河南省的农药、热电、造纸等工业的生产提供原材料;液氯更是河南省政府指定的自来水公司供应产品。因此来说, 神马氯碱公司已经形成了较为合理的企业产品链, 公司的产品结构基本符合市场竞争的要求。随着生产规模的进一步扩大, 公司将逐步进行产品结构调整, 生产粒碱、固碱和多种有机氯产品, 可有效化解市场风险。

技术和成本优势

经过多年的吸收引进国外先进的氯碱产品生产技术, 结合自身多年的技术创新, 神马氯碱公司已经形成了在技术开发、生产工艺及产品检测方面的领先优势。有先进的工艺技术作支撑, 有精良的生产装备作保证, 像变压吸附、凯膜过滤生产工艺和110立方米聚合釜都达到了国际领先和国际首创。诸多技术开发方面的优势, 使得神马氯碱公司比竞争对手能更容易地开拓市场, 增加销量。

神马氯碱依托叶县盐矿资源, 在全国率先实现了“全卤”制碱, 与省内其它氯碱企业相比, 其成本优势已为公司在经济危机中稳定正常生产发挥出了强大的作用。此外, 神马氯碱公司通过对产品产能的稳步扩张, 采用先进的生产工艺, 致使生产的产品成本不断下降, 因而在同行企业中具有较明显的成本优势。

品牌优势

在经济全球化大背景下, 品牌竞争是跨国公司扩张资本的重要手段, 是其实现全球战略目标的锐利武器。悉数现代跨国公司, 绝大多数都拥有世界知名品牌。品牌具有着不可忽视的作用, 主要在于:一是促进产品的销售;二是监督和保证产品价值;三是实现规模经济效益;四是保证企业不断壮大和持续发展。

神马氯碱公司自成立以来, 始终秉承“为客户创造更多的价值”的经营理念, 建立了市场研究和市场督导机制, 把握行业发展趋势, 掌控公司的销售市场;进行品牌推广和维护, 塑造“神马氯碱”品牌的新形象, 把“神马氯碱”打造成行业内的强势知名品牌。此外, 公司还号召全体员工精诚团结, 发扬神马氯碱公司的优良传统, 为迎接更严酷的经济形势做好思想和行动上的准备, 力争不停车、不放假、不降薪, 使得神马氯碱公司进一步彰显了“重合同、守信用、抓质量、保服务”等诸多美誉。

神马氯碱先后荣获全国轻工系统优秀企业、化工部清洁文明工厂、省“五一”劳动奖状、省科技企业、省民主管理先进单位、市文明单位等一系列荣誉称号。2001年顺利通过了ISO9001质量体系认证, 使公司的质量管理水平跃上一个新台阶。40多年来的发展, 神马氯碱造就了一个响当当的品牌。

神马氯碱劣势分析

信息化技术水平有待提高

信息化建设在企业发展中发挥越来越大作用, 这是现代企业的晋级过程。企业的信息化建设是一项复杂而艰巨的系统工程, 它涉及到信息技术的方方面面, 又渗透到企业经营管理、营销的各个环节和各个层次, 有这些问题纵横延伸和相互关系的错综复杂, 单靠信息技术部门来推进企业的信息化进程是万万做不到的。

神马氯碱公司地处于三线城市平顶山, 由于掌握信息化技术的高精尖人才较少, 公司在目前还不具备现代化的信息技术, 电子商务系统极不发达;与企业内部网络数据库的连接尚未建立, 缺少实时的工控系统。

复合型人才的缺失

复合型人才包括能力复合、知识复合、思维复合等多方面, 指的是多功能人才, 多才多艺的多面手。当今社会的重大特征是学科交叉、知识融合、技术集成, 复合性人才的市价将不断上扬;此外, 随着外国企业挟资本和技术之威大举进入中国, 企业高素质物流和市场营销人才在数量和质量上的欠缺已成为企业的短板之一, 这些特征注定复合型人才缺失这一局面以及每个人都要力争成为复合型人才的大趋势。

作为国际竞争大环境下的一员, 神马氯碱公司同样需要既懂工艺技术, 又熟练掌握营销管理、公司理财等复合型人才。只有这样, 公司才能优化生产运营、搞好资本运作, 才能果断敏锐洞察时事、准确把握商机, 与时俱进, 为企业创造更大的利润空间。

高附加值产品少, 深加工能力弱

尽管神马氯碱在氯碱产品工艺上已迈出了具有实质意义的步子, 但其产品深加工的能力较弱, 高附加值的产品很少, 多年来也只是生产PVC、烧碱、盐酸、液氯等, 这些均为基础化工原料, 产品种类较少, 有绝对竞争优势的产品不多, 产品附加值含量低, 企业抵御市场风险的能力相对较弱。

管理效率不高

囿于目前神马氯碱公司管理人员的水平, 加之信息传递和处理的手段相对落后, 公司的管理效率还不够高。突出表现诸如:考核和激励措施不到位, 造成某些员工有“不满意”、“不合理”的感受与评价;公司组织架构扁平化程度不够, 各自为战现象时有发生, 在企业内部协调、沟通方面, 各个职能部门还未能达成一体, 生产管理与市场营销还相对孤立, 这严重影响了企业整体效益的实现。

神马氯碱面临的机会

一是全球经济复苏, 产品出口前景广阔, 内需也进一步扩大。随着全球经济的复苏, 国外基础化工产品需求回暖, 国际氯碱市场已出现触底反弹的趋势。目前, 神马氯碱公司的PVC、粒碱出口订单正相继增长, 广阔的出口前景为公司参与国际竞争提供了保证;此外, 我国有庞大的基础内需市场, 2008年的经济风暴已恢复平息, 就连受影响最严重的纺织业生产也在恢复增长, 利润在逐步增加。由于国内经济的回暖和下游产业的曙光乍现, 氯碱行业又将迎来发展的机遇, 这也为神马氯碱延伸下游产业链提供了广阔的发展空间。

二是国家对于高能耗的行业出台了很多限制, 不合格企业处于被取缔的边缘。随着工业经济的发展, 一方面是经济增长对能源的巨大需求, 另一方面是能源短缺日益枯竭, 加上能源消费所引起的生态环境污染, 这形成了当今社会的矛盾主题。作为调整经济结构、转变增长方式的突破口, 国家相继出台了多种法规和政策进行宏观调控, 在这一过程中, 跟不上时代步伐或者整改不达标的企业将相继消失, 这将成为神马氯碱公司剔除现有竞争对手的难得机会。

三是直购电试点细则的出台。随着大用户直购电试点的逐步推行, 我国电力体制改革、理顺电价定价机制迈出了重要的一步。对于氯碱生产企业这一用电大户来说, 直购电试点细则的出台将有助于生产企业依靠电力成本打造其核心竞争力, 有效促进产业结构调整和增强产业集中度。这无疑是一个能够促进其利润回升、支撑其发展的重大利好政策。

四是国际石油价格上涨、化工产品价格回暖。由于国际石油价格上涨带来相关化工产品价格的上升;另外, 以石油为主要原料的乙烯法PVC成本增加, 那么电石法PVC的优势再一次显现。国际石油价格在70美金左右时, 有利于PVC进口, 油价超过100美金时, 有利于电石法PVC的出口。未来若干年内, 石油作为化工原料的替代品还难以找到, 油价超过100美金的可能性较大, 中国的电石法PVC在全球的市场竞争中成本优势十分明显。

结论

神马氯碱公司的总体战略为发展型战略, 具体要靠基本竞争战略—总成本领先来实现, 如:产品结构调整、内部价值链构建和规模化经营、优化营销模式等。

调整产品结构

当今的政策与成本因素推动氯碱行业进入产品结构调整阶段。烧碱从形态上可分为液碱和固碱两种。由于液碱产品有诸多的局限性, 而固碱则以其含碱量高、易于贮存、运输方便等优点, 在烧碱中是畅销产品。神马氯碱公司应利用烧碱产品特性, 采用蒸发浓缩结片、造粒工艺等, 倾力打造年产10万吨各种规格固体烧碱, 为拓宽销售渠道打下良好的基础。对于聚氯乙烯的产品结构, 要增加PVC产品的品种, 打破单一生产5型的局面, 增加3型、7型、8型的产品, 增大市场覆盖面;增加烧碱产品的品种, 生产高浓度碱和固碱、片碱, 既能够覆盖更多的市场面, 还可以扩大销售地域和半径。

构建新型的企业内部价值链

好的产业链就是企业的生命链!因此, 神马氯碱公司的首要任务就是实现价值链的优化整合, 加大向上游产业链的延伸, 并购或成立原材料供应子公司, 发挥公司资源优势。2008年底神马氯碱公司重新启动的30万吨烧碱、30万吨聚氯乙烯树脂项目以及45万吨电石项目的开工, 就是神马氯碱公司开展上下游产业链纵向联合的里程碑;其次, 神马氯碱公司还应着力提高产品的附加值, 向高端产品要效益;最后, 在生产方面神马氯碱也要做到成本控制、产品质量控制、管理模式优化、技术创新等。

进行规模化经营, 实现总成本领先

神马氯碱公司依托我市得天独厚的煤、盐、水等资源优势, 致力展开氯碱化工产业链的纵向联合, 强力打造中国中东部地区最具竞争力的煤盐化工基地。2008年底重新启动的30万吨烧碱、30万吨聚氯乙烯树脂项目, 以及45万吨电石项目的开工, 两个项目总投资30.5亿元, 建成后可实现年销售收入40.8亿元, 利税4亿多元, 将神马氯碱公司成功推入全国氯碱行业的第一方阵, 这标志着神马氯碱在做强做大煤盐化工主业上迈出了重要步伐。

优化营销模式

我国企业发展战略研究 篇9

关键词：企业,发展战略,战略制定,核心竞争力

一、企业战略管理的内涵

“企业战略”的概念是随着产业革命和经济的发展而逐渐形成的。20世纪初, 法约尔对企业内部的管理活动进行整合, 提出了管理的五项职能。这是最早出现的企业战略思想, 也是企业战略的第一种观点。1938年, 巴纳德 (Barnard) 提出管理科学的重点在于创造组织的效率, 其他的管理工作则应注重组织的效能, 即如何使组织与环境相适应。这种有关组织与环境“匹配”的主张成为现代战略分析方法的基础, 是企业战略的第二种观点。20世纪60年代, 哈佛大学的安德鲁斯 (Andrews) 将战略划分为四个构成要素, 即市场机会、公司实力、个人价值和渴望、社会责任, 主张公司应通过更好地配合自己的资源, 形成独特的能力, 以获取竞争优势, 这是企业战略的第三种观点。同一时期, 美国学者安索夫 (Ansoff) 在研究多元化经营企业的基础上, 提出了“战略四要素”说, 认为战略的构成要素应当包括产品与市场范围、增长向量、协同效果和竞争优势。由此, 战略管理理论的研究逐渐由单纯的组织内部转向组织与环境的关系研究。1965年, 安索夫出版了第一本有关战略的著作《企业战略》, 成为现代企业战略管理理论的研究起点。现代的战略管理是指了解组织的战略定位、未来的战略选择, 并把战略付诸行动。组织的战略定位受到外部环境、内部资源和能力以及利益相关方的期望和权力的影响。战略选择包括公司层面战略和业务单位层面战略的选择基础以及发展方向和方法。战略管理也需要了解哪一种战略选择可能成功或者失败。战略实施是指构建组织结构、调配组织资源以实现未来战略和管理变革。

二、我国企业战略管理发展阶段

在我国, 随着国际经济环境的变化和国内改革开放的深化, 企业拥有了越来越多的机会, 但也面临着越来越多的挑战。为了能够准确把握机遇、应对挑战, 我国企业逐步关注战略的制定和实施, 我国企业的战略管理理论也经历着初创、推进和创新的发展过程。20世纪80年代初期, 开始注重研究企业的外部环境, 估量环境对企业的重大影响;同时, 进一步探索企业的长远发展。我国企业开始转变生产经营管理方式, 直接或间接地学习国外先进管理技术, 尤其是企业战略管理的最新理论、方法和技术, 并根据本企业的实际情况将其直接应用于管理实践, 少数企业从而初创了在经济结构大调整中的企业战略管理雏形。20世纪80年代中期, 一些企业根据当时的宏观经济形势, 立足企业优势, 应用科学预测、数量计算的方法来确立新的企业战略。在企业战略管理逐步推进的同时, 结合国外的理论和我国企业的实际, 大量有关企业战略管理研究方向的书籍也陆续问世, 对战略的内涵、实施、控制方面做了有益的理论探索。20世纪80年代后, 一些企业越来越重视战略管理, 在更为广阔的世界经济舞台上实施其外向型企业战略管理。外向型企业战略管理的发展也是一个循序渐进的过程, 经历了外向探索阶段、出口导向阶段和跨国经营阶段。

三、我国企业战略管理的过程

在我国企业的实践中, 典型的战略管理包含企业环境分析、确立目标与战略规划、战略实施与控制、战略业绩计量与评价等过程, 具体包括战略环境分析、战略制定、战略实施、战略评价和调整四个阶段。

1.战略环境分析。

战略环境分析的主要目的是评价影响企业目前和今后发展的关键因素, 并确定在战略选择步骤中的具体影响因素。战略环境分析主要包括两个方面:一是外部环境分析:了解企业所处的环境 (包括宏观、微观环境) 正在发生哪些变化, 这些变化给企业将带来什么样的机会或是什么样的威胁。二是内部条件分析:了解企业自身所处的相对地位, 具有哪些资源以及战略能力;了解与企业有关的利益和相关者的利益期望, 在战略制定、评价和实施过程中, 这些利益相关者会有哪些反应, 这些反应又会对组织行为产生怎样的影响和制约。

2.战略制定。

战略制定共分三个步骤:第一步是需要制定战略选择方案。企业可以从对企业整体目标的保障、对中下层管理人员积极性的发挥以及企业各部门战略方案的协调等多个角度考虑, 选择自上而下的方法、自下而上的方法或上下结合的方法来制定战略方案。第二步是评估战略备选方案。评估备选方案通常使用两个标准:一是考虑选择的战略是否发挥了企业的优势, 克服劣势, 是否利用了机会, 将威胁削弱到最低程度;二是考虑选择的战略能否被企业利益相关者所接受。第三步是选择战略, 即最终的战略决策, 确定准备实施的战略。

3.战略实施。

战略实施就是将战略转化为行动。战略实施主要涉及的问题包括:确定现有的资源在企业内部各部门和各层次间的分配及使用;确定需要获得的外部资源以及使用方法;调整组织结构;处理可能出现的利益再分配与企业文化的适应问题;进行企业文化管理, 以保证企业战略的成功实施等等。

4.战略评价和调整。

战略评价就是通过战略实施后是否达到预期的目标来审视战略的科学性和有效性。战略调整就是根据企业情况的发展变化, 即参照实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会, 及时对所制定的战略进行调整, 以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。当企业内外部环境发生大的改变, 企业就应适时调整战略, 适应内外部环境的发展变化。

四、战略管理理论在我国企业应用中存在的问题

在我国企业的经营实践中, 许多企业结合自身的实际情况, 积极借鉴西方各流派的战略管理理论, 不断探索和尝试企业战略管理, 制定并实施了卓有成效的企业发展战略, 取得了很好的效果。例如:海尔集团就是通过发展技术和服务这一核心能力, 不断推出新产品, 实施相应的名牌战略、多元化经营战略、资本经营战略等, 成功地占领了国内的洗衣机、电冰箱、冰柜和空调市场, 并向海外拓展;华为从技术创新入手, 坚持以提升技术能力为核心的企业发展战略, 在短短十几年中, 发展成为让跨国公司刮目相看的中国电信设备供应商。然而, 我国企业面临的是一个社会、经济和科技迅速发展的环境, 又处于体制转轨时期, 这进一步增加了环境的不确定性。在这种情况下, 虽然我国企业已经开始尝试应用系统的战略管理理论对未来的发展进行规划, 但是, 在实践过程中, 依然存在许多问题。

1.企业对战略管理缺乏认识, 战略制胜的观念淡薄。

当今企业已进入战略竞争的时代, 企业之间的竞争在相当程度上表现为企业战略思维、战略定位的竞争。在这方面, 我国企业尤其是大型企业在树立战略制胜的观念, 研究制定企业发展战略中有很大差距。

2.企业战略管理重局部而轻整体, 系统整合性差。

我国当前多数企业的战略实践中普遍存在着企业战略整合性和协调性差的问题, 突出表现在门户之间相互扯皮推诿, 协调难度大, 造成企业高层管理者不得不花费大量精力协调各方关系, 造成战略管理的不和谐以至失调, 严重影响了管理效果。

3.企业制定战略缺乏科学的依据和论证。

国内的许多企业虽然也制定了自己的战略, 但这些战略并不是建立在对企业的内外部环境具体分析的基础上, 也没有进行科学的论证, 当看到别的企业或行业的战略取得成功就盲目照搬, 缺乏基础的独立判断能力, 导致众多企业经营战略大同小异, 其最终结果可能是在行业中引起不必要的恶性竞争。

4.企业战略管理缺乏自身特色, 缺乏对核心竞争力的培育。

调查发现, 我国企业的战略不是建立在对企业外部机会、威胁和内部优势、劣势全面科学分析与论证基础上, 而是一味模仿成功企业的战略管理经验和做法, 甚至照搬, 最后把本企业的特色给丢掉了。据调查显示, 已有竞争战略的企业主要还是低成本领先战略和目标集中战略, 分别占调查企业的38.4%和36.93%, 而制定产品和服务差异化战略的企业只占24.67%;另外, 企业战略规划还不能及时进行调整, 战略规划调整周期在两年以上的企业仍有31.28%。

5.新的战略与企业旧的组织结构不相匹配。

随着企业的发展, 在实现企业既定目标的前提下就会制定新的战略, 而战略的变化要求组织的结构也应该发生相应的变化。在我国, 许多企业不顾企业经营领域产品种类和市场发生的巨大变化, 仍然以旧的组织结构去实施新的战略, 这种做法往往使战略实施的结果毫无效果可言。

五、战略管理理论在我国企业应用中的改革和建议

1.树立战略管理的思想。

提高战略管理的能力首先要树立战略管理的思想。公司从管理层到操作层都应该认识到, 公司发展战略并不是对公司外部环境变化的短期被动反映, 而是要事先确定公司发展方向;战略不是对未来几年一系列财务数据的预测和堆砌, 强调的是公司发展的性质和结构, 公司未来发展的方向和趋势;战略不是口号, 而是公司未来要达到的结果, 并通过计划、措施行动的过程和实施的步骤。公司战略在强调稳定性的同时, 并要有适度的弹性, 能对环境变化保持必要的随机应变能力, 与环境形成一个动态平衡的过程。企业战略管理在企业综合管理中起着非同寻常的作用, 企业战略为企业发展明确了努力方向和奋斗目标, 奠定了企业运行的轨道, 是企业发展的“灯塔”。

2.建立规范科学的战略管理流程。

战略管理不是简单的企业策划, 是一个不断往复的精细的管理过程, 是一项系统工程。目前我国中小企业还没有建立起完善的、适合企业自身发展的战略管理流程。科学的战略管理过程一般包括提出企业战略远景、设立目标、制定战略、战略实施和战略评价与控制五个阶段, 各个阶段之间需要进行必要的反馈和改进。

3.适时实施战略变革。

在市场经济条件下, 企业环境是在不断变化的, 也就是说改革的力量是在不断地作用于企业, 这些力量作用到一定程度, 就会从量变到质变, 要求企业变革其战略。我国中小企业应该认识到, 战略管理是一个循环往复、持续不断的过程, 所以有关一项战略实施的每一个具体结果的信息都要通过企业信息系统反馈于企业最高层以检查与完善企业战略指导思想及战略目标与战略方案;当一项战略实施完成后, 一个新的战略管理过程又周而复始, 如此推动企业沿着科学合理的轨道循序渐进、成长壮大。

4.实施战略控制。

战略控制和战略实施过程是同时进行的, 目的是使战略实施的进程和结果基本符合战略方案预期的进程和结果。我国中小企业的战略控制内容应包括: (1) 人员控制。在经济全球化的今天, 人力资源成为企业获取竞争优势的重要战略资源, 人员素质的高低决定战略实施的成败。因此, 对人员的控制成为企业战略控制的内容之一。对于中高层管理人员, 应通过建立年度业绩考评制度, 配套相应的奖惩办法, 控制他们的行为。对于普通员工, 应通过制定经济责任制, 检查考核员工的行为。 (2) 资源控制。以固定资产现值、生产能力、装备水平等作为控制内容。应大力开展清仓、理库, 盘活存量资产。对在用设备应通过技术改造, 提高装备水平和设备的利用率;对于闲置设备, 应通过租赁、出售, 减少闲置费用, 增加效益。 (3) 绩效控制。以绩效为中心, 建立绩效责任制来实现有效控制。坚持开展岗效工资制, 实行绩效考核, 并按业绩实行末位淘汰。采取岗位工资与绩效考核结果挂钩的办法, 中高层管理者年薪与当年绩效考核结果相挂钩, 各部门工资总额与绩效考核结果相挂钩。

5.加强资金管理。

为了保证公司战略的顺利实施, 我国中小企业必须强化财务意识, 从各个方面加强资金管理: (1) 加大企业筹资融资渠道, 在进行企业间业务联合的同时吸收企业或个人的闲置资金, 争取通过良好的信用和优良的经营业绩进一步加大向银行等金融机构的借款额度, 来保证企业资金正常周转。 (2) 要提高资金使用效率。我国中小企业应把财务管理作为成本控制的中心, 重点是盘活资金, 提高资金营运效益。按照“合理、有效、科学”的资金运作原则, 加强对企业融资成本的分析研究, 拓宽融资渠道, 强化资金筹措手段, 保证资金来源, 保持合理的来源结构, 提高资金使用效率。 (3) 实施财务集中管理。为了协调多种业务的发展, 必须要建立一整套集中、控制有力的财务管理体系及一体化的信息平台。我国中小企业需要加强财务部门的建设来实施财务职能的集中管理。业务的财务原则上都由财务部门集中管控, 实行收支两条线管理。通过财务集中管理, 真正实现战略资源的有效配置;并利用预算管理等财务手段落实及调控公司战略的实施。

6.加强战略性人力资源管理。

在现代社会, 人力资源是组织中最有能动性的战略性资源, 如何吸引到优秀人才, 如何使组织现有人力资源发挥更大的效用, 支持组织战略目标的实现, 是公司发展面临的重要问题。为了更好地实施公司的发展战略, 我国中小企业应加强战略性的人力资源管理: (1) 建设人力资源管理制度体系。进行人力资源管理, 必须有好的制度基础作保证。我国中小企业在进行制度创新的过程中, 尤其要重视人力资源管理制度体系的建设, 主要包括人事管理制度、招聘制度、选拔及晋升制度等;公司还应建立人才储备库, 以备人才短缺之需。 (2) 搭建组织管理平台。在基础工作做好之后, 人力资源管理者的着眼点应放在以优化人员配备与组合达到优化业务管理的效果上。需要开展的工作包括组织结构的构建以及职位体系的构建。组织结构的构建包括公司治理结构、公司组织架构、部门功能定位及职分、管理权限表等。职位体系的建立包括职位分析、职位评估、职位说明书的编写。 (3) 建立科学的绩效考评机制。员工薪酬确定、晋升与降级、奖励惩处、资格的认定、能力的确认等都需要对员工有一个客观公正、科学合理的考核评价。绩效考评要制定一套符合实际、具有较强的操作性的绩效考评实施方案, 并在公司内部大力推进实施。

7.加强企业文化建设。

面对动态的市场竞争环境和科学技术的飞速发展, 要确保企业长期保持竞争优势的关键就是要加强企业的文化建设。企业文化是企业员工在长期的经营管理活动中形成的共同的经营管理理念和价值观, 它是一个企业物质文明和精神文明建设水平的综合体现, 反映企业的群体意识和核心价值观。企业文化是企业核心竞争力中的牵引力。对企业来讲, 它要追求长久的发展, 要做大企业, 就必须要有长久的动力, 能够引导企业突破它的寿命周期。良好的企业文化, 有利于营造和谐的人际关系, 形成企业的凝聚力, 并由此强化企业开拓创新的动力和能力。我国中小企业要结合时代特点、企业现状和发展目标, 积极培育公司统一的、健康的、先进的文化理念, 经延伸后形成完整的企业价值观念和价值标准体系。

[本文系黑龙江省高等教育学会高等教育科学研究“十一五”规划课题:高校会计学专业+英语专业双学位模式CGA方向人才培养研究。课题批准号:115A-068;黑龙江省教育科学“十一五”规划重大课题《黑龙江省加快建设教育强省的对策研究》子课题:振兴龙江经济, 黑龙江外语外贸人才培养研究, 课题批准号:JX019]

参考文献

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中式快餐发展战略研究 篇10

随着中国的改革开放进程的逐渐加快, 中国的经济和社会得到了快速发展, 人民的生活收入和生活质量都有了极大提高, 同时也造成了人民生活和工作节奏的快速增加, 外出就餐的人数逐年上升。目前我国已有一些知名的快餐连锁企业走在了国内快餐连锁经营的前列, 如北京全聚德烤鸭集团、永和豆浆、吉祥馄饨等虽, 但其年利润只有几千万人民币, 与肯德基等洋快餐动辄几十亿美元的收益相差深远。甚至一些曾闻名一时的餐饮连锁企业由于快速发展和管理上的缺陷, 导致资金链断裂, 出现崩盘的现象, 如上世纪90年代红极一时的“红高粱”, 由于陷入巨大亏损, 昙花一现。中式快餐的连锁经营为何不能够在中国得到稳定快速发展, 究其缘由是企业是否具有明确合理的发展战略。

二、中式快餐发展所面临的问题

在经济全球化趋势下, 我国大量的中小餐饮企业面临着来自大型跨国快餐连锁企业的强力冲击, 每天都有数以万计的中小餐饮企业倒闭, 同时又伴随着成千上万的中小餐饮企业开张。但是成势单力薄的中小快餐应该怎样提高自己的生存能力、怎样提高自己的竞争优势, 最终能够在激烈的市场竞争中稳步发展是值得考虑的问题。中式快餐发展所面临的问题有以下三点:

1. 市场定位困难。

中式快餐在中国餐饮业的定位目前处于一个相对尴尬的状态。首先, 由于中国快餐业快速发展, 以及快餐行业的入行成本低, 造成了大量的快餐、外卖和小作坊纷纷进入快餐行业抢市场。中式快餐处在小餐馆和大酒店之间, 经营起来面临着二者各种各样的阻挠。其次, 中国传统小吃都是以大众化食品为主, 没有针对性明确的产品。最后, 中国存在大量的消费群体, 收入水平和口味的差距导致了对快餐的需求不同。

2. 标准化程度低。

中华饮食是中华民族文化传承的一部分, 经过几千年的发展, 中国饮食形成了品种齐全, 色香味俱全的“八大菜系”。然而目前中式快餐无法形成众多大型的快餐连锁经营企业, 追究其根源在于中式快餐在实现标准化、规模化的道路上存在重重阻碍。中式餐饮长久以来一直依赖厨师的手工操作, 讲究技巧、经验和配方, 一旦换了厨师, 同样品种的食品的味道也就变了, 这无疑制约了中式快餐规模化发展。所以, 中式快餐若要发展就必须加快实现标准化、规模化的步伐。

3. 品牌建设落后。

未来快餐业的竞争将不在局限于服务和质量的竞争, 品牌竞争将越来越激烈。洋快餐的价格普遍高于中式快餐, 但仍受到了许多消费者的极力追捧, 这与其品牌的宣传和号召有着密不可分的关系。中式快餐在品牌建设和品牌宣传方面的投入远远低于洋快餐, 从而导致了中式快餐企业在品牌知名度和品牌影响力方面远远低于洋快餐, 因此中式快餐品牌欲与洋快餐品牌抗衡必须提高其品牌营销力度, 即在品牌形象传播、品牌文化建设、品牌设计等诸多方面借鉴洋快餐的经典案例。

三、中式快餐发展战略研究

根据迈克尔·波特的竞争理论, 竞争优势有产品差异化、成本领先和集中化三种。就目前中式快餐企业所处的发展阶段和发展规模来看, 很难成为中国乃至全球快餐市场的领导者, 所以绝对的产品差异化战略或成本领先都不是中式快餐的最优策略。

1. 选准目标市场, 明确产品定位。

作为一个企业, 首先且最重要的是对市场的定位, 面对顾客需求差异化显著的中式快餐尤其如此, 只有做出了恰当的市场定位, 才能制定出恰当的发展战略, 并围绕发展战略进行关键的店址选择等问题。餐饮业中单个店址的选择对该店是否能够盈利有着最直接的影响, 由市场定位指导出的所有分店选址则很大程度上影响该连锁快餐店的盈利状况。

作为快餐企业, 产品应该是以大众化为指导思想, 价格上满足消费者的实际消费能力。在快餐店址的选定方面, 要综合考虑所选区域的人口数量、教育水平、收入水平、年龄分布、消费习惯以及人口流动量等。另外快餐企业要敢于创新, 选择适合自己企业发展的特点, 如“吉祥馄饨”始终坚持以“科学搭配、营养卫生、物美价廉”的市场主题, 紧紧围绕大众消费群体。一般来说, 准确的市场定位不仅可以为中式快餐企业带来稳定和巨大的客户群体和巨大的经济利, 同时也可以进一步提升企业的品牌知名度。

2. 实行标准化战略。

我国中式快餐连锁经营本身就是从口味多样、烹饪手法复杂的大型餐饮企业中简化出来的经营模式, 在这一过程中简单化、专业化得到了很好的体现, 但是中餐本身的特点却决定了中式快餐标准化的实现难度较大, 标准化问题往往成为制约其连锁发展的瓶颈。要实现中式快餐标准化应做到以下几点。

(1) 控制采购质量。快餐连锁经营企业应制定合理的原料来源和配送机制, 以便保证产业的质量统一化。首先, 快餐连锁经营企业总部要确定合理的采购标准, 并选择达标的合适供应商, 对供应商所提供的原料要不定期地送往有关质量检验机构进行检验。其次, 快餐连锁经营企业总部或大区分部要建立合理的配送机制, 保证定时、定量、保质地把原料送往各连锁经营店。最后, 快餐连锁经营企业总部要不定期地对连锁经营店的原料质量和产品质量进行检查, 对于那些以次充好的连锁经营店要勒令进行整顿或撤销其连锁经营权。

(2) 制定科学统一的操作规范。首先, 快餐连锁经营企业总部要合理制定一套适合自己的系统、科学、统一管理模式和操作规范, 详细地规定了所有分店的经营策略、商品质量标准、服务标准、商品价格、操作规程等, 且所有分店都必须严格执行总部制定的标准, 以便确保经营及服务质量统一化和标准化。其次, 快餐连锁经营企业要定期对分店店主和员工进行标准和统一的培训, 提高分店店主和员工的企业文化理念, 进一步提升企业内部的文化宣传和企业的品牌质量。最后, 连锁经营店可以根据所处区域的文化、历史背景、宗教习俗的不同、顾客的反馈以及经营过程中出现的问题, 及时就操作规范问题向总部提出意见和建议, 总部根据实际情况, 给分店以特殊的政策照顾。

3. 注重品牌建设, 保持竞争优势。

在现代市场经济中, 企业有形资产与无形资产良性循环形成的第三态资产就是企业的品牌, 企业品牌价值越大, 消费者对企业的认知度就越高, 连锁经营的成功率也就越高。企业品牌要得到消费者的认可, 就必须建立在其优良的质量和至高服务基础上, 这样才能根植于消费者心中, 继而在其背后延伸消费品牌。

(1) 中式快餐品牌建设要注重在产品特色上。中国传统饮食文化特色是中式快餐应选择的品种。中式快餐品牌应注重营养安全, 可以作为的差异与西式快餐的优势。

(2) 中式快餐在产品制售上应有别于普通餐馆和酒店餐饮等品种。中式快餐要达到产品的色、香、味、形、质、营养及卫生标准, 以及规模化发展, 就需要对产品的整体的进行合理设计, 并且在此基础上进一步提高生产工艺, 即产品生产的机械化和自动化。

(3) 中式快餐品牌建设还应具有市场控制力与垄断力。随着市场及产品生命周期的变化, 对于中式快餐企业来说, 就是要求企业不断丰富产品品种、产品的文化内涵;不断创新产品风味、品牌营销策略等诸多方面。

(4) 规模化发展是企业品牌发展的必经之路。中式快餐的发展最初是劳动密集型投入, 即在投入成长期凭借小企业的竞争优势在市场中获利。但进入发展期, 则必须追求不断扩张而实现以成本优势为主的规模效益, 此时已转变为资本密集型发展。

四、结论和讨论

中式快餐行业发展存在一定的问题, 但是选择恰当的发展战略是仍然可以大展发展的。本文通过以上分析得出快餐的良好发展应该注意以下的发展战略:

1. 恰当的市场定位。

正确的市场定位应该兼顾现实性和长远性, 即考虑到当下店面盈利, 从而保证当下店面的生存能力, 这关系到资金较弱的中式快餐能否发展壮大, 有也要考虑未来企业的扩张性。

2. 实行标准化战略。

中式快餐业的实际进程缓慢发展的瓶颈就是标准化, 中式快餐业的标准化, 就是要将中式快餐业的经验型操作规范为一整套标准生产程序, 将人工作技巧淡化, 以保证快餐产品质量和服务质量的统一。其中, 产品生产规范化是最难一旦突破后则会带来巨大效益。

3. 注重品牌。

品牌能够促进连锁经营, 而连锁经营恰恰为品牌的发展壮大提供了一条发展的道路。当快餐企业解决了生存问题, 形成了自己的竞争优势, 那么品牌则是连锁经营的根基, 它垄断的行业特点更是注定了与品牌战略之间密不可分的内在联系, 品牌对连锁具有吸引和凝聚作用。

参考文献

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[2]刘扬, 张宓.发展我国中式快餐业的对策研究[J].中国商贸.2012, (12) :2-3.

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[4]黄素灵.中式快餐连锁经营标准化问题探析[J].商业经济.2010, (11) :43-44.

中小企业发展战略问题研究 篇11

摘要：针对我国中小企业在经济发展中的作用和现状，指出中小企业战略问题存在的原因。在研究提升中小企业战略管理方法时，从准确的战略定位、一体化战略、差异化战略、低成本战略、依靠科学理论方法、立足长远重在企业文化建设六个方面出发提出战略目标和战略举措。

关键词：中小企业；战略管理

战略管理（Strategic management）：是指对一个企业或组织机构在一定时期的全局的、长远的发展方向、目标、任务和政策，以及资源调配做出的决策和管理艺术。包括公司在完成具体目标时对不确定因素做出的一系列判断。公司在环境检测活动的基础上制定战略。战略管理是一个不确定的过程，因为公司对于危险和机遇的区别有不同的理解。战略管理是指企业确定其使命，根据组织外部环境和内部条件设定企业的战略目标，为保证目标的正确落实和实现进度谋划，并依靠企业内部能力将这种谋划和决策付诸实施，以及在实施过程中进行控制的一个重要的动态管理过程。

一、我国中小企业战略管理的现状及原因

1、我国中小企业战略管理的现状

改换经营机制，与国际接轨，积极推行现代企业机制，是我国中小企业必经之路。实际上，一些中小企业的管理者错误地认为，中小企业能在夹缝中生存下来已经很不容易了，哪里谈得上战略管理，正是有了这样的想法导致很多中小企业没有在战略上认清自己，中小企业普遍存在如下问题：机制落后，管理单一；错误观念，缺乏竞争；只顾数量，不顾质量。

2、我国中小企业战略问题存在问题的原因分析

中小企业是我国经济发展的主力军，虽然有效的促进了国民经济的发展，但也出现了许多阻碍自身发展的桎梏。

（1）对国家政策分析不够，没有长远打算，先天不足

中小企业的诞生，往往是因为它们发现了市场空缺，它们在短时间内建办起来.即使没有足够的资金、领先的技术也可以很快的生存发展。正是由于这种偶然性，很多中小企业开始就没有一个完整的企业规划，结果造成了企业只看眼前利益，不看未来的发展变化。

（2）对自身情况认识不足，没有目标和计划，管理涣散

企业战略管理需要战略目标来体现。实际上中小企业主可能对战略规划的性質认识不清，甚至视战略规划为束缚，或者错把计划当成战略，不与实际情况联系起来，脱离企业的实务，结果导致企业战略管理不能顺利进行。

（3）对追求目标不了解，没有结合现状，结果无法控制

中小企业在制定企业发展战略时，脱离现状和企业自身的实力，仅从管理者良好的意愿出发，提出一些不切实际的口号和目标，这些口号其实根本不能算是战略，因为它并不能把企业未来该往哪走和怎么走描绘清楚，永远停留在口号这个阶段上，使得企业的运营缺乏一个明确的目标，员工和老板心中都没有一个准确的概念。

二、提升中小企业战略管理的方法

企业战略管理是企业寻求发展的方针，能帮助企业树立长远目标，梳理管理误区，更能让企业长久不衰。提升中小企业战略管理的方法有以下几点。

1、准确的战略定位

（1）分析自身所处的行业背景

中小企业应该清楚自己的企业处在什么样的环境中，自己在这样的环境中会有什么样的发展，在整个行业中，自己的产品又有多少优势，这样才可以在行业中站稳脚跟。 （2）分析中小企业在国民经济中的地位和作用

随着经济的发展，中小企业在国民经济中的作用日益凸显。企业应该明白自己是中小企业中的哪种，是重工业型，还是轻工业型，是传统型，还是创新型，这样企业在战略管理上就可以明白自己在国民经济中的份量和对国民经济起到的作用。

（3）了解政府对于行业的宏观调控政策

企业的生存离不开政府的支持，企业明白自己的特性，就可以根据政府的宏观调控政策更好地规划企业的发展。

2、运用一体化战略

（1）横向一体化

横向一体化战略也叫水平一体化战略，是企业为了扩大生产规模、降低生产成本、巩固企业市场地位、提高企业竞争优势、增强企业实力而与同行业企业进行联合的一种战略。中小企业采用横向一体化战略，可以实现规模经济，快速获得互补性的资源和能力。

（2）纵向一体化

纵向一体化可以分为前向一体化和后向一体化。“前向一体化”是企业对本公司产品做进一步加工，或者对资源进行综合利用，或者公司建立自己的销售组织来销售本公司的产品或服务。“后向一体化”是企业自己供应生产现有产品或服务所需要的全部或部分原材料或半成品。在选择两种战略时，企业应该结合自身的特点具体问题具体分析。

（3）混合一体化

中小企业因为规模小，能力有限，采用混合一体化是非常必要的。混合一体化使企业可以将产品扩张，这样有利于扩大中小企业的规模；可以将市场扩张，联合该区域生产同类产品的企业；可以毫无关联的扩张，生产和经营彼此之间毫无关联的产品或服务。

3、运用差异化战略

（1）产品的差异

企业可以以某种方式改变那些基本相同的产品，以使消费者相信这些产品存在差异而产生不同的偏好。中小企业要明白自身的能力，运用产品价格定位、技术差异化、功能差异化、文化差异化，这样差异化的战略才会起到作用。而在运用差异化战略时，不要一味求异，如果盲目追求异，会增加企业的成本，分散企业的注意力。对于企业而言，任何战略，适合第一，差异第二。

（2）服务的差异

中小企业在自己的服务中，可以在服务渠道和服务形象等方面采取有别于竞争对手的战略，既可以创造新的服务项目，满足目标顾客的需求，也可以采取有别于他人的传递手段，迅速而有效地把企业的服务运送给服务接受者。

（3）培养自身人才的差异化

中小企业正是因为规模小，所以企业的老总很多时候都是可以和员工进行沟通的。在这项差异化中，企业应该让员工明白，企业需要而且愿意和员工一起发展，这样企业就可以慢慢培养那些企业需要的人才，而且这样的人才更是和企业心连心。

4、运用低成本战略

（1）简化产品型低成本战略

将企业的产品简单化，即将产品或者服务中添加的花样全部取消。中小企业可以将自己产品的核心，不加外包装地推销给客户，这样产品的成本将会下降。

（2）设计改进型低成本战略

一个产品的问世，意味着代替品即将来临。在现代的竞争形势中，运用设计的优势，提高产品的普及性，是非常必要的。中小企业要运用自己的灵活性，将自己的产品进行简化，提高产品普及性，这样企业既可以盈利，还可以将自己的品牌打出去。

（3）材料节约型低成本战略

企业可以根据自己企业的性质，在生产过程中以新技术为基础，尽可能减少不必要的资源浪费，采用可循环使用的材料提高产品的可持续使用率。

5、依靠科学理论方法

（1）坚持可持续发展的方法

中小企业的发展应该稳扎稳打，运用最有力的方式方法，进行长期的规划，提高企业抗击力。比如关于客源，应该对客户进行有计划的保护，确保老客户在经营中不流失。

（2）构建健康和谐的企业内部环境

企业在与外部竞争时，其实内部也存在竞争。管理者应该对下属多沟通、多引导，防止企业内部员工之间形成敌对。中层管理者也要在存在竞争的部门之间多调节、多疏通，这样企业内部就是有竞争也是良性的。

（3）创造绿色的盈利模式和保障机制

企业的发展和外围的环境因素是分不开的，中小企业应该制定一个适合现阶段的保障机制，保护自己和企业的员工。比如企业为每位正式员工购买五险，为在企业工作有一定年限的员工购买住房公积金，确保每位员工是有保障的。

6、立足长远重在企业文化建设

（1）晨会与夕会。企业在每个工作日中抽取适量时间，让员工对今天的工作做一个总结，这样员工在今后的工作中会查漏补缺，提高自身的工作效率，优化自己的工作状态。

（2）思想總结。员工及时对自己的工作进行思想总结，这样的会议可以使员工相互沟通，相互学习，学习他人优点，弥补自身不足。

（3）树立先进。对于在工作中表现突出的员工，管理者应该对其表扬，将其树立榜样，这样可以让其他的员工学习到更有效率的工作方法。

（4）互评与文化活动。在年中或者年终，中小企业举行工作互评活动，使员工可以更好的向优秀员工学习，在下一年工作中取得更好的成绩。

参考文献：

[1]颜光华，林明.外国中小企业战略管理探析[J].外国经济与管理，2003，（9）：1

战略发展研究 篇12

高等学校的发展规划是采取优化的方案不断调整高校与环境之间关系,实际上也是将学校发展的战略思维转变为文本、进而执行的过程,最终达到使高校发展的目的。在经济全球化和社会多元化的影响下,大学内部管理日益复杂化,高校发展面临更大的挑战。从20 世纪70 年代起,美国一些管理专家开始将企业发展战略规划研究方法应用于高等学校发展的研究。最具代表性的是美国学者乔治·凯勒编著的《大学战略与规划:美国高等教育管理革命》,将高校发展战略规划研究推向高潮。该书提出大学战略规划表现出的积极性、外向性、竞争性等6 大特征[1],从而可以进一步理解大学战略规划的内涵:明确大学应该做什么,应该怎么做,这有助于提升大学的活力,促进大学的可持续发展。

战略管理是指对组织战略的管理,包括战略制定、形成与战略实施2 个部分,它是组织的日常业务决策同长期计划决策相结合而形成的一系列管理活动[2]。大学战略管理是指大学在长期发展中,在充分分析大学外部环境和内部条件的基础上,确定和选择大学战略目标并组织实施以及进行评估和控制的动态管理过程,是明晰大学未来发展可能性、并将可能性转化为现实的决策和行动的过程[3]。一般来说,大学战略管理由战略规划、战略实施和战略评估与控制3 个相互依从的环节构成,战略规划以文本的形式体现,战略实施是将文本转化为具体行动的过程,战略评估则是全方位监控战略实施过程并对实施的绩效进行系统性的评估。

1 发展规划战略评估的重要意义

对高校发展规划进行战略评估是检验发展规划执行情况及执行有效性的重要手段。西方国家大学战略管理在理论和实践的探索中,形成了“五阶段”“十阶段”及“六步骤”3 种具有代表性的基本模式,3 种模式都注重战略评估在战略管理过程中发挥的重要作用。高等学校的发展规划借鉴了战略管理的精髓,故对高校的发展规划进行战略评估具有重要意义。

(1)战略评估有利于时刻跟踪规划执行的进展。高等学校制定发展规划,是对于未来一定时期内,学校所要达到的发展目标及其理想状态的系统设计,对促进学校事业的可持续发展起到积极的作用。发展规划文本本身是全校上下凝聚合力、形成共识的具体体现,从战略管理的角度讲,通过对高校的发展规划开展战略评估,能够及时了解现阶段规划已经完成哪些目标和任务;哪些目标和任务正在执行的过程中;还有哪些目标和任务暂未开展,从而较为全面地掌握规划执行的具体进度。同时,战略评估不仅仅是对规划进度的评估,更是对规划执行的效果的检查,开展战略评估,能够及时掌握已经目标和任务的完成质量,及早避免“高规划低完成”的不良现象,进而影响规划执行的进展。(2)战略评估有利于不断推进规划执行的力度。高等学校的发展规划一般以5 年作为一个完整的规划周期,在此周期内,根据国内外的高等教育形势,明确学校的发展目标及定位,提出发展任务及举措。发展规划具有5 年时间段的连续性,前一时间段内的发展情况都是为后一时间段制定的发展目标及任务做准备。因此,对高校发展规划进行战略评估,实际上是对前一时间段内的规划执行情况进行评估,全方位掌握其在完整的规划周期内发挥的作用,进而对后一时间段内的发展目标及任务提供参考,不断推进发展规划的执行力度,以免出现评估缺位、执行松散、目标难以完成的局面。(3)战略评估有利于及时调整规划执行的内容。制定发展规划,是置身于复杂的社会竞争环境中的高等学校为了自身的发展而主动采取的一项战略选择,其要义在于符合自身定位,适应社会需要,切实可行,促进发展[4]。由此可以看出,高校所制定的发展规划是符合当前及未来短期形势下的发展目标及定位。而随着全球政治、经济、社会、文化环境的变化,国内外的高等教育态势也会发生突变,此时若机械地坚持原有的规划条文,高校的发展规划则不再适应外部环境的变迁。进行战略评估,及时分析外界各种影响的发展变化情况,再结合前期规划的执行情况,可以及时调整规划执行的内容,暂缓执行不适应高等教育发展态势的目标和任务,调整与当下形势有出入的目标和任务,新增之前未制定但现阶段必须发展的目标和任务,以便使学校的规划真正成为学校发展的“灯塔”。

2 发展规划战略评估存在的问题

从战略管理的角度来讲,高等学校的发展规划属于战略规划范畴,战略实施可以将战略规划由文本转化为具体行动,而战略评估可以全方位监控战略实施过程并对实施的绩效进行系统性评估。然而现实中,战略评估存在的主要问题:(1)战略评估并未受到足够的重视。目前国内高校的发展规划多是在上级教育行政主管部门的指导下,高校自行制定,然后提交至上级教育行政主管部门备案即可;对规划的执行情况,规划目标和任务的完成情况,则极少过问,也没有安排检查评估的环节。作为发展规划的制定主体,各高校大都花了很大的力气制定发展规划文本,力求发展目标能体现学校未来的发展方向,主要任务及措施能够确保发展目标的实现,但后期对规划进展情况的评估工作重视不够,使得缺失战略评估环节的发展规划只能成为“墙上挂挂”的普通文件,对高校的发展难以起到引领和指导作用。很多高校制定发展规划部门的不承担监控的职责,其他部门、学院也不知道是哪个部门负责规划执行情况的监控[5],无法及时调整不符合现状的目标和任务。(2)战略评估的执行力度不够。大学的战略管理,关注大学的发展。目前,部分大学的战略管理者(校领导)都逐渐意识到战略评估结果的反馈对大学发展的重要作用。以“十二五”发展规划为例,中国农业大学、北京航空航天大学、北京交通大学、中国地质大学、中国矿业大学、河海大学等一些高校均开展了中期评估工作,通过对“十二五”规划执行情况的跟踪分析,客观评价发展目标、主要任务、主要措施的落实情况,总结经验,查找问题,为规划后期执行提供指导,推动规划目标任务的顺利完成。作为大学战略管理的重要一环,在这些高校中,战略评估的执行也只是就发展规划文本的内容完成情况进行中期的总结,并形成总结报告,远达不到战略评估的实质——监控战略实施并对战略实施的绩效进行系统性评估。(3)战略评估工作流于形式。战略评估的重要作用之一是可以及时调整现有发展规划的目标、任务、措施等。在对开展“十二五”发展规划中期评估的高校调查中发现,绝大部分高校对于不符合当下高等教育发展态势的目标和任务,采取置之不理的态度,并未进行相应的调整,也未新增更加合理的目标的和任务。通过评估发现的不适应高教态势之处,一般都待下一个5 年规划进行调整或新增。同时,对已完成规划的执行效果不加以判定,没有奖罚,很少问责,导致本应成为学校发展的最高纲领性文件失去应有的权威,承担规划中具体任务的部门、学院也会存在能做多少做多少的心态,普通教职工对规划指导学校未来发展的意义产生动摇和怀疑。最终对发展规划的战略评估工作只能流于形式。

3 做好发展规划战略评估的措施

(1)发展规划的战略评估工作应成为常态。从20世纪50 年代以后,全球高校扩张,学生人数增加,大学管理也日益复杂,至20 世纪70 年代起,美国一些管理专家开始将企业发展战略规划研究方法应用于高等学校发展的研究。在我国,从20 世纪80 年代中期实行改革开放、社会转型以来,国家政治、经济、文化、教育体制不断革新发展,原有的社会环境发生翻天覆地的变化,原有的管理模式也逐渐无法适应变革中大学的发展需求。大部分的大学管理者逐步意识到仅仅制定大学发展规划已经远远无法满足发展的需要,加之战略管理在美国大学发展规划中的成功应用,实施战略管理成为我国大学实现跨越发展的重要手段之一。而从战略评估在发展规划中的重要意义来看,高等学校应重视发展规划的战略评估工作,增强评估的主动性和自觉性,使战略评估成为高校发展规划的常态化工作。(2)增强发展规划战略评估工作的专业性。高等学校的发展规划是一般是由校内专门的发展规划部门(如发展规划处)承担制定的,但发展规划部门的工作人员不一定具备战略管理甚至战略评估的专业理论及专业知识,更谈不上具备对规划进行战略评估这个实践经验。要充分发挥战略评估在发展规划实施过程的重要作用,必须增强评估工作的专业性,以专业的视角、运用专业的思维、采取专业的途径和方式对发展规划进行评估,将战略管理手段及方法真正运用到高校的发展规划中去,使战略评估结果的反馈对大学发展起推动促进的作用。(3)合理确定发展规划战略评估的标准及环节。目前对高等学校的发展规划进行评估的方式一般是采取规划中期检查的形式,评价主要发展指标的进展情况、总结主要任务及措施的实际进展,这种方式更倾向于中期总结的形式。从战略管理的角度来讲,战略评估范畴远大于中期检查总结。战略学大师理查德·鲁梅特提出了战略评估的4 条标准:一致性标准、协调性标准、优越性标准和可行性标准,其中协调性标准和优越性标准用于外部评估,一致性标准和可行性标准用于内部评估。由此可以进一步引申,发展规划的战略评估过程应包含4 个重要的环节:一是检查现有的形势;二是发掘潜在的战略机遇;三是评估战略效果;四是调整战略目标。

以大学的长远发展为重心及核心,战略管理思维势在必行,战略评估作为战略管理的重要一环,对高等学校发展规划的起到跟踪、监测及调整的重要作用。重视发展规划的战略评估,就是对规划文本、规划实施的完全体现及有效推进;反之规划文本只能成为“墙上挂挂”的普通文件,不利于大学的长远发展。对高等学校的发展规划实施战略评估,应常态化、专业化,同时更应合理确定评估的标准及环节。

参考文献

[1]胡保利,王硕旺.乔治·凯勒的大学战略规划理论评介[J].河北师范大学学报:教育科学版,2007(4):87-91.

[2]韩建华.高校发展规划的思考:文本的考察[J].教育发展研究,2011(17):38-42.

[3]柯文进.大学的战略规划与战略管理[J].高教发展研究,2010(4):14-17.

[4]杨定海.高校发展规划的可行性与实效性研究[J].南通大学学报:社会科学版,2014(5):101-106.