国美电器发展战略研究论文

国美电器发展战略研究论文（精选12篇）

国美电器发展战略研究论文 篇1

1 苏宁电器公司简介

苏宁电器1990年创立于江苏南京, 是中国3C (家电、电脑、通讯) 家电连锁零售企业的领先者, 经过20多年的发展, 现已成为中国最大的商业企业集团, 品牌价值508.31亿元。在互联网和电子商务高速发展的今天, 苏宁电器一直密切关注着中国家电网购行业的发展动态。2009年推出的网上商城, 标志着苏宁电器开始了自己的电子商务战略布局, 目前苏宁电器旗下的B2C平台苏宁易购, 已覆盖传统家电、3C电器、日用百货等品类, 上线两年来颇有斩获, 仅2011年, 销售额就突破20亿元, 日成交订单超过5000笔, 日成交金额突破600万元, 注册会员数目超400万, 目前, 稳居中国家电3C类电子商务网站前三名。

2 苏宁易购——苏宁电器的电子商务战略转入

2.1 面临的机遇

2009年是网络购物的爆发之年, 无论是网购用户规模、交易规模及电子商务网站规模都急剧增长。据CNNIC数据显示, 2009年中国网购市场交易规模达2483.5亿元, 占社会消费品零售总额1.98%, 同比增长93.7%, 预计2013年网购交易规模有望突破1万亿元。而在网络购物中, 中国家电网购业也取得快速发展, 全年销售额增长率高达200%, 超过400亿元。国际著名调研机构GFK预计, 2010年国内家电网购将达到800亿元。中国家电的网购经历了淘宝小卖家C2C模式的起步, 京东商城、新蛋中国等B2C模式的发展, 加之海尔、创维等品牌家电厂家的网络直销, 市场逐渐成熟, 潜力巨大, 前景诱人。因此, 作为渠道商的苏宁, 自建网购平台, 战略布局电子商务的“制高点”, 是非常明智的战略决策。

2.2 转入电子商务战略

2009年7月9日, 苏宁首次公开推广网上商城, 共开通32个城市用户网购子平台; 2009年8月苏宁易购上线试运营, 2010年2月1日正式上线, 作为苏宁电器第四代电子商务平台, 上线之后作为苏宁电器控股的独立子公司进行运作, 她的出现也标志着苏宁电器正式进军电子商务领域。

2.3 苏宁易购取得的成果

苏宁易购自2010年上线后增长迅猛, 2010年当年销售额即突破20亿, 占中国3C家电网购市场10%的份额, 日成交订单超过5000笔, 日成交金额突破600万元, 注册会员超400万, 目前列中国家电3C类电子商务网站前三名。2011年前三季度, 苏宁易购实现销售40.79亿元, 继续保持高位增长, 艾瑞咨询发布的《2011Q3中国B2C购物网站市场份额》公告显示, 在“含平台式B2C”分类里, 苏宁易购第三季度市场份额比上一季度环比增长1.2%, 超越卓越亚马逊跻身电商前三;10月31日, 图书频道正式上线。苏宁易购正按照苏宁新十年战略所规划的那样, 朝着“行业第一”和“综合型网络生活平台”的目标稳步迈进。

3 苏宁易购模式分析

对西方国家的电子商务市场进行分析, 我们不难发现, 在全美网购市场中, B2C销售额达到80%之多, 而且实体连锁企业运营的B2C购物平台在在线零售排名前十位中占据了半壁江山。可以预见, B2C模式的网购平台必将主导我国的网络购物市场。而且作为实体连锁企业进入B2C市场的代表, 苏宁易购在以下方面具有无可比拟的优势。

3.1 强大的采购管理

苏宁电器作为传统零售巨头, 其上千亿的采购平台和强大的供应链可以为“实体+网销”模式的苏宁易购提供强大的支撑, 因此, 相比竞争对手, 苏宁易购在品牌和价格方面具有一定的优势, 而且可以提供比单纯的B2C网上商城更丰富的产品和服务。

3.2 够硬的平台技术

苏宁拥有很强的技术团队, 并且与与行业内领先的合作伙伴IBM达成战略合作, 集合全球顶级

资源打造最前沿的网络技术平台。B2C发展除前端顾客体验外, 更重要的是要有信息化的系统去支撑, 苏宁强大的SAP系统、邮件平台、B2B系统、CRM、BW等系统都将为易购提供强大的支持和服务。

3.3 完善的物流服务

苏宁拥有上千家连锁门店、100个物流中心、3000多个售后服务网点, 完善的连锁门店和物流体系

为苏宁易购提供了强大的支撑, 可以大大提高苏宁易购的影响力、认知度和认同度, 这种独特的优势是竞争对手难以达到的。

3.4 专业便捷的售后服务

在传统业务中, 苏宁拥有3000多个售后服务网点和完善的连锁门店, 这可以为消费者解决家电产品专业的安装、检测、保养、维修等各种售后保障服务, 相较单纯B2C网上商城模式的企业, 这将是易购长时间拥有的一大优势。

4 总结

综上分析, 苏宁易购可借助苏宁电器各方面优势, 将线下资源同商城平台进行合理整合, 建设完善自身平台, 并且密切关注各竞争对手动向, 吸取行业其他优秀服务商的运营经验, 加速自身发展, 提高用户体验满意度和认可度, 抢占更多市场份额。

参考文献

[1]第27次中国互联网络发展状况统计报告[R].

[2]2011Q3中国B2C购物网站市场份额[R].

[3]吴孟月.企业信息化的分析研究——苏宁电器企业信息化研究[J].现代商贸工业, 2010, (7) .

[4]张莎莎, 蔡一飞.苏宁线上战略[J].商周刊, 2011, (14) .

国美电器发展战略研究论文 篇2

家电下乡政策是深入贯彻落实科学发展观、积极扩大内需的重要举措，是财政和贸易政策的创新突破。主要内容是，顺应农民消费升级的新趋势，运用财政、贸易政策，引导和组织工商联手，开发、生产适合农村消费特点、性能可靠、质量保证、物美价廉的家电产品，并提供满足农民需求的流通和售后服务；对农民购买纳入补贴范围的家电产品给予一定比例的财政补贴，以激活农民购买能力，扩大农村消费，促进内需和外需协调发展。

为全面占据家电下乡以及农村市场主动权，苏宁电器中标全部家电下乡省份后，总部专门成立了“千乡万镇”工程研究小组，并联合了多家研究机构，开始重点研究农村家电市场状况，组织了一支大约400人的调研团队，正式启动“千乡万镇”工程。工程项目包括农村家电市场研究、农村消费习惯研究、农民对家电下乡看法、农村家电市场服务状况研究、农村家电渠道拓展可行性及实施办法等。苏宁此举旨在加大农村市场宣传力度，加快农村市场研究，加速零售渠道在农村市场的拓展。

长期以来，家电企业把主要精力集中在城市市场，价格战、广告战、促销战铺天盖地，企业激烈的竞争使得家电企业利润越来越薄，而另一方面，广大的农村市场却被家电企业所忽略，农村家电市场还没有得到有效的启动。下面，让我们分析一下农村家电市场的巨大潜力，然后从市场营销的角度分析苏宁电器股份有限公司拓展农村市场的营销策略。

一、农村家电市场的巨大潜力

市场营销理论认为，市场=人口购买力购买欲望，即市场是人、购买力、购买欲望三个要素的有机结合。首先，市场要有具有某种需要的人，人口是形成市场的基本前提。人口规模越大，市场越大。其次，市场要有为满足某种需要的购买力，购买力是形成市场的必要条件。具有一定的人而又有一定的购买力，才能形成现实的市场，否则只是潜在的市场。再次，市场要求人们必须对某种产品具有购买欲望，有购买欲望才能产生实际的购买行为，形成现实的市场，否则也只能是潜在的市场。

借助上述理论，我们可以从人口、购买力和购买欲望三个方面分析我国农村

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家电市场的潜力：

（一）、人口

中国农村人口目前为8亿多，农村家庭占我国家庭总量的67.6%，是我国最大的消费群体，目前，我国农村家用电器普及率很低，电视机的普及率在80%左右，电冰箱、洗衣机的普及率在35%左右，空调器和小家电产品的普及率均在20%以下。十七届三中全会明确了2020年农民纯收入翻一番，意味着每年将达到6％的复合增长，随着电力等基础设施进一步完善，未来农村家电需求将呈现几何级增长。

（二）、购买力

自1978年改革开放以来，我国农民的人均收入是逐年增加的，到2009年，农民全年人均纯收入突破5000元，农民购买千元级的家电商品问题已不是很大。另外，从国家的政策来看，我国政府一直采取各种措施增加农民收入，提高农村消费水平。2004年、2005年，连续两年年初，党中央、国务院专门都就农民增收问题发出一号文件，目的只有一个，那就是千方百计拓宽农民增收渠道。因此，从购买力的角度来看，农村家电市场也颇具潜力。

（三）、购买欲望

在家电产品的购买欲望方面，农村居民也表现出强烈的购买欲望。国务院发展研究中心市场经济研究所、中国家用电器协会等部门曾共同组成中国农村家电市场联合调查研究课题组，在全国14个省(市)的50个县(市)300多个乡(镇)开展了专项调研，调查显示：农民对家电产品的需求呈平稳增长的势头。另外，随着近年来国家对基础设施投入力度加大，农村电网的建设和改造，城市农村同网同价和农村城镇化等政策的实行，农电价格相对下降，这些外部环境的改善将极大程度地改善农村地区使用家电的客观条件，从而刺激农民购买家电产品的欲望。

二、苏宁电器拓展农村市场的4Ps策略

巨大的市场，需要有效的营销策略去开拓。在市场营销理论中，最经典的营销策略当数4Ps策略了。4Ps策略，是指产品策略（Product）、价格策略（Price）、渠道策略（Place）和促销策略（Promotion）及其组合。下面，我们就从4Ps策略的角度，探讨苏宁电器在拓展农村市场中的策略运用。

（一）苏宁电器的产品策略（Product）

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1、针对农村市场特点，提供适合农村市场的产品。

市场营销理论认为，只有满足目标消费者需要的产品才能目标市场接受。因此，家苏宁电器要有效拓展农村市场，一定要增强产品对农村市场的适应性，开发满足农村消费者需要的产品，这是成功拓展农村市场的关键。要深入进行市场研究，运用市场细分技术，选准目标市场，有针对性地从事各种营销活动。由于我国农村地域广阔，不同地区、不同收入水平的消费者具有不同的消费特点，所以任何一个企业都不能以整体农村市场作为目标市场，而只能根据自己的产品特点，通过科学的市场细分，找准所要服务的顾客群，针对目标市场的特点从事产品开发、定价、分配、促销等营销活动，以增强营销活动的有效性。比如在广告媒体的选择，广告内容的设计和表现等方面，应增强与农村居民消费特点的融合性。

和城市市场不同，农村居民收入相对较低，农村市场需求的产品目前仍以“经济实用型”产品为主。因此，苏宁电器必须立足于增强产品的基本功能，减少实用性不强的附加功能。以彩电为例，不少彩电具有丽音系统、画中画等农村市场并不适用的功能。去掉这些功能一方面可以降低彩电的成本和价格，另一方面也可以使彩电的保养、维修更简易。另外，应当针对农村市场的消费环境改进产品的一些功能。

目前家电行业惯有的促销模式是以城市为单位进行统一的促销，包括活动内容、宣传、现场服务等方面。而随着目前国内主流家电连锁在各大城市尤其是一级城市布点的增加，导致同城多店的现象非常普遍，譬如苏宁在北京、上海、广州都有近30家门店。而一个城市的消费环境是多元化的，城区和郊县之间、城区之间、成熟社区和新社区之间的市场需求都有很大不同，苏宁虽然在店面类型上已经推出了旗舰店、中心店和社区店，但前期在促销活动的设置上还是采取了大而全的统一方式，形式相对粗放，不利于单店质量的不断提高。苏宁应根据该店辐射区域内人群对产品以及服务的个性化需求分别制定营销方案，最大程度地满足市场的需求，这将是连锁经营进入精细化管理的必由之路。

2、产品组合策略

所谓产品组合，就是企业以不同的产品同时满足同一市场的需要。简而言之，就是企业针对同一个消费对象的各种不同的需求，把满足这一消费者各种需要的不同的产品组合出售。这样，一方面可以满足消费者的需求，另一方面，可以大

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大的增加家电产品的销售。

“过于超前，接受度会比较低;接受度比较低，就会带来成本问题。”以苏宁、国美为代表的家电连锁零售商，曾经通过践行“低价主义”而迅速成为该行业中的零售霸主。但是如今，比“低价”更低价，行业挑战者，正以其人之道还施彼身。对于那些被淘宝“惯坏”了的一心追求网上低价的消费者们，苏宁商城如何提供有价格竞争力的产品组合？苏宁只有通过规模采购，获得更有竞争力的产品进价或者差异化的产品。要以市场为导向，把握农民需求的变化，针对农村市场的特点，加大产品开发力度，提供质量稳定、价格适中的家电产品。目前，大多数家电企业的产品性能和价格定位一味侧重城市居民的消费水平。苏宁电器必须真正树立以消费者为中心的营销观念，视农村居民为理性消费者，详细研究农村市场的特点，开发出适销对路的产品。比如彩电企业对现有产品进行改进，即简化功能，增强抗变压性，增设配套室外天线等，以适应农村市场的需要。

据相关调研的结果显示，结婚消费是我国农村家电消费的一大特征。苏宁在拓展农村市场的过程中，可以针对结婚消费这一特征进行产品组合。因为青年人结婚时需要购买家电往往不止一种，而是好几种，如彩电、冰箱、洗衣机等。企业可以设计出不同的产品组合，满足青年人不同的消费需要。

3、品牌策略

有关调研显示，农村消费者具有强烈的消费趋同性，往往是一定区域先富起来的农民购买了某种品牌的产品后，便会形成示范效应，带动同一区域的农村消费者购买同样品牌的产品，这种趋势还可能扩展到该品牌的其它产品上去。由此可见，一个好的品牌对家电企业拓展农村市场具有很大的作用。

苏宁电器要在农村市场建立和维护一个好的品牌，必须为农村消费者提供合适的产品，并通过有效的广告策略进行品牌的建立和维护。关于广告策略，我们将在下面的促销策略中加以具体阐述。这里值得一提的是，当前有一些家电企业在使用多品牌策略，那么在拓展农村市场时是否应当针对农村市场制定特定的品牌？实际上，和城市消费者类似，农村居民也希望自己使用的商品有比较时尚的品牌。正如TCL总裁李东生先生所说，拓展农村市场最容易走的误区是将品牌农民化，因为无论哪一位农民都不希望听到：“这台冰箱是卖给农民的”，他们更希望拥有城里人拥有的时尚品牌并有实用的功能，当然还离不开诱人的价格。

（二）、苏宁电器的价格策略（Price）

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商品的价格是供需双方讨价还价的结果，也是对市场供求变动最敏感的要素，在不富裕的地区更是如此。因此，制定适当的价格策略，是家电企业有效拓展农村市场的必要条件。

1、低价策略

目前，农村消费以传统节俭型为主，加之收入水平的影响，价格往往成为农村消费者购买商品时最敏感的因素。为此，一般来说，家电企业在拓展农村市场时应当采取低价策略。但值得注意的是，低价格并不等于低质量，家电企业应当通过在生产和渠道管理上采取有效的方式，从而在销售中实现低价策略。

对于通过阶段性的低价策略迅速长大的传统零售商曾经面临的采购、物流、售后服务等后台系统问题，也将逐一成为发展路障。若过于重视交易额增长，而忽略后台能力的同步性，这将成为捆绑在挑战者身上的定时炸弹。苏宁要设计一套全新的定价模式，提高“自主定价”产品的占比，不断完善之中的苏宁的物流仓储网络与网上销售的对接。

2、折扣策略

除了低价策略外，也可实行折扣定价策略。临时把产品的价格定得低于价目表会强烈刺激消费者的购买欲望。以彩电市场为例，原来有彩电的家庭由于彩电的寿命周期差不多了，在低价的刺激下会提早更新；而家庭经济状况好的农户会重复购买。另外，如果消费者一次性大批量购买某种家电产品，企业也可以给予一定的价格优惠，采取数量折扣法，买得越多，优惠越多，这就能够吸引更多的农村消费者，培育企业忠实的消费群体。

3、价格组合策略

与产品组合相对应，苏宁电器在拓展农村市场时还可以考虑价格组合策略。针对不同的产品组合制定不同的价格，可以很好地满足消费者多元化、个性化的需要。另外，这也是避免不必要的价格战的好方法。

（三）、苏宁电器的渠道策略（Place）

渠道是家电企业的“血脉”。血脉通，则活力增。任何产品要到达目标市场，渠道的作用最为关键。家电企业要有效拓展农村市场，就必须建立有效的市场渠道。笔者认为，苏宁电器在拓展农村市场的渠道建设中至少应做到如下三个方面：

1、针对不同的农村市场制定不同的渠道策略。

由于农村市场极度分散，需求差异大，如果家电企业在所有的农村市场都采

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用相同的渠道策略，肯定会造成在一定的农村市场范围内渠道失去适应性。例如，东部沿海地区和西部地区，无论从农村居民购买力、地理状况等方面都有很大的差异：东部地区的农村市场，消费者购买力较高，农民家电需求较大；西部地区的农村市场，消费者购买力相对低，需求也较少；东部地区的农村市场一般是平原地区，商品运输和建立渠道网点相对容易；西部地区的农村市场一般是丘陵、山地、高原等，商品运输和建立渠道网点就比较困难。因此，家电企业在东、西部的农村市场在渠道策略上就应该设计不同的渠道策略。在东部农村地区，企业可以建立较为完善的销售渠道和售后服务网络。而在西部地区，企业则可以采用灵活多样的渠道模式，对家电需求量极少，农民收入很低的地区，如果以企业的能力确实难以覆盖或者即使渠道可以覆盖也极度成本不经济，那么就只能暂时放弃。

2、充分利用商业资本建立销售渠道。

由于农村市场广泛、分散，任何家电企业要在全国范围内依靠自己的资金建立很完善的农村市场渠道是不现实的，这样肯定会成本不经济。因此，商业资本就在拓展农村市场中扮演非常重要的角色。要值得注意的是，利用商业资本建立渠道一定要注意商业资本运作对农村市场的适应性。尤其是近年来声名鹊起的家电连锁经营模式，目前还主要集中在大中城市，能否在农村市场大展宏图尚在尝试之中。

目前苏宁在全国29各省、市，拥有800多家连锁店面，在三四级市场也有很多店面，但真正意义上的农村市场，包括苏宁在内的国内家电零售渠道，仍未有大规模开发，特别是广大的中西部地区。农村市场消费分散，物流等成本较高，在连锁快速的复制过程中，首先考虑的是市场集中度较高，消费能力较强的重点城市。

“随着重点城市及三四级市场的进一步开发，苏宁基本上完成了重点市场的战略布局，下一步必将连锁发展策略进行细分和渠道下沉，建立三级立体渠道销售网络，从重点城市到三四级市场，再到农村市场的完整布局。中国作为农业大国，农业是国民经济的基础，农村人口占据了国内绝对多数，如果农村市场不能完全覆盖，所谓的全国连锁就不完整。

苏宁“千乡万镇”工程的启动，标志着中国家电连锁渠道开始向农村市场下沉。苏宁借助国家家电下乡的契机，高调进军农村市场，以苏宁现有管理经验和

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服务平台，加上稳健拓展的思路，将为中国农村家电市场和农民消费者带来新的经营、消费理念，加速农村市场家电市场走向规范和洗牌。

苏宁要积极建立健全农村营销网络，运用一些行之有效的促销方法开拓农村市场。根据不同地区的消费潜力，厂家可以运用多种形式来建立健全农村营销网络，如设立经销部门，与城市名店合作开设经营机构，与乡镇的或县城的商业机构联办经营机构或委托它们代理经营。也可以利用目前已经开展的“大型商场异地联保、联修、联换”渠道，民工在打工城市买单交货，家乡凭单提货。

3、注意解决渠道冲突问题。

在渠道方面，一个乡镇可以看到几十家经营家电产品门店，而经营的品牌更是杂乱，由于经营者之间的利益竞争，低价格产品往往是他们的首选，但质量非常难以保证；服务方面，从售前到售后基本上没有保障，售后往往是当地的个体修理铺承担，而农村消费者往往在维权和品牌意识方面，还比较缺乏，农村家电市场亟待规范。

苏宁电器在制定渠道策略的过程中，要注意解决渠道冲突问题。由于农村市场的市场秩序相对城市市场更混乱，家电企业在拓展农村市场的过程中，渠道冲突的问题更为突出。对于如何避免渠道冲突，科龙的渠道管理经验很值得众多家电企业参考。科龙集团副总裁严友松认为：“要解决渠道冲突，一定要注意‘区格’：一是品牌独享，避免同一品牌多家经销商做，如一家卖科龙冰箱，一家卖容声冰箱；二是型号独享，如果卖同一品牌有多家经销商，就把产品线错开，甲卖电脑温控冰箱，乙卖机械冰箱。总之，要保证经销商的利益，避免他们之间的恶性价格战，这样才能最终保证企业的利润。

（四）、苏宁电器的促销策略(Promotion)促销策略主要包括广告、公共关系、销售促进、人员推销四个方面。由于农村消费者的消费行为特征和城市市场消费者有很大的不同，苏宁电器在拓展农村市场时一定要对农村市场的消费行为进行深入的调研，在深入了解农村消费者的消费行为特征的基础上，针对其消费行为特征制定相应的促销策略。

1、广告

在广告内容方面，由于当前农村市场中，中华民族的克勤克俭生活习惯对农民的消费行为仍然有深刻的影响，对于享受类型的商品，农民普遍持有“可以晚一点再考虑”的心理。因此，苏宁电器业要有效拓展农村市场，必须摒弃比较

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空洞的概念，深化“家电产品是农村居民生活必需品”的诉求。只有当家电是“生活必需品”，才能更好地激发农民的消费欲望。

在广告形式方面，在传统广告媒体中，电视是农村市场最有效的广告媒体。根据相关调查显示，有接近61%的农村消费者认为，电视是他们最重要的信息来源渠道。另外，拥有电视机的家庭相对来说都具有一定的购买力。因此，苏宁电器在拓展农村市场时应当充分利用电视广告的作用。另外值得家电企业注意的是，农村中还大量存在着一种隐性广告——“口碑传播”。

由于农村市场的信息比较封闭，很多农民在购买家电前，会主动询问农村家电修理人员、有使用经验的村民，甚至询问“好事者”。

根据相关调研显示，有24%的农村消费者的信息来自亲戚朋友介绍，即口碑传播。因此，苏宁电器在开拓农村家电市场时一定要利用好农村组织中的意见领袖，开展口碑营销。可以使用一些行之有效的促销办法，诸如展览会、演示会、广告、分期付款销售等。也可以通过县电视台、广播电台、报刊等，开办专栏，固定播出时间，向农村居民传播商品信息，以指导和促进消费。

2、公共关系

公共关系是促销策略的重要组成部分。然而，现实的情况是，相对于城市市场形形式式的公共关系活动而言，农村市场是一块公共关系的“净土”。另外，由于农村家电消费环境比城市市场差，农村居民的消费意识不强，巧妙地运用公共关系，更能对农村家电的消费产生潜移默化的刺激。目前而言，家电企业在农村开展公共关系活动，最主要的就是举办一些对农民有益的公关活动。家电企业可以通过扶助当地教育事业，发展电讯事业，改善交通基础设施，举办各种农村的娱乐活动，帮助发展农村福利事业，这样可以加强企业与农民的感情联系，间接地推动产品销售，树立企业的公众形象。

苏宁电器在做大做强、业绩持续稳健成长的同时，要将社会责任纳入企业发展进程的重要组成部分。2008年初，当中国华东、华南遭遇罕见雪灾时，苏宁率先在全国启动了“阳光融雪、温暖新年”的大型公益活动，通过扫雪、向贫困家庭捐赠取暖电器与食品饮用水、电器抢修等形式，全面参与了抗击冰雪灾害，并在第一时间向湖南等灾区人民捐款310万元。

当北京奥运火炬全国传递活动进行之际，苏宁电器及时启动了大型公益活动 “微笑传递，爱心接力”——圆梦2008个“冠军课堂”，随后携手10名世界冠

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军以及爱德基金会，在10大城市及全国700家门店，为偏远山区2008所农村小学募集资金购置体育设备，建设体育教室。

汶川大地震发生后，苏宁迅速成立了抗震救灾小组与爱心运输队，同时启动“1+1阳光行”赈灾活动，在第一时间向灾区捐款500万元。而在央视《爱的奉献》抗震救灾大型募捐晚会上，苏宁董事长张近东又以个人名义捐赠了5000万元现金。

“1+1阳光行——苏宁社工志愿者行动”早在2006年2月便已启动，近3年来，几乎参与了中国所有危机事件的救助，以及众多社区性的清洁、孤儿救助、电器免费维修等公益活动。奥运开幕前几个月，苏宁还组织了集团几十名懂得“手语”的员工，专门在北京乃至全国重点家电门店为残疾人消费者提供专业的服务。

3、销售促进

有研究表明，消费者在到销售终端之前就计划购买产品的仅占30％，而70％的消费者是在销售终端决定购买何种产品以及购买产品的数量。而在有购买计划的30％的消费者中，又有40％会因某种因素的变化更改原购买计划。因此企业在拓展农村市场时一定要充分利用终端宣传促进销售。由于农村市场广阔，家电企业在进行销售促进的时候一定要和当地经销商密切合作，充分利用他们在当地的资源。根据农村市场的特点，农村的家电促销可以采取以家电产品实物性能展示，满足农民消费者“眼见为实”的心理；举办专门针对农村市场的展销会、交易会、大篷车下乡等形式，方便农民购买；对彩电、冰箱等大件家电产品，企业可以考虑有条件的分期付款的形式，以满足经济能力有限的农村消费者的消费需要。

随着连锁渠道在重点城市布局完成，店面饱和程度增加，消费增长空间较小，连锁的发展策略必然会改变，现有的店面需要不断升级，进行效益的提升，渠道下沉将是规模继续扩张的选择。虽然目前经济形势不是很明确，但农村市场受全球经济危机影响不大，农民收入仍将保持较大幅度增长。苏宁要在新开店面上，增加面向农村市场的份额。

值得一提的是，在农村市场，由于农产品生产的季节性特征，农村居民的购买力也呈现季节性变化，消费品的消费主要是在中秋和春节前后。家电企业在促销时一定要注意把握促销的时机。另外，根据中国农村家电调研组的调查显示，结婚消费是中西部耐用家电即时消费的重中之重。家电企业可以通过市场调研了

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解消费者的状况，确保促销活动具有针对性。

4、苏宁电器的人才培养工程

和销售促进类似，在农村市场，人员推销策略的使用很大程度上受到渠道的影响。另外，由于农村市场分散，网点多，企业在终端派驻自己的促销人员也是成本不经济。因此，对人员推销，家电企业一定要尽可能取得经销商的配合，充分利用经销商的人力资源。另外，加强促销人员的培训也是非常重要。一般来说，由于农村市场的促销员大部分来自农村，尽管素质相对较低，但能够充分了解当地市场的消费者行为特征。因此，如果加强对这些促销人员的培训，会比起企业自派促销人员的效果好。事实上，目前苏宁电器启动的1000多名应届大学生招募计划，即“1200工程第七期”，这一计划已经延续7年。在多数企业紧缩成本、冻结招募甚至大规模裁员的背景下，苏宁电器这一举动显示出它对人才梯队建设的不妥协精神。“1200工程”已成为苏宁固定人才培养项目，既可解决公司发展的人才需要问题，也能支持就业，承担更多社会责任。除了面向应届毕业生招募外，苏宁还设有面向下岗中年职工的“4045工程”以及面向西部地区的“西部志愿者”工程，在平时招聘中，还特别注意兼顾农村户口人员的招聘。

苏宁投资千万元，采购、上马了IBM公司的E-Learning（数字化学习）全国员工自助学习系统，目前一期工程覆盖2万多个管理岗位，以及北京、南京、广州、成都、杭州等五个大区的8000多个营业员岗位。苏宁的人才招募与培训措施，有望成为中国企业尤其是零售业全面增强市场信心的一个风向标。

要建立加强售后服务。由于农村消费者分布比较分散，企业广泛设立售后服务网点的成本太大，所以一个县可以选择一至两个比较合理的地点设立售后服务网点，主要从事家电的安装、调试和维修等。从事售后服务的工作人员必须具有顾客导向意识，吃苦耐劳，只有这样才能胜任农村的售后服务工作。

以上介绍了家电企业拓展农村市场策略的四个方面。要注意的是这四个方面不是相互独立的，而应当相互配合，相互促进的。因此，苏宁电器在制定营销策略时应当把四个方面加以综合考虑，这样，才能在广阔的农村市场上开辟一片天地。

主题词：家电下乡 农村农民 市场营销 4PS策略 参考文献：

[1]吴梅珍。《现代家电》家电营销策略与产品开发的关联性，2005年19期。

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[2]温铁军,刘海英。《中国金融》家电下乡与问题分析, 2009第六期。[3]苏东。《中国企业家》家电下乡变形, 2009第一期。

[4]吕谏。现代企业管理网《小家电促销，乡镇市场也疯狂》，2009-9-1。[5]舒畅。家电企业“家电下乡”营销策略浅析，2010-3-10。

国美电器发展战略研究论文 篇3

业内人士指出，与竞争对手苏宁相比，国美此项新战略不仅慢了半拍，而且被指过于防守。“我认为国美的策略还是防守，只是要将线上线下联系起来。但能不能防守住还是一个未知数。”电子商务观察员鲁振旺对《投资者报》记者说道。

但是国美却认为盈利才是最重要的。“上市公司必须对股东负责，不能无休止烧钱。我们都是想把内功练好，之后再发力，这样才会有持续性增长。”国美官方工作人员对《投资者报》记者回应道。

国美新战略突出电商

在新战略发布会上，国美总裁王俊洲表示，2012年深切地体会到电子商务的快速发展，特别是在北京、上海这些一线市场已经构成了对实体店的明显影响。

2012年，淘宝和天猫年度总交易额突破了1万亿元大关，仅天猫淘宝光棍节一天的交易额就达到191亿元，同比增260%。电商如此快的发展速度正是基于这样的认识，国美不得不重新调整发展战略，将电商业务提到了一个与实体门店同等重要的战略高度。要知道，在2012年初的时候，国美还在坚持电商只是传统门店的补充的思想。

对于电商的未来规划，国美对旗下两大电商平台进行了整合和调整，国美电器网上商城将正式更名为“国美在线”，贯彻自营策略。库巴网将以独立运作模式，着重发展电商平台业务。

“国美在电商线上整合其功能还有O2O模式，对其赋予厚望，未来电商只有一个入口，国美在线包括库巴，库巴只是其中一个频道。”国美一位不愿透露姓名的管理层对《投资者报》记者说道。

国美此次新战略除了在电商发力和在一线市场打造大店策略外，在未来业绩的增长国美还寄希望于二、三城市实体门店的拓展。

国美认为中国二、三线城市增长明显好于一线市场。因此，王俊洲表示，国美将加速在二级市场的市场占有率和布局，计划2013年在二级市场新开门店200家。

这一数字在现在市场不景气的情况下还是很惊人的。公开资料显示，截至2012年9月30日，国美电器门店总数达到1070间，而2012年上半年国美只实现净增门店数量17间。

不过值得注意的是，国美此次把电器两字去掉，外界则更多解读为国美有扩大品类或者百货化的倾向。

对此，国美官方工作人员对记者表示：“实体门店还没有百货化趋势，只是国美在线商城会增加百货类商品。线下实体门店还没有计划拓展电器之外的品类，即使有也是采取联营的方式。”

战略过于防守渠道下沉不易

其实，国美这些新战略对业内人士来说，并不新鲜，因为其竞争对手苏宁早在一年之前的战略规划就是如此。实质上，外界对这次国美新战略发布的解读，更倾向于国美为了不被甩开，全面向苏宁学习。但是这种被动选择的战略让外界感觉国美只强调防守，缺乏锐气。

“为了抢份额，苏宁易购完全是进攻性，不断地扩品类和打价格战。但是国美电商至今都没有整合完毕，战略路径还不是很清晰，所以国美的战略并不是一个进攻式的。”鲁振旺说，自己不主动变革，迟早要被别人革命。

对于外界质疑国美在电商发展迟缓。国美一位内部管理层对记者表示，国美并不是认识上慢，而是因为之前种种内乱导致直到2011年才有时间将电商列为战略研究。

“国美电商之所以发展慢，是因为电商还是以价格战为主。如果我们要牺牲利润换取流量，短时间做大规模很快。但是我们更愿意先把背后供应链整合再发力。亚马逊为什么强，就是因为人家的供应链强，而且我们看中盈利能力。”国美官方的工作人员这样说道。

而对于国美未来将加大二、三线城市的布局力度，其实很多人也有不同的看法。因为在二、三线市场拓展实体门店业务未必是一个好的选择。

众所周知，在2004年的时候，家电连锁企业就在喊渠道下沉，但是喊了多年也没有多少效果，连华中、华西等地区都没有深入。因为这些市场环境与一线城市相比差距很大，模式不可以复制。

“实际上电商在二、三线市场的发展也很快，不要局限在一级市场。现在很多宽带已经进入到乡镇，这些消费者也有网上购物的需求。”夸父企业管理咨询机构首席顾问刘步尘说道。

中国家用电器商业协会、全国消费电子渠道商联盟秘书长吴咸建也认为，现在实体店扩张处于停滞期，相对电商而言，因为实体店固定成本比较高，未来实体门店在三、四线城市发展机会不大。

相比战略上的决策得失，其实人的因素在国美影响最大，因为任何战略的制定和执行都需要人来执行。有意思的是，这次国美的新战略发布会上“被信任是一种快乐”被国美提出，不知是有意指向，还是无心插柳。业内人士表示，大股东对国美管理层的信任还是不够。

国美电器发展战略研究论文 篇4

关键词：德国,双元制职业教育,区域经济,启示

德国在二战后, 经济陷入了低谷, 经过几十年的发展, 目前的德国是全球经济和科技最发达的国家之一, 为什么能在短时间内使经济又进入到快速发展期, 德国所采用的“双元制”职业教育功不可没, 为国家培养了大批既有熟练的专业技能又有较高职业道德的优秀专业技术工人, 被称为德国经济腾飞的秘密武器。

德国双元制职业培训是世界上公认的职业培训体系, 其培训体系是以企业培训为主、职业学校为辅、行业协会提供服务咨询的培训模式。

德国的高职教育人才培养目标和定位十分清晰, 就是为区域经济发展培养高素质技能型、应用型人才。为了实现这一人才培养目标, 高职院校的专业设置基本上是由企业直接参与、高职院校共同制定形成的。学院的每一个专业都相应的成立专业建设指导委员会, 其成员大多由企业及职业院校的相关代表组成, 负责制定本专业的教学计划、课程的实施、实习实训的安排, 因此其培养的学生有很强的岗位针对性, 让学生学以致用, 毕业之后就可以直接适应就业岗位的需求。

一、德国双元制职业教育具有以下几个突出的特点

1. 专业设置的市场性、前瞻性。

德国高职院校的专业设置与区域经济的发展联系十分紧密, 在专业设置上既立足于目前的市场需求, 又积极为未来的市场需求全面规划, 从而保障专业设置有了一定的市场适应性和前瞻发展性。在德国, 其高职办学机构会依据经济社会的发展和企业生产部门的用工需求有针对性地设置专业, 其专业设置以突出应用型为主。譬如, 电子技术、信息技术、摄影技术等专业设置就十分具体, 都是在对劳动力市场充分调研分析之后, 有选择性的开设这些专业。

2. 专业设置为区域经济发展服务。

德国由16个州组成, 每个州的高职院校在专业设置时, 一方面以劳动力市场的需求为风向标, 另一方面也面向当地企业, 从而适应区域经济的发展, 为该区域的相关企业输送生产一线所需要的技能型、应用型人才。例如我们前去考察的德国巴伐利亚州, 有著名的西门子、克维莱、BWM发动机厂、英戈尔施塔特 (ingolstadt) 的奥迪汽车联盟股份有限公司 (auto union gmbh) 等大公司, 是汽车工业、机械制造、电气和玩具工业的集中地, 因此在巴伐利亚州的职业学院几乎都开设了汽车维修检测专业、机械制造生产技术专业、电子技术专业等。这些专业的开设, 使得毕业的学生受到了社会的普遍认可和欢迎。

3. 同企业生产紧密结合。

大企业多数拥有自己的培训基地和培训师, 因此双元制职业教育的学生75%的时间在企业进行实践操作技能培训, 培训过程中使用的设备和技术与企业目前生产过程中使用的设备和技术同步, 培训项目以生产性劳动的方式进行, 从而减少了费用并提高了学习的目的性, 这样有利于学生在毕业后零培训上岗。

4. 政府和行业协会的积极参与。

德国的行业协会在职业教育中起着重要的作用, 负责双元制职业培训的行业协会主要有德国工商协会IHK和德国手工协会HWK, 这两个行业协会是双元制职业培训中的重要合作伙伴。一方面负责向企业、学院、家长和学生提供培训咨询服务, 负责培训企业的资质鉴定。另一方面负责双元制培训的毕业考试、考核和颁发毕业证书。在德国培训与考核相分离, 考核由行业协会、企业、学校三方选出的工会代表或企业代表、培训企业培训师、培训学校教师组成考试委员会, 全国统一结业考试, 这种考核办法, 体现了公平的原则, 使岗位证书更具权威性, 获得行业协会毕业证书的学生才能获得企业的认可, 保证了在就业市场的竞争力和经济待遇。

5. 基于行动导向的跨学科的课程及课程体系。

在德国双元制培训中, 为了培养满足区域经济发展需要的人才, 从2007年开始采用基于学习领域架构的框架理论教学计划RPL, 着重培养学生的职业行动能力, 养成行动导向的学习方法:分析、计划、决策、实施、检查和评价。学生在企业的实际技能培训和参加企业的生产实践以小组工作和项目工作的形式出现, 都围绕着基于工作过程的模式开展。

二、常州区域经济发展现状及对电机电器专业人才的需求

1. 常州区域经济发展的现状。

江苏省是制造业大省, 也是我国重要的制造业基地。2011年江苏装备制造业实现工业产值51317亿元, 约占全国装备制造业总量的1/4, 居全国同行业之首, 占全省规模以上工业总产值的比重达到47.2%, 其中, 常州市功不可没。2010年, 常州市共拥有规模以上装备制造业企业2603家, 全年完成工业总产值2389.7亿元;2012年, 装备制造业实现销售收入3284.7亿元, 这表明常州制造业在江苏省国民经济中占据十分重要的地位。

2. 常州装备制造业的发展迫切需要大量电机与电器方面的高技能专门人才。

根据《常州市国民经济和社会发展第十二个五年规划纲要》, 常州市装备制造业发展与电机电器专业关联的主要集中在以下几个产业:以轨道交通与工程机械为核心发展车辆产业、以大容量、超高压变压器为核心发展输变电产业、以动力机械为核心发展农业机械产业、以冶金设备、环保设备为核心发展专用机械设备以及新能源产业, 这些产业都离不开电机、电器这个核心产品, 因此, 可以得出结论, 常州市装备制造产业群的发展急需大量与电机电器专业相关的高素质技能型专门人才。

三、电机与电器专业建设促进区域经济协调发展的措施

1. 校企合作, 积极邀请企业参与教学。

从德国职业教育得到的最大启示就是:高等职业教育的最根本职责是为区域经济发展提供持续动力, 校企合作是实现这一职能的最直接有效的途径。我们将定期邀请企业代表参与本专业人才培养方案及目标的制定, 有选择性的选派优秀技术人员走进学校并且参与日常教学活动, 通过设立企业冠名班、企业奖助学金、签署联合培养、“订单”培养等多种形式促进学院的教育教学改革, 从而保证专业结构的合理性、课程设置的科学性、教学内容与同行业发展趋势以及企业需求的一致性, 保证人才培养的产业适应性。针对2013级新生, 我们与常州博格思众联合办学, 开设了博格思众订单班, 培养一上岗就能为企业创造效益的人才, 并且力求与之无缝对接甚至是较前瞻性地在校内改革完善人才培养方案。

2. 重视实践教学, 注重培养学生的动手能力。

实践教学是职业教育区别于普通教育最明显的一种教育形式, 德国的职业教育学生75%的时间在企业从事实践教学, 我们目前还达不到这种要求, 但我们可以通过实践教学将课堂与工作场所有机结合起来, 强化学生的动手能力, 避免教育内容的理论化, 培养企业需要的技能型人才。因此我们必须不断完善实践基地和实验室的建设, 使学生在仿真的工作环境中, 亲自动手操作, 有效解决课堂理论教学存在的弊端。

3.“双师型”师资队伍建设。

高职院校培养的是高素质技能型人才, 必须要有一支具有高水准、高素质的教师队伍, 才能培养出熟练掌握各种技能的人才, 才能展示出高职院校的办学特色及人才培养质量。鉴于德国师资培养的经验, 我们需要打造一支既有较高的专业知识水平, 又具备较强技术能力的“双师型”师资队伍。一方面可以有选择性地从当地电机电器厂家引进专业技术人员, 让他们走进课堂, 走近学生, 走进专业教学的最前线;另一方面可以鼓励在职教师提高学历、参加短期培训、深入企业第一线挂职锻炼、参加校内外教学培训。这些手段和措施可以使教师提高实践教学水平, 逐渐成为有潜质的“双师型”教师。

4. 教学内容和课程体系的构建。

为了使电机与电器专业培养的人才适应区域经济发展的需要, 我们还必须坚持以“技术应用”为教育目标来构建教学内容, 在充分调研的基础上, 依据相应的职业岗位对技能水平的要求, 在素质平台课、技术平台课、专业方向课、专业提升课等四个方面进行科学的构建, 将原先的“知识本位”课程模式转变为“能力本位”, 着重体现综合职业素质的培养。

四、结论与展望

国美发展 篇5

国美电器集团作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。

在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

国美电器集团内地一级市场网络布局已全面完成，正迅速向二三级城市拓展，目前在内地160多个城市拥有直营门店560多家，在香港和澳门的门店总数达到12家，员工近10万人。国美电器集团是中国家电零售领域率先在香港上市的企业。通过香港和澳门市场积累经验，为国美电器集团未来走向国际市场奠定基础。

国美电器集团是中国企业500强之一，并被中央电视台授予“2005我最喜爱的中国品牌特殊贡献奖”，成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业；中国红十字会授予国美电器集团“印度洋海啸救援特别贡献奖”；世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值为301.25亿元,成为中国家电连锁第一品牌。

国美大事记

1987年1月1日，国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生。

1987年1月1日，国美电器成立，当时只是北京珠市口一家一百平方米左右的小门店，创业者是来自广东的黄光裕先生。

1990年，国美在家电流通业内首创新的供销模式，脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制。

1991年，国美率先在《北京晚报》刊登报价广告，借助广告这一现代营销手段引导顾客消费，走出了坐店经营的传统模式。

1992年，国美在北京地区初步进行连锁经营，并将所有店铺统一命名为“国美电器”。

1996年，以长虹为首的国产家电崛起，国美迅速调整主营结构，由先前单纯经营进口商品转向国产、合资品牌家电。

1999年12月，国美进军上海，实现了京、津、沪连锁的构架。

2000年7月，针对彩电峰会的限价，国美代表家电流通企业率先发出自己的声音，连续数个周末在京、津、沪各门店推出特价彩电，迫使彩电峰会成员相继在国美跳水，使商家不仅仅再是商品价格的执行者，而成为价格的主宰者。媒体评论“国美击垮彩电限价联盟”，“跳水”一词频频见报。

2000年9月，国美进行机构调整。北京分部组建，总部各部门成立，新机构的设置为国美在全国范围内的发展做了组织机构方面的准备，使国美管理再上新台阶。

2000年12月，国美在成都、重庆的连锁店同时开业

2001年3月，中国连锁经营协会公布了2000年全国连锁企业百强排名结果，国美电器以年销售额30.2亿元位居第八名。

2001年5月，五一期间，国美在全国范围内有13家连锁店同期开业，标志着国美电器进入“全国连锁网络”建设得高峰期。

2001年5月至2002年1月，国美在郑州、西安的连锁店同时开业。

2001年8月，国美在沈阳的连锁店开业。

2001年9月，国美在青岛的连锁店开业。

2002年1月，济南国美开元商城和八一商城同时开业。

2002年2月，中国连锁经营协会公布了2001年全国连锁企业百强排名结果，国美电器以年销售额61.5亿元位居第六名。

2002年4月，“国美2002空调流行趋势发布会”在北京举行，中外空调业巨头云集，厂商联手，共同打造“国美金牌空调”。

2002年7月，由国美电器主办的“中国手机高峰论坛”在北京举行，奠定了国美在手机零售市场的领先地位。

2002年8月，国家经贸委贸易市场局公布了2002年上半年全国连锁前30家企业的经营业绩，国美电器以销售额47亿元位居第三，在中国家电零售企业中位居第一。

2002年10月，国美在广州的连锁店开业。

2002年10月，国美总部机构改革，实行采销分离。

2002年11月，国美在深圳的连锁店开业。

2002年12月，国美在武汉的连锁店开业。

2003年1月，国美在杭州的连锁店开业。

2003年2月，中国连锁经营协会公布了2002年中国连锁经营企业百强排名结果，国美电器以年销售额108.96亿元位居第四名，在中国家电零售企业中位居第一。

2003年4月，国美在昆明的连锁店开业。

2003年8月，国家商务部商业改革发展司公布了2003年上半年我国连锁经营前30家企业的经营业绩，国美电器以销售额85.18亿元位居第三，在中国家电零售企业位居中第一。

2003年9月，国美电器在福州和宁波相继开业。

2003年9月，国美电器被信息产业部评为“全国手机十大卖场”。

2003年10月，国美在大连的连锁店开业。

2003年11月，国美在香港的第一家门店——旺角商城成功开业，标志着国美在实施国际化战略道路上迈出了关键性的一步，国美也由此成为中国家电零售领域走向海外的第一商家。

2003年11月，国美在河北的连锁店开业，至此国美在全国的连锁城市已经达到20家，直营门店数量突破100家，继续在连锁规模上称雄中国家电连锁零售领域。

2003年12月，国美与著名导演冯小刚的贺岁片《手机》携手，在全国主要城市开展联合互动营销，开创了中国家电领域文化营销的先例。

2004年1月，国美在黑龙江的连锁店开业。

2004年2月，国美在包头的连锁店开业。

2004年2月，国家商务部商业改革发展司公布了2003年我国前30家连锁企业的经营业绩，国美电器以年销售额177.92亿元位居第三，在中国家电零售企业中位居第一。

2004年2月，国美在长春的连锁店开业。

2004年3月，国美在无锡和湖南的连锁店开业。

2004年4月，国美正式对外界宣布进军音像领域，并公布了“在未来5年内斥资5亿元在全国范围内打造5000家精品直营门店，成为中国最大的音像制品连锁零售商”的“雄鹰计划。

2004年6月，国美电器在北京召开“芯动无限

领先未来——国美数码再展雄风新闻发布会”，宣布2004年国美电器将建成200家专业数码连锁店，在今后的5年内建立1000家专业数码连锁店，国美数码商品的销量将占国内总销量的20%以上，成为国内最大的数码、通讯连锁零售商。

2004年6月，中国商业联合会和国家统计局贸易外经统计司联合公布，国美电器2003零售额、销售总额位列全国连锁专业店第六名，2003利润总额位列全国连锁专业店第三名。

2004年8月，国美电器出台今后5年经营和品牌建设目标，根据目标要求，国美将总部原有的七大中心组织架构调整为营运、营销、行政、财务和监察五大中心，从而进一步推动企业快速发展。

2004年8月，国家商务部商业改革发展司公布了2004年上半年全国前30家连锁企业的经营业绩，国美电器以销售额148.32亿元位居第二名，在中国家电零售企业中位居第一。

2004年9月，国美电器在香港首次成功募集资金12亿港币。

2004年9月，国美在新疆的连锁店开业。

2004年9月，国美集团在北京与中国电磁兼容认证中心共同组建国美实验室，成为国内首家能够自主进行进货检验的家电零售商。

2004年9月，《销售与市场》杂志评选国美电器为“影响中国营销进程十大企业（1994-2004）”。

2004年10月，国美在南昌的连锁店开业。

2005年1月1日，国美电器成立18周年。同天，国美在南宁的连锁店。

2005年2月，国美划分东北区、华北一区、华北二区、华东区、华南区、西南区、华中区七大区，建立国美电器大区管理制。

2005年2月，国美在厦门的连锁店开业，当天销售额突破2000万元，创下中国家电零售行业纪录。

2005年2月，国家商务部商业改革发展司公布了2004年全国前30名连锁企业的经营业绩，国美电器以年销售额238.8亿元位列第二，连续三年6次蝉联中国家电零售企业第一。

2005年4月，国美电器成功收购哈尔滨黑天鹅电器品牌及其全部家零售网络，从而使得国美电器在整个黑龙江家电零售市场份额达到85%。

2005年4月，国美在贵阳的连锁店正式开业

2005年6月，鹏润集团与大连万达集团缔结战略合作伙伴关系，双方携手共同发展商业地产。

2006年2月，国美电器与美国基金公司华平投资集团达成协议。华平通过认购国美电器发行的1.25亿美元可转换债券及2500万美元认股权证投资国美电器，双方建立战略合作关系。

2006年2月，国美电器宣布正式进军澳门市场。

2006年2月，国美电器正式成立大客户拓展部，全力发展集团采购业务。

2006年2月，国家商务部商业改革发展司公布 2005年全国前30名连锁企业的经营业绩，国美电器以年销售额498.4亿元位列第二，蝉联中国家电零售企业第一。

2006年6月，国美逆市而动，宣布全国空调“跳水”，彻底击垮空调涨价联盟，续演2000年国美击垮家电联盟“大戏”。

2006年7月25日，国美电器有限公司与永乐（中国）电器有限公司合并。

现状分析

国美与苏宁对比“美苏”之异

一、战术：在布局竞争中，国美和苏宁的战略是相同的，但战术上却是风格迥异。国美的战术是密集性扩张，强调对中心城

市和附近区域的快速覆盖；苏宁则以点带面、步步为营的 方式。

二、从总体规模和扩张速度来说，国美略胜一筹。表现出家电大鳄的一贯风格，不过苏宁近这两年扩张也相当迅猛

三、厂商关系：强硬VS温和。但就厂商关系而言，苏宁更具弹性，也能够得到更大的资源支持。

四、资金实力：国美腰围更粗。国美与苏宁本质上都是同一类型，其资金来源有两个，一是从股市融资，一是控制和利用经销商资金。但就其融资能力而言，国美亦比苏宁胜出一筹。

五、企业管理：一人独大VS共享舞台。从起管理者来看，黄光裕——霸者无疆；张近东——仁者无敌。

六、在产品销售结构上，苏宁电器销售的商品中，空调的比重比较高。国美电器来自于影音制品的比重最高。

七、购物环境、店面规模不同：国美以高起点、高标准、高档次的“三高”原则，突出精品形象店的概念和３Ｃ家电的流行概念，并强调“一站式”的购物理念。苏宁按照３Ｃ信息家电的理念来布置。

八、服务体系：苏宁的服务优势：１．苏宁物流：１２小时之内可以将顾客购买的商品以优质、快速、满意的服务送到配送区域内任何一个地点。２．苏宁客服：客户服务中心为消费者提供电话咨询、服务查询、投诉受理等一系列服务，极大地方便了消费者。３．苏宁售后：在行业内率先推出上门设计、免费保养、电话回访、空调无尘安装等服务项目，开创电器售后服务之先河。

九、营销策略不同：国美采用低价策略：首先他们抛开中间商，直接向厂家承诺大销售量的包销和巨额现款/采购，以此争取厂家的优惠价格和政策。其次，依靠全国性连锁超市的规模经营，国美做到了快进快出，以销定价。最后，是国美采用“大单采购”、“买断”、“订制”等新型营销手段，以此来作为低价的有力保证。基于苏宁连锁经营理念，苏宁的营销模式：１、薄利多销的定制、买断、包销。２、协同营销的厂商联手：① 双方合作，进行产品销售；② 双方共享物流系统；③ 双方采购平台嫁接；④ 双方信息资源共享。３、普惠营销的天天特价。

小结

1、国美的管理是一人独大，而苏宁则是共享舞台。在现在这种市场环境下，国美的这种管理可能不会适应未来。从管理这方面说，“共享”更能聚集人气，才气，达到双赢的目标。而独权在一定程度上可以促进企业发展，但是也可能成为阻碍企业发展的瓶颈。

2、国美搞多元化（涉足房地产）是否真的有充足的准备。国美资金是否充足。有关资料显示，国美的利润来源于供应商，实行“薄利多销”，而房地产是资金投入量大的行业。所以国美在管理需要改进，资金要加强。根据

有关报道，国美的股价呈现下降趋势

3、以苏宁现在的股市来看，和其所谓的“共享舞台”。会有更多的中小电器销售商愿意买苏宁的股份，也会为苏宁聚集资金。

4、苏宁电器经营情况：2005第一季度销售收入同比+68%，但主营利润率+107%，继续保持利润增长跑赢销售增长。2005年半利润同比增长100%-120%之间，在激烈的竞争中保持了优胜的成绩。一般地，苏宁电器新开分店三个季度内就可以收支平衡进入赢利阶段，去年苏宁电器的分店是84家，而根据张近东先生对媒体的预测年内将新增150家分店，估计这些分店大部分将在2006年起到全面赢利的收获期

5、苏宁的巨大竞争力，其实就是建立在它在前期卖家电的时候所建立起来的完备的营销网络。而网络的推行理念随着市场变化而创新。三大网络的优势集成：首先，连锁扩张，建立庞大的市场网络。其次，强大的专业自营服务体系。第三，牢固的供应链系统。

国美与苏宁门店对比：

国美与百思买

百思买集团简介 BEST BUY 是全球最大的家用电器和电子产品的零售和分销及服务集团。BEST BUY 企业集团包括 BEST BUY 零售、音乐之苑集团、未来商场公司、以及热线娱乐公司。BEST BUY 在北美同行业中处于领先地位，着眼于企业展望、使命和价值观。BEST BUY 名列全美《财富》200 强第 131 位，全球 500 强企业第 247 位。BEST BUY 的发展宗旨是： BEST BUY 公司以物美价廉、易于使用的高科技娱乐产品提高生活品质。BEST BUY 坚信：遵循企业展望，执行企业使命“帮助顾客将科技与生活完美结合。”本着这一宗旨，从2002年下半年起，BEST BUY 零售不仅在全美境内，而且在加拿大都开设了分店；音乐之苑集团公司的分店遍布全美，波多黎各以及美属维尔京群岛；未来商场公司在加拿大各省都有分店；其中热线娱乐是BEST BUY音乐和娱乐产品汇总的品牌名称。家电零售业中全球最大的企业为美国的百思买(Best Buy)，其仅在过去的20年里成为北美洲最著名的零售品牌之一。从1983年开出了第一个大型商场 “百思买”的黄色标签商标开始广为人知。本着出售大箱产品和专注于专业零售领域的理念，百思买创造了今天超过250亿美元的年收入。至2004年3月，它在北美已经拥有了超过750家店，并且每年以70~80家的速度增长，已成为北美第一号家电、个人电脑、娱乐软件和器具的零售商，占有16%的市场分额。百思买的四大经营特征

百思买作为外来家电零售商有与中国不同的经营模式：

1.业态模式单一，不断降低成本

百思买创造了家电销售的一种新型业态模式：大型家电专业店＋连锁经营。大型家电专业店与传统专业店不同，其规模可达数千平方米，选址一般远离店铺租金昂贵的中心商业区，商品采取仓储式陈列或样品陈列，这样既可以汇集众多品牌的商品，为顾客提供选择上的便利，又大大降低了经营成本，取得竞争上的价格优势。作为新的业态，它从一开始就做到了与微利时代相适应。同时大型家电专业店的连锁化经营，很容易实现规模效益，一家店2000平方米，20家店就是4万平方米，如果达到 100家店，就是20万平方米，这20万平方米专营家电，一年可以实现百亿元的销售额，足可以控制任何一个家电生产厂家，取得最为优惠的采购价格，同时大规模运作可使单位经营成本降低。

百思买在单一业态模式的基础上同时实施成本领先的战略，保证顾客以最低廉的价格买到家电产品。在商品购进、卖场布局、人员安排等多方面努力降低成本，同时降低利润率，其销售利润率和纯利率分别保持在16%和1%左右，显示出长久的竞争力。

2.服务和在线交易是制胜的法宝

打开百思买的网站，你很容易就能找到各种产品的购买指导。在家电、计算机、数码等板块下都有独立的研究中心，为消费者提供系统化的方案建议。要是买了新房，或者需要重新装修房子，你可以走进百思买的概念店，很容易地找到 服务咨询专家，帮你拟定家庭娱乐中心布线、安装和应用方案。只须花150美元标准咨询费，专家就会去顾客家里登门拜访，现场制定方案。当你最终决定在百思买采购，咨询费将冲账免除。

这是百思买的商业模式，也是其为加强和开拓家庭服务安装业务推出的新举措，并为此专门收购了计算机维修安装公司。这些新颖服务将为百思买创造20%的增长，确保百思买一贯的20%以上的投资回报率。

此外，百思买通过调查得知，顾客购买家电产品最关注的三个要素是：亲切可信赖的导购员，快速购物，售后服务等。“因此，百思买的导购员区别于中国厂商派到卖场的销售代表，他们不进行推销活动，只进行服务活动，在顾客需要时出现。同时建立顾客信息系统提供充分的商品信息，回答顾客询问。这样做可以大大减少导购人员，同时提高了服务的标准化程度。”

3.自建购并双向扩张

百思买初期业是一自己建店为主，后来采取自建和并购两种发展方式。百思买随着店铺数快速增加，在零售百强中的排位不断前移，1997年仅有284家店铺，1998年311家，2000年达到1742家，由位居世界零售百强第 45位前生至36位，2002年升至31位。销售额与店铺面积成正比，增大单体面积和多开店铺是销售额提高有效的方法。单体面积不可能无限制的扩大。因为商店有自己限制的商圈，单体的面积扩得再大，商圈面积并不会随着单体而积的扩大而变得很大。而多店铺发展则会使商圈扩大，从而使销售额增加。

4.与供货商关系紧密

百思买在美国市场与供货商一直保持着比较和谐的一种“竞合关系”。收购五星后百思买宣称会改变国内一些连锁企业压榨厂商的陋习，从结算方式等方面考虑上游厂商利益，并称将保证上游厂商15%的毛利。

家电市场概况

生产商与零售商关系

两家矛盾重重，生产商利润被零售商压榨的极度微薄，零售商为了扩大市场份额，不断降价。对于供应商的强硬，是国美一贯的风格，并不仅仅是因为今天国美财大气粗，当了老大后才要号令四方，这其中，其实体现了国美的一种商业思想。国美的策略，是通过向厂家施加压力，或者比较低的进货价，然后，将其利润让给消费者。由于国美的低价策略，使其拥有了强大的消费群体，而这个消费群，正是国美向厂家讨价还价的筹码。其过程，实际是将利润从厂家转移到消费者，对消费者进行部分让利，而国美本身，则保持着相当的利润。

国美的策略，是通过向厂家施加压力，或者比较低的进货价，然后，将其利润让给消费者。其过程，实际是将利润从厂家转移到消费者，对消费者进行部分让利，而国美本身，则保持着相当的利润。但国美与国外的超级商业连锁企业却有着很大的不同：沃尔玛的利润增长更多是通过提高自身效最常用的是价格战，“价格屠夫”名副其实，其做法就是先进行大规模降价，然后再去厂家那里要补贴，或者通过收取各种费用来填补。于是，这笔费用最终落在企业身上，使很多企业不堪重负，厂商矛盾频繁爆发。

2003年，国美曾经因单方面的降价行为两度与联想等IT巨头翻脸，当时曾引起了定价权到底由谁决定的争论。后来由于联想的强硬，此事不了了之。2004年，国美又与家电行业同样以强硬出名的供应商格力闹翻。当时，由于成都国美擅自降价，惹怒空调行业龙头格力，格力遂决定停供货。于是，国美向各地分公司下发了一份措辞强硬的“关于清理格力空调库存的紧急通知”，在全国范围内将格力空调撤柜，此举更令格力勃然大怒，即刻还以颜色，宣布取缔国美的经销商资格，后弄得沸沸扬扬。

家电市场容量

中国家电一、二市场趋于饱和，而此市场７０％以上被同国美一样的家电大卖场控制着，但三、四级市场空间较大，国美、苏宁下沉速度较慢，被一些专卖店控制着。很可能家电企业将会独自开拓三、四级市场以争取更大利润空间。

国美战略

国美经营方式

对上游生产商

（一）低价采购。国美早在创业初期就首创“包销”制，形成独特的供销模式，摆脱一切中间商，与厂家直接接触。直接向厂家进货和规模采购所支撑的“砍价能力”，可以让国美赢得相对低得多的进货价，给国美带来了强大的竞争力。反映到市场上，就是国美家电产品的价格普通比其他零售商低，从而掌握市场的主动权，薄利多销，多销成厚利。

（二）年底返利。许多厂家为了鼓励销售：往往以年底返利形式定期让利给进货量大的连锁商。连锁巨头获得的年底返利一般在0.5%-1%之间。销售得越多，得到的让利越大。像国美这样的公司已经不再靠进货加价出售的方式赚取利润了，基本上是按进价出售，有些时候甚至是进销倒挂。他们一方面靠大的销量从厂家拿年终返利，更重要的则是靠向厂家收取各种费用来赚钱。对于大多数非高端家电产品如电视机、空调、冰箱等来说，国美的盈利完全不是挣差价，他们要求厂家提供当地最低的进货价格，然后以这个价格出售。由于年终要按点数返利给国美，所以厂家不得不在进价上拾高一点，否则肯定是要赔钱的。但是无论你怎么涨，国美一定是要拿到最低的，如果他们看到区域内出现更低的价格，就会立刻把价格降到那个水平，再要求厂家以这个价格结算。年底返利是国美利润的基本来源之一。

（三）与供应商合作推出专供机。国美采购一般向进场厂家提出这样一个要求，其提供的产品必须包含“特价机”、“常规机”和“专供机”三种类型。“专供机”是指国美获得某个品牌或某个品牌的某些型号产品区域专卖权，如说北京国美主推康佳、厦华等家电产品。专卖商品一般能保证15%的毛利，比一般商品高出2%至5%.于是国美运作的方法就是拿出全部人力、物力、财力主推某一品牌或某一品牌的某些型号，迅速提高其销售，短时间内增大厂家的回款额，这样便形成了良性循环，销量越大，厂家给的政策和专卖权的程度越高。专供机的利润来源可以分为三个方面：（1）进价。专供机的进价比常规机一般要低，黑家电如彩电每台一般可以低30—50元左右，如果以每台售价2500元计算，相当于至少获取利润1.2%（30／2500）；（2）商场销售利润。在原来没有专供机包销方式之前，商场销售环节基本没有纯利，彩电的进出差价一般不超过50元。但是实行专供机包销方式后，有效地规避了不同商场间同种机型的恶性价格竞争，在商场环节可以有100元左右的还价余地，如果以平均每台纯利50元、每台售价依然以2500元计算，那么该环节利润率为2%（50÷2500）。（3）年底返利。在包销方式下，国美年底返利可以达到3个点左右。顺次相加，在专供机包销方面，国美的利润率至少可以达到6.2%（1.2%+2%+3%）；一般而言，用于促销的特价机虽然亏本，但成本由厂家出：常规机一般与专供机台数相当，销售比例也相差不大，以其利润率1%计算，国美的利润率大约在3.6%左右[（6.2%+1%）÷2]，比沃尔玛的3.2%还要高。

销售模式

（一）、电器配件和白家电销售。卖黑家电（尤其是彩电）不赚钱，但赚人气。想赚钱，就得靠卖小配件，象电池、天线、耳机、磁带、机柜等。因为顾客一般不太去比较这些产品的价格，又是急用，大多愿意一起买。这些小电器的利润都比较高，销量一增大，利润也就可观了。白家电如冰箱，空调、微波炉的利润率也不低，小家电则更是高了，一台30多元进来的风扇可以卖90多元，利润率可达200%.（二）数码类产品的销售。国美以卖家电起家，但是随着人们消费水平不断提高以及消费倾向的不断变化，仅靠卖传统家电已经不能适应市场的变化；再加上激烈的市场竞争，传统家电行业只有微薄的利润。从目前的发展趋势来看，以手机、电脑为首的数码类产品销售额已经大幅度上升，这部分产品利润率远大于传统家电产品，是国美今后寄予厚望的利润来源，因此国美的经营品种也在不断扩展，从家电产品延伸到PC、手机、数码相机等IT产品。

（三）连锁店的迅速扩张。其实开店本身也是一条增加盈利之路。根据惯例，国美新开门店要向生产企业收取新店开业费，每个品牌须缴纳的新店开业费平均为6000元左右。按照现在的实际情况，一家国美的门店至少有200个品牌，仅此一项新开一家门店就有120万元进账。而国美为此所需要支出的仅仅是物业租赁费用以及员工支出费用。即使在这两个方面，国美也有规避的余地。由于强劲的市场号召力，国美的物业租赁费用可以在运营一段时间以后再缴纳。而人员费用则可以要求生产企业派驻促销员来解决。这样一方面既可以减少企业自己的人员开支；另一方面又可以向各家企业收取一笔不菲的促销人员管理费用。

（四）挤占货款获利。有人说，零售业的真正利润并非只靠销售商品，而是靠赚负利率。一般国美以90天为结款期限，如果3个月的销售款不用还，1天销售额为10万元的话，90天就有900万元，国美手中就一直有大额的现金在流动，这部分钱存在银行，不仅不付贷款利息，反而有源源不断的存款利息。从某种意义上说，国美已经将商品经营运作成功地转化为一种短期货币经营。

多元化经营

国美电器的成功主要表现在零售经营层面的相对成熟，但不足以成就一个身家百亿的大陆首富。黄光裕领导的公司集团的成熟则体现在行业发展方向的把握上。公司集团利用行业价值链上的分工在不同行业展开经营，通过行业间的优势互补、资源共享，实现规模扩张和多赢发展，达到1+1>2的协同效应，使企业走上横向联系、纵向发展的道路。

房地产开发。黄光裕的鹏润集团包括国美电器、鹏润地产和鹏泰投资，在黄光裕看来，房地产业与家电零售业之间具有某种密不可分的联系：零售业短期现金流量大而利润较薄，房地产长期沉淀资金，但一旦启动销售，则可能立即获得较高利润。从1996年开始，黄光裕利用国美带来强大的现金流，开始涉足房地产业，提高现金的获得能力和投资报酬率，实现最大的价值增值。黄光裕在接受媒体采访时曾经表示过，对于整个鹏润集团而言，房地产和资本运营才是高利润所在，而这两项业务恰恰需要国美电器为之提供一个足够大的现金流。同时在商业地产上的扩张也会为国美电器大大降低成本。因为零售业运营成本中最大的一块就是店租，以一家年营业额1亿元的店面为例，其年租金成本就高达300万元。而全球零售巨头沃尔玛在处理这部分成本上的成功经验是先挣了钱再花出去，即选址后先买下土地进行一级开发并售出，而后再租用其作为零售店面。

鹏润地产基本上套用做国美家电的方式来做房地产。1996年开工建造面积达34万平方米的“鹏润家园”，销售收入20余亿元；之后是开发以出租业务为主的京城单体面积最大、附带超五星级豪华酒店、楼顶建有两个直升机停机坪的写字楼——国美总部“鹏润大厦”；2004年投资建造位于北京东四环以外、面积达100万平方米的“国美第一城”。国美第一城于2005年1月1日开盘，售价每平方米在5000元到5500元之间，低于周边房价近千元。很明显，此地产项目直接借用了“国美”的品牌优势。

股市运作

2002年2月，黄光裕斥资1.35亿港元买壳香港上市公司京华自动化，后将其更名为中国鹏润集团，主营业务为房地产。2004年6月7日中国鹏润集团斥资88亿元人民币，收购国美电器22个城市里94家国美门店资产的65%的股权，股权账面仅价值2.41亿元。这次资本运作尽管在业内留下了“左手倒右手”的说法，但国美电器却成功借壳中国鹏润在香港曲线上市，鹏润的主要业务由房地产变为电器零售，并改名为“国美电器控股国美电器（0493.hk）”。这项财技运作完成之后，黄光裕同时解决了他的三个大问题：（1）个人财富的迅速增加。（2）财富的套现。2004年9月28日，国美大股东黄光裕配售他掌握的2.4亿股，套现近10亿港元；2004年12月15日黄光裕实施借壳上市以来的第二次配售，通过荷银洛希尔配售2.2亿股：套现13.75亿港元，持股比例将由此前的74.9%下降到65.5%.（3）解决了困扰国美电器多时的资金问题。

国美迅速扩张

国美并购永乐

2006年7月25日19：30分，国美电器在北京总部所在地鹏润大厦召开记者招待会，正式宣布收购中国永乐电器。

黄光裕宣布，国美收购永乐后，黄光裕将出任合并公司董事长，永乐董事长陈晓将出任公司首席执行官。

国美收购的条件为一股永乐股份换国美0.327股份和0.136港元的现金。两公司合并后，黄光裕将持有新公司51％的股份，陈晓透过合并公司和管理层持有12.5％的股份，摩根斯丹利持有2.4％左右。现金对价国美付出的现金是4.09亿港元，占总价的7.8％左右，国美收购总耗资达52.68亿港元。

收购后，新国美的店铺总数达到600个，市场占有率将近15%，成为中国最大的家电零售集团。

问题识别

根据背景知识介绍，我们小组认为国美以上战略存在问题。

以下是对国美的专业分析：

专业分析 SWOT分析

S

:1.与永乐合并形成规模效益，全国市场占有率达14%以上，国美加永乐形成“巨无霸”后，将对产品价格有更强的话语权。国美将有更多资本打价格战，并可从厂家获取更多的利润。

2．有更强的品牌优势，双品牌运行将覆盖更多消费者群。

W

:1.永乐管理团队的现实利益和永乐品牌未来市场地位难以保障。国美和永乐渠道网络布局重叠不好解决。

3难以平衡合并后双方管理团队。

4迅速扩张内部管理团队跟不上，可能造成“规模不经济”，单店利润降低的后果。

O

:1.连锁销售是一种趋势，对于合并后的国美是一种机遇。

2.中国经济正从由出口投资拉动,向依靠出口投资消费共同拉动.国民在未来消费水平将大幅提高,对家电需求将会增大,尤其农村市场前景广阔。

T

:1.中国家电市场正在大调整时期，可能价格战不能适应未来市场。

2.对厂家利润造成严重威胁，造成厂家不得与之对抗，寻找新的销售渠道，从而影响货源，无法打价格战，降低市场占有率。

3国内竞争对手内部建设胜国美一筹，造成国美竞争压力变大，同时百思买登陆中国，带来了全新的营销

方式，也带来了巨大的威胁。

S W O

（SO战略利用优势利用机会）合并之后利用强大渠道向厂家砍价，占领更大市场，利用强大现金流进行房地产开发。

克服劣势利用机会）加强企业内部建设，向三四级市场纵深，占领农村市场这个大蛋糕。

T

利用优势避免威胁）同厂商保持良好的关系，同时利用销售渠道获取更多资源，占领更大市场。

使劣势降到最低以避免威胁）加强企业内部建设，与永乐相融，建设实实在在有效的企业文化，同时现在与厂家保持良好关系，赢得厂家支持，达到共赢。

SWOT综合分析：

波特五力

详细情况

结论

家电零销企业竞争

1行业已经过发展趋向成熟，目前，市场占有率正集中于几个大型零售公司。由于零售企业竞争关键在于销售渠道，所以公司竞争主要存在于大公司。

2一二级市场趋于饱和，国美与其它企业产品无较大差异。

3企业之间主要靠打价格战赢得市场。

总体来说竞争压力较大。

潜在进入者

1对供应商剥削太重，可能迫使家电企业自建渠道，从合作者变成竞争者。

2外国同行企业正潜入中国市场。

3建材企业可能趁零售企业与供应商不和，借用自身渠道，同家电生产商合作，把装房与配置家电合二为一，从而变成国美竞争者。

该行业有许多相当有实力的介入者。

供应商

1国美拥有强大的销售渠道，家电企业产能过剩，因此有较强讨价还价能力。

2由于两方关系紧张，可能国美在货物供应上受到威胁。

对国美存在威胁。

购买者

1购买者是一家庭用户，讨价还价能力较弱，但对服务要求较高，容易形成口碑效益，所以购买者很能影响国美销售收入。

要对购买者有足够的重视。

波特五力分析 ：

分析结论

国美危机

1．迅速扩张资金可能断流。

在国美经营方式已经提到，国美迅速扩张的资金来源主要有两个方面：一是凭借自身网络的覆盖率和市场占有率等优势，在新店没有开设之前就向需要进场的企业索取进场费、开店费、赞助费，并且采取无礼延迟向供应商付款等手段来套取现金；二是以上一个店作抵押等方式在银行拿到新店的开业资金。现在，依靠这种融资模式对于国美的扩张来说具有巨大风险和压力。

国美进军房地产，主要因为它占用上游厂商资源，形成强大的现金流，从而利用这些资金进行房地产开发。这无以于等同从银行贷款，虽然没有利息，但风险极大。如果在国美迅速扩张，多元化发展时，厂商一旦不垫货，不用两个月国美资金就会断流。

前车有鉴，史玉柱当年建巨人大厦，资金短缺，引起一系列连锁反应，诸多问题暴露出，巨人集团顷刻间倒下。

2．与厂商之间关系紧张，可能断自己财源。

在经营方式中已说明，国美归根到底是是赚厂家的钱。在过去，国美靠打价格战占领市场，厂家为何能支撑它的价格战，就是国美利用了国内生产厂家互相征伐，竟相降价占领市场，乘机向厂商砍价。但当厂商无利可得，无价可降时，它就可能向国美摊牌，从国美撤货，最终两败俱伤，国美过去经营模式将告终，资金上也会出现问题。此时苏宁在与厂商关系上处理的比国美好，同时百思买带来了全新经营模式更多照顾厂家利益，这时对国美更不利，在这场博亦中危机出现可能性更大。

3． 国美迅速扩张及多元化发展，管理将跟不上，造成规模不经济，可能最终被苏宁赶超。

在12页图表中可看出国美单店盈利率下降30%。一个企业要想长久发展就必须提高内部管理能力。要想赚钱就必须从自身抓起。

国美并购永乐后，在各个方面都处于恢复期，厂家有乘机发难的可能性，竞争对手（苏宁）在渠道精化上会领先一步，也会提前向三四级市场下沉，抢先占领农村市场，赢得未来的利润。

解决办法：

1．对资金运转要多加小心，不要盲目做大，审慎地研究所有的投资项目，仔细地估量自己的资金能力，放弃一些自己不擅长的项目或需要大量资金又无利可图的项目如医药流通公司等，集中有限的资金，做好自己的主营业务。要和厂家建立新的合作关系，国美自身要转变经营模式，提高单店盈利率。价格战是不可能持久的，向厂家榨取利润也不是长久之策，国美想平稳发展就必须解决好这些问题。

2．加强管理。建立科学的采购体系，严格执行付款程序，特别要使用电脑来管理付款，削弱采购经理的权利，减少他们的灰色收入；二是树立现代的员工管理理念，即一线店员和安装工是经营管理者的最重要的客户，增加他们的收入，消除他们的抱怨，制定正确的激励政策，有效发挥他们的主观能动性；三是建立学习型组织，努力学习专业知识，并应用到实际工作中。

新国美刚成立，对于内部整合要加大精力投入，不能让永乐变成负担。

3．高层领导人要从态度上认识到，此时此刻是国美发展的一个瓶颈，问题诸多，机遇也存在，只有这样才能使国美上下有危机意识，从而解决问题。

有益启示

1．并购是企业扩张的一种很重要的形式，也全球经济发展的必然趋势，但企业并购70%以上都是以失败告终，并没有达到企业发展的目的。所以，对于并购我们要采用审慎态度对待，要深入评估收购企业内部环境和财务状况，要认真分析并购能否真正达到预期的目的。一招不慎满盘皆输。

2．多元化发展只适合内部管理很到位的企业。

西安金花集团，进行多元化发展，最近要买掉自己娱乐方面的一家子公司。它是断臂以自救。由于管理不善，这家子公司像漏钱的袋子，金花集团在这里亏了一大笔。世界五百强企业多数都是专业化的企业。像杰克韦尔奇这样管理大师领导的企业，才有能力让企业多元化发展。有人问比尔.盖茨为何不做电脑，他回答说：“软的和硬的差别很大。”所以说，一般企业最好不要多元化发展，除非对自己企业非常自信。在中国够资格看来就是海尔。

3．竞争对手不仅是自己的同行，有时也包括上游厂商和下游消费者。国美和厂家与其是合作，不如说是一场博弈。他们都在为自己利益互相较量着。国美虽然处于强势地位，但不能把厂家逼上绝路，不然是两败俱伤。国美和厂家必须在两者利益之间找到平衡点。

本文来自: 人大经济论坛 真实世界的经济学http://bbs.pinggu.org/viewthread.php?tid=389109&page=1

国美电器发展战略研究论文 篇6

据悉，早在2009年，伊莱克斯深度挖掘中国家电市场，大力开拓中高端市场，经过遴选后，国美电器凭借完善的网络布局和精细化的管理方式以及中国第一品牌的优势，成为伊莱克斯空调专供的渠道合作伙伴。

国美和伊莱克斯的深度合作得到了市场的一致认可，取得了惊人的销售业绩，据悉，2011年，国美渠道销售的伊莱克斯空调可突破50万台。

据国美集团副总裁李俊涛透露，伊莱克斯全球CEO Keith McLoughlindui 对国美与伊莱克斯过往合作充分认可，并表示满意。鉴于国美与伊莱克斯优异的合作成果，伊莱克斯全球CEO Keith McLoughlin与国美集团总裁王俊洲进行了深入的会谈，对中国家电市场进行了分析和讨论，国美、伊莱克斯签署了包含空调、厨卫、生活电器等品类在内的为期五年的全面深度的合作协议。

由于伊莱克斯空调已经在国美电器渠道取得优异的销售业绩，伊莱克斯充分认可国美强大的销售能力，以及与供应商无缝对接的新型零售商业模式，此次合作品类扩展到伊莱克斯全品类产品，涵盖空调等白电和烟灶、热水器、吸尘器、咖啡壶、多士炉、电饭煲、电磁炉、压力锅、风扇、电暖器、豆浆机、饮水机、电炖锅、煎烤机、微波炉等各式生活家电和小家电。

国美电器发展战略研究论文 篇7

一、O2O转型过程:开放式全渠道运营模式

国美在线2011年4月正式上线,2013年“国美电器网上商城”和“库巴网”两大电商平台融合,正式更名为国美在线。2014年,国美提出了“开放式全渠道零售商战略”。至此,国美开始将线上业务与线下业务广泛融合,实现协同化合作。线上方面,依托原有的国美在线自营业务和平台业务,构建了新型线上线下与移动终端相融合的业务模式;线下方面,除国美电器原自有门店外,国美还推动与百货、超市、综合性卖场及地方连锁店的合作;同时,国美完成数据链的整合,升级ECP系统,带动线上、线下、移动端的全服务网络。国美将原有的全渠道战略升级为全零售战略,以消费者需求为核心,实现现实与虚拟的加速融合。国美提出的开放式全渠道运营模式又被誉为O2O模式的升级———O2M,该模式可概括为:线下实体店+线上电商+移动终端+社会化渠道。具体战略构建见图1。

二、国美电器转型中的投资战略

(一)快速扩张道路的投资选择:资产构建

国美O2O转型是国美集团提出的战略规划,此番转型可视作发展型战略,从企业的发展方向来看,应为多元化发展战略。为实现全渠道零售商的发展规划,国美对企业的固定资产及无形资产进行了大举构建。

(1)智能门店构造。2014年,国美在门店进行了wi-fi智能化的大门店改造以及门店重装工程,共改造大店100间,以苹果、三星及华为产品的体验店为龙头,带动及拓展其他的3C产品,吸引更多体验人群。

(2)拓展门店网络。2014年国美加快了在二级市场拓展门店的脚步,同时加速构建二级市场的网络延伸,2014年间于二级市场共开店78间,闭店31间,新进入13个城市。

(3)加速发展国美在线。2014年国美在线完成了界面平台、价值平台及后台搭建,同时国美开始自建物流团队,提升配送能力。

(4)升级大数据工程,加强信息化建设。2014年,国美集团利用大数据工厂进行数据分析及运作,以数据驱动价值平台升级,推动采购、物流、金融服务、售后等价值平台间的协同。同时,国美集团自主开发各个管理应用模块,从自身企业管理、与供应商的无缝对接和客户体验三方着手,全面升级相关的信息系统。

从财务报表数据来看,国美电器运营效率呈上升趋势。从1表可以看出,自2011年国美在线上线以来,资产总额持续上涨,2011年后,固定资产及在建工程、无形资产也出现较大幅度上涨;自大力扩展线上业务以来,企业存货成本开始上升,反映了销售引起的存货增加,这与企业政策相吻合。自2012年经营活动出现亏损后,2013、2014年度经营活动利润均上升,资产经营活动利润比也持续上升,反应了企业经营效率的提高。国美电器对旗下门店进行了优化改造,增加线上销售,控制线下门店数量,控制门店租金及经营费用,2013~2014年度门店销售面积与2012年相比有所下降,但经营活动的利润/全年加权平均销售面积、收入/全年加权平均销售面积的数值均有所提升,这也说明了企业资产运营效率的增加。从国美电器公布的2015年度中期报告中可得,2015年上半年收入较2014年同期上涨8.82%,毛利上涨6.37%,反映出“全渠道零售商战略”为国美带来收入与利润的持续增长。

(单位:百万元)

(二)线上业务多元化的投资战略:多元化转型发展

全渠道零售商战略是国美电器多元化发展的指导,在不断更新的用户需求推动下,国美电器已不再满足于传统电商,而将投资渠道扩展到移动互联网、云计算、大数据、物流网络及互联网金融等多个渠道,走向多元化发展道路。

(1)联营超市和百货,开发全民微店。国美电器不仅更新了自有门店,同时加快与超市百货的联营,迅速扩展销售网络,与之合作的包括北京物美、上海百联莲花等大型超市及百货,以全方位满足客户需求。国美电器重点打造的核心微店平台已开发完成,该平台由APP和众多微信公众号构成。国美鼓励每位员工都开设微店,向亲朋好友推介商品。以层层关联的个人对个人的信息传播为支撑,通过微店形成覆盖线上线下的销售体系。

(2)构建ECP系统。国美电器与海尔、三星、美的、夏普、联想及格力等多家大型供应商达成深度战略合作,进一步提升供应商门户Enterprise Cooperation Platform(ECP)的各项功能。国美电器投资建设的ECP系统能够保存并分析消费者需求等数据,使供应商能够根据客户需求为国美电器精准供货,并在供应商与国美电器的订货、到货、结账及对账中发挥巨大作用。

(3)开展互联网金融服务。2014年度国美电器成功推出了面向线上线下客户的“美通卡”和面向线上客户的“美盈宝”,同年9月,国美联合民生银行、招商银行、微信支付等合作伙伴耗资1000亿推出“国酷券”,同时国美电器还推出了面向供应商的保理贷以及经营贷等业务。通过打造金融服务平台,为国美电器线上线下业务提供金融支持。

(4)拓展黄金O2O平台。2014年3月,国美电器推出了在线购金平台———多边金都,同年9月,其线下黄金珠宝品牌也在北京开业。多边金都在线上以销售、拍卖业务、易货为主,线下门店则主要作为多边金都的实体店,为客户提供多种黄金销售、保养服务。

(5)推出家装业务。2015年4月8日,国美宣布与家装公司东易日盛、3D虚拟家装公司新途网以及百合网合作,共同推出“国美家”步入装修行业。“国美家”首批业务将覆盖北京、上海、天津、重庆等10个城市。

(三)对外投资战略:资本化经营

(1)跨界收购老牌电影公司———中国星。2014年12月,国美控股斥资近4亿元收购香港老牌电影公司———中国星中华产业(下称“中国星”)13.79亿新股。中国星曾出品大量优质港产片,包括早期经典《赌神》系列以及周星驰《逃学威龙》,但近年来中国星销售业绩惨淡,而2014年度年以来影视行业看涨,大批上市公司跨界并购影视公司。国美电器的老对手苏宁在此前收购上海泓霆影业,意欲转型发展大文化产业,业内人士分析国美电器此番跨界收购行为也是从自身角度做“大文化产业”。此外,国美电器还持有风行网的部分股权,分享风行系电视销售的硬件和运营收益。国美此番资本运营为国美资本帝国的构建增砖添瓦。

(2)收购阿尔滨,国美电器进军中国足球行业。2014年度,电商巨头们掀起投资体育产业的浪潮,国美电器收购了大连阿尔滨足球俱乐部,将为国美开拓体育用品零售生意带来一定的助力。其原因在于:一是体育用品市场的广阔前景及该行业较高的利润率;二是国美门店数量大增而家电行业增长放缓,大量店铺需要填补。此番收购是国美电器的又一资本力作。

(3)入股徽商银行,踏入金融行业。2014年11月,国美电器发布公告称认购徽商银行已发行股本的4.09%。在国美电器全渠道战略转型过程中,金融服务平台的打造是其中的重要一环,而此次认购则是国美向金融服务平台跨建的重要一步。在国美完善采购、物流、信息平台之后,最需要的就是升级金融服务平台。此次入股徽商银行可谓是国美电器资本运作环节中最为重要的一步。

三、国美电器转型中的价值创造效应

国美电器正处于传统电商到全零售销售商转型的过程中,作为上市公司,国美的企业价值变化情况影响到众多投资者。前文分析已经指出国美的经营效率有所提高,那么转型之后国美的企业价值究竟有了怎样变化,本文将作进一步分析。

(一)财务报表数据分析

从表2国美电器经营业绩数据可见,国美电器在2012年出现亏损,自国美电器实施全渠道零售商战略后,2013~2014年度营业收入、经营活动利润及净利润都持续上升,表明企业经营成果逐年攀升;2013~2014年净资产收益率、销售净利率和毛利率都有所上升,表明企业经营效率不断提高;而销售费用率、管理费用率和财务费用率稳中有降,表明国美电器近年来提出的费用控制策略有一定成效;而每股收益的不断攀升表明企业价值持续增长。

(单位:百万元)

数据来源:国美电器年报数据。

(二)风险与成长性

由表2数据可知,国美电器的权益乘数不断升高,表明国美的资产负债率在不断提高,企业的财务风险不断增加。国美电器2014年年报中指出,自实施新战略后,2014年度的资本开支比2013年度增加了44.50%,主要用于新开门店、门店改造及ERP项目硬件设备,而资本投资所需资金主要通过向银行借款取得,因此提高了财务风险性。国美的收入、净利润,特别是经营活动利润在近两年的升高表明企业成长性指标良好,国美电器的全渠道零售商战略确实为企业的经营发展提供了新的上升点。

(三)企业价值评估

企业价值的评估不仅需要财务数据来衡量,同时需要衡量市场反应,因此本文以市盈率、市净率及市价/收入模型来衡量国美电器的企业价值。市盈率、市净率及市价/收入模型代表了股票市场上投资者对于国美电器的投资信心,衡量了投资者对于国美电器的价值预期。从表3数据来看,国美电器的股价波动较大,但从市盈率指标、市净率指标和市价/收入模型指标来看,2013、2014年度该指标均有所下降,表明市场投资者对于国美电器的投资预期均有所上升,代表了国美电器自实施全渠道零售商战略后,企业的市场价值有所提高。

四、国美电器的转型展望

随着世界及中国经济的好转,我国国民经济逐步回暖,对外经济业务也有所恢复,企业信心逐渐增强。而政府“互联网+”口号的提出和城镇化步伐的加快都将带动中国家电产业的长期增长。与之相应,家电行业在科研及服务上的投入逐年上升,家电的智能化进程越发加速。消费者对于高端家电、智能家电及健康家电的需求必将带来家电行业产品的革新和换代,也必然引发家电行业新一轮的消费增长。

数据来源:股价为电器2010.1231,2011.1231,2012.1231,2013.1231,2014.1231当日的收盘价;股数来源于国美电器年报数据。

因此,国美电器进行的大规模的经营模式的变革,大力发展电子商务,对传统零售行业在物流、售后、供应链及信息平台等板块进行了全面改造,都是在迎接家电行业新时代的到来。面对行业升级的浪潮,国美电器不断完善零售布局,优化门店建设、拓展零售渠道、加速电子商务发展,致力于打造“O2O全零售生态圈”,并以稳定的经营业绩验证了全渠道零售商战略的前瞻性和正确性。

而在2015年度,国美电器将进一步优化销售网络,推进超级体验店的创建,并准备在二、三线城市复制一级市场门店改造的成功模式,拓宽市场;同时,加速发展国美在线,在微商、物流、国美家、渠道下沉、互联网金融五个核心方面集中发力,共同构建国美全零售生态圈;另外,国美电器将打造一站式家装购物体验———国美家,为用户提供3D装修以及整家装修采购的一体化服务;同时国美电器的互联网金融又将拓展到理财、保险、基金及消费金融、供应链金融等方面,不断增加消费者和供应商的粘性,为全渠道零售商的不同板块提供支持,提升国美电器价值。除此之外,2015年度,国美电器也将继续优化物流体系、加强信息化建设,提高售后服务质量。

国美电器的O2O转型发展既是企业基于自身成长进行的战略选择,也是在当今大环境中进行的变革,而这次变革提升了国美电器的经营效率,增加了企业的市场价值,也提高了投资者对于国美电器发展前景的信心,因此,国美电器这一战略选择极为符合当代家电行业的升级要求,也为同行业其他企业的发展提供了借鉴。

参考文献

[1]卢益清、李忱:《O2O商业模式及发展前景研究》,《企业经济》2013年第11期。

[2]余思琴、王明宇、刘淑贞:《O2O模式对移动电子商务带来的机遇与挑战探析》,《中国商贸》2013年第9期。

国美电器发展战略研究论文 篇8

广东美的电器股份有限公司是于1992年8月10日在原广东美的电器企业集团基础上改组设立的股份有限公司, 公司注册地及总部办公地址为广东省佛山市顺德区北滘镇蓬莱路美的工业城。截至2008年12月31日, 公司的注册资本和股本总额为189, 107万元。该公司主要产品包括空调器、空调压缩机、冰箱和洗衣机等。其经营范围涵盖以下几个方面:家用电器、电机、通信设备及其零配件的生产制造和销售, 上述产品技术咨询服务, 自制模具、设备, 酒店管理。

格力电器股份有限公司组建于1991年, 总部位于珠海经济特区, 截至2007年12月31日, 公司的注册资本为人民币83, 493万元。该公司是中国目前生产规模最大、技术实力最雄厚的大型专业化空调企业。该公司在空调产品的研发水平上始终处于行业领先地位, 至今已开发出包括家用空调、家庭中央空调和商用中央空调在内的20大类、100多个系列、3000多个品种规格的产品, 空调品种规格之多、系列之齐全居全国同行首位。

接下来, 笔者将主要运用ROIC财务指标来对这两个国内家电行业的知名企业的财务绩效进行比较分析, 以期从中找出影响企业绩效的相关因素。

基于ROIC的财务指标对比分析

ROIC (Return on invested Capital) 即已投资本回报率, 该指标是衡量公司价值创造能力的一个核心指标, 已投资本回报率越高, 说明企业全部资产获得的报酬就越高。该指标的计算方法为:已投资本回报率=息前税后利润/已投资本总额。

基于以上方法, 我们分别计算出这两个公司2004—2008的ROIC, 如图1、图2所示:

从图1中可以看出, 格力公司2004年到2008年的ROIC基本处于上升趋势, 只是在2007年的时候, 有略微下降。但是, 从该公司的财务报表中可以看出, 造成该公司2007年ROIC下降的主要原因并不是该公司的利润水平出现下滑, 而是该公司在该年的资本投入量有了大幅度的增加。这说明该公司的总体经营业绩还是不错的, 处于不断上升的趋势。

从图2中我们可以看到, 美的公司的ROIC从2004年开始, 逐年上升, 并且在2007年有一个很大程度的提高, 这说明该公司的总体经营业绩还是令人满意的。

上面我们分别单独分析了美的和格力2004—2008年的ROIC变动情况, 接下来, 我们将结合两个公司的ROIC指标 (如图3) 以及相关财务数据, 对这两个公司进行一下对比分析。

从上图可以看出, 格力、美的这两个公司的ROIC在2004—2006年相差并不太大, 都在20%左右, 但到了2007年, 格力公司ROIC出现了小幅下滑, 但是美的ROIC却得到了大幅提升, 达到了30%以上的水平。至2008年, 两个企业的ROIC又都处于平缓增长的趋势。

下面两个图 (图4、图5) 为格力与美的这两个公司2005—2008年投入资本增长率以及息前利润增长率。从图中可以看出, 2005—2006年, 这两个公司投入资本增长率相差不多, 基本都维持在20%以下, 而这两个公司的息前利润增长率均高于各自的投入资本增长率, 且相差也不是太大, 基于这种情况, 形成了这两个公司在这几年的ROIC相差不大, 但均稳步上升的情况。

但是, 从图中可以看出, 在2007年格力公司的投入资本增长率有了大幅度的提升, 与2006年相比增长了107%, 而其息前利润增长率虽也有了大幅提升, 与2006年相比增长了104%, 但是, 并未超过其投入资本增长率, 所以造成了该公司当年的ROIC小幅下滑。

而反观美的公司在2007年的投入资本增长率, 虽然有了大幅提升, 与2006年相比增长了35%左右, 但是其息前利润增长率也激增了80%, 正是这种情况, 形成了该公司的ROIC在该年得到了大幅增长, 并一举拉开了与格力公司的差距。

从以上对美的、格力这两个公司ROIC以及与其直接相关的财务指标对比分析, 我们可以得到以下结论:

与美的相比, 虽然格力加大了资本投入力度, 注重了企业规模的扩张, 但其利润水平却没有得到与规模扩张相匹配的提升, 因此, 造成了该公司与美的公司财务绩效水平的差距拉大, 这一情形再一次有力地验证了下面这一句话:“做大不一定等于做强。”

ROIC驱动因素分析

根据杜邦分解法, ROIC可以做如下图解:

通过上图对ROIC做出分解后, 我们可以整理出ROIC的核心驱动因素:

1.现金税率, 这个指标是刚性的, 如果企业能利用好一些税收优惠政策, 是可以做到节税的, 这主要取决于公司的经营管理能力。

2.经营利润率。这一指标主要取决于公司的业务特性、公司的竞争定位、公司的技术水平和成本管理水平。即公司的经营管理水平。

3.资本周转率。该指标主要取决于企业的商业模式和经营管理水平。

下面我们将以2007年该公司的财务指标 (表1) 为例, 结合ROIC指标分解的相关理论来对比分析影响格力与美的这两个企业的财务绩效水平的驱动因素。

上表统计出了格力和美的这两个企业2007年的投入资本周转率以及经营利润率的情况。

从上表中可以看出, 在2007年, 美的的经营利润率和投入资本周转率都高于格力公司, 因此, 美的公司的ROIC大大高于格力的ROIC就不足为奇了。

对于格力电器来说, 要想缩小与美的电器财务绩效的差距, 就应该从以下方面入手:

1.改善公司的经营模式, 即改善公司获取现金流的一切方式。公司的经营模式的改善既可以提高公司的收入模式, 也会影响公司的资产结构, 像资本周转率、折旧、收入等。

2.提高公司的管理水平。公司管理水平的提高可以创造出更高的运营效益, 可以具体表现为以下几个方面:更高的成本管理水平和毛利率、费用的节约、资本周转速度的加快, 这些因素均是可以正面提升公司的ROIC。

3.提高公司的技术创新能力。随着企业技术创新能力的提高, 企业的毛利率、生产效率等相关指标都会得到相应的提高。

4.改善公司的营销能力。公司营销能力的提高可以直接促进公司产品的销售, 带来更多的销售收入, 从而给公司带来更多的利润, 提高公司的经营利润率。此外, 随着产品销售速度的增加, 也会间接地影响公司投入资本的周转速度, 提高投资资本周转率, 进而提高公司的ROIC。

通过以上对两个公司关于ROIC各个指标的总结可以看出, 美的电器通过较高的经营利润率和资本周转率在与格力电器的竞争中取得了一定的优势。因此, 格力电器要想缩小与美的电器的财务绩效差距水平或者在财务绩效水平上超过美的, 就应通过相应手段来提高企业的经营利润率和投入资本周转率。因此, 该公司下一阶段的战略制定就应把握以上两个核心思想, 以取得竞争优势。

绩效改进建议

通过上一个章节对美的电器和格力电器财务绩效指标的分析, 我们对我国电器行业的经营者给出以下相关建议:

1.有针对性地改变企业资本规模。在EVA大于零的项目上要追加投资, 而EVA小于零的项目要适时的抽资, 以达到资本的合理运用, 创造最佳收益。

2.改善公司的营销能力。随着家电行业竞争的加剧, 部分国外知名企业已经开始瓜分我国家电行业的市场份额, 在这种情况下, 我国的家电企业应完善自身的营销模式, 提高企业的营销能力, 以提高企业的经营利润率。

低压开关电器的技术发展 篇9

现有产品还存在不少缺陷:体积较大, 用铜量多, 短路时耐受电流值偏小, 与串接的相应电器不匹配;特别是带熔断器的开关电器不带断相保护, 很容易造成三相电动机处于断相状态下运转时被烧损等。当务之急是提高产品综合技术性能指标, 开关电器也正向多功能化方向发展, 力求提高产品的性价比。

1 典型产品的性能

1.1 HD17S (H) 系列刀形隔离器和HS17S刀形转换隔离器

该类产品价格低廉, 性能适中, 安全可靠, 结构简单, 特点是能直接观察隔离触头位置。因此, 目前仍为较多的配电装置选用, 作供电电源的隔离之用。

1.2 GL系列隔离开关

该产品采用模块化设计结构, 具有灵活多样的组合。有直接观察触头通断状态的窗口, 有柜内、柜外操作, 有正面、侧面操作, 有板前或板后接线等。由于触点接通与分断速度与手柄操作速度无关, 极大地提高了各项电气性能和机械性能。

1.3 OS系列低压开关熔断器组

该产品的特点是熔断器支架完全符合IP20防护等级。开关处于合闸位置时, 熔断器面盖不能打开;处于分闸位置时, 熔断器两端同时隔离。安装方式可轨装或固定安装 (包括倒装) ;并可带电子式熔体监视器 (熔体烧断后瞬时跳闸) ;可配有多种手柄并可带挂锁等。

1.4 XLBM系列直列式熔断器开关

该产品特点是附件齐全 (如电压和电流测量、挂锁、辅助触头及电源插头等) ;上、下或侧面电缆连接;前面板具有IP30防护等级;可带电子熔断器监视装置等。

2 结构特征

2.1 隔离触头位置趋向明显可见

特别是容量较大具有隔离功能的开关电器往往被用作配电线路中电源的隔离之用。例如近期推出的GL系列隔离开关电器性能优越, 在结构设计上有直接观察触头通断状态的窗口;BMH系列熔断器式隔离开关在其隔离触头上方的盖中央采用透明面板, 使用者可清楚观察其内部工作状态。

2.2 采用半无关人力操作, 提高合分速度

半无关人力操作是完全靠直接施加达到某一阈值的人力的一种操作, 所施人力超过阈值时, 除非操作者故意延迟, 否则将完成无关通断操作。例如QSA低压隔离开关熔断器组的操作机构, 当操作手柄旋转带动转轴顺时针方向旋转90°时, 需首先压缩压簧, 达到某一阀值时 (即过死点) , 操作机构使滑架快速向左移动, 带动动触头随之快速左移而插入静触头, 反之亦然。由于合闸与断开速度较快, 有利于在正常及过载情况下, 提高接通和分断电流值。GL系列隔离开关是采用另一种结构的半无关人力操作方式, 因而其性能指标也较高。

2.3 操作方式多样化, 满足用户需要

手动操作的HD17S (H) 系列刀形隔离器的操作方式有中央手柄或杠杆式, 侧面手柄或杠杆式及中央旋转操作等多种方式, 可满足成套装置各种要求。采用半无关人力操作快速合分的开关电器的操作方式, 大多采用中央旋转操作, 较为单一, 近期研发的产品就有明显的改观, 例如OS系列低压开关熔断器组, 其操作机构与相极的设计采用模块结构, 操作机构可方便地安装在开关的一端或极间, 甚至在侧面进行操作。由于转轴的长度可以调节, 开关便于安装在不同深度的开关柜中, 因而也满足了上述的多种操作方式。

2.4 条形布置的多极开关电器

多极开关电器的结构设计大多为并列布置。近期又发展一种条形布置的结构产品, 例如BMHl熔断器式隔离开关 (条形) 。结构上3个极上下串列布置, 使电器的宽度尺寸缩小为原有的1/3。在使用中, 3个极可以单独操作, 也可以通过连杆带动使其同时操作。隔离开关均可方便地安装在不打孔的通用母线系统中, 并可以按需要采用上出线或下出线。由此可见, 此种结构最大的优点是由于宽度减小就可以在同样标准的柜体内增加输出供电的回路数, 以达到节约设备投资。该产品可固定式安装或挂接式安装, 在使用中, 电流互感器也可以完全置于该隔离开关的底座中, 不占用外部空间, 因而深受用户欢迎。

2.5 操作方式电动化

开关电器的操作大多为手动。由于容量的增大带来手动操作力过分增大, 使人工不能胜任, 同时也影响可靠合闸而降低产品性能。因此, 对大容量的开关电器在设计上采用电动操作, 例如HD18低压隔离器 (额定工作电流2500A和4000A) 。为满足远距离控制要求, 在不同容量的开关电器中开始装配专用的电动操作机构。低压开关熔断器组上安装了电动操作机构, 对此可进行远距离操作。此外, 也可在电动操作机构的转轴上插入手柄后手动操作。电动操作机构的安装方式除在开关上安装外, 还可以在门上、门后安装或嵌入安装。

2.6 绿色环保、节材、节能

目前新研发的开关电器开始采用绝缘性能良好的可回收塑料制造外壳。在导电系统的设计中也尽量缩短进出的导电回路长度及降低接触电阻, 以满足绿色环保、节材、节能的要求。

3 功能特点

当前低压开关电器的发展不仅在结构设计上有创意, 而且在功能上也向多样化发展, 以满足用户降低投资成本的需求。

3.1 多种机械联锁

(1) 具有隔离功能的开关电器在隔离位置可安装专用挂锁的联锁装置。按需要可使用多至3把挂锁锁住操作手柄, 真正做到确保维修人员的安全。

(2) 操作手柄与柜门联锁。开关电器在OFF位置上, 柜门才能打开, 确保操作人员人身安全。

(3) 2台开关电器之间安装结构简便的机械联锁装置, 依靠连杆连接2台开关电器的主轴, 即能确保只有1台开关电器处于闭合位置, 可以满足配电线路互为备用的两路供电要求。在大多数场合, 可采用此方案, 既实用又节省投资成本。

3.2 增加辅助触头数量

开关电器的辅助触头用于电气联锁或电气上控制之用。通常1台开关电器只带1~2个辅助触头, 用户只能加装中间继电器来扩大控制回路数。目前, 新研发的开关电器已将辅助触头的数量明显增加。例如OS系列产品, 最多可在产品左端及右端各装6个辅助触头, 在操作机构上装2个辅助触头, 给用户使用提供极大方便, 又节约了投资成本。

3.3 提高性能, 满足多种用途

开关电器主要用于配电系统作供电及电源的隔离。随着控制单台电动机情况的增加, 许多制造厂家通过试验研究, 纷纷提供适用于3相标准异步电动机的容量供用户选配。此外, 当今的开关电器通过提高性能, 既能满足感性负载通断要求, 也能满足容性负载通断的要求。

3.4 安装方式多样化

(1) 固定式安装。用螺栓 (或螺钉) 把产品底架 (或底板) 固定在柜 (或架) 上。

(2) 插入式安装。产品的进出线带插入式触头, 使用时, 直接插入柜内的汇流排上。

(3) 轨道安装。产品的底部可直接卡装在标准的异形轨上, 装上及卸下均十分方便。

(4) 直接汇流排安装。开关电器的三相出线直接与装有多台开关熔断器组底座的配电柜汇流排相连接, 同时达到安装固定的目的。

(5) 面板式安装。利用操作机构的转动手柄直接把产品安装在柜门面板上。目前, 该种安装方式的容量可达800A规格。

(6) 挂接式安装。母排直接穿过产品底座, 通过产品底部的挂接端子, 将产品的三相进线 (或出线) 分别挂接在不打孔的三相汇流排上, 从而可达到快速无孔安装的目的, 既达到了产品安.装固定, 又省略了其他主回路接线的麻烦。

3.5 开发附件扩大功能

新推出的开关电器往往可带各种附件, 主要的附件大致如下:

(1) 辅助开关:最多一个产品可安装14个。

(2) 挂锁:最多一个产品可带3把挂锁, 可以挂在合闸位置或分闸位置。

(3) 电子熔断器监测器 (EFM) :直接由内部熔断器座供电。在熔断的情况下, 内部继电器将释放, 以实现遥控报警。此时前盖上的指示灯也将按三相电压断相情况, 由绿灯变成红灯。

(4) 专用电流表及电压表:与其相配的专用互感器也同时安装于产品中。

(5) 相间隔板及电缆保护器:用以提高产品使用时的安全可靠性。

战略决胜——国美收购大中的启示 篇10

2007年12月14日晚23时,国美电器(0493,HK,以下简称国美)在香港联交所发布将通过委托贷款的方式让第三方收购大中电器(以下简称大中)的公告。这一公告标志着中国2007年度电器连锁行业最有影响力的大中收购案终于尘埃落定。

事实上,在此之前,大中收购案已持续近两年的时间。2006年4月21日,中国家电连锁巨头之一的永乐电器(以下简称永乐),宣布通过股权置换的方式收购大中。然而,2006年7月25日,永乐又与国美达成合作协议,由国美无条件收购永乐,永乐宣布退市。大中向永乐提出解约遭到拒绝,便单方面中止合约,从而引发与永乐之间的一场官司。自此,大中的最终走向就成为被业界反复揣摩的一团谜云。

2006年年底,中国家电连锁行业另一巨头——苏宁电器(002024,SZ,以下简称苏宁),与大中进行初步接触;2007年4月9日,苏宁就收购大中事项发布公告,称已委托财务顾问与大中就行业发展、合作事宜进行沟通与交流;6月,苏宁拟定了《苏宁电器收购大中电器条款书》,并积极了解大中的财务状况;11月,苏宁接管了大中除北京以外的门店,并且开始在大中北京的主要门店安装苏宁独有的销售终端POS机和监视器;苏宁也定好了宣布收购成功发布会的时间和地点——12月20日,南京。一切似乎都表明,苏宁收购大中已成定局。

然而,2007年12月12日,苏宁的收购团队突然撤出大中,并于当晚发布终止收购大中的公告。也就在当晚,国美和大中秘密签订了收购协议,并于两天后即2007年12月14日晚,由国美发布了收购大中的公告。

国美并购大中的经过,有颇多令业界回味的地方。国美为何不直接收购大中,而是采取第三方收购这种间接方式,曲线收购大中?国美为何会以高于苏宁6亿元的代价,毫不犹豫地将大中揽入怀中?在这起收购案中,作为收购主要参与者的国美和苏宁的行为方式,对其他企业有何启示?本文探讨这些问题,以便为企业收购提供有益的参考和借鉴。

二、国美为何曲线收购大中?

此次国美收购大中,并没有采取由国美直接收购大中的方式,而是经由第三方进行了曲线收购。其中,扮演第三方的是国美的一家战略投资伙伴——北京战圣投资公司(以下简称北京战圣)。具体过程为:国美电器从其账户上划拨出36亿元人民币,由其旗下全资子公司——天津国美咨询公司(以下简称天津国美咨询)委托光大银行向北京战圣提供这笔资金。北京战圣利用这笔资金收购大中电器后,委托天津国美咨询来全权经营管理大中,并授予天津国美咨询独家购股权。

国美曲线收购大中,可谓一石三鸟,其高明之处,值得深思。

(一)绕开政策限制,快速并购大中

如前所述,在国美介入大中收购案前,苏宁已与大中就收购事项进行了近一年的谈判与准备,苏宁收购大中已进入“收官”阶段。而国美电器在香港上市,属于海外上市公司。按相关规定,海外上市公司并购国内企业,必须经过政府审批,而政府审批不仅需要时间,而且具有不确定性。在此紧要关头,如果国美采取直接收购大中的方式,既不现实又不可能。为了能抢在苏宁和大中签约之前收购大中,国美采取由第三方曲线收购大中的方式,从而成功地绕开政策限制,如愿将大中揽入怀中。

(二)巧妙设计方案,淡化收购风险

在国美曲线收购大中案例中,尽管国美从其账户中划拨出36亿元,但国美扮演的并不是一个收购者的角色,而是一个放贷者的角色。这种角色的转变,使国美划拨出的资金成为借出去的钱,而不是收购款。这36亿元在会计账面上,会作为应收款而非投资款项处理。36亿元是一笔巨额资金,作为应收款处理就意味着,不管将来大中整合的如何,国美都可进退自由,从而淡化收购风险。

(三)便于日后整合,进行资本运作

国美早有回归A股的打算。此次曲线收购大中,共有三个阶段:第一阶段,由国美申请贷款36亿元给第三方北京战圣,由北京战圣将大中的经营管理权全面委托给国美天津咨询;第二阶段,国美全面接手大中,同时报相关部门审批;第三阶段,将整合后大中的优质资产装入国美的上市公司。显然,国美通过以上三个阶段曲线收购大中,便于日后整合大中,进行资本运作。

三、国美缘何高价收购大中?

国美此次以36亿元的全现金模式收购大中,高出苏宁30亿出价达20%。国美缘何以超高溢价的全现金模式收购大中?笔者认为主要原因如下:

(一)快速扩张门店,增强竞争实力

在收购前的北京电器连锁市场上,国美有54家门店,苏宁42家,大中61家。上述数据表明,大中在北京,是无可争议的第一,国美第二,苏宁第三。一旦苏宁并购大中成功,国美将与苏宁存在很大差距,尽失其在北京的优势。

此次国美并购大中成功后,在北京拥有118家门店,在数量上绝对超过苏宁的42家,从而增强了国美在北京市场的实力,将苏宁远远抛在后面。另外,国美在北京的这些门店,将对苏宁以后开店的布局选地形成障碍,长期看来对苏宁的进一步扩张将产生不利影响。显然,36亿元成为帮助国美打破与苏宁反复较量的天平砝码。

(二)获取大中品牌,弱化竞争对手

国美以36亿元得到大中在全国的81家门店,平均每家门店的收购成本约4500万元。如果采用新建开店的方式,门店开业成本约在2000万元,开店成本远低于收购成本。但国美还是采取收购大中的方式,是因为国美并非仅仅从成本层面考虑收购,获取大中的品牌是国美下决心收购大中的根本原因之一。2007年“十一”期间,在北京市场,国美和苏宁共90多家店面的销售额只有同期大中60多家店面销售额的90%。由此可见,大中作为北京及华北地区家电连锁行业的老大,其品牌效应不可小瞧。

国美收购大中后,在北京市场上,国美将采用国美、大中两个品牌进行经营,且这两个品牌采取外部竞争、内部联合的方式运作,这种双品牌经营运作方式可以将国美在北京市场上的最大竞争对手苏宁边缘化,弱化对手实力。

(三)实现资源共享,降低营运成本

国美收购大中后,可通过整合双方的优势,实现资源共享,降低营运成本。比如,大中的销售能力在北京很强,但获取供应商的能力较弱,采购成本高。国美通过收购大中,能够用大采购量与家电供应商抗衡,从而大大提高了议价能力,有助于降低采购成本。另外,大中注重前台销售,但后台共享资源少,导致管理成本过高。收购大中后,国美可将两者的后台资源对接整合,降低营运成本,提高销售利润率。

四、国美并购大中带来的启示

国美并购大中这一典型案例,带给我们如下启示:

(一)收购既要算经济账,更要算战略账

苏宁收购大中报出的价格是30亿。苏宁方面如此解释这一报价:一是按照开店成本,以苏宁往常单店1000万元的开店成本计算,大中81家门店的价格应该在10亿元以下;二是以市盈率为计算基础,按照国际惯例7～15倍的市盈率,大中的收购价格应该在13亿～20亿之间;三是考虑到大中在北京市场的地位,最终价格应该是30亿左右。显然,苏宁过多地计算了经济账却轻视了战略账。从战略上看,尽管一直以来苏宁在北京的年销售额都排在国美、大中之后,但从2007年前三季度的销售业绩看:国美的销售额为303.19亿元,苏宁同期业绩为280.4亿元,两者差距已经很小。如果苏宁能成功收购大中,将大大缩短单独开店的经验曲线和时间成本,在门店数量和销售业绩上反客为主,成为北京最大的家电零售商,这对国美将是致命的威胁。

与苏宁不同,作为拥有整合包括永乐在内的十多个全国性或区域性家电零售品牌经验的国美,更懂得并购所带来的机会和价值。大中每年将近100亿元的销售额和2亿元的净利润,以及北京家电连锁市场占有率第一的地位,令国美心动不已。更重要的是,一旦苏宁收购大中成功,国美在北京市场上将非常被动,会受到很大的打压。为此,国美做出了大胆的决定:提高价码并且全部支付现金。

通过收购大中,国美拿下北京超过70%的市场份额,实现了在除南京以外的全国主流城市京、沪、穗全面进入行业第一的位置。这不仅消除了苏宁有可能在北京市场威胁国美“老巢”的隐患,而且压制了竞争对手苏宁成为家电零售巨鳄的机会。

显然,苏宁收购大中失败,失去了一个迅速扩大规模的好机会,因为国内像大中这样拥有80多家门店的家电连锁企业已不多。尽管苏宁可以通过单独开店来对抗国美,但单独开店的时间成本和风险也不可忽视。

(二)一旦瞄准收购目标,就应速战速决

苏宁早在2006年底就与大中接触,双方的收购框架在一年前就谈定,并且已聘请相关机构进入大中查看财务状况,但由于苏宁认为30亿收购大中价格太高,因此,与大中接触一年却始终没有签订最终的收购条款,从而延误了最佳的收购时机。

与苏宁相比,国美收购大中,可谓神速。从2006年7月到2007年上半年,国美把时间都花在整合难度很大的永乐上面,无暇顾及大中。但在2007年12月得知苏宁将要与大中签订收购协议的消息后,国美高层立刻在总部召开了三天三夜的会议,讨论收购大中事项,并最终拍板,很快提出以36亿元现金收购大中的协议,使大中在最后关头突然“变心”。之后,在苏宁派驻大中的谈判团队于2007年12月12日撤出的当天,作为国美收购大中第三方的北京战圣,就与大中的股东订立买卖大中全部注册资本的协议,并开始登记大中的股份拥有权;12月14日,北京战圣与国美天津咨询订立委托经营协定;12月20日,国美派驻大中的管理团队正式亮相,标志着国美并购大中正式完成。

(三)并购成败在于签约,而非口头承诺

在国美收购大中前,苏宁就收购大中事项花费了近一年的时间准备。在这近一年的时间里,苏宁曾派出100多人次参与到收购大中的团队中并做了大量的前期工作:通过独立第三方完成对大中资产的审核和评估;和大中商谈实质性的对接问题,如财务管理模式、组织架构、重要员工的去留安排、信息系统的切换方案等;甚至准备派人进入大中在北京的主力点安装ERP系统。虽然双方一直没有签订收购合同,但基本上就收购问题达成了口头的“君子协定”。

而国美收购大中,并没有派驻团队对大中进行各方面的核查,甚至都顾不上盘点大中资产,就与大中签署了一份框架性的正式协议,成功收购了大中。显然,苏宁和大中之间的口头“君子协定”,在国美和大中的正式协议前,只不过是一根不能救命的稻草而已。

五、结语

国美收购大中,也得到了业界的肯定。就在国美宣布收购大中当日,国美股价在港股的常规交易中上涨0.3港元至17.7港元,涨幅为1.7%,成交量为867万股,成交金额1.53亿港元;随后,著名的投资顾问公司——高盛发布研究报告,将国美的目标价由20.6港元调高到22.6港元,并维持“买入”评级,还将国美2008年及2009年的经常性盈利预测分别上调1.5%和6.6%。

当然,国美在后续的整合上需要花费不菲的代价,其盈利更需要时间。

但无论如何,国美收购大中,其战略意义远胜于财务意义。此次收购,使中国家电连锁销售行业的竞争格局,由以前的“国苏大”三足鼎立,演变为“国苏”两强争霸。在两强争霸中,国美凭借收购大中,实现了快速扩张,从而拥有了绝对的优势。收购的这种独特作用,是新建开店等其他方式所远远不能达到的。这正是国美收购大中带给业界最重要的经验和启示!

国美电器发展战略研究论文 篇11

12月6日，退而不休的阿里巴巴集团董事长马云远赴青岛，与海尔集团董事长张瑞敏签订了战略合作协议。根据双方的约定，阿里集团将以总价28.22亿港元（折合22.13亿元人民币），投资于海尔集团旗下香港上市公司海尔电器（01169）。其中，阿里巴巴对海尔电器旗下日日顺物流投资18.57亿港元，日日顺物流成为双方设立的合资公司，而18.57亿港元的流向包括：认购日日顺物流9.9%的股权，金额为5.41亿港元；认购海尔电器发行的金额为13.16亿港元的可转换债券，该可转换债券未来可转换成日日顺物流24.1%的股份，这意味着，阿里巴巴未来可持有日日顺物流最高34%的股份。

对于阿里如此大手笔的投资行为，中国电子商务研究中心主任曹磊认为是阿里完善自身物流的体现。在他看来，马云对日日顺的投资将加大阿里大件商品配送的能力。”中国家电商业协会营销委员会执行会长洪仕斌则认为，“有了阿里巴巴的加入，以后海尔全国的终端门店，都可成为体验店，而在线下完成体验、在线上完成交易、物流配送。”还有观点指出，阿里投资日日顺物流是在发力大家电市场的同时，也是对京东、易迅等自营体系的3C电商的有力回应。

从2011年开始，电商企业一直在物流方面的努力不断，除了阿里巴巴，京东商城、当当、亚马逊中国和凡客诚品等也投资建立了自己的物流平台。在今年“双十一”期间，京东以“物流”牌迎战淘宝系，腾讯旗下的易迅网则选择与顺丰速递联手，这都使得马云深感压力巨大。但鉴于“菜鸟”尚处于起步阶段，于是，在岁尾，马云祭出了“物流”大旗，加码物流竞争赛。

“新海尔兄弟”联手

海尔集团轮值总裁周云杰参与了与阿里巴巴从谈判到达成合作的全过程。据他介绍，早在1月6日，天猫负责人张勇就曾到青岛参观，了解海尔的营销体系。在2月27日，他则去了杭州，与张勇洽谈海尔与天猫全年的合作。在你来我往之后，双方在资本层面有了深度合作的意愿。

在周云杰看来，双方更多的是以资源合作为出发点，阿里通过对日日顺的战略入股，有望在“大件仓储”、“大件物流”和干线运输等不曾涉及过的领域取得突破，而日日顺也能在与阿里的整合中，基于阿里平台的用户数据获得更多的用户资源和效率。

对于合作的诱因，海尔电器方面表示，利用阿里巴巴带来的资本，将日日顺打造成国内领先的大件物流服务提供商，提供大件货品如家电、家居及卫浴产品的配送、安装服务，其中最具增长潜力的就是电商客户。未来，该体系将全面开放。

据了解，在目前的日日顺物流中，海尔自有产品的配送安装占总订单的70%，将来希望在扩充规模后将这一自有订单比例降低到50%，更多地将服务开放给其他家具电器商城或电商等渠道，这样既降低成本又能成为利润中心。

对于融资的用途，海尔方面给出了详细的计划，对股份认购融资净额9.6亿港元，将用于海尔电器扩大以及升级仓储能力、“最后一公里”网络建设，其他线上线下融合业务发展以及物流行业的潜在并购。

从投资标的来看，阿里看中的亦是海尔的物流体系，并希望将来它能够全面支持天猫电器城的发展。今年“双十一”促销节期间，天猫电器城单日成交额近50亿元，其中家电产品达到350%的同比增幅。

日日顺物流的运输实力在此期间得到了验证。据介绍，日日顺共计动用6000万辆车，运输30多万件包裹，其中“双11”当天就配送了13万件包裹，这为双方的资本合作树立了信心。

日日顺物流在全国的渗透率极高，拥有9个发运基地，90个物流配送中心，仓储面积达200万平方米以上，拥有县级专卖店7600多家，乡镇专卖店26000家，村级联络站19余万个，并在全国 2800多个县建立了物流配送站和17000多家服务商网点，形成集仓储、物流、配送、安装于一体的服务网络。

因此，阿里战略入股后，一方面在大件物流的配送、安装有了突破；另一方面也能借助海尔在国内四、五线城市星罗棋布网点，进一步挖掘乡镇、农村的电商潜力。

双赢背后有隐忧

面对正在到来的大数据时代的零售格局，马云和张瑞敏选择了联手“突围”。

对马云来说，菜鸟物流平台打造了第三方服务“样板”还不够，仍需要发展物流业的“嫡系”；而接入阿里巴巴，张瑞敏则掌握了电商的“最后一公里”，在电商时代分杯羹，并且可以通过对接全球最大的电子商务平台，进一步做大物流平台，并获得可被资本市场认可的商业价值。

但是，阿里与海尔电器在资本合作后的整合问题也令业界颇为担忧。

按照张瑞敏的管理思想，海尔一直希望打造一个平台，建立一个多方共赢的生态圈。顺着这个逻辑，日日顺物流从今年开始也朝开放平台方向发展。周云杰就表示，阿里入股后，日日顺的董事会将有一名阿里人士做独立董事。而在起实际作用的管理层方面，海尔电器仍将起主导作用，阿里只会提名一位副总。

“与阿里合作，并不意味着日日顺就不和其他电商合作，即使在阿里完成战略投资后，日日顺仍然会与包括京东在内的其他电商合作。”周云杰称，在阿里战略入股日日顺前，日日顺来自海尔之外的业务量最大的并不是阿里，阿里的盘子虽然大，但有的商户并没有把货纳入阿里物流宝，而日日顺只能与接入阿里物流宝的商家来合作。

阿里巴巴的信息显示，日日顺作为大件物流的服务提供商，未来会出现在“菜鸟”网络平台上，那么，由阿里主导的“菜鸟”网络和以海尔主导的日日顺就极有可能“左右手互搏”。

事实上，海尔并不是阿里巴巴对第三方物流公司的首次入股。2009年，阿里曾投资快递公司星辰急便，但最终因后者资金链断裂而倒闭。有物流业内人士对本刊记者表示，星辰急便的倒闭有管理团队自身对业务的理解问题，也有与阿里整合后的矛盾。就阿里入股日日顺来说，“可能会吸取教训，将管理上的矛盾降至最小。”

物流競赛加剧

在一位接近阿里系人士看来，没有自主掌控的物流，是天猫不及京东的地方。“物流能影响服务品质，这样的结果就是高端的商品京东做了。现在阿里不控制物流，‘四通一达’不听马云管。可以说，马云以淘宝系控制着信息流，现在借信息流的优势，搭建菜鸟网络，就是想做一套物流系统。”

在入股日日顺之前，阿里在今年初联合银泰集团、复星集团、富春控股、中国邮政集团以及顺丰、天天宅急送等企业成立了“菜鸟网络”，初期投资3000亿元，希望在5-8年内建立一张支撑日均300亿零售额的智能物流骨干网络。

然而，理想很丰满，现实很骨感。姑且不论“菜鸟”何时腾飞，单就目前的情形而言，淘宝系的物流配送较之以京东、苏宁易购自建物流，已然失去了对物流体系的控制权。

今年下半年以来，各家电商都在加速物流体系方面的布局。腾讯公司拉来民营快递的“贵族”顺丰速递为其旗下的易迅撑腰，在接入顺丰后，支持易迅网货到付款的城市将从此前的15个省、市、自治区不到100个地级市扩充到全国所有省、市、自治区的300多个地级市。

“双十一”期间，京东打出“物流”牌迎战阿里，京东向平台上的卖家开通绿色通道，提供约40天的免费物流配送，改变了以往只有京东自营商品才可以使用自营物流的情况。据了解，京东配送队伍能够支撑最高配送量为150万—200万单/天。

“对于阿里集团来说，大件商品配送是其短期内无法通过自建解决的一项业务，对外投资是弥补短板的最快方式。”易观国际分析师毛阿晶说，“未来物流竞争的形势还会进一步加剧，整合效应会更明显。”因为电商行业已经从早期的前端咨询如流量、产品丰富度的争夺，进入到整个供应链的竞争，在此过程中，物流扮演着越来越重要的角色。

浅析新飞电器出口贸易之发展 篇12

河南新飞电器集团股份有限公司, 位居工业企业500强、中国信息产业100强。新飞冰箱 (柜) 中国行业第二、太阳能热水器排名前十。新加坡丰隆亚洲在1994年第一次注资入股新飞后, 2005年新飞原有的股份仅剩下10%, 已经被丰隆全面控股。一个新的发展转折点正在等待着新飞。在丰隆领导下, 企业经营没有得到改观, 尽管出口量增长, 但没有显著的增加公司利润, 一些新的问题也随之而来, 如产品同质化, 贸易技术壁垒, 原材料价格上涨, 增长空间萎缩等, 使得新飞电器走上了下坡路, 甚至在2013年, 面临停产风波。因此, 对新飞电器出口贸易的研究是不容忽视的。

一、新飞电器出口贸易的发展历程及现状

成立于1984年的新飞电器, 刘炳银是创始人。在他的带领下, 靠冰箱起家, 新飞电器坐上我国冰箱行业发展的末班车, 经过20多年的发展由一个小地方军工企业发展成为节能、创新、环保的家电引领者。20世纪90年代国内家电冰箱行业的“四朵金花”中就有新飞的名字。从那时起, 新飞电器一直是河南省的象征和名片。

2003年, 新飞共产销电冰箱近200万台, 空调近30万台。2004年, 新飞冰箱 (柜) 销量超过210万台, 年增长21%, 空调销量同比增长130%。2005年, 新飞冰箱 (柜) 产销量达到300万台, 同比增长20.3%, 全部工业总产值达68.8亿元。2006年, 新飞冰箱销售量同比增长10%。2007年, 新飞冰箱产销量达353万台, 同比增长15%, 空调销量同比增长21%。新飞的高档酒柜占据美国主流市场;新飞冰箱 (柜) 在朝鲜、蒙古等市场的增长速度飙升, 分别达40%和110%。另外, 新飞还开拓了东南亚、亚洲、非洲、俄罗斯等市场。2008年, 新飞冰箱、冷柜、空调总销量同比增长15%、销售收入同比增长19%, 创历史新高。据国家统计局统计, 2003~2008年, 新飞连续6年位居国内冰箱和冰柜行业第二。在2012年年度营销峰会上, 新飞电器打算通过长期的投资项目, 如兼并、收购、合作来扩大生产规模, 同时积极推进包括洗衣机、空调在内的产品线的延伸。2013年, 一直走在前列的中国制冷行业的新飞电器在经销峰会上随着“莱铂锐”高端系列冰箱华彩亮相, 峰会也取得了圆满成功。

二、新飞电器出口贸易存在的问题

从新飞电器的发展历程上看, 河南新飞电器集团股份有限公司的股份被新加坡丰隆集团分别在1994年和2005年先后两次收购, 最终新飞被新加坡丰隆集团全面控股已然成为一家外资企业。来自中怡康的数据显示, 2005年年底新飞冰箱在全国排名第三, 2010年后滑落到第6位, 市场份额仅为6.27%, 列位海尔、容声、美菱、美的、西门子之后。财务报告显示, 2012年上半年, 海尔、海信、澳柯玛实现利润分别较2011年同期增长21.26%、11.03%、140.28%, 而新飞电器2011年全年亏损约2亿元, 2012年上半年就已经亏损1.18亿元, 甚至在2013年出现罢工风波。这表明新飞电器的种种问题已经明显阻碍了其发展, 为了谋求企业长远利益, 必须正确意识到新飞电器产业存在的主要问题。

(一) 外部因素———增长空间萎缩

近年来, 随着我国市场对家用电器已经基本饱和, 家电行业的增长空间正在迅速缩小。除了经济危机的影响, 国际市场还需要一定程度的恢复期, 因而在短期内家电市场不会出现太大的变化, 整个电器行业利润下降, 同质产品现象非常严重, 竞争十分激烈。市场竞争通常体现在品牌竞争的层面上, 据新飞的工作人员反映, 新飞电器还存在品牌滥投权情况, 更可怕的是, 几乎所有的高端品牌定位像国内海尔、美的、美菱、海信等地位都相当稳固, 这些都将是新飞电器出口面临的最大问题。

(二) 内部因素———人才流失

2013年, 新飞电器出现罢工风波。由于丰隆亚洲的新加坡投资方打算将新飞电器的一部工厂关闭, 将其与二部和其他部门兼并, 这就导致一部的组长、段长、面临被免职降薪。据相关人士介绍, 该新飞电器的一部工厂每月冰箱产量能达到20万台。自从丰隆亚洲获得经营权之后, 新飞电器管理层纷纷被丰隆的中层干部占据, 在这之前元老级中方高层陆陆续续或是离开或是被调离。公司中高层人士变动多达十几人, 新就职的高层管理人员非但没有让新飞业绩提升, 反而由于频繁的人事变动使得大量的优秀人才流失。企业内部管理结构不完善严重影响了企业员工的信心。一个企业内部上下关系不和谐, 无疑是企业的硬伤, 产销量减少是必然。

(三) 原材料价格攀升, 生产成本增加

据行业官员说, 用于制造家电的钢、铁、铜等原材料价格的上涨使得家电行业的制造成本呈上升态势。2011年, 上海宝钢宣布上调3月份的钢价, 主要品种总体上调200~300元/吨。一季度末国内钢材价格平均上涨17.6%。据业内人士估计, 2012年家用电器的原材料将会上涨10%左右。此外, 虽然稀土价格下降, 但最近的价格相对最低价格仍有涨幅。加之劳动力成本趋高并出现结构性短缺, 运输物流、产品升级衍生、水电等各类要素成本的上升, 都会对新飞电器的发展带来沉重的压力。

三、新飞电器出口贸易振兴的建议措施

(一) 强化品牌战略, 进军广阔市场

新飞电器要想在增长空间萎缩的环境中脱颖而出, 首先要提高品牌意识, 把品牌当作企业的核心来经营。将企业品牌建设作为一个战略, 加强品牌维护力度, 赋予品牌人文色彩, 使品牌价值有所提高。新飞可以通过以下五个方面来增强品牌商标权保护力度。第一, 对仿冒等违法行为加强打击的力度;第二, 海关方面, 提高商标权保护的力度;第三, 对赔偿金的标准进行改善;第四, 对网络知识产权保护刑案的证据规则非常清晰;第五, 加强知识产权执法、司法资源, 加强执法和司法权。

除此之外, 在未来的一段时间内, 海外和国内三四级市场将是国内家电厂商进攻的重要领域。中国仍然有大量的小城市和农村地区迅速扩大的市场。此外, 海外市场还没有深入发展, 未来高端家电出口的空间还很大, 所以新飞电器有望抓住机会, 成功转型。

(二) 强化人力资源, 实施技术创新

新飞电器要想破茧重生则需要一流的技术、研发、管理、国际营销、法律等各方面专业人才。目前, 新飞电器缺乏高级管理人才, 需加快培养和引进专业人才。放眼未来, 要积极参与高等院校联合办学, 开设相关专业, 在学习理论的同时也要注意加强实践, 做到企业实践与理论知识相结合, 做到优势互补, 培养大量高素质的优秀人才为企业所任用。同时, 企业也要加强对优秀人才的技术和管理培训工作, 使得全体工作人员在技术与理论素养方面有所提高, 结合企业自身的发展需要建立合理的奖惩制度, 提高员工的积极性和自信心。

(三) 调整战略结构, 降低生产成本

面对不断上涨的家电原材料价格, 生产成本增加, 利润下降造成许多公司都在寻求国际战略, 试图转移到低端的国家。它不仅可以用更廉价的劳动力, 生产也可以使用东道国拥有自然资源的优势。因此, 新飞电器可以在非洲、东南亚等经济欠发达地区设立生产基地。在东南亚和非洲, 工人工资是国内工资的1/4到1/3, 无疑将节约生产成本。另外, 新飞电器可以在海外市场设立子公司, 拥有更便利的客户资源与反馈信息, 同时也节省了销售成本, 可以提升利润空间。

参考文献

[1]何逸林.新飞获出口免检资格为进入国际市场开辟绿色通道[J].电器, 2005 (12) .

[2]同辉.新飞:严格控产品质量拓展海外市场[J].电器, 2005 (10) .

[3]殷泽.新飞电器罢工风波[J].商业视角, 2009 (12) .