国美：管理哲学的七大系统

国美：管理哲学的七大系统（共3篇）

国美：管理哲学的七大系统 篇1

国美：管理哲学的七大系统

决策系统就是人体的大脑，引领着整个国美的方向；营运系统就是骨骼，承担着企业增长的职责；采销系统就是血液，承担着保持公司效益（利润）的重任；行政系统就是心脏，为企业输送和培养人才......国美管理中心总监魏秋立把整个国美企业比拟成一个人体，那么，决策系统就是人体的大脑，引领着整个国美的方向；营运系统就是骨骼，承担着企业增长的职责；采销系统就是血液，承担着保持公司效益（利润）的重任；行政系统就是心脏，承担着造血和供血的功能，为企业输送和培养人才；财务系统就是呼吸系统，掌握着公司的资金链条；监察系统就是免疫系统，担负着提高公司生命质量、维持整个肌体健康的重任；员工就是企业的细胞，是企业的最基本组成单位。

国美只有具有聪明的大脑、坚韧的骨骼、优质的血液、活力的心脏、顺畅的呼吸、健全的免疫和健康的细胞，国美才能保持旺盛的生命力和强大的成长动能！才能拒绝病菌，拒绝衰老，拒绝蜕变！

“国美人体”作为商业企业的最基本功能就是SEB功能体系，即供应链管理（SCM）体系、企业的资源规划（ERP）体系和流程再造(BPR)体系。

国美的大脑―――决策系统

所谓战略决策系统实际上就是战略管理，亦即“战略+战术”。

所谓战略，也就是“做对的事”；所谓战术，也就是“把事做好”。

作为以黄光裕为核心的国美决策系统，其战略重点就是：“做对的事，找适当的人。” 首先是如何“做对的事”？一段时间内，许多人，甚至包括国美内部的一些高层管理人员，都认为黄光裕很“霸道”，甚至有人将其称为“大独裁者”。其实这只是看到了一个侧面，另一个侧面被忽略了。

所谓“谋贵众，断在独”，应该说，在国美基本上就是如此。国美的决策程序基本上是：黄光裕先有一个想法，或者别人有个想法给黄光裕，接着就是制定一个目标，然后，黄光裕就把这个想法交给大家去讨论，然后就是黄光裕拍板，干，还是不干。最后，他就会指定他认为“适当的人”去干，尔后就是设法完成这个目标。

这个被黄光裕称之为“中央集权”的决策系统，大致可分解为以下程序：

第一步，思路产生。作为一个商业天分极高的“商圣”，黄光裕的确经常有一些新想法，与黄光裕相处有18年之久的李俊涛这样说：“他先有一个决心，有一个很超前的想法，然后他再慢慢充实它、完善它。”黄光裕不会花太多时间在一个项目策划书上，他要的是一种“感觉”，“跟着感觉走”，而且是“有三分把握就去做”。

第二步，确定目标。黄光裕有了思路后，并不是急着去论证，而是紧接着就是确定目标，在确定目标时，他会根据市场环境和自身的需求提出一个“要求”，这个“要求”很有意思，国美的人都知道，黄光裕确定的目标“刚好是拼命干了还差一点”的感觉。

第三步，集体讨论。过去有人说“国企会多”。其实，国美的会也一点不少。在鹏润大厦国美总部，大大小小的会议室，绝不少于办公室，而且这些会议室几乎很少闲置过。本书写作期间，作者经常去采访一些人，但听到最多的就是“他（她）正开会”。这些会议可以把很多事情，从很多角度探讨得仔仔细细。黄光裕对集体讨论的要求基本上是四个方面的“八度”：

分析要有深度、广度；

境界要有高度、远度；

决策要有尺度、大度；

执行要有速度、力度。

第四步，独裁决策。与民主集中制不同的是，国美的集体讨论会决不是“少数服从多数”，也决不会搞“举手表决”，集体讨论的结果只供决策者参考，大事情还是总裁拿主意！是“一锤定音”，不管你反对与否，也不管你反对的人有多少！

第五步，确定干的人。什么样的人适合干这件事？这是黄光裕决策的关键。人们说黄光裕用人就与他的“商术”一样，总是“不按常理出牌”。

第六步，实现方法。

这就是国美的“六步决策程序”，即：

“干什么？”

“干成什么样？”

“能干吗？”

“干不干？”

“谁来干？”

“如何干？”

国美的骨骼―――营运系统

国美的营运模式是逐步打造与完善起来的，其核心就是门店、卖场、配送中心和售后服务，是国美销售规模和能力的整体执行系统。

“开最好的店”，这是国美一直追求的目标。不过，国美在具体策略上，起初并不是直插商业黄金地带，而是在黄金商圈的周边，这当然是考虑了交通、租金、成本等问题。败走王府井一事，最直接的收获就是，国美对于门店选址重要性的深刻认识。

门店选好后，接下来就是卖场。《国美经营管理手册》对卖场进行了较为详尽的规定，包括面积、装修、货架尺寸、区域分布、商品布置、摆放要求、价格标牌等都有着极为严格的规定。

国美商场员工的分工也极为明晰，有营业员、促销员、试机员、导购员、收银员等。顾客进入国美的卖场，立即就有一种明快、宽敞、舒适的感受。

商场是卖东西的，东西的种类与多少自然就是顾客最为关心的事情了。国美最初实际上主要是卖彩电，经过十几年的不断丰富，国美目前的商品组合已逐步达到了商品的多、全、优，总的来说就是“四大品类”，即“黑电”（电视、音响等黑色家电）、“白电”（冰箱、空调、洗衣机、白色小家电等白色家电）、“信电”（手机、传真等通信器材）、“IT”（电脑、数码电器等高新技术产品）。

有过硬的“硬件”作保证，接下来就是国美的“软件”了，其消费服务原则就是“无微不至、无所不在”。

国美的服务范畴包括四大内容，即服务规范、服务态度、服务质量、服务承诺。

门店员工的基本服务规范就是国美员工人人皆知的“三米三声”，即顾客走近三米，就必须来有迎声，问有答声，去有送声。国美的服务理念就是：“没有错误的需求，只有不满意的服务。”

国美在服务质量的探求上可说是下足了功夫，比如继“彩虹服务”后，新近又推出了“绿色通道”、“家电医院”等新型服务模式。

营运工作的另一任务就是送货服务。国美在全国33个分部，每一个分部都有一个配送中心，国美对于送货车队、送货服务、仓储作业、库存管理、安装服务都有着严格的规定。2004年，全国送货投诉率竟不到0.05%！

作为战斗在最前线的国美营运系统，他们的口号就是：服务一线，决胜门店！

国美血液―――采销系统

国美的采销系统，实际上就是直接打造LENQ核心竞争力，是国美的战略扩张“别动队”和“快速反应部队”。具体来说就是：扩张求大、区域求强、成本求低、供货求多、供应求快、手法求新、服务求优。

所谓“扩张求大”，实际上就是取大势，不为“金角银边”所迷惑。世界500强榜首国际连锁巨头沃尔玛的开店规则基本上是“农村包围城市”，而国美则刚好相反，先占据大城市，然后再辐射发展。国美最初基本上走的是这个套路，北京、天津、上海、重庆、沈阳、济南、广州，基本上就是一个大商圈先布一两颗棋子，先形成华北、华东、华南大三角布局，先占大势，然后再收拾边角，棋路像极了武宫正树的“宇宙流”。所谓“区域求强”，就是在某一细分市场快速做强，形成局部竞争优势。国美进入一个城市后，决不是“插一面旗帜”就算“功德圆满”，而是在该地迅速清理战场，“建衙设府”，连续开店，形成局部区域优势，打造自己的商圈，并使国美在该地“数一数二”。

所谓“成本求低”，主要是指国美在采购环节上的“进价能力”，也就是进价谈判能力。在这一点上，国美可以说是令供货商“又敬又畏又恨”的“高手中的高手”，国美的令人吃惊的低价进货，是国美“价格杀手”的最重要前提保证。

所谓“供货求多”，就是指采购的量的优势。当然，国美进货的“低价”与“大量”是以供货商的技术水平、服务水平、品牌水平、信誉水平等为前提的。

所谓“供应求快”，当然是指国美快速的物流系统了。物流配送是连锁经营不可或缺的重要组成部分，物流配送的水平，制约着商品库存量、资金周转速度等经营成本的要素，因此，在一定程度上体现并决定着国美的连锁经营水平。故而，国美从不吝惜在此方面的投入。国美高效率的物流过程是：先由采购员向厂商采购，发出订单；厂商将商品统一地送到配送中心；配送中心由运输队送到各个商店；商店通过ERP系统要求补货。

所谓“手法求新”，是指国美不断创新的竞争策略与决胜战术。国美的创新实际上是三大方面的创新，即战略创新、战术创新和执行力创新。

有一年，美国著名的杰弗逊大厦墙面出现了裂纹，便赶忙找来专家进行研讨，研究发现是墙体被侵蚀了，原因是每天清洁用的清洁剂对墙体有酸蚀作用：

为何要每天清洁墙壁呢？是因为墙上有大量的鸟粪；

为何会有那么多鸟粪呢？因为大厦周围聚集了很多燕子；

为何会有那么多燕子呢？因为大厦墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛；

为何会有那么多蜘蛛呢？因为大厦周围有许多蜘蛛爱吃的飞虫；

为何会有那么多飞虫呢？因为飞虫在这里繁殖快；

为何飞虫在这里繁殖快呢？因为这里的尘埃最适宜飞虫繁殖；

为何这里最适宜飞虫繁殖呢？因为这里开着窗户，阳光充足。

于是，最后决定：“关上窗帘！”

因此，黄光裕对于创新的认识非常独特，那就是简单、实用，不需要那么复杂、高深的理论，这就是所谓的“最简单法则”。

所谓“服务求优”，在此就不再赘言了。

国美心脏―――行政系统

行政系统实际上就是国美的“人事系统”。企业的发展离不开人，“人力资源已经成为企业的第一资源！”国美“以人为本”理念的具体体现就是选、用、育、留四个方面。国美在营造良好的人才环境和搭建人才平台方面，也充分融入了“用心良苦”的创新思维，具有明显的国美特色，具体表现在以下几个方面。

其一是国美的人才战略：“总部人才多元化，地区人才本土化。

虽然黄光裕是潮汕人，但国美总部的“官方用语”却是普通话，因为国美总部的人是来自中国“五湖四海”的，实行的是“全国人力资源共享”策略。不仅如此，国美正在全球范围内物色高管人员，国美总部人才全国化战略，很有可能会发展成为人才国际化。

国美地区“本土化战术”其实早在最初走出北京时，就已经开始启动了。1999年春节刚过，他们专门从天津招收了一批商界精英，并专门在北京进行了长达半年的培训；现为国美连锁中心总监的孙一丁就是那个时候从顶新跳槽加入国美的；为攻占海尔、海信、澳柯玛等家电巨头盘踞的“家电高地”青岛，国美一次就招聘了200多名山东员工；重庆开业前，黄光裕将国美重庆店的160名基层员工全部拉到北京进行为期3个月的严格培训。

国美在地方拓展的人才策略一向实行的是高管直属，基层人才本土化的战略。也就是说，分部的高级负责人都是由黄光裕直接委任的干将，这样可以保障“黄指挥”号令的快速传达与贯彻执行的效果和力度。而大量的基层人才，包括营销员等，都是从本地直接招聘的。这样既可以保障公司快速扩张时的人才急需，又因为本地员工对于本地地域文化环境的驾轻就熟，反过来也能给黄光裕提供大量的目标市场信息，帮助他快速了解市场动态，及时决策，快速反应，加快国美的地方融入能力和竞争力。

其二是国美的人才能力结构：通才、专才、干才，“三才”共存，合理配置。

黄光裕把人分作天、人、地三大类，即：

天―――高层―――通才―――清清楚楚的含含糊糊。

人―――中层―――专才―――清清楚楚的清清楚楚。

地―――基层―――干才―――含含糊糊的清清楚楚。

其三是国美的用人策略：合适的人，放到合适的地方。

这个“合适”实际上并不是一成不变的，因为国美在发展，国美的人也在不断变化。所以，这个合适就成了“动态的适合”。

黄光裕对于人才的使用，常常令人“丈二和尚摸不着头脑”，有时也可说是“不拘一格降人才”。

其四是国美的用人技巧：组合合理，搭配有序。

管理学认为“懂战略者3人，懂战术者2人，就可成为人才的‘梦幻组合’”。比如威震中原的“刘邓大军”，就是毛泽东的一个用人范例：刘伯承举轻若重，是一位实实在在的“战术家”，而邓小平则是举重若轻，是一位彻头彻尾的“战略家”。

其五是国美的人才培养：“蓄水池工程”和“两个萝卜一个坑”。

“蓄水池”工程是国美电器公司从2002年初开始实施的一项应对激烈的市场人才竞争的重大举措，是从应届大学毕业生中挑选优秀学生，通过有计划有步骤地培养，为中层管理人员储备力量的一项人才工程。

各岗位负责人或资深员工实行“1+1”工程，换句话说就是“两个萝卜一个坑”，就是每一位“领军者”要培养一位“接班人”，类似于“师傅带徒弟”，不过，在国美，这个“徒弟”可是“御遣”的，很可能随时会占据“师傅”的位置，不但对“师傅”有威胁，对“师傅”所领导的整个部门也都有威胁，这很有点“鲶鱼效应”的意思。

魏秋立说：“今年，我们将遴选和培养‘+1’高管人员200名，为现有高管人员的2.5倍。” 其六是国美的人才挽留：“止血措施”与“人生发展规划”。

国美“挽留政策”使国美的挽留意识得以强化，同时也加强了人文关怀，国美相继建立了“不能流失人员名单”、“高管沙龙”、“员工发展沙龙”，定期举办“员工生日会”、“员工年会”等，使国美保持着浓浓的人情味。

其七是国美的人才培训：国美管理学院。

国美为提升员工能力和人才的储备，相继打造了公司培训体系、内部讲师队伍和员工指导队伍。2005年2月20日，国美管理学院的成立，可说是标志着国美人才培养体系的一大举措。这也是中国家电零售行业的第一所企业大学，既是国美员工的“充电基地”，也是国美人才的“黄埔军校”。

其八是国美的人才激励：能力与业绩决定话语权。

国美把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历，不唯职称，不唯资历，不唯身份，只唯业绩。

在鹏润大厦，人们很难看到，有人“扎堆”聊天。何阳青说：“每天要做的事情太多，经常不知道时间，有时，接连几天忘了回家，困了就打个盹，饿了就要个盒饭，也不知道是白天还是黑夜，只有偶尔看看窗外的天色，是明的，还是暗的！”

国美呼吸―――财务系统

财务系统的核心任务就是有效控制成本，保持资金链条稳定、安全、高速地运转，保证企业的整体效益提升。

国美的成本控制主要就是上游进货价格控制、内部过程运营经营成本控制和管理体制效能控制，其执行核心就是细节成本控制。

丰田公司总务部有位科员，发现有许多“废纸”只用计算机打印了一面，便建议公司使用这些“废纸”的另一面，仅此一项，一年就为公司节约了10万日元。有人计算过，假如国美每名员工每天节约一张纸，每年就可节约40余万元。

财务系统的另一重大任务就是资金链条的控制。前人曾说过：“做商业就是用7个锅盖不断地在15口锅上盖来盖去。”

当然，想盖是盖不住的，最好的办法就是使资金链条不要“绷得太紧”，太紧了就容易“绷断”，也就是说要尽力放松。国美在这一方面，的确是有相当准备的。

事实上，关于国美资金链条危机的传言似乎一直就未停止过。

这是可以理解的，因为资金链的确是一个企业的生命线。曾与国美并驾齐驱的国通，2000年的销售额与国美不相上下，也是高达30亿元，利润额达到8000万元，但在2001年，因一则“空穴来风”式的倒闭传言，导致上海供货商堵门要债，而国通一时却拿不出几百万元堵缺口，结果就造成了国通的“猝死”上海滩，令正雄心勃勃的国通老板戴云华“饮恨沙场”。那么，国美会不会步国通后尘呢？精明如黄光裕者又岂会不吸取这“血的教训”！

国美的资金控制系统概括来说就是三大系统：银行系统保障、多元业态互补、资本市场支持。下面就以“银行系统保障”来简略地分析一下国美的资金链条构造体系。

国美对厂家支付货款，一部分是现款，但更多的是账期和承兑汇票。账期的周期一般为1个月左右，承兑汇票期限一般是3个月左右。由银行为国美担保，国美对银行一般支付约20%的押金。

银行给国美的授信额度大约有50亿，分摊在每天上，大约为1300万元。目前国美的日均销售额约为6000万元，而且大多为现金。

显然，银行授信还无法满足国美发展的要求，国美还必须在资本市场上找到更为保险的资金链条。国美电器香港上市标志着国美正式步入资本市场。这样，国美每制造1元的利润，就可以通过高市盈率（50倍）制造出50元的市值，通过配股、增发等手段，可以实现5元左右的套现，以扩大企业规模。

虽然国美的抗风险能力很强，说到底，国美的风险就在于他的整体销售能力。因而，庞大的国美商业母舰要避免中国“民营企业短命”的怪圈，唯一的出路就是发展，再发展！

国美免疫―――监察系统

“吏治”问题一直是统治者最为头疼的要害问题。作为一个初具规模的商业帝国，国美自然也是无法回避的。

国美商业帝国已具备相当规模，既然是商业帝国，天天离不开的自然是钱财，钱财自然伴随着的是“人欲”、“物欲”，从某种方面来说，这就是成本！“欲”的横流，在帝国内部个体中，是一种秩序维持的原动力，但也是秩序紊乱的激发器。贪污、腐败、泄密、作假等等社会通病，已不可避免地渐渐渗入国美肌体。

国美的体制结构，概括起来说就是，横向业务责任分割与协调和纵向权力监督与衡量的经纬组合线。

黄光裕绝不允许任何人以权谋私、拉帮结派。每位高管人员的名片背后，都印有“廉政承诺”：

本人与贵公司合作中承诺做到“三不”：一不接受客户礼物；二不收取回扣；三不以权谋私。

下面还有一行醒目的黑字，总部廉政举报电话：010-××××××××。

各要素专业化的实施，是由具体业务部门来完成。共分作四个管理平台，即总部、大区、分部、门店。从采购到配送一律采用先进的ERP智能配送系统，所有细节要素及总体管理一律按照《国美经营管理手册》执行。《国美经营管理手册》这本国美“红宝书”，作为国美帝国的根本“宪法”，也由1998年的320页，增厚到了现在的3000多页。

为了保证各要素在“细节化专业”上的执行力度，同时也为了避免各种诸如回扣、吃请、面情交易、腐化、不敬业等弊端渗进国美来，国美还设置了三个垂直机构。

一是财务监督。国美财务实行资金使用授权审批制，但授权是变化的，变化的依据是岗位、职责、业绩、执行力，包括个人能力的审批需求和能力。职位高，并不一定授权就高，因为他这个岗位的需求不一定要高。比如说，同等职位的总监，一个负责行政，一个负责采购，负责行政的审批权限可能只有50元，而负责采购的可能就是5000万。一个岗位上的同一负责人每一阶段的审批权也不一样。比如说一个店长，昨天的审批权可能是1万元，但今天有可能只有1千元，为什么？因为你的店昨天卖了200万，而今天却只卖了50万！

在国美，审批权限实际上就是你包括你的岗位的需求与能力量化，而且是“量的变化”。

二是行政监督。类似于政府机构的“纪律检查委员会”和“安全局”，但职责却大得多，也细得多。大到你任务完成情况，工作业绩，工作状态；小到你的领带颜色，抽烟地点和“抽了多少支”。这类人员有国美内部的，也有社会招聘的，他们有时叫“神秘顾客”。随着国美的不断壮大，“神秘顾客”队伍同时也在不断加大。在国美工作的人都有一个感觉，似乎茫茫人海中，到处都有人在盯着你的一举一动，甚至于连“最高领袖”黄光裕都能知道你的一举一动。有人戏称，这叫“泛国美恐怖”！

三是廉正监督。很像政府的“检察院”、“反贪局”或香港的“廉政公署”，专门对国美的各级负责人进行监督。一个负责人今天吃了别人的请或者进了“卡厅”，很可能第二天黄光裕就知道你吃了谁的请，喝了几杯酒，花了多少钱，你找没找小姐，小姐叫什么名字。所以，请国美人吃饭或者娱乐，是一件极为困难的事。一位国美人说：“谁也弄不清，国美究竟有多少‘克格勃’，更不知道谁是‘国美克格勃’。”

企业监察系统就好比一个热炉子：

热炉火红，会被伤人―――警告性原则；

碰到热炉，一定会被灼伤―――必惩原则；

碰到热炉时，立即就被灼伤―――即时性原则；

不管谁碰到热炉，都会被灼伤―――公平性原则。

“如果一个人迟到不受处罚，那么全公司的人都有理由迟到。”国美监察系统确保了国美肌体的健康和活力，国美监察系统有一句人人皆知的口号，叫做：少一个监察对象，多一个模范员工！

国美细胞―――员工队伍

国美的员工喜欢称自己为“国美人”，国美将国美人特质概括为：敢想、敢做、充满激情、执著、创新，热爱零售行业、热爱国美、热爱本职工作。也就是说，国美把“敢”字放在第一位，把“爱”字放在第一位。

国美要求国美人必须具备忠诚、敬业、团结、认真，学习能力强、反应快、创新、敢于承认错误和改进，能够为大局而放弃个人小利。

黄光裕说：“国美努力的目标是，一定要让企业靠制度、靠机构管理，是一个社会化的企业。” 国美人的核心价值观：顾客是最大的老板，他们可以“开除”从基层员工到以黄光裕为代表的高管人员的四万多名国美人。因此，国美第一要尊重顾客，要“伺候”顾客，要为顾客提供最优质的服务，要为顾客节省每一分钱，总之，就是要让顾客超乎想象地满意。

国美的基层员工实行的是本土化的“入乡随俗”政策，因为，本地员工更了解当地的文化、习惯、风俗，更容易使企业的经营理念融入到经营中去。

“国美没有打工者，只有商人。”这是黄光裕的用人理念。每一个国美人，只要进入工作岗位，只要坐到谈判桌上，他们“打工者”的身份意识就会突然消失，他们只知道自己是个商人，他们全部都是在商场上。商场向来如战场，因此，处在工作状态中的每一个国美人，这时候都会变为“战士”。黄光裕称每一位员工为“商人”，与山姆＆#8226;沃尔顿把沃尔玛员工称为“合作伙伴”可以说是有异曲同工之处。

从国美的员工身上，人们可以看到12种动物的优良特性：

像牧羊犬一样尽职尽责

像蜜蜂一样团结合作

像鲑鱼一样坚忍执著

像鸿雁一样目标远大

像雄鹰一样目光锐利

像大象一样脚踏实地

像骆驼一样忍辱负重

像雄鸡一样严格守时

像山羊一样感恩图报

像狮子一样勇敢挑战

像狐狸一样机智应变

像海豚一样善解人意

国美激励员工要“追求卓越”，要“竭尽全力”，实现自我价值。在国美，流传着这样一个寓言：

一个猎人发现了一只兔子，一枪就把兔子的一条后腿给打断了。猎人为了节省子弹，就让他的猎狗去追兔子，后来，猎狗却空手而回。狐狸听说了，就感到很奇怪：“四条腿的猎狗为何追不上一只三条腿的兔子呢？”于是，狐狸就去问这只受了伤的兔子，兔子说：“猎狗抓不到我，也就是完不成任务受一顿惩罚而已；而我则不然，要是被猎狗追上了，我的小命也就完了！所以，猎狗是尽力而为，而我则是竭尽全力！”

国美：管理哲学的七大系统 篇2

近几年来, 国内不少学者对新近体育教学目标体系的偏差及理论根源进行了深层分析, 重新构建了层次清晰、表述简明的体育教学目标体系。现阶段, 我国体育教学目标应是“普遍提高学生的体育素养”。因此, 学校体育管理者应迅速调整位置, 确立适应体育教学目标的管理目标, 优化管理机构, 明确权限划分, 调整运行机制。

一、对我国学校体育管理系统的特点分析

我国学校体育管理系统是一个以人为主体构成的有机组织系统, 通过系统分析, 我们可以看到这一系统有以下特点。

(1) 我国学校体育管理系统信息的复杂性。我国学校体育管理系统的信息传递处理机制实际上就是一个纵横交错的信息网。在当今高度信息化的时代, 传统的体育管理模式对体育信息的认识、处理显然不够。所以, 我们就必须用现代化的意识和眼光去认识和利用这一复杂的信息网络。从认识上看, 传统的体育管理模式并没有发现信息的传递处理机制是纵横交错的信息网, 从处理方法上看, 以纸、笔为媒介, 以人为主的传递还是体育信息处理的主要方式, 在越来越复杂的体育信息面前, 这种方式已经显得过于落后了。因此, 以系统哲学为指导的全新的体育管理模式体系, 必须为我国学校体育管理系统的动态发展提供一个良好的基础。

(2) 我国学校体育管理系统信息的可控性。我国学校体育管理的可控性又叫体育管理的系统的可调序列性。我国学校体育的体育管理系统是以人为本, 在保持系统相对稳定的状态或变动过程中, 系统的结构和功能都可以人为调节、修改和补充。在我国学校体育管理的其他活动中, 紧紧依靠经验的管理方式已经不能满足这种序列可调的需要了。缺乏明确的管理思想基础和科学的管理方法, 使得传统的体育管理模式组织机制坚硬、灵活性不大, 各子系统间的关系相对固定, 无法解决序列可调的问题。在系统运行方面管理系统中人的积极性不大, 除最高层外, 其余各层的运行都基本上是被动甚至适应付性, 信息的传播及序列的调整过分依赖领导, 给调整带有很大程度的盲目性。系统科学的管理理论与方法, 为这一问题的解决带来了希望。近年来, 系统科学在体育领域成功运用表明了这一点。本系统的可控性吸引着系统科学向体育领域渗透, 同时又为这种渗透打下了坚实的基础。

二、我国学校体育全新的体育管理模式亟待建立

(1) 构建我国学校体育全新管理模式的理论依据。系统科学是我国学校体育管理研究的必然选择, 管理方法论即管理哲学问题, 是关于管理的世界观和方法论、管理的主客体矛盾运行规律的科学。任何管理学说和分支都应该也必须接受一定管理哲学指导, 管理理论贯穿于整个管理学说和管理活动的全过程。一般而言, 任何管理理论和方法总是与一定的思想相联系, 任何管理者也总是在一定的思想观点和方法指导下工作。以系统科学为指导的我国学校体育管理模式, 由认知体系与方法体系两大部分组成, 前者是以系统哲学包括马克思主义关于系统思想的哲学表述, 贝塔朗菲、普里高津、哈肯等科学家的系统观点, 作为认识和观察普通高等学校体育管理体系的思想理论基础。认知体系具体表现在要将整个学校体育管理活动看成一个系统, 并划清这一系统的子系统, 分析子系统间的联系与界限, 建立一个结构合理、层次清晰、协调配合、高效有序的我国学校体育管理的组织机制。方法体系具体表现就是对系统、目标、子系统、子目标的管理实践过程。

(2) 以系统科学为指导的我国学校体育管理模式的建立。以系统科学为指导的我国学校体育管理体系打破了传统的直线式的管理机制, 取而代之的是一个圆形的管理模式。即把我国学校体育管理分为师资子系统、体育课程子系统、学生子系统、训练竞赛子系统、体育管理者子系统5大系统, 并对这5个子系统进行探讨。在此基础上, 我们认为这5个子系统并不是截然分开的, 而是存在着相互之间的交叉依赖关系, 如训练子系统和学生子系统, 师资子系统与体育课程子系统是密不可分的, 管理者子系统更是以其他子系统作为工作的内容和存在的基础。这也充分表明了这5大系统中管理者是核心, 管理职能向外辐射, 管理效果向内敛聚, 传统的直线式组织体制已很难表示这种复杂的关系。而这一圆形管理体系所表现出来的特点有: (1) 5大系统是开放的系统, 各系统不断与外界进行物质能量与信息的交换, 表现出极强的连通性。 (2) 作为总体系统的圆不总是处于稳定状态, 它是一个动态发展的系统。按照普里高津的观点, 开放的系统最终应该形成耗散结构, 而系统组织机制的原型示意图正好体现了这一思想。管理者在实际的管理工作中是作为核心存在的, 它对维持整个系统的稳定起着重要的作用。管理者必须根据内敛的管理效果, 适时调整向外辐射的管理职能, 协调各子系统之间的关系, 使子系统能够在“失衡———调整———失衡”的状态下形成有序稳定的结构, 充分体现整个系统的动态发展, 使系统能够根据发展的需要进行自我结构的调整和更新。这样, 我国学校体育管理系统的动态发展问题就得到了解决。将我国学校体育管理系统划分为师资子系统、体育课程子系统、学生子系统、训练竞赛子系统、体育管理者子系统5大系统可以理顺思路, 这种管理模式在理论上是科学的、合理的, 也是可行的。一旦实施, 就会极大地提高我国学校体育的管理水平。

科学的管理会带来巨大的效益, 学校体育管理应当遵循科学管理的规律, 只有这样学校体育工作才能完成其培养人才的目的。我国学校体育管理面临着管理理论与管理方法严重滞后于实际体育问题的不利局面, 残存着主观的、经验的管理模式。而清晰、完善的学校体育管理模式并没有建立起来, 其原有零碎分散的管理模式显然已经不能满足当前的需要。因此, 建立结构分明、层次清晰、科学的、合理的、实事求是的体育管理新模式, 就成了我国学校体育重要且紧迫的任务。

参考文献

[1]苗东升.系统科学原理[M].北京:中国人民大学出版社, 1990.

[2]周三多.管理学———管理原理与方法[M].上海:复旦大学出版社, 1993.

品牌战略管理的七大黄金法则 篇3

国内市场不断涌现拍案叫绝的成功营销广告案例, 光过去的一年就有风影洗发水、海王银得菲、奥克斯空调等精彩案例, 这说明国内企业的营销广告策划水平已到了很高的水准。

在我们身边为什么多的是昙花一现的名牌?为什么总是价格比洋名牌低很多仍无人喝彩?为什么总是广告一停销量就马上下滑?为什么媒介一篇文章和小小的质量事故就可以葬送一个品牌 (尽管雀巢、东芝出过很大的质量事故但未伤及品牌元气) ?

因为我们没有打造出一个个性鲜明、联想丰富、高威望、高价值感、高美誉度与忠诚度的强势大品牌。而这一切的背后是因为中国的大部分企业对于品牌管理依然十分陌生, 在品牌战略管理上的知识还十分贫乏, 对品牌管理究竟具体做哪些工作不大了解或了解不深、不完整, 甚至不少销售额几十亿、上百亿的企业的营销高层人士都无法清晰地回答创建一个长寿的强势品牌的关键要素是什么。更有急功近利者认为把产品卖出去就是做好了一个品牌。对品牌战略管理知识的贫乏与缺少品牌战略管理的能力是本土品牌的软肋。

有不少业内人士认为品牌战略规划与管理就是营销策划、广告创意、广告发布、公关活动与终端促销, 这当然与大量冠以品牌战略、品牌策划等字眼的书籍误导有关。因为翻开很多的品牌战略、品牌策划的书籍, 里面绝大部分内容都在讲市场细分、目标市场定位、产品策略、广告诉求主题定位、电视广告创意、媒介选择、公关活动、新闻软性宣传、终端陈列与生动化等具体的营销广告活动应如何策划与实施。果真如此, 就不应该存在品牌战略管理这门学科了, 企业也就没必要进行品牌战略规划与管理, 只要做好日常的营销广告工作就可以了。品牌战略有其自身的研究范畴、企业的品牌战略管理工作有其独特的工作职责与内容。

本人经多年从事品牌战略咨询和研究, 总结出了以下七条品牌战略管理与创建强势大品牌的铁律:

黄金法则之一:提炼个性鲜明并对消费者有很强感染力的核心价值, 以水滴石穿的定力维护品牌核心价值

品牌核心价值是品牌资产的主体部分, 它让消费者明确、清晰地识别并记住品牌的利益点与个性, 是驱动消费者认同、喜欢乃至爱上一个品牌的主要力量。核心价值是品牌的终极追求, 是一个品牌营销传播活动的原点, 即企业的一切价值活动 (直接展现在消费者面前的是营销传播活动) 都要围绕品牌核心价值而展开, 是对品牌核心价值的体现与演绎, 并丰满和强化品牌核心价值。品牌管理的中心工作就是清晰地规划勾勒出品牌的核心价值, 并且在以后的十年、二十年, 乃至上百年的品牌建设过程中, 始终不渝地要坚持这个核心价值。久而久之, 核心价值就会在消费者大脑中烙下深深的烙印, 并成为品牌对消费者最有感染力的内涵。

定位并全力维护和宣扬品牌核心价值已成为许多国际一流品牌的共识, 是创造百年金字招牌的秘诀。品牌之王P&G对品牌核心价值的构造与经营可谓处心积虑。P&G一旦通过消费者研究, 对品牌的核心价值进行了严格定位, 就绝不轻易更改, 一切广告与营销传播活动都是以核心价值为原点进行演绎。如舒肤佳的核心价值是“有效去除细菌、保持家人健康”, 多年来电视广告带换了几个, 但广告主题除了“除菌”还是“除菌”。

P&G的许多广告, 就其原创性而言往往是平淡无奇的, 大多是比较性广告。可其强劲的销售促进力却令人称奇!奥秘就在于对品牌核心价值的精确定位和持之以恒的坚持。

劳斯莱斯是“皇家贵族的座骑”;宝马则是“驾驶的乐趣”;沃尔沃定位于“安全”;万宝路“勇敢、冒险、激情、进取的男子汉形象……以上就是这些金字招牌的核心价值定位。品牌核心价值一旦确定便被咬住不放持之以恒地贯彻下去, 企业的所有营销策略都要围绕核心价值而展开, 几亿、几十亿的广告费是对核心价值的演绎, 尽管广告不停地换, 但换的只是表现形式。

反观我们国内的很多品牌, 几乎不存在对品牌核心价值的定位, 营销战略经常受到战术目标的左右而偏离对核心价值的追求, 广告十分随意, 诉求主题月月新、年年变, 成了信天游。尽管大量的营销广告投入多少也能促进产品销售, 但几年下来却发现品牌资产、整体价值感与品牌威望并没有得到提升。

黄金法则之二:完成品牌核心价值提炼后, 作为品牌战略管理者的一项最重要的工作就是规划品牌识别, 使核心价值统帅营销传播活动具有可操作性。

提炼个性鲜明、高度差异并对消费者极具感染力的品牌核心价值, 意味着战略品牌管理迈出了成功的第一步。但光有品牌核心价值, 过于抽象和模棱两可, 要统帅并整合企业的营销传播行为缺乏可操作性, 无法规范企业的营销传播活动。再说一个品牌被消费者认同, 也不可能仅仅依靠核心价值, 还要有企业理念、技术形象、产品特点、品牌气质、亲和力等丰满的品牌联想。因此, 完成品牌核心价值提炼后, 作为品牌战略管理者的一项最重要的工作就是规划以品牌核心价值为中心的品牌识别。

品牌识别指通过对产品、企业、人、符号等营销传播活动具体如何体现核心价值进行界定从而发展出区别于竞争者的品牌联想。品牌识别体现品牌战略管理者期望要发展的品牌联想及品牌代表的方向, 界定了品牌要如何进行调整与提升。品牌识别有效传达给消费者后就形成了实态的品牌联想。一个强势品牌必然有鲜明、丰满的品牌识别。

科学完整地规划品牌识别后, 核心价值就能有效落地, 并与日常的营销传播活动 (价值活动) 有效对接, 使企业的营销传播活动有了标准与方向。品牌识别担当全面统帅与指导品牌建设的职责, 除了众所周知的产品、企业、符号等识别外, 责任、成长性、地位、品牌与消费者的关系等都能成为打造品牌竞争力的识别内容。金娃凭籍非凡的社会营销理念与责任感打造品牌的感染力与崇高性;锐步为第三世界的制鞋工人提供劳动安全保护与福利而获得公众的尊重;雅芳以“女性的朋友”作为自己与消费者的关系而倍受女性拥戴。

黄金法则之三:用以核心价值为中心的品牌识别系统去统帅企业的一切营销传播活动, 让每一分营销传播费用都为品牌做加法, 从而大大降低营销成本

提炼规划好以核心价值为中心的识别系统后, 就要以品牌识别去统帅企业的一切营销传播活动。由于广告传播对品牌的推动作用十分明显, 不少人误以为只要广告栩栩如生、贴切到位地传达出品牌的核心价值, 品牌核心价值就能水道渠成地烙在消费者脑海里, 从而建立起丰厚的品牌资产。从此, 坐在这座金山里优哉优哉吃它几辈子。

品牌核心价值是品牌向消费者承诺的功能性、情感性及自我表现型利益, 如果仅仅在传播上得到体现, 营销策略如产品功能、包装、分销未能有效体现品牌核心价值或干脆背道而驰, 消费者就会一头雾水, 大脑中无法建立起清晰的品牌形象乃至根本不信任品牌核心价值。我们不难发现, 没有一台宝马车会象奔驰的外观那样庄重、威严, 相反每台宝马车的造型看上去都十分轻盈而富于灵性, 那是宝马的品牌管理者十分睿智地把“驾驶的乐趣、潇洒、激情、活力”的品牌核心价值贯穿到产品的工业设计。

可见, 在产品功能、包装与外观、零售终端分销策略、广告传播等所有向消费者传达品牌信息的机会都要体现出品牌核心价值, 即用品牌核心价值统帅企业的一切营销传播活动, 才能使消费者深刻记住并由衷地认同品牌核心价值。

企业不折不扣地在任何一次营销活广告活动都体现、演绎出核心价值, 即从原料采购、产品研发、包装设计、电视报纸电台广告、海报挂旗等POP广告、促销品、新闻炒作、软文宣传、通路策略、终端生动化、街头促销到售后服务甚至每一次接受媒体采访、与客户沟通等任何与公众、消费者沟通的机会, 都要去演绎出品牌的核心价值。从而使消费者任何一次接触品牌时都能感受到核心价值的信息, 这就意味着每一分的营销广告费都在加深消费者大脑中对核心价值记忆与认同, 都在为品牌做加法。

而国内许多品牌没有做到以核心价值为灵魂统帅企业的一切营销传播活动, 典型的是只让品牌核心价值体现到传播中, 没有贯彻到营销活动中。这种营销与非整合的传播造成了品牌资产的严重浪费, 有的因此而自食苦果。比如有种白酒品牌在传播中以达官贵人在豪华场所喝酒的场景来塑造名贵形象, 但包装十分低劣粗糙, 价格不到15元一瓶, 几乎是画虎不成反类犬。此时如果这个品牌塑造的是一位平凡人虽没有惊天动地的大事业, 但很有家庭责任感、流着汗水默默辛苦的工作, 获取一份不高的薪水抚育家人, 我想他们的老婆肯定会为这样的传播形象而感动从而主动为老公买这一品牌的酒 (品牌核心价值与价格十分匹配) 。

黄金法则之四:深度沟通——把核心价值刻在消费者的心灵深处

以前中国市场的竞争是轻量级的, 矮子当中挑高个。企业敢投广告把知名度轰上去, 品牌就具有了初步的可信度与安全感, 就能把竞争品牌打压下去。竞争稍微激烈一点的市场, 也停留在靠广告为主来演绎核心价值, 由于广告无法给予消费者真实体验核心价值的机会, 所以消费者对核心价值记忆不深或缺少内心的由衷认同也就很自然了。但大家都没有个性鲜明的核心价值去打动消费者, 或消费者对各个品牌的核心价值记忆不深刻、没有由衷的认同, 所以只要广告肤浅地演绎核心价值也照样能超过竞争对手, 往往一不小心也实现几十亿销售额和上亿利润。于是, 不少企业便陶醉在这种成功中, 并仍然沿袭造就这些辉煌的经验 (如非深度沟通也照样实现几十亿销售额) , 这意味着灾难不会再遥远。靠广告为主的浅层沟通就能创造名牌并大获其利的时代即将成为过去。

随着竞争的加剧, 能否把个性鲜明的核心价值刻在消费者内心深处是胜败的关键, 即“心战为上, 兵战为下”。在中国不少品牌已通过广告完成了品牌初级资产建设 (如品牌知名度很高) 的今天, 要把创造更深度的沟通让消费者真真切切地体验核心价值和抢占消费者心智作为品牌建设的重中之重。

无数强势而长寿的大品牌的成功案例表明, 要让消费者刻骨铭心地记住核心价值并发自肺腑地认同之, 必须通过深度沟通让消费者真切地感受品牌的核心价值。伊卡璐为进一步获取更大的市场份额, 宣传战略除有大量的广告支持外, 还将创造性地定期邀请世界级的美发师来中国做巡回表演, 将世界新的美发潮流带到中国。在上海及北京的主要商店, 伊卡璐将设立一个流动的美发屋, 为消费者提供免费的染发服务, 这些美发屋在商场一般停留两至三个礼拜。伊卡璐将以自己拥有的染发美发护发等系列产品, 为中国消费者提供前所未有的专业服务来让消费者真切地感受到伊卡璐的价值观与承诺, 而不是单纯的物理特征电视画面描述来吸引消费者。

但也有不少品牌的核心价值, 光靠产品明显而易识别的利益点与消费者使用产品是无法体验得到的。如杉杉应该说规划了很有个性与感召力的品牌核心价值, 杉杉的广告语“立马沧海, 挑战未来”寓意着“成熟、睿智、胸怀宽广、积极进取、有魅力”的男人, 但杉杉主要通过电视广告或店头展示来演绎这一形象, 手段比较单一, 且没有创造深度沟通的机会让消费者体验到杉杉的品牌精神, 显得十分单薄和苍白无力。如果杉杉能通过“立马沧海, 挑战未来的魅力男人”的征文、赞助中国十大杰出青年评选、科技精英与商界精英评选、新锐人物评选、新世纪创新与进取精神研讨会等一系列与杉杉品牌精神一脉相承的公关活动与事件行销, 那么核心价值就不会流于口头与形式, 就会在每一项活动中润物细无声地流进消费者内心深处, 公众在关注与参与这些活动的确过程中就能真切地感受杉杉的品牌精神, 会清晰、丰满和极具感召力杉杉的核心价值就会展现出很高的商业价值。

面对竞争跃上新平台和入世后国际品牌虎狼环伺的新挑战, 我们必须清醒地意识到, 轻量级竞争的市场竞争环境将永远一去不复返, 因此在品牌战略领域, 许多过去成功的经验将成为束缚我们的桎梏。而留恋往日辉煌的情结, 又会使我们不由自主地拿起旧武器 (如非深度沟通) 冲锋陷阵。学会告别过去, 才会有一片艳阳天, 尽管这里面会有很多的无奈与凝重, 但我们别无选择。

黄金法则之五:优选品牌化战略与品牌架构

品牌战略管理很重要的一项工作是规划科学合理的品牌化战略与品牌架构。在单一产品的格局下, 营销传播活动都是围绕提升同一个品牌的资产而进行的, 而产品种类增加后, 就面临着很多难题, 究竟是进行品牌延伸新产品沿用原有品牌呢, 还是采用一个新品牌?若新产品采用新品牌, 那么原有品牌与新品牌之间的关系如何协调, 企业总品牌与各产品品牌之间的关系又该如何协调?品牌化战略与品牌架构优选战略就是要解决这些问题。

这是理论上非常复杂, 实际操作过程中又具有很大难度的课题。同时对大企业而言, 有关品牌化战略与品牌架构的一项小小决策都会在标的达到几亿乃至上百亿的企业经营的每一环节中以乘数效应的形式加以放大, 从而对企业效益产生难以估量的的影响。品牌化战略与品牌架构的决策水平高, 让企业多赢利几千万、上亿是很平常的事情、决策水平低导致企业损失几千万、上亿也是常有的事。如雀巢灵活地运用联合品牌战略, 既有地利用了雀巢这一可以信赖的总品牌获得消费者的初步信任, 又用“宝路、美禄、美极”等品牌来张扬产品个性, 节省了不少广告费;雀巢曾大力推广矿物质水的独立品牌“飘蓝”, 但发现“飘蓝”推起来很吃力、成本居高不下, 再加上矿物质水单用雀巢这个品牌消费者也能接受, 于是就果断地砍掉“飘蓝”, 2001年下半年就在市场上见不到飘蓝水了, 如果不科学地分析市场与消费者象愣头青一样还继续推飘蓝, 也许几千万、上亿的费用就白白地流走了。

而国内不少企业就是因为没有科学地把握品牌化战略与品牌架构, 在发展新产品时, 在这一问题上决策失误而翻了船, 不仅未能成功开拓新产品市场, 而且连累了老产品的销售。

黄金法则之六:进行理性的品牌延伸扩张, 充分利用品牌资源获取更大的利润

创建长寿强势大品牌的最终目的是为了持续获取较好的销售与利润。由于无形资产的重复利用是不用成本的, 只要有科学的态度与高超的智慧来规划品牌延伸战略, 就能通过理性的品牌延伸与扩张充分利用品牌资源这一无形资产, 实现企业的跨越式发展。因此, 品牌战略管理的重要内容之一就是对品牌延伸的下述各个环节进行科学和前瞻性规划:

1.提炼具有包容力的品牌核心价值, 预埋品牌延伸的管线

2.如何抓住时机进行品牌延伸扩张

3.如何有效回避品牌延伸的风险

4.延伸产品如何强化品牌的核心价值与主要联想并提升品牌资产

5.品牌延伸中如何成功推广新产品

黄金法则之七:科学地管理各项品牌资产, 累积丰厚的品牌资产

创建具有鲜明的核心价值与个性、丰富的品牌联想、高品牌知名度、高溢价能力、高品牌忠诚度和高价值感的强势大品牌, 累积丰厚的品牌资产。

首先, 要完整理解品牌资产的构成, 透彻理解品牌资产各项指标如知名度、品质认可度、品牌联想、溢价能力、品牌忠诚度的内涵及相互之间的关系。在此基础上, 结合企业的实际, 制定品牌建设所要达到的品牌资产目标, 使企业的品牌创建工作有一个明确的方向, 做到有的放矢并减少不必要的浪费。

其次, 在品牌宪法的原则下, 围绕品牌资产目标, 创造性地策划低成本提升品牌资产的营销传播策略。

同时, 要不断检核品牌资产提升目标的完成情况, 调整下一步的品牌资产建设目标与策略。