国美电器最新发展战略

国美电器最新发展战略（共9篇）

国美电器最新发展战略 篇1

国美电器日前对外披露了未来的战略发展方向，即“线下实体店+线上电商+移动终端”的组合式运营模式，又称O2M。

对此，国美电器副总裁何阳青在接受记者采访时表示，随着消费者需求的变化，国美在今年提出这一全新发展战略。“真正的全渠道零售商并不是O2O，而应该是O2M模式，即线下实体店+线上电商+移动终端的组合式运营模式。”

据了解，国美围绕O2M战略进行了广泛的布局：在线下，除了国美自有的一级、二级门店之外，国美还将与百货、超市、综合性卖场、地方连锁等业态进行合 作。在线上，除了国美在线的自营业务和平台业务之外，国美还将与社会化电商平台展开广泛合作，加上移动终端与线上、线下的紧密融合。

尤其是在手机移动端，国美目前在全国1585个店铺已经全部铺设WIFI，并提供显示终端为消费者提供比价服务，而且还可以介绍产品性能、指导购物流程以及直接下单并获取消费者信息反馈。

在何阳青看来，消费类电子还有巨大的产品开发空间。美国百思买的商品毛利率在25%左右，而国美目前只有18%，还有不小的差距。何阳青说，通过分析百思买的案例，可以看到百思买很大一部分的利润来源于消费类电子的零配件业务。

“这也是国美未来潜在的巨大市场，也是我们进一步提升盈利水平的机会。”何阳青举例说，卖净水器其实赚不到多少钱，其实它的核心利润贡献来源于里边的过滤器。

何阳青还表示，专注消费类电子，并不代表国美放弃其他品类的经营。目前国美在电商业务上一个是自营平台，一个是开放平台，开放平台会在线上进行跨品类扩展，邀请更多的商家入驻。

对此，全国消费电子渠道商联盟秘书长吴咸建对记者表示，美国的百思买以及日本的家电连锁卖场中，软件和内容服务占比很高，这些关联商品的毛利率都高达25%以上，所以国内的家电卖场在这方面有提升的空间，但是需要对商品结构作出调整。

国美电器最新发展战略 篇2

关键词：国美电器,财务分析,战略计划,电子商务

一、财务分析

(一) 偿债能力分析

通过数据可以看到, 国美电器近三年流动比率变化不大, 且流动比率都大于1, 说明流动资产大于流动负债。虽然同标准比率2:1有一定差距, 但我们可以看到, 近三年来流动比率比较稳定。流动负债得到偿还的保障较好。2010年比率有所上升, 偿债能力稍有增加, 2011年又有所下降。从速动比率上来看, 速动比率呈现下降趋势, 说明其短期偿债能力有所下降。另外, 速动比率小于1, 这意味着国美不卖出存货就不能偿还其短期债务。根据年报显示, 2011年国美存货为96.25亿, 同2010年的80.8亿上升了15.45亿, 同比增长约19%。2011年扣除存货后, 国美电器流动资产只能偿还68.1%的流动负债。2011年存货相对于2010年有所增加。其主要原因是二级市场门店增多以及配送供应链加长。从财务报表中可以看出, 2011年国美电器的流动负债高达212亿元, 其中应付账款及应付票据高达112亿元。这也反映了国美电器的对应付账款和应付票据的依赖程度有些高, 财务安全存在一定的风险。营运资金在2010年有所上升后2011年回落, 说明其2011年短期偿债能力下降。

(二) 获利能力分析

从表中可以看出, 近三年来国美的销售毛利率一直呈上升趋势。根据年报显示, 毛利率的上升主要是因为单门店经营效率的提高和差异化商品销售的高额利润。但销售净利率在2010年有所提高的基础上下降了0.77%, 表明2011年盈利能力有所下降。2011年年报显示, 2011年期内各项营销费用为69.04亿元, 同比增长35%, 超过了营业收入的增长。营销费用的增长主要来自于公司经营成本的上升, 门店网路的扩张, 租赁费用的增长和人工费用的增长。

(三) 营运能力分析

从数据中可以看出近三年来总资产周转率一直在增长, 说明国美利用资产进行经营的效率在不断增长, 并且还说明国美资产周转速度在不断提高。从近三年的应收账款收款期的情况可以看出, 国美电器09年应收账款日由0.464猛增至1.478, 2011年应收账款日又下降至1.218。说明国美的回收应收账款的效率下降了, 国美实行了比较宽松的应收账款政策。

二、实施计划

(一) 财务部门

1. 优化资本结构, 降低流动负债, 提高短期偿债能力。

2. 制定合理的应收账款信用标准, 信用条件, 争取更多客户, 提高销售能力。

3. 制定合理的应付账款策略, 减轻国美对应付账款过度依赖问题, 确保财务安全。

(二) 管理部门

1. 转变经营理念, 提高管理能力。

坚持以顾客为中心, 以市场为导向, 管理人员不断的制定和调制经营策略适应市场发展的需要, 减少人为政策失误造成的不必要的损失, 制定合理政策, 满足顾客的需求, 从而扩大市场份额。

2. 强化电子商务。

继续加大对电子商务的投入, 完善电子商务发展。整合国美多年资源, 丰富商品品类, 依托强大的供应链、保持低价格优势, 致力于为消费者提供优质服务, 营造便捷、安全的购物环境。

3. 加强品牌管理, 维护企业形象。

企业在对外建设自身品牌的同时, 管理人员应加强内部管理, 合理解决内部纷争, 避免矛盾激化。同时, 加强企业的文化建设, 重塑企业信誉和形象。

(三) 营销部门

1. STP营销策略。

(1) 市场细分。国美经过十多年的发展, 在我国家电零售业占据着重要的地位。我们根据经济发展程度, 地理位置, 客户需求对国美已有的市场进行进一步细分。根据经济发展程度和地理位置, 我们分为一级市场:主要为国家一二线城市及其辐射区域;二级市场:国家三线城市及经济实力较强的县市;农村市场。根据消费者不同需求, 我们将消费者划分为实用主义型, 高端品质型。根据购物渠道, 我们将市场分为实体型和网购型。

(2) 目标市场选择。根据国美电器自身的特点以及消费者的消费特点, 我们销售的目标市场涵盖范围较广, 面向全体消费者, 以实用主义型和高端品质型为主要营销市场。采用实体销售和网络销售相结合, 将我们与客户紧紧相牵、推动国美电器不断发展壮大。

(3) 市场定位。入市有竞争, 企业必须对产品进行准确的市场定位, 使产品具有企业自身特色, 树立企业品牌形象, 以便更好地赢得顾客的青睐。我们从电器的特点出发, 从迎合消费者不同需求的角度着手, 将国美电器的市场定位锁定于:精细化、差异化、个性化。

2.市场营销。

根据STP营销分析, 我们将市场主要分为两部分, 实体营销和网络营销。

一是实体营销。根据国美电器现状, 国美电器在一级市场中占有较大比重, 市场竞争力比较强。但市场已经处于饱和状态, 单纯的依靠传统的大卖场形式很难满足消费者的需求。因此我们根据消费者不同类型对实体店进行调整。

(1) 在一级市场中, 在巩固原有大卖场优势的同时, 更加注重卖场的个性化差异化管理。比如, 开设中心店, 社区店, 体验区, 品牌专营店, 高端店等。将卖场打造成为休闲娱乐购物的新场所。通过对更加精细化的管理, 重视客户体验, 通过同制造方合作, 为顾客提供定制化的产品, 满足顾客多样化需求, 提高高利润差异化商品比重, 从而带动销售收入的提高。

(2) 重点加大对二三级市场及农村市场的开发。针对二三级市场, 我们将更加注重利用国美的价格优势和品牌优势。通过为二三级市场的消费者提供优质低廉的商品, 优质服务来赢得消费者的信任, 保持在二级市场中的领先地位。

二是网络营销。国美电器网上商城起步较晚, 目前其营业收入占国美营业收入的比重很小, 网络购物的规模在不断扩大, 因此, 国美电器加大电子商务的发展显得尤为重要。目前, 国美的电子商城仍然处于投入期, 我们将采取以下措施提升国美网上电器的发展。

(1) 依托国美强大的经济实力, 继续加大对电子商务的投入支持电子商务平台的建设和发展。

(2) 加大国美电子商城的宣传力度, 通过实体店的宣传及通过在各大网站建立搜索引擎, 加入广告联盟等多种途径提高网站的知名度。

参考文献

[1]国美电器有限公司2009-2011年财务报表.

[2]刘永泽, 陈立军.《中级财务会计》.东北财经大学出版社, 精编版.

[3]周湘峰, 郭艳.《基于供应链管理的企业竞争策略》.中国市场, 2009年第五期.

[4]荆新, 王化成, 刘俊彦.《财务管理学》.中国人民大学出版社, 第五版.

电器协会着眼高端电器发展 篇3

业内人士认为，此举是在我国社会经济处于关键时期，行业协会建设与发展面临新要求、新任务和新挑战的大背景下，电器协会积极谋划“促进协会做大做强”的思路举措，以更好地迎接电工行业新一轮发展。

在转型升级中力求有新作为

受多种因素影响，电工行业近年来经济发展压力不断加大，加快结构调整，转变发展方式，成为电工行业重中之重。为有效提升电工行业转型升级工作的服务水平，电器协会将加强自身建设放在首位，不断强化自身优势、主动练好内功。

9月4日，电器协会40余个分支机构秘书长齐聚上海，共同探讨行业大事。会议主旨是围绕中机联“主攻高端、推进转型升级”中心任务，进一步贯彻中机联会议精神。电器协会常务副会长杨启明，副会长郭振岩，副会长兼秘书长方晓燕，副秘书长周彦伦等出席会议，并与分支机构秘书长共同研究并确定电器工业下一步主攻高端的工作重点。

作为此次会议的重要议题，方晓燕传达了今年7月中机联召开的机械工业主攻高端会议精神，重点介绍了王瑞祥会长所作“主攻高端、推进转型升级、为促进机械工业由大到强提供支撑”工作报告要点。事实上，此前电器协会已转发并要求各分支机构根据王瑞祥会长报告精神，提出本专业领域推进主攻高端的思路和主要措施。会上，还同时传达了“2012中国行业协会发展论坛”会议精神，以及中国工业经济联合会会长李毅中题为《深化改革、改善管理、更好为经济发展和社会进步服务》的讲话要点。

为促进电工行业健康发展，杨启明强调：“在新形势下，电器协会将面临更大压力和挑战。为此，我们要紧密围绕电工行业发展需求，要在稳增长、转方式、调结构、攻高端、促进传统产业转型升级，加快培育战略性新兴产业等方面下大力气。”

针对当前电工行业在调整结构、转型升级面临的难点，以及需要攻关的问题，与会代表集思广益，深入进行了研讨交流，探讨了如何应对和解决的思路。会上，大电机、高压开关、变压器、工业锅炉等分支机构秘书长，介绍了各自专业领域在推进主攻高端、转型升级工作中的实践经验和体会，使大家受益良多。

据了解，近年来电器协会不断加强自身建设，取得良好成效。尤其是规范行业协会管理、加强分支机构财务人员培训等项工作已得到上级部门的认可和肯定。

此次会议特邀请国资委行业办处长梁方，中机联副总会计师、副秘书长段英才到会指导。梁方认为，“电器协会自身建设、业务活动、内部管理十分规范，分支机构管理也非常有成效。”他表示，今后行业协会改革和发展方向为两化：一是市场化，二是国际化。他希望“电器协会要进一步按市场化要求进行自身组织建设和能力提升，以及业务发展，更好深入市场，了解市场，服务市场。”

对于加强分支机构财务资产管理模式，段英才给予好评：“电器协会分支机构财务管理比较规范，尤其是财务人员培训与秘书长会议同时举行是非常好的一种模式，值得推广。”他同时介绍了中机联这两年在加强协会及分支机构财务资产管理方面的要求，并指出，各分支机构有责任、有义务规范财务资产管理工作，力争在新形势下，取得新的更大成绩。

结合有关领导讲话精神，与会代表认识到，我国行业协会伴随着改革开放的历程而逐步发展，随着社会主义市场经济体制的不断完善，政府职能的逐步转变，行业协会日渐发展壮大，实力不断增强，作用影响日益显现。但与发达国家的行业协会相比，还存在很大差距，还需要不断发展和完善。尤其要在推进行业转型升级、调整结构，积极反映行业热点难点问题、推进行业技术进步等方面发挥桥梁纽带作用。

会上，重点通报了电器协会今年6月获批并已组建机械工业职业技能鉴定电工行业分中心的情况，以及上半年电器协会总部和分支机构开展重点工作的情况。

为期一天的会议，紧张有序、针对性强。与会代表认为，“研讨形成的各项工作思路和举措，都将有效促进电器工业持续健康发展。”

在此期间，电器协会还组织举办了标准宣贯会、实施万家企业（电工部分）节能低碳行动启动会，以及智能电网设备标准化组工作会议等多项活动。

展示高端突破成果

9月5日，由电器协会主办的专业博览会——2012电博会在上海光大会展中心拉开帷幕。业内人士称之为“我国电工电器领域研究者、探索者展示研究成果及阐述行业发展趋势的专用平台。”

此次电博会得到有关领导及业界权威专家的大力支持。中国电器工业协会终身荣誉会长陆燕荪、中国机械工业联合会副会长蔡惟慈，以及杨启明、方晓燕等为开幕式剪彩。

国内知名电器企业常熟开关、天津百利、泰永集团、西电集团、菲尼克斯、西蒙电气、杭申集团等携新技术、新产品亮相，纷纷展示了其在高端突破取得的业绩和成果。

本届电博会呈现诸多亮点，吸引了众多专业人士。其中，校企合作设立的高新技术展区最具特色。据介绍，电器协会为推动高校研究方向更加贴切我国电工电器发展需要，研究成果迅速运用，促进行业技术进步与产业升级。因此特设展位为校企合作搭建平台。同时，组织上海交大、同济、上海电力学院、西北工业大学等著名教授带着各自研究课题与成果参与展览与交流。这一创新之举，无疑为广大电工企业搭建了产学研相结合的平台。

厨房电器发展趋势 篇4

如今的厨房已经成为了家庭装修中一个不容小觑的亮点，同时也是最富有科技含量的地方。将科技与产品融为一体，将关怀点滴渗透厨房装修的每一个角落，体现的正是厨房设计人性化的特点。同时在科技的运用中，另一个不容忽视的特点便是智能化。如果说隐形化与轻薄化是科技在改善厨房外观上的成功运用，那么，智能电器便是技术在厨房的内在协调与优化上的重要贡献。新兴技术的融入，使得厨房更加自动化，并且提供更多的娱乐与休闲的机会，也突出了其时尚的个性。

据统计，在中国市场，厨房电器专业委员会涉及的吸油烟机、燃气灶、消毒柜、洗碗机、微波炉、电咖啡壶、榨汁机等产品品类总规模合计可达800亿元。李基祥介绍说：“厨房电器产品种类繁多，但按照市场表现可以大体分为三类。第一类为成熟产品，包括吸油烟机、电磁炉等，这类产品在市场上出现、销售的时间较长，市场颇具规模。其中，吸油烟机国内市场规模为201亿元、电磁炉为103亿元、微波炉为73亿元、消毒柜为54亿元，它们是目前厨房电器市场的主要部分。第二类为近几年呈现快速成长的产品，典型代表是豆浆机，市场规模已经超过100亿元。第三类为潜力产品，包括面包机、电咖啡壶等，目前市场尚处预热期。

苏宁电器连锁经营战略探析15 篇5

姓 名

专业班级

学 号

苏宁电器股份有限公司连锁经营战略探析

一、苏宁电器股份有限公司的简介

苏宁电器股份有限公司1990年创立于江苏南京，是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器连锁网络覆盖中国大陆30个省，300多个城市、香港和日本地区，拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、3000家售后网点，经营面积500万平米，员工12万多人，年销售规模1200亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。

苏宁电器股份有限公司始终保持稳健高速的发展，自2004年7月上市以来，得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。

二、苏宁电器股份有限公司连锁经营发展

以消费者需求为核心，苏宁电器不断创新店面模式，从第一代空调专营店发展到第七代超级旗舰店（EXPO），并形成了以超级旗舰店、旗舰店为主，中心店、社区店、精品店、乡镇店相互补充的店面业态组合，遍布城乡的连锁网络，为中国亿万家庭提供方便、快捷、周到的家电生活服务。

在国内市场领先的基础上，2009年，为了积累国际化经营的经验，并吸收海外电器连锁行业优秀的经营管理理念，苏宁电器收购了日本LAOX公司。同年12月，苏宁电器收购香港镭射电器，进入香港市场，并将以香港为海外发展的桥头堡，探索国际化经营的道路。

本着稳健快速、标准化复制的开发方针，苏宁电器形成了“租、建、购、并”四位一体、立体化开发的格局，保持稳健、快速的发展态势，建立了覆盖直辖市—省会城市—副省级城市—地级城市—发达县级城市—乡镇六级市场的连锁网络。为构建稳定、优质的旗舰店经营平台，苏宁电器以店面标准化为基础，通过自建开发、委托开发等方式，在南京、北京、上海、天津、重庆、成都、长春、青岛等数十个一、二级市场核心商圈全力推进自建旗舰店开发。预计到2020年，连锁店网络规模将突破3500家，销售规模突破3500亿元。

三、苏宁电器股份有限公司连锁经营战略

（一）过去战略回顾

1、以规模化发展为主

苏宁早期一直是轻装上阵，以“百米速度”来跑马拉松，这个阶段苏宁以扩大经营规模和经营领域为主要特点，在全国范围内开设自己的连锁店。1995——2000年：这期间苏宁专业销售空调，以迅速扩张的规模化战略，在全国各大城市开设店面。自1995年起，苏宁率先在中国家电流通领域尝试连锁经营的模式。在江苏省内及北京、上海、广州、合肥、杭州、西安、深圳、重庆、天津、成都等地以直营和特许形式建立了数百家连锁店。

2000年到现在：2000年苏宁确立了从空调专营到综合家电经营，以综合电器升级，连锁扩张提速为战略的二次创业阶段。2003年在南京山西路开设18000平方米的专业自营旗舰店堪称亚洲电器单体店之首，意味着苏宁电器从空调专营到综合家电经营，再到信息家电拓展的第三次腾飞。在经营品类上，苏宁在做大做强传统家电的同时，大力培育信息家电；在连锁网络建设上，苏宁坚持以时间换空间、数量决定质量，快速建设苏宁在全国的连锁网络。奠定快速扩张的资本基础，完成快速布局后，苏宁选择的“自主发展”为主的发展模式的前瞻性优势便显现出来，也使其更具备可持续发展的能力。

2、阳光服务战略 有位苏宁高层曾经说过，“服务是苏宁的唯一产品。”苏宁在起家销售空调的时候最大的特点就是提供售后服务，当时的空调销售商不提供这项服务，而苏宁却不同。

在90年代初期，苏宁就成立了专业化服务队伍，如今苏宁的服务队伍上万人。10多年来，苏宁就是靠自营的专业化服务取得了今天的成就。可以这么说，服务是苏宁的核心竞争力，也是苏宁区别于其他家电销售商的特征之一。在苏宁，服务理念是：“至真至诚、苏宁服务”，10多年来，苏宁一直坚持“阳光服务”，服务意识已成为全体“苏宁人”的第一意识。

苏宁服务，突出了“专业、正规”这两大基本点，主要表现为：

1、人员规范。

2、服务流程规范。

3、零配件质量可靠。

4、价格更有竞争力。

5、实力强大。

6、信息化支持。

7、向服务缺陷的极限挑战。1999年苏宁正式启动了“阳光服务”工程，让“N”个用户深切感受到苏宁的“阳光服务”。苏宁的“阳光服务”涉及空调、电脑、小家电、白电、黑电、通讯等各个领域，售前、售中和售后一条龙服务已经走向成熟。

苏宁认为，连锁服务拥有四大终端：连锁店、物流、售后、客服，好比四大车间，按照分工原则，建立了现代化的服务流水线，完成各自的职责。这里，“连锁店”是现场服务，帮助顾客挑选质优价平的商品；“物流”保证用最快的速度将货物安全地送到用户家中；“售后”则是第一线的服务队伍，及时给用户提供优质服务；“客服”是苏宁独有的一套服务系统，建立在ERP系统基础上，拥有30条热线电话，成为服务的“IT神经系统”。

现在，苏宁这四大终端构成了“金字塔”式的服务阵地，全流程、全方位、全时段地提供苏宁服务，建立了苏宁特色的“服务链”，给广大用户带来了实实在在的超值享受。这是苏宁成功的基石，也是苏宁发展的动力。

（二）低价战略

价格，这向来是家电卖场竞争的“杀手锏”。苏宁电器自2002年在上海开出第一家门店，就卖起了“煞根价”，而在消费者心目中，苏宁的价格之低也是出了名的。苏宁在2004年高速扩张，仅2004年下半年，苏宁就举办了“‘屏定’天下平板电视、“苏宁厨卫电器节”、“苏宁冰洗节”、“苏宁手机节”等众多家电节。而每个节日上总有一批特价机推出，价格之低在业内也引起了不少的震动。如一款大容量冰箱价格不到1000元，一款大容量洗衣机也在600元以下，滚筒洗衣机降到“波轮价”、低于2000元，波轮洗衣机降至“双缸价”、低于1000元；2000余套1P、1.5P空调价格直降20%以上，200元到400元左右的DVD更是数以百计；全面推广的数字彩电也刮起普惠风，29英寸数字高清彩电不到2000元，25英寸不足1500元，而仅存的少量模拟彩电更是低价，21英寸不到600元、25英寸在1000元左右，42寸等离子更是跌破15000元大关；手机也是苏宁“煞根价”的排头兵，200元的手机，500元的彩屏手机等等，这些“煞根价”在上海市场无疑是一枚枚重磅炸弹，引得消费者热烈抢购，也引来业内的一片喧哗。

苏宁之所以能够卖“煞根价”，与其良好的渠道关系是分不开的。就拿空调来说吧，苏宁就是以卖空调起家的，所以各个空调厂家渠道苏宁是了然在胸。凭借着出色的渠道关系，苏宁当然能把价格压下来。而低价销售也是苏宁拥有了更多的顾客和更强的竞争力。

（三）人才战略

商业连锁近来出现了技术密集、人才密集的特点，同时也带来了人才储备的窘境，谁能解决大批量、标准化人才培养问题，谁就能最终赢得连锁的成功。在苏宁，拥有批量化、规模化、标准化、专业化的人才储备。

2002年，苏宁启动“1200工程”，引进、培训和培养应届毕业生。苏宁根据造人流程有针对性地设计了一套有效的高强度训练体系，包括集中培训、终端轮岗、在岗学习、开业筹建与旺季支援等一系列培训科目，并在整个培训过程中为每一位大学生指定一个管理人员担任指导老师，负责其日常培训管理工作，通过苏宁特有的“传、帮、带”来帮助新人快速成长。截止到2007年7月，“1200工程”已成功举办五期，成功引进应届本科以上学历毕业生6000多名。目前，1200工程前几期员工已通过全面的、系统的培养，成长为集团中层管理团队的核心。2004年，苏宁推出“百名店长工程”，所有学员都必须通过“模拟店长”和“见习店长”等真刀实枪的科目训练，才能毕业。通过这个工程，苏宁培养出了一批连锁骨干，为全国不断开张的新店输送着成熟的管理者。

格式化的培训，一系列的轮岗，老带新的传帮带，这些炼成了一个合格的苏宁人。苏宁的用人观可这样表达：人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一。与很多企业不同的是，苏宁将人品放在了第一位。在苏宁的HR词簿中，员工首先要具备道德感与社会责任感，并高度认同企业的价值观，具备足够的忠诚度，如果不能忠诚的为企业服务，这样的员工即使能力再强也不能用。张近东有两句话很好的表达了这种用人理念：“进入苏宁就要把苏宁当作是自己的，不适应苏宁的人，就不是苏宁所需要的人才。”、“苏宁要的是事业经理人，而不是职业经理人”。

四、总结

未来十年，苏宁电器将坚持国内与国际、实体网络与虚拟网络同步拓展，持续保持稳健、高速的发展，依托营销变革与服务优化，不断提升供应链效率与顾客满意度。到2020年，连锁店总数将达3500家，销售规模将达3500亿元，网络销售规模将达3000亿元，同步以香港与日本市场为桥头堡，探索海外市场发展，跻身世界一流企业行列。

国美电器最新发展战略 篇6

一个老打架的人如果你不知道他将来到底要干什么，我们感觉这个人仅仅是个盲流，如果我们用蔚蓝的规划来注释这个打架人的频繁举动的话，那么，这个人就会像英雄一样渐次伟大起来，想象一下难道不是这样吗?实际上国美在品牌管理上就犯第二种毛病，并且还病得不轻。

到现在为止我们还难以用一个词去概括国美。

国美品牌管理繁荣的假象

笔者认为，国美的品牌管理存在着一个看似繁荣的误区。国美认为，在市场上的热闹就足够了，实际上现在看是错误的。

企业的高度除了现实的营业高度外，重要的一点就是这种实际运营所产

生的具有社会意义的运营经验或者是理论产品的产出。在国美我们根本看不到这些东西，向社会提供的仅仅是与谁谁打架的煽情故事，这些东西不是方向与思路，非常容易迷惑人。

我们现在可以回过头来对国美的品牌进行最终极的抽象，国美是什么?国美是到处吵架，另有企图的一个野性十足的家电连锁企业，

2002年中国家电市场品牌50强排名可以看到，国美已经排到28名，但是，这样的故事操作出来的品牌显得非常空洞，也就是说，战略面的、宏观面的东西并没有传达到社会舆论中去，其实，这也非常正常，国美本来就没有这些东西，因此，国美品牌的高度、理论深度不够，这是非常可惜的。

完全靠市场上的促销带来的小题材的故事来沉淀品牌的话，一个直接的结果是品牌的粗糙与品牌信誉的积累缓慢。

没有主题就在写文章了

一个企业尤其是一个舆论注目率比较高的企业必须有自己的战略描述，哪怕企业提供的战略是有缺点的或者是有偏差的，但是必须有，实际上这种战略在作为一种远景来激励企业的团队，并且是让社会看到企业清晰的发展方向。我们还没有从传播的角度看到国美向社会提供了什么。

我们的企业一直在讲定位，如果连自己的位置在哪里都不知道的话，我们

就不可能有好的传播工作局面。一个品牌要与市场沟通关键是战略也就是方向的沟通，没有清晰方向的沟通的品牌非常可怕。我们现在有很多公司都像国美一样忙于埋头搞自己高兴的小故事，这些没有主题的变奏有用吗?

国美品牌到底要走向何方

国美的分拆、合并以及频繁的组织结构的调整实际属于一个企业内部非常正常的变化，但是，这种变化给整个行业带来极大的猜疑与不信任，于是对国美的深度质疑出现了：国美的红旗到底能抗多久?

这种质疑我们应该看成是对中国未来家电流通业态的质疑。国美已经到了非常迫切的一个关口，必须对业界有一个宏观面的战略性的交代，这种交代实际上是对国美的发展历史的肯定，当然是从中国家电渠道演化史的角度来看，并对这一个历史时期的发展进行理论上的提升，使业界对国美的历史做出没有疑问的肯定，同时根据国美的发展规划以及中国家电渠道的未来进化规律对国美的未来战

★ 品牌定位 范文

★ 点评遵义白酒品牌

★ 浅谈高端白酒的营销定位

★ 推销品牌白酒的广告语

★ 战略的惯性思考

★ 企业品牌方案

★ 某白酒品牌县级样板市场启动方案

★ 河北白酒的品牌建设论文

★ 医药产品的品牌定位策略

战略决胜——国美收购大中的启示 篇7

2007年12月14日晚23时,国美电器(0493,HK,以下简称国美)在香港联交所发布将通过委托贷款的方式让第三方收购大中电器(以下简称大中)的公告。这一公告标志着中国2007年度电器连锁行业最有影响力的大中收购案终于尘埃落定。

事实上,在此之前,大中收购案已持续近两年的时间。2006年4月21日,中国家电连锁巨头之一的永乐电器(以下简称永乐),宣布通过股权置换的方式收购大中。然而,2006年7月25日,永乐又与国美达成合作协议,由国美无条件收购永乐,永乐宣布退市。大中向永乐提出解约遭到拒绝,便单方面中止合约,从而引发与永乐之间的一场官司。自此,大中的最终走向就成为被业界反复揣摩的一团谜云。

2006年年底,中国家电连锁行业另一巨头——苏宁电器(002024,SZ,以下简称苏宁),与大中进行初步接触;2007年4月9日,苏宁就收购大中事项发布公告,称已委托财务顾问与大中就行业发展、合作事宜进行沟通与交流;6月,苏宁拟定了《苏宁电器收购大中电器条款书》,并积极了解大中的财务状况;11月,苏宁接管了大中除北京以外的门店,并且开始在大中北京的主要门店安装苏宁独有的销售终端POS机和监视器;苏宁也定好了宣布收购成功发布会的时间和地点——12月20日,南京。一切似乎都表明,苏宁收购大中已成定局。

然而,2007年12月12日,苏宁的收购团队突然撤出大中,并于当晚发布终止收购大中的公告。也就在当晚,国美和大中秘密签订了收购协议,并于两天后即2007年12月14日晚,由国美发布了收购大中的公告。

国美并购大中的经过,有颇多令业界回味的地方。国美为何不直接收购大中,而是采取第三方收购这种间接方式,曲线收购大中?国美为何会以高于苏宁6亿元的代价,毫不犹豫地将大中揽入怀中?在这起收购案中,作为收购主要参与者的国美和苏宁的行为方式,对其他企业有何启示?本文探讨这些问题,以便为企业收购提供有益的参考和借鉴。

二、国美为何曲线收购大中?

此次国美收购大中,并没有采取由国美直接收购大中的方式,而是经由第三方进行了曲线收购。其中,扮演第三方的是国美的一家战略投资伙伴——北京战圣投资公司(以下简称北京战圣)。具体过程为:国美电器从其账户上划拨出36亿元人民币,由其旗下全资子公司——天津国美咨询公司(以下简称天津国美咨询)委托光大银行向北京战圣提供这笔资金。北京战圣利用这笔资金收购大中电器后,委托天津国美咨询来全权经营管理大中,并授予天津国美咨询独家购股权。

国美曲线收购大中,可谓一石三鸟,其高明之处,值得深思。

(一)绕开政策限制,快速并购大中

如前所述,在国美介入大中收购案前,苏宁已与大中就收购事项进行了近一年的谈判与准备,苏宁收购大中已进入“收官”阶段。而国美电器在香港上市,属于海外上市公司。按相关规定,海外上市公司并购国内企业,必须经过政府审批,而政府审批不仅需要时间,而且具有不确定性。在此紧要关头,如果国美采取直接收购大中的方式,既不现实又不可能。为了能抢在苏宁和大中签约之前收购大中,国美采取由第三方曲线收购大中的方式,从而成功地绕开政策限制,如愿将大中揽入怀中。

(二)巧妙设计方案,淡化收购风险

在国美曲线收购大中案例中,尽管国美从其账户中划拨出36亿元,但国美扮演的并不是一个收购者的角色,而是一个放贷者的角色。这种角色的转变,使国美划拨出的资金成为借出去的钱,而不是收购款。这36亿元在会计账面上,会作为应收款而非投资款项处理。36亿元是一笔巨额资金,作为应收款处理就意味着,不管将来大中整合的如何,国美都可进退自由,从而淡化收购风险。

(三)便于日后整合,进行资本运作

国美早有回归A股的打算。此次曲线收购大中,共有三个阶段:第一阶段,由国美申请贷款36亿元给第三方北京战圣,由北京战圣将大中的经营管理权全面委托给国美天津咨询;第二阶段,国美全面接手大中,同时报相关部门审批;第三阶段,将整合后大中的优质资产装入国美的上市公司。显然,国美通过以上三个阶段曲线收购大中,便于日后整合大中,进行资本运作。

三、国美缘何高价收购大中?

国美此次以36亿元的全现金模式收购大中,高出苏宁30亿出价达20%。国美缘何以超高溢价的全现金模式收购大中?笔者认为主要原因如下:

(一)快速扩张门店,增强竞争实力

在收购前的北京电器连锁市场上,国美有54家门店,苏宁42家,大中61家。上述数据表明,大中在北京,是无可争议的第一,国美第二,苏宁第三。一旦苏宁并购大中成功,国美将与苏宁存在很大差距,尽失其在北京的优势。

此次国美并购大中成功后,在北京拥有118家门店,在数量上绝对超过苏宁的42家,从而增强了国美在北京市场的实力,将苏宁远远抛在后面。另外,国美在北京的这些门店,将对苏宁以后开店的布局选地形成障碍,长期看来对苏宁的进一步扩张将产生不利影响。显然,36亿元成为帮助国美打破与苏宁反复较量的天平砝码。

(二)获取大中品牌,弱化竞争对手

国美以36亿元得到大中在全国的81家门店,平均每家门店的收购成本约4500万元。如果采用新建开店的方式,门店开业成本约在2000万元,开店成本远低于收购成本。但国美还是采取收购大中的方式,是因为国美并非仅仅从成本层面考虑收购,获取大中的品牌是国美下决心收购大中的根本原因之一。2007年“十一”期间,在北京市场,国美和苏宁共90多家店面的销售额只有同期大中60多家店面销售额的90%。由此可见,大中作为北京及华北地区家电连锁行业的老大,其品牌效应不可小瞧。

国美收购大中后,在北京市场上,国美将采用国美、大中两个品牌进行经营,且这两个品牌采取外部竞争、内部联合的方式运作,这种双品牌经营运作方式可以将国美在北京市场上的最大竞争对手苏宁边缘化,弱化对手实力。

(三)实现资源共享,降低营运成本

国美收购大中后,可通过整合双方的优势,实现资源共享,降低营运成本。比如,大中的销售能力在北京很强,但获取供应商的能力较弱,采购成本高。国美通过收购大中,能够用大采购量与家电供应商抗衡,从而大大提高了议价能力,有助于降低采购成本。另外,大中注重前台销售,但后台共享资源少,导致管理成本过高。收购大中后,国美可将两者的后台资源对接整合,降低营运成本,提高销售利润率。

四、国美并购大中带来的启示

国美并购大中这一典型案例,带给我们如下启示:

(一)收购既要算经济账,更要算战略账

苏宁收购大中报出的价格是30亿。苏宁方面如此解释这一报价:一是按照开店成本,以苏宁往常单店1000万元的开店成本计算,大中81家门店的价格应该在10亿元以下;二是以市盈率为计算基础,按照国际惯例7～15倍的市盈率,大中的收购价格应该在13亿～20亿之间;三是考虑到大中在北京市场的地位,最终价格应该是30亿左右。显然,苏宁过多地计算了经济账却轻视了战略账。从战略上看,尽管一直以来苏宁在北京的年销售额都排在国美、大中之后,但从2007年前三季度的销售业绩看:国美的销售额为303.19亿元,苏宁同期业绩为280.4亿元,两者差距已经很小。如果苏宁能成功收购大中,将大大缩短单独开店的经验曲线和时间成本,在门店数量和销售业绩上反客为主,成为北京最大的家电零售商,这对国美将是致命的威胁。

与苏宁不同,作为拥有整合包括永乐在内的十多个全国性或区域性家电零售品牌经验的国美,更懂得并购所带来的机会和价值。大中每年将近100亿元的销售额和2亿元的净利润,以及北京家电连锁市场占有率第一的地位,令国美心动不已。更重要的是,一旦苏宁收购大中成功,国美在北京市场上将非常被动,会受到很大的打压。为此,国美做出了大胆的决定:提高价码并且全部支付现金。

通过收购大中,国美拿下北京超过70%的市场份额,实现了在除南京以外的全国主流城市京、沪、穗全面进入行业第一的位置。这不仅消除了苏宁有可能在北京市场威胁国美“老巢”的隐患,而且压制了竞争对手苏宁成为家电零售巨鳄的机会。

显然,苏宁收购大中失败,失去了一个迅速扩大规模的好机会,因为国内像大中这样拥有80多家门店的家电连锁企业已不多。尽管苏宁可以通过单独开店来对抗国美,但单独开店的时间成本和风险也不可忽视。

(二)一旦瞄准收购目标,就应速战速决

苏宁早在2006年底就与大中接触,双方的收购框架在一年前就谈定,并且已聘请相关机构进入大中查看财务状况,但由于苏宁认为30亿收购大中价格太高,因此,与大中接触一年却始终没有签订最终的收购条款,从而延误了最佳的收购时机。

与苏宁相比,国美收购大中,可谓神速。从2006年7月到2007年上半年,国美把时间都花在整合难度很大的永乐上面,无暇顾及大中。但在2007年12月得知苏宁将要与大中签订收购协议的消息后,国美高层立刻在总部召开了三天三夜的会议,讨论收购大中事项,并最终拍板,很快提出以36亿元现金收购大中的协议,使大中在最后关头突然“变心”。之后,在苏宁派驻大中的谈判团队于2007年12月12日撤出的当天,作为国美收购大中第三方的北京战圣,就与大中的股东订立买卖大中全部注册资本的协议,并开始登记大中的股份拥有权;12月14日,北京战圣与国美天津咨询订立委托经营协定;12月20日,国美派驻大中的管理团队正式亮相,标志着国美并购大中正式完成。

(三)并购成败在于签约,而非口头承诺

在国美收购大中前,苏宁就收购大中事项花费了近一年的时间准备。在这近一年的时间里,苏宁曾派出100多人次参与到收购大中的团队中并做了大量的前期工作:通过独立第三方完成对大中资产的审核和评估;和大中商谈实质性的对接问题,如财务管理模式、组织架构、重要员工的去留安排、信息系统的切换方案等;甚至准备派人进入大中在北京的主力点安装ERP系统。虽然双方一直没有签订收购合同,但基本上就收购问题达成了口头的“君子协定”。

而国美收购大中,并没有派驻团队对大中进行各方面的核查,甚至都顾不上盘点大中资产,就与大中签署了一份框架性的正式协议,成功收购了大中。显然,苏宁和大中之间的口头“君子协定”,在国美和大中的正式协议前,只不过是一根不能救命的稻草而已。

五、结语

国美收购大中,也得到了业界的肯定。就在国美宣布收购大中当日,国美股价在港股的常规交易中上涨0.3港元至17.7港元,涨幅为1.7%,成交量为867万股,成交金额1.53亿港元;随后,著名的投资顾问公司——高盛发布研究报告,将国美的目标价由20.6港元调高到22.6港元,并维持“买入”评级,还将国美2008年及2009年的经常性盈利预测分别上调1.5%和6.6%。

当然,国美在后续的整合上需要花费不菲的代价,其盈利更需要时间。

但无论如何,国美收购大中,其战略意义远胜于财务意义。此次收购,使中国家电连锁销售行业的竞争格局,由以前的“国苏大”三足鼎立,演变为“国苏”两强争霸。在两强争霸中,国美凭借收购大中,实现了快速扩张,从而拥有了绝对的优势。收购的这种独特作用,是新建开店等其他方式所远远不能达到的。这正是国美收购大中带给业界最重要的经验和启示!

国美电器最新发展战略 篇8

在金融危机的影响下，许多企业纷纷裁员，而苏宁电器近日却启动2000人的招聘计划，即“1200工程第七期”，这一计划已经延续7年。在多数企业紧缩成本、冻结招募甚至大规模裁员的背景下，苏宁电器这一举措既可解决公司发展的人才需要问题，也支持了就业，承担了更多社会责任。

金融海啸席卷全球，裁员减薪风浪越刮越大。在这种背景下，企业应该是保利还是保人？企业是裁员还是继续招人？企业在承担社会责任的时候，会遇到什么样的挑战？

苏宁电器总裁孙为民在接受本刊记者电话采访时表示，“在全球金融风暴的影响下，今年的社会形势导致大学生就业困难进一步扩大。在确保有效岗位的同时，苏宁在2008年11月启动了2009年‘1200第七期校园招聘，走进全国多所著名高校，面向应届大学毕业生和硕士研究生进行宣讲和沟通。每当看到大学生在外苦等四小时才投出一份简历，我们就感受到更大的社会使命，为此我们也将原本的800人招聘计划适时调整到2000人，计划招聘1000名本科毕业生和硕士毕业生，1000名大专毕业生。在这样的时期，苏宁顶住压力超计划引进大学生是主动承担社会压力，更是主动承担社会责任。”

据悉，苏宁内部已经明确制定了“1200工程”员工在毕业2-3年成为企业中层管理岗位的中期目标，5年左右进入集团经理级中高层管理岗位的长期目标，未来成为企业管理接班人的远景目标。并且在当前的条件下，苏宁对“1200工程”员工每年继续保证2位数的工资收入增长，在包括户口、员工购房资助计划、公司股权激励等方面尽最大努力满足这些员工的需求。

当问及这次招聘是否是正常的人才储备时，孙为民告诉记者，目前“1200工程”项目已经成为了苏宁的固定人才培养项目，这一方面是为了解决企业高速发展的人才需要问题，另一方面也是为了更好地帮助解决社会就业问题，其中社会责任感方面的考虑是很重要的一个方面。

面对全球经济变化 加快人才梯队建设

苏宁电器副总裁孟祥胜在接受媒体采访时也表示，苏宁电器一贯坚持“自主培养人才”的人才引进思路。但是，全球经济环境的变化使苏宁迎来了加快发展步伐的历史性机遇。在充分保证大学生人才引进的同时，成熟型零售管理人才的引进，可以更大程度地提高人才使用效率，也最大程度地满足了苏宁电器高速发展的客观需要。目前苏宁已经制定了多达36个人才梯队培养计划，覆盖总经理、店长、采购经理、物流经理等各个岗位。另外，苏宁也已经在人才的引进、录用、选拔、培训、激励等方面实现了全套的制度化和标准化。

苏宁电器市场部经理徐正飞进一步向记者透露，2009年苏宁电器将新进城市70个，至少新开门店200家，在物流后台体系上，进一步巩固强化。在北京、沈阳、成都、徐州、南京新建五个大型物流基地，因此在此发展基调下，苏宁电器09年新增员工需求达3.6万人，其中包括第一批本科大学毕业生1000人招聘计划，第二批中高层成熟型管理人才为1500人，第三批大专生1500人招聘计划，以及随后的大批量终端服务人员的招聘计划。

对于苏宁电器逆市招人的做法，长期致力于企业社会责任研究的厦门大学郑若娟博士认为，“苏宁的这种做法，无论对社会还是对企业而言，都是十分有益的。也为其他企业树立了一个典范，企业要改变原有的观点，不再把履行社会责任看成是承担社会成本，不是负担，而应该是创造企业价值、获取竞争优势的一种新途径。”

为社会尽责 “4045”再就业工程

除了面向应届毕业生招聘外，苏宁电器还设有面向下岗中年职工的“4045工程”。 2002年10月，苏宁电器在南京启动“4045”再就业人员工程，举办了大龄下岗工人专场招聘会，面向南京市女性40周岁以下、男性45周岁以下的大龄下岗失业者，定向招聘，这个被称为“4045”工程的千人招聘大会被众多媒体和部门称作是一次了不起的“盛举”、“善举”。招聘会那天，来自四面八方成千上万的大龄下岗失业者前来求职，许多下岗女工填写了求职登记表，连声说“谢谢”交到工作人员手中。这次招聘共吸纳了1000多名下岗失业人员，目前他们已经成为苏宁基础作业岗位上的骨干。

帮国家分忧引进西部志愿者

大学生志愿服务西部计划是一项利国利民的伟业，苏宁电器响应国家号召，并按计划在2004年至2008年之间每年都引进一批服务期满的大学生志愿者，为国家分忧，为志愿者提供就业机会。

据了解，2004年8月，苏宁电器应团中央邀请，作为全国大学生志愿服务西部计划督导团成员之一，到重庆对当地西部计划的实施情况进行走访。通过座谈会、现场参观等途径，与当地政府、青年志愿者、服务单位进行了密切接触。2004年，苏宁电器共引进了近500名服务期满的志愿者，他们享受免面试、免试用的特殊待遇，并被安排到集团重要的管理岗位上。

不惜重金 搭建员工自助学习系统

更为难得的是，苏宁电器不但积极进行人才储备，更是不惜血本为人才成长投下重金。前不久，苏宁电器投资千万元，采购、上马了IBM公司的E-Learning（数字化学习）全国员工自助学习系统，目前一期工程覆盖2万多个管理岗位，以及北京、南京、广州、成都、杭州等五个大区的8000多个营业员岗位。

人才战略 结出累累硕果

苏宁电器十多年来累计吸纳就业十多万人，其中包括6000多名“1200工程”应届大学生和更多“4045工程”下岗职工再就业，累计上缴税收数十亿元、公益捐赠超过2亿元，并在2006年3月创立了中国首个企业大型社工服务品牌——1+1阳光行苏宁社工志愿者行动，在诸多方面领先业界。由世界品牌实验室独家编制的2008年度《中国500最具价值品牌》排行榜6月2日在北京揭晓，苏宁电器以品牌价值423.37亿元（2007年为402.25亿元位列行业第一）排名整个榜单的第十六位，在整个家电行业名列前茅，并蝉联中国商业连锁第一品牌。

国美电器最新发展战略 篇9

家电下乡政策是深入贯彻落实科学发展观、积极扩大内需的重要举措，是财政和贸易政策的创新突破。主要内容是，顺应农民消费升级的新趋势，运用财政、贸易政策，引导和组织工商联手，开发、生产适合农村消费特点、性能可靠、质量保证、物美价廉的家电产品，并提供满足农民需求的流通和售后服务；对农民购买纳入补贴范围的家电产品给予一定比例的财政补贴，以激活农民购买能力，扩大农村消费，促进内需和外需协调发展。

为全面占据家电下乡以及农村市场主动权，苏宁电器中标全部家电下乡省份后，总部专门成立了“千乡万镇”工程研究小组，并联合了多家研究机构，开始重点研究农村家电市场状况，组织了一支大约400人的调研团队，正式启动“千乡万镇”工程。工程项目包括农村家电市场研究、农村消费习惯研究、农民对家电下乡看法、农村家电市场服务状况研究、农村家电渠道拓展可行性及实施办法等。苏宁此举旨在加大农村市场宣传力度，加快农村市场研究，加速零售渠道在农村市场的拓展。

长期以来，家电企业把主要精力集中在城市市场，价格战、广告战、促销战铺天盖地，企业激烈的竞争使得家电企业利润越来越薄，而另一方面，广大的农村市场却被家电企业所忽略，农村家电市场还没有得到有效的启动。下面，让我们分析一下农村家电市场的巨大潜力，然后从市场营销的角度分析苏宁电器股份有限公司拓展农村市场的营销策略。

一、农村家电市场的巨大潜力

市场营销理论认为，市场=人口购买力购买欲望，即市场是人、购买力、购买欲望三个要素的有机结合。首先，市场要有具有某种需要的人，人口是形成市场的基本前提。人口规模越大，市场越大。其次，市场要有为满足某种需要的购买力，购买力是形成市场的必要条件。具有一定的人而又有一定的购买力，才能形成现实的市场，否则只是潜在的市场。再次，市场要求人们必须对某种产品具有购买欲望，有购买欲望才能产生实际的购买行为，形成现实的市场，否则也只能是潜在的市场。

借助上述理论，我们可以从人口、购买力和购买欲望三个方面分析我国农村

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家电市场的潜力：

（一）、人口

中国农村人口目前为8亿多，农村家庭占我国家庭总量的67.6%，是我国最大的消费群体，目前，我国农村家用电器普及率很低，电视机的普及率在80%左右，电冰箱、洗衣机的普及率在35%左右，空调器和小家电产品的普及率均在20%以下。十七届三中全会明确了2020年农民纯收入翻一番，意味着每年将达到6％的复合增长，随着电力等基础设施进一步完善，未来农村家电需求将呈现几何级增长。

（二）、购买力

自1978年改革开放以来，我国农民的人均收入是逐年增加的，到2009年，农民全年人均纯收入突破5000元，农民购买千元级的家电商品问题已不是很大。另外，从国家的政策来看，我国政府一直采取各种措施增加农民收入，提高农村消费水平。2004年、2005年，连续两年年初，党中央、国务院专门都就农民增收问题发出一号文件，目的只有一个，那就是千方百计拓宽农民增收渠道。因此，从购买力的角度来看，农村家电市场也颇具潜力。

（三）、购买欲望

在家电产品的购买欲望方面，农村居民也表现出强烈的购买欲望。国务院发展研究中心市场经济研究所、中国家用电器协会等部门曾共同组成中国农村家电市场联合调查研究课题组，在全国14个省(市)的50个县(市)300多个乡(镇)开展了专项调研，调查显示：农民对家电产品的需求呈平稳增长的势头。另外，随着近年来国家对基础设施投入力度加大，农村电网的建设和改造，城市农村同网同价和农村城镇化等政策的实行，农电价格相对下降，这些外部环境的改善将极大程度地改善农村地区使用家电的客观条件，从而刺激农民购买家电产品的欲望。

二、苏宁电器拓展农村市场的4Ps策略

巨大的市场，需要有效的营销策略去开拓。在市场营销理论中，最经典的营销策略当数4Ps策略了。4Ps策略，是指产品策略（Product）、价格策略（Price）、渠道策略（Place）和促销策略（Promotion）及其组合。下面，我们就从4Ps策略的角度，探讨苏宁电器在拓展农村市场中的策略运用。

（一）苏宁电器的产品策略（Product）

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1、针对农村市场特点，提供适合农村市场的产品。

市场营销理论认为，只有满足目标消费者需要的产品才能目标市场接受。因此，家苏宁电器要有效拓展农村市场，一定要增强产品对农村市场的适应性，开发满足农村消费者需要的产品，这是成功拓展农村市场的关键。要深入进行市场研究，运用市场细分技术，选准目标市场，有针对性地从事各种营销活动。由于我国农村地域广阔，不同地区、不同收入水平的消费者具有不同的消费特点，所以任何一个企业都不能以整体农村市场作为目标市场，而只能根据自己的产品特点，通过科学的市场细分，找准所要服务的顾客群，针对目标市场的特点从事产品开发、定价、分配、促销等营销活动，以增强营销活动的有效性。比如在广告媒体的选择，广告内容的设计和表现等方面，应增强与农村居民消费特点的融合性。

和城市市场不同，农村居民收入相对较低，农村市场需求的产品目前仍以“经济实用型”产品为主。因此，苏宁电器必须立足于增强产品的基本功能，减少实用性不强的附加功能。以彩电为例，不少彩电具有丽音系统、画中画等农村市场并不适用的功能。去掉这些功能一方面可以降低彩电的成本和价格，另一方面也可以使彩电的保养、维修更简易。另外，应当针对农村市场的消费环境改进产品的一些功能。

目前家电行业惯有的促销模式是以城市为单位进行统一的促销，包括活动内容、宣传、现场服务等方面。而随着目前国内主流家电连锁在各大城市尤其是一级城市布点的增加，导致同城多店的现象非常普遍，譬如苏宁在北京、上海、广州都有近30家门店。而一个城市的消费环境是多元化的，城区和郊县之间、城区之间、成熟社区和新社区之间的市场需求都有很大不同，苏宁虽然在店面类型上已经推出了旗舰店、中心店和社区店，但前期在促销活动的设置上还是采取了大而全的统一方式，形式相对粗放，不利于单店质量的不断提高。苏宁应根据该店辐射区域内人群对产品以及服务的个性化需求分别制定营销方案，最大程度地满足市场的需求，这将是连锁经营进入精细化管理的必由之路。

2、产品组合策略

所谓产品组合，就是企业以不同的产品同时满足同一市场的需要。简而言之，就是企业针对同一个消费对象的各种不同的需求，把满足这一消费者各种需要的不同的产品组合出售。这样，一方面可以满足消费者的需求，另一方面，可以大

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大的增加家电产品的销售。

“过于超前，接受度会比较低;接受度比较低，就会带来成本问题。”以苏宁、国美为代表的家电连锁零售商，曾经通过践行“低价主义”而迅速成为该行业中的零售霸主。但是如今，比“低价”更低价，行业挑战者，正以其人之道还施彼身。对于那些被淘宝“惯坏”了的一心追求网上低价的消费者们，苏宁商城如何提供有价格竞争力的产品组合？苏宁只有通过规模采购，获得更有竞争力的产品进价或者差异化的产品。要以市场为导向，把握农民需求的变化，针对农村市场的特点，加大产品开发力度，提供质量稳定、价格适中的家电产品。目前，大多数家电企业的产品性能和价格定位一味侧重城市居民的消费水平。苏宁电器必须真正树立以消费者为中心的营销观念，视农村居民为理性消费者，详细研究农村市场的特点，开发出适销对路的产品。比如彩电企业对现有产品进行改进，即简化功能，增强抗变压性，增设配套室外天线等，以适应农村市场的需要。

据相关调研的结果显示，结婚消费是我国农村家电消费的一大特征。苏宁在拓展农村市场的过程中，可以针对结婚消费这一特征进行产品组合。因为青年人结婚时需要购买家电往往不止一种，而是好几种，如彩电、冰箱、洗衣机等。企业可以设计出不同的产品组合，满足青年人不同的消费需要。

3、品牌策略

有关调研显示，农村消费者具有强烈的消费趋同性，往往是一定区域先富起来的农民购买了某种品牌的产品后，便会形成示范效应，带动同一区域的农村消费者购买同样品牌的产品，这种趋势还可能扩展到该品牌的其它产品上去。由此可见，一个好的品牌对家电企业拓展农村市场具有很大的作用。

苏宁电器要在农村市场建立和维护一个好的品牌，必须为农村消费者提供合适的产品，并通过有效的广告策略进行品牌的建立和维护。关于广告策略，我们将在下面的促销策略中加以具体阐述。这里值得一提的是，当前有一些家电企业在使用多品牌策略，那么在拓展农村市场时是否应当针对农村市场制定特定的品牌？实际上，和城市消费者类似，农村居民也希望自己使用的商品有比较时尚的品牌。正如TCL总裁李东生先生所说，拓展农村市场最容易走的误区是将品牌农民化，因为无论哪一位农民都不希望听到：“这台冰箱是卖给农民的”，他们更希望拥有城里人拥有的时尚品牌并有实用的功能，当然还离不开诱人的价格。

（二）、苏宁电器的价格策略（Price）

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商品的价格是供需双方讨价还价的结果，也是对市场供求变动最敏感的要素，在不富裕的地区更是如此。因此，制定适当的价格策略，是家电企业有效拓展农村市场的必要条件。

1、低价策略

目前，农村消费以传统节俭型为主，加之收入水平的影响，价格往往成为农村消费者购买商品时最敏感的因素。为此，一般来说，家电企业在拓展农村市场时应当采取低价策略。但值得注意的是，低价格并不等于低质量，家电企业应当通过在生产和渠道管理上采取有效的方式，从而在销售中实现低价策略。

对于通过阶段性的低价策略迅速长大的传统零售商曾经面临的采购、物流、售后服务等后台系统问题，也将逐一成为发展路障。若过于重视交易额增长，而忽略后台能力的同步性，这将成为捆绑在挑战者身上的定时炸弹。苏宁要设计一套全新的定价模式，提高“自主定价”产品的占比，不断完善之中的苏宁的物流仓储网络与网上销售的对接。

2、折扣策略

除了低价策略外，也可实行折扣定价策略。临时把产品的价格定得低于价目表会强烈刺激消费者的购买欲望。以彩电市场为例，原来有彩电的家庭由于彩电的寿命周期差不多了，在低价的刺激下会提早更新；而家庭经济状况好的农户会重复购买。另外，如果消费者一次性大批量购买某种家电产品，企业也可以给予一定的价格优惠，采取数量折扣法，买得越多，优惠越多，这就能够吸引更多的农村消费者，培育企业忠实的消费群体。

3、价格组合策略

与产品组合相对应，苏宁电器在拓展农村市场时还可以考虑价格组合策略。针对不同的产品组合制定不同的价格，可以很好地满足消费者多元化、个性化的需要。另外，这也是避免不必要的价格战的好方法。

（三）、苏宁电器的渠道策略（Place）

渠道是家电企业的“血脉”。血脉通，则活力增。任何产品要到达目标市场，渠道的作用最为关键。家电企业要有效拓展农村市场，就必须建立有效的市场渠道。笔者认为，苏宁电器在拓展农村市场的渠道建设中至少应做到如下三个方面：

1、针对不同的农村市场制定不同的渠道策略。

由于农村市场极度分散，需求差异大，如果家电企业在所有的农村市场都采

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用相同的渠道策略，肯定会造成在一定的农村市场范围内渠道失去适应性。例如，东部沿海地区和西部地区，无论从农村居民购买力、地理状况等方面都有很大的差异：东部地区的农村市场，消费者购买力较高，农民家电需求较大；西部地区的农村市场，消费者购买力相对低，需求也较少；东部地区的农村市场一般是平原地区，商品运输和建立渠道网点相对容易；西部地区的农村市场一般是丘陵、山地、高原等，商品运输和建立渠道网点就比较困难。因此，家电企业在东、西部的农村市场在渠道策略上就应该设计不同的渠道策略。在东部农村地区，企业可以建立较为完善的销售渠道和售后服务网络。而在西部地区，企业则可以采用灵活多样的渠道模式，对家电需求量极少，农民收入很低的地区，如果以企业的能力确实难以覆盖或者即使渠道可以覆盖也极度成本不经济，那么就只能暂时放弃。

2、充分利用商业资本建立销售渠道。

由于农村市场广泛、分散，任何家电企业要在全国范围内依靠自己的资金建立很完善的农村市场渠道是不现实的，这样肯定会成本不经济。因此，商业资本就在拓展农村市场中扮演非常重要的角色。要值得注意的是，利用商业资本建立渠道一定要注意商业资本运作对农村市场的适应性。尤其是近年来声名鹊起的家电连锁经营模式，目前还主要集中在大中城市，能否在农村市场大展宏图尚在尝试之中。

目前苏宁在全国29各省、市，拥有800多家连锁店面，在三四级市场也有很多店面，但真正意义上的农村市场，包括苏宁在内的国内家电零售渠道，仍未有大规模开发，特别是广大的中西部地区。农村市场消费分散，物流等成本较高，在连锁快速的复制过程中，首先考虑的是市场集中度较高，消费能力较强的重点城市。

“随着重点城市及三四级市场的进一步开发，苏宁基本上完成了重点市场的战略布局，下一步必将连锁发展策略进行细分和渠道下沉，建立三级立体渠道销售网络，从重点城市到三四级市场，再到农村市场的完整布局。中国作为农业大国，农业是国民经济的基础，农村人口占据了国内绝对多数，如果农村市场不能完全覆盖，所谓的全国连锁就不完整。

苏宁“千乡万镇”工程的启动，标志着中国家电连锁渠道开始向农村市场下沉。苏宁借助国家家电下乡的契机，高调进军农村市场，以苏宁现有管理经验和

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服务平台，加上稳健拓展的思路，将为中国农村家电市场和农民消费者带来新的经营、消费理念，加速农村市场家电市场走向规范和洗牌。

苏宁要积极建立健全农村营销网络，运用一些行之有效的促销方法开拓农村市场。根据不同地区的消费潜力，厂家可以运用多种形式来建立健全农村营销网络，如设立经销部门，与城市名店合作开设经营机构，与乡镇的或县城的商业机构联办经营机构或委托它们代理经营。也可以利用目前已经开展的“大型商场异地联保、联修、联换”渠道，民工在打工城市买单交货，家乡凭单提货。

3、注意解决渠道冲突问题。

在渠道方面，一个乡镇可以看到几十家经营家电产品门店，而经营的品牌更是杂乱，由于经营者之间的利益竞争，低价格产品往往是他们的首选，但质量非常难以保证；服务方面，从售前到售后基本上没有保障，售后往往是当地的个体修理铺承担，而农村消费者往往在维权和品牌意识方面，还比较缺乏，农村家电市场亟待规范。

苏宁电器在制定渠道策略的过程中，要注意解决渠道冲突问题。由于农村市场的市场秩序相对城市市场更混乱，家电企业在拓展农村市场的过程中，渠道冲突的问题更为突出。对于如何避免渠道冲突，科龙的渠道管理经验很值得众多家电企业参考。科龙集团副总裁严友松认为：“要解决渠道冲突，一定要注意‘区格’：一是品牌独享，避免同一品牌多家经销商做，如一家卖科龙冰箱，一家卖容声冰箱；二是型号独享，如果卖同一品牌有多家经销商，就把产品线错开，甲卖电脑温控冰箱，乙卖机械冰箱。总之，要保证经销商的利益，避免他们之间的恶性价格战，这样才能最终保证企业的利润。

（四）、苏宁电器的促销策略(Promotion)促销策略主要包括广告、公共关系、销售促进、人员推销四个方面。由于农村消费者的消费行为特征和城市市场消费者有很大的不同，苏宁电器在拓展农村市场时一定要对农村市场的消费行为进行深入的调研，在深入了解农村消费者的消费行为特征的基础上，针对其消费行为特征制定相应的促销策略。

1、广告

在广告内容方面，由于当前农村市场中，中华民族的克勤克俭生活习惯对农民的消费行为仍然有深刻的影响，对于享受类型的商品，农民普遍持有“可以晚一点再考虑”的心理。因此，苏宁电器业要有效拓展农村市场，必须摒弃比较

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空洞的概念，深化“家电产品是农村居民生活必需品”的诉求。只有当家电是“生活必需品”，才能更好地激发农民的消费欲望。

在广告形式方面，在传统广告媒体中，电视是农村市场最有效的广告媒体。根据相关调查显示，有接近61%的农村消费者认为，电视是他们最重要的信息来源渠道。另外，拥有电视机的家庭相对来说都具有一定的购买力。因此，苏宁电器在拓展农村市场时应当充分利用电视广告的作用。另外值得家电企业注意的是，农村中还大量存在着一种隐性广告——“口碑传播”。

由于农村市场的信息比较封闭，很多农民在购买家电前，会主动询问农村家电修理人员、有使用经验的村民，甚至询问“好事者”。

根据相关调研显示，有24%的农村消费者的信息来自亲戚朋友介绍，即口碑传播。因此，苏宁电器在开拓农村家电市场时一定要利用好农村组织中的意见领袖，开展口碑营销。可以使用一些行之有效的促销办法，诸如展览会、演示会、广告、分期付款销售等。也可以通过县电视台、广播电台、报刊等，开办专栏，固定播出时间，向农村居民传播商品信息，以指导和促进消费。

2、公共关系

公共关系是促销策略的重要组成部分。然而，现实的情况是，相对于城市市场形形式式的公共关系活动而言，农村市场是一块公共关系的“净土”。另外，由于农村家电消费环境比城市市场差，农村居民的消费意识不强，巧妙地运用公共关系，更能对农村家电的消费产生潜移默化的刺激。目前而言，家电企业在农村开展公共关系活动，最主要的就是举办一些对农民有益的公关活动。家电企业可以通过扶助当地教育事业，发展电讯事业，改善交通基础设施，举办各种农村的娱乐活动，帮助发展农村福利事业，这样可以加强企业与农民的感情联系，间接地推动产品销售，树立企业的公众形象。

苏宁电器在做大做强、业绩持续稳健成长的同时，要将社会责任纳入企业发展进程的重要组成部分。2008年初，当中国华东、华南遭遇罕见雪灾时，苏宁率先在全国启动了“阳光融雪、温暖新年”的大型公益活动，通过扫雪、向贫困家庭捐赠取暖电器与食品饮用水、电器抢修等形式，全面参与了抗击冰雪灾害，并在第一时间向湖南等灾区人民捐款310万元。

当北京奥运火炬全国传递活动进行之际，苏宁电器及时启动了大型公益活动 “微笑传递，爱心接力”——圆梦2008个“冠军课堂”，随后携手10名世界冠

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军以及爱德基金会，在10大城市及全国700家门店，为偏远山区2008所农村小学募集资金购置体育设备，建设体育教室。

汶川大地震发生后，苏宁迅速成立了抗震救灾小组与爱心运输队，同时启动“1+1阳光行”赈灾活动，在第一时间向灾区捐款500万元。而在央视《爱的奉献》抗震救灾大型募捐晚会上，苏宁董事长张近东又以个人名义捐赠了5000万元现金。

“1+1阳光行——苏宁社工志愿者行动”早在2006年2月便已启动，近3年来，几乎参与了中国所有危机事件的救助，以及众多社区性的清洁、孤儿救助、电器免费维修等公益活动。奥运开幕前几个月，苏宁还组织了集团几十名懂得“手语”的员工，专门在北京乃至全国重点家电门店为残疾人消费者提供专业的服务。

3、销售促进

有研究表明，消费者在到销售终端之前就计划购买产品的仅占30％，而70％的消费者是在销售终端决定购买何种产品以及购买产品的数量。而在有购买计划的30％的消费者中，又有40％会因某种因素的变化更改原购买计划。因此企业在拓展农村市场时一定要充分利用终端宣传促进销售。由于农村市场广阔，家电企业在进行销售促进的时候一定要和当地经销商密切合作，充分利用他们在当地的资源。根据农村市场的特点，农村的家电促销可以采取以家电产品实物性能展示，满足农民消费者“眼见为实”的心理；举办专门针对农村市场的展销会、交易会、大篷车下乡等形式，方便农民购买；对彩电、冰箱等大件家电产品，企业可以考虑有条件的分期付款的形式，以满足经济能力有限的农村消费者的消费需要。

随着连锁渠道在重点城市布局完成，店面饱和程度增加，消费增长空间较小，连锁的发展策略必然会改变，现有的店面需要不断升级，进行效益的提升，渠道下沉将是规模继续扩张的选择。虽然目前经济形势不是很明确，但农村市场受全球经济危机影响不大，农民收入仍将保持较大幅度增长。苏宁要在新开店面上，增加面向农村市场的份额。

值得一提的是，在农村市场，由于农产品生产的季节性特征，农村居民的购买力也呈现季节性变化，消费品的消费主要是在中秋和春节前后。家电企业在促销时一定要注意把握促销的时机。另外，根据中国农村家电调研组的调查显示，结婚消费是中西部耐用家电即时消费的重中之重。家电企业可以通过市场调研了

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解消费者的状况，确保促销活动具有针对性。

4、苏宁电器的人才培养工程

和销售促进类似，在农村市场，人员推销策略的使用很大程度上受到渠道的影响。另外，由于农村市场分散，网点多，企业在终端派驻自己的促销人员也是成本不经济。因此，对人员推销，家电企业一定要尽可能取得经销商的配合，充分利用经销商的人力资源。另外，加强促销人员的培训也是非常重要。一般来说，由于农村市场的促销员大部分来自农村，尽管素质相对较低，但能够充分了解当地市场的消费者行为特征。因此，如果加强对这些促销人员的培训，会比起企业自派促销人员的效果好。事实上，目前苏宁电器启动的1000多名应届大学生招募计划，即“1200工程第七期”，这一计划已经延续7年。在多数企业紧缩成本、冻结招募甚至大规模裁员的背景下，苏宁电器这一举动显示出它对人才梯队建设的不妥协精神。“1200工程”已成为苏宁固定人才培养项目，既可解决公司发展的人才需要问题，也能支持就业，承担更多社会责任。除了面向应届毕业生招募外，苏宁还设有面向下岗中年职工的“4045工程”以及面向西部地区的“西部志愿者”工程，在平时招聘中，还特别注意兼顾农村户口人员的招聘。

苏宁投资千万元，采购、上马了IBM公司的E-Learning（数字化学习）全国员工自助学习系统，目前一期工程覆盖2万多个管理岗位，以及北京、南京、广州、成都、杭州等五个大区的8000多个营业员岗位。苏宁的人才招募与培训措施，有望成为中国企业尤其是零售业全面增强市场信心的一个风向标。

要建立加强售后服务。由于农村消费者分布比较分散，企业广泛设立售后服务网点的成本太大，所以一个县可以选择一至两个比较合理的地点设立售后服务网点，主要从事家电的安装、调试和维修等。从事售后服务的工作人员必须具有顾客导向意识，吃苦耐劳，只有这样才能胜任农村的售后服务工作。

以上介绍了家电企业拓展农村市场策略的四个方面。要注意的是这四个方面不是相互独立的，而应当相互配合，相互促进的。因此，苏宁电器在制定营销策略时应当把四个方面加以综合考虑，这样，才能在广阔的农村市场上开辟一片天地。

主题词：家电下乡 农村农民 市场营销 4PS策略 参考文献：

[1]吴梅珍。《现代家电》家电营销策略与产品开发的关联性，2005年19期。

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[2]温铁军,刘海英。《中国金融》家电下乡与问题分析, 2009第六期。[3]苏东。《中国企业家》家电下乡变形, 2009第一期。

[4]吕谏。现代企业管理网《小家电促销，乡镇市场也疯狂》，2009-9-1。[5]舒畅。家电企业“家电下乡”营销策略浅析，2010-3-10。