国美电器领导讲话

2024-06-15

国美电器领导讲话（精选10篇）

国美电器领导讲话篇1

国美电器领导讲话

各位领导，各位来宾，朋友们：

大家下午好！首先，我谨代表驻马店国美电器有限公司对大家的到来表示热烈的欢迎和衷心的感谢！

国美电器作为中国家电连锁行业的领航者，一直站在时尚消费的前沿，引导更新鲜、更流行、更健康的家电消费生活，将“打造品质生活”作为集团发展的重要使命，从消费者需求出发，在家电产品不断更新换代的趋势下，提升产品和服务质量，改善购物环境，全方位打造舒适、高品味的家电消费生活。

家具家电不分家。既然发时达全球家居建材生活广场是为消费者提供一站式的购物场所，为什么我们国美电器不可以加盟合作呢？我们看好了这个市场，一个城市发展的核心区域，一个高档住宅所环绕的黄金宝地，一个受政府支持的重点工程项目，我们没有不选择他的理由。有了国美电器的加入，发时达全球家居建材生活广场的业态分布将会更加完美！所以我们应该携手共进，去为消费者提供更加便利的服务，去为社会、为人民做出更大的贡献！

最后祝“发时达全球家居建材生活广场”启动仪式圆满成功，更祝各位领导、朋友2012年心想事成、身体健康！谢谢！

国美电器领导讲话篇2

然而,无论是早期的国美创始人黄光裕入狱,还是前段时间的黄陈之争,乃至现在国美硝烟的继续,无不透视着领导力的缺失与危机。显然,他们属于抱负与能力的结合,个人利益摆在整体利益前面的信任危机,才会有今日之惨状。如果继续进行个人利益的博弈,其结果只会是二败俱伤。国美事件从发生到现在硝烟的继续,都是中国企业发展的一面镜子,尤其在领导力发展上。

组织当中出现各式各样的危机,但在很多方面,领导力的失败更紧迫、更危急。没有成功的领导者,或者领导者对领导力的问题认识不足,我们所面临的问题就不能得到有效地解决。如今,企业领导力似乎成了一个濒危的物种,公众普遍对组织机构的诚信感到担忧。《纽约时报》在近期一次民意调查中,只有15%的公众对大企业有信心,而有67%的人认为大多数企业高管是不诚信的。资料也显示,如今企业更换领导人的频率较之前更快了。美国管理专家霍根认为:无论在哪里,无论在什么时候,无论什么样的行业,60%～75%的员工会认为,最大的压力和最糟糕的感受是来自于他们的直接上司。霍根进一步指出:在美国不称职的管理者占到了60%～75%德国人在过去10年中,大概有一半的高级主管在管理上是失败的,对中国企业来说也是同样的。这些都给我们提出某些意义的警告,打造领导力无论对个人还是组织显得如此重要。

解决这种危机首先要赢得信任,领导者必须建立与追随者共享的价值观、目标或愿景。当然,信任不是来自特殊的技巧,而是来自领导者首先有胜任的能力,能够完成必要的任务。然后就是一个价值观与行动一致的、诚信的人。第三就是人们希望在领导者身上看到坚定不移,希望领导者始终与他们站在一起。最后,领导者真诚关心追随者的生活。我们不要把追随者看作是被任意驱使的绵羊,而要看成共同努力的伙伴。当然,这些有关领导力的问题并不是天生的,而是后天造就的。领导者的大部分能力是可以学习来的,它是一个非常人性的学习过程,充满尝试与摸索及意外事件的直觉与领悟。总之,领导者要努力塑造领导力,建立一个信任的伟大组织。

国美电器领导讲话篇3

按理说,陈晓不过是仅占不到2%的小股东,与黄光裕家族的大股东相比,可谓高下立判。然而,陈晓从国美总裁到董事长,从“收降”高管到领导董事会集体倒戈,从大规模关店到与贝恩资本合纵连横,使国美得以从业绩与声誉持续下滑的深渊中止停上行,让国美幸免于中国商界过去多年来因创始人、大股东出事而导致企业土崩瓦解、一蹶不振的厄运。这一系列高难度的连环运作,证明了陈晓绝非等闲之辈。

陈晓相当的软实力,固然与黄光裕“出了事”并接受调查而为他提供了“机会”有关,但是不是事出有因深度潜伏侯机发力让黄光裕“出了事”呢,这个答应不是本文可以解答得了的。笔者力图通过国美案例探讨“董事长领导力”的修为以及规避风险的作为。

很长一段时间,学者们对领导力研究都显得非常宽泛。只要是领导,不管你处于高层、中层还是低层,只要你还有“属下”,你就可以被研究。领导力确实有很多共性的东西,比如“领导力来自日积月累,而非一日之功”,比如“物以类聚人以群分”。

中欧国际工商学院领导行为实验中心与美国创造性领导力中心(亚洲)还在中国采访了近百位企业高管,并在此基础上总结了中国企业家的领导力特征:强烈的成就动机、面对不确定性表现出的非凡胆略、敏锐的直觉决策能力、面对困难所表现出的坚定的信念、学而不辍的精神。

我们不否认这些研究的价值,然而,我们不能忽视的是,不同层面领导者需要不同层次的领导力!一个最简单的事实是,就领导力培训来说,一个高管提升的是领导力,而基层主管则更多体现为管理能力。那么,董事会堪称“企业的政治局”,在这样一个特殊的“权利中枢”中,董事长应该具备什么样的领导力呢?从国美之战来看,我们认为董事长的领导力至少应具备两大要素:一是取舍的能力,二是博弈和平衡的能力。

“取舍”与“舍得”

一般的领导力研究认为,领导力有一个“舍”“得”法则,即领导者必须懂得先“舍”,然后才能有“得”。领导力研究大师约翰·麦克斯威尔认为,成功的领导者如果想扭转团队的命运,非得保持一种牺牲的态度不可,他必须心甘情愿地付出代价才能把团队带上轨道,这种牺牲包括必须放弃自己的某些权利。然后,这种崇尚牺牲的精神并不适合所有的环境,尤其在董事会这个充满角力的机构里,董事长的“舍”可能不直接产生“得”,有时候,放弃只会给自己甚至企业带来更多的麻烦甚至厄运。

以此次国美战争重要一役——“高管激励计划”为例,陈晓在“舍”的方面表现了高超的智慧和技巧。2009年7月7日,国美电器通过高管奖励计划,国美部分董事及上百名高级雇员可认购国美电器发行的3.83亿股新股。而在此前,国美高管无人享有国美电器股权。而在“取”方面,陈晓的目的似乎也非常明显。外界普遍则将此评价为“陈晓用‘金手铐’锁定了黄光裕旧部”。

2010年8月12日,国美电器5名高管集体约见媒体,首度就大股东黄光裕家族与国美董事会之间的相关问题进行表态。“大家对国美现在的发展状况和战略转型持非常认可的态度,这就是国美的未来。”国美的一个高管表示。而这次表态,也被解读为黄光裕旧部的集体倒戈,陈晓成功地扩展并且巩固了“去黄化”统一战线。事实上,在陈晓主政永乐的时候,他就非常懂得通过“不要什么”来“要什么”。比如他通过了高管激励计划,让跟随他的人成为公司的真正一份子。一位曾跟随陈晓多年的原永乐高管则对媒体表示:“陈总的分享意识在整个中国民营企业家中是不多见的。”

“博弈+平衡”

与“ 信任+亲和”

几乎所有的领导者都深知,得人之前必先得其心。而得人心,必须给予信任,同时具有很好的亲和力。信任是领导力的根基。彼得·德鲁克也强调,“组织建立的基础不再是强制力,而是信任”。然而,在董事会这个政治和经济利益高度集中的地方,“权谋”似乎更为重要,特别在中国的企业环境中,帝王的心智模式更容易被董事长接受,也更容易被践行。

观察发现,在董事长这个位置上,董事长将在七种关系中无法自拔,这为领导力带来了新的巨大的挑战。这七种关系可分为三个层面,一是集体层面,即董事会与股东层的关系,董事会与管理层的关系,董事会内部成员的关系;二是董事长个人与集体层面,即个人与董事会之间的关系,个人与企业的关系,个人与高管的关系;三是个体层面,即自己和自己博弈,包括现在和过去博弈,既得利益和未得利益的博弈,等等。任何一个董事长要在这七种关系中如鱼得水,必须具备高超的“博弈”和“平衡”的能力,很显然,其中的复杂性和艺术性,远非简单的“信任”和“亲和”所能够囊括。需要指出的是,博弈并不能简单地理解为一种“战争”。

在这个充满竞争的环境中,一个充满战“事”的组织不可能得到很好的生存和发展,如同陈黄争夺的国美,风雨飘摇;然而,博弈却又无时不在,陈黄之争只是将一直存在的各种博弈曝光于大众。一个早已流传的版本是,国美和永乐合并之后,只要陈晓在国美上班,黄光裕就会亲自吩咐自家的厨师给陈晓送饭。有人据此认为黄光裕与陈晓感情与日俱进,也更有人解读为:“陈晓,我黄家待你不薄,你要记住,你还吃着我黄家的饭。”

事实上,博弈行为随处可见。从理论上来看,我们可把人类活动分为两类:利己和利它。也就是说,人都是有功利的。那么,取舍的度在哪里?

中国人通常又会采取什么样的心智模式呢?我们发现,中国是一个深受儒家文化影响的国家,“中庸”作为儒家文化思想中核心组成部分,已经深入国人的思维习惯,成为言行的重要组成部分。所谓中庸,就是要求个人在取舍时要做到平衡适度。就董事长来说,如何让这么多关系“和谐共处”,则需要高超的“中庸”思维和手段。不同的企业文化中,对“博弈”和“平衡”的要求有所不同。

总体来看,民营企业中,博弈稍多,而国企中,平衡却显得异常重要。而在崇尚传统文化管理的企业,平衡则非常常见,比如实施儒家文化管理模式的浙江民企方太,“平衡”随处可见。

国美电器战略分析篇4

一、国美电器的外部环境分析

企业所处的外部环境具有变化性和复杂性，企业为了生存与发展必须时刻了解和分析外部环境的变化和影响，从而为了适应环境的变化而改变或改善企业的战略，形成于环境平衡和匹配的、具有企业独特风格的企业战略。

企业外部环境主要分类为宏观外部环境——政治法律因素、经济因素、社会人文因素、技术因素，以及行业环境。它们的关系如图：

1、政治法律因素（1）、中国在改革开放30年中，经济飞速发展，社会安定和谐，并顺利得从社会主义计划经济过渡到社会主义市场经济。在经济全球化的背景下，相关行业法律法规、行业标准得到实施和发展，并且日益完善。（2）、随着《物权法》、《劳动合同法》等法律的颁布，法律环境日益完善。（3）、中央政策在金融危机的影响下，提出“扩大内需，保持增长”的政策，并推出“家电下乡”、“以旧换新”、“节能补贴”等措施。例如：商务部首先出台了《关于健全旧货流通网络的意见》。（4）、随着全球气候严重恶化，我国为达到国际环保的要求，提出“低碳”相关政策。例如：国家发改委联合下发了《关于开展“节能产品惠民工程”的通知》、财政部又制定并下发了《“节能产品惠民工程”高效节能房间空调器推广实施细则》等。

（5）、2010年8月17日，台湾立法机构通过《海峡两岸经济合作框架协议》。

2、经济因素

（1）、随着全球经济的回暖，家电行业发展速度也有所回升，并且有继续加速的趋势。

（2）、在经过多次下调利率之后，中央银行在今年10月20日，将存贷款率上调0.25个百分点。

（3）、人民币汇率上涨、对外升值3%。

（4）、通货膨胀加剧，物价上升，导致能源、原

材料等价格大幅度上升，而劳动力价格也有上升的趋势。

（5）、农村仍存有大量的购买需求，在新政策的推动下，会成为一个巨大的消费市场。

(6）、中国小家电市场销售量、销售额虽增幅下降，但仍然保持着增长势头。同时，中国小家电产业集群初步形成。而且，中国小家电行业整体盈利水平高于家电行业。中国小家电市场潜力大。3.社会人文因素

(1)、中国人口超过13亿，其中绝大多数进入“中产阶级”，对生活质量的要求更加高，对各类产品的需求很大，因此市场潜力很大。

(2)、中国消费者的教育文化水平稳步提高，对产品的要求提高，对产品的认识和分析能力提高。

(3)、消费者消费观念的转变。绝大多数的消费者消费观念趋于理性，注重实用性和性价比，而环保消费观念也在逐步提高。

(4)、信贷消费观念正在逐步形成。4.技术因素

(1)、随着信息技术和管理理论的结合，各种高效的企业管理信息系统的建立和完善，提高了企业在各个环节的效率，使企业的管理与决策趋于科学化、高效化、简单化、节能化。国美电器已经成功完成了ERP技术的整合，基本实现了信息化经营管理。

(2)、电子商务的发展，将“虚拟商场”得到巨大的发展，为企业开拓了新的销售渠道。网上购物必将成为一种新的购物模式。2010年8月30日发布的《中国电子商务报告(2008-2009)》显示，2009年中国电子商务交易额达到3.8万亿元人民币，网络购物交易额达到2586亿元人民币，同比分别增长21.7%和105.8%。二，竞争者分析

1，供应商讨价还价的能力

目前国内外各大家电生产企业都与国美建立了合作关系，这些生产企业作为国美的供应商，与国美在原则上是互利互惠的关系，但在双方的商业博弈中有存在较强的竞争，尤其国美的大规模扩张时，不但采取了“吃差价”的盈利模式，更采取了“吃供应商”的盈利模式，即运用销售规模，以提高产品绝对销量和采购量要挟供应商加大返利力度和缴纳渠道费。同时通过自身实力的增强来延长应交货款的交付期。因此国美与供应商的关系并不和谐。尽管如此，目前供应商讨价还价能力对国美的威胁还不是很大。国美商业模式如下图：

2，购买者讨价还价的能力

行业议价能力对企业的威胁主要表现在价格、质量、服务及其他销售条件等方面的谈判能力上。企业目标消费人群的消费习惯和消费行为，将直接影响企业与消费者谈判过程中的态度。

根据调查，从购买动机上看，收入增加和产品降价直接推动了家电的销量，占购买动机的38%，更新换代占20%，住房条件改善占15%，结婚搬家占27%。

从影响因素上看，收入状况对家电影响40%，家电价格26%，电力消费20%，用水环境占14%。

再从购买环境看，男性决策占55%，比女性比重大，40%的消费者认为专卖店的服务最好，52%的消费者更喜欢在比较近的商店购买。

可见消费者的消费观念对消费决策有直接的影响，且市场大，选择余地多，因此在购买过程中的谈判力不断加强，那么对商家的威胁也不断增大。3，行业新加入者的威胁

1、本土和国外大型零售企业。如：沃尔玛、美好家园等，这些企业都拥有较强的经济实力，并且现在也涉及到小型家电，当他们对家电行业进一步了解和熟悉后，面对家电连锁企业火爆的市场，很有可能加大对家电市场的资本投入和扩大规模发展。此类企业不但在经济实力上不容轻视，其在市民心中也占有一定的地位，更容易培养顾客忠诚度。本土化的经营机制更适应消费者的消费习惯，同时在得到政府的政策支持以及公关方面都有很大的优势。

2、未进入主要市场的家电连锁企业。这类潜在进入者对家电行业十分熟悉，资本积累丰富，在品牌经营和服务有自己独特的战略，能在短时间内运用大量资本投资进行高密度的宣传推广，以迅速进入主市场的目的。

3、来自国际家电连锁企业的威胁。自从我国加入WTO以来，国际资本纷纷进入中国，这类企业拥有雄厚的资金和优良的管理理念，会给国内家电企业，尤其是国美、苏宁等企业龙头带来强大冲击。4，替代品的威胁

国美替代品的威胁主要来自各个专业化的销售市场，比如手机专卖店、电脑专卖店、厂商品牌专营店等。

根据一项消费者购买地选择的问卷调查显示，57%的受访者首选专业数码商场选购电脑和数码产品，24%的受访者首选品牌专卖店。

在手机业务上，67%的受访者选择在专业手机市场，只有27%选择在家电连锁商场，而国美电器在该项业务上的市场比例较低。5，现有竞争者之间的竞争

国美电器2009年财报显示，2009年营收426.68亿元，净利润14.09亿元，比上年增长34.45%，综合毛利率由16.94%增长到17.32%。2010半年报显示，上半年实现营业收入248.73亿元，同比增长 21.6%；实现净利润9.62亿元，同比增长65.9%。

苏宁电器2009财报显示，2009年实现营业总收入583亿元，比上年同期增长16.84%；净利润28.9亿元，同比增长33.17%。2010半年报显示，上半年苏宁电器收入达到360.55亿元，同比增长31.93%，净利润19.7亿元，同比增长 56.03%

苏宁电器2008年截至6月30日，公司在大陆地区门店数量从812家已拥有1075家。目前，通过收购香港镭射电器，苏宁在香港地区有20家门店；控股日本LAOX后，其在东京市场也已顺利布局6家店面。

国美电器方面，2008年年中以来，门店数量从828间锐减到现在的740间（不包括非上市门店）。

国美营收和获利能力已经被苏宁抛在身后。

苏宁电器2009年启动国际化战略，进入了日本和香港市场。

国美电器2009年的战略转型略有成效，国美控制权之争使国美未来走向不明确。

国美组织管理和企业效率不及苏宁。

O1、金融危机的影响逐步缓解，全球经济回暖，家电行业也得到恢复。O2、中央政策“家电下乡”、“以旧换新”、“节能补贴”等措施的出台。O3、中国农村对家电的需求大，农村市场容量大。O4、小家电发展迅速，潜力大，市场大。

O5、信贷消费观念正在逐步形成，信贷消费比率也在逐步上升。

O6、电子商务高速增长，网上购物方式成为最具潜力的消费模式，发展迅速，市场潜力巨大。

O7、对节能、低碳产品需求量增加。

O8、国家积极促进海峡两岸经济合作，经济贸易限制减少。T1、通货膨胀、物价上升，影响消费者的家电消费选择。

T2、更多专业家电商场、厂商自建品牌商店，对国美威胁增大。T3、消费者对产品的质量、服务等要求逐渐高。T4、家电销售行业竞争加剧，苏宁高速发展和开拓，在各方面赶超国美。

国美电器内部条件分析

资产资源：（图为网易港股公布国美2009年资产负债表的部分截图。）组织资源：（组织结构）

运输资源：拥有自己的较高效物流团队。

无形资源： “国美”品牌、中国家电连锁龙头企业之一。具有非常高的知名度，和美誉度。但由于“控制权之争”，使得企业信誉和形象受到了一定伤害。较高的经济效益等。

组织资源：

（组织结构）

控制权之争导致国美董事会等高级管理层的成员以及结构处于不稳定状态。利益团体的对立导致企业日常事务管理的效率降低。企业运营出现大量问题。

国美电器的内部条件分析——能力分析

国美电器2009年财报显示，国美电器2009年营收426.68亿元，净利润14.09亿元，比上一年增长34.45%，每股基本盈余为0.103元，综合毛利率由16.94%增长到17.32%。

运营利润下降12.36%

净利润大幅增长

单店利润增幅达60.99%

国美电器近五年单店利润变化情况

S1、成功完成了ERP技术的整合，基本实现了信息化经营管理。S2、“网上商场”的建立、扩张和完善，再增加了销售渠道。

S3、门店营运能力得到极大改善，单店效益提高，新模式改造有条不紊地进行。S4、产品低价政策优势强。S5、融资能力强。

S6、物流网络系统完善。S7、企业执行力较强

W1、与供应商关系较紧张。

W2、企业高级管理层、股东之间矛盾大。战略实施受阻。W3、企业的资金压力较大。

W4、门店租金高，租售比和综合物业成本也较高。W5、资源未能完全整合。

W6、企业盈利模式单一，增值服务价值低，质量不理想。W7、手机市场和小家电市场占有率低。

W8、企业品牌和声誉受损，企业文化建设缺陷。国美战略选择

W1、与供应商关系较紧张。W2、企业高级管理层、股东之间矛盾大。战略实施受阻。W3、企业的资金压力较大。

W4、门店租金高，租售比和综合物业成本也较高。W5、资源未能完全整合。

W6、企业盈利模式单一，增值服务价值低，质量不理想。W7、手机市场和小家电市场占有率低。

W8、企业品牌和声誉受损，企业文化建设缺陷。

 战略合作

1、与供应商建立真正意义上的互惠互利的战略合作伙伴关系，改变“吃供应商”的盈利模式，通过供应链整合、降低各环节运营成本、提高服务价值、扩大销售规模等方式来增加企业盈利。

2、跨行业建立战略联盟，通过产品组合销售或服务体系改善，以及新的营销模式等增加销售模式和销售渠道。例如，与家具连锁企业建立联盟，在家庭家居装潢业务上，将家电与家具产品进行组合联合销售。

 网络扩张

1、国美电器在原有的电子商务平台上，重新规划了新的发展模式，将国美新的电子商务着重针对年轻群体的特色商品，并在一级市场将持续进行网络优化，对二三级市场的渗透。

2、增加有效门店，对原有门店进行新模式改造。

 营运管理

1、加强门店运营能力的提升，包括产品组合优化、单品经营、会员的忠诚度管理等，有效确保单店的持续增长达到5%的国际先进水平。

2、巩固传统电器商品绝对额及市场份额增长的基础上，大力度地加强3C品类和生活电器品类的销售。

3、对门店销售、服务等环节加强管理，建立更完善的基层管理制度。提高企业客户服务质量。

 品牌管理

1、对企业组织结构进行改革，健全公司章程和管理制度，缓和各方面的矛盾，提高企业决策、管理效率，尽可能避免内部矛盾的产生和激化。

国美电器选址要求[范文] 篇5

1、商圈要求：

1）商业街店----临街商铺（一层）。处于市级商圈、区级商圈。

2）店中店----在具有较大商流的大型商场或大型超市内，处于或接近电器商品销售区或日用消费品区。处于市级商圈、区级商圈。

3）社区店----位于可辐射多个高消费社区的商业区域，紧邻主要大型社区，社区人口10万人左右（一层）。

4）特定市场店----手机、IT一条街（一层）。市级手机、IT一条街。

5）交通枢纽店----位于地铁、机场、车站、码头交通枢纽等处且已形成一定规模的商圈。

3C店规模要求

2、建筑要求：独立、清晰的产权；楼层从一楼开始，楼层不超过四楼，楼层不超过三楼

非店中店要有开阔的停车场地和门前广场；使用的消防系统、合格并正常使用的供水供电系统，空调系统、扶梯和货梯（两层以上）

3、面积租期要求：1）小型店：30～50平米。2）中型店：80～120平米、160～240平米。3）大型店：260～320平米。

四、旗舰店：400平米左右。

4、开店原则：小型店只经营3C商品，中型店和大型店根据店址所处商圈特点可选择和音像共同经营。商业街店和店中店及交通枢纽店以开设小型店和中型店为主，社区店以开设中型店为主，特定市场店以开设中型店和大型店为主。

国美电器企业文化建设方案篇6

国美电器企业文化建设方案

班级：09物流一班

姓名：陈

永

立

学号：09030201013

国美电器企业文化建设

国美电器企业文化建设实施方案

前言：

当前随着世界经济的发展、进步，市场需求情况的变化，企业的市场竞争能力主要集中体现在产品的技术含量和文化理念上。对于任何企业（包括高新技术企业）来说，产品竞争力是企业竞争能力的最直接体现，也是提升企业竞争力的关键。而在现代企业的竞争中，竞争已从表面上的产品竞争转向更深层次的文化理念的竞争。企业的竞争，将会成为企业文化的竞争。也就是说，一个企业要做到最优秀，最具有竞争力，必须在企业文化观上下功夫，塑造卓越的企业文化。企业文化在未来十年内很可能成为决定企业兴衰的关键因素。由此可见，我们要高度重视企业文化建设，尤其要建设优秀的企业文化，只有这样，才能不断增强企业竞争实力，从而在经济全球化的浪潮中，特别是在我国与国际市场高度融合的情况下，使企业充满活力，处于不败之地。

虽然目前我国家电市场潜力巨大，前景也一片光明。但国美家电要胜出，要做大做强，靠的是什么？靠的是要形成自己的企业文化！文化制胜，国美要做最好的企业，让员工引以骄傲的企业！在大家的共同努力下，国美人的优良传统与作风完全可以成为一流的风尚，国美的品牌必定成为中国家电行业的响当当的品牌。

一、国美企业文化建设的目的：

（一）、促进企业经营管理战略的调整，满足企业战略发展的客观需要。

（二）、建立健全企业经营管理实践理论，完善企业的各项规章制度。实施以人为本的管理创新和技术创新，不断改善企业资源配置方式，实现企业内外资源的有机优化与整合。

（三）、不断通过知识与思维创新，提供满足客户和社会需要的卓越产品、服务和环境，以赢得持久信赖，实现企业、员工、社会、经销商及用户永续、协调、统一发展，实现以家电文化促进人类文明的发展。

（四）、建立有团队精神的学习型组织。

二、企业文化建设的指导思想与基本原则

坚持以江泽民同志“三个代表”重要思想和胡锦涛同志科学发展观为指导，坚持“以人为本”的管理思想，积极探索新形势下企业文化建设的规律，构建符合时代需要、符合现代企业制度需要、符合企业个性化需要的文化体系，为增强企业核心竞争能力，提高企业经济和社会双重效益创造良好的文化氛围和强大的力量源泉。

（一）、以人为本的原则。企业文化模式必须以人为中心，充分反映人的思想文化意识，通过企业全体人员的积极参与，发挥首创精神，企业才能有生命力，企业文化才能健康发展。

（二）、讲求实效的原则。进行企业文化建设，要切合企业实际，符合企业定位，一切从实际出发，不搞形式主义，必须制定切实可行的企业文化建设方案，借助必要的载体和抓手，建立规范的内部管控体系和相应的激励约束机制，逐步建立起完善的企业文化体系。

（三）、系统运作的原则。企业文化在很大程度上表现为企业家（群体）文化，从一定意义上说，企业文化是企业家理念的升华，企业家是企业文化的倡导者、缔造者、推行者，不仅个人的理念要领先于他人，更重要的是能把领先的理念转化为企业的理念、企业的体制、企业的规则。

国美电器企业文化建设

（四）、突出特色的原则。搞好企业文化建设关键在于突出企业的鲜明个性，追求与众不同的特色、优势和差别性，培育出适应知识经济时代要求的，能够促进企业整体素质提高、健康发展，具有自身鲜明特色的企业文化。

（五）、追求卓越的原则。塑造企业文化，必须坚持卓越的原则，使企业和员工始终感到总有一股追求卓越的激情在激励着他们，激动人心的目标一个接一个地出现，即使是在其他企业都感到满足的时候，企业仍能保持创新上的不满足，崇尚革新，与时俱进，不懈地追求完美和第一，从而促进企业文化的健康发展。

（六）、系统运作的原则。企业文化建设作为一项战略性、长期性的工作，它是一项庞大的、复杂的系统工程，决不能凭空想像一蹴而就，要树立“打持久战”的理念。

三、建立企业文化建设小组

组长

职责：作为领导人和推行着领导开展企业文化建设

副组长

职责：负责企业文化建设的具体执行工作

组员

职责：做好本部门的工作，协助副组长开展工作

四、国美企业文化建设的主要内容

在企业文化建设的方法上，有两种倾向：一是自然主义倾向。另一种是主观主义倾向。认为企业文化、企业理念就是人为的设计。前者导致企业文化建设中的“无作为”现象，一切凭其自然发展，缺乏明确的理念指导；后者导致企业文化建设中的“突击”现象。企业可以一夜之间设计出很响亮的理念、口号，也可以印刷出很漂亮的企业文化手册。这两种方法有一个共同的结果：员工心理上，企业文化、理念都是空白。我个人的意思应该是两者的有机结合，突击是解决不了的问题的，文化需要时间的积淀，但通过人为的主动提炼、设计和引导，能够使自然形成的文化理念明晰化，使员工对企业文化、理念的理解深刻化，认同彻底化。

（一）、提炼或强化以企业精神为灵魂的价值观念体系。企业精神是企业实现自己价值体系和社会责任而从事生产经营中所形成的人格化的团队意识，是企业的精神支柱和动力，是企业灵魂所在。在企业文化精神提炼中必须应当注意：

a.行业市场发展的国际化趋势；b.创新性；c.体现企业发展历史及对未来的追求；d.体现企业在发展中所形成的共同意识及区别于其他企业的个性。b.企业价值观是对企业生产经营行为、生产的产品、提供的服务、社会信誉和资信的评价标准，是企业追求的最大目标和据此判断事物的标准，是企业文化的核心。

公司在提炼共同价值时应当注意：

国美电器企业文化建设

a.简捷性；b.协调统一性； c.系统性； d.尊重人才；e.注重回报社会；

（二）、导入企业形象识别系统，它主要由静态和动态系统组成，企业形象设计是一种形象文化战略，是企业对自身的理念识别、行为识别、视觉识别进行深化实践，使之更具有独特性、鲜明性，同时，借助各种宣传手段和载体传送企业文化，以产生强大的品牌认知力和认同力。

1.建立在企业经营活动中所应遵循的理念，是整个识别系统运作的原动力，它主要指企业经营管理哲学、企业使命和宗旨等。针对嘉裕目前面临的竞争和发展态势及自身资源现状等，公司务必建立其适合自身发展内在要求的经营理念、管理理念、市场竞争理念、市场营销理念、市场发展理念、服务理念、质量理念、人才理念、科技创新理念、产品研发理念、组织结构设计理念体系。

2.建立对内的行为主要包括企业伦理和道德，领导行为规范，员工行为规范，工作作风，服务态度规范，礼仪规范，工作环境和职工福利等项目。对外的行为主要包括公共关系，市场调研，促销活动，流通对策，废弃物处理，公害对策服务对策，公益性文化活动等。企业行为识别系统设计的重点在于员工队伍形象的塑造，因此，公司应当依照以人为本的思想，按照不同层次不同岗位制订和设计个人形象。

3.建立企业文化具体化、形象化的视觉传达形式，它通过组织化、系统化的视觉方案传达企业经营特征。建立企业视觉识别系统的过程中，必须运用能够体现公司企业精神理念，具有鲜明视觉和独特的产品与服务环、境形象及标识。

（1）产品形象。公司要从品牌、科技、质量、服务、外观设计、包装等方面着手，树立企业良好产品形象。

（2）环境形象。公司要以“绿化、美化、硬化、净化、亮化”为内容，以“现代化”为目标，建立“一把手”责任制，实行环境建设评先、评优考核，使用一票否决制，构建公司绿色格局，使企业通过环境形象系统促进企业发展。

（三）、实施制度在建工程：

企业文化与企业的体制机制相辅相成，只有通过充分体现先进企业文化的体制机制和各项管理制度及岗位行为规范，才能真正规范企业全体人员意识和行为。制度是整个企业对文化的一种规范，它也是企业管理的薄弱环节。在制度方面我的想法是通过我在大学里的专业知识的积累，将企业文化建设与人力资源管理相结合

1.规范培训制度和体系，丰富培训内容和层次。企业要把企业文化教育培训、岗位职业道德规范培训、岗位技能操作规范培训等内容纳入公司管理制度中。

2.健全公司绩效考评管理制度，把企业文化建设成效纳入公司部门个人绩效考评体系。

3.开展思维创新，管理创新，技术创新，建立健全公司激励和约束机制。

（四）、实施典型示范工程

：

国美电器企业文化建设

先进的典型人物和典型事迹是企业精神、优秀理念生动、形象的体现和象征，具有很强的示范、辐射、传成作用，没有个性鲜明的典型就没有独特的企业文化。国美在实施企业文化建设中应当把先进企业文化典型化。

1.大力发掘、发现、培养、总结公司先进典型。

2.大力宣传和表彰先进典型。

（五）、创新企业文化的形式和载体，积极营造企业文化建设的良好氛围。

公司可以通过自身的网站（需建设）、多媒体、广播、报纸、内刊、《企业文化手册》（筹）、板报和宣传栏等载体，广泛深入地开展企业文化建设，也可以通过摄影、绘画、书法、漫画、演讲、企业之歌、企业宣传片、厂牌、企业徽章设计等各种文艺和体育活动来实施企业文化建设。

六、企业文化建设的实施步骤：

组织文化建设是一个系统工程，要遵循由浅入深、循序渐进的过程。

（一）、建立企业文化实施机构：企业领导人要作为企业文化建设的领导者和推行者。

（二）、审视企业内外部状况，明确变革需求，制订切实可行的企业文化体系。

（三）、发布并宣传企业文化的内容，采取培训教育的方式，发动企业全体成员学习了解。

（四）、组织成员进行讨论，集思广益，在讨论中实现新旧价值观及文化的碰撞及交替，确立并完善企业文化的内涵。

（五）、导入企业文化系统：如制定企业文化手册，进行企业形象策划等。

（六）、组织全体成员进行（可分部门）进行文化再培训。对比原有企业制度、企业风气及现象中与企业文化主旨不符合的，加以修改或重新制定有关的企业管理制度

浅析国美电器的战略计划篇7

关键词：国美电器,财务分析,战略计划,电子商务

一、财务分析

(一) 偿债能力分析

通过数据可以看到, 国美电器近三年流动比率变化不大, 且流动比率都大于1, 说明流动资产大于流动负债。虽然同标准比率2:1有一定差距, 但我们可以看到, 近三年来流动比率比较稳定。流动负债得到偿还的保障较好。2010年比率有所上升, 偿债能力稍有增加, 2011年又有所下降。从速动比率上来看, 速动比率呈现下降趋势, 说明其短期偿债能力有所下降。另外, 速动比率小于1, 这意味着国美不卖出存货就不能偿还其短期债务。根据年报显示, 2011年国美存货为96.25亿, 同2010年的80.8亿上升了15.45亿, 同比增长约19%。2011年扣除存货后, 国美电器流动资产只能偿还68.1%的流动负债。2011年存货相对于2010年有所增加。其主要原因是二级市场门店增多以及配送供应链加长。从财务报表中可以看出, 2011年国美电器的流动负债高达212亿元, 其中应付账款及应付票据高达112亿元。这也反映了国美电器的对应付账款和应付票据的依赖程度有些高, 财务安全存在一定的风险。营运资金在2010年有所上升后2011年回落, 说明其2011年短期偿债能力下降。

(二) 获利能力分析

从表中可以看出, 近三年来国美的销售毛利率一直呈上升趋势。根据年报显示, 毛利率的上升主要是因为单门店经营效率的提高和差异化商品销售的高额利润。但销售净利率在2010年有所提高的基础上下降了0.77%, 表明2011年盈利能力有所下降。2011年年报显示, 2011年期内各项营销费用为69.04亿元, 同比增长35%, 超过了营业收入的增长。营销费用的增长主要来自于公司经营成本的上升, 门店网路的扩张, 租赁费用的增长和人工费用的增长。

(三) 营运能力分析

从数据中可以看出近三年来总资产周转率一直在增长, 说明国美利用资产进行经营的效率在不断增长, 并且还说明国美资产周转速度在不断提高。从近三年的应收账款收款期的情况可以看出, 国美电器09年应收账款日由0.464猛增至1.478, 2011年应收账款日又下降至1.218。说明国美的回收应收账款的效率下降了, 国美实行了比较宽松的应收账款政策。

二、实施计划

(一) 财务部门

1. 优化资本结构, 降低流动负债, 提高短期偿债能力。

2. 制定合理的应收账款信用标准, 信用条件, 争取更多客户, 提高销售能力。

3. 制定合理的应付账款策略, 减轻国美对应付账款过度依赖问题, 确保财务安全。

(二) 管理部门

1. 转变经营理念, 提高管理能力。

坚持以顾客为中心, 以市场为导向, 管理人员不断的制定和调制经营策略适应市场发展的需要, 减少人为政策失误造成的不必要的损失, 制定合理政策, 满足顾客的需求, 从而扩大市场份额。

2. 强化电子商务。

继续加大对电子商务的投入, 完善电子商务发展。整合国美多年资源, 丰富商品品类, 依托强大的供应链、保持低价格优势, 致力于为消费者提供优质服务, 营造便捷、安全的购物环境。

3. 加强品牌管理, 维护企业形象。

企业在对外建设自身品牌的同时, 管理人员应加强内部管理, 合理解决内部纷争, 避免矛盾激化。同时, 加强企业的文化建设, 重塑企业信誉和形象。

(三) 营销部门

1. STP营销策略。

(1) 市场细分。国美经过十多年的发展, 在我国家电零售业占据着重要的地位。我们根据经济发展程度, 地理位置, 客户需求对国美已有的市场进行进一步细分。根据经济发展程度和地理位置, 我们分为一级市场:主要为国家一二线城市及其辐射区域;二级市场:国家三线城市及经济实力较强的县市;农村市场。根据消费者不同需求, 我们将消费者划分为实用主义型, 高端品质型。根据购物渠道, 我们将市场分为实体型和网购型。

(2) 目标市场选择。根据国美电器自身的特点以及消费者的消费特点, 我们销售的目标市场涵盖范围较广, 面向全体消费者, 以实用主义型和高端品质型为主要营销市场。采用实体销售和网络销售相结合, 将我们与客户紧紧相牵、推动国美电器不断发展壮大。

(3) 市场定位。入市有竞争, 企业必须对产品进行准确的市场定位, 使产品具有企业自身特色, 树立企业品牌形象, 以便更好地赢得顾客的青睐。我们从电器的特点出发, 从迎合消费者不同需求的角度着手, 将国美电器的市场定位锁定于:精细化、差异化、个性化。

2.市场营销。

根据STP营销分析, 我们将市场主要分为两部分, 实体营销和网络营销。

一是实体营销。根据国美电器现状, 国美电器在一级市场中占有较大比重, 市场竞争力比较强。但市场已经处于饱和状态, 单纯的依靠传统的大卖场形式很难满足消费者的需求。因此我们根据消费者不同类型对实体店进行调整。

(1) 在一级市场中, 在巩固原有大卖场优势的同时, 更加注重卖场的个性化差异化管理。比如, 开设中心店, 社区店, 体验区, 品牌专营店, 高端店等。将卖场打造成为休闲娱乐购物的新场所。通过对更加精细化的管理, 重视客户体验, 通过同制造方合作, 为顾客提供定制化的产品, 满足顾客多样化需求, 提高高利润差异化商品比重, 从而带动销售收入的提高。

(2) 重点加大对二三级市场及农村市场的开发。针对二三级市场, 我们将更加注重利用国美的价格优势和品牌优势。通过为二三级市场的消费者提供优质低廉的商品, 优质服务来赢得消费者的信任, 保持在二级市场中的领先地位。

二是网络营销。国美电器网上商城起步较晚, 目前其营业收入占国美营业收入的比重很小, 网络购物的规模在不断扩大, 因此, 国美电器加大电子商务的发展显得尤为重要。目前, 国美的电子商城仍然处于投入期, 我们将采取以下措施提升国美网上电器的发展。

(1) 依托国美强大的经济实力, 继续加大对电子商务的投入支持电子商务平台的建设和发展。

(2) 加大国美电子商城的宣传力度, 通过实体店的宣传及通过在各大网站建立搜索引擎, 加入广告联盟等多种途径提高网站的知名度。

参考文献

[1]国美电器有限公司2009-2011年财务报表.

[2]刘永泽, 陈立军.《中级财务会计》.东北财经大学出版社, 精编版.

[3]周湘峰, 郭艳.《基于供应链管理的企业竞争策略》.中国市场, 2009年第五期.

[4]荆新, 王化成, 刘俊彦.《财务管理学》.中国人民大学出版社, 第五版.

国美电器：强大背后的商业逻辑篇8

国美电器集团是中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值为301.25亿元，为中国家电连锁第一品牌。

2006年营销创新

国美兼并永乐的一刹那，有人欢呼雀跃，有人黯然神伤。背靠资本大树的国美在并购上的放手一搏，成就了迄今为止本土零售业的并购最高峰，对渠道惊人的掌控能力让国美又一次证明了其强大背后的商业逻辑。并购后的国美和永乐仿佛黄光裕的左右手，卡住的又何止是家电企业的喉咙，国美以近乎寡头的身份旁若无人地存在着。这次大手笔并购之后的震荡影响仍然在继续，要经受考验的不仅仅是家电零售商，还有腹中早已怨气横生、话语权尽失的弱势家电生产商。

无论是主动或是被动使然，鹏润电器的高调开张无疑是中国家电零售模式的一次有益尝试，在消费者习惯低价购买的“路径依赖”下，让体验成为高价买单的理由，国美改变的不仅仅是自身的营销模式，同时也在改变中国消费者传统的低价购买的消费观念。鹏润电器“免费试用一切电器”的新营销模式，意味着国美将创立中国家电零售行业的新标准。高端人群旺盛的购买力固然令人眼馋，但是同时这也意味着国美将承担起试用期间的电器损耗、运输等费用以及潜在的巨大风险。显然，没有足够实力的企业肯定难以为这种“体验式购买”新模式买单，如果不是国美财大气粗，或许这种新模式只能是昙花一现或是海市蜃楼。国美的一举一动都牵动众多企业敏感的神经，也留给中国家电流通业无尽的遐想。

获奖企业自我总结(国美电器集团董事长黄光裕)

国美的成功在于有一个较高的目标，敢想、敢做、坚持。20年来，我们最大的收获就是消费者。国美是用自己的智慧和勤劳去获得这一切的，而不是靠什么后台、政策等去获得的。每天起来，我们都要从零开始，从无到有。我们所代表的营销模式，就是一种创新性颠覆。

专家点评

国美电器领导讲话篇9

班级：*** 姓名：***学号：**********

1、国美电器的背景

国美电器，成立于1987年1月1日，是中国的一家连锁型家电销售企业，也是中国大陆最大的家电零售连锁企业。2009年，国美电器入选中国世界纪录协会中国最大的家电零售连锁企业。目前，国美电器已成为中国驰名商标，并已经发展成为中国最大的家电零售连锁企业，位居全球商业连锁22位。在北京、天津、上海、青岛、成都、重庆、西安、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家，10多万名员工，成为国内外众多知名家电厂家在中国最大的经销商。

在23年的发展过程中，国美电器不断总结经验，形成了“商者无域，相融共生”的经营理念；塑造了“谦虚的行业领袖”、“成本控制专家”、“消费行家和服务专家”、“供应链管理专家”的品牌形象；形成了“选、用、育、留并重”的人才策略。

如今的国美电器，在连锁化程度、管理水平、经营业绩和企业文化建设等方面已在同行业中遥遥领先，成为中国家电零售业的第一品牌，正向着“成为全球顶尖家电连锁零售企业”的长远策略目标持续快速前进。

2、国美电器的竞争策略在人们的印象中，国美的经济神话主要是和价格战相连的。低价是国美的竞争策略，也是国美受到消费者青睐的主要原因。国美的低价理论是：进价越低销量越大。

（1）低价竞争策略的定义：低价竞争策略是所有销售中最有效的营销方式。所谓低价策略并不是指负毛利销售，而是以低价来赢得消费者的观注，从而达到促销的目的。

（2）国美电器低价竞争策略的历史及原因：

历史：1）1990年，国美电器创建了一种新的供销模式，为其日后称雄国内家电零售业打下了坚实基础：即脱离中间商，与厂 1

家直接接触，搞包销制。在当时，国美的这种做法引起了业界的种种争议，大家褒贬不一。

2）1991年，电器商品还处于求大于供的状况，“国美电器”率先在《北京晚报》中缝做报价广告，借助广告这一现代营销手段引导了顾客消费和消费者与媒体的新型互动关系，走出了坐店经营的传统模式。十几年来，国美的中缝广告为广大消费者提供了极具参考价值的资讯，同时也赢得了“中缝大王”的美誉。

原因：1）从1999年开始，国美一方面迅速扩大自己的销售能力；另一方面又在获得规模经济的基础上，通过降价和促销来扩大市场容量，提高份额，从而在短期内使自己的实力获得迅猛的增长。成本领先战略并不是单纯地依赖规模经济，而是要利用规模经济，整合经济和管理上的高效率。国美在管理过程中，实行配套管理，实现了商品的统购分销，即由总部进行统一管理，然后集中进货，分散销售以及规范化管理。这样，很容易实现采购的低成本。就青岛国美的进货渠道来说，货物商品的来源基本上由总部统一采购，最大限度地减少了商品流通的中间环节，并保证了利润的获取。这样，在终销售过程中，能够给消费者提供价格较低的名牌精品，这是最吸引消费者的成功之处。

2）成功的商业资本运作，使国美在家电行业价格战中屡战屡胜，使商家不再是生产、流通、消费各环节中的价格执行者，而成为价格的主宰者。国美的低价理论是：进价越低销量越大。在卖方市场时，国美靠薄利多销迅速在京城站稳了脚跟。而今，在买方市场时，国美靠勤进快销，大批量包销、定制、招投标采购来降低进货价格，再靠低价去不断开拓市场。近年来，国美主要运用低价策略，征服了所到之处的大部分市场。所以，人称国美是“价格屠夫”、“疯狂杀手”。

3、低价竞争策略的优点

1）撷取高的市场份额：多年来，国美已然发展壮大，“以低价格进占市”成了国美最有效的撒手锏，“价格战”、“大跳水”、“大

雪崩”是人们从媒体上随处可见的字眼。大多数顾客来国美购买电器的原因就是“价格比较实惠”，服务非常周到。相对于优质的服务，国美商品令人心动的价格更给人以最直接的感官刺激，消费者因而被吸引，且有了“买电器到国美，花钱不后悔”的普遍认同。事实证明，价格是市场的风标。国美的物美价廉势必激发消费者的兴趣，刺激其购买欲，进而提升份额。

2）创造高额的利润：国美与厂家的合作强调“强强联合”，双方的优势资源得以整合、优化，从而创造出更大的价值和更丰富的品牌附加值。国美以统购分销的方式进行电器运作，通过统一的采购向厂家签下动辄上亿元的巨额订单，这必然得到厂家的低价支持和优势资源的倾斜。国美充分发挥自己包销、定制等独特经营手段，取得了大量厂家资源，同时也大大降低了厂家的经营成本和经营风险。厂家大力支持国美促销活动的背后是国美与全球的优秀家电制造企业连接成的极具竞争力的供应链体系。

3）价廉质量也要好：国美的低价不会以牺牲质量为代价，更不会用低价销售某些商品作为诱饵来吸引顾客，以次充好不免砸了招牌，搬起石头砸自己的脚；而一味不计成本推出特价机无疑是在饮鸩止渴。国美的低价是经过时间检测和考验之后的低价，是在保证优良质量和优质服务基础上的低价，也是得到商家支持和消费者衷心拥护的低价。国美拥有一批训练有素的专业采购人员，他们经过严格考评之后确定强势的合作伙伴，确定优秀、主流的品牌及主流型号，保证“名品”进驻“名店”国美。

4）低价竞争策略符合企业的长远目标：低价策略作为国美的既定方略，是整个企业市场定价策略的核心，是企业生存和发展的根本。国美的企业目标是成为一个管理型的百年企业。这就要求国美在整个产业链上“长大”，学会供应链管理，成为一个渠道管理者。从1990年脱离中间商，与厂家直接接触，搞包销制开始，国美在产业链条上的“长大”，为低价销售奠定了坚实的基础。此举同时推动了中国家电零售连锁业态的崛起。

4、低价竞争策略的缺点

低价策略是国美的立命之本，也是其受到消费者青睐的重要原因，但是国美的低价主要来自于对上游厂商的压榨，长此以往将弱化上游生产厂商的整体盈利能力，加速了家电产业危机。所以低价并不是国美的可持续竞争优势，在服务与物流等方面下工夫才是国美大型零售企业培育可持续竞争优势的关键所在。

5、改进竞争策略

1）建立健康的供应链：21世纪企业间的竞争，实质上就是供应链之间的竞争。必然要求在整个行业中建立一个环环相扣的供应链，使多个企业能在一个整体的管理下实现协作经营和协调运作。在供应链统一的计划下，上下游企业可最大限度地减少库存，使产品能够及时生产、及时交付、及时配送、及时地交达到最终消费者手中，这样既加快了供应链上的物流速度，又减少了企业的库存量和资金占用，还可及时地获得最终消费市场的需求信息使整个供应链能紧跟市场的变化，从而快速实现资本循环和价值链增值。这样就能大大增强了该供应链在大市场环境中的整体优势，同时也使每个企业均可实现以最小的个别成本和转换成本来获得成本优势。

2）强调共同利益：不要过分压低进货价格，向制造商索要高昂的进场费、促销费、摊位费、店庆费等。这里固然有“有实力，才能有魅力”的原因，但长期如此，势必影响合作双方的关系，不利于整个供应链的竞争力。因此，为了共同利益，需要双方都着眼于长远的战略利益，求大同存小异，减少短期利益冲突。因此只有通过建立共享利益愿景，确立共同发展目标，才有利于合作关系的发展，才能在合作过程中强化各自的竞争优势。

资料来源：冯丽云《再议商业资本的重新抬头—国美现象的启示》

舒春卫《国美电器的价格利器》

国美电器领导讲话篇10

摘要“国美控制权争夺战”向国人展现了一场股东之间的多方博弈、家族企业向公众公司的转变过程。国美电器正处于家族企业向公众公司转变的不稳定时期，易出现反复。

关键词国美电器；治理结构；完善

公司治理结构的内涵

根据广义的公司治理，公司治理结构包括内部治理结构和外部治理结构。内部治理结构是以产权为主线，为实行事前监督而设计的内在制度安排，主要研究公司内部股东大会、董事会、监事会和经理层的权利和责任及其相互制衡关系。外部治理结构是以竞争为主线的外在制度安排，主要研究公平的竞争环境、充分的信息机制、客观的市场评价以及优胜劣汰机制，还包括政府和社区对公司所进行的治理。

国美电器控股有限公司治理结构分析

（一）内部治理结构分析

1.前阶段——混合家族治理模式

混合家族企业的治理就表现为混合家族治理模式，是指企业管理介于“人治”和“法治”之间，职业经理人和家族成员共同分享企业控制权的一种家族治理模式。

从借壳上市到2008年底，黄光裕与其妻杜鹃的持股比重居高不下，最高时接近70%，最低时也超过35%。期间，两人同时在国美董事会担任执行董事。此外，除独立非执行董事外的其他董事和高层管理人员绝大多数是在国美上市前就跟随黄光裕多年的“黄氏干将”。黄光裕通过对股东大会、董事会和管理层的控制而握有对国美的绝对控制权，从而产生了以下内部治理问题。

（1）“一股独大”使股东大会流于形式。一方面，根据资本多数决原则，在股东大会上中小股东的意志往往被控股股东的意志所吸收和征服，影响了中小股东参与公司治理的积极性。另一方面控股股东滥用资本多数决原则，通过操纵股东大会实现其不正当利益，股东大会功能被严重扭曲。大股东利用资本优势，可以通过操纵董事会以及经理层，进而损害广大中小股东的利益。

（2）体现大股东意志的“一言堂”董事会。一方面，决策效率提升的同时决策风险也增大，其他董事参与决策的权利受到限制，意见被轻易忽略。另一方面，控股股东“道德风险”增大。控股股东可以通过大量不正当的关联交易对上市公司进行疯狂的掠夺，使上市公司成为其“圈钱”的工具。

（3）“家族式”管理层。黄光裕通过对高层管理人员的人事任免控制着国美管理层，致使高层管理人员从心理上难以严格将自己定位为职业经理人，从行为上也难以真正发挥职业经理人应有的作用。黄光裕对管理层的控制虽有利于降低公司的代理成本和协调成本，却产生了“人治”的问题。一方面，经理人受到过分约束、监督。另一方面，对经理人的激励不够。

2．后阶段——现代家族治理模式

现代家族治理模式是指企业基本建立了现代企业制度，而且外来职业经理在企业控制权中起重要作用的一种家族治理模式。1所有权与经营权两权分离2董事会形成相对制衡结构。3存在“内部人控制”问题。

（二）外部治理环境分析

国美是一家海外注册香港上市的公司，公司治理结构及其运作主要遵照香港法，而其实体、主要股东及高层管理者都在国内，所以国美处于香港、国内混合的特殊外部治理环境中，其中香港的法律制度、股票市场对国美内部治理结构产生的影响较为深远。

1.侧重效率的法律制度

香港的公司法则与普通法系一脉相承，以自由价值为主要取向，兼顾效益、公平和安全；以“建立自由，带来活力”为目标，为保障香港经济自由、高效、繁荣发展提供相应规则。这也使控股股东黄光裕在被捕前能独揽国美股东会、董事会、管理层控制权，并通过修改公司章程授予董事会在不经过股东大会同意的情况下任命公司非执行董事，以各种方式增发、回购股份等权力，在合法化控制权的同时方便自己行使控制权。

2．成熟的股票市场

香港市场机制十分健全。股票市场、借贷市场、经理市场、劳动力市场和产品市场一起构成了对香港公司和CEO等高级管理人员的市场监控体系。但由于国美只是在香港上市，实体、主要股东及高层管理者都在国内，所以严格来说国美只是股票交易处于香港的市场环境中，而借贷、经理、劳动力和产品等方面则处于国内的大环境中。

3．严格的双重监管体系

香港政府通过建立健全法律法规体系及监管机构来保护投资者利益和保障信息披露。2009年8月，证监会就黄光裕、杜鹃夫妇在2008年1月及2月以国美资金非法购买由黄持有的股份以偿还私人贷款一事向香港高等法院提起刑事起诉，随后黄光裕夫妇在香港的全部资产受到冻结。

国美电器控股有限公司治理结构的健全与完善

（一）维持现有股权结构

公司股权结构是公司治理结构的基础。一个公司股权结构的状况和变化对该公司治理结构的设计和调整有着不可忽视的影响。针对国美正处于家族企业向公众公司转变的不稳定时期，应维持现有较为平衡的股权结构，让股东运用股东治理的机制来更好地直接与间接参与国美治理，（二）完善董事会的构建

1．健全董事会制度

2．完善董事会结构，加强董事会内部制衡结构，同时引入职工董事。

（三）建立合理的激励和约束机制

首先，建立合理的经理人提名机制。其次，完善激励体制。

（四）鼓励中小股东参与日常经营和决策