国美电器

国美电器（通用12篇）

国美电器 篇1

一、国美的经营策略

国美电器 (简称国美) 成立于1987年1月1日, 成立之初, 只是一家经营各类家用电器的小店。从1993年始, 国美开始了统一的正规化经营, 逐步建立起低成本、可复制的发展模式。如今, 国美门店总数超过了1000家, 覆盖全国256个城市, 已经成为中国家电零售产业的领军企业。分析国美的经营策略, 主要包括以下几点:

1. 国美通过与上游进货商的谈判, 降低进货成本。由于国美在我国家电零售产业处于领军地位, 其议价能力相比于其他对手有明显优势, 可以不断压低进货成本。

2. 家电零售商之间的竞争实际上就是价格的竞争, 价格低廉是国美吸引顾客的主要手段, 将进货价格优势转化为销售价格优势。

3. 国美在与进货商的谈判中处于主导地位, 因此, 其可以利用缓期付账的方式占用供货商货款进行短期融资, 即“类金融”运作方式, 此方式下占用货款时间最长可达半年。

4. 运用占用的大量现金流来投资扩张。扩张后进一步提高国美在家电零售业的占有率, 议价能力也随之增强, 于是可以继续压低上游进货的价格, 并以此构成一个循环经营的家电零售新模式。

国美是我国第一个在家电零售行业采用上述经营模式的企业, 在大获成功后, 这种模式特别是第三条经营策略也被苏宁等家电巨头效仿, 但同时, 这种短期融资方式也埋下了很大隐患。

二、国美短期融资决策分析

零售产业的经营关键在于充裕的资金, 国美门店成本较高, 应付账款期限分散, 所以必须保证充足的现金流。一旦现金流断裂, 就可能陷入破产风险。

但国美在经营过程中并没有采用常规的筹资方式, 而是开创了一种“类金融”的实际运作方式。国美在中国内地电器零售商中的领军地位使得国美在与供货商的沟通中处于主动, 可以延期支付货款, 这就使国美可以占用大量资金并以滚动的方式长期使用, 这就是“类金融”的运行模式。

为了证明国美采用了这种方式, 可以参考国美的年报, 具体数据如表1:

单位:人民币千元

数据来源:国美电器年报 (2009—2013年)

从表1中我们可以看出, 国美在融资过程中倾向于流动负债, 占融资总额比重达90%以上, 非流动负债占比较小。而流动负债中, 应付账款及票据占据主导地位, 占比一直在75%以上, 远远超过其计息银行借款等常规融资手段。以2013年为例, 国美的应付账款占国美总负债的75.3%, 占总资产的45.97%。国美的“类金融”经营方式除了应付账款数量庞大外, 还有一个特点就是账期较长, 2005—2010年间, 国美平均应付账款周转天数高达130天, 远远超出主要竞争对手苏宁电器的85天。从图1可以看出, 国美账龄在3个月内的有65.88%, 3~6个月的有30.79%, 6个月以上的有3.33%, 说明有四成以上的货款并没有在60天内实现支付。这一数字在前些年甚至更高, 一度达到了50%以上。国美这种拖欠进货商货款的经营模式可以看作是国美向进货商获取的短期贷款, 这有利于国美巩固市场地位, 在与供货商的谈判中有更大的话语权, 可以进一步压低进货价格, 延长账期, 从而达到循环经营。

三、国美融资方式的潜在隐患

刘强东在评价国美、苏宁时说:“他们最大软肋是庞大的店面成本, 这一成本根本无法消化, 国美、苏宁的账上资金绝对不足够还供货商。”尽管这句话有贬低竞争对手之嫌, 但是确实提出了国美经营方式的潜在风险。一旦国美的现金流断裂, 那么占用进货商的货款就会将国美压垮, 国美又该如何抵御这种风险?

数据来源:国美电器年报2013

如前所述, 国美的经营方式使国美拥有强大的议价能力, 也使得国美电器能够通过占款的方式获得廉价的资金, 低成本的融资支持使得国美电器得以高速扩张, 而国美电器的高速扩张又使供应商愿意为国美电器提供超长的账期。但是这种类金融模式依赖于两大要素:1.供应商的配合;2.较高的销售周转率。下面具体分析“类金融”经营模式是否稳固。

首先, 在国美顺风顺水地开拓国内市场时, 相信没有供货商会质疑国美的偿付能力, 也愿意用延长账期的方式与其他供货商进行竞争来换取国美更大的进货量, 毕竟没有供货商会质疑国美在国内家电零售产业的领军地位, 但是没有任何一家企业可以永远占据行业中主导地位, 近年来, 随着苏宁的强势崛起, 以及京东等电商的出现, 国美的竞争对手越来越多, 也越来越具有竞争力, 这些因素都在削减国美的领导地位, 侵蚀国美的销售额, 这也会使国美的议价能力逐步降低, 同时也会缩短国美应付账款的账期, 也就是压缩国美一直赖以经营短期融资的规模, 正如网民所说:供应商货款就像国美的命门, 依靠它, 零售商才能保持竞争力, 继而占用更多的货款, 使“类金融”的经营模式维持下去, 反之, 现金流的断裂带来的负面连锁反应也就相应出现。

四、结语

国美“类金融”经营方式有其存在的优越性, 它是零售产业一次成功的尝试, 同时也将国美推上了一个新的高度;但是同时, 也给国美的经营带来了一定的隐患:首先, 为了延长货款账期, 使国美时刻处于高负债经营, 抵御风险的能力相比于京东等竞争者处于明显劣势, 若发生亏损, 有可能无力维持正常的生产与经营;此外, 使用这种经营方式过于依赖供货商的配合, 市场上任何的经营主体均以自身的利益最大化为经营目标, 所以, 当国美发生战略失误或竞争对手的实力显著增强, 将使国美与供货源的议价能力大幅缩水, 而“类金融”经营模式将无以维系, 发生一系列连锁反应影响国美的稳定经营。所以, 不能从一个角度来分析“类金融”经营方式是否值得效仿。高收益、高回报率永远伴随着高风险, 如何控制风险, 使国美既获得低廉价格的短期融资, 又避免高负债经营给公司带来的不稳定性将是国美的巨大挑战。

参考文献

[1]郎咸平.郎咸平解剖国美电器资本运作三部曲[EB/OL].百度文库, http//wenku.baidu.com.

[2]黄张凯.国美商业模式危机[J].证券市场周刊, 2012 (5) .

[3]崔焱.为什么说国美是一家类金融公司[J].中国机电工业, 2012 (3) .

国美电器 篇2

一、国美电器的外部环境分析

企业所处的外部环境具有变化性和复杂性，企业为了生存与发展必须时刻了解和分析外部环境的变化和影响，从而为了适应环境的变化而改变或改善企业的战略，形成于环境平衡和匹配的、具有企业独特风格的企业战略。

企业外部环境主要分类为宏观外部环境——政治法律因素、经济因素、社会人文因素、技术因素，以及行业环境。它们的关系如图：

1、政治法律因素（1）、中国在改革开放30年中，经济飞速发展，社会安定和谐，并顺利得从社会主义计划经济过渡到社会主义市场经济。在经济全球化的背景下，相关行业法律法规、行业标准得到实施和发展，并且日益完善。（2）、随着《物权法》、《劳动合同法》等法律的颁布，法律环境日益完善。（3）、中央政策在金融危机的影响下，提出“扩大内需，保持增长”的政策，并推出“家电下乡”、“以旧换新”、“节能补贴”等措施。例如：商务部首先出台了《关于健全旧货流通网络的意见》。（4）、随着全球气候严重恶化，我国为达到国际环保的要求，提出“低碳”相关政策。例如：国家发改委联合下发了《关于开展“节能产品惠民工程”的通知》、财政部又制定并下发了《“节能产品惠民工程”高效节能房间空调器推广实施细则》等。

（5）、2010年8月17日，台湾立法机构通过《海峡两岸经济合作框架协议》。

2、经济因素

（1）、随着全球经济的回暖，家电行业发展速度也有所回升，并且有继续加速的趋势。

（2）、在经过多次下调利率之后，中央银行在今年10月20日，将存贷款率上调0.25个百分点。

（3）、人民币汇率上涨、对外升值3%。

（4）、通货膨胀加剧，物价上升，导致能源、原

材料等价格大幅度上升，而劳动力价格也有上升的趋势。

（5）、农村仍存有大量的购买需求，在新政策的推动下，会成为一个巨大的消费市场。

(6）、中国小家电市场销售量、销售额虽增幅下降，但仍然保持着增长势头。同时，中国小家电产业集群初步形成。而且，中国小家电行业整体盈利水平高于家电行业。中国小家电市场潜力大。3.社会人文因素

(1)、中国人口超过13亿，其中绝大多数进入“中产阶级”，对生活质量的要求更加高，对各类产品的需求很大，因此市场潜力很大。

(2)、中国消费者的教育文化水平稳步提高，对产品的要求提高，对产品的认识和分析能力提高。

(3)、消费者消费观念的转变。绝大多数的消费者消费观念趋于理性，注重实用性和性价比，而环保消费观念也在逐步提高。

(4)、信贷消费观念正在逐步形成。4.技术因素

(1)、随着信息技术和管理理论的结合，各种高效的企业管理信息系统的建立和完善，提高了企业在各个环节的效率，使企业的管理与决策趋于科学化、高效化、简单化、节能化。国美电器已经成功完成了ERP技术的整合，基本实现了信息化经营管理。

(2)、电子商务的发展，将“虚拟商场”得到巨大的发展，为企业开拓了新的销售渠道。网上购物必将成为一种新的购物模式。2010年8月30日发布的《中国电子商务报告(2008-2009)》显示，2009年中国电子商务交易额达到3.8万亿元人民币，网络购物交易额达到2586亿元人民币，同比分别增长21.7%和105.8%。二，竞争者分析

1，供应商讨价还价的能力

目前国内外各大家电生产企业都与国美建立了合作关系，这些生产企业作为国美的供应商，与国美在原则上是互利互惠的关系，但在双方的商业博弈中有存在较强的竞争，尤其国美的大规模扩张时，不但采取了“吃差价”的盈利模式，更采取了“吃供应商”的盈利模式，即运用销售规模，以提高产品绝对销量和采购量要挟供应商加大返利力度和缴纳渠道费。同时通过自身实力的增强来延长应交货款的交付期。因此国美与供应商的关系并不和谐。尽管如此，目前供应商讨价还价能力对国美的威胁还不是很大。国美商业模式如下图：

2，购买者讨价还价的能力

行业议价能力对企业的威胁主要表现在价格、质量、服务及其他销售条件等方面的谈判能力上。企业目标消费人群的消费习惯和消费行为，将直接影响企业与消费者谈判过程中的态度。

根据调查，从购买动机上看，收入增加和产品降价直接推动了家电的销量，占购买动机的38%，更新换代占20%，住房条件改善占15%，结婚搬家占27%。

从影响因素上看，收入状况对家电影响40%，家电价格26%，电力消费20%，用水环境占14%。

再从购买环境看，男性决策占55%，比女性比重大，40%的消费者认为专卖店的服务最好，52%的消费者更喜欢在比较近的商店购买。

可见消费者的消费观念对消费决策有直接的影响，且市场大，选择余地多，因此在购买过程中的谈判力不断加强，那么对商家的威胁也不断增大。3，行业新加入者的威胁

1、本土和国外大型零售企业。如：沃尔玛、美好家园等，这些企业都拥有较强的经济实力，并且现在也涉及到小型家电，当他们对家电行业进一步了解和熟悉后，面对家电连锁企业火爆的市场，很有可能加大对家电市场的资本投入和扩大规模发展。此类企业不但在经济实力上不容轻视，其在市民心中也占有一定的地位，更容易培养顾客忠诚度。本土化的经营机制更适应消费者的消费习惯，同时在得到政府的政策支持以及公关方面都有很大的优势。

2、未进入主要市场的家电连锁企业。这类潜在进入者对家电行业十分熟悉，资本积累丰富，在品牌经营和服务有自己独特的战略，能在短时间内运用大量资本投资进行高密度的宣传推广，以迅速进入主市场的目的。

3、来自国际家电连锁企业的威胁。自从我国加入WTO以来，国际资本纷纷进入中国，这类企业拥有雄厚的资金和优良的管理理念，会给国内家电企业，尤其是国美、苏宁等企业龙头带来强大冲击。4，替代品的威胁

国美替代品的威胁主要来自各个专业化的销售市场，比如手机专卖店、电脑专卖店、厂商品牌专营店等。

根据一项消费者购买地选择的问卷调查显示，57%的受访者首选专业数码商场选购电脑和数码产品，24%的受访者首选品牌专卖店。

在手机业务上，67%的受访者选择在专业手机市场，只有27%选择在家电连锁商场，而国美电器在该项业务上的市场比例较低。5，现有竞争者之间的竞争

国美电器2009年财报显示，2009年营收426.68亿元，净利润14.09亿元，比上年增长34.45%，综合毛利率由16.94%增长到17.32%。2010半年报显示，上半年实现营业收入248.73亿元，同比增长 21.6%；实现净利润9.62亿元，同比增长65.9%。

苏宁电器2009财报显示，2009年实现营业总收入583亿元，比上年同期增长16.84%；净利润28.9亿元，同比增长33.17%。2010半年报显示，上半年苏宁电器收入达到360.55亿元，同比增长31.93%，净利润19.7亿元，同比增长 56.03%

苏宁电器2008年截至6月30日，公司在大陆地区门店数量从812家已拥有1075家。目前，通过收购香港镭射电器，苏宁在香港地区有20家门店；控股日本LAOX后，其在东京市场也已顺利布局6家店面。

国美电器方面，2008年年中以来，门店数量从828间锐减到现在的740间（不包括非上市门店）。

国美营收和获利能力已经被苏宁抛在身后。

苏宁电器2009年启动国际化战略，进入了日本和香港市场。

国美电器2009年的战略转型略有成效，国美控制权之争使国美未来走向不明确。

国美组织管理和企业效率不及苏宁。

O1、金融危机的影响逐步缓解，全球经济回暖，家电行业也得到恢复。O2、中央政策“家电下乡”、“以旧换新”、“节能补贴”等措施的出台。O3、中国农村对家电的需求大，农村市场容量大。O4、小家电发展迅速，潜力大，市场大。

O5、信贷消费观念正在逐步形成，信贷消费比率也在逐步上升。

O6、电子商务高速增长，网上购物方式成为最具潜力的消费模式，发展迅速，市场潜力巨大。

O7、对节能、低碳产品需求量增加。

O8、国家积极促进海峡两岸经济合作，经济贸易限制减少。T1、通货膨胀、物价上升，影响消费者的家电消费选择。

T2、更多专业家电商场、厂商自建品牌商店，对国美威胁增大。T3、消费者对产品的质量、服务等要求逐渐高。T4、家电销售行业竞争加剧，苏宁高速发展和开拓，在各方面赶超国美。

国美电器内部条件分析

资产资源：（图为网易港股公布国美2009年资产负债表的部分截图。）组织资源：（组织结构）

运输资源：拥有自己的较高效物流团队。

无形资源： “国美”品牌、中国家电连锁龙头企业之一。具有非常高的 知名度，和美誉度。但由于“控制权之争”，使得企业信誉和形象受到 了一定伤害。较高的经济效益等。

组织资源：

（组织结构）

控制权之争导致国美董事会等高级管理层的成员以及结构处于不稳定状态。利益团体的对立导致企业日常事务管理的效率降低。企业运营出现大量问题。

国美电器的内部条件分析——能力分析

国美电器2009年财报显示，国美电器2009年营收426.68亿元，净利润14.09亿元，比上一年增长34.45%，每股基本盈余为0.103元，综合毛利率由16.94%增长到17.32%。

运营利润下降12.36%

净利润大幅增长

单店利润增幅达60.99%

国美电器近五年单店利润变化情况

S1、成功完成了ERP技术的整合，基本实现了信息化经营管理。S2、“网上商场”的建立、扩张和完善，再增加了销售渠道。

S3、门店营运能力得到极大改善，单店效益提高，新模式改造有条不紊地进行。S4、产品低价政策优势强。S5、融资能力强。

S6、物流网络系统完善。S7、企业执行力较强

W1、与供应商关系较紧张。

W2、企业高级管理层、股东之间矛盾大。战略实施受阻。W3、企业的资金压力较大。

W4、门店租金高，租售比和综合物业成本也较高。W5、资源未能完全整合。

W6、企业盈利模式单一，增值服务价值低，质量不理想。W7、手机市场和小家电市场占有率低。

W8、企业品牌和声誉受损，企业文化建设缺陷。国美战略选择

W1、与供应商关系较紧张。W2、企业高级管理层、股东之间矛盾大。战略实施受阻。W3、企业的资金压力较大。

W4、门店租金高，租售比和综合物业成本也较高。W5、资源未能完全整合。

W6、企业盈利模式单一，增值服务价值低，质量不理想。W7、手机市场和小家电市场占有率低。

W8、企业品牌和声誉受损，企业文化建设缺陷。

 战略合作

1、与供应商建立真正意义上的互惠互利的战略合作伙伴关系，改变“吃供应商”的盈利模式，通过供应链整合、降低各环节运营成本、提高服务价值、扩大销售规模等方式来增加企业盈利。

2、跨行业建立战略联盟，通过产品组合销售或服务体系改善，以及新的营销模式等增加销售模式和销售渠道。例如，与家具连锁企业建立联盟，在家庭家居装潢业务上，将家电与家具产品进行组合联合销售。

 网络扩张

1、国美电器在原有的电子商务平台上，重新规划了新的发展模式，将国美新的电子商务着重针对年轻群体的特色商品，并在一级市场将持续进行网络优化，对二三级市场的渗透。

2、增加有效门店，对原有门店进行新模式改造。

 营运管理

1、加强门店运营能力的提升，包括产品组合优化、单品经营、会员的忠诚度管理等，有效确保单店的持续增长达到5%的国际先进水平。

2、巩固传统电器商品绝对额及市场份额增长的基础上，大力度地加强3C品类和生活电器品类的销售。

3、对门店销售、服务等环节加强管理，建立更完善的基层管理制度。提高企业客户服务质量。

 品牌管理

1、对企业组织结构进行改革，健全公司章程和管理制度，缓和各方面的矛盾，提高企业决策、管理效率，尽可能避免内部矛盾的产生和激化。

新ERP重塑国美电器 篇3

国庆长假结束后的第三天，记者采访了国美电器有限公司（以下简称国美电器）副总裁牟贵先和信息中心总监吕意凡。这个采访时间显然是经过仔细斟酌的，国庆假期是国美电器与惠普合作新上线ERP所经历的第一场大考。而让国美电器人高兴的是，新ERP通过了这一场大考，而且表现得相当出色，这也让牟贵先、吕意凡等为之辛苦了一年的众多项目参与者感到欣慰，让他们在回答记者问题时多了几分自信。

作为业内最为知名的商业零售企业之一，国美电器从2007年开始ERP的规划和选型，到今年7月从河北开始试点部署上线，中间历时4年。这是一个怎样的过程，上线后又给国美电器带来了哪些转变？

为未来打算

“国美电器上新ERP的主要原因不是因为原来的ERP不能满足当前的需求了，而是我们要为未来打算，希望通过新ERP系统的上线能再次提升国美电器管理水平。”牟贵先在接受记者采访时表示。

国美电器上线新一代ERP的想法早在2007年就已经提出来了，考虑到ERP系统的重要性，国美电器从一开始就将目标锁定在业内最领先的ERP系统上，以及部署经验最为丰富的实施团队上。最终，SAP的产品成功中标，而具有多家零售企业ERP系统实施经验的惠普也作为项目实施方成功入选。

“从2009年我们初步选定SAP，到2010年我们选定惠普作为项目实施方，一直到2010年7月我们正式开始实施ERP，我们用了整整2年。两年来我们进行充分地沟通，设计和论证各种方案，为后来的顺利上线奠定了很好的基础。”牟贵先说。

中国惠普副总裁、企业服务事业部总经理潘家驰也对这一观点表示了认同：“国美电器的ERP项目开始之初，我们就明确了要能灵活满足消费者不断变化的购买需求、能利用信息的洞察力为目标客户设计灵活的推广和销售计划以及快速交付、安全等目标——实际上这也是惠普倡导的‘瞬捷’企业的要求。要符合这些要求，需要项目参与各方付出大量的心血。”

在经过一年多时间研发后，国美电器的新ERP正式于2011年7月1日在河北、河南上线，随后陆续在北京、大连、兰州、南宁等上线。

“整个项目进行得非常不容易，因为这个项目本身具有相当高的难度。”吕意凡说。

难度之一是一次性上线了ERP系统的11个功能模块，包括门店运营管理、财务、物流、供应链、售后服务支持、人力资源、全面预算等。“这可能算得上是业界功能最全的ERP系统之一了。系统架构非常复杂，涉及到需要集成的外围信息系统是12个，这些系统需要以SAP为中心，整合成一个整体，同时满足我们在功能方面的需求以及战略方面的需求。”吕意凡说。

可用性是项目组遇到的第二个难题。因为零售企业突出特点是平时和节假日交易量差异比较大，保证在高峰时可以按照计算能力或运算能力随时调动所需资源并不容易，系统所要求的很多指标甚至是惠普和SAP此前没有达到过的，特别是性能和集成度方面。

部署时间紧，而且要求一次上线成功，也让项目组面临很大压力。业界复杂的ERP系统上线周期一般为18~24个月，而国美电器只有一年，再加上要确保一次上线成功，这给项目的实施带来很多困难。

后来的实践证明，项目组前期的大量辛苦而细致的工作是值得的。实际上，上线的顺利程度甚至让项目组有些意外。项目上线之前，项目组还曾特别准备了多部求助电话，而实际求助电话并不多。

向精细化管理要效益

在零售行业，追求的是更快的物流、更少的库存、更灵活的市场开拓方式，这是在竞争激烈的电器零售业立足的根本，而这一切离不开信息系统。对于国美电器而言，需要借助ERP系统收集遍布全国的1500多家店面实时传来的数据。有了这些数据，管理者才能做出最佳判断，从而实现利润最大化。在牟贵先看来，新ERP很好地展示出了其价值。

“库存共享到门店”就是其中之一。在国美电器新的ERP系统就支持所有门店货物库存信息的实时共享，这样可以通过门店之间货物的调剂，盘活库存商品资源，从而最大限度地把存量资产利用起来。库存共享到门店只是国美电器所追求的精细化管理的一个具体体现，新ERP系统中很多功能都很好地帮助国美电器贯彻了精细化管理的这一精神。比如，对于每个销售出的产品，在系统中就可以实时地看到它给公司带来的利润。这在以前是不可想象的，而之所以实现了这一点，是因为系统真正实现了对每个人、每件商品、每个阶段的监控和管理。另外，新ERP系统还加强了总部与分部的联系，在保证分部独立运营的基础上，实现了总部集中管理、统一运营、过程监控和分析决策的职能，使国美电器的管理由事后反应变成了事前控制和过程控制。

实际上，新ERP的作用不仅体现在国美电器对内的管理上，也延伸到对合作伙伴的管理。在新系统中，一旦与供应商签订合同，不需要人工就可以进入到系统里进行自动化的管理。从合同自动化管理到订单的管理、到自动补货、到国美跟厂家之间共同的协调，对销售、库存、订单各方面进行协同，实现了自动化。“这对我们整体供应链的改善起到很大的作用。在供应链管理水平提高之后，不仅提高了销售者和厂家之间的协同能力，同时对我们节约成本、提高效率和效益都会带来很大的帮助。”

除了惠及国美电器之外，普通消费者也可以从中受益。比如，新系统中具有一个名为“时间窗”管理的功能，它是用于物流配送的。利用这个功能，用户就可以自由选择商品配送、安装时间，从而提高用户的满意度。

“ERP实现了数据的实时收集，提高了信息透明度，有利于我们更好地判断市场，更快地做出决定。我们相信，新的ERP将把国美电器推向一个快速发展的快轨道。”牟贵先说，“未来，国美电器还将进一步优化ERP系统，同时，还将充分应用数据分析等手段，从而让国美电器继续领跑家电零售市场。”

助力电子商务

电子商务是当下家电零售行业竞争的新焦点。由于没有实体店的成本，依托互联网开展电子商务的企业天生具有很明显的成本优势，这给像国美电器这样的从传统卖场起家的企业带来了很大的竞争压力。因此对电子商务的支持也被纳入本次ERP的部署重点。

“本次我们信息化建设中就涵盖了电子商务的同步实施，ERP与电子商务系统进行了集成。这为商品的促销、结算带来很大的帮助，包括在物流和服务方面。”牟贵先介绍说。

实际上，国美电器已经把信息系统列为自己进军电子商务的三大优势之一。“国美是千亿元规模的公司，其商品进价是有优势的；同时，国美的物流已经覆盖到了全国400多个城市，是其他做电子商务的公司短时很难超越的；再加上我们的信息系统。这将是我们进军电子商务的根基。”

“当把国美包括物流、商品控制等核心能力优势转化到电子商务的时候，一定会推动电子商务的发展。因此，虽然国美的电子商务起步比较晚，但它的年复合增长是很快的。未来，我们会一骑绝尘。”牟贵先对此信心满满。

采访手记

国美电器ERP的标杆作用

ERP对于现代零售企业而言就如同一个神经系统。不仅公司的业务交易离不开ERP系统的支持，其上下游合作伙伴的管理，也都离不开ERP系统。应该说，一个灵活、高效的ERP系统已经成为了公司经营管理的基石。正因为如此，国际零售巨头常常也是信息技术的率先示范者，并因此收获了一定程度的竞争优势，进而带动整个行业效率的提高。

从这个角度而言，国美电器新ERP上线成功不仅仅意味着大大提升了国美电器自身的管理水平，同时对全行业也有着示范意义，也成为中国零售企业打造具有国际化核心竞争力的标志。

浅析国美电器的战略计划 篇4

关键词：国美电器,财务分析,战略计划,电子商务

一、财务分析

(一) 偿债能力分析

通过数据可以看到, 国美电器近三年流动比率变化不大, 且流动比率都大于1, 说明流动资产大于流动负债。虽然同标准比率2:1有一定差距, 但我们可以看到, 近三年来流动比率比较稳定。流动负债得到偿还的保障较好。2010年比率有所上升, 偿债能力稍有增加, 2011年又有所下降。从速动比率上来看, 速动比率呈现下降趋势, 说明其短期偿债能力有所下降。另外, 速动比率小于1, 这意味着国美不卖出存货就不能偿还其短期债务。根据年报显示, 2011年国美存货为96.25亿, 同2010年的80.8亿上升了15.45亿, 同比增长约19%。2011年扣除存货后, 国美电器流动资产只能偿还68.1%的流动负债。2011年存货相对于2010年有所增加。其主要原因是二级市场门店增多以及配送供应链加长。从财务报表中可以看出, 2011年国美电器的流动负债高达212亿元, 其中应付账款及应付票据高达112亿元。这也反映了国美电器的对应付账款和应付票据的依赖程度有些高, 财务安全存在一定的风险。营运资金在2010年有所上升后2011年回落, 说明其2011年短期偿债能力下降。

(二) 获利能力分析

从表中可以看出, 近三年来国美的销售毛利率一直呈上升趋势。根据年报显示, 毛利率的上升主要是因为单门店经营效率的提高和差异化商品销售的高额利润。但销售净利率在2010年有所提高的基础上下降了0.77%, 表明2011年盈利能力有所下降。2011年年报显示, 2011年期内各项营销费用为69.04亿元, 同比增长35%, 超过了营业收入的增长。营销费用的增长主要来自于公司经营成本的上升, 门店网路的扩张, 租赁费用的增长和人工费用的增长。

(三) 营运能力分析

从数据中可以看出近三年来总资产周转率一直在增长, 说明国美利用资产进行经营的效率在不断增长, 并且还说明国美资产周转速度在不断提高。从近三年的应收账款收款期的情况可以看出, 国美电器09年应收账款日由0.464猛增至1.478, 2011年应收账款日又下降至1.218。说明国美的回收应收账款的效率下降了, 国美实行了比较宽松的应收账款政策。

二、实施计划

(一) 财务部门

1. 优化资本结构, 降低流动负债, 提高短期偿债能力。

2. 制定合理的应收账款信用标准, 信用条件, 争取更多客户, 提高销售能力。

3. 制定合理的应付账款策略, 减轻国美对应付账款过度依赖问题, 确保财务安全。

(二) 管理部门

1. 转变经营理念, 提高管理能力。

坚持以顾客为中心, 以市场为导向, 管理人员不断的制定和调制经营策略适应市场发展的需要, 减少人为政策失误造成的不必要的损失, 制定合理政策, 满足顾客的需求, 从而扩大市场份额。

2. 强化电子商务。

继续加大对电子商务的投入, 完善电子商务发展。整合国美多年资源, 丰富商品品类, 依托强大的供应链、保持低价格优势, 致力于为消费者提供优质服务, 营造便捷、安全的购物环境。

3. 加强品牌管理, 维护企业形象。

企业在对外建设自身品牌的同时, 管理人员应加强内部管理, 合理解决内部纷争, 避免矛盾激化。同时, 加强企业的文化建设, 重塑企业信誉和形象。

(三) 营销部门

1. STP营销策略。

(1) 市场细分。国美经过十多年的发展, 在我国家电零售业占据着重要的地位。我们根据经济发展程度, 地理位置, 客户需求对国美已有的市场进行进一步细分。根据经济发展程度和地理位置, 我们分为一级市场:主要为国家一二线城市及其辐射区域;二级市场:国家三线城市及经济实力较强的县市;农村市场。根据消费者不同需求, 我们将消费者划分为实用主义型, 高端品质型。根据购物渠道, 我们将市场分为实体型和网购型。

(2) 目标市场选择。根据国美电器自身的特点以及消费者的消费特点, 我们销售的目标市场涵盖范围较广, 面向全体消费者, 以实用主义型和高端品质型为主要营销市场。采用实体销售和网络销售相结合, 将我们与客户紧紧相牵、推动国美电器不断发展壮大。

(3) 市场定位。入市有竞争, 企业必须对产品进行准确的市场定位, 使产品具有企业自身特色, 树立企业品牌形象, 以便更好地赢得顾客的青睐。我们从电器的特点出发, 从迎合消费者不同需求的角度着手, 将国美电器的市场定位锁定于:精细化、差异化、个性化。

2.市场营销。

根据STP营销分析, 我们将市场主要分为两部分, 实体营销和网络营销。

一是实体营销。根据国美电器现状, 国美电器在一级市场中占有较大比重, 市场竞争力比较强。但市场已经处于饱和状态, 单纯的依靠传统的大卖场形式很难满足消费者的需求。因此我们根据消费者不同类型对实体店进行调整。

(1) 在一级市场中, 在巩固原有大卖场优势的同时, 更加注重卖场的个性化差异化管理。比如, 开设中心店, 社区店, 体验区, 品牌专营店, 高端店等。将卖场打造成为休闲娱乐购物的新场所。通过对更加精细化的管理, 重视客户体验, 通过同制造方合作, 为顾客提供定制化的产品, 满足顾客多样化需求, 提高高利润差异化商品比重, 从而带动销售收入的提高。

(2) 重点加大对二三级市场及农村市场的开发。针对二三级市场, 我们将更加注重利用国美的价格优势和品牌优势。通过为二三级市场的消费者提供优质低廉的商品, 优质服务来赢得消费者的信任, 保持在二级市场中的领先地位。

二是网络营销。国美电器网上商城起步较晚, 目前其营业收入占国美营业收入的比重很小, 网络购物的规模在不断扩大, 因此, 国美电器加大电子商务的发展显得尤为重要。目前, 国美的电子商城仍然处于投入期, 我们将采取以下措施提升国美网上电器的发展。

(1) 依托国美强大的经济实力, 继续加大对电子商务的投入支持电子商务平台的建设和发展。

(2) 加大国美电子商城的宣传力度, 通过实体店的宣传及通过在各大网站建立搜索引擎, 加入广告联盟等多种途径提高网站的知名度。

参考文献

[1]国美电器有限公司2009-2011年财务报表.

[2]刘永泽, 陈立军.《中级财务会计》.东北财经大学出版社, 精编版.

[3]周湘峰, 郭艳.《基于供应链管理的企业竞争策略》.中国市场, 2009年第五期.

[4]荆新, 王化成, 刘俊彦.《财务管理学》.中国人民大学出版社, 第五版.

国美电器会计面试经验 篇5

1、为什么选择国美?

2、除了国美还去过其他公司面试吗?到什么程度了。

3有没有打算回老家工作。

4、谈谈你未来几年的规划。

5、你怎么看待公司经常让你加班?

6、说下你在学校同学长学姐老师对你的评价。

7、你组织过的活动有没有计划不周全的。

8、说下你填写期望工资时是出于怎样的考虑。

9、参加公务员考试了吗?为什么选择参加?

国美电器 篇6

2008年对于国美电器来说是动荡的一年，虽然确实感受到了经济形式不好的情况，但是整体——无论是销售额还是利润额的上升趋势都没有变化，如果说有变化可能也就是上升速度稍微有所放缓。

在这个形势下，2009年，我们公司的公关费用和营销推广费用基本上没有变化。从纵向对比、以年为单位来看，整个国美系统的广告预算其实g都是在减少的，当然今年也不例外。这其中最主要的原因是因为公司对于整体盈利水平不断调高，在整体经营战略中除了销售额的考虑外，利润率和利润额在考核中也占有越来越重要的比重。从预算分布上来看，减少是整个额度以及各种广告形式额度的整体减少，并没有在比例上进行大调整。

我们的营销预算是按照销售额预估量的一定比例制定的。在这个可控范围之内，我们公司会通过多种形式的促销手法进行销售，保证以价格优势吸引消费者，并且通过不局限于广告的形式而是多种形式进行推广。

随着新媒体的日趋成熟，利用新媒体营销成为趋势。国美电器无论是在全国范围内还是在如北京国美这样的分部，其实一直在进行新媒体合作的尝试。比如同网站的合作，同sP的合作等。但从总体上来说，传统媒体如报纸、广播等仍占国美广告投放较主要的部分。其他如社区广告、移动电视、公交、地铁等也开始有一定尝试，特别是网站等也开始进行了尝试。2009年，公司整个的媒体分类投放策略不会有太大的改变，但新兴媒体的合作比例会稍有扩大。

在和媒体广告沟通层面，按照国美的惯例，—直以来我们广告的投放都是同媒体直接进行合作。这其中最主要考虑的原因是同媒体直接合作便利双方的沟通，同时因为国美自己拥有较为强大的广告创意设备制作团队，再加上同各媒体的合作时间较长，各方情况都比较熟悉，实际上在广告价格上具有很强的竞争力。同媒体直接合作最直接的好处是沟通直接，不易造成信息失真。

中国家电连锁行业是国内竞争最为激烈的行业之一，充分的竞争使得这个行业的促销活动频繁，促销周期短，一般是以单周为一个周期，在这种情况下，报纸更适合这种频繁的促销活动。

国美电器 篇7

一、国美电器公司315活动简介

(一) 国美电器简介

国美电器是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业, 在全国近300个大中型城市拥有直营门店1 300多家, 旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌, 年销售能力1 000亿元。2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业, 迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步;2004年国美电器在香港成功上市;2008年3月, 控股三联商社, 成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。国美电器集团坚持“薄利多销, 服务当先”的经营理念, 本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念, 成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

2009年3月, 中国连锁经营协会发布“2008年中国连锁百强”经营业绩, 国美电器以1 045.9亿元位列首位;国美电器集团是中国企业500强之一, 被中央电视台授予“CCTV我最喜爱的中国品牌特别贡献奖”;睿富全球最有价值品牌中国榜评定国美电器品牌价值为550亿元, 成为中国家电连锁零售第一品牌;中国保护消费者协会连续多年授予国美电器“维护消费者权益诚信满意单位”。

(二) 国美电器公司315活动的内容浅述

1. 活动的背景

中国保护消费者基金会授予国美电器“2010年重质守信———3.15放心单位”荣誉称号, 国美电器已经连续多年被中国保护消费者基金会授予殊荣。为了更好地服务消费者, 国美电器启动了一系列的服务举措, 如在3月1日—3月31日开展了3.15放心放价消费月的主题活动;国美电器、永乐电器、大中电器斥资千万在全国范围启动空调免费清洗活动, 凡2007年1月1日至2008年12月31日在以上三大家电连锁购买空调的消费者均可享受此项免费活动。这是国美继高管进社区送服务后启动的又一重大惠民工程。国美电器通过一系列的服务举措, 打造了从用户需求到用户满意的端对端服务模式, 提升了消费者的满意度。

2. 活动的主要内容:免费清洗大行动

国美电器开展了3.15放心放价消费月的主题活动, 旨在为消费者提供最实惠的价格同时, 也为消费者的购物带来更多的诚心保障。315活动有别于以往的大型活动, 以往的活动都是以促销为主线, 以盈利为目的, 而315活动则以免费清洗为主线, 诚心诚意为顾客提供售后清洗、保养服务, 以服务顾客为目的, 让顾客切身感受到这种优质的服务。空调定期清洗保养, 不仅可以延长电器使用寿命2—5年, 大大减少维修费用, 降低故障发生率, 节省电费和提高使用效果, 还能减少细菌传播, 从而提高空调使用安全性。另外, 空调得到及时的清洗, 将能节约用电10%—30%。

消费者只要拨打国美指定的电话400-811-3333或者门店指定电话, 即可参加活动。国美的售后人员开展回馈消费者服务进社区活动, 消费者在自家门口即可享受到现场咨询, 家电设计师免费上门设计, 小家电产品检测维修, 旧冰箱、洗衣机、彩电、空调折旧回收, 大家电预约维修等服务。国美还将在社区为孤寡老人提供免费维修服务。据不少消费者反映, 他们认为这样的活动让他们买得放心, 也用得放心, 国美的售后服务活动正合民意, 他们说, 以后买空调都到国美, 同时也介绍亲戚朋友们到国美购买空调。

二、国美315活动的优势分析

(一) 薄利多销, 服务当先

国美电器集团坚持“薄利多销, 服务当先”的经营理念, 国美品牌得到中国广大消费者的青睐。就现阶段而言, 大企业主要关注门店的扩展和大型促销活动的成效, 甚少会关注到消费者对售后服务的需求, 而国美315活动迎合了消费者的需求。2010年, 国美把宣传搞得沸沸扬扬、街知巷闻, 因此, 吸引了大批新老顾客。现在的消费者都是精明的消费者, 销售人员服务态度好, 消费者就愿意购买他的产品。仅做到销售服务态度好是远远满足不了消费者的需求的。国美抓住了消费者的消费心理, 在售后服务方面着手。在行业中率先推出免费清洗空调、免费保养空调、免费清洗抽油烟机等具有极大吸引力的售后服务活动。不仅突出了国美对售后服务的重视, 也为自己的品牌作了宣传, 从另一角度看, 顾客会就此活动进行思考, 买空调、买抽油烟机最好到国美购买。原因就是, 国美卖的不仅是产品, 还有售后免费服务。

(二) 勇于创新

此次315活动就是以新颖的活动模式来吸引顾客。315活动的举办最大的优势就是活动的创新性, 引领行业发展。活动的创新性, 不仅吸引了顾客, 也吸引了同行业的目光, 国美的315活动成效显著, 更为接下来空调旺季促销战打下扎实的基础。而结果显示, 国美在五一促销活动中, 销售额遥遥领先, 作为国美最大竞争对手的苏宁, 只占了国美销售额的三成。315活动为企业带来了庞大的促销效益, 其中, 很多顾客都是冲着每年国美315免费清洗大行动而到国美各大门店购买空调。这一连锁反应, 引来了同行业的注意并参考。

(三) 重视服务人员的后期培养

随着新的维修、检查、保养等工具产品纷纷引进电器售后服务行业, 必然要求对服务人员进行新的培训。在客户接受售后服务的时候也必然对服务产生新的需求, 同样需要国美对服务人员进行后期再培训来改进或提升其服务水平。国美做得还是比较到位的, 每出新技术, 都要进行培训, 每搞大型活动, 也要进行培训。广州国美负责人表示, 相比其他家电产品, 空调的售后安装历来受到消费者重视。广州国美通过整合多方的物流配送、安装、服务资源, 准备了庞大的服务队伍, 并在2010年1—2月份对所有售后队伍进行了专业的培训。

广州国美为消费者提供空调从购买到安装的专业“一站式”服务且推出了“即送即装”的极速服务。国美空调特别服务队郑重承诺, 为消费者提供空调从购买到安装的专业“一站式”服务, 消费者在国美卖场购买空调商品后, 24小时送货、安装到位。并为消费者提供免费送货、免费安装并调试、免费预约打空调孔、免费上门设计、技术咨询、一年内免费充氟一次、一年内免费保养一次、一年内免费移机一次等服务。此外, 针对许多消费者正在服役的空调, 国美还特别推出了“空调免费清洗”。消费者可到就近国美商城报名登记, 获得空调免费清洗服务。目前, 国美客户服务系统已成为集促销咨询、购买指导、售后服务等功能于一体的全功能综合化服务平台。

三、国美315活动的劣势分析

(一) 各职能部门的相互配合问题

活动策略执行主要依靠各部门员工紧密协作配合, 策略再周密, 执行过程中只要出现一点的差错, 都会影响到全盘活动效果, 因此内部执行是方案执行的重中之重。内部执行分为:部门间的协调配合和员工培训。商场的每一个职能部门都是必不可少的。在大型活动的执行过程中, 不能缺少各职能部门的相互和谐配合。315活动中, 有一小部分顾客反映, 活动执行缓慢, 从预约的清洗时间开始, 到服务人员上门, 要相差几小时, 这反映了部门之间的协调存在的不足。这些问题虽然只是影响到一小部分顾客, 但企业要想永葆生机, 不得不重视这些问题, 并且要加强力度改进。

(二) 315活动的宣传问题

国美对315活动进行了地毯式的宣传, 例如进小区宣传活动、派发宣传单张、投放广告等等。仍有不少消费者不知道315活动的开展, 错过了免费清洗、保养。可见, 宣传是存在着漏洞的。国美315活动的进小区活动纯粹是地毯式的宣传, 每个小区都去宣传, 但是时间或者地点方面却欠缺考虑, 例如, 上班时间, 小区的人都去上班了, 去小区宣传的效果是甚微的。如果对这些问题进行整改一下, 相信宣传的力度会大大增加。可见, 宣传并不是越多越好, 而是越有针对性越好。

(三) 315活动的服务标准问题

售后服务本身有很多种类, 由于缺乏统一的服务标准, 造成了各门店售后服务方式方法千差万别、服务质量参差不齐。正是因为缺乏有力的政策指导, 所以使售后服务出现了诸多问题, 发展受到了制约。如果有一个统一的标准, 就可以避免一些不必要的问题发生。

由此可见, 国美315活动以售后服务吸引顾客, 为促销活动打下扎实基础, 人员的培养和培训是国美315活动取得成功的重要因素之一。国美不断完善的客户服务系统为顾客带来诚心保障。通过对国美315活动的效果分析表明, 只有不断响应消费者需求, 发掘市场的潜力, 才能成为行业的先行者。

参考文献

[1]陈燕平.国美“315放心放价消费周”免费清洗空调喽[EB/OL].http://fashion.66wz.com, 2010-03-05.

[2]冯秋瑜.国美电器推出空调免费清洗服务[N].广州日报, 2010-03-17.

[3]丛林狼.国美斥资千万全国免费清洗空调[EB/OL].http://www.sina.com.cn, 2010-03-09.

国美电器盈利变动的影响因素分析 篇8

国美电器股份有限公司成立于1987年，是中国第一家连锁型家电销售企业，2004年6月国美电器在香港成功上市 (港交所股票代码:0493) ，是中国目前最大的以电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。

二、国美电器盈利能力分析

国美电器2006-2011各年的净资产收益率见表1。

从上表可以看出，国美电器2006-2011年的净资产收益率，出现下降的趋势。说明国美电器近期的净资产获利水平仍然不足，也就是说股东投入的权益资金能获得的回报不足，这样会影响企业的发展。主要是由于国美这几年的持续市场扩张，导致很多的资本投入，而在很多地区的投资门店的盈利能力较差;以及“股权相争”仍然影响着该企业的经营，所以导致国美近几年整体盈利能力较弱。而和主要竞争对手苏宁相比，处于不利位置。

由于净资产收益率是企业重要的综合性指标，所以应用杜邦分析法对净资产收益率该指标进行分解分析，找出该指标逐渐下滑的影响因素，见表2。

从上表可以分析得出，国美电器在2008年企业并购整合之前，三个影响因素指标都出现下降趋势，促使净资产收益率持续下降。而2008年之后，净资产收益率的降低主要受到总资产周转率和权益乘数逐年下降的影响。虽然国美电器的销售净利率在2009-2011年逐年上升，但是上升的幅度不足以弥补总资产周转率和权益乘数的下降的综合影响。

三、国美电器盈利变动的影响因素分析

（一）销售净利率的影响

根据表2得出，国美电器2008年企业并购整合之后，该指标逐年上升，说明国美2009年整合基本上完成，销售水平和成本控制已经逐步完善，盈利能力情况出现好转。所以国美电器未来的销售盈利能力也会逐渐增强。

（二）总资产周转率的影响

通过表2中可以看出，国美电器2006-2011年总资产周转率整体上呈现下降趋势，而且周转比率相对较小。尽管国美电器销售收入每年均有所增加，但是总资产增加比销售收入增加快。说明国美电器的总资产周转速度比较慢、资产利用和管理效率比较低，而且呈现逐年降低，企业营运能力下降。主要是由于国美电器企业随着并购整合，规模越来越大，但是管理能力没有及时跟上，导致总资产经营效率逐年降低。

下面联结流动资产周转率、应收账款周转率、存货周转率和固定资产周转率四个主要的资产营运能力指标进一步分解分析见表3。

(1) 从流动资产周转率上看，国美电器2006-2011年呈现逐年下降的趋势，这是影响国美总资产周转率呈现逐年下降的主要因素，因为家电连锁行业的流动资产在总资产中的比重比较大。说明国美流动资产周转速度降低，利用效率下降，变现能力减弱。主要是国美快速扩张门面，流动资金逐年增加速度较快以及长期投资增加也比较快。

(2) 从应收账款周转率上看，国美电器整体上水平比较高而且处于增长的趋势。这对总资产周转率的提高起到有利的影响，一定程度上缓解了总资产周转率的降低。这主要是零售业现金交易的经营模式决定，所以基本没有应收款的风险。

(3) 从存货周转率上看，国美电器在2008年前存货周转率处于增加的趋势，但是到2008年后却出现了减少的趋势。主要原因是国美在并购之前能够很好地处理整合物流体系，存货的变现能力逐渐加强。但是在并购之后，国美门面增多，也导致很多的资本投入到经营能力较差的门店，从而使存货周转速度降低。这在一定程度上减缓了国美总资产的周转速度。

(4) 从固定资产周转率上看，国美电器呈现增长的趋势，这对于总资产周转率的提高起到了有利的影响。说明国美电器固定资产利用率逐渐完善，固定资产规模适当，管理有效率。但是家电连锁行业的固定资产比重相比较流动资产的比重要小，缓解总资产周转率降低的程度有限，这是由行业特点决定的。

（三）权益乘数的影响

国美电器的权益乘数在2006-2011年一直处于下降的趋势，所以也影响了国美的净资产收益率的变动。资产负债率高，权益乘数就大，这说明公司负债程度高，公司会有较多的杠杆利益，但风险也高;反之，公司会有较少的杠杆利益，但相应所承担的风险也低。

而权益乘数减少对国美是有利还是有弊，要看国美电器目前的偿债能力如何，资产负债率是否适度。下面就联结国美电器的流动比率、速动比率、资产负债率三个主要偿债能力指标进行分析，见表4。

首先从流动比率和速动比率上看，国美电器的流动比率低于行业要求的1.5的水平;速动比率低于行业要求的0.9水平，而且从2007年以来两指标一直下降，说明国美电器短期偿债能力不足。再次，从资产负债率上看，国美电器总体负债率水平也是比较高的，长期偿债压力比较大。

综合上述因素分析，国美电器偿债能力不强，负债比率高，应经充分运用了杠杆利益，而此时是要考虑避免风险了。所以国美2006-2011年权益乘数降低，企业可能是想逐渐增强自己的偿债能力，减少偿债风险。

四、提升国美电器盈利能力的建议

通过对国美电器盈利变动的影响因素分析，要提升国美电器的盈利能力和企业市场竞争力，实现国美电器的可持续发展。提出以下建议：

(1) 国美应该不断提高资产控制和管理水平，提高资产利用效率，使自己的规模扩张模式，向降低运营成本、提升单店效益的集约化发展模式升级。

(2) 国美应该加强应收账款、存货等流动资产的管理，提高企业的营运能力，从而提高营运资本周转率达到提升企业可持续增长率的目的。

(3) 国美应该不断优化企业的资本结构，由于国美电器的资产负债率较高，所以在举债空间相对较小，可以通过发行新股、引进战略投资者等方式筹集资金。

(4) 国美应加快优化转型，通过优化供应商关系，改变物流供应链利益分配模式，与供应商一起建立合理的资源配置机制。

摘要：当前家电连锁行业竞争激烈, 而国美则想借助中国宏观经济政策的有力推动和业务优化转型, 不断地采取规模扩张战略以期继续保持行业领先地位。本文主要针对国美电器的盈利能力近几年变动, 采用杜邦分析法找出其变动的影响因素, 并提出相关建议以期有助于国美优化发展。

关键词：国美电器,盈利能力,净资产收益率,杜邦分析

参考文献

[1]张新民, 钱爱民.财务报表分析案例评析[M].北京大学出版社, 2007.

[2]韩阳.上市公司财务报表分析浅谈[J].财会通讯, 2008 (10) .

国美电器 篇9

国美案例成为公司治理研究中的热点, 因为其不仅反映了我国现代企业制度下公司治理的真实状况, 也能典型地展现大股东和职业经理人之间的矛盾, 为今后我国公司中契约的制定和履行提供借鉴, 这也是本文选题的意图所在。现有的文献中, 包括通过国美事件的分析寻找公司治理的对策, 包括对贝恩资本投资必要性的研究, 以及对控股股东参与到上市公司治理的法律方面分析。本文注意到公司股价在这次争夺中几起几落, 最终影响的是国美全体持股股东的利益, 故创新的引入超额累计收益率的方法, 量化分析并发现此次事件中公司的累计超额收益为负, 对持股期短的中小股东造成了损失。本文勾勒出国美所代表的中国公司控制权分配的现状和问题, 并提出解决建议, 对促进我国企业健康发展, 完善上市公司治理机制有一定的理论与现实意义。

二、案例介绍与回顾

(一) 国美电器公司简介

国美电器控股有限公司 (GOMEElectrical Appliances Holding Limited) 在香港证券交易所上市, 代码00493。公司的主要业务是电器及消费电子产品的零售, 公司在百慕大注册, 现任主席为张大中, 创始人为黄光裕。1987年1月黄光裕正式打出了“国美电器”的招牌, 并一路发展。2004年6月, 国美借“中国鹏润集团有限公司”的壳在香港上市, 募集资金12亿港元;2004年9月10日, 中国鹏润集团有限公司更名为国美电器控股有限公司, 国美从此开始借助资本市场的力量飞速扩张。2004年至2009年, 国美公司总资产逐年增加, 企业实力日渐雄厚。国美电器已成为中国驰名商标, 并以发展成为中国最大的家电零售连锁企业。在发展过程中, 国美不断的通过收购等手段来快速扩张店面网络规模, 扩大自己的市场份额。2007年6月国美与永乐的整合全面完成;2007年12月国美全面托管大众电器;2008年3月国美控股三联商社。截止2009年11月底, 国美、永乐、大中三品牌在国内共拥有1114家门店, 是门店数量最多的家电连锁企业。合并永乐后, 国美电器的新组Á织架构见图 (1) 。

(二) 案例回顾

2008年11月由于黄光裕涉嫌经济刑事案件接受调查而无法履行其职责, 董事会决定由公司执行董事兼行政总裁陈晓兼任董事会代理主席。2009年1月16日, 黄光裕正式辞去董事会职务。1月18日, 陈晓正式被委任为董事会主席, 全面接掌国美公司。陈晓执掌国美后, 按照自己的经营思想和战略重新打造国美。首先将原来的粗放型经营方式向精细化改变, 开始一场以提高单店效率为核心的战略转型。同时由于财Á务压力, 2009年6月陈晓引进了贝恩资本 (Brain Capital) , 并根据投资协议委任竺稼、雷彦、王励弘为非执行董事。2009年7月国美通过高管股权激励计划, 覆盖了公司105名高级管理人员, 但是没有黄光裕。以上三项举措是陈晓与黄光裕之间分歧的直接诱因。黄光裕认为, 贝恩资本的引入有可能稀释自己的控制权, 而股权激励则是为了收买老臣、笼络人心。于是否决了在2010年5月11日香港股东周年大会上的5项议案, 包括委任贝恩资本亚洲董事总经理竺稼等3人为执行董事和授权董事会厘定董事酬金的议案等。但根据协议, 若贝恩投资在国美董事会中失去董事席位, 将造成公司违约并须作出高达人民币24亿元的赔偿。至此, 陈晓与黄光裕之间的矛盾公开化。当晚, 国美董事会召开紧急会议一致同意委任贝恩的3人加入国美电器董事会。根据国美章程, 董事会有权不经过股东同意任命非执行董事。面对黄光裕家族的压力, 国美董事会决定增发20%的股权以稀释黄的股份, 削弱其对国美电器的控制权。正是这一点触怒了黄光裕。从8月起, 一系列角逐和争取股东支持的做法拉开帷幕。直到9月28日, 股东大会决定陈晓留任, 管理层暂时取得了胜利, 黄光裕收回董事局增发权, 保留大股东地位。而到了11月10日晚, 国美创始股东与董事会达成谅解备忘录, 并同意委任邹晓春为执行董事, 黄燕虹为非执行董事, 寻求特别股东大会批准。2011年3月9日, 国美宣布陈晓辞去公司主席、执行董事职务, 大中电创办人张大中出任公司主席及非执行董事。国美电器控制权之争至此结束, 陈晓的辞职和张大中的接任标志着黄光裕保持对国美的控制权, 也有助于消除市场不明朗的因素, 但由于陈晓去职之后, 国美其他的高级管理层也有可能发生人事变动, 对国美的经营管理恐怕会造成一些影响。

三、国美公司控制权争夺的经济后果及分析

(一) 国美公司控制权争夺的经济后果计算

在此次国美电器公司控制权争夺案例中, 公司股价波动能够反映公司的信息披露在股民心中的影响, 从而直接影响持股者——不论是大股东还是中小股东——的经济利益。本文拟采用超额收益分析法将事件日的超额收益率 (ARi) 计算出来, 再计算这些超额收益率累计之和 (CARi) , 所得结果即为量化了的股东收益或损失。首先, 将公司股价Dt和大市指数Pt转化成每天收益率R (或称回报率) :每天股票收益率= (当天股价—前一天股价) /前一天股价, 即:Rit= (Dt-Dt-1) /Dt-1, 每天指数收益率= (当天指数—前一天指数) /前T一2天指数, 即:Rmt= (Pt-Pt-1) /Pt-1, 其次, 计算超额收益率AR, 超额收益率=每天股票收益率-每天指数收益率, 即: 最后, 计算累计超额收益率。

本文选取T=T事1件日2010年8月1日至9月30日国美电器公司在香港联合交易所交易的股票收盘价为对象计算每天股票收益率Rit, 以当日香港交易所公布的恒生指数收盘价为基准计算市场平均收益率Rmt, 由此计算可得超额收益率ARit。

下面计算累计超额收益率, 。2010年8月的累计超额收益率为-0.10756, 2010年9月的累计超额收益率为-0.08587。如图 (2) 、图 (3) 所示。

(二) 国美公司控制权争夺案例分析本文从多角度对其进行分析。

(1) 双方争夺的原因。黄光裕作为第一大股东, 掌握了公司事实上的控制权。案发后及审理期间, 由于经济利益和道德因素, 黄光裕无法维持这种控制, 随即辞去董事会的职务, 但是仍保留第一大股东的地位, 作为保留其控制权的最后手段。在陈晓掌权后, 一系列的新措施背离了黄原有的政策方向, 加上贝恩资本带来的董事局人员变动改变了公司原有的权力分配, 直接危及黄对公司剩余控制权的掌握。这使得黄在拥有最终决定权的股东大会上开始公然反对陈晓的一系列政策。但董事会的权力可以达到使贝恩资本代表成为非执行董事, 这又激怒了黄光裕, 所以才会出现“陈晓意欲外资化国美”的论调。陈晓来自永乐电器, 后成为国美公司总裁, 在国美公司持股比例自然少于黄 (1.47%) 。后因黄光裕事件临危受命担任董事局代理主席, 同时兼任总裁。大股东被带走调查, 引起与国美合作的供货商、商业银行和投资者的恐慌, 加上媒体的报道, 国美的现金流出现了严重问题。陈晓掌权后, 面临这样严峻的局面和不可忽视的财务危机, 不得不采取新措施吸引新资本挽救公司。陈晓当时选择贝恩经过了一番深思熟虑, 因为摩根士丹利和大摩在国美公司原来都持有一定股份, 为了不使任何一方做大, 陈晓选择了贝恩。陈晓选择贝恩是为了维持公司的发展, 而贝恩资本进入后带来的董事会成员的变更则是使用资本附带的条件, 同时也是机构投资者保护自己投资利益的一种手段。黄光裕事件之后, 公司控制权在职业经理人和创始人大股东之间重新配置, 这一过程在此次事件中略显仓促。获得了临时控制权的陈晓也试图落实这种权利, 进行高管股权激励不能不说是陈取得支持、巩固权利的手段。在2010年9月28日股东大会之前贝恩债转股的公布及其对管理层的支持也可以看出陈晓拉拢同盟巩固控制权的成功。在这次事件中, 国美公司由大股东所有权与控制权牢牢结合, 变成了股东共同的所有权 (股东大会的权力) 和公司控制权 (董事会权力) 的分离。大股东由于的入狱而失去了对董事会的控制, 加上其代理人的倒戈, 大股东能够控制的仅剩下股东大会了。于是出现了2010年9月28日前双方奔走拉票、股东大会得到多方关注的盛况。

(2) 事件中股东的利益得失。图 (4) 、图 (5) 是根据2010年8月和9月国美电器公司股票异常收益率波动而绘制的折线图。由这两幅图可以看出, 2010年8月9日之前黄陈两阵营谈判期间, 外部股东和投资者对国美公司信心下降, 股票收益率处于为负值, 出现一个下跌又回升的态势。2010年8月9日至2010年8月12日和2010年8月18日至2010年8月26日是双方论战斗争期间, 股票收益率回升至正值。但是到了2010年8月27日至2010年8月30日陈晓强硬回应黄光裕欲认购新股的信函时, 收益率又呈现负值。到了2010年9月份, 图表显示公司股票超额收益率大多数时候是负值, 仅有6、14、17、28四天为正值。公司的累计超额收益率在8月、9月份都是负值。超额收益率为负表明公司股票不能带来超过正常市场收益率的回报, 也表明事件日股东经济利益的直接损失。累计超额收益率为负值表明在国美公司控制权争夺事件发生最集中的两个月中, 股票不能带给股东超过市场平均收益率的回报, 股东如果一直持有公司股票, 得到的将是低于正常市场回报率的收益。这样的起起伏伏, 对于并不想长期持有的中小股东来说是一种损失。由此可以认为, 在此次国美事件中, 大股东和职业经理人对公司控制权的争夺使得外界对公司的疑虑增加、信心下降, 股价起伏波动最终损失的是投资者即股东们的利益。

(3) 事件的经济法背景。此次事件发生的核心在于董事会, 《公司法》规定:董事会对股东会负责, 并担负着决定公司重大事项和召集股东大会的职责。另外, 《公司法》规定, 股东会是公司的权力机构。股东大会有权“选举和更换非由职工代表担任的董事、监事, 决定有关董事、监事的报酬事项”。可见, 公司的股东大会与董事会共同分担公司的决定权。董事会负责召集股东会, 并向股东会报告工作。股东会属于非常设权力机构, 只有在会议召开时才能够行使自己权利。董事会相当于代理股东们管理公司的机构, 董事会的控制权就相当于对公司的控制权, 此次事件中董事会成了漩涡的中心。而股东大会具有产生董事会的权力, 即使黄光裕失去了董事会的控制权, 但是作为第一大股东, 他仍然具有对股东大会决议相当的影响力, 仍然可以通过股东大会的决议贯彻自己的意志, 改变董事会的构成, 甚至使自己重获公司的控制权。

四、结论与建议

(一) 结论

本文主要针对国美控制权争夺事件阐述对当代中国企业控制权的一些认识, 以及对出现问题的解决建议, 在理论和实践中还有很多不足之处需要进一步完善。控制权的归属在《公司法》或相关法律法规中并没有明确的界定。但从国美公司的案例中, 对公司控制权可以有以下启示。 (1) 国美公司案例中黄光裕与陈晓争夺的表面上是董事会的席位, 实际上是董事会的控制权、公司的控制权。而董事会中的董事一般多是大股东, 这样才能保证股东的利益。陈晓担任董事会主席后, 由职业经理人这种接受董事会授权的地位变成了其决定者, 角色转换中陈晓没能很好的协调与大股东的关系, 导致了利益冲突。这也是9月28日股东大会后双方能够和解、几个月后陈晓离职的原因。这背后是公司控制权的争夺, 也是职业经理人与大股东的矛盾。股东利益最大化应该是股东聘用职业经理人的目的。 (2) 公司高层之间权力的争夺必然会影响到公司中小股东的利益。在国美公司案例的分析中可以发现, 事件集中发生日公司股价收益率低于股票市场平均收益率, 这表明当时投资入手不会比平均水平获得更多的超额收益, 甚至有损失的危险。而早已持有的中小股东们如果出手, 则会损失更多。对于大股东们来说, 此次事件虽然引来了大量的媒体关注, 把自己推到了舆论的风口浪尖上, 但是这些报道也会给供应商、消费者、投资者、债权人等利益相关方带来质疑和不信任, 这种损失是无法度量的, 也可能造成一定的后续影响。这也为竞争对手做出失实报道和负面新闻提供了可乘之机。 (3) 从这次国美事件的结果来看, 9月28日的股东大会是陈晓赢了, 黄光裕在董事会中没能获得想要的控制权, 贝恩资本也还是进入了董事会。但会后的和解却使双方达成了平手, 董事会中又有了黄光裕的代理人。而2011年3月陈晓的离职, 则清楚的表明黄光裕对国美公司仍牢牢掌握控制权。作为创始人和第一大股东, 黄光裕对国美公司的感情和期待一定程度上要高于普通股东、机构投资者和职业经理人, 他们更加关注公司的长远利益, 所以说国美这个传统又现代的家族企业最终又回到了创始人的手中也具有一定的必要性。

(二) 建议

(1) 职业经理人的引进及关系处理问题。我国像国美公司这样的传统家族企业还有很多, 采用现代企业制度引进职业经理人之后, 双方就企业经营方向、政策制定以及种种决策上可能会产生分歧, 公司的控制权便是起决定作用的权力。如何权衡双方的利益、如何建立双方的信任关系显得尤为重要, 可以从法律、情感和信誉三方面建立信任机制。一是完善家族企业内部制度建设;二是股东大会与董事会之间的制衡关系要良好利用;三是外部环境建设。另外可以完善职业经理人市场, 通过竞争规则产生素质信誉好的经理人, 降低企业寻找合适经理人的成本。 (2) 健全公司董事会制度。在现代公司治理中, 股东大会减少对董事会的权力限制是有必要的, 问题难在怎样才能对董事会实施有效的监督。国美公司在事件发生前董事会权力过很大, 但是黄光裕一旦失去了董事会的控制变失去了对公司的控制, 董事会权力反而侵害了自己的利益。健全董事会制度, 可以从以下两方面入手:一是完善内部监督, 由于独立董事制度新实施不久还不成熟, 家族上市公司可以通过股东大会将独立董事聘请的人数增加, 并增加其报酬以增强其独立性。二是通过设立监事会、加强法律监督和舆论监督等措施完善外部监督, 加大执法力度, 打击控股股东违法违规行为, 并且细化司法救济制度, 保护中小股东的利益。 (3) 规范股东大会制度, 完善内部控制机制。反观此次国美电器公司的事件, 导火索是创始大股东因涉嫌经济犯罪被公安机关调查, 被迫退出董事会从而失掉对董事会的控制权。这表明企业中创始大股东应该洁身自好, 避免发生经济丑闻。另外, 上市公司还应该完善内部治理结构, 避免因大股东一人影响整个公司的正常经营和股东们的利益。公司应当从规范股东大会制度入手, 保障股东提案、表决权的行使。同时改善股权结构, 适当鼓励机构投资者参与公司治理, 以平衡股权过于分散带来的中小股东怠于行权和一股独大侵害中小股东权益的现象。

摘要：本文以公司控制权为主要研究对象, 以国美公司控制权之争为案例, 引入对事件发生几日公司股票累计异常回报率的计算, 分析控制权之争对国美公司的经济后果及大股东、中小股东的利益得失, 探讨公司法规定的公司控制权的分配关系, 以揭示在现代公司治理制度下我国控制权在公司分配的现状, 并提出启示与建议。

关键词：控制权,创始股东,董事会,职业经理人

参考文献

[1]阿道夫·伯利, 加德纳·米恩斯:《现代公司与私有财产》, 商务印书馆2005年版。

[2]吴晓求:《中国上市公司资本结构与公司治理》, 中国人民大学出版社2003年版。

[3]马磊、徐向艺:《公司治理若干重大理论问题述评》, 经济科学出版社2008年版。

[4]黄晓波:《资本的魔力·国美控制权争夺透视》, 立信会计出版社2011年版。

[5]魏刚:《我国上市公司股利分配的实证研究》, 《经济研究》1998年第6期。

[6]高辉:《中国上市公司控制权及其流动性研究》, 西南财经大学出版社2010年版。

[7]张霜:《中国上市公司控制权转移与控股股东收益研究》, 经济科学出版社2009年版。

[8]赖建清:《所有权、控制权与公司绩效》, 北京大学出版社2007年版。

[9]白重恩等:《中国上市公司治理结构的实证研究》, 《经济研究》2005年第2期。

国美电器 篇10

关键词：国美电器,线下门店,消费者满意度,影响因素

一、国美电器背景简介

国美电器(GOME)成立于1987年1月1日,是中国的著名家电零售连锁企业。2011年4月,国美电子商务网站全新上线。国美率先创新出“B2C+实体店”融合的电子商务运营模式。企业以商品经营为核心,提供低成本、高效率的供应链平台。同时通过开放ERP信息化平台,在订单、库存、对账、结算等环节与供应商实现信息共享,以提升周转效率、降低缺货率;并提高了与供应商合作效率,降低交易成本,主要实现的是以线上为主、发展线下的O2O商业模式。但是,传统企业在线下运营的压力巨大,虽然许多企业想在蓬勃发展的互联网电子商务中分一杯羹,但如果不注重顾客对平台服务质量的需求以及满意度的获取,只是单纯的采取低价竞争策略,极易因不堪高额运营成本的压力而倒闭。

二、企业宏观环境分析

对于行业的宏观环境分析,本文主要运用了PEST分析法,即从政治环境(Political)、经济环境(Economic)、社会环境(Social)、技术环境(Technological)等四个方面进行分析。

1. 政治法律环境

改革开放后,中国政治环境相对稳定,经济快速发展。现有经济体制、国家经济发展的宏观政策都有利于企业发展。近年来,政府对于电子商务越来越重视,出台了一系列鼓励电子商务发展的法规政策,加快发展企业电子商务化进程。

2. 经济环境

随着经济的快速发展,人民生活水平显著提高,人均购买力增强,人们对生活水平的要求也越来越高。居民收入和消费支出双双增长预示着购买力增强,网购市场有着坚固的经济基础。

3. 社会文化环境

电子商务改变了消费者行为和企业经营形态。网民接受新颖的互联网应用方式的速度越来越快,积极性越来越高。在当前拉动内需、刺激消费的背景下,许多网民更加倾向选择网络购物代替传统消费。

4. 技术环境

现代社会互联网技术快速发展,伴随电子商务行业的快速崛起与发展,各种电子商务平台纷纷出现,而且我国信息基础设施良好,以4G技术为代表的数字化、智能化的电信终端设备普及及率高,尤其是移动终端支付系统的发展给电子商务企业提供了了良好的技术支持。

三、研究模型建立

为了进一步深入研究国美电器的企业发展的问题,本文根据据Oliver和吴锦峰等人的研究成果,结合国美电器的实际情况,设设计如下顾客满意度模型:

在上述我所归纳出的模型中我共提出了五个潜在变量,便利利性、感知质量、感知价格、配送服务和售后服务,并以这些研究假假设与消费者满意度指标构成了本文研究顾客满意度的指标体系系,并在此基础上设计问卷量表。

四、抽样设计和数据分析

1. 抽样设计

为了保证数据的准确性,本文对问卷的抽样进行了精心设计计。考虑到国美电器门店的主要顾客是其线下和线上用户。顾客在在线上和线下购物可能会出现如下情况:

(1)只在线下店铺产生浏览或购买行为,从未在线上店铺产生生浏览或购买行为;

(2)只在线上店铺产生浏览或购买行为,从未在线下店铺产生生浏览或购买行为;

(3)在线上店铺和线下店铺都有产生浏览或购买行为;

(4)从未在线上店铺和线下店铺产生浏览或购买行为。

基于本文的研究假设,我们把前三种人群作为我们的研究对对象进行进一步分析。对于第一种情况的顾客,本研究利用线下国国美门店蹲守的问卷采集方式进行问卷发放;对于第二种情况的的顾客,本研究利用国美电器在线下设立的自提点进行问卷发放放和采集,对于前来提取网购产品的顾客进行随机问卷发放。由于于我们在问卷中设置了相关的甄别项,因此,第三类顾客会被包含含在前两中问卷采集的人群中,由此可以保证调查的总体能够完完整覆盖所有人群。

2. 数据分析

本文利用SPSS统计软件对问卷数据进行描述性分析、信效度度分析和相关回归分析。

国美电器的主要消费者的年龄有“年轻化”趋势,未来网络购购物将是这类人群的消费方式;本科及以上学历的人群占比778.9%;相较于天猫和京东等主要竞争对手,国美电器在顾客满意度的得分方面要相对较差,品牌知名度也相对较差,尤其在线上门店建设方面和顾客满意度方面。

问卷的分量表和总量表部分的Cronbach’α系数都大于0.8,符合统计学上的要求,表明本文研究的量表通过信效度检验。在进行相关分析之前,我们做出假设,顾客满意度中的便利性、感知质量、感知价格、配送服务和售后服务与顾客满意度是呈正向相关关系,且是顾客满意度的自变量。具体分析如下:

便利性与消费者满意度成正相关,相关系数为0.514,属于中等正向相关;感知质量与消费者满意度的相关系数达到0.717,属于强正相关;感知价格与消费者满意度的相关系数达到0.624,属于强正向相关;配送服务与消费者满意度的相关系数达到0.678,属于强正向相关;售后服务与消费者满意度的相关系数达到0.674,属于强正向相关。综上所述,模型的便利性、感知质量、感知价格、配送服务、售后服务与消费者满意度之间均存在正向相关关系,因此各变量中的问题假设都能得到验证。其中物流配送服务和售后服务的相关性要高于其他3个测量变量。

五、针对国美电器线下经营建议

1.国美电器应着力打造综合类电器服务门户。从丰富商品品类、拓宽服务、提供全面的专业知识以及建立国美社区等各个方面完善网站的功能。针对大客户或VIP客户提供专业、个性化的整体办公电器解决方案和管理外包服务,在家电专业知识上建立家电专业知识库,方便消费者查询家电专业知识,提供各类资讯。

2.国美电器还应为消费者提供使用心得、评测对比,为购买提供决策依据。增加更多内容服务,如数码产品发烧友经验交流、小贴士下载等,建立起国美会员的网上社区,方便网民交流。

3.国美电器实现手机客户端的功能集成,将价格对比、物流配送、产品售后服务等与消费者满意度相关性高的服务集成到一起,使得消费者在进行上述对比的时候有更高的满意度。

4.从相关分析和回归分析结果来看,物流配送服务和售后服务在各项测量顾客满意度的指标上相关性较强。因此,国美应该尽早完善自身的物流和仓储系统,在完成对大型库存仓库的布局和建设后,提高物流配送效率并尽力提升电器售后服务的质量。

上述这些建议一方面能为定位于综合电子商务门户的国美电器创造更多增值项目,另一方面也能大幅度提高国美客户的满意度与忠诚度。

参考文献

[1]吴锦峰.店铺形象、自有品牌感知质量对零售商权益的影响研究[D].华中科技大学,2009.

电器协会着眼高端电器发展 篇11

业内人士认为，此举是在我国社会经济处于关键时期，行业协会建设与发展面临新要求、新任务和新挑战的大背景下，电器协会积极谋划“促进协会做大做强”的思路举措，以更好地迎接电工行业新一轮发展。

在转型升级中力求有新作为

受多种因素影响，电工行业近年来经济发展压力不断加大，加快结构调整，转变发展方式，成为电工行业重中之重。为有效提升电工行业转型升级工作的服务水平，电器协会将加强自身建设放在首位，不断强化自身优势、主动练好内功。

9月4日，电器协会40余个分支机构秘书长齐聚上海，共同探讨行业大事。会议主旨是围绕中机联“主攻高端、推进转型升级”中心任务，进一步贯彻中机联会议精神。电器协会常务副会长杨启明，副会长郭振岩，副会长兼秘书长方晓燕，副秘书长周彦伦等出席会议，并与分支机构秘书长共同研究并确定电器工业下一步主攻高端的工作重点。

作为此次会议的重要议题，方晓燕传达了今年7月中机联召开的机械工业主攻高端会议精神，重点介绍了王瑞祥会长所作“主攻高端、推进转型升级、为促进机械工业由大到强提供支撑”工作报告要点。事实上，此前电器协会已转发并要求各分支机构根据王瑞祥会长报告精神，提出本专业领域推进主攻高端的思路和主要措施。会上，还同时传达了“2012中国行业协会发展论坛”会议精神，以及中国工业经济联合会会长李毅中题为《深化改革、改善管理、更好为经济发展和社会进步服务》的讲话要点。

为促进电工行业健康发展，杨启明强调：“在新形势下，电器协会将面临更大压力和挑战。为此，我们要紧密围绕电工行业发展需求，要在稳增长、转方式、调结构、攻高端、促进传统产业转型升级，加快培育战略性新兴产业等方面下大力气。”

针对当前电工行业在调整结构、转型升级面临的难点，以及需要攻关的问题，与会代表集思广益，深入进行了研讨交流，探讨了如何应对和解决的思路。会上，大电机、高压开关、变压器、工业锅炉等分支机构秘书长，介绍了各自专业领域在推进主攻高端、转型升级工作中的实践经验和体会，使大家受益良多。

据了解，近年来电器协会不断加强自身建设，取得良好成效。尤其是规范行业协会管理、加强分支机构财务人员培训等项工作已得到上级部门的认可和肯定。

此次会议特邀请国资委行业办处长梁方，中机联副总会计师、副秘书长段英才到会指导。梁方认为，“电器协会自身建设、业务活动、内部管理十分规范，分支机构管理也非常有成效。”他表示，今后行业协会改革和发展方向为两化：一是市场化，二是国际化。他希望“电器协会要进一步按市场化要求进行自身组织建设和能力提升，以及业务发展，更好深入市场，了解市场，服务市场。”

对于加强分支机构财务资产管理模式，段英才给予好评：“电器协会分支机构财务管理比较规范，尤其是财务人员培训与秘书长会议同时举行是非常好的一种模式，值得推广。”他同时介绍了中机联这两年在加强协会及分支机构财务资产管理方面的要求，并指出，各分支机构有责任、有义务规范财务资产管理工作，力争在新形势下，取得新的更大成绩。

结合有关领导讲话精神，与会代表认识到，我国行业协会伴随着改革开放的历程而逐步发展，随着社会主义市场经济体制的不断完善，政府职能的逐步转变，行业协会日渐发展壮大，实力不断增强，作用影响日益显现。但与发达国家的行业协会相比，还存在很大差距，还需要不断发展和完善。尤其要在推进行业转型升级、调整结构，积极反映行业热点难点问题、推进行业技术进步等方面发挥桥梁纽带作用。

会上，重点通报了电器协会今年6月获批并已组建机械工业职业技能鉴定电工行业分中心的情况，以及上半年电器协会总部和分支机构开展重点工作的情况。

为期一天的会议，紧张有序、针对性强。与会代表认为，“研讨形成的各项工作思路和举措，都将有效促进电器工业持续健康发展。”

在此期间，电器协会还组织举办了标准宣贯会、实施万家企业（电工部分）节能低碳行动启动会，以及智能电网设备标准化组工作会议等多项活动。

展示高端突破成果

9月5日，由电器协会主办的专业博览会——2012电博会在上海光大会展中心拉开帷幕。业内人士称之为“我国电工电器领域研究者、探索者展示研究成果及阐述行业发展趋势的专用平台。”

此次电博会得到有关领导及业界权威专家的大力支持。中国电器工业协会终身荣誉会长陆燕荪、中国机械工业联合会副会长蔡惟慈，以及杨启明、方晓燕等为开幕式剪彩。

国内知名电器企业常熟开关、天津百利、泰永集团、西电集团、菲尼克斯、西蒙电气、杭申集团等携新技术、新产品亮相，纷纷展示了其在高端突破取得的业绩和成果。

本届电博会呈现诸多亮点，吸引了众多专业人士。其中，校企合作设立的高新技术展区最具特色。据介绍，电器协会为推动高校研究方向更加贴切我国电工电器发展需要，研究成果迅速运用，促进行业技术进步与产业升级。因此特设展位为校企合作搭建平台。同时，组织上海交大、同济、上海电力学院、西北工业大学等著名教授带着各自研究课题与成果参与展览与交流。这一创新之举，无疑为广大电工企业搭建了产学研相结合的平台。

国美电器 篇12

国美电器控股有限公司 (简称“国美电器”) , 作为中国大陆最大的家电零售连锁企业, 由黄光裕一手创建, 实际控制权掌握在黄光裕家族手中, 是一家典型的家族企业。在黄光裕出事不能履行法人权力和责任的情况下, 作为职业经理人的陈晓出任国美董事局主席, 决意引入“贝恩”资本, 由此引发控制权争夺之战, 国美电器也陷入到了家族企业转型中委托代理冲突的怪圈。

以下通过对国美电器控制权争夺、董事会的安排, 以及大股东与职业经理人之间的委托代理冲突等的分析, 以探索家族企业大股东与职业经理人之间的委托代理冲突产生的原因及其影响, 以此寻找完善家族企业内部治理机制的途径。

一、理论综述与研究问题的提出

在家族企业中, 以血缘关系为核心, 按照血亲、宗亲、乡亲的顺序, 形成了一个由亲到疏、由近及远的家族关系网, 建立了一种出于对家长式权威的忠诚的家族信任。家族信任是一种典型的私人信任, 其突出特征是在价值认同的基础上的服从和效忠。在家族企业发展初期, 企业的经营管理权往往掌握在由血缘和亲缘为纽带组成的家族成员手中, 家族成员之间极高的信任能够较好地解决代理人的道德风险、避免其机会主义行为, 但随着家族企业规模的扩大和交易复杂化的增加, 私人资本和仅仅由家族成员组成的人力资本已无法满足企业经营发展的需要, 因而越来越有必要从外部吸收社会资本和先进的管理人才进入企业。当职业经理人加入到家族企业后, 家族信任由于亲疏有别的伦理习俗必然造成内外有别的现象, 使外来的职业经理人有一种“外人”的感觉, 弱化了企业对外来职业经理人的凝聚力。在合约不完备以及信息不对称的情况下, 职业经理人可能会违背所有者的利益而采取机会主义行为, 由此产生的委托代理问题无法运用基于家族忠诚的私人信任来解决, 而只能通过建立基于法律制度体系的社会信任。为此, 我们需要进一步研究:

问题1: 当职业经理人加入到家族企业后, 基于家族忠诚的私人信任机制是否需要转向基于法律制度体系的社会信任机制?

但相对于西方发达国家, 中国普遍欠缺社会信任, 而私人信任则比较发达。现实中, 职业经理人的背叛行为是其对背叛后获取的收益与被发现受到的惩罚成本权衡之后作出的理性反应。在我国转型经济体中, 由于缺乏竞争性的资本市场和劳动力市场, 经理人较少面临被收购的压力, 经理人市场的发育不完善, 使其背叛行为难以实现公开化。另外, 由于我国目前法律制度不完善, 所有者通过法律途径惩罚经理人背叛行为的可操作性较低, 成本高昂。再加上很多家族企业的内部治理机制也不完善, 企业章程中很少有约束经理人的条款, 更谈不上对经理人背叛行为的预防和惩罚, 这些因素都使经理人背叛后的预期收益大于遭受惩罚的成本。因此, 在这样的背景条件下, 家族企业引入职业经理人后, 职业经理人也很少得到家族股东的信任, 在缺乏有效信任的情况下, 家族股东的随意干预和介入, 使得职业经理人有职无权、无所作为, 企业员工也很难对职业经理人产生认同感, 从而造成管理失效, 进而迫使一些有能力且想有所作为的职业经理人另外寻找机会与家族股东争夺控制权。为此, 我们需要进一步研究:

问题2: 家族企业引入职业经理人后, 由私人信任机制转向社会信任机制进程中, 如果出现私人信任机制无法有效运行, 而社会信任机制又没有形成的空挡, 这时家族企业是否最容易出现控制权争夺的混乱?

那么, 如何在家族企业建立起家族股东与职业经理人之间的信任机制呢?国内理论界对此开出处方:一是要求职业经理人提高自己的职业道德, 二是通过设计激励机制来激励职业经理人与企业老板保持一致。现实中, 人们要求职业经理人具有决策能力、执行能力、组织能力、协调能力;具有道德素质、文化素质、个性化的素质;具有先让企业赢, 然后自己赢, 并把一门心思放在企业经营上的思想境界。这一要求并不过分, 但是否所有的职业经理人都可以做到?职业经理人是追逐利益的产物, 利益所致会引发一系列自利行为, 这是一个现实问题。针对职业经理人自利行为的良方就是挑选那些“德才兼备”的职业经理人。激励职业经理人的活力固然重要, 但最有效的是形成一个在法律法规框架下的约束机制, 即形成一个侧重监督的激励约束机制, 这会在一定程度上促使职业经理人更好地承担起对股东及其相关利益人的信托责任, 减少股东与职业经理人之间的冲突。为此, 我们需要进一步研究:

问题3: 在家族企业建立社会信任机制中, 是否存在社会法律体系和企业章程越完善, 越有利于家族企业建立起社会信任机制?企业内部激励约束机制越基于监督框架下形成, 越有助于家族企业社会信任体系的有效运行, 减少股东与职业经理人之间的冲突?

公司章程是以书面形式固定下来的股东共同一致的意思表示。公司章程是公司组织和活动的基本准则, 是公司的宪章, 对公司的成立及运营具有十分重要的意义。因此, 当家族企业向现代企业制度有效转型时, 需要在章程中科学地设计公司治理结构, 这关键在于两个方面:一方面, 家族企业原有投资者的合法权益应该得到有效保护, 确保投资得到合理的回报以及与投资额相应的对公司的控制权;另一方面, 引入外部职业经理人后, 家族成员应该让渡部分控制权, 但需要强调的是, 外部经理人应该在约束条件下合法使用权利, 进而促使董事会合理适当地行使决策和监督的权力。这两个方面的操作和运行的详细约束都应当明确在公司章程中, 作为公司对内经营管理和对外经济交往的基本法律依据。为此, 我们需要进一步研究:

问题4: 当家族企业向现代企业制度有效转型时, 公司章程中保护投资者的合法权益和激励约束外部职业经理人行为的相关规定越合理, 股东和外部职业经理人发生冲突的机会越小。

二、研究方法与数据来源

(一) 研究方法

本文采用案例研究方法的原因有:

首先, 本研究着重研究信任机制在解决家族主义困境中的作用及家族企业由私人信任转向社会信任过程中存在的问题与影响因素, 探究的是关于“是什么”、“为什么”和“怎么样”的问题, 而案例研究适宜解决这类问题。

其次, 本研究意在借助对新现象的考察, 发展家族企业向现代企业制度有效转型的相关理论, 而案例的研究是识别并填补现有理论不足的理想工具。

本文选取国美电器作为案例研究对象, 主要是由于国美电器是一家典型的家族企业, 在黄光裕出事不能履行法人权力和责任的情况下, 作为职业经理人的陈晓出任国美董事局主席, 决意引入“贝恩”资本, 由此引发控制权争夺之战, 国美电器也陷入到了家族企业转型中委托代理冲突的怪圈。这些纷争被传媒密集报道, 暴露出更多通常不为人所知的细节, 使研究者有机会取得较为翔实的资料, 了解事情的来龙去脉。

(二) 数据来源

本案例研究所有数据和材料均来源于二手资料, 为保证资料的准确性和效度, 我们采取以下几个方面的策略整理资料, 从中还原事实。

1. 资料来源的三角交叉

为了尽可能还原事件的真实面貌, 我们同时比对香港联交所公告、上市公司在指定刊物刊登的公告以及权威媒体报道等多个来源, 以及争端双方的言论, 尽可能保证资料的真实性。同时, 比对多个权威媒体的报道, 确认没有转述错误, 对于引用的关键信息和资料, 均从多方印证获取资料。

2. 信息来源的选择

优先采信具有法律效力的信息, 如香港联交所公告, 上市公司官网和指定刊物刊登的公告、半年报和年报;优先考虑专业性财经媒体, 如《21世纪经济报道》、《第一财经日报》等。此外, 报道涉及到的事实尽可能追溯至最初出处, 凡是报道中表述为“据悉……, 有报道称……, 据传……, 据透漏……”此类文字, 说明此事实并非来自于该媒体, 对于此类报道予以舍弃, 另寻具有明确出处的报道。

3. 报道内容的处理

优先考虑选择引用当事人自身的陈述, 而非身边人透露的信息, 并优先选择引用当事人原话的报道;优先选择熟悉事件、并有明确身份的信息来源所提供的信息, 优先考虑信息提供者提供的事实, 而非观点。

本研究希望通过以上严谨的处理, 弥补采用二手数据的不足, 增强本研究的信度和效度, 以确保本案例的分析和讨论建立在坚实的事实基础上。

三、案例描述

(一) 控制权之争

国美电器作为中国内地最大的家电零售连锁企业, 主要从事家电零售、房地产和资本运营, 2004年6月在香港上市。其创始人黄光裕依靠薄利多销、门店扩张、连锁经营使国美电器迅速发展起来, 连续数年蝉联中国家电连锁第一名, 在全球商业连锁中位居第22名, 在“2004百富人气榜暨品牌影响力”评选中, 国美电器位居品牌影响力企业第二名。在北京、天津、上海、广州、深圳等国内160多个城市以及香港、澳门地区拥有直营店560余家, 10多万名员工, 年销售额业已突破千亿元。

2008年11月23日, 国美创始人黄光裕因涉嫌“操纵市场”等行为遭公安机关拘查, 并于次年1月辞去董事局主席一职, 陈晓正式接任。黄光裕入狱后, 供应商由于担心国美的财务状况纷纷要求清算应收账款, 甚至准备停止供货, 致使国美的运营资金出现大幅下降, 现金流变负, 一些银行也收紧了贷款和授信额度。面对这一突发状况, 国美管理层决定引入财务投资者进行战略转型, 并最终选择了贝恩资本。贝恩资本进入国美的前提是在董事会中至少增加三名非执行董事的席位。不久, 董事会又拿出7.3亿港元给105名高管发放了期权, 占现有已发行股本总额的3%。同时, 贝恩资本收购了国美电器18.04亿港元 (折合人民币15.9亿元) 的可转债, 如果这些可转债全部转股, 贝恩资本持有国美的股份将达到转换后总股本的9.98%, 成为国美第二大股东, 而黄光裕家族持有的股份将从35.98%被摊薄至32.46%, 从而将失去对国美的控制权。时任国美董事局主席的陈晓由于与黄光裕经营理念的不同等种种原因, 与黄光裕之间产生了分歧, 有意借助贝恩资本的引入稀释其股权, 从而夺取对国美电器经营管理的控制权。从此, 围绕着稀释与反稀释两人的夺权之争愈演愈烈。2010年5月11日, 黄光裕家族否决了委任贝恩资本三名非执行董事的议案。8月4日, 黄光裕提议召开特别股东大会, 收回对于董事会增发的授权, 并撤销陈晓执行董事和董事局主席的职务。次日, 国美董事会起诉黄光裕, 要求黄光裕对国美电器的违约责任进行赔偿, 双方矛盾更加恶化。9月28日, 国美电器召开特别股东大会, 就董事会人选、股东周年大会特别授权等议案投票表决。在黄光裕提出的五项议案中, 只有要求撤销董事会增发授权的议案获得通过, 其他四项如要求邹晓春、黄燕虹进入董事会、撤销陈晓、孙一丁职务等议案未能通过。此后, 拉开了三方会谈的序幕。不足两个月的时间即12月17日, 国美电器再次召开了特别股东大会, 黄光裕方面提名的邹晓春和黄燕虹如愿进入董事会, 分别担任执行董事和非执行董事。2011年3月10日, 陈晓辞去国美董事会主席的职务, 孙一丁将不再出任执行董事, 张大中出任国美董事局主席, 并担任非执行董事。

(二) 公司业绩与市场反应

与公司控制权之争相伴的是, 公司经营业绩的大幅下滑。表1列示了国美电器2008-2010年三年的主要会计数据。图1和图2则是国美电器在经营业绩上与行业中值和行业均值的比较。

从表1中可以看到, 国美电器的每股收益、每股净资产、销售收入同比增长率大幅缩水, 代表盈利能力的销售净利率、权益净利率和总资产收益率也大幅下滑, 虽然2009年有所回升, 但相比历史平均水平仍令人担忧。市盈率和市净率于2008年直线下降, 2009年有所回升。同时, 流动比率逐年下降, 每股经营现金净流量直线下滑, 直到2009年甚至为负。面对即将断裂的资金链, 国美电器不得不引入贝恩资本。

从图1和图2中可以看出, 国美电器的每股收益大大低于行业平均值和行业中值。2007年权益净利率也低于行业平均值和行业中值;可能受到金融危机的影响, 行业平均权益净利率在2008年下滑程度超过了国美电器。但是, 与行业中值相比, 国美电器在2009年仍比较低。

表2是股票市场对2010年国美电器控制权争夺的市场反应。市场平均收盘价从年初的12.417港元小幅震荡, 一直到9月份回落到10.566港元;之后, 非执行董事的委任以及股票增发的消息传出后, 股价大跌, 10月份平均收盘价仅为2.61港元, 直到目前仍未走出低谷;平均开盘价的情况亦如此。

注:收盘价和开盘价均采用月平均数。

注:AR为事件日 (8月5日) 前后五天的日超额报酬率;CAR为累计超额报酬率;横坐标0点为事件日 (8月5日) 。

图3为采用市场调整法计算的2010年8月5日国美起诉黄光裕事件日前后5天公司的超额报酬率和累计超额报酬率。从图中可以看出, 双方控制权大战爆发后, 市场出现了很大的负向反应。

国美电器这三年财务业绩的巨变并非偶然, 究其背后, 有更深层次的原因。

四、案例分析

(一) 信任与国美电器控制权之争

2010年8月4日, 黄光裕致函要求撤销时任国美电器董事局主席的陈晓等人的职务。次日, 国美电器正式起诉黄光裕, 称黄光裕在2008年1月及2月前后回购公司股份中违反公司董事的受信责任及违反信托责任, 并要求其赔偿。8月16日, 黄光裕发布《陈晓一个人的战略》, 称陈晓“以简单、大量地关闭平均线以下的门店的做法, 通过‘做业绩’来粉饰国美电器财务报表”, 同时指责陈晓“为达到个人目的, 接受了贝恩投资苛刻的融资条件。”双方的相互指责使人们怀疑当初黄光裕为何让陈晓做董事局主席, 将权利完全交给了他。

事实上, 陈晓曾是上海永乐家电的董事长。2006年7月25日, 国美以52.68亿港元的代价, 通过“股权置换+现金”的方式收购了永乐家电, 陈晓正式进入国美并得到了黄光裕的赏识和重用。然而, 两人的经营方针和性格作风大相径庭。

黄光裕是一个极其强势的领导人, 头脑冷静, 善于捕捉市场机会, 独断专行。

上世纪80年代末, 大多数厂家都采用“抬高售价、大量批发, 以图厚利”的经营方式时, 他却反其道而行之, 瞄准商机, 以“薄利多销”使国美迅速发展起来。此后, 通过规模扩张、广设网点、不断扩大市场份额, 降低了成本、提高了对供应商的讨价还价能力, 使国美迅速做大做强, 并于2004年6月成功地在香港上市。然而, 陈晓执政后, 一改黄光裕往日的经营方针, 不再依靠门店数量的增加来提高利润, 而是将重点放在了提高单店的经营质量上, 并且关闭了一些效益比较差、未来增长空间不大的门店, 这与黄光裕的经营理念是相悖的。此外, 贝恩资本引入后, 董事会不顾股东大会的反对, 执意委任了贝恩提出的三名非执行董事;接着, 董事会宣布增发, 将会导致黄光裕所持股份被稀释到33.33%以下, 从而失去了对国美电器的控制权, 这进一步激化了二者的矛盾。

从实质上分析, 国美电器的控制权之争是基于家族股东与职业经理人之间缺乏信任所致, 我们在观察国美电器的控制权之争中注意到, 黄光裕入狱之初, 他亲笔签名委托王俊洲、魏秋立全权代表他, 董事会并没有一个家族成员, 后来黄光裕与陈晓斗法时, 王俊洲、魏秋立等高层管理者都与陈晓在一起, 使黄光裕不得不再次考虑往董事会里派出家族人员, 这说明国美电器在由家族企业向现代企业制度转型过程中, 原来的家族私人信任被打破后, 社会信任并没有建立和完善, 在既缺乏私人信任机制又没有社会信任机制的家族企业中, 出现控制权争夺的混乱是必然的, 这既说明了国美电器控制权之争的原因, 也在某一种程度上为问题2提供了答案。

(二) 法规框架与国美电器控制权

在国美电器权利斗争中, 股东大会曾否决了贝恩资本委派三名非执行董事的提议。然而, 不久后召开的董事会又通过了这一议案, 最终使代表贝恩资本的三个人进入了董事会。根据公司法的规定, 董事会成员由股东大会选举和更换, 并向股东大会负责。为什么国美电器的董事会的权利如此之大、完全不顾大股东的利益和意志呢?下面先来分析一下国美电器近三年来主要股东的持股情况 (见表3) 。

从表3可以看出, 黄光裕通过直接和间接共持有国美电器超过34%的股份。根据港交所的规定, 股东大会重要事项的通过需要2/3以上的表决权, 因此只要黄光裕拥有国美电器34%以上的股份, 就可以对重大事项行使否决权。所以, 尽管自国美电器上市以来经过几次增发, 黄光裕持有的股份从最初高达75%一再被稀释, 但他仍然牢牢地掌握着国美电器的控制权。然而, 令人感到疑惑的是, 为什么绝对控股的大股东会授予董事会如此大的权利以至于能够否决股东大会的决议呢?这可追述到2006年召开的国美电器股东周年大会。在该周年大会上, 持股比例已经下降到“警戒线”的黄光裕对公司章程进行了重大修改, 授予董事会随时任命董事及增发不超过20%的股票的权利。没想到黄光裕入狱后, 公司的经营管理大权落到了陈晓的手上。出于经营理念的不同等种种原因, 陈晓和黄光裕之间的分歧越来越大, 最终陈晓试图通过贝恩资本的引入稀释黄光裕的股份, 从而摆脱黄光裕的控制。本想通过董事会增发授权牢牢抓住国美的控制权, 不料最后变成了陈晓与其抗衡的利器。

注:Shining Crown是黄光裕全资控股的子公司

对于家族企业而言, 保持多大的控股权比例比较适当, 是一个不大好回答的问题。通常来说, 大股东持股比例越高, 收购溢价越低, 收购成本越高, 收购发生的可能性越小, 公司价值越高。同时, 较高的持股比例使得大股东更有动力去监督职业经理人的行为, 降低代理成本, 遏制内部人控制。但是另一方面, 高度集中的股权使得小股东丧失了话语权, 大股东可能会利用其绝对控股地位对中小股东大肆“掠夺”, 损害中小股东的利益。股权分散可以有效遏制大股东的“隧道行为”, 但是由于合约的不完全性和信息不对称, 公司的控制权最终落到了管理层手中, 出于“理智的冷漠”和“搭便车”心理, 小股东不愿也无力反抗, 只能选择“用脚投票”。因此, 股权结构是集中还是分散很大程度上受到一个国家法律体系和司法效率完善程度的影响, 在中国这种转型且新型的经济体中, 司法效率较低、股东法律保护较弱, 适度的股权集中是必要的。

董事会作为一种内生性的制度安排, 可以有效地监督职业经理人的行为, 解决内部人控制问题。很多家族企业上市以后, 创业者及其家族成员的持股比例下降, 由于担心失去控制权, 往往在董事会中大量安插自己的代理人, 使董事会成为自身利益的代言人。目前, 黄陈之争的焦点之一就是董事会的人选问题。正是因为国美电器的公司章程授予董事会随时任命董事的权利, 因而在公司章程的框架下戏剧性地出现了在贝恩资本委派三人进入国美电器的董事会之后, 黄光裕也成功地安排其代理人邹晓春和胞妹黄燕虹进入董事会这一幕。这样的结果并不代表黄光裕和陈晓任何一方小胜。国美电器控制权之争是在遵循公司章程的框架下进行的, 在一定程度上减少了控制权之争对公司的损害。表4是双方最终达成的董事会人选的决议。从该表中可以看出黄光裕和贝恩资本都想通过对董事会的控制达到对整个企业的控制。

由此可见, 黄光裕通过对公司章程的重大修改授予董事会随时任命董事的权利, 其本意可能是希望在关键时刻强化家族在董事会上的发言权, 牵制外部职业经理人的决策和行为, 但却为外部职业经理人争夺控制权提供了机会。我们尚没有证据评说这种公司治理安排不好, 但却是看到了它为大股东和外部职业经理人争夺控制权提供了可能, 而控制权的争夺也直接导致了国美电器三年财务业绩的巨变和不稳定发展, 尤其是在整个社会缺乏完善的法制规范, 缺乏竞争性的资本市场和经理人市场, 家族企业又缺乏合理的用人机制和激励机制时, 这种随意修改章程后的制度安排, 为股东和外部职业经理人争夺控制权提供了更大的可能性, 这些事实通过证伪方式为问题3、问题4提供了初步答案, 也揭示了国美电器控制权之争的制度和环境因素。

五、结论与不足

通过对国美电器控制权之争的观察与分析, 我们发现:

首先, 问题1的答案是不言而喻的, 当职业经理人加入到家族企业后, 基于家族忠诚的私人信任机制必然转向基于法律制度体系的社会信任机制, 这是作为国美电器控制权之争的前提条件而出现的。但是, 制度信任需要企业内外法律体系的完备才能够得以有效运行, 私人信任拓展为社会信任是家族企业创新发展的必然, 也是家族企业保持竞争优势和持续发展的条件。

其次, 整个案例及其分析为问题2提供的答案是:在既缺乏私人信任机制又没有社会信任机制的家族企业中, 出现控制权争夺的混乱是必然的。这说明在由家族企业向现代企业转制中, 无论是私人信任机制抑或是社会信任机制, 都将起到稳定企业发展的基础作用, 但当外部管理人才进入企业后, 原先基于家族忠诚的私人信任无法有效运行时, 需要建立基于社会法律体系的社会信任机制。