电器部经理（共10篇）
电器部经理 篇1
**同志90年毕业于商业职业学校，分配到**商场家用电器部担任营业员、96年任海尔园主任，2001年担任家用电器部经理，同年加入党组织，连续三年被评为商场“十佳销售明星”、“优秀团干部”、海尔园柜组被评为“省青年文明号”。
自信是成功的开始
许多人认为**地理位置差、实力不强、经营环境一般，所以竞争不过同行是正常的，而**同志偏不信这个邪，他认为要战胜市场首先要战胜自我，如丧失斗志和信心，必将被市场所淘汰。在这市场竞争中，他总是不断的观察市场，分析研究市场，充分调动了员工的积极性，并采取了“小船打大炮”的经营战术，大胆想、大胆拼、大胆的干。凭着他对**忠诚敬业的精神，对企业和同事的责任，对顾客的满腔热情，对市场的超前意识，干出了超人预料的业绩，让厂家吃惊、让同行刮目相看。从97年担任海尔园柜主任就创造了销售2.2千万元利润32万元。98年销售利润比97年增长55%。海尔园创下了华东地区销售第一的好成绩；同时人均销售和人均创毛利在南京同行名列前茅。
心系**发挥自身价值
从97年担任海尔园主任，他以此为家一心扑在海尔上，对海尔园建立了深厚得感情，深深感动了海尔公司，海尔公司销售老总总希望他能到海尔公司并提供给他优厚得待遇不低的职务**经过深思熟虑后，婉转地拒绝了海尔公司的邀请，并推荐柜台的一名促销员去担任海尔连锁专卖店的经理，随着海尔园的业绩不断提高，知名度不断的提升，**海尔园在海尔公司的地位越来越高。这时海尔老总再次邀请他担当重任，但他想的是**培养我、教育我，给我提供展示才华的机会，只要**需要，我就尽力作出我的贡献，再次坚决了拒绝了海尔的一番好意，又一次推荐了张艳为南京市品牌经理，前不久又一个叫刘涛员工被海尔聘为南京市场代表，他们的工资都是**的好几倍。但**仍无怨无悔。一心一意地在**商场体现他的人身价值。
自身的价值靠团队来体现
俗话说：“一花独放不是春，百花齐放春满园。”商场如战场，发挥团队作用才有战斗力，他平时总是用自己的行动，影响大家、带动大家、促进大家，要求下级做到的自己首先做到。他利用晨会等各种形式组织学习政治、学习业务知识、促销技巧、讨论心得体会。海尔系列产品300多种他自己及海尔园所有员工对商品的使用、性能、构造、价格及同类商品价格了如指掌。
海尔园有两大创新**商场独一无二。一是“反省台”，二是柜组设立工会分会小组，在柜组开展比干劲、比实绩、比业务、比奉献，是柜组员工心往一处想、劲往一处使，工作相互学习，相互补充，有困难相互帮助，如促销员家里有困难以分会小组的名义带头捐款，亲自上门慰问。去年八月份组织调他到最困难的部门担任经理，到任后第一件事就是排出最困难的职工，用自己仅有的工资一家家上门慰问有的职工都感动流泪，达庆伟、刘俊等假没有修完，克服困难提前上班。
多年来，**把岗位作为自己建功立业的地方，体现了高度的敬业精神，体现了新时代青年的精神风彩。面对顾客的表扬。领导的信任，供应商的称赞，他表示要“百尺竿头更进步”不断地追求和探索，以强烈的敬业精神和奉献精神，为**为社会作出了应有的贡献。
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电器部经理 篇2
在南昌的中央空调行业里, 总是觅不见南方市场上那些超大型经销商的身影, 甚至绝大多数的经销商们都维持在每年几百万销售额的水平里。然而格力中央空调在南昌市场上的独领风骚却又显而易见, 我们知道格力一贯重视渠道和经销商的培养, 于是在南昌格力中央空调相关负责人的引荐下, 我们拜访了南昌力天电器有限公司总经理李良辉。
生意一如人生
李良辉在2004年成立了现在的公司, 2006年的时候正式注册改名为南昌力天电器有限公司, 回想创业之初的艰难, 李良辉没有表现得过于感慨。“我觉得做生意就像做人, 没有哪个人的人生都是一帆风顺的, 在不同的时间段总会遇见不同的困难或者瓶颈, 要想做好生意, 在我看来要先学会把人做好。”李良辉自嘲少了点文化, 但是谁都知道, 要把一个企业做大做强, 不是怀抱一张烫金的名牌大学毕业证书就可以的, 但是对于自己这一代人没有接受过正式的高等教育, 李良辉表示这就需要自己用再多一点的勤奋去弥补。
从2006年进入空调行业, 到2009年开始转型商用空调并继续与格力的合作, 李良辉对于自己经营的品牌保持着相当的自信。“格力中央空调在技术研发上的投入上一直很大, 特别是董明珠接任以后, 我感觉这种力度愈发强大, 江西南昌这一带对于格力产品的接受度和认可度还是挺高的。”
既然有了好的产品, 那么作为经销商的本分, 便是渠道的推进。李良辉说, 在公司发展早期, 虽不说举步维艰, 但至少在南昌乃至江西这样一个发展相对较慢的地区推广中央空调的思路, 是远比南方发达地区要困难的。所以那个时候李良辉带领着自己的员工亲自深入各个小区做推广、搞活动, 同时严格把关安装质量, 宁愿自己多花钱, 也要将工程的水平做到位。目前力天电器拥有3支自己的安装队伍, 全部单独配备了项目经理和专职司机, 光是3支安装队的运营成本就是一笔不小的开支。李良辉说:“虽然公司的维持成本很高, 不过久而久之, 乐意与我们打交道的人也越来越多, 公司也得以从90%的私人业务慢慢向工装方向渗透, 其实这和做人一样, 厚积薄发。”
等待这个充满希望的城市
2012年上半年地产行业的震荡, 带动的商用空调行业的低迷, 在很大程度上影响了许多经销商的经营。然而李良辉表示力天电器并没有受到太大的影响。一是因为南昌的中央空调市场大环境并不太依赖地产家装, 二是因为力天电器现在的主营核心方向也与家装有一定距离。“南昌这里房地产还没有普及中央空调的配套, 虽然我们也做过类似宁波银亿城上城别墅以及金燕温泉度假村这样的项目, 不过总体是占少数的。”
李良辉对于公司目前一年1 000多万元的销售业绩表示尚可, 不过远远没有达到自己心中的目标。说起目标, 李良辉并没有给出一个明确的答案。不过在他看来, 南昌这个城市的发展算是在起跑阶段, 要赶上沿海等一二线城市的水平还有很长的一段路, 这也给这座古朴的城市带来了无限的希望。对于自己的事业而言, 1 000多万元的业绩并没有站在南昌的高点, 但是善于换位思考、多角度思考的李良辉期望力天电器可以从很好转向更大、更强。好在发展中市场的容量远远没有达到饱和的上限, 这块蛋糕的总体份额还会不断增加, 这让李良辉对未来充满了信心。李良辉说, 现在鄱阳湖经济区的规划以及南昌整体市政工程的大量建设, 都给企业带来了更多的机会, 期望今后与《中央空调市场》杂志再见时, 自己和力天电器都有一个全新的、更好的面貌。
后记
电器部经理 篇3
国美电器成立十九年新闻发布会暨唐山鹏润国美电器感恩答谢会总经理致辞
各领导、各位来宾：
下午好！欢迎各位来到国美电器成立十九年新闻发布会现场。
自1987年1月1日建店以来，经过19年的发展，国美电器已成长为国内家电零售连锁的第一
品牌。2005年7月国美唐山分部及南京分部的成立标志着我们在国内地区一级市场网络铺设完毕，与此同时我们将百余家门店扩展到较为富裕的二级市场。伴随着南京分部开业的同时，国美电器带着它优质的服务、丰富的商品、专业的管理进驻了唐山：开业突破3000万的业绩创造了单店销售的新高；十一黄金周5000万的业绩在唐山家电市场三分天下，引发了十一消费商圈南移。经过半年的发展国美已在唐山打下了坚实的基础，赢得了广大消费者的高度认同，不断地在冀东大地上创造着奇迹。
二00五年即将过去，在本年的最后一个月里我们迎来了一年一度的国美周年华诞庆典。“激情十二月”“周年华诞庆典”已经成为国美电器在年末最有影响力的品牌活动。在全国，每当进入12月120多个城市的市民都会一同沉浸在这欢乐的节日中。
今天，国美来到唐山，为回-http:///报我市广大消费者国美的信赖，我们在服务上精耕细作，在经营中精心准备，我们深化差异化经营的企业方针，普惠消费者，真正践行着对社会公众利益的深切关怀，将服务理念进一步升华为回报社会，不仅在销售上大幅让利消费者，而且还积极的投入到社会公益事业当中。今年的唐山广大市民将在本月体验到国美所带来的前所未有的激情回馈。所有的活动都将印证唐山国美“来自社会、回馈社会”的追求。
“激情12月天天过节”作为国美在年末的最大型的让利回馈活动首次来到唐山，为了让唐山的消费者将能够亲身感受国美电器此次活动带来的惊喜和兴奋，我们在保证货源充足的前提下，对大部分商品都进行了价格下调，让利幅度平均达30以上，最高降幅达60；同时其他促销活动也相当丰富，直降、赠礼、抽奖、会员专项活动以及其他精彩游戏活动，都可以在给消费者带来节日惊喜和收获的同时，还能感受轻松、快乐的卖场氛围。同时，这次活动期间，恰逢国美电器总公司19周年店庆之际，一些有特色的活动也将在此期间纷纷登场。
十九年的发展是国美电器有限公司经历了从成长到腾飞的历程，在创造一个又一个商业奇迹的同时，国美形成了自己“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观，并成为企业发展强大的内在驱动力。国美从进驻唐山的同时，积极与各高校合作为优秀毕业生的就业铺设“红蓝”之路。“红蓝之路”中的“红”，是专门针对应届毕业生的一个人才培养计划，将在各高校招聘比较优秀的应届毕业生，并在3年内将其培养成为实践型的职业管理人才；“蓝”，是针对在校大学生的社会实践计划，如临时促销、暑期实习等，以提高在校生的社会适应能力，为社会培养更加优秀的实践性人才。唐山国美电器目前已正式建立河北理工大学“大学生就业实习基地”，为国美的后备人才的培养奠定了雄厚的基础。
今年10月国美首次推出会员制，为消费者提供量身服务。目前，国美电器在全国的会员已经突破百万，在唐山会员人数也已超过五千人。国美会员制的积分回报也按照折合现金的方式进行，也就是说在已有的低价基础上还可以再优惠。只要在国美购物的顾客均可获赠会员卡，用来购买会员专区的特惠商品，并可享受积分、赠礼等优惠。按照国美积分使用方法，会员可根据自己积分存量，使用积分兑换商品、礼品、增值服务、订制送货等多重服务。金卡、钻石卡会员还可独享国美专门提供的上门服务和新产品优先购买权等多项服务。国美全方位推行会员制，得到各行业的支持和拥护。国美整合了各类消费渠道资源，成功签约1200多家异业联盟店，涉及到餐饮、休闲、家居、家政、教育、保险、商业、金融等各大消费服务领域。只要是国美会员，都能在国美的联盟店享受不同程度的特殊优惠，国美将尽最大的努力为国美会员带来多重长期增值服务。
今天，借国美19周年华诞之机，我们将会对关心下一代的成长略尽绵薄之情，对唐山青少年科普教育活动中心进行捐助。这些都是我们国美员工发自内心，真诚回报社会的行动。今后国美会继续为社会福利做出自己的贡献。
伴随着新一年脚步的临近，唐山国美市区二店开业在即，我们借国美电器十九年华诞之机，隆重推出“激情十二月、天天过节”大型活动，让往日只有在节假日，周末才能享受到的优惠，在这年末的日子里每一天都奉献给消费者。
最后，我代表国美电器，向长期以来关注我们发展的政府各
级领导、各职能部门表示感谢；向长期与我们合作的各家电厂家表示感谢！向关爱国美的社会各界同仁表示感谢！向更向长期信赖、支持我们的广大消费者表示最衷心的感谢！
谢谢各位！！！
《总经理在电器商场庆周年新闻发布会致词》来源于，欢迎阅读总经理在电器商场庆周年新闻发布会
电器部经理 篇4
时间继电器的工作原理很简单，是一种当输入的物理量达到规定值时，其电气输出电路被接通或阻断的一种自动电器。广泛用于生产过程自动化装置，电力系统保护装置，各类远动、遥控和通信装置，是现代自动控制系统中最基础的电器元件之一。
继电器一般由输入感测机构和输出执行机构两部分组成。前者用于反映输入量的变化，后者完成触点分合动作(对有触点继电器)或半导体元件的通断(对无触点继电器)。继电器具有跳跃的输入-输出特性。当继电器接受一个输入信号X时，只有它达到动作值Xd，继电器才动作，输出从零跃至Ymax。
输入信号继续增大，输出信号仍为Ymax不变。继电器动作之后，如果减少输入信号，则继电器只在输入减少到Xf时才动作，返回起始位置，输出信号跃回零。这一特性称为继电特性。这里，使继电器开始动作的输入量值(动作值)、使继电器恢复原状态的输入最大量值(返回值)、触点的额定电压与电流(触点额定量值)、继电器由一种状态变至另一种状态的时间(动作时间)是继电器的主要技术参数。它们既表征继电器工作过程的性能，又是选用继电器的依据。
电器火灾整治专题 篇5
为切实从源头上消除电气火灾隐患，保护国家和人民群众生命财产安全，结合工作实际和相关要求，制定本方案。
一、指导思想和目标任务
紧紧围绕社会稳定和长治久安总目标，认真落实总书记等中央领导同志关于安全生产工作的一系列重要指示批示精神，坚持“管行业必须管安全、管业务必须管安全、管生产经营必须管安全”的工作要求，严格执行电气安全法律法规和技术标准，坚持源头控制、技术防范、标本兼治的工作原则，全面开展电气火灾防范综合治理。全面排查整治电器产品生产质量、电器产品及其线路使用管理等方面存在的隐患和问题，排查整治社会单位电气使用维护方面的违章违规行为，力争通过综合治理，实现电器产品质量明显提升，电气使用维护安全水平明显提升，全镇电气火灾事故显著减少。
二、整治场所
市场饭店、劳动密集型企业、养老院等人员密集场所，集中的临时工棚、木器厂、施工现场、“三合一”场所，小旅馆、小企业、小作坊、小商铺、小休闲场所、小饭店等场所，居住出租房屋、农村家庭作坊集中区域等场所。
三、整治措施
推动辖区电气安全隐患排查整治。排查辖区各村（居）电气线路是否符合国家有关标准规定，电表箱设置位置是否符合规范，线路连接是否符合标准；核查用电负荷是否超过初装容量；检查是否存在私拉乱接电线、使用“三无”电器产品等问题。检查居民住宅区是否存在电动车私拉乱接电线充电现象，推进电动车集中充电设施建设，督促落实安全用电管理制度，电工必须持证上岗，定期开展电气安全检查，加强安全用电常识宣传。对整治难度大的区域性电气安全隐患实行挂牌督办，限期整改。
四、治理时间和步骤
2017年6月开始至2020年4月结束，分四个阶段进行。
（一）动员部署阶段（2017年7月底前）。
各村居、各有关单位要结合本辖区、本行业实际，全面动员部署，广泛开展宣传，动员广大群众积极参与。要组织对有关站所、社会单位责任人开展一次集中培训，明确治理标准、排查重点和整治方法、要求等相关内容。
（二）自查自纠阶段（2017年8月1日至2017年10月15日）。
要组织发动电器产品及其线路生产、销售和使用单位，建设工程电气设计、施工单位等单位，自行组织检查，排查电器产品及其线路是否符合法律、法规、技术标准、规范要求，对检查发现的问题进行整改。
（三）建章立制阶段（2017年10月16日至2020年4月30日）。
各村居、各有关单位要结合实际，进一步健全和完善用电安全日常管理制度，完善建筑电气防火性能、电气系统维护保养及电气检测等方面要求。
（四）集中整治阶段（2018年1月1日至2020年4月30日）。按照综合治理工作要求，组成检查组依法开展排查整治，充分利用法律、行政、经济、舆论等手段，分阶段集中查处违法生产、销售假冒伪劣电器产品行为，集中销毁假冒伪劣电器产品，集中处理违法责任人，集中督促整改重大电气安全隐患。2018年12月前，电器产品及其线路生产、销售和使用单位，要全部排查一遍；2019年，要严把源头治理，对重点区域组织开展针对性的排查整治回头看活动，巩固综合治理成效；2020年，要对综合治理情况进行认真梳理总结，建立完善电气火灾防控长效工作机制，从源头上提升电气火灾防范水平。
五、组织领导。
为保证此次电气火灾综合治理工作顺利开展，取得实效，成立XXX电气火灾综合治理工作领导小组，人员组成如下：
组 长：
副组长：
成 员：
领导小组下设办公室，由xxx同志兼任办公室主任。领导小组负责对电气火灾综合治理工作的研究、统筹、组织、协调工作。领导小组办公室负责领导小组的日常工作，传达部署各项工作任务，收集、整理和上报有关工作情况。
六、工作要求
（一）提高认识，落实工作责任。开展电气火灾综合治理是贯彻落实总书记关于安全生产工作系列重要讲话精神的重要举措，各村居、各有关单位要高度重视，认真组织开展电气火灾综合治理。要严格落实电气防火安全责任制，要明确具体负责领导，进一步严密责任链条，织密责任网络，稳步推进综合治理。要结合城市基础设施建设等工作，始终坚持保障安全的工作原则，统筹推进电气火灾综合治理，严格执行国家技术标准，切实降低电气火灾风险和事故。
（二）加强协作，形成工作合力。各村居、各有关单位要加强协作配合，依法依规落实电气安全各环节监管职责，联合组织检查、督查，建立健全信息共享、情况通报、联合查处、案件移送机制，及时通报违法违规行为，移送违法违规案件，加强全链条监管和联合打击力度，切实形成执法合力。对发现的问题要追根溯源、一查到底。
（三）大力宣传，全民积极参与。要采取各种有效措施，将电气火灾防范纳入校园、企业单位、党政干部消防培训内容，通过各种形式开展安全用电的宣传教育，普及安全用电常识。要积极利用各类媒介，宣传电气火灾事故教训，引导社会加强舆论监督，全面发动群众举报电气安全隐患，形成全民关注参与电气火灾防治的浓厚氛围。
电器部经理 篇6
2009 年6 月,国美电器电器控制权争夺战爆发,至2011 年3 月,以原大中电器创始人张大中出任国美电器董事会主席、非执行董事,而职业经理人陈晓以私人理由辞去国美电器董事会主席及执行董事而告终。在此期间,以陈晓为代表的董事会高层及贝恩资本等利益绑定方与以创始大股东黄光裕为代表的黄氏家族展开了激烈的控制权博弈争夺。对于国美电器控制权争夺战的评论,有关学者、企业界人士和民众见解不一。据有关机构统计,在陈黄对决之时,陈晓的网上反对票率高达85%。针对于此,北京市中银律师事务所付明德(2010)认为,如果以忠诚于企业作为评价职业经理人的道德标准,那么,无论是在危难之时带领国美电器走出危机,还是引进全球私人投资公司贝恩资本,陈晓都没有可以被指责之处。而徐细雄(2012)认为,以职业经理人陈晓为核心的高管团队通过多种“隧道”攫取控制权私利,是引发国美电器控制权争夺的关键;控制权私利不仅仅表现为经济利益,其普遍表现形式还包括巩固自身的权力和地位、实施个人经营战略理念抱负以及由此而带来的巨大成就感、满足感和声誉等(Hart,2001)。叶檀(2011)认为,从国美电器控制权之争一连串利益博弈可以看出,唯一能够与中国大型民营企业创始大股东相抗衡的是资本的力量,而不是职业经理人,并指出陈晓是被资本驱逐而非道德。
国美电器控制权之争是否会让职业经理人陷入两难困境:忠实于大股东还是企业?国美电器控制权之争以陈晓离开结束,会不会给职业经理人传递一个这样的信号选择———忠实于大股东而免遭陈晓的结局?本文从委托-代理理论、控制权配置与控制权私利视角对国美电器控制权之争进行解读,并提出避免职业经理人步入两难困境的对策。
二、国美电器控制权之争案例解读
(一)国美电器控制权之争的形成机理———控制权配置与控制权私利视角
控制权是公司治理机制的核心和关键,而控制权的配置是企业利益相关者之间的一种博弈均衡契约。控制权分为名义控制权和实际控制权。名义控制权由股东持股比例决定,而拥有特质人力资本的职业经理人则掌握实际控制权。由于契约的不完全性,那么掌握名义控制权和实际控制权的大股东(控股股东)就会谋取私利,即大股东控制权私利;而如果是职业经理人高管团队掌握实际控制权,进而形成职业经理人内部人控制,由于信息的不对称,那么职业经理人同样也会有谋取控制权私利的动机。在国美电器控制权之争过程中,尽管创始大股东黄光裕入狱,逐渐丧失实际控制权,实际控制权向以职业经理人陈晓为核心的高管团队转移,但黄光裕仍然掌握着由股权比例决定的名义控制权。由于大股东利益、全体股东利益和经理层利益的不一致性,再加上契约的不完全性和信息的不对称,那么掌握实际控制权的职业经理人高管团队就有攫取控制权私利的空间和条件,进而导致国美电器控制权之争。
(二)国美电器控制权之争的实质———控制权私利之争
国美电器控制权之争的实质是以创始大股东黄光裕代表方与以职业经理人陈晓为代表的董事会高层及贝恩资本等利益绑定方的利益之争。其中,创始大股东黄光裕代表方的名义控制权私利表现在:一是创始大股东黄光裕个人的私利。如黄光裕入狱期间曾多次通过律师给国美电器董事会和管理层发出指令,强调其个人在国美电器的地位,将其个人生存发展绑架于国美电器未来发展,并要求国美电器采取有利于减轻其罪责判罚的措施;二是以创始大股东黄光裕代表方家族的私利。为了防止股权稀释,被迫制造的一系列传闻,如“国美电器分裂”、“非上市门店分拆”等使国美电器整体价值受损事件。为撤销陈晓公司执行董事兼董事会主席之职务、孙一丁公司执行董事职务,改组董事会,从而达到“去经理层控制”,与贝恩资本达成某种利益协议,从而使公司失去高效的职业经理人高管团队,也间接导致公司董事会的不稳定和不和谐。
在国美电器控制权之争中,以职业经理人陈晓为代表的董事会高层及贝恩资本等利益绑定方通过多种途径攫取控制权私利,其控制权私利表现及实现路径见表1。
(三)以职业经理人为代表方控制权私利———合法但不合理
从上述以职业经理人陈晓为代表的董事会高层及贝恩资本等利益绑定方的控制权私利实现路径及表现来看(见表1),都不违法违规,但是不合理,不符合社会伦理,民众难以接受(按照管家理论思想)。特别是“引入贝恩资本,签署苛刻协议存在“趁人之危”之嫌(贝恩投资和职业经理人陈晓在永乐电器时期就有很好的合作,这次在关键时期把贝恩投资引进来,并签订了一个条件相当苛刻的条款),而且间接使得机构投资贝恩资本从协议中获得巨大收益,使公司和大股东利益受损。
(四)职业经理人应忠实于全体股东而不仅仅是大股东———委托-代理理论视角
国美电器控制权之争中,陈晓作为职业经理人是否存在违背信托之责?对此问题,大多数民众的看法是陈晓作为职业经理人违背了创始大股东黄光裕的信托,是对黄光裕的背叛。对于这个问题的认识和回答,首先要明确职业经理人是接受谁的委托和代理谁的权力,以及对谁负责。公司治理产生的制度基础是企业所有权和经营权的两权分离。由于股权结构的分散化和股东自身能力的限制,作为资本所有者的股东把企业经营权委托给具有特质的人力资本拥有者经理人,从而经理人作为代理人,代理全体股东经营企业,并对全体股东负责,而不仅仅是对大股东或控股股东负责。
(五)对职业经理人的信任与约束未能很好地制衡
国美电器控制权之争事件引发的最大讨论就是职业经理人在企业中的地位及其信托义务。从国美电器控制权之争的前后可以看到,创始大股东黄光裕对职业经理人陈晓的态度发生了根本性改变。如从当初聘请加盟的陈晓出任公司总裁,到危机时刻让陈晓任代理董事会主席,这就足以说明创始大股东黄光裕对陈晓的极大信任。然而,职业经理人陈晓在创始大股东黄光裕入狱后大力推行“去黄化”,并誓言要“鱼死网不破”,这在最大限度上挑战了职业经理人的角色与道德。特别是为了争夺国美电器的控制权,在引入贝恩资本,签署苛刻协议和实施管理层股权激励计划等事件上忽略了大股东的利益,没有很好地履行信托责任。
(六)创始大股东的地位与利益没有得到很好的保护
国美电器在保护大股东地位和权益方面至少有两个制度缺陷。第一,董事会的授权是笼统的、一般性授权未作具体界定。如无需股东大会批准,董事会可以随时调整董事会结构,以及大幅度的扩大股本的“一般授权”等。这直接导致职业经理人陈晓能够以股份增发来稀释创始大股东黄光裕家族股权,国美电器董事会能够推翻股东大会关于否决贝恩资本的三名代表进入董事会的决议。第二,从国美电器董事会人员构成及其代表利益可以看出,国美电器董事会成员中没有一个能够代表创始大股东黄光裕家族的利益,而董事会主席兼执行董事陈晓、总裁兼执行董事王俊洲、副总裁兼执行董事孙一丁、执行董事吴建华、执行董事魏秋立则代表着职业经理人陈晓以及经理层利益,且在董事会人员构成中占据重要席位。
三、职业经理人步入两难困境防范措施
进一步分析可知,以职业经理人陈晓为核心的董事会代表所有股东的利益,而不仅仅是大股东的利益,这点是合乎公司治理逻辑的,但为了争夺国美电器控制权,实施了一系列的“去黄化”行动,并拒绝创始大股东黄光裕的利益诉求,这从职业经理人的道德视角和信托责任来看是不合理的。由此,本文可以得出一个结论,职业经理人应该忠实于全体股东,忠实于企业,而不仅仅是大股东,但不能为了争夺控制权而不顾大股东的利益诉求,甚至是与创始大股东进行对抗。国美电器控制权之争也带来更多的思考,如何维护大股东的利益、地位和控制权?如何避免职业经理人走入两难困境?从某种意义上来说,维护大股东的利益、地位和控制权,也间接避免了职业经理人的两难困境。
(一)防范职业经理人控制权私利———控制权配置
刘磊、万迪昉(2004)将控制权划分为一般控制权和核心控制权。一般控制权是指企业经营决策权,由具有特质的人力资本拥有者经理人掌握;核心控制权是指由资产拥有并赋予资产所有者的投票权,即任免董事的权力,由资产所有者掌握。职业经理人治理环境下,创始大股东将一般控制权让渡给职业经理人,但应保留核心控制权,以形成有效的权利制衡和约束。当职业经理人不履行信托职责,并攫取控制权私利,创始大股东将激活核心控制权,并对职业经理人实施干预和防控(限制权利或解聘)。
(二)控制权配置的基础保障———股权结构设计
国美电器控制权之争引发这样一个思考,即如何保障创始大股东的控制权和利益。国美电器控制权之争诱发的关键是创始大股东黄光裕家族所持股份不断被稀释,从74.9%不断减持套现至33.98%。因此,家族企业上市之后,创始大股东家族要保持对董事会的绝对控制,就必须在持股比例上有一定的控制。从上市公司有关规定来看,50%或更多的持股比例是相对安全的。而国外法律中往往有相关的保护创始股东的条款,即在公司章程或协议中规定,创始股东家族的股权无论被稀释到何种程度,创始股东家族或由其提名的人占据董事会的多数席位。而我国目前的法律和公司治理中还没有这种对创始股东的保护性条款。因此,保护创始股东的股权结构设计是控制权配置的基础保障。
(三)控制权配置的制度保障———董事会结构设计
国美电器在英属百慕大注册,后在香港上市,适用于英美法系的董事会中心制,董事会的权力高于一切。创始大股东黄光裕为了完全掌握公司控制权,凭借拥有的“绝对控股”股东地位多次修改公司章程,赋予了董事会巨大权力。而我国属于大陆法系,实行“股东大会中心制”,股东大会权力高于一切。在国美电器控制权之争中,董事会席位成为双方争夺的关键和核心。国美电器董事会人员构成中,没有一个能代表创始大股东黄光裕家族利益,而职业经理人陈晓阵营却拥有多数核心席位。因此,在家族上市公司由创始大股东权威治理向职业经理人治理转型过程中,董事会结构设计至关重要,必须确保创始大股东家族占据董事会核心席位,以实现对控制权配置的制度保障。
四、职业经理人与大股东博弈分析
上述是对职业经理人控制权私利的防范和制度结构安排,以避免职业经理人步入两难困境。在面对创始大股东控制权私利行为时,作为理性经济人的职业经理人该如何选择,从而避免步入两难困境。家族企业创始大股东掏空上市公司的“隧道行为”不仅侵害了中小股东的利益,而且还蚕食了上市公司的整体利益。根据委托代理理论,作为全体股东的代理人,职业经理人要对全体股东负责,承担着上市公司法人财产保值增值的责任。显然,此时创始大股东与职业经理人之间的利益目标产生了分歧。在这种情况下,职业经理人是否会为了避免上市公司价值的损害而与创始大股东争夺控制权?要回答这个问题,需要分析职业经理人的策略选择决策模型。
在觉察创始大股东控制权私利行为时,作为理性经济人的职业经理人是采取抗衡策略还是听任策略?这主要取决于抗衡策略和听任策略分别带来的期望净收益。职业经理人收益主要包括工资绩效收益(W)、雇主关系收益(Re)和社会声誉收益(Rs)三个方面。本研究构建职业经理人策略选择的博弈模型见表2。假设在职业经理人选择听任策略情况下,上市公司内部中小股东、管理层、独立董事、外部投资人、监管机构等内外部人知晓创始大股东控制权私利行为的概率为P1,则内外部人未知的概率为1-P1;在职业经理人选择抗衡策略情况下,内外部人知晓创始大股东控制权私利行为的概率为P2,则内外部人未知的概率为1-P2。在职业经理人选择抗衡策略情况下,职业经理人会向内外部人传递揭露创始股东控制权私利行为,可知,P1<P2。
职业经理人听任策略的期望收益:
职业经理人抗衡策略的期望收益:
理性职业经理人的策略选择原则应该是最大化期望净收益,因此,可以得到理性职业经理人的决策模型:
从上述理性职业经理人的决策模型可以看出,在假定内外部人知晓概率(P1,P2)及职业经理人社会声誉收益(Rs)不变时,雇主关系收益(Re)决定了理性职业经理人的策略选择。假设雇主关系收益(Re)小于理性职业经理人策略选择的临界值Re*,则理性职业经理人会选择抗衡策略,反之,则会选择听任策略。而理性职业经理人策略选择的临界值Re*受上市公司内外部人知晓概率(P1,P2)及职业经理人社会声誉收益(Rs)的影响。,可知,临界值Re*随内外部人知晓概率(P1,P2)及职业经理人社会声誉收益(Rs)的增加而提高。
从上述分析可知,可以从职业经理人市场声誉机制建设和上市公司内外部相关监管机制方面防范职业经理人步入两难困境。
(1)建立健全职业经理人市场机制———经理人市场声誉机制的非正式制度。我国处于经济社会转型发展期,职业经理人市场还不完善,职业经理人缺失诚信和信托责任,缺乏良好职业道德和职业行为。从上述理性职业经理人策略选择决策模型分析可知,理性职业经理人策略选择的临界值受职业经理人社会声誉收益(Rs)大小的影响。因此,应建立健全完善的职业经理人声誉机制,进而提高职业经理人声誉受损成本,唯有这样当觉察创始大股东攫取控制权私利行为时,作为理性经济人的职业经理人才有可能采取抗衡策略。同样,也只有构建完善的职业经理人市场和声誉机制,重创创始大股东与职业经理人之间的信任机制,家族企业创始大股东才会有信心将控制权让渡给职业经理人,才能形成高效的职业经理人治理机制。
(2)重视上市公司内外部人等社会资本的监管治理和支持作用。从上述理性职业经理人策略选择决策模型分析可知,理性职业经理人策略选择的临界值受上市公司内外部人知晓概率(P1,P2)大小的影响。上市公司内外部人主要包括上市公司内部中小股东、管理层、独立董事、外部投资人、监管机构等。因此,可以从以下几方面构建完善上市公司内外部监管机制。一是发挥独立董事的监督治理作用。基于独立董事制度在公司治理中的积极作用,上市公司将独立董事制度引入监管规则。并且具有行业经验专长、学术机构背景、良好的政府关系、丰富的管理经验以及国际视野背景的独立董事对公司价值具有显著促进作用。国美电器控制权之争的本质是控制权私利之争,那么在创始大股东黄光裕实施控制权私利行为、职业经理人陈晓实施控制权私利行为过程中,独立董事有没有承担监督和监管职责?答案是未知的。因此上市公司应强化独立董事的监管治理机制,同时应建立科学的独立董事甄选制度和标准。二是重视上市公司内外部人等社会资本在家族上市公司治理中的监管和支持作用。理性职业经理人在选择抗衡策略的情况下,会选择从上市公司内部中小股东、管理层、独立董事、外部投资人等社会资本寻求支持。国美电器控制权之争中,陈晓通过引入全球私人投资贝恩资本、增发股票、实施管理层股权激励计划等一系列措施,寻求公司内外部等社会资本的支持,从而与创始大股东控制权私利行为相抗衡。因此,上市公司应该发挥内外部人等社会资本的监管治理作用,同时防范大股东或经理人利用社会资本进行控制权争夺。
五、结论
国美电器控制权之争在我国上市公司治理史上具有划时代的意义,不仅涉及职业经理人忠诚与背叛的商业道德评价,更反映了我国家族上市公司治理中对职业经理人的约束与控制、创始大股东的地位与利益保护等问题。本文从委托代理理论和控制权配置与控制权私利视角对国美电器控制权之争进行了解读,并就如何避免职业经理人步入两难困境提出了相应的对策和建议。本文的探索研究得出一个结论,即职业经理人应该忠实于全体股东,忠实于企业,而不仅仅是大股东,但也不能为了争夺控制权而不顾大股东的利益诉求,甚至是与创始大股东形成对抗;同时本文的研究强调理性经济人的职业经理人在遏制创始大股东控制权“隧道行为”中应该发挥积极作用。
参考文献
[1]付明德:《忠诚于企业是职业经理人最根本的职业道德》,《企业管理》2010年第12期。
[2]徐细雄:《控制权配置、制度环境与家族企业治理转型——基于国美电器“控制权之争”的案例研究》,《商业经济与管理》2012年第5期。
[3]叶檀:《陈晓被资本驱逐而非道德》,《商界评论》2011年第4期。
[4]王明琳、周生春:《控制性家族类型、双重三层委托代理问题与企业价值》,《管理世界》2006年第8期。
[5]高闯、郭斌:《创始股东控制权威与经理人职业操守——基于社会资本的“国美电器控制权争夺”研究》,《中国工业经济》2012年第7期。
电器公司简介 篇7
上海旗立电器有限公司
China Cheelea Electronics Co., Ltd
——公司简介
——Company Profile
上海旗立电器有限公司是一家以创新研发，生产制造，销售服务为一体的新生代电器企业。我们正秉承“创造让生活更精彩”的企业理念，结合“因年轻而发展，因客户而生存，因创新而强大”的战略核心，致力于“让中国亿万个家庭拥有更美好的生活”的实践中。
Shanghai Cheelea Electronics is an electronics company that integrates innovative R&D, manufacturing, selling and servicing.By following the enterprise philosophy of ―innovation makes life better‖ and the core strategy of ―developing because of youngness, surviving because of customers, powerful because of innovation‖, we are always dedicating to realize the vision that ―bringing a better life to millions of families in China‖.2009年我们研发了全球第一款真正意义上的适宜在室内使用的烧烤炉——乐烤炉，并以此获得了中国发明专利。由于兼具了简约时尚、健康卫生和易于使用的诸多优势，乐烤炉的出现将使人们更乐于选择“烧烤”的烹饪饮食方式。
买电器教案反思 篇8
教材分析：
本节主要学习整百、整十数的口算加减法。一年级学习的100以内的加减法，既作为本节课学习的必要基础，又适合对学生学习本节课进行有效的学法渗透和迁移。教材通过学生熟悉的买电器活动，加强估算意识，探索并掌握整
十、整百数的加、减口算方法，并且鼓励算法多样化，为以后学习三位数的加、减法奠定基础，同时把计算中的口算教学与实际生活相联系，引导学生去发现问题、提出问题，并解决问题，从而加强学生间的合作与交流。在学生尝试计算的过程中，让学生在动手操作中自主地感受、发现和交流，从而获得良好的情感体验。学情分析：
本节课是在学生已经掌握了百以内加减法的基础上进行教学的，它也是以后进一步学习万以内加减法的基础。对于一些学生来说讲，整百、整十数的加减口算他们已经能够正确计算，但是对算理的理解还比较欠缺，所以这节课教师要注意引导学生自主探索口算的方法。教学目标：
1.探索并掌握整百、整十数的加减的口算方法，并能正确地计算。
2.结合具体情境，发展提出问题和解决问题的意识和能力，体会数学与生活的密切联系。3.培养学生独立思考以及与同伴交流的良好习惯。教学重点：口算整百、整十数的加减法的算理。
教学难点：理解“相同数位上的数才能相加减”的道理。教学过程：
一、创设生活情境
师展示主情境图，并用语言描述：淘气搬新家了，家里需要买一些电器。星期天，淘气和爸爸一起去商店买电器。
师：谁能像营业员那样给大家介绍电器的价格呢？
设计意图：创设与学生生活相关的生活情境，激发学生参与学习活动的积极性。
二、自主提出问题
师：听了营业员的介绍，你能提出什么数学问题？ 生发言，师有选择地将其板书在黑板上。
设计意图：让学生积极参与到课堂活动中，同时培养学生的问题意识。留给学生思维的空间，让学生自主思考的良好习惯。
三、淘气买电器
1.师：我们来看看淘气和爸爸究竟买的什么电器。
课件出示相关情境----洗衣机和电视机 师：一共需要多少钱？怎么写算式？ 生说算式：500+800 师：你能帮淘气算出得数吗？
生独立思考，小组内交流算法，以小组为单位班内交流算法。
师：听了各小组的汇报，哪些小组的方法与你们的不同？你觉得他们的方法如何？你能用他们的方法试一试吗？ 方法一：一个百一个百地数，600，700......至1300 方法二：5+8=13
500+800=1300（元）
方法三：用计数器拨一拨
先在计数器上拨出500，再加上800，请学生示范。
方法四：用竖式计算：把500和800对整齐，然后开始一位一位地计算。
师：你认为在计算过程中有什么地方需要提醒同学们注意的呢？ 生：相同数位上的数字才能相加。
2.请同学们来帮淘气算一算买一台洗衣机比一台电视机便宜多少钱。（1）算式怎么写？如何计算呢？（2）生独立思考并解决问题。
设计意图：从整百数的加减过渡到整百整十数与整百数的加减，让学生的知识经验得以适时的延展。
四、发散性训练
1.教材第44页“练一练”第1题。
生动手在计数器上拨一拨，再自己画一画，独立思考，熟悉计算方法。2.教材第44页“练一练”第2题。
独立思考并计算，选一个组开火车并计算。
设计意图：在训练中引导学生发现一些基本规律，一方面可以提高效率，另一方面也可以引发学生努力探索的兴趣，体会成功的乐趣。3.教材第44页“练一练”第3题。学生独立解答，集体交流。
4.教材第44页“练一练”第4题。
生独立思考，小组内交流，师巡视听取答案。5.教材第44页“练一练”第5题。师：怎样的数才能打中呢？
生自主舔一舔，指生说说自己的结果。师：还有什么不同的填法吗？试一试。
五、课堂小结
通过本节课的学习，你有什么收获？
六、板书设计
买电器
1.买1台洗衣机和1台电视机一共花多少元？500+800=1300（元）2.买1台洗衣机比买1台电视机少花多少元？800-500=300（元）
2015年春
《买电器》教学反思
如何上好计算课，把枯燥乏味用生动有趣来代替？如何体现新课标提倡的算法多样化？为此，我尝试着将这节“口算教学”设计成“生活的、活动的、有趣的、发展的数学学习活动”。通过创设“买电器”的生活情景，让学生在动脑思考、自主探索、在合作交流中理解了算理，掌握了算法，并经历“算法多样化”的过程。
《买电器》是北师大版小学数学二年级下册第五单元学习内容中的第一课时。这节课主要是通过“买电器”活动，探索并掌握整百、整十的加减的口算方法，并能正确的计算，并结合“买电器”情境，发展提出问题和解决问题的意识和能力，体会到数学与生活的密切联系。在这之前，学生已经掌握了百以内的加减法的计算方法，这为本节课的学习打下了基础，因此，在课堂处理上，我有以下几点想法：
1.创设情境，激发兴趣，走进生活中的数学价格竟猜，发展学生数感。
我创设了淘气搬家买电器这一情境，并引出问题：“你能当一回营业员，介绍这些电器的价钱吗？”。通过此活动既复习旧知，又能激起学生探究数学的兴趣，同时能很好地培养学生的数感。根据所给的提示，同学们都抢着来介绍。在这里，不仅可以激发学生的学习兴趣。同时也巩固了学生对万以内数的组成的掌握，也为后面的计算作一些铺垫。
在实际的操作中，学生能够准确地介绍这些电器的价格。而且，也都积极地举起双手尝试，这点是值得肯定的。但是，教师的激情不够高，以至于生的积极性并未能完全地被激发。
2、自主提问，探究算法，提倡算法多样化
《买电器》情境中，我注重了创设现实的生活情境，让学生学会用数学的眼光去观察生活, 他们在数学学习的过程中,能够根据所提供的信息,提出有价值的数学问题,如“电视机和冰箱一共多少元？”“冰箱比电视机贵多少元？（电视机比冰箱便宜多少元？）”。
但是，在探究算法时，教师的要求并未说清，且答题卡上的方法，生也不理解师的话，不明白要讨论什么，导致设想的讨论场景过于安静。因此，在今后的教学中，师要更加认真备课，注意对指令的推敲。在讲解算理时，师说得太多，生只是被动式地接受学习。这主要是由于小组讨论环节的失败，导致生的极度困惑，从而影响对后面知识的理解。在今后的教学中，应充分发挥学生的主人翁地位，让学生自主学习，而不是传统式的填鸭式教学。
总之，本节课还有许多不足。今后应努力学习优秀教师的教学方法，努力改变自身的不足，争取成为一名善于引导学生学习、启发学生学习的教师。
电器部经理 篇9
广东美的电器股份有限公司是于1992年8月10日在原广东美的电器企业集团基础上改组设立的股份有限公司, 公司注册地及总部办公地址为广东省佛山市顺德区北滘镇蓬莱路美的工业城。截至2008年12月31日, 公司的注册资本和股本总额为189, 107万元。该公司主要产品包括空调器、空调压缩机、冰箱和洗衣机等。其经营范围涵盖以下几个方面:家用电器、电机、通信设备及其零配件的生产制造和销售, 上述产品技术咨询服务, 自制模具、设备, 酒店管理。
格力电器股份有限公司组建于1991年, 总部位于珠海经济特区, 截至2007年12月31日, 公司的注册资本为人民币83, 493万元。该公司是中国目前生产规模最大、技术实力最雄厚的大型专业化空调企业。该公司在空调产品的研发水平上始终处于行业领先地位, 至今已开发出包括家用空调、家庭中央空调和商用中央空调在内的20大类、100多个系列、3000多个品种规格的产品, 空调品种规格之多、系列之齐全居全国同行首位。
接下来, 笔者将主要运用ROIC财务指标来对这两个国内家电行业的知名企业的财务绩效进行比较分析, 以期从中找出影响企业绩效的相关因素。
基于ROIC的财务指标对比分析
ROIC (Return on invested Capital) 即已投资本回报率, 该指标是衡量公司价值创造能力的一个核心指标, 已投资本回报率越高, 说明企业全部资产获得的报酬就越高。该指标的计算方法为:已投资本回报率=息前税后利润/已投资本总额。
基于以上方法, 我们分别计算出这两个公司2004—2008的ROIC, 如图1、图2所示:
从图1中可以看出, 格力公司2004年到2008年的ROIC基本处于上升趋势, 只是在2007年的时候, 有略微下降。但是, 从该公司的财务报表中可以看出, 造成该公司2007年ROIC下降的主要原因并不是该公司的利润水平出现下滑, 而是该公司在该年的资本投入量有了大幅度的增加。这说明该公司的总体经营业绩还是不错的, 处于不断上升的趋势。
从图2中我们可以看到, 美的公司的ROIC从2004年开始, 逐年上升, 并且在2007年有一个很大程度的提高, 这说明该公司的总体经营业绩还是令人满意的。
上面我们分别单独分析了美的和格力2004—2008年的ROIC变动情况, 接下来, 我们将结合两个公司的ROIC指标 (如图3) 以及相关财务数据, 对这两个公司进行一下对比分析。
从上图可以看出, 格力、美的这两个公司的ROIC在2004—2006年相差并不太大, 都在20%左右, 但到了2007年, 格力公司ROIC出现了小幅下滑, 但是美的ROIC却得到了大幅提升, 达到了30%以上的水平。至2008年, 两个企业的ROIC又都处于平缓增长的趋势。
下面两个图 (图4、图5) 为格力与美的这两个公司2005—2008年投入资本增长率以及息前利润增长率。从图中可以看出, 2005—2006年, 这两个公司投入资本增长率相差不多, 基本都维持在20%以下, 而这两个公司的息前利润增长率均高于各自的投入资本增长率, 且相差也不是太大, 基于这种情况, 形成了这两个公司在这几年的ROIC相差不大, 但均稳步上升的情况。
但是, 从图中可以看出, 在2007年格力公司的投入资本增长率有了大幅度的提升, 与2006年相比增长了107%, 而其息前利润增长率虽也有了大幅提升, 与2006年相比增长了104%, 但是, 并未超过其投入资本增长率, 所以造成了该公司当年的ROIC小幅下滑。
而反观美的公司在2007年的投入资本增长率, 虽然有了大幅提升, 与2006年相比增长了35%左右, 但是其息前利润增长率也激增了80%, 正是这种情况, 形成了该公司的ROIC在该年得到了大幅增长, 并一举拉开了与格力公司的差距。
从以上对美的、格力这两个公司ROIC以及与其直接相关的财务指标对比分析, 我们可以得到以下结论:
与美的相比, 虽然格力加大了资本投入力度, 注重了企业规模的扩张, 但其利润水平却没有得到与规模扩张相匹配的提升, 因此, 造成了该公司与美的公司财务绩效水平的差距拉大, 这一情形再一次有力地验证了下面这一句话:“做大不一定等于做强。”
ROIC驱动因素分析
根据杜邦分解法, ROIC可以做如下图解:
通过上图对ROIC做出分解后, 我们可以整理出ROIC的核心驱动因素:
1.现金税率, 这个指标是刚性的, 如果企业能利用好一些税收优惠政策, 是可以做到节税的, 这主要取决于公司的经营管理能力。
2.经营利润率。这一指标主要取决于公司的业务特性、公司的竞争定位、公司的技术水平和成本管理水平。即公司的经营管理水平。
3.资本周转率。该指标主要取决于企业的商业模式和经营管理水平。
下面我们将以2007年该公司的财务指标 (表1) 为例, 结合ROIC指标分解的相关理论来对比分析影响格力与美的这两个企业的财务绩效水平的驱动因素。
上表统计出了格力和美的这两个企业2007年的投入资本周转率以及经营利润率的情况。
从上表中可以看出, 在2007年, 美的的经营利润率和投入资本周转率都高于格力公司, 因此, 美的公司的ROIC大大高于格力的ROIC就不足为奇了。
对于格力电器来说, 要想缩小与美的电器财务绩效的差距, 就应该从以下方面入手:
1.改善公司的经营模式, 即改善公司获取现金流的一切方式。公司的经营模式的改善既可以提高公司的收入模式, 也会影响公司的资产结构, 像资本周转率、折旧、收入等。
2.提高公司的管理水平。公司管理水平的提高可以创造出更高的运营效益, 可以具体表现为以下几个方面:更高的成本管理水平和毛利率、费用的节约、资本周转速度的加快, 这些因素均是可以正面提升公司的ROIC。
3.提高公司的技术创新能力。随着企业技术创新能力的提高, 企业的毛利率、生产效率等相关指标都会得到相应的提高。
4.改善公司的营销能力。公司营销能力的提高可以直接促进公司产品的销售, 带来更多的销售收入, 从而给公司带来更多的利润, 提高公司的经营利润率。此外, 随着产品销售速度的增加, 也会间接地影响公司投入资本的周转速度, 提高投资资本周转率, 进而提高公司的ROIC。
通过以上对两个公司关于ROIC各个指标的总结可以看出, 美的电器通过较高的经营利润率和资本周转率在与格力电器的竞争中取得了一定的优势。因此, 格力电器要想缩小与美的电器的财务绩效差距水平或者在财务绩效水平上超过美的, 就应通过相应手段来提高企业的经营利润率和投入资本周转率。因此, 该公司下一阶段的战略制定就应把握以上两个核心思想, 以取得竞争优势。
绩效改进建议
通过上一个章节对美的电器和格力电器财务绩效指标的分析, 我们对我国电器行业的经营者给出以下相关建议:
1.有针对性地改变企业资本规模。在EVA大于零的项目上要追加投资, 而EVA小于零的项目要适时的抽资, 以达到资本的合理运用, 创造最佳收益。
2.改善公司的营销能力。随着家电行业竞争的加剧, 部分国外知名企业已经开始瓜分我国家电行业的市场份额, 在这种情况下, 我国的家电企业应完善自身的营销模式, 提高企业的营销能力, 以提高企业的经营利润率。
苏宁电器服务营销 篇10
随着人们消费水平的提高，人们对生活质量和改善生存环境的要求将越来越迫切，人们不仅要求满足物质生活需求，而且对服务的需求更为突出。因此，服务营销学也必然应运而生。服务营销是企业营销管理深化的。内在要求，也是企业在新的市场形势下竞争优势的新要素。服务营销的运用不仅丰富了市场营销的内涵，而且也提高了面对市场经济的综合素质。
本文运用所学的服务营销理论知识，首先，从服务产品、服务定价、服务分销、服务促销、服务的有形展示几个方面对苏宁电器的营销策略进行了分析，并且提出了其存在的问题，最后，给出了解决问题的对策。
关键词：苏宁电器；服务营销；分析
I
目录 企业概况..........................................................................................................1
1.1 企业介绍...............................................................................................1 1.2 市场经营...............................................................................................1 1.3 企业价值观...........................................................................................1 2 苏宁电器服务营销组合策略..........................................................................3
2.1 服务产品策略.......................................................................................3 2.2 服务定价策略.......................................................................................3 2.3 服务促销策略.......................................................................................3 2.4 服务有形展示策略...............................................................................4 2.5 服务人员策略.......................................................................................4 3 苏宁电器服务营销问题分析..........................................................................5
3.1 苏宁电器的服务产品存在的问题.......................................................5 3.2 苏宁电器服务定价存在的问题...........................................................5 3.3 苏宁电器促销策略存在的问题...........................................................5 3.4 苏宁电器服务人员策略存在的问题分析...........................................5 4 苏宁电器存在的问题的解决方案..................................................................6
4.1 完善服务体系.......................................................................................6
4.1.1 完善服务过程............................................................................6 4.1.2 提高服务质量............................................................................6 4.2 依据市场定价.......................................................................................6 4.3 积极推动服务创新...............................................................................7 4.4 提高促销人员的态度...........................................................................7 5 总结..................................................................................................................8 参考文献................................................................................................................9
II 企业概况
1.1 企业介绍
苏宁电器1990年创立于江苏南京(苏是江苏的简称，宁是南京的简称），是中国3C（家电、电脑、通讯）家电连锁零售企业的领先者，是国家商务部重点培育的“全国15家大型商业企业集团”之一。截至2009年，苏宁电器在中国30个省、直辖市、自治区，300多个城市拥有1000家连锁店，80多个物流配送中心、2000多个售后网点，经营面积500万平米，员工12万名，年销售规模突破1000亿元。品牌价值455.38亿元，蝉联中国商业连锁第一品牌。名列中国上规模民企前三，中国企业500强第54位，入选《福布斯》亚洲企业50强、《福布斯》全球2000大企业中国零售企业第一。2004年7月，苏宁电器（002024）在深圳证券交易所上市。凭借优良的业绩，苏宁电器得到了投资市场的高度认可，是全球家电连锁零售业市场价值最高的企业之一。
1.2 市场经营
整合社会资源、合作共赢。满足顾客需要、至真至诚。苏宁电器坚持市场导向、顾客核心，与全球近10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，通过高层互访、B2B、联合促销、双向人才培训等形式，打造价值共创、利益共享的高效供应链。与此同时，坚持创新经营，拓展服务品类，苏宁电器承诺“品牌、价格、服务”一步到位，通过B2C、联名卡、会员制营销等方式，为消费者提供质优价廉的家电商品，并多次召开行业峰会与论坛，与国内外知名供应商、专家学者、社会专业机构共同探讨行业发展趋势与合作策略，促进家电产品的普及与推广，推动中国家电行业提升与发展。目前，苏宁电器经营的商品包括空调、冰洗、彩电、音像、小家电、通讯、电脑、数码，八个品类(包括自主产品)，上千个品牌，20多万个规格型号。
1.3 企业价值观
苏宁电器树立了“做百年苏宁，国家、企业、员工，利益共享；树家庭氛围，沟通、指导、协助，责任共当”的价值观，倡导员工与企业共创价值，共享成长，坚持激励为先，大胆提拔，建立了涵盖员工福利、各类奖励、晋升和发展等全方位的激励体系；同时，通过制度化的各类员工活动，倡导家庭式的氛围，提升团队凝聚力。
企业文化是苏宁电器管理和发展的灵魂。20年来，苏宁电器在企业内部塑造了执著拼搏、踏实严谨的工作氛围，采取多种方式，不断加强员工思想教育，企业立志打造百
年品牌，全力打造事业经理人团队，倡导员工与企业共同成长，长远发展。苏宁电器服务营销组合策略
2.1 服务产品策略
苏宁坚持服务是苏宁的唯一产品，顾客满意是苏宁服务的终极目标。从这一点来说，苏宁深知产品最终是要卖给消费者，而坚持让顾客满意才是决定企业销售额增长的关键。从产品策略上来说，首先苏宁坚持服务品牌定位，选择销售的产品均是国内知名品牌：如联想、长虹、松下、海尔、美的等。选择与知名品牌合作既保证了产品质量，也提高了苏宁整体形象与档次；其次苏宁坚持产品差异化，苏宁曾与生产厂商合作研发个性化的产品，既使苏宁的产品有别于其他电器销售商，又能在价格上更有灵活性，为自己带来竞争优势；再次，采取产品多元化，从最早的专营空调，发展到后来的多种家电品牌一应俱全，丰富了产品种类的同时，也大大加强了与业内各个知名品牌厂商的合作。
2.2 服务定价策略
在苏宁的营销策略中，不难发现其对价格的灵活变动，以及围绕价格在不同的时期做过很多相应的调整。相比其他的零售商，苏宁的产品定位相对高端，因此价格并不是市场上最低的，但是苏宁在产品定价上，几乎运用到 了所有的定价法，如尾数定价法，经常看到尾数为1999等价格；或是整数定价法，巧妙的吸引消费者的心理。同时在节假日，或者新店铺开张时，经常会做活动全场打折，等等。因此招徕大批的消费者前往苏宁。
2.3 服务促销策略
一方面，面向消费者的促销策略，如节假日打折，活动，周年庆，VIP积分点卷等等。二方面，面向合作的厂商企业，苏宁目前已经与10000家知名家电供应商建立了紧密的合作关系，并多次进行联合促销，多种合作，无疑也是一种促销策略。三方面，苏宁率先推出了5S服务模式，会员专区和VIP导购等等一站式购物，使得消费者在购买过程中，享受更多方便的同时建立品牌忠诚，从而推荐苏宁无疑也是一种促销。四方面，苏宁在最新的广告策略中，选择了明星代言人，潘玮柏与孙俪的代言，无疑很好的为“阳光服务”以及苏宁的品牌形象做了很好的宣传，同时也是一种促销手段。服务渠道策略
第一步，连锁店的形式，创新店面环境与布局，统一规划和管理；第二步，在物流渠道的管理上，苏宁建立了区域配送中心，城市配送中心，转配点三级物流网络等等，再辅助现金的信息系统使得苏宁能够实现24小时送货到户；最后采取“专业自营”的售后服务，充分运用全国1800多家售后网点，最大程度的开发和节省了在销售、配送、售后服务三个环节的渠道物流费用，使得渠道系统迅捷和便利。另外值得一提的是，苏宁电器开通了网上购物商城，新形态的销售渠道也为苏宁电器打开了新的销售通道。
2.4 服务有形展示策略
服务有形性是指顾客在接受服务的过程中对其服务有形设施、设备、服务提供方及沟通（辅助）材料外表的实际感受。
苏宁加强服务有形化建设，使顾客可直接触摸、感受服务，这是企业提高服务质量，让顾客满意的好方法。未来十年，中国零售行业和市场将出现“产品差异缩小，服务差异拉大”的趋势。用户对服务的要求越来越高，对服务需求的范围越来越广。
2.5 服务人员策略
在提供服务产品的过程中，人是一个不可或缺的因素，尽管有些服务产品是由机器设备来提供的，如自动售货服务、自动提款服务等，但是零售企业的员工在这些服务的提供过程中起着十分重要的作用。一方面，高素质、符合有关要求的员工的参与是提供服务的一个必不可少的条件；另一方面，员工的服务态度和水平也是决定顾客对服务满意程度的关键要素之一。企业定期的对营销人员进行培训，来增强他们在这些方面的意识。
苏宁电器服务营销问题分析
3.1 苏宁电器的服务产品存在的问题
服务产品是个价值满足的综合体，一般来说，服务产品包括四个层次。第一，核心产品，即向消费者提供的产品基本效用和利益，也是消费者真正要购买的利益和服务；第二，期望产品，消费者的最低购买条件由核心产品和期望产品共同组成，消费者购买产品时期望的一整套属性和条件构成期望产品；第三，增值产品，这是服务企业提供的超出顾客所期望的和所习惯的服务，企业通过提供增值产品来与其他服务企业区别开来；第四，潜在产品，潜在产品是服务产品中已经被消费者利用或者可以被消费者利用的潜在增加的特征和利益，它包括产品中有潜力对消费者有实用性的每一件东西。
1、苏宁电器的市场定位是面向中档消费者，而其二楼用大面积经营名店广场，既达不到提高商场档次的效果也不能创造良好的效益。
2、苏宁电器虽然强调完善的服务内容和全程全员服务，但是其仍然缺乏全面质量的服务，在竞争激烈的沈阳零售业市场中，要想抢占市场份额就要提高全面高质量的服务，并且要服务创新。苏宁电器在服务方面，往往忽视了对厂家的服务，只有给厂家也提供良好的服务，商场内商品的品类和种类才会齐全。
3.2 苏宁电器服务定价存在的问题
苏宁电器在服务定价策略上，虽然采取了多种定价方法组合的策略，可是在对于厂家定价时，过分依赖于竞争者导向法，有时会忽略市场的因素。
3.3 苏宁电器促销策略存在的问题
苏宁电器风风火火的促销活动已经成为沈阳消费者津津乐道的话题，可是巨大的促销成本也成了苏宁电器所要面对的一个问题，如何利用最少的促销成本得到最好的收益，将成为苏宁电器未来的发展方向。
3.4 苏宁电器服务人员策略存在的问题分析
苏宁电器有很多联销员工，联销员工是指，厂家指派，商场负责管理的员工。这部分员工在苏宁电器占有很大比重，商场往往忽视了对他们的管理，比如说岗前培训以及在岗培训个等等，这就导致了这部分员工没有能够贯彻企业的服务理念，对苏宁电器造成不好的影响。苏宁电器存在的问题的解决方案
4.1 完善服务体系
4.1.1 完善服务过程
销售服务过程，包括售前服务、售中服务和售后服务。企业在提供售前服务时，应及时向消费者充分提供有关产品质量、性能及操作方法等多方面的信息，以便消费者正确决策。在提供售中服务时，要主动热情，认真展示、介绍商品，激发顾客购买欲望,真正做到“百拿不厌、百问不烦”。在提供售后服务时，应尽量免费送货、安装和调试、包退包换、跟踪服务，解决顾客购买后可能出现的问题和麻烦，从而减少顾客的购物风险。同时，在服务过程策略中加入增加歧异度策略，使顾客在某些服务上可以得到个性格的定制服务。4.1.2 提高服务质量
服务质量可以被定义为顾客对实际所得到的服务的感知与顾客对服务的期望之间的差距。因此，服务质量是一个主观范畴，它取决于顾客对服务的预期质量和顾客实际感知到的服务质量之间的对比。在顾客实际感知到的服务质量达到或超过预期质量时，顾客就满意，从而认为该商场的服务质量较高；反之，则会认为服务质量较低。
要提高服务质量，首先要重视顾客满意度和顾客忠诚度。顾客满意和顾客忠诚是服务营销的核心理念，通过取得顾客的满意和忠诚来促进相互有利的交换，最终实现营销绩效的提高和企业的长期成长。
顾客忠诚通常被定义为重复购买同一品牌产品的行为，而忠诚顾客就是重复购买某品牌，只考虑这种品牌并且不再进行其他品牌信息搜索的顾客。顾客忠诚给企业带来了巨大的经济利益。根据“80 /20法则”，企业80%的利润是由20%的忠诚顾客创造的。所以要提高经济效益，增强竞争能力，零售企业必须注重对顾客忠诚的培养。
4.2 依据市场定价
苏宁电器对厂家的定价一般由三部分组成，分别是进场费、租金和扣点。进场费是指厂家进入卖场时一次性收取的费用；租金是指厂家租用卖场，依据租用面积大小按年收取的费用；扣点是指厂家在卖场内每销售一件商品所付给苏宁电器的部分。苏宁电器现阶段对厂家的定价主要是依据竞争者价格，而往往忽视了市场的需求。有一些有潜力的不知名的品牌，可以用低价吸引其进入卖场，可能在未来会成为苏宁电器的主卖品牌。
4.3 积极推动服务创新
一是加强技术服务，企业要加强技术开发和技术改造，在服务中广泛运用先进的服务设施和科学的服务手段提高服务质量。二是提倡温情服务，即用“心”服务，用“情”服务，将每一次交易视为感情交流。三是突出特色服务。企业应针对不同顾客的需求，发挥自身的人才、资源优势，实行差异化服务，确立服务特色。四是增加文化服务项目。例如，企业可以利用计算机网络来开发网上服务项目，包括网上咨询、网上购物等,以适应知识经济时代的服务需求。
4.4 提高促销人员的态度
提高服务态度，就要先提高人员素质，推销技巧可通过加强高端产品的培训，提高促销员对高端产品功能卖点的了解，来提升高端产品的销售。同时应加强企业的凝聚力，提高员工的积极性，充分发挥员工的主人翁精神，使每一位促销员做到只要来到苏宁电器的顾客我们都以最热忱的态度介绍我们的产品。总结
服务营销是企业在充分认识满足消费者需求的前提下，为充分满足消费者需要在营销过程中所采取的一系列活动。服务作为一种营销组合要素，真正引起人们重视的是本世纪80年代后期，这时期，由于科学技术的进步和社会生产力的显著提高，产业升级和生产的专业化发展日益加速，一方面使产品的服务含量，即产品的服务密集度日益增大。另一方面，随着劳动生产率的提高，市场转向买方市场，消费者随着收入水平提高，他们的消费需求也逐渐发生变化，需求层次也相应提高，并向多样化方向拓展。
参考文献
叶万春、王红《服务营销学》