岗位职责国美

岗位职责国美（共9篇）

岗位职责国美 篇1

国美电器经理岗位职责

一、全面负责本部门经营工作，制定落实销售计划及毛利计划，并及时向总经理汇报工作。

二、负责对员工的管理及考核，制定奖惩办法和各项管理制度，并组织贯

彻落实。

三、组织市场调研工作，及时发现经营中出现的问题，及时调整经营策略，保持正确的经营方针。

三、掌握库存情况，提高资金使用率，加快资金周转，杜绝不合理的费用开支。

四、妥善处理售后服务工作，负责接待地方政府部门的各项检查工作。

五、负责本部门的安全管理，杜绝各类事故的发生。

六、做好员工的思想工作，保持与员工经常性沟通，增强队伍的凝聚力，调动

员工的积极性。

国美干事岗位职责

一、在营业厅经理的领导下负责具体的行政事务工作。

二、负责营业厅的人事营理，如考勤的上报，员工提成、奖励计算等，对卖场商品价格进行监督核实。

三、负责营业厅的各项统计工作。

四、负责分管营业厅的文件和对文件资料的管理。

五、接听顾客的投诉电话，并及时转述给营业厅经理。

六、负责接听公司各部门各单位的电话，及时进行汇报或处理。

四、完成领导交办的其它工作。

国美电器业务经理岗位职责

一、负责参与讨论并制定商品的进、销、存计划，并监督实施。

二、严格把握自进商品货源渠道，负责对进货品种、数量及价格进行调查统计，报国美电器经理审批，并负责监督执行。

三、负责与厂家和供货商保持经常联系，随时掌握其销售体系的变化，及时向

国美电器经理汇报。

四、组织实施促销活动，策划日常的宣传广告。

五、广泛收集市场信息，进行汇总、分析。

六、掌握每日残次品情况，负责及时处理，减少残次。

七、负责考评业务员的工作及业绩。

国美电器业务员岗位职责

一、负责商品的进、销业务，积极配合经理完成任务指标。

二、收集市场信息，及时向业务经理汇报。

三、熟练掌握商品的价格、型号、功能，努力开发新产品、新市场。

四、负责办理具体业务工作，参与业务谈判。

五、掌握部分商品的进、销、存情况，协助业务经理调整库存，制订销售政策，组织促销活动，制定进货计划，并及时退换残次商品。

六、负责建立管理客户档案，并保存有关业务文件，并严格遵守保密制度。国美电器营业厅经理岗位职责

一、及时掌握员工的思想动态，提高营业员的工作水平。

二、协助解决、处理顾客投诉等售后服务问题，维护公司声誉。

三、熟练掌握包销商品的进价、销价、功能及各种促销政策，以便指导销售。

四、检查组长对本组的日常管理工作。包括(卫生、样机陈列、商品维护、营业厅纪律等)发现违规行为可依据公司有关管理制度进行处罚。

五、结合市场情况及消费者需求，提出经营建议。

六、监督营业员、促销员对样机及附件做好保管、登记工作。

国美电器营业厅副经理岗位职责

一、协助营业厅经理进行营业厅日常管理工作。

二、组织开展营销活动，负责日常的商品宣传工作(POP制作，条幅张贴宣传等)。

三、负责协调营业员与库房、售后、派车台等各岗位之间的关系，协助库房装

卸货物。

四、负责营业厅的请、销假，合理安排营业厅人员的工作。

五、负责检查和监督各组长的工作。

六、负责营业厅安全管理制度的制定，并负责监督实施，消除不安全隐患，保证营业厅的安全运营。

国美电器营业厅组长的岗位职责

一、罚。二、三、四、五、六、负责对组内营业员进行业务指导。负责做好组内员工的思想工作，使其团结一致，充满凝聚力。负责组内日常工作的检查(卫生、着装、胸卡、商品陈列、价签放置等)。带领组内员工帮助库房人员装卸货物。根据门店经理或营业厅经理的指示制作、悬挂、张贴POP（要求字迹

工整，内容明确，标题醒目）。

七、八、每周一根据报价单及库存情况，核查厅内商品价钱是否准确、齐全。对组内厂家促销员进行管理，培养厂家促销员对企业的认同感，引导

他们服从门店业务工作上的指导和安排，对不合格的员工向经理提出调换建议。

九、十、负责对组内人员安排工作班次，并负责考勤的监督管理。及时了解库存情况，并向营业员追报。负责监督检查组内日常工作，并有权根据公司规定对违纪组员进行处

国美电器营业员岗位职责

一、服从营业厅组长的日常管理，完成领导安排的工作。

二、主动热情地接待每一位顾客，使用文明用语，为顾客讲解商品性能，保修须知，解答顾客需要了解的问题。

三、学习业务知识,对不懂的不得随意答复顾客，应立即找其他员工或组长询

问。

四、销售过程中应主动指引顾客办理交款、提货、试机手续，帮顾客搬运出门，全过程礼貌服务。

五、如遇营业厅内发生突发事件、顾客争吵等问题应主动上前协调，平息矛盾，并带领顾客到办公室找经理协商解决，不得影响正常营业。

六、负责所管辖区域内的卫生，做到样机、展架无尘土、地面无纸屑、包装带等杂物。

七、负责对顾客反馈的有利于公司业务提高的各方面信息及时反映给组长或营业厅经理。

八、负责及时记录顾客所需但营业厅暂无的商品的型号、顾客电话、待货到后通知顾客。

七、负责相关的售后服务，上门调试工作，力求顾客满意。

八、营业员有责任督导促销员执行公司的各项销售政策，对促销员有损企业信

誉的言行有制止、检举、上报的义务。

国美电器试机员的岗位职责

一、为顾客试机前应帮助顾客清点附件，检查外观。

二、根据有关操作规程，为顾客调试商品，对有外伤的商品应向顾客解释，不予返回试机。

三、在调试过程中为顾客讲解机器性能及使用须知。

四、在销售凭证上填写机号，讲解有关售后规定。

五、如遇顾客投诉，应当面解释，不得将事态扩大，解释不通时，应带顾客到办公室找营业厅经理解决。

六、完成上级领导分配的其它工作。

国美电器库房管理员的岗位职责一、一周组织库工对本店帐物实行盘点、清查一次，并将盘点情况以书面形式上报门店经

二、负责对各种商品的赠品建帐保管，禁止内部人员私自拿用，确保赠品准确

发放。

三、负责指派专人将样品附件，按品种、类型建立帐目实行管理，领用时需由经手人签字。

五、负责检查库区货物码放，库区卫生、对不合格的情况当即纠正。

六、对日常库存商品管理负责，根据电脑凭证、批单核对数量、型号后填写入

库单。

七、送货单位结算时，必须准确核对数量，检查是否存在残次，并以书面形式

报告门店经理。

八、协调与其它岗位的关系，负责对库工的日常管理工作。

国美电器库工的岗位职责

一、负责商品到货后进行装卸、码放。

二、装卸货物过程中严禁摔碰商品、或将商品倒置码放，移动商品不得用脚蹬踢。

三、顾客交款后持票提货时库工应主动迎上去使用标准文明用语为顾客服务，并有责任向顾客解释有关问题，如顾客仍不满意应为顾客更换。

四、对库区货物应分品种、品牌、型号统一码放，要求彩电、空调类原则上不得起过三层，排列整齐，横成行、竖成线。

五、及时向营业厅经理反映库房商品的缺货情况。

六、及时向营业厅经理上报库存商品的残次情况。

国美电器售后服务中心经理岗位职责

一、在门店经理的领导下，负责售后服务中心的管理工作。

二、负责国美门店售出家用电器的安装和保修。

三、教育员工热心为顾客服务、以顾客满意为准则。

四、加强员工的技术培训，不断提高员工的技术水平。

五、收集顾客的意见和建议，及时反馈给门店经理。

六、搞好经济核算，降低经营成本。

国美电器售后服务中心副经理岗位职责

一、协助售后服务中心经理处理日常事务，组织员工完成各项生产任务。

二、负责顾客投诉及来访的接待，并处理顾客提出的问题，达到顾客满意。

三、及时了解售后回访情况，发现问题及时处理。

四、负责本部门的安全管理工作，制定安全管理办法和操作规程，并负责贯彻落实，保证本部门生产安全。

五、负责售后服务的质量管理，保证服务质量和维修质量都达到顾客满意。国美电器售后服务中心安装岗位职责

一、按照售后服务中心经理的安排，做好电器设备的安装工作。

二、严格按照说明书安装，杜绝蛮干，防止因操作不当造成设备损坏或给顾客带来隐患。

三、认真执行安全操作规程（特别是高空作业和带电作业）保证人身和设备的安全。

四、坚持文明施工，做到事完、料净、场地清，让顾客满意。

五、禁止工作时间干私活，禁止利用本单位的工具和材料干私活。

六、完成领导交给的其它任务。

国美电器售后服务中心电器维修岗位职责

一、在售后服务中心经理的领导下，做好门店售出家用电器的维修工作。

二、维修中要对故障准确判断，认真修理，提高维修质量，减少二次返修。

三、上门维修服务时，要热情耐心，文明礼貌，树立国美电器的良好形象。

四、因缺少配件或其它原因暂时修理不了的，要耐心给顾客解释，并尽快抓紧解决，达到顾客满意

五、禁止工作时间干私活，禁止利用本单位的工具和材料干私活。

六、完成领导交给的其它工作。

国美电器售后回访员岗位职责

一、认真执行公司的回访制度，待客文明礼貌。

二、对在回访中顾客提出的问题，及时向领导汇报，以便及时处理，达到顾客满意。

三、认真填写回访记录，做到真实准确。

四、完成领导交办的其它工作。

国美电器售后接线员职责

一、热情接待顾客的来电来访咨询，做到耐心细致，文明礼貌。

二、认真填写电话纪录，并及时将用户的意见和建议反馈给领导。

三、保守公司机密，维护公司良好的声誉。

四、完成领导交办的其它工作。

国美电器售后统计员岗位职责

一、统计工作做到及时快捷，统计数据做到准确无误。

二、认真填写各项结算单，做到日清月结。

三、文明待客，热情解答顾客提出的问题。

四、保守公司机密，对统计数据妥善保管。

五、完成领导交办的其它工作。

国美 实习报告 篇2

7月13号，我突然接到国美的面试通知，其实在此的前一周，我刚放了假，跟家人朋友相聚还没有一周。当时我陷入了矛盾之中，应该来面试还是放弃这个机会呢？最后我还是决定来面试。我觉得能够在国美实习，这是一个难得的机会，而且后来在经过实习后，的确觉得这是值得，我的时间没有浪费，在国美，通过培训和门店实习后真的学到很多东西，比如，了解了国美的经营模式，国美的企业文化、理念，3C，家电行业等等方面的知识。在门店和不同层次、不同年龄的顾客沟通，不但学到沟通的技巧，而且我也变得自信多了，我想这方面的经验对我来说是终身受益的。

回顾过去的半个多月，刚刚进入国美时还是一个腼腆的学生，对于社会来说，就像一个刚刚进入人世的婴儿，对整个社会充满了好奇，而又是那么的无知。在国美，我们不但接受了很好的培训，而且国美还给我们提供了良好的实习环境和资源支持；在这短短的几天时间内，我学到的不仅包括一些技能方面的知识，而且还有做人做事方面的知识。我想能够给我有更深远影响的是，在国美所学到的一种做事和经商的思维。国美给了我自信，让我学会了如何与人沟通和强化了自己的沟通能力。能够在一个优秀的企业中熏陶，这真的是一个很好的学习机会。了解国美，亲临国美，感受国美，真的让我学到了很多知识。

这次实习，印象最深的就是为期十天的店庆活动。记得店庆第一天，天公不作美，一整天阴雨连绵，所以顾客也是寥寥无几，店里每个人都为店庆做了充分的准备，遇到这种情况难免有些失望，可是常哥却笑着鼓励我们；结果第二天，天气特好，下过雨之后天气凉爽，顾客络绎不绝，门庭若市，我们每个人都特别忙，恨不得每个人都多长一张嘴，多加几只手，尤其是我们负责的苹果专柜，虽然忙，但是我们几个分工明确，这个负责提货，那个负责开票，所有的一切都很顺利，井井有条。

在了解国美后，国美给我的整体感觉就是：国美将越来越优秀，实力越强。一个大公司逐渐地走向规范化、并以国际接轨，这个公司的发展速度是很快的，而且还能够避免很多的误区。国美就是这样的一个公司。一个企业最核心的、最具有竞争力的就是企业文化，一个具有优秀企业文化的公司必是一个发展迅速、实力强大的公司。此外，一个企业的社会责任感也很重要。企业要发展，就必然需要资源，企业向社会索取资源，发展了，企业应当对社会有所回报，为社会作贡献。国美是一个具有很强社会责任感的企业。在业内，几乎众所周知的，国美秉持着这样的理念：让利80％的顾客，只赚20％顾客的钱，即2/8法则。国美的这种惠普大众的做法赢得了社会支持。这是一种思维，这也是一种值得国内很多企业家学习的典范。当然，还有国美那种“以德为先、德才兼备”的任人思想，跟很多国内企业相比，这也体现了国美的优秀企业文化。

国美是一本书，这是一本让人一辈子读不完的书；一本可以让人迅速改变自我，终身受益的书。国美是一个大学堂，国美荟萃了众多的精英，是一个取长补短、互助互补的学堂。在国美，时时刻刻都有很多知识等着我们去了解、去学习、去消化。

最后，感谢国美给我这个实习的机会，感谢国美员工在这段时间给我的帮助很指导，特别感谢给我的帮助，感谢这些日子一起陪伴的同事。

通过实习,让我看清自己需要什么,同时也让我吸取了许多工作和社会经验,这将对我以后踏足社会,谋生立业有很好的借鉴和帮助作用。今后,我会带着这些

宝贵的经验,在人生的旅途中勇往直前,迎接时代的挑战。

国美案例讨论 篇3

1.股东大会的职责:（1）决定公司的经营方针和投资计划；（2）选举和更换非由职工代表担任的董事、监事，决定有关董事、监事的报酬事项；（3）审议批准董事会的报告；（4）审议批准监事会或者监事的报告；（5）审议批准公司的年度财务预算方案、决算方案；（6）审议批准公司的利润分配方案和弥补亏损方案；（7）对公司增加或者减少注册资本作出决议；（8）对发行公司债券作出决议；（9）对公司合并、分立、解散、清算或者变更公司形式作出决议；（10）修改公司章程；（11）公司章程规定的其他职权 董事会的职责：

根据《公司法》规定和公司章程，机场公司董事会是公司经营决策机构，也是股东会的常设权力机构。董事会向股东会负责。经董事会研究，现将董事会职责及议事规则明确如下 ：（1）负责召集股东会;执行股东会决议并向股东会报告工作（2）决定公司的生产经营计划和投资方案（3）决定公司内部管理机构的设置;（4）批准公司的基本管理制度;（5）听取总经理的工作报告并作出决议;（6）制订公司年度财务预、决算方案和利润分配方案、弥补亏损方案（7）对公司增加或减少注册资本、分立、合并、终止和清算等重大事项提出方案（8）聘任或解聘公司总经理、副总经理、财务部门负责人，并决定其奖惩。

而在百慕大和香港，这两地均属英美法系，与大陆法系不同的是：该法系奉行“董事会中心制。”即董事会拥有一切除股东会保留的权利。而百慕大《公司法》也明确规定：股东会可以保留自己的权利，除此之外，董事会拥有一切权利。

股东大会和董事会的权利边界：股东大会和董事会按照公司法和公司章程，各自行使自己的权利。除法律规定的外，董事会的权利是股东会给予的，股东大会的权利始终高于董事会，股东大会的决议应当作为最终执行事项，国家有关法律明文规定股东大会是公司最高权利机构。国美的章程中有这样一条：无需经股东大会批准，董事会可以任意任免、增减董事，且不受人数限制。董事会还获得大幅度的扩大股本的：“一般授权”，包括供股、定向增发以及对管理层、员工实施各种期权、股权激励等。这是国美股东会授予董事会的权利，而董事会提出的那五项决议也并未违反公司章程。但是，权利授予不等于权利转让。董事会拥有的权利股东会是仍然拥有的，且股东会具有更多的包括认定董事会是否可以行使该权利的权利。国美董事会扩大了自己权利的做法。它并无权否定股东大会的决议。在公司股东大会形成决议前，它也无权评价一切正在进行的或提议的股东的行为，更没有理由指责股东提出的一切建议与弹劾。只有形成决议的指责才能以授权的方式对外发表，否则就是违法行为。

2.从短期来看，公司的财务管理目标是筹集资金以稳定股价，当时国美股价一路下跌，资金缺口巨大，所以筹集资金对当时的国美来说是当务之急。但是，从长期来看，陈晓引入贝恩资本作为战略投资者的决策不符合公司的财务管理目标。首先，发行可转换债券，一旦贝恩资本债转股，会稀释原有股东的股权，会减弱原先股东的控制权。此外，贝恩资本与国美签订了一系列苛刻条款，如：委任3名贝恩资本的出资人担任非执行董事，会减弱原先股东的控制权；陈晓以个人名义为国美做了贷款担保，如果离职将会解除担保，可能触及违约条款，使得公司的重大人事任免很被动；而且巨额违约金会使公司面临巨大财务风险。

3.股权激励方案是指通过企业员工获得公司股权的形式，使其享有一定的经济权利，使其能够以股东身份参与企业决策、分享利润、承担风险，从而使其尽心尽力地为公司的长期发展服务的一种激励方法，是公司发展必要的一项相对长期的核心制度安排。股权激励对于改善公司治理结构，降低代理成本，提升管理效率，增强公司凝聚力和市场竞争力起到非常积极的作用。而国美电器的此次股权激励是为了收买高管，以支持董事会的决议，与董事会共进退。国美电器的股权激励方案稀释了黄光裕作为大股东的持股比例，由此引发了大股东与董事会的权利之争。

4.独立董事主要职责：独立董事对上市公司及全体股东负有诚信与勤勉义务。独立董事应当按照相关法律法规、《关于在上市公司建立独立董事制度的指导意见》和公司章程的要求，认真履行职责，维护公司整体利益，尤其要关注中小股东的合法权益不受损害。独立董事应当独立履行职责，不受上市公司主要股东、实际控制人、或者其他与上市公司存在利害关系的单位或个人的影响。大股东和董事会的权力之争使得国美股价下跌，损害中小股东权益。作为独立董事，可以提议召开董事会，对董事会与经理层的违规行为吹哨叫停。认真履行职责，维护公司整体利益，尤其要关注中小股东的合法权益不受损害。

5.如果我是张大中，贝恩资本债转股后成为国美的第二大股东，与大股东的利益基本一致，都是追求公司的良好发展，达到股东利益最大化。从企业大局和个人发展来看，继承陈晓新政遗产，保持与黄光裕方的和睦，加快国美扩张的步伐和发展的速度，追回国美被苏宁超过的步伐，是最好的选择，也是唯一的选择，只有迅速提升业绩，才能真正站稳脚跟，赢得各方支持与肯定。

处理好黄光裕的历史遗产和陈晓新政遗产，并且将这两股力量拧成一股绳。任何一方处理不当，都会引发新的国美动荡，以“中”的精神，贯穿黄光裕和陈晓的精神遗产，那么国美才能够真正经过过渡之后，顺利实现更大的繁荣。作为黄光裕的现在的代言人，必须清洗的认识到，陈晓新政遗产首先是一笔巨大的财富，否则国美的明天又会回到过去。所以当前最好的办法，继续继承陈晓遗留下来的制度财富，让国美变成一个属于所有股东的国美，而不是大股东个人的国美，那样才是多方共赢的事情。

从管理上来说，国美不能走回黄光裕一言堂的路线，否则企业又将回到过去，也不会赢得大家的尊敬。所以继承陈晓的新政遗产，是实现国美管理现代化的选择；从经营上来说，国美不能走陈晓精细化的路线，否则国美就会丧失发展的根本动力，只有快速扩张才能够让国美跑赢市场，将苏宁压制下去，稳坐中国的家电连锁渠道霸主地位，否则虽然企业盈利了，但是失去了规模，国美在资本市场也就会黯然失色；从战略上来说，必须走出一条自己的道路，顺应现在商业地产发展的潮流，快速实现扩张，比如可以学习沃尔玛的投资商业地产的战略；从改革角度来说，在推行改革的时候，应该选择新的门店或自己可以掌握的门店试点，而非所有门店，就像小平同志在改革开放时候后，选择深圳作为窗口一样，做好了大家都会跟上去，做不好大家也不受影响。这也是陈晓失败的原因所在，盲目的新战略推行到整个国美，导致很多区域产生地址，甚至主动关门以示威的原因。

6.既要强调股东会的权力，也要强化董事会的权力，才能更好地实现两者间权力的制衡。董事会推翻股东大会的决议，执意推选竺稼等三人为非执行董事，很大的一个考虑因素是如果不推选竺稼等三人为非执行董事，将导致公司遭到违约风险而受损。也就是说，国美案中存在着股东利益和公司利益发生冲突的两难问题。

（一）构建股东会和董事会的权力制衡机制

在股东会是公司最高权力机关，而董事会是公司执行机关的权力分配机制下，股东会应对董事会拥有最终的控制权。但现实是，股东会对董事会的控制有趋于微弱的倾向，董事会及其指导下的经理层已逐步成为公司各机关中权力最为集中的机构。权力机制的失衡和从中反映出的利益机制的失衡，必然会最终侵蚀到公司的运作机制及其目标的实现。因此，必须考虑股东会和董事会之间权力的正确划分。所以应建立起股东会与董事会权力的制衡机制。

首先，要明确股东会和董事会各自的权力定位，并从强化程序规制上加以落实。董事会拥有管理公司事务的广泛权力，董事会成员的任何滥用权利的行为，都可能最终损害股东的利益。因此，对于股东会与董事会的制衡，不仅应明确两者的权力定位，而且应从强化程序规制上加以落实。这就要求，一方面强化股东积极参与股东会决策、有效行使表决权和控制权的程序规制。也就是说，要对股东会的召集制度、股东提案制度和股东表决制度进行完善和提高。另一方面，强化规范董事会行使权力的程序规制。如英、美、法等国的有关规定中，把“善意地为公司的整体利益而行使董事权力”、“为适当目的的实现而行使董事权力”作为原则；大陆法系则引进了“注意义务”、“忠实义务”的概念和经营判断准则等英美法的成熟经验。

其次，应发挥股东会对于董事会的监督作用，防止“董事会中心主义”倾向的严重化。应注意将“股东会中心主义”和“董事会中心主义”两者有机地结合起来，既要强调股东会权力，也要强化董事会的责任，这样才能更好地实现两者间的制衡。

再次，应充分发挥独立董事在公司治理中的作用，使其能够成为股东会和董事会之间权力的平衡点。

最后，应充分发挥司法干预的作用。当董事会在行使权力时侵犯股东权利，股东行使司法救济最有效的手段就是股东的直接诉讼和代表诉讼。代表诉讼是英美普通法的首创，由于它在强化董事的责任上的有效性，因此也被大陆法系国家认同。“当被控的不法行为主要损害公司的利益时，适用代表诉讼；当不法行为主要损害股东的利益时，适用直接诉讼。”

（二）在立法上进行完善

（1）明晰股东会与董事会权力的界限

在现今公司法的框架下，存在着董事会权力来源不够明确的问题。董事会的权力源于法定，但由于董事会代表股东的利益，其权力应受到股东会的制约。在董事及董事会与股东会的权力关系方面，我国《公司法》仍有必要做出更加具体和明确的规定，对董事会权力的进行界定，从而对董事会权力的实际运作产生良性引导的作用。同时，对于在何种情况下股东会可以干预董事会权力的行使，应在《公司法》中进行明确规定。（2）董事会应同时代表股东和公司的利益

我国《公司法》明确规定了董事会对股东会负责，但却没有规定董事须对股东会承担责任；对于董事会决议损害公司利益，董事须承担责任，但却没有规定董事需要对公司负责。董事应当对公司负责，这将有利于公司的长期发展和经济效益的实现。所以，在今后《公司法》的修改中，应将董事对公司负责放入法律中，将董事对股东会负责和对公司负责摆在同等重要的地位。

但是，在实践中难免会出现公司利益和股东利益发生冲突的情形，所以我国《公司法》中应确立如何处理公司和股东利益冲突的原则，来指导董事会作出具体决策时的行为。（3）规定董事的权力

董事会的职权不等于各个董事权力的简单相加。董事会作为一个职权组织，它是通过所有董事形成共同或相对共同意志来行使权力的。但是，因为《公司法》规定董事在一定条件下须对公司损失承担责任，因而，董事责任的承担有必要以明确董事的具体权力为前提，这样可以形成权力（利）和义务的平衡，而且权力的单个量化对于董事会共同权力的品质及实行都具有重要意义。因此，应在《公司法》中对单个董事的权力（利）和义务作出更为明确的规定。（4）完善董事承担责任的方式

国美+永乐=垄断？ 篇4

正值外资零售业敲开中国市场大门之际。4月21日，大中电器与永乐电器宣布双方实施全面战略合作; 205月，全球第一大家电连锁商Bestbuy控股五星电器。如今有“价格屠夫”之称的国美一掷52.68亿港元“吞”下国内第三大家电连锁企业永乐的220家门店，“做强说”、“寡头说”……众说纷纭。如何看待这场比盛大并购新浪还一波三折的“惊天大收购”，《新民周刊》采访了多家跨国家电企业中国营销顾问、业内资深专家罗清启先生。

记者：国美和永乐的整合，是否代表了中国家电零售业已经步入资本整合阶段?

罗清启：此次国美和永乐的整合是行业恶性竞争的结果。在恶性竞争中一些企业竞争力不强，出现了合纵连横的局面。今后家电市场的竞争将会更激烈，会告别“单兵作战”的竞争形态，而进入“大兵团规模作战”的新时期。竞争的质量将会提高，不会停留在价格、促销等低层次上，而更多体现在物流、资金流等综合实力的竞争。

记者：为什么这两家“贴身肉搏”几近白热化的企业在很短的时间内就达成了并购协议?

罗清启：在今年的国美全球家电高峰会上我们看到，国美、苏宁、永乐、大中这四家行业巨头集体亮相、相互示好。这次合并双方应该也是经过了很长时间的接触。另外，从双方整合的速度来看，能够在这么短的时间内完成合并，说明双方都有诚意。当前中国家电流通业共同的矛盾是如何走出激烈的价格竞争、迅速做大做强。

记者：整合后国美的“国美、永乐双品牌战略”将形成怎样的产业优势?

罗清启：永乐在上海、长三角地区具有较强的优势，合并后，可以与国美的网络形成合力，继续巩固其地位，

而在国美的其他网络中，永乐处于弱势。这种网络上天然的优势互补，可以形成全国一盘棋。

记者：苏宁电器总裁孙为民最近称苏宁将会成为中国家电市场上的双寡头之一，您觉得这样的现象会否发生?此次整合会否成为家电行业重新洗牌的转折点?

罗清启：随着国美并购永乐，目前中国家电市场上的双寡头现象已经发生。今后中国家电市场将进入一个大牌竞争的阶段，甚至进入寡头竞争的阶段，但未来的寡头可能不仅仅就是指国美和苏宁。

从国际发展趋势来看，欧美家电零售市场上的少数几个大连锁企业占据着80%的市场份额，而国美和永乐的市场份额，加在一起只有15%，再加上苏宁、五星、大中前五强，也不足整个家电销售市场的30%，相比欧美家电零售市场结构来说，依然存在着很大的差距。这为国美、永乐以及苏宁甚至Bestbuy的继续扩张提供一个广阔的发展空间。

所以我认为国美并购永乐并不是家电连锁业整合的结束，而是整合的开始。这标志着中国家电连锁业进入了快速整合期。今后渠道整合还会加剧，并购案还会发生，因为目前家电连锁格局还没有最终形成，以前是“大鱼吃小鱼”，今后将是“ 大鱼吃大鱼”或者“大鱼”跟“大鱼”合作。

记者：有专家认为这场并购打破了渠道均衡，不利于行业健康发展。

国美联公司简介 篇5

公 司 简 介

山东国美联航空维修有限公司（SharpHorizon）是一家中美合资企业，是领先于国内航空业的一家航空附件维修企业，是国内最早一家专业面向航空燃油附件的新兴企业之一，它拥有目前世界上最先进的燃油附件测试台，并由美国公司提供配件和技术支持，具有一流的服务，精湛的技术、富有凝聚力的团队，会给每一个来到国美联维修公司的客户一个满意的服务。

山东国美联拥有天时地利人和的优势。以首都北京为基地，业务面向全国航空企业，目前已与国内多家航空公司和企业建立了良好的合作关系。当今中国航空业正处于飞速跨步发展的新阶段，公司正顺应市场需要和经济规律应运而生，采用先进的企业管理模式，拥有2500平方米的现代维修厂房和先进的办公楼，运用世界一流的设备技术，从国际维修设备生产厂家——鲍尔公司引进了世界上最先进的燃油测试设备和APU燃油附件试验台，并且拥有具备FAA和CAAC维修资格证书的高级工程技术人员多名。现阶段公司可以为CFM56-

3、CFM56-5A/-5B/-5C、CFM56-7B、RB211-

535、PW4000、CF6和V2500的燃油泵、燃油调节器、燃调以及A320、A319、A321、A330和A340机型的APU燃调等燃油附件提供功能测试，维修和大修；公司同时还承担B737飞机、B757飞机、CRJ-200/-700飞机、湾流G450和CESSNA560XLS飞机的轮胎修理，大修和刹车大修能力，因维修周期短，质量良好，服务周到而受到客户的高度赞誉。目前公司在立足国内的同时，积极向世界市场扩展，争取在中国航空维修史上揭开崭新的一页。

我公司的宗旨是诚信为本，质量为先，细节就是生命！

我们将用一流的设备，一流的维修服务，以“安全、质量第一”为原则，开展各项维修业务，遵守我们对客户承诺：严把质量关，认真做好每一步，让客户放心。完成我们的公司使命：致力于民用航空附件维修事业，以卓越的质量和服务赢取客户的满意，造福航空安全！

国美合作业务指导 篇6

根据公司总部战略指导思想，结合总部制订的战略销售目标，06年卖场的进驻率显得非常重要，特别是国美。06年国美二、三级市场拓张较快，预计全国门店要拓展到650家以上。针对这一趋势，***公司通过高层对话，与国美建立了密切的战略合作关系，我们应利用国美这一不断扩张的销售平台，来提高***市场覆盖率，提升销量和品牌形象，打造成***在小家电行业里面的强势品牌。成为行业中的佼佼这者。

在06年的经销商会议上，公司各级领导对此非常重视。为此，公司也针对国美系统制定了一系列的激励政策。现如今，经销商要想在区域市场占有一席之地。提升销量，提高公司知名度，纷纷与卖场合作。由此看出进驻卖场的重要性，与卖场合作已经成为一种趋势，厂家如此，经销商更是如此。由于05年在国美系统的进驻率上相对较低，部分经销商对国美的业务操作缺乏了解，由于受各区域情况不同，人员操作的不同，客情关系的深厚等客观因素影响，操作手法也各不相同，为了减少在与国美合作中出现不必要的麻烦，针对国美特制订此业务操作指导供参考。

一、激励政策：

1、促销员底薪：由***公司支付，按级别提供底薪400-600元，根据当地促销员工资标准制定，但需要申请批准后方可有效。各经销商必须提供促销员姓名、所在卖场、联系电话、身份证号码、开户行、银行卡号等手续，并且每周一必须准时提交周销售报表。

2、任务完成奖励：

a:进驻率奖：进驻率达到100%，出样率小家电（含空气净化器）达到90%以上，***公司补贴经销商1%。

b:任务奖：下达的任务完成后，***公司再补贴经销商1%。

3、灯箱展柜：优先提供进驻国美的灯箱展柜，但要充分利用。

4、银行承兑汇票：凡是国美开给***公司的银行承兑汇票，公司无条件接收。

二、合作注意事项

1、ERP比价系统：在有全国大盘合同时电脑系统自动生效。若某个区域私自调价，全国价格会按最低价格执行，其一会影响全国价格体系,又会损失经销商的切身利益,因此要求严格执行全国统一零售指导价，不得私自调价,若有特殊情况确实需要调整的,需经重点客户部协调同意备案后方可执行。

2、合同签定：各地在合同签订的时候，要详细阅读合同条款，特别是扣点情况、有无保底任务、费用、备注条款等。

3、特价机：国美06年已取消了特价机，需要关注他们的团购、赠品、临时采购机。

4、场外交易：国美有场外交易的处罚协议（罚金10万），各区域在与国美系统合作过程中要避免场外交易的行为。

5、滞销机：超过45天的为滞销机，由经销商严格把握好进、销、存情况，避免出现滞销机，出现后，用手段灵活把握，例如：“用空收全退手段”，“或者使用促销活动”，空收手段控制在5台以内使用比较合适。

6、促销员：必须保证每店上一个促销员，否则国美门店会替经销商派促销员，每个人收取300元/店/月。

7、质保金：每个经销商交纳1万元，自清场之日起，1年后归还。质保金是向每个供应商收取，而不是按门店收取。

8、红卡、蓝卡：红卡、蓝卡是国美用于让利销售的抵价券，红卡一般由国美自己承担，蓝卡要供应商承担。国美各区域要经销商额外费用时，各区域经销商可以把费用申请转为蓝卡，用于具体的让利促销。各地价格上报可以略高于公司报价，用蓝卡冲抵。

9、进场费：大盘合同已取消进场费，部分区域变成了选位费。可用于场位的谈判砝码，也可用于以货冲抵的方式或促销活动方式，总之，有许多变通方式。并且可以利用好客情关系尽量降低进场费。

10、帐差：只要是与卖场终端合作过的经销商就知道，任何卖场在结款时都有帐差存在，是什么原因造成的呢？

①供货商与门店的费用结算时间不一致。（卖场按月扣收费用）

②未经供货商同意，卖场乱收的费用。（如强制促销活动类、支持类）③供货商与门店返利的计算方式不一致。（如：卖场是先低扣完累计的各项费用后，再回款）④双方合同外的乱收费。

11、负毛利：对卖场业务操作缺乏经验的、对卖场百依百顺的供货商就会容易出现负毛利。问题在那里呢？

①当地各渠道终端供价与零售价的不统一，造成恶意降价。

②各种促销活动过于频繁，特别是价格战。③团购与临采的大单（降价造成）

④价差补偿。（区域价格不统一造成）

⑤未经同意，卖场强行打折；做特价、返现报广等。

例：如果客情关系不好，或门店有强制任务时，国美会在供货商或厂家不知道的情况下，私自打出降价报纸广告，使销售出现负毛利。

例：如出现滞销机或其它卖场做降价活动时，国美会强制做优惠单或降价销售，之后，出现的价差国美就会以负毛利的形式强加给供货商。由经销商买单。

■说明：供货商当月帐面利润可冲抵负毛利。

三、沟通—减少经济损失

加强与国美系统的采购主管沟通： 沟通良好可以避免很多额外费用和恶性报纸广告的出现，同时可以使经销商获得更多支持。如国美新门店开业或日常促销的礼品采购等，既可以有效解决滞销机问题，还可以减少因帐差、负毛利引起的经济损失。请各地经销商与当地各卖场终端建立良好的客情关系。

四、进驻要求：

要求各区域经销商4月15日之前无条件进驻完当地国美门店，区域进驻率必须达到100%。其它核心卖场门店进驻率也要达到90%以上。

五、名词解析：

1、包销机型：指性能、外观与其它型号有明显区别的，性能价格比有明显优势的，由国美独家销售的产品（具排他性）。

2、定制机：指国美根据市场需求，向公司提出产品外观、性能、价格、利润及数量要求，公司根据国美要求进行生产和供货的产品。公司保证只向国美提供该产品，未经国美允许公司不得生产与其相似或相同的产品自行销售或提供给任何第三方进行销售。

3、独家型号专供机：指在一定期间内由公司专门提供给国美进行独家销售（具排他性）的产品，该产品在市场上应具有较高的销量、性价比，其综合利润不得低于正常机型的利润。

4、价格优惠特供机：指在一定期间内，在不改变本合同约定的结算条款的前提下，公司按低于原有供价标准向国美提供的畅销产品。在不高于市场实际销售价的前提下，双方共同制定和维护国美的销售价。公司保证国美按该销售价进行销售的综合利润不低于原利润（型号不具有排他性）。付款条件及滞销残次产品的退换货按本合同相应的条款约定履行。

5、特价机：公司根据国美的促销需要，以具有市场冲击力的价格向国美提供的产品。公司保证不向国美提供返修机及非正品机器。该产品入国美库后30日内未售出的为滞销产品。滞销残次产品无条件退换。

6、工程机： 是指国美针对社会购买单位、团体以招标方式或一次性购买的金额或数量较大且价格有特殊要求的产品。该产品由公司以特殊优惠的供货价格向国美提供。

7、新品首销权：指对于公司最新生产或产品生产厂家最新生产由公司进行代理销售 的尚未在市场流通的产品，国美享有优先销售的权利（型号具有排他性）

六、终端督导日常工作要求

（一）每月日常工作程序：

1、月初总结上月销售工作，了解厂部资源，审时度势销售季节，制定本月销售工作方向。

2、月初盘点所管辖商场产品及礼品的实际库存，总结上月商场实际销售量，优化产品组合，预算本月补货计划。

3、月初依据上月各商场销售状况，按实际比例分解本月所管辖商场的销售任务。

4、月中依据商场结算流程，办理结算手续，直至送抵结算票据。

5、月度期间，必须提交两次以上本月促销计划。

6、月度期间，按周跟踪销售任务完成情况，及时针对性的做出调整。

7、月末，所负责商场回款的确认。每月财务对帐一定要及时，帐务要月清。

（二）每周日常工作流程

1、每周一例会的召开，针对销售任务完成度的总结，沟通存在的问题。

2、周一，在例会后制定本周工作计划，解决存在的问题。

3、周二，本周所负责商场产品、礼品库存的统计，并根据本周消化预算进行补足。

4、周三，将本周促销活动至各商场业务负责人谈判，配合报广的刊登，并安排本周促销。

5、周五，关注我产品及竞争对手报广内容，做好报广被打价格后的平衡工作，针对竞争对手的方案做出周末应对。

6、周末两天，决胜终端销售，人员必须下至主销商场抓销售工作。

（三）每日必做事项

1、按时考勤，是做好业务工作的基本条件。

2、汇报本日工作安排，以及需解决问题。

3、根据促销例会汇总的问题，或销售下滑的卖场，有效的解决问题。

（四）如何考核督导

1、你所管辖卖场的促销人员管理执行力怎样？人员的搭配是否最优化？

2、你所管辖卖场的产品线是否齐全，产品组合是否最优化？你所管辖卖场库存是否合理？你所管辖卖场的帐目是否清晰？有无负毛利、滞销机？

3、你所管辖卖场的促销活动是否到位？促销礼品是否充足？促销宣称陈列是否醒目、整洁？

4、你所管辖卖场的业务沟通是否顺畅？商场对***品牌的支持是否首选？

5、你对市场的洞察力是否敏锐？对行业变化信息的了解是否及时、全面？你的思路是否清晰？与卖场的客情关系是否良好？

6、你是否对工作充满激情？你是否将工作当作个人能力积累的过程？

七、卖场工作重点

（一）卖场促销人员管理

促销员是商超工作的灵魂，是终端销售的决定力量。为更好优化商超促销队伍，我们要做好以下几点：

1、促销员的选拔 A、B、选拔评判的标准：有一定素质、具备一定行业技能、能敬业、具“挖墙”的效果：挖掘其他品牌优秀促销人员，利用***产品优有较强协调沟通能力 势，制造此消彼长。

2、促销员的管理：

工作的日常规范管理。加强促销员市场信息反馈管理。

加强促销人员终端执行力（价格、促销、礼品方面）加强促销人员的正、负激励考核。A、B、C、D、3、拟 促销员培训： A、系统知识培训 B、竞品分析 C、现场模(二)、卖场的终端建设

终端形象可以影响销售量，好的终端能提升***品牌形象，增加产品附加值。又是影响当地周边，以及撬动当地市场的杠杆。

1、陈列位置的争夺（位置决定销售量）：

A、开业位置争夺，一般要争取位置在前三甲。B、促销堆头的位置要争取靠前。

2、终端布置

A：主推机型的陈列要突出，根据公司产品结构的特点把公司最具核心竞争力的产品陈列在主要位置。

B：高端机型的演示要突出公司产品的优点及其独特之处。C：压牌、吊旗、彩页、售后服务卡及要整齐的排好。D： 现场演示要准备好（拆盖展示机）

（三）、卖场系统的促销

1、促销特价机：

A：促销特价谈判的技巧：时机要把握好，条件要争取（如费用转蓝卡）B：特价机型比例要控制，份额不能超过总额的20%。（国美已取消20%特价机）

2、周报广的应用：要充分利用各系统每周的报纸广告作为***宣传的媒介。

3、开业、节日促销

A：开业、节日促销必须提前半个月开始准备（货源、特价申请、礼品、促销物料制作、人员安排等）。

B：促销执行力要到位，要有统一的规划和安排。C、促销要及时总结得失。

（四）、沟通-整个商超工作的核心

1、采购人员的沟通，每周至少保证两次以上。工作之外的沟通也是一个很重要的环节。

2、要重视与商超任何一位员工，因为他们都有可能是影响我们销售的人。

3、要保持高层的往来沟通。间隔一定时间，安排双方高层人员会面沟通。

4、私人关系的确立要比工作关系有利得多。

（五）、产品价格和组合

1、产品价格按公司规定零售价格严格执行，同时根据竞争对手状况及时做出调整。

2、产品要进行差异化组合，分渠道分系统进行产品组合。不同型号尽量错开渠道销售。另外及时做好新旧机型的更替。对于老库存要及时利用商超平台作为特价让利处理。

■说明：要求各地经销商在国美系统严格执行全国统一零售指导价，不得私自调价，确实要调整价格的，须经重点客户部协调、备档。

（六）、终端操作原则1、2、3、4、5、6、紧跟开店步伐，国美开一家进一家，提高商场覆盖率。有门店一定要有促销员：家电连锁品牌竞争较为激烈，每个店都国美要有专人负责：国美必须有专人来负责双方之间的业务往来要舍得投入，广告、终端建设、礼品、采购人员公关费用要舍得价格要执行到位，要按公司规定执行。

要做好促销人员管理工作，国美要安排优秀人员，人员要进行管必须配备促销人员。特殊情况可以聘用商超系统的营业人员。和双方的沟通协调。投入。

理考核（如每个月安排销售任务、设立额外销售奖励、国美排名考核淘汰制等）。提成制定要根据不同的时段、不同的主推机型进行调整。

7、要建设好的终端形象（好的终端形象含：形象佳的柜台、好的产品摆放、整体的POP布置、整洁的卫生、良好的人员精神面貌）

■卖场进驻，是一项复杂的系统性工程，需要代理商做好充足的前期准备工作，否则的话，即使已经进去，如果没有强大的后续工作来维持，终端的维护，那么也只能形同虚设，而且还要耗费许多的资源和精力，更会在终端造成负面影响，相反，如果前期准备工作充分，后续维护工作得当，虽然付出的资源不少，但是仍然有好的回报。

***集团小家电公司

国美电器实习报告 篇7

一、实习说明

(1)实习时间：2011年2月03日至2011年5月2日

(2)实习地点：广州国美电器有限公司

(3)实习性质：毕业实习

二、实习目的及意义

实习是教育教学体系中的一个不可缺少的重要组成部分和不可替代的重要环节。它与今后的职业生活是直接联系的，我们可以在实习过程中完成学习到就业的过渡。因此实习是通过生产实习，拓宽我们的知识面，增加感性认识，把所学知识条理化系统化，学到从书本上学不到的专业知识。

通过理论联系实际，巩固所学的知识，提高处理实际问题的能力，了解设计专题的主要内容，为毕业设计的顺利进行做好充分的准备，并为自己能顺利与社会环境接轨做准备。

三、实习单位简介

国美电器是中国大陆最大的家电零售连锁企业，它于1987年1月1日成立于北京。是一家以经营各类家用电器及消费电子产品零售为主的全国性家电零售连锁企业。它在全国拥有1400多家连锁店。

广州市国美电器是国美电器旗下的一个分公司，公司成立于2002年10月19日。公司以广州为中心辐射珠三角地区的其它城市，主要负责华南区的业务。经过8年的发展，已拥有130多家门店，成为羊城家电的领头羊，在广州、佛山、江门、阳江、茂名、韶关、清远、肇庆、海口、三亚等10多个城市内开设80多家商场，现有员工近7000人。广州国美是国美电器一个重要分部，它下设两

个中心，八个部门和130多家门店。

作为国美电器的分公司，广州国美电器积极倡导总部的创新精神和“薄利多销、服务当先”的经营理念，在经营实践中形成了独特的商品、价格、服务、环境四大核心竞争力。全面引进了彩电、冰箱、洗衣机、空调、手机、数码摄照、IT等产品，经销的商品几乎囊括所有消费类电子产品。

三、实习内容

本次实习是在广州国美玉秀广场店进行的，主要是做3C一线销售，虽然与物流管理专业并不对口，但毕竟也是经济类的。每天早上八点半到下午四点的柜台销售工作让我感到以前在书本上学到的理论知识就略显苍白了，因为前来询问，购买的顾客形形色色，复杂程度远不是你课本上能学到的。你想要为顾客很好的推荐自己的产品，为顾客更好的买到自己喜欢，满意的产品，这一切的前提条件就是你必须对自己的产品了如指掌，这样才能让自己做到在顾客面前有问必答，自然从容。因为我是学物流管理的，对电脑接触并不是很深入，而在国美干的老营业员都比我懂电脑，所以我跟着他们好好学习了系统重装，新机装载等基本电脑技能，而在工作空闲时间和休息时间也在努力了解电脑及其配件（主要是处理器和显卡）的各种型号，经过一段时间的努力使得我能基本胜任电脑销售这份工作。

销售就是一个与顾客沟通展现自己谈吐和语言魅力，并让顾客满意自己的产品并接受自己的产品的过程，所以掌握人与人沟通的一些良好的方式和技巧是一个成功促销员必须的。刚进国美时，毕竟刚从学校出来，要对进到店里的顾客很自然的微笑，交流对我来说还是有点青涩的，但是这也是你必须去适应的，你要懂得去微笑，去流利的和顾客沟通，去察言观色。了解那些顾客是会买的，那些顾客是你努力介绍.推荐了有兴趣买的，那些顾客只是过来看看的，这些都是要慢慢学，慢慢积累的。所以我说销售应该是一门博大精深的“双赢艺术”，而我只是初出茅庐，要学的太多太多。

五、实习总结和收获

实习期间，我对公司的规章制度、企业文化、价值理念、操作流程有了一个较完整的了解和熟悉。实习中，我拓宽了自己的知识面，学习了很多学校以外的知识，甚至在学校难以学到的东西。

国美电器作为大企业无论在销售，还是其他职能部门都有着自己的一套，各个部门分工明确紧凑，是一个很好的展示自己的平台。对此次实习，我有意外也有感触，像这样近距离接触社会接触一个大企业的机会很难得，真的很有收获。

国美、苏宁电器案例分析 篇8

国美、苏宁电器案例分析

国美电器，一个成立于1987年资金雄厚,管理体制完善,产品种类齐全的全国大型家电连锁企业，在资本市场上长袖善舞，霸气十足;苏宁电器，一个比国美小四岁在国内一直与国美并驾齐驱的全国大型家电连锁企业，无论在商业资本还是实业资本上左右逢源。究竟谁是中国家电零售业的老大? 现就以下几方面对这两个中国家电零售业巨头进行具体剖析： 就组织文化方面而言，首先，组织文化即组织在长期的实践活动中所形成的并且为组织成员普遍认可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、工作作风、行为规范和思维方式的总和，具有相对稳定性、发展性、融合继承性和超个体的独特性的特征。由案例可知，两大电器在企业的发展过程中都注重组织文化的建立，这一点两者是相同的。而在具体的组织文化建立过程中，细节又是存在差异的：

在浅层次的精神层（核心和主体），国美奉行的是“以德为本，立德立人”的用人观和“重诺守信，诚信为本”的价值观，以及“薄利多销,服务当先,商者无域,相融共生”的经营发展理念，主要侧重的是道德层面和企业前景方面的多些；而苏宁则坚持的是“人品优先，能力适中，敬业为本，团队第一” 的人才观和“整合社会资源，合作共赢，满足顾客需要，至真至诚”的经营理念，以及 “至真至诚，阳光服务”的服务理念，主要侧重的是服务层面的多些。除却以上细微的侧重点差异外，两者同时都比较注重人才和团队合作，充分地发挥了组织文化的整合、适应和导向功能，在这一方面两家都做的非常出色。

在表层的制度系统，苏宁的“3C＋”模型较有超个体的独特性，相信也是该企业的特色项目；而在显现层的组织文化载体方面，国美的实体性的文化设施，如员工俱乐部，员工沙龙，把办公室与教室联系的作业方式和舒适的工作环境都是优于苏宁的；相比，苏宁则以公益事业这种组织行为和比比皆是的“标语”文化为主打，亦是别样的表现形式。总之，不同的企业，不同的组织文化，时刻影响着企业的发展。

就企业环境而言，首先，企业环境包括企业内部环境和外部环境，是威胁和机会的属性表现，它不仅影响着管理者的计划和决策，而且更影响着一个企业的组织文化建设，组织战略选择，人力资源任用和组织变革。由案例可知，国美在企业内部基础设施较为完善，企业本身的价值链比较健全，基本活动和辅助活动都如火如荼地进行着，但企业内部员工的频繁“跳槽”事件和外部的经济环境、行业环境和社会文化环境现况有点不济——近年来销售利润有所下滑，同行的苏宁竞争激烈，卖场环境紧张，对待供应商态度强硬，与供应商关系所处不是很好（与格力矛盾突出，空调行业被苏宁有机可乘）。同时也有可喜可贺的地方，如卖场的购物环境建有所成，与供销商建立良好的合作伙伴关系(与海尔签订战略协议)，合并了中国第三大电器零售企业永乐电器和大中，行业实力大大增强；而同时期的苏宁在企业内部建立有特色的“3C＋”模型和宽松的卖场环境，在企业外部注重社会文化环境的营造，以公益性事业主打，当然，因为有国美这个已并购永乐、大中电器的强大行业对手，行业环境不容乐观，而经济环境自然也及不上国美。

就组织战略而言，首先，组织战略指的是为了达到组织总目标而采取的行动《管理学原理》

和利用资源的总计划，其目的是通过一系列的主要目标和政策去决定和传达指望成为什么样组织的愿景。由案例可知，面对同样竞争强烈的市场环境，国美和苏宁都采取了快速铺网战略，即组织结构的扩张模式——横向的管理部门设计和纵向的管理层级设计。两者都或多或少的采用了防御者型（高度的集权和专业化分工以及程序化、标准化的作业活动）和组织的部门化（职能部门化和产品、服务部门化），而在组织的层级化方面集权现象明显。而从企业经营单位组合图中可1国美和苏宁的“明星”和“瘦狗”经营单位的商品种类是一致的，这以获悉：○说明两个企业应投入必要的资金，增加商品的生产规模的商品对象和应采取收缩或放弃战略的商品的对象是一致的，分别是“明星”小家电、数码电子产品和“瘦2国美和苏宁“现金牛”经营单位分别是音像制品和空调，从这狗”过时家电；○一点可以得出两家的经营重点对象是不同的，而对这两个市场占有率极高，而业务增长率较低的商品，两家可以采取投资到其他领域的战略，因为“金牛”型的3国美和苏宁的“问号”经营单位商品可以带来较多的利润而需要的投资较少；○也不同，分别是大型家电和其他家电，对于这类商品，不同的企业就应该根据自身的具体实际面临选择——如果觉得有前途，可以投入必要的资金，以提高市场份额，扩大销售量，使其转变为“明星”；如果觉得无前途，就应及时放弃该领域。初除此外，国美还采用了与海尔签订战略协议，卖场的战略转移等战略调整，而苏美则还采取了抓住国美、格力矛盾的契机空调促销的战略。其实不管采用何种战略，企业都必须结合企业自身的环境分析和愿景发展。

就人力资源管理而言，首先，人力资源管理指的是通过规划人力资源管理的各项活动，使组织的需求与人力资源的基本状况相匹配，确保组织总目标的实现；主要包括系统评价组织中人力资源的需求量，选配合适的人员，制定和实施人员培训计划这三部分。由案例可知，在人员招聘方面，国美本着先挑老实人，再挑聪明人的原则，从组织发展需要出发以个人品质优先，彰显国美的组织文化；而苏宁在这方面与国美契合，也注重人品，除此，苏美还注重对下岗工人的吸收。在人员培训方面，国美较优于苏宁，员工上岗后，企业为他们开设了《提高执行力，塑造竞争力》的培训课程，并自2001年至今连续开展了四期的“标杆店长培训”；还主张把办公室与教室联系在一起，鼓励员工随时随地的学习；公司还为员工提供了舒适的休息环境，如员工俱乐部，员工沙龙等。相较于国美，苏宁则在人员培训上较为普通，没有什么特色。尽管如此，由于国美的培训时间不久，企业文化不浓，工人“跳槽”事件不断，而苏宁却现象淡薄。在人员考评方面，除却一般公司都具有的普遍条例要求外，苏宁还向公司骨干和特别贡献员工推出15亿元股票期权激励计划，而国美没有特殊的明显变革；还值得一提的是，苏宁给员工都规定了最低的销售额，员工为了完成任务往往不得不超时工作，这一点在国美就不存在。其实不管采用何种方式，企业在人力资源计划时都会遵循以下原则：既要保证企业短期自下而上的需要，也要能促进企业的长期发展；既要能促进员工现期有人力资源价值的实现，又要能为员工的长期发展提供机会。

国美：管理哲学的七大系统 篇9

决策系统就是人体的大脑，引领着整个国美的方向；营运系统就是骨骼，承担着企业增长的职责；采销系统就是血液，承担着保持公司效益（利润）的重任；行政系统就是心脏，为企业输送和培养人才......国美管理中心总监魏秋立把整个国美企业比拟成一个人体，那么，决策系统就是人体的大脑，引领着整个国美的方向；营运系统就是骨骼，承担着企业增长的职责；采销系统就是血液，承担着保持公司效益（利润）的重任；行政系统就是心脏，承担着造血和供血的功能，为企业输送和培养人才；财务系统就是呼吸系统，掌握着公司的资金链条；监察系统就是免疫系统，担负着提高公司生命质量、维持整个肌体健康的重任；员工就是企业的细胞，是企业的最基本组成单位。

国美只有具有聪明的大脑、坚韧的骨骼、优质的血液、活力的心脏、顺畅的呼吸、健全的免疫和健康的细胞，国美才能保持旺盛的生命力和强大的成长动能！才能拒绝病菌，拒绝衰老，拒绝蜕变！

“国美人体”作为商业企业的最基本功能就是SEB功能体系，即供应链管理（SCM）体系、企业的资源规划（ERP）体系和流程再造(BPR)体系。

国美的大脑―――决策系统

所谓战略决策系统实际上就是战略管理，亦即“战略+战术”。

所谓战略，也就是“做对的事”；所谓战术，也就是“把事做好”。

作为以黄光裕为核心的国美决策系统，其战略重点就是：“做对的事，找适当的人。” 首先是如何“做对的事”？一段时间内，许多人，甚至包括国美内部的一些高层管理人员，都认为黄光裕很“霸道”，甚至有人将其称为“大独裁者”。其实这只是看到了一个侧面，另一个侧面被忽略了。

所谓“谋贵众，断在独”，应该说，在国美基本上就是如此。国美的决策程序基本上是：黄光裕先有一个想法，或者别人有个想法给黄光裕，接着就是制定一个目标，然后，黄光裕就把这个想法交给大家去讨论，然后就是黄光裕拍板，干，还是不干。最后，他就会指定他认为“适当的人”去干，尔后就是设法完成这个目标。

这个被黄光裕称之为“中央集权”的决策系统，大致可分解为以下程序：

第一步，思路产生。作为一个商业天分极高的“商圣”，黄光裕的确经常有一些新想法，与黄光裕相处有18年之久的李俊涛这样说：“他先有一个决心，有一个很超前的想法，然后他再慢慢充实它、完善它。”黄光裕不会花太多时间在一个项目策划书上，他要的是一种“感觉”，“跟着感觉走”，而且是“有三分把握就去做”。

第二步，确定目标。黄光裕有了思路后，并不是急着去论证，而是紧接着就是确定目标，在确定目标时，他会根据市场环境和自身的需求提出一个“要求”，这个“要求”很有意思，国美的人都知道，黄光裕确定的目标“刚好是拼命干了还差一点”的感觉。

第三步，集体讨论。过去有人说“国企会多”。其实，国美的会也一点不少。在鹏润大厦国美总部，大大小小的会议室，绝不少于办公室，而且这些会议室几乎很少闲置过。本书写作期间，作者经常去采访一些人，但听到最多的就是“他（她）正开会”。这些会议可以把很多事情，从很多角度探讨得仔仔细细。黄光裕对集体讨论的要求基本上是四个方面的“八度”：

分析要有深度、广度；

境界要有高度、远度；

决策要有尺度、大度；

执行要有速度、力度。

第四步，独裁决策。与民主集中制不同的是，国美的集体讨论会决不是“少数服从多数”，也决不会搞“举手表决”，集体讨论的结果只供决策者参考，大事情还是总裁拿主意！是“一锤定音”，不管你反对与否，也不管你反对的人有多少！

第五步，确定干的人。什么样的人适合干这件事？这是黄光裕决策的关键。人们说黄光裕用人就与他的“商术”一样，总是“不按常理出牌”。

第六步，实现方法。

这就是国美的“六步决策程序”，即：

“干什么？”

“干成什么样？”

“能干吗？”

“干不干？”

“谁来干？”

“如何干？”

国美的骨骼―――营运系统

国美的营运模式是逐步打造与完善起来的，其核心就是门店、卖场、配送中心和售后服务，是国美销售规模和能力的整体执行系统。

“开最好的店”，这是国美一直追求的目标。不过，国美在具体策略上，起初并不是直插商业黄金地带，而是在黄金商圈的周边，这当然是考虑了交通、租金、成本等问题。败走王府井一事，最直接的收获就是，国美对于门店选址重要性的深刻认识。

门店选好后，接下来就是卖场。《国美经营管理手册》对卖场进行了较为详尽的规定，包括面积、装修、货架尺寸、区域分布、商品布置、摆放要求、价格标牌等都有着极为严格的规定。

国美商场员工的分工也极为明晰，有营业员、促销员、试机员、导购员、收银员等。顾客进入国美的卖场，立即就有一种明快、宽敞、舒适的感受。

商场是卖东西的，东西的种类与多少自然就是顾客最为关心的事情了。国美最初实际上主要是卖彩电，经过十几年的不断丰富，国美目前的商品组合已逐步达到了商品的多、全、优，总的来说就是“四大品类”，即“黑电”（电视、音响等黑色家电）、“白电”（冰箱、空调、洗衣机、白色小家电等白色家电）、“信电”（手机、传真等通信器材）、“IT”（电脑、数码电器等高新技术产品）。

有过硬的“硬件”作保证，接下来就是国美的“软件”了，其消费服务原则就是“无微不至、无所不在”。

国美的服务范畴包括四大内容，即服务规范、服务态度、服务质量、服务承诺。

门店员工的基本服务规范就是国美员工人人皆知的“三米三声”，即顾客走近三米，就必须来有迎声，问有答声，去有送声。国美的服务理念就是：“没有错误的需求，只有不满意的服务。”

国美在服务质量的探求上可说是下足了功夫，比如继“彩虹服务”后，新近又推出了“绿色通道”、“家电医院”等新型服务模式。

营运工作的另一任务就是送货服务。国美在全国33个分部，每一个分部都有一个配送中心，国美对于送货车队、送货服务、仓储作业、库存管理、安装服务都有着严格的规定。2004年，全国送货投诉率竟不到0.05%！

作为战斗在最前线的国美营运系统，他们的口号就是：服务一线，决胜门店！

国美血液―――采销系统

国美的采销系统，实际上就是直接打造LENQ核心竞争力，是国美的战略扩张“别动队”和“快速反应部队”。具体来说就是：扩张求大、区域求强、成本求低、供货求多、供应求快、手法求新、服务求优。

所谓“扩张求大”，实际上就是取大势，不为“金角银边”所迷惑。世界500强榜首国际连锁巨头沃尔玛的开店规则基本上是“农村包围城市”，而国美则刚好相反，先占据大城市，然后再辐射发展。国美最初基本上走的是这个套路，北京、天津、上海、重庆、沈阳、济南、广州，基本上就是一个大商圈先布一两颗棋子，先形成华北、华东、华南大三角布局，先占大势，然后再收拾边角，棋路像极了武宫正树的“宇宙流”。所谓“区域求强”，就是在某一细分市场快速做强，形成局部竞争优势。国美进入一个城市后，决不是“插一面旗帜”就算“功德圆满”，而是在该地迅速清理战场，“建衙设府”，连续开店，形成局部区域优势，打造自己的商圈，并使国美在该地“数一数二”。

所谓“成本求低”，主要是指国美在采购环节上的“进价能力”，也就是进价谈判能力。在这一点上，国美可以说是令供货商“又敬又畏又恨”的“高手中的高手”，国美的令人吃惊的低价进货，是国美“价格杀手”的最重要前提保证。

所谓“供货求多”，就是指采购的量的优势。当然，国美进货的“低价”与“大量”是以供货商的技术水平、服务水平、品牌水平、信誉水平等为前提的。

所谓“供应求快”，当然是指国美快速的物流系统了。物流配送是连锁经营不可或缺的重要组成部分，物流配送的水平，制约着商品库存量、资金周转速度等经营成本的要素，因此，在一定程度上体现并决定着国美的连锁经营水平。故而，国美从不吝惜在此方面的投入。国美高效率的物流过程是：先由采购员向厂商采购，发出订单；厂商将商品统一地送到配送中心；配送中心由运输队送到各个商店；商店通过ERP系统要求补货。

所谓“手法求新”，是指国美不断创新的竞争策略与决胜战术。国美的创新实际上是三大方面的创新，即战略创新、战术创新和执行力创新。

有一年，美国著名的杰弗逊大厦墙面出现了裂纹，便赶忙找来专家进行研讨，研究发现是墙体被侵蚀了，原因是每天清洁用的清洁剂对墙体有酸蚀作用：

为何要每天清洁墙壁呢？是因为墙上有大量的鸟粪；

为何会有那么多鸟粪呢？因为大厦周围聚集了很多燕子；

为何会有那么多燕子呢？因为大厦墙上有很多燕子爱吃的蜘蛛；

为何会有那么多蜘蛛呢？因为大厦周围有许多蜘蛛爱吃的飞虫；

为何会有那么多飞虫呢？因为飞虫在这里繁殖快；

为何飞虫在这里繁殖快呢？因为这里的尘埃最适宜飞虫繁殖；

为何这里最适宜飞虫繁殖呢？因为这里开着窗户，阳光充足。

于是，最后决定：“关上窗帘！”

因此，黄光裕对于创新的认识非常独特，那就是简单、实用，不需要那么复杂、高深的理论，这就是所谓的“最简单法则”。

所谓“服务求优”，在此就不再赘言了。

国美心脏―――行政系统

行政系统实际上就是国美的“人事系统”。企业的发展离不开人，“人力资源已经成为企业的第一资源！”国美“以人为本”理念的具体体现就是选、用、育、留四个方面。国美在营造良好的人才环境和搭建人才平台方面，也充分融入了“用心良苦”的创新思维，具有明显的国美特色，具体表现在以下几个方面。

其一是国美的人才战略：“总部人才多元化，地区人才本土化。

虽然黄光裕是潮汕人，但国美总部的“官方用语”却是普通话，因为国美总部的人是来自中国“五湖四海”的，实行的是“全国人力资源共享”策略。不仅如此，国美正在全球范围内物色高管人员，国美总部人才全国化战略，很有可能会发展成为人才国际化。

国美地区“本土化战术”其实早在最初走出北京时，就已经开始启动了。1999年春节刚过，他们专门从天津招收了一批商界精英，并专门在北京进行了长达半年的培训；现为国美连锁中心总监的孙一丁就是那个时候从顶新跳槽加入国美的；为攻占海尔、海信、澳柯玛等家电巨头盘踞的“家电高地”青岛，国美一次就招聘了200多名山东员工；重庆开业前，黄光裕将国美重庆店的160名基层员工全部拉到北京进行为期3个月的严格培训。

国美在地方拓展的人才策略一向实行的是高管直属，基层人才本土化的战略。也就是说，分部的高级负责人都是由黄光裕直接委任的干将，这样可以保障“黄指挥”号令的快速传达与贯彻执行的效果和力度。而大量的基层人才，包括营销员等，都是从本地直接招聘的。这样既可以保障公司快速扩张时的人才急需，又因为本地员工对于本地地域文化环境的驾轻就熟，反过来也能给黄光裕提供大量的目标市场信息，帮助他快速了解市场动态，及时决策，快速反应，加快国美的地方融入能力和竞争力。

其二是国美的人才能力结构：通才、专才、干才，“三才”共存，合理配置。

黄光裕把人分作天、人、地三大类，即：

天―――高层―――通才―――清清楚楚的含含糊糊。

人―――中层―――专才―――清清楚楚的清清楚楚。

地―――基层―――干才―――含含糊糊的清清楚楚。

其三是国美的用人策略：合适的人，放到合适的地方。

这个“合适”实际上并不是一成不变的，因为国美在发展，国美的人也在不断变化。所以，这个合适就成了“动态的适合”。

黄光裕对于人才的使用，常常令人“丈二和尚摸不着头脑”，有时也可说是“不拘一格降人才”。

其四是国美的用人技巧：组合合理，搭配有序。

管理学认为“懂战略者3人，懂战术者2人，就可成为人才的‘梦幻组合’”。比如威震中原的“刘邓大军”，就是毛泽东的一个用人范例：刘伯承举轻若重，是一位实实在在的“战术家”，而邓小平则是举重若轻，是一位彻头彻尾的“战略家”。

其五是国美的人才培养：“蓄水池工程”和“两个萝卜一个坑”。

“蓄水池”工程是国美电器公司从2002年初开始实施的一项应对激烈的市场人才竞争的重大举措，是从应届大学毕业生中挑选优秀学生，通过有计划有步骤地培养，为中层管理人员储备力量的一项人才工程。

各岗位负责人或资深员工实行“1+1”工程，换句话说就是“两个萝卜一个坑”，就是每一位“领军者”要培养一位“接班人”，类似于“师傅带徒弟”，不过，在国美，这个“徒弟”可是“御遣”的，很可能随时会占据“师傅”的位置，不但对“师傅”有威胁，对“师傅”所领导的整个部门也都有威胁，这很有点“鲶鱼效应”的意思。

魏秋立说：“今年，我们将遴选和培养‘+1’高管人员200名，为现有高管人员的2.5倍。” 其六是国美的人才挽留：“止血措施”与“人生发展规划”。

国美“挽留政策”使国美的挽留意识得以强化，同时也加强了人文关怀，国美相继建立了“不能流失人员名单”、“高管沙龙”、“员工发展沙龙”，定期举办“员工生日会”、“员工年会”等，使国美保持着浓浓的人情味。

其七是国美的人才培训：国美管理学院。

国美为提升员工能力和人才的储备，相继打造了公司培训体系、内部讲师队伍和员工指导队伍。2005年2月20日，国美管理学院的成立，可说是标志着国美人才培养体系的一大举措。这也是中国家电零售行业的第一所企业大学，既是国美员工的“充电基地”，也是国美人才的“黄埔军校”。

其八是国美的人才激励：能力与业绩决定话语权。

国美把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准，不唯学历，不唯职称，不唯资历，不唯身份，只唯业绩。

在鹏润大厦，人们很难看到，有人“扎堆”聊天。何阳青说：“每天要做的事情太多，经常不知道时间，有时，接连几天忘了回家，困了就打个盹，饿了就要个盒饭，也不知道是白天还是黑夜，只有偶尔看看窗外的天色，是明的，还是暗的！”

国美呼吸―――财务系统

财务系统的核心任务就是有效控制成本，保持资金链条稳定、安全、高速地运转，保证企业的整体效益提升。

国美的成本控制主要就是上游进货价格控制、内部过程运营经营成本控制和管理体制效能控制，其执行核心就是细节成本控制。

丰田公司总务部有位科员，发现有许多“废纸”只用计算机打印了一面，便建议公司使用这些“废纸”的另一面，仅此一项，一年就为公司节约了10万日元。有人计算过，假如国美每名员工每天节约一张纸，每年就可节约40余万元。

财务系统的另一重大任务就是资金链条的控制。前人曾说过：“做商业就是用7个锅盖不断地在15口锅上盖来盖去。”

当然，想盖是盖不住的，最好的办法就是使资金链条不要“绷得太紧”，太紧了就容易“绷断”，也就是说要尽力放松。国美在这一方面，的确是有相当准备的。

事实上，关于国美资金链条危机的传言似乎一直就未停止过。

这是可以理解的，因为资金链的确是一个企业的生命线。曾与国美并驾齐驱的国通，2000年的销售额与国美不相上下，也是高达30亿元，利润额达到8000万元，但在2001年，因一则“空穴来风”式的倒闭传言，导致上海供货商堵门要债，而国通一时却拿不出几百万元堵缺口，结果就造成了国通的“猝死”上海滩，令正雄心勃勃的国通老板戴云华“饮恨沙场”。那么，国美会不会步国通后尘呢？精明如黄光裕者又岂会不吸取这“血的教训”！

国美的资金控制系统概括来说就是三大系统：银行系统保障、多元业态互补、资本市场支持。下面就以“银行系统保障”来简略地分析一下国美的资金链条构造体系。

国美对厂家支付货款，一部分是现款，但更多的是账期和承兑汇票。账期的周期一般为1个月左右，承兑汇票期限一般是3个月左右。由银行为国美担保，国美对银行一般支付约20%的押金。

银行给国美的授信额度大约有50亿，分摊在每天上，大约为1300万元。目前国美的日均销售额约为6000万元，而且大多为现金。

显然，银行授信还无法满足国美发展的要求，国美还必须在资本市场上找到更为保险的资金链条。国美电器香港上市标志着国美正式步入资本市场。这样，国美每制造1元的利润，就可以通过高市盈率（50倍）制造出50元的市值，通过配股、增发等手段，可以实现5元左右的套现，以扩大企业规模。

虽然国美的抗风险能力很强，说到底，国美的风险就在于他的整体销售能力。因而，庞大的国美商业母舰要避免中国“民营企业短命”的怪圈，唯一的出路就是发展，再发展！

国美免疫―――监察系统

“吏治”问题一直是统治者最为头疼的要害问题。作为一个初具规模的商业帝国，国美自然也是无法回避的。

国美商业帝国已具备相当规模，既然是商业帝国，天天离不开的自然是钱财，钱财自然伴随着的是“人欲”、“物欲”，从某种方面来说，这就是成本！“欲”的横流，在帝国内部个体中，是一种秩序维持的原动力，但也是秩序紊乱的激发器。贪污、腐败、泄密、作假等等社会通病，已不可避免地渐渐渗入国美肌体。

国美的体制结构，概括起来说就是，横向业务责任分割与协调和纵向权力监督与衡量的经纬组合线。

黄光裕绝不允许任何人以权谋私、拉帮结派。每位高管人员的名片背后，都印有“廉政承诺”：

本人与贵公司合作中承诺做到“三不”：一不接受客户礼物；二不收取回扣；三不以权谋私。

下面还有一行醒目的黑字，总部廉政举报电话：010-××××××××。

各要素专业化的实施，是由具体业务部门来完成。共分作四个管理平台，即总部、大区、分部、门店。从采购到配送一律采用先进的ERP智能配送系统，所有细节要素及总体管理一律按照《国美经营管理手册》执行。《国美经营管理手册》这本国美“红宝书”，作为国美帝国的根本“宪法”，也由1998年的320页，增厚到了现在的3000多页。

为了保证各要素在“细节化专业”上的执行力度，同时也为了避免各种诸如回扣、吃请、面情交易、腐化、不敬业等弊端渗进国美来，国美还设置了三个垂直机构。

一是财务监督。国美财务实行资金使用授权审批制，但授权是变化的，变化的依据是岗位、职责、业绩、执行力，包括个人能力的审批需求和能力。职位高，并不一定授权就高，因为他这个岗位的需求不一定要高。比如说，同等职位的总监，一个负责行政，一个负责采购，负责行政的审批权限可能只有50元，而负责采购的可能就是5000万。一个岗位上的同一负责人每一阶段的审批权也不一样。比如说一个店长，昨天的审批权可能是1万元，但今天有可能只有1千元，为什么？因为你的店昨天卖了200万，而今天却只卖了50万！

在国美，审批权限实际上就是你包括你的岗位的需求与能力量化，而且是“量的变化”。

二是行政监督。类似于政府机构的“纪律检查委员会”和“安全局”，但职责却大得多，也细得多。大到你任务完成情况，工作业绩，工作状态；小到你的领带颜色，抽烟地点和“抽了多少支”。这类人员有国美内部的，也有社会招聘的，他们有时叫“神秘顾客”。随着国美的不断壮大，“神秘顾客”队伍同时也在不断加大。在国美工作的人都有一个感觉，似乎茫茫人海中，到处都有人在盯着你的一举一动，甚至于连“最高领袖”黄光裕都能知道你的一举一动。有人戏称，这叫“泛国美恐怖”！

三是廉正监督。很像政府的“检察院”、“反贪局”或香港的“廉政公署”，专门对国美的各级负责人进行监督。一个负责人今天吃了别人的请或者进了“卡厅”，很可能第二天黄光裕就知道你吃了谁的请，喝了几杯酒，花了多少钱，你找没找小姐，小姐叫什么名字。所以，请国美人吃饭或者娱乐，是一件极为困难的事。一位国美人说：“谁也弄不清，国美究竟有多少‘克格勃’，更不知道谁是‘国美克格勃’。”

企业监察系统就好比一个热炉子：

热炉火红，会被伤人―――警告性原则；

碰到热炉，一定会被灼伤―――必惩原则；

碰到热炉时，立即就被灼伤―――即时性原则；

不管谁碰到热炉，都会被灼伤―――公平性原则。

“如果一个人迟到不受处罚，那么全公司的人都有理由迟到。”国美监察系统确保了国美肌体的健康和活力，国美监察系统有一句人人皆知的口号，叫做：少一个监察对象，多一个模范员工！

国美细胞―――员工队伍

国美的员工喜欢称自己为“国美人”，国美将国美人特质概括为：敢想、敢做、充满激情、执著、创新，热爱零售行业、热爱国美、热爱本职工作。也就是说，国美把“敢”字放在第一位，把“爱”字放在第一位。

国美要求国美人必须具备忠诚、敬业、团结、认真，学习能力强、反应快、创新、敢于承认错误和改进，能够为大局而放弃个人小利。

黄光裕说：“国美努力的目标是，一定要让企业靠制度、靠机构管理，是一个社会化的企业。” 国美人的核心价值观：顾客是最大的老板，他们可以“开除”从基层员工到以黄光裕为代表的高管人员的四万多名国美人。因此，国美第一要尊重顾客，要“伺候”顾客，要为顾客提供最优质的服务，要为顾客节省每一分钱，总之，就是要让顾客超乎想象地满意。

国美的基层员工实行的是本土化的“入乡随俗”政策，因为，本地员工更了解当地的文化、习惯、风俗，更容易使企业的经营理念融入到经营中去。

“国美没有打工者，只有商人。”这是黄光裕的用人理念。每一个国美人，只要进入工作岗位，只要坐到谈判桌上，他们“打工者”的身份意识就会突然消失，他们只知道自己是个商人，他们全部都是在商场上。商场向来如战场，因此，处在工作状态中的每一个国美人，这时候都会变为“战士”。黄光裕称每一位员工为“商人”，与山姆＆#8226;沃尔顿把沃尔玛员工称为“合作伙伴”可以说是有异曲同工之处。

从国美的员工身上，人们可以看到12种动物的优良特性：

像牧羊犬一样尽职尽责

像蜜蜂一样团结合作

像鲑鱼一样坚忍执著

像鸿雁一样目标远大

像雄鹰一样目光锐利

像大象一样脚踏实地

像骆驼一样忍辱负重

像雄鸡一样严格守时

像山羊一样感恩图报

像狮子一样勇敢挑战

像狐狸一样机智应变

像海豚一样善解人意

国美激励员工要“追求卓越”，要“竭尽全力”，实现自我价值。在国美，流传着这样一个寓言：