项目管理研究

项目管理研究（共12篇）

项目管理研究 篇1

摘要：研究生教育是一个国家最高层次的教育, 研究生科研创新能力的提升是高等教育的主要目标之一。在目前研究生大规模扩招和实施“研究生创新工程”的矛盾背景下, 本文立足于优化研究生科研创新项目的管理模式, 基于对高校研究生科研创新项目的特征分析, 针对其固有特性, 构建了高等学校研究生科研创新项目管理模式的新方法。

关键词：研究生,科研创新项目,管理模式,优化研究

我国研究生“扩招”以来, 逐渐凸显的是研究生的培养质量问题, 尤其是研究生的创新能力不足。

2005年初, 教育部成立研究生教育创新计划项目管理专家工作小组, 决定分区负责研究生教育创新计划的指导和检查, 同时印发文件《关于加强研究生教育创新计划项目管理的通知》, 将研究生科研创新项目管理纳入规范。由于批准的项目数量越来越庞大, 获得研究生科研创新项目的人数越来越多, 给高校的科研管理工作带来较大的压力和挑战, 导致研究生科研创新项目的管理容易出现一些问题。

科研管理是科研事业的重要组成部分, 是科研事业有序进行的保障, 也是多出科研成果的基础。在经济全球化和竞争日益激烈的全新时期, 竞争的焦点集中在人才的竞争, 特别是研究型人才的激烈竞争。因此, 研究生科研创新项目的管理显得尤为重要。

1 新时期研究生科研创新项目管理中存在的问题

1.1 研究生对科研创新项目的认识存在误区

在实施研究生科研创新项目的过程中, 部分研究生不知道科研创新项目的目标, 做了几天就兴趣全无。还有研究生得到资助后发现没有能力做下去或者时间紧张, 因此申请退出;部分研究生功课繁重, 投入时间很少, 结果项目被延期甚至不能结题;更有部分研究生认为科研是研究重大问题, 离自己很是遥远, 没有很好的理解什么是研究。因为以上原因, 有些研究生与科研创新项目失之交臂。

1.2 研究生对科研创新项目研究的持续性较差

研究生科研创新项目普遍存在的问题是项目研究的延续性较差, 有些学生凭一时冲动申请科研创新项目, 遇到困难就退缩, 致使项目难以继续进行。还有一些项目虽然取得了一定成果, 项目结题后就不再继续。如果深入做下去, 可能会有意想不到的收获。学校应要求项目研究人员长期不懈地进行相关研究, 应对项目的后续研究和项目研究人员在科学研究等方面的成长情况进行跟踪调查。

1.3 培养管理体制与科研创新项目存在矛盾

当前, 培养管理体制中存在着不适应研究生科研创新项目的地方, 如:科研创新项目在人才培养方案中的地位尚未完全确立, 虽然已写入人才培养方案, 但流于形式, 真正落实很少;进行项目研究的时间上不能充分保证;指导教师花费的精力往往较多, 而现行的工作量等核算方法尚不能反映教师的实际工作量等。

2 研究生科研创新项目管理模式的优化研究

2.1 科研创新项目的立项管理优化

科研项目的立项具有非常重要的地位, 是项目实施和验收的基础。在研究生科研创新项目的立项管理中, 针对现存问题, 结合项目生命周期的管理特点, 需要健全评审制度和评审体系。

1) 营造创新氛围

第一, 减少立项数量, 树立品牌效应。减少立项数量, 精益求精, 树立研究生科研创新项目的高端品牌效应, 将有限的资金用到少而精的项目上来, 扩大影响力, 方能吸引更多的研究生参加, 形成激烈的竞争, 才能营造良好的创新氛围。

第二, 协调项目数量的分配。由于每个学校均有优势学科与弱势学科, 以综合实力来分配立项项目数量, 使实力较弱学校的优势学科处于不利境地。可根据各高校的学科实力确定立项数目。研究生科研创新项目也可以在立项项目上适当分类, 对有特色的项目予以特别支持。

第三, 选择合适的宣传方式。尽早召开动员会, 将研究生科研创新项目的申报时间、评审方式、实施时间等广泛告知研究生。研究生会可以在宣传中起重要作用, 可将其宣传方式灵活多样化, 如海报、展板、网络等方式。在宣传中统一颜色、版式和风格, 充分提高品牌的知名度和影响力。

2) 健全评审体系

在科研立项上引入量化指标时, 需要依据一定的原则和标准。主要包括科学性原则、整体性和可行性原则。科学性原则, 即对申请项目信度和效度的要求;整体性原则, 即对申报的研究生科研创新项目进行全面的考虑;可测量原则, 即可直接测量或观察得到;可行性原则, 即评审指标应简单可行, 可操作性强。

构建评审指标体系是一项系统工程, 以系统分析理论为指导, 以研究生科研创新项目为对象, 以理想的发展目标来构建研究生科研创新项目的评审指标体系。可将评审的总体目标逐层分解, 划分成若干子目标, 最后形成具体的评审指标体系, 评审专家严格按照研究生科研创新项目的评审体系作进一步的评分量化, 落实专家评审评议责任制。

3) 完善评审制度

第一, 建立评审专家信息库和评审专家信用档案。建立评审专家信用档案有利于对评审专家进行监督, 使评审更规范, 减少人为因素对评审结果的影响。在省教育厅的立项评审中, 可以建立不同学科的评审专家信息库, 以通信评审的方式进行, 既省时又省力。

第二, 规范评审过程。为规范研究生科研创新项目的评审过程, 可统一建立三级评审制度, 即学院评审-学校评审-省教育厅评审。在学院评审阶段, 由学院专家评审小组给出立项意见或排序。研究生进行修改后再由学校组织专家评审, 在全校范围内考察所报项目的优劣, 以提高申报项目的质量。最后, 由省教育厅评审, 最终确定立项名单。

第三, 缩短立项时间。研究生科研创新项目立项耗时过长, 严重影响项目的实施。在实际的调查中我们发现, 学院评审与学校评审的耗时较短, 时间较长的为省教育厅确立最终立项的阶段, 因此, 省教育厅要将研究生科研创新项目立项时间明确规定, 将其纳入制度化、规范化的渠道。

2.2 科研创新项目的实施管理优化

项目实施阶段是资源投入最多的时期, 项目成果也在这个阶段产生, 而项目实施时间比较长, 因此要加强对实施的跟踪和监控, 才能保证科研创新项目的顺利进行。

1) 实施项目监控评估

第一, 将中期检查制度化。一方面, 要将中期检查作为一种制度固定下来, 规定各高校务必进行中期检查, 可根据学科特点灵活安排中期检查形式, 如PPT汇报、试验进度检查、网络进度图监控等形式。另一方面, 高校要将项目中期检查情况与管理状况定期向项目监理小组汇报, 项目监理小组再将实施状况汇总到省教育厅。

第二, 完善中期评估体系。从项目实施状态、项目目标期望差异、未来完成情况预测这三个方面对项目的进展进行综合评估和检查。评估可以分课题评估和项目评估两个层次。课题评估是对课题的目标、技术路线、经费的使用与控制、科研团队合作等进行评估。项目评估则是在课题评估的基础上, 更深入地评估项目的经济、技术、管理的状态。

第三, 按照科研项目计划实施监控。科研项目计划是根据研究生科研创新项目的目标, 对各项实施工作做出周密的安排。围绕着项目目标, 系统分解和确定项目任务, 安排资源和任务进度, 以保证项目按时、保质的完成。在制定计划中, 可以将这些不确定性考虑进去, 使计划有一定的弹性。

第四, 加强研究生项目团队建设。课题的项目负责人是整个科研项目全过程的领导者。研究生作为项目负责人应首先组建项目团队, 并根据学科特点与课题的性质将任务分解到每个团队成员。研究生作为科研人员是特殊群体, 拥有专业技术知识, 具有较强的独立性与创造性, 因而更倾向于一个宽松的工作环境, 而非严格的管制。

第五, 强化学校科研管理人员的服务意识, 加强沟通管理和质量管理。高校部门条块分割, 研究生院和财务处等部门间的沟通不畅。因此, 需要加强高校的科研工作, 建立信息化的沟通网络, 做到信息的公开、透明。还要作好项目的具体管理和协调服务工作, 了解课题的进度、敦促计划的落实并监控研究的质量。

2) 加强项目经费管理

第一, 设立项目专项基金, 加强对配套经费到位情况的管理。一方面, 学校应设立专项拨款或者研究生教育创新计划基金, 以资助研究生科研创新项目, 从而确保配套资金的到位。另一方面, 省教育厅应制定相应的规章制度规定各高校的配套资金务必到位。高校应将资金到位情况连同项目进展状况汇报给项目监理小组。

第二, 按照项目实施情况分期拨付经费。科研管理工作者要分阶段实施成本控制管理, 对项目的全过程通过多部门联合参与的方式进行成本控制。研究生科研创新项目立项数量精简后, 其资助数额必然提高。项目资助经费一次核定之后, 分期拨付, 可在立项下达后先行拨付50%, 中期检查后视完成情况再拨付50%。这样有利于经费的合理使用。

第三, 简化经费使用报销环节。鉴于学院是对研究生科研创新项目经费使用详细信息掌握最方便的管理部门, 研究生院 (处) 对这些数据无法掌握, 因此, 可以将权力下放, 省去研究生院 (处) 审批这一环节, 学院的科研工作部门审批后可以直接去学校财务部门报销费用。这样可以节省大量的人力、物力, 提高管理的效率。

3) 完善项目变更制度

由于研究生科研创新项目的管理制度尚不健全, 管理者对项目实施风险认识不够, 因而对项目风险管理不够重视。在立项时要明确项目变更的责任, 在实施阶段应重点审查风险管理, 减少科研过程的不确定性, 以保证科研目标的实现。

目前, 有的高校以项目是否完成为标准来决定是否能拿到毕业证书不尽合理, 最重要的是应完善项目变更主持人制度。可以将未完成的研究生科研创新项目传递给项目负责人本师门的其他研究生, 这样保证了在相近的学科领域内保持研究的连贯性, 但这种项目传递应以一次为限。

3 科研创新项目的验收管理优化

科研项目的验收阶段进行得比较迅速, 在实际管理过程中, 这个阶段的管理特别容易被忽视。科研项目及管理的最终目的是取得较好的科研成果, 因此, 更应该严格项目的验收管理过程。

1) 建立验收评价体系

科研评价需要科学的评价指标体系和方法, 按照科学性、客观性和可行性的原则, 根据系统分析的方法, 将指标具体化。根据层次分析法和学科特点, 确定各指标的实际权重, 计算出总得分。除了建立科学的指标体系外, 科研管理部门要加强对科研评估的管理, 做到评估的客观、公正。同时, 应形成对科研计划及项目的全生命周期的评估, 使评估工作具有整体性和可操作性。

2) 设定合理结题标准

验收管理的内容之一是依据项目合同的可测、可行的指标确定是否达到预期目标。对于是否达标给出明确的肯定或者否定的意见。由于目前研究生科研创新项目的结题标准为在核心期刊上发表一篇文章, 并注明受研究生科研创新项目的资助。目前, 在核心期刊上发表文章已经是大部分研究生所能达到的。因此, 有必要提高结题标准, 如论文需要发表在中国科学引文数据库收录期刊等, 使其与研究生科研创新项目的地位相匹配。

3) 建立激励约束制度

对于完成情况较好的项目进行重点奖励, 采取物质奖励与精神奖励相结合的方式, 或者将其与研究生的学分、课程挂钩, 充分激励研究生的创新欲望。在实行项目负责人制度的基础上, 对于不能按照计划完成项目的, 按照合同约定追究项目负责人的责任。建议高校进行科研信用制度建设, 搜集项目实施的各种信息, 通过信用记录来监督项目实施, 同时对项目完成较差的负责人进行通报批评, 并追回资助款项。

3 结论

《中华人民共和国高等教育法》将“创新精神”和“实践能力”提到了特别的高度, 这就为高等教育指明了改革的方向:要大力加强实践教学改革的力度, 培养适应社会需求的具有创新能力的各层次人才。通过研究生科研创新项目管理模式的优化研究, 我们有信心全面提升广大研究生的科研创新能力, 这不仅是知识经济社会对人才的要求, 也是国家、民族以及研究生个人持续发展的需要。

参考文献

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项目管理研究 篇2

摘要：工程造价咨询项目管理工作是一个较为复杂的工作，不仅涉及较多的人员，而且与工程进度、工程质量等有着直接的联系，因而要对其给予应有的重视并对其进行不断的完善。本文从工程造价咨询项目的特点和提高工程造价咨询项目管理的措施等两个方面对工程造价咨询项目管理进行研究。关键词：工程造价咨询；项目管理

工程造价咨询工作主要是面向社会，承接社会建设项目的委托，为其项目建设可行性进行投资估算与对其项目建设可产生的经济效益进行评价，具体来讲，主要有工程概算和工程预算，工程结算和竣工决算，工程投标报价的审核和招标标底的编制，以及对工程造价相关信息资料进行搜集整理与监控工程造价等内容。从宏观上来讲，工程造价咨询这一活动是按照经济规律的相关要求进行的，是在社会主义市场经济的发展前提下，运用科学的管理手段对造价进行合理的确定与有效的控制，其最终目的是要满足项目建设的投资效益为企业经营提供科学的规划。工程造价咨询机构不仅能够为政府提供有效的决策信息，而且能够为企业提供有效的市场信息，这对市场经济秩序的维护与工程造价合理的控制都有着直接的影响，不仅能够有效保证建设单位的顺利施工，而且能够对相关企业与部门的合法权益进行有效的保障，从而对整个工程建设事业的健康长久发展产生重要的积极作用。

一、工程造价咨询项目的特点

（一）涉及金额较大

一方面，就工程建设而言，其投资效益要想充分发挥，通常有着较大的规模，其工程实物形体较大，且费用高昂，这与其他固定资产的投资有着共同之处。另一方面，工程造价咨询工作涉及范围较广，不仅与为工程提供资金支持的投资方有着直接的关系，而且与建设方和施工单位等多个主体单位有着密切的联系，尤其是在经济方面的利益关系。这些内容使得工程造价咨询工作在实际的管理工作当中更为复杂，因为如此大金额的工程即使出现小的问题，其产生的后果也会十

分严重，甚至会在宏观上对市场经济的健康发展造成不良的影响。

（二）工程造价咨询项目具有较强的差异性

建设工程是一个较为广泛的概念，其包含了各种用途、各种功能与各种规模的工程，甚至对外观、质量、规模等要素基本一致但时间稍有不同的建设工程进行评估也存在着较大的差别。因而在工程造价咨询项目的实际进行过程当中，需要对各种特点的建设工程进行造价的相关活动。同时，在同一个建设项目的不同建设阶段也存在着较大的差异，这就将一个建设项目分割为多个建设项目，需要工程造价咨询管理工作进行合理的安排，从而对工程建设的不同阶段作出及时的决策，进而为整个工程建设的顺利开展提供必要的保障。

（三）质量控制是整个工程项目的重中之重

建设工程的质量是否合格，直接关系着工程造价咨询单位的声誉，如果建设工程在施工过程当中或者竣工之后出现问题，不仅会使工程造价咨询单位的固有客户流失，而且会对工程造价咨询机构的实际生存造成一定的威胁，尤其是涉及法律问题的一些问题，不论是在财力上还是在声誉上，都会对工程造价咨询机构造成致命的打击。

（四）专业性较强

工程造价是针对建设工程当中所涉及的经济问题而开展的复杂工作，其考虑内容不仅包括经济因素，而且包括技术因素，因而，工程造价的相关从业人员不仅需要对建设工程的相关经济知识进行全面的了解，而且要对建设工程的相关技术因素进行深入的掌握。工程造价咨询的相关从业人员只有在对经济知识与建设工程技术进行全面了解的基础之上，才可能真正做好工程造价咨询工作，才能够促进整个工程造价咨询行业的长久发展。

（五）对公正性要求较高

从工程建设的整个工作环节上来讲，工程造价咨询机构所做的工作在整个工程建设过程当中充当的是中介这个角色，换句话说，工程造价咨询工作是工程筹划阶段与工程实施阶段两个阶段的纽带。由于工程造价咨询工作特殊的中介角色，其工作结果不仅与各施工环节有着直接的联系，而且与施工过程当中的多个单位有着直接的利益关系，因而，工程咨询机构要在其工作过程当中保证其公正性，只有在公正的造价咨询下，才能够有效保证个项目相关单位的利益。

二、提高工程造价咨询项目管理的措施

（一）树立正确的工作理念

工程造价涉及金额较大、涉及人员较多等特点，要求相关从业人员端正工作理念，在对工程造价咨询工作的性质与责任有充分认识的基础之上进行实际的工作，在实际的工作当中要尤其慎重、细心，从而将工程失误降到最低。

（二）根据造价咨询项目的差异性做出具体的判断

要想做好每一个项目的造价咨询工作，根据其各项目的不同特点与同一项目不同阶段的不同特点开展具体工作是至关重要的。一方面，要从宏观上对咨询项目进行把控，对项目的技术、经济等多方面的要求与特点进行全面的了解。另一方面，要对同一项目的不同阶段给予充分的认识，将同一项目进行适当的分割，从而做出更加详细、准确的评估与咨询。

（三）造价咨询要将质量控制放在首位

造价咨询不仅能够降低投资风险，而且能够为合理的施工方案提供有效的依据，但对工程质量有所保障是造价咨询工作的重中之重。一方面，造价咨询机构要将质量控制这一观念贯彻到整个造价咨询工作当中，另一方面，施工方、投资方等要在造价咨询过程当中提出明确的质量要求。

（四）不断提高相关从业人员的专业素质

由于造价咨询项目管理工作对专业性要求较高，因而要不断提高相关从业人员的专业素质。一方面，在对招聘新人的过程当中，要对其工程技术、经济知识等方面的专业素质给予应有的重视，尽可能的接收综合能力较强的人员。另一方面，对于已经从事造价咨询工作的人员要进行定期或不定期的培训，培训内容重点在于造价咨询的相关专业知识，从而为工作人员提供学习的机会，创造进步的条件。

（五）健全监督体制保证造价咨询的公正性

要想保证造价咨询的公正进行，就需要对其进行有效的监督与严格的管理，而要想实现监督的有效性与管理的严格性，健全监督体制是最为直接有效的手段。首先，造价咨询机构要对国家制定的造价咨询相关规定进行全面的了解，这对于造价咨询监督体制的建立而言是首先要做的。其次，造价咨询机构要结合本单位的工作性质与工作内容，制定出可行的规章制度，让造价咨询机构在具体的工作当中有据可依，需要强调的是，该规章制度的确定一定要与建设工程的经济要求、技术要求等具体内容相结合。最后，在有据可依的前提下，不断完善机构内部的组织形式，让整个机构在高效、公平的情况下进行相关工作，从而保障监督体制效用的充分发挥。

参考文献：

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[5]张学彬，龚杰，侯春莉.工程造价咨询项目管理方法探讨[J].才智，2012（05）

桥梁项目管理信息系统研究 篇3

关键词：项目管理 信息管理 菜园坝立交桥

0 引言

在桥梁工程施工中，针对其投资规模大、业务数据来源点多面广的特点，对进度控制、质量控制、费用控制、计量与支付及合同管理等各项工作信息进行综合分析管理，可使工程的施工管理更加科学化、规范化、一体化，具有十分重要的意义。

1 系统总体设计

1.1 系统总体目标 桥梁施工管理系统主要目的是要满足桥梁施工管理的需要。根据桥梁施工管理的业务要求，其主要功能除基础数据(如施工进度、人员、文档、图纸、经费等)的维护与管理、数据分析与处理、结果输出功能外，更重要的功能是要把施工工程内部的动态信息和位置信息以可视化的形式显示在管理人员面前，以便管理人员准确、迅速做出决定，保证施工安全和施工质量。

1.2 系统总体逻辑结构 系统充分考虑桥梁施工管理实际的工作流程以及施工控制的要点，以进度管理、计量、质量和成本等信息管理为重点，将整个系统分为若干个子系统，各子系统分别担负某一方面的具体任务和目标，具有一定的独立性和相关性。

1.3 子系统功能设计

1.3.1 维护更新子系统 大型桥梁工程项目，随着工程的进展，空间和属性信息会发生变化，包括施工现场的地形地貌的变化；临时设施拆除迁移；进度、质量和资金报表周期性的更新。系统根据情况，可对图形上的图元进行增、删、改和存的编辑，并在数据库中对属性数据随时进行补充和修改。保存历史数据，在必要时恢复过去任一时刻的全部或部分数据，以实现历史查询和数据对比等操作。

1.3.2 信息查询子系统 对数据、图形等库的各类信息进行查询显示。

1.3.3 进度管理子系统 编制各种计划报表、总体进度控制计划、年月日计划、计划完成情况、查询各标段的旬度、月度、季度和年度计划安排，通过各种形象进度图、三维可视化图形和统计报表，了解分析计划的完成情况和总体进度情况，通过对比分析对计划进行调整，同时通过审核汇总分析产生总体进度计划。

1.3.4 计量管理子系统 计量管理重点是对材料、工程造价等进行严格的管理，是对计量资料的编制、审核进行管理，与合同的工程量清单链接，自动生成计量汇总统计报表和形象图，提供对计量的查询功能，对支付的申请、审核进行管理，与合同的工程造价链接，自动生成支付汇总统计报表和形象图，提供对支付情况进行查询功能，实时地了解工程的计量支付情况。

1.3.5 合同管理子系统 包括合同起草(合同的新建、修改、删除等)、合同文本管理、合同支付条款、动员预付款、材料预付款、保留金、价格调整方式、计息方式等信息的录入、修改、删除、查询和各种工程图纸的分类录入、查询等业务。

1.3.6 经费管理子系统 主要目的是通过统计报表、统计图等形式，让管理人员能够对工程的资金运转情况进行动态、实时的监控。主要功能包括计划费用、实际费用、经费到位、预付款等。

1.3.7 质量管理子系统 主要是对工程质量进行评定、审核管理，与计量管理和进度管理链接，及时对单项工程、单位工程进行质量评定，并对评定结果进行科学管理，可以生成标准的质量评定图表，从而确保工程建设的质量。

1.3.8 人员管理子系统 工程施工涉及业主、监理方、施工方三级，就施工方人员管理而言，包括人员的出勤、人员工资、人员技能水平等。

1.4 系统软硬件配置 本系统主要采用MapInfo公司出品的组件MapX嵌入到VB中的集成二次开发模式。它既沿用了专业GIS产品的强大制图功能，又可按照用户的需求，灵活实现各种管理功能。系统硬件配置包括计算机、扫描仪、打印机。软件配置包括:Windows 2000 Professional操作系统，MapX组件，Microsoft Access关系数据库，MapInfo Professional6.0、AutoCAD2004、Adobe Photoshop 7.0辅助工具。

1.5 系统数据库设计 本系统以MS Access关系数据库为主组织属性数据，以MapInfo Professional 6.0组织空间数据的混合结构模型。在数据库连接时采用即分离又连接的原则。系统的空间数据主要以图元形式分层存放在MapInfo软件的Map文件中；属性数据分两种形式存放，一部分存放在MapInfo的Dat文件中，包括一个或两个关键字段和在施工过程中不经常变动或者是不允许变动的属性数据，而把大量多样化的工程属性数据存放在关系数据库中进行管理。这样，属性数据和空间数据的连接方式也包括了两种:一种是通过MapInfo软件自己的索引机制连接，另一种是通过ADO数据接口连接，属性数据的标识码的唯一性保证在连接空间地物的唯一性，使两者一一对应起来。

2 工程应用探讨

2.1 工程概况 菜园坝立交工程为新修建的菜园坝长江大桥北岸的配套工程，位于重庆市菜园坝火车站广场外，为三层五叉全互通式立交，该地理位置建筑物众多及地下管线复杂，交通繁忙，立交的布置所受限制较多，整个立交的布置是在原有菜园坝立交匝道桥的基础上，为满足向阳隧道、南区路、菜袁路、长滨路和新修建的菜园坝长江大桥五个路口的车流互通而设置，新建的立交共新增设或改建了10条匝道。共有B、C、D、E、F、G、I、J、K九条匝道是新建的，其中的B匝道和D匝道分别布置在新建的菜园坝长江大桥引桥左右两侧。

2.2 施工进度管理 根据目前拆迁情况，施工顺序总的原则是：先施工B、D、E、F、G、I、J、K匝道；先下部结构施工，后上部结构施工；各匝道按照施工图纸要求的施工顺序，在总体顺序不变的情况下，根据拆迁情况及现场施工进度进行调整；2004年5月开始B、D、E、F、G、I、J、K匝道的施工以来，各匝道根据拆迁情况穿插进行。通过施工管理信息系统，建立施工计划，选取其中B匝道6个月的施工数据进行实际施工进度与计划进度比较，见图1。通过比较可见，实际进度与计划进度基本符合，在某些月份由于种种原因会出现工程超前或延误的情况。

3结束语

桥梁施工管理是一项信息密集、结构复杂的系统工程，运用先进的信息技术，对工程施工过程中的进度控制、质量控制、费用控制、计量与支付及合同管理等各项工作信息进行综合分析管理，可以大大降低了管理成本。

参考文献:

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基础研究项目核心技术的管理研究 篇4

基础研究是指探索新原理、新概念、新方法,并进行原理性验证的研究。为了赶超国际前沿基础技术的先进水平,缩小与国外的差距,基础研究按照探索、预研、研制的发展原则,要做好每一阶段的成果转移。基础研究的目的是掌握和拥有自主知识产权的核心技术,提升核心竞争力,在产品、技术、市场的激烈竞争中处于优势。科学的项目管理、吸引和留住高层次研发人才的体制、有效的奖励激励机制、正确的价值观念,才能产生核心技术。基础研究是技术创新的基石,其管理的关键是核心技术的管理。

1 基础研究项目的核心技术内涵

1.1 定义

基础研究的核心技术是指在基础领域关键技术中最具决定性和发展潜力的一种或多种技术。国家重大基础研究、探索类项目、国防基础科研、创新基金项目等项目研究领域,产生了一大批将在未来装备研制中起关键作用的核心技术。量子技术、纳米材料、宽禁带器件、数字化样机、超材料等关键技术,对新一代装备的研制提供了强力的技术支撑,并在军民融合领域得到广泛应用。

1.2 特性

核心技术具有不可复制、不可替代、投入大、技术先进、体系化等特点。与一般领域的核心技术相比,基础研究领域项目核心技术的特点是:更具探索性、前瞻性、前沿性;研究周期更长、投入更大;要有一流的科研体系、一流的科研队伍。

1.3 系统级与基础级核心技术

以预警探测电子信息系统为例,基础核心技术与系统核心技术的关系如图1所示。

对于预警探测系统整机研究机构,系统核心技术是必须掌握的,如预警系统技术、火控系统技术、测控系统技术等。基础核心技术是系统核心技术发展的支撑,系统核心技术是基础核心技术的集成。没有各分系统的基础核心技术,系统核心技术将是空中楼阁。反之,系统核心技术牵引基础核心的发展,提出需求,指导发展,提供验证。

2 基础研究项目核心技术现状

2.1 形成体系,成果丰硕

近年来,我国在基础研究方面进行了创新,经费投入增多,专业设置更符合学科发展需求,形成了专业覆盖面广、瞄准前沿性学科的基础研究体系,产生了一大批具有核心竞争力和自主知识产权的关键基础技术,为现代化武器装备研制奠定了坚实的技术基础,提升了国防科技工业基础能力。

2.2 基础领域发展迅速

通过基础专业技术学科体系建设,加强技术领军人物、创新团队的培养和使用,引领各专业基础技术领域的深入研究,加强基础领域课题的投入,提高了这些领域的技术水平。如南京电子技术研究所在重大基础研究项目中获得重大突破,承担了电子制造领域重点项目“复杂电子设备机电耦合问题基础研究应用验证”“复杂电子设备热设计机理基础研究”以及“先进的三维互联微电子组装技术”等,这些项目代表了电子结构技术领域的发展方向。通过研究,取得了多项核心技术,并在装备研制中获得了一定的应用。

2.3 存在的不足

尽管近几年在基础技术领域取得了令人鼓舞的进展,已经取得了具有领先水平的成果,有力地支持了装备的发展,但仍存在一些不足。一是缺乏核心技术为基础的战略发展规划,以及系统技术的顶层指导和牵引;二是基础研究领域的大部分项目,投入少,支持周期短,不聚焦,特别是集成项目和前沿项目较少,导致获得的有影响的成果并不多;三是缺乏技术领军人才领导,不能形成一支强大的创新团队,许多项目都是由一个人或几个人承担,没有投入足够的研发力量;四是对基础性、前沿性项目成果的申报奖励关注不够,与系统级成果放在一起评奖,在个别评奖指标上与系统级成果无法相比,造成基础类成果获奖比例少,从而影响到基础研究项目团队人员的创新激情[1]。

3 基础研究核心技术管理的策略

对于基础研究项目核心技术管理,要针对其探索性、创造性、继承性等基本特点,制定出有效的管理措施,注重不同学科间的交叉、融合,促进基础研究和应用研究相结合,同时加强研究成果的转化和应用。

3.1 发展战略规划

制定科学合理的发展战略是培育核心技术竞争力的前提。技术发展战略是企业和研究所未来技术的长期发展方向,它是研发组织结构设计和研发资源的基础,技术的战略选择准确与否,对核心技术能力的培养将产生重要的影响。所以,核心技术的发展战略要与核心竞争力的培育相结合,使两者的发展方向满足市场需求。把握市场需求,不仅要有长远的战略眼光,还要以最快的速度从市场获取信息,并快速响应核心技术发展战略的调整和修改。在战略管理上,要建立战略规划研究的长效机制,从战略上规划和指导基础技术的研究。

3.2 建立基础技术体系,梳理基础核心技术

建立基础技术创新体系,要使可转化的技术成果显性化,突出基础性、前沿性的研究,突出系统要素,形成技术创新体系,加强多专业、多方向的协同创新。要在基础技术体系中,成体系地对相关基础核心技术进行整理和总结。

要明确核心技术是什么,可以组织相关领域专家来定义这些技术。梳理核心技术的目的是总结、提炼和优化,其意义在于为核心技术体系的建立奠定坚实的基础,核心技术体系可以指导各研发部门的创新工作,各研究部门要更加注重核心技术的发展,相互补充,共同进步。

3.3 加强应用和转化,促进技术进步

核心技术必须在企业研发过程中加强应用和转化。要加强基础研究项目重要计划节点和关键评审点的管理和评估,要在项目研究全过程中加强核心技术的管理,通过过程管理牵引基础核心技术应用最大化,提升经济效益,实现核心技术的价值。

3.4 加强核心技术控制和保护

控制和保护核心技术的目的是防止核心技术的流失,避免核心技术竞争力的丧失。防止技术流失的方法是实施分类分级控制:一是核心技术和核心业务商业秘密要重点控制,知悉范围越小越好;二是建立健全内部控制体系;三是明确核心技术体系的技术应自主研发;四是积极采取知识产权战略,保护核心技术知识产权;五是与核心技术人员签署完整的“保密协议”,明确掌握核心技术人员的权利和义务,防止核心技术泄漏。

3.5 积极发展核心技术

核心技术也是企业的核心竞争力,必须依靠企业自主创新。核心技术的发展,必须坚持以需求为导向。坚持以需求为导向,提高企业自主创新能力,需求是重点。一是实际需求,即从现实和迫切需求出发,重点突破关键技术和共性技术;二是未来的需求是长期的,要提前部署先进的前沿性基础研究项目,在吸收新技术的基础上不断创新,形成自己的专有核心技术,同时,提高科学研究能力,在市场上抓住主动,赢得先机。

3.6 建立科学的评价和评估体系

基础研究项目不仅要完成项目目标和取得成果,还要实现科技发展与创新的融合。如何科学、公正、准确地评价和评估基础核心技术及其成效,评价标准、机制和体系的建立非常重要。目前项目评价是由上级主管部门组织专家对项目核心技术进行评价并形成意见,完成成果鉴定。项目承担单位也要建立自己的核心技术评价体系,与国内外的水平和现状进行比较,既要作定性,也要作定量的分析,加强基础项目核心技术的评价,需建立和完善核心技术体系。

3.7 建立一流基础研究团队

基础研究是科技创新的源泉,创新人才是科技创新的基础。应在基础创新体系上进行体制与机制的突破,吸引越来越多的一流人才加入基础研究活动。一流人才,是取得一流创新成果的关键。

一是实施强人才强所(企)战略,提高人才综合素质。要充分发挥国家重点实验室、国防科学技术重点实验室、工程技术中心等各类创新平台的作用,引进优秀科技人员投入创新研发活动中。

二是建设协同创新合作模式,广泛与国内研发机构合作,共同研发,共享成果,实现共赢[2]。

三是加强在基础研究领域的国际合作。国际合作已成为重大基础科学研究和全球问题研究的主要方式,特别是那些需要大规模的投资、依靠大型设备的基础研究。

四是邀请国内外著名学者和专家进行学术报告和交流。通过引进和交流,提高基础技术研究和开发能力,提升研究起点,提高创新平台研发水平。

五是要加强创新人才的培养,打造创新团队,打造一流的学术带头人,通过核心技术的研发,达到出成果、出人才的目的,促进团队整体水平提升[3]。

4 结语

实施创新战略对基础研究具有十分重要的意义,其核心技术战略意义尤为重要,必须提前进行部署。基础核心技术管理贯穿于基础研究全过程,只有做好统一规划、统一部署、统一管理,保证基础研究活动健康开展,才能取得具有自主知识产权的核心技术,打造出一流的研发团队,提升核心竞争力。

摘要：文章从基础研究项目核心技术的特点、内涵以及现状几个方面进行了分析,并结合工作实践提出了如何做好基础研究项目核心技术管理的建议。

关键词：基础研究,项目管理,核心技术

参考文献

[1]柳卸林,何郁冰.基础研究是中国产业核心技术创新的源泉[J].中国软科学,2011(4):104-117.

[2]彭博.Z所预研创新项目管理模式研究及应用[D].北京:中国科学院大学,2014.

经营管理项目管理的研究综述论文 篇5

近几年来，项目管理随着各大企业的不断发展已经受到了广泛的关注，一个企业内部项目管理的好坏，直接的关系到了企业经济是否能够健康快速的发展。由于项目管理在企业发展中已经成为企业内部一种比较创新的管理方式，为此，项目管理也在企业发展中日趋成熟。在企业发展过程中，不断的加强对项目管理的理论研究，确保企业内部的创新决策拥有一个完善的决策依据，不断的增强企业的竞争力，从而使企业的发展更具动力。

一、现阶段对企业项目管理的研究

项目管理在企业发展中的意义十分重大，那么对项目管理进行一定的研究，有利于企业的快速发展和企业内部的管理制度进行合理的调整，从而推动企业的快速发展。为此，对现阶段的项目管理进行研究主要从以下几个方面进行。

1.对于国外的项目管理研究分析。

随着信息时代的到来，企业的不断发展，项目管理理论发展之后，国外的一部分研究者在一段时间里将精力放在了对于传统方法的改进上，在这期间，也有一些全新的项目管理方法被提出，尤其在项目管理知识体系方面，其地位更是被凸显出来。

1.1国外项目管理对传统方法的调整。

在国外，一些项目控制技术、项目管理信息系统以及工作分解结构等传统的项目管理方法都已经向着成熟的方向发展。很多研究者针对这些传统的方法都做了相应的调整与改进，尤其在一些资源项目技术问题上的研究，到目前为止已经取得了很大的成果。通常将这些成果分为两大类，一类是针对原有的模型改造，另一类是在算法上下些工夫，这些项目在不断的改进中逐渐的被发展起来。

1.2项目管理新进展。

从对传统算法改进上看，很多的研究都是从算法方面开始的，这并没有在实际的企业项目实践当中得到什么成果。当进入到80年代以后，伴随项目管理多元化的发展，已经有一些研究将目光开始转向项目组织方面、项目人力资源以及项目的采购等方面，在这其中，项目组织方面的研究已经取得了很大的进步，并取得了显着的成果。

首先对实证进行一定的研究，也就是在研究中所实施的项目里，所采用的组织结构不同，不同国家、地区以及文化背景等对项目组织结构的研究有着不同偏好，同时，不同行业内对一些不同规模的项目组织结构所选择的一些特点也是不相同的。据调查，在不同的行业当中，其项目组织结构的选择也会大不相同，但是从整体企业项目结构的选择上，被选用最多的项目组织结构是项目型矩阵结构。实际上，项目型矩阵结构的方法更加的适用于工程建设项目与服务型项目，而对于新产品的项目而言，则比较适用于职能型矩阵结构。企业项目组织结构的选用与项目规模大小是没有什么必然的联系的。通过不断的研究发现，不同国家企业在选用项目组织结构的时候有着不同的喜好。例如，在加拿大，该国的企业对项目型的矩阵结构的使用率是比较高的，而德国使用最多的则是职能型的矩阵结构。

其次，对项目管理的规范研究。规范研究所研究的是在企业发展中应该采用的项目组织结构。在职能型、职能矩阵型、平衡矩阵型、项目矩阵型以及项目型这五种项目组织结构中，企业在选择的时候要依据实际企业不同的条件进行选择，选出最适合本企业发展的项目组织结构。

2.项目管理在国内的研究分析。

在我国，企业项目管理实践要比企业项目管理的研究工作开展的早。从60年代起，随着科学家钱学森所推广的系统工程理论和方法，以及华罗庚推广的"统筹法〃等，我国国内开始大量的有计划的向国外引进大型项目的项目管理方法，并在20世纪80年代真正的被应用。至此之后，我国国内也开始重视项目管理的理论与方法的研究。那么，对于我国的项目管理研究主要从两个方面进行，即：

2.1项目管理研究的经验总结。

当前，我国对项目管理的研究已经被广泛的拓展到了各个领域当中。例如，对能源开发项目、交通项目、汽车工业项目、钢铁工业项目以及R&D项目等，除此之外还包括高校、政府以及卫生系统等。例如在项目方面，刘景江等一席人将已有的项目审计模式进行了合理的改进，提出多个阶段的R&D项目方面的管理;再如曹学军等人，基于实践经验基础，对海上的油气资源项目的开发进行了总结与完善。这些人都认为，在企业项目管理中，都需要有足够专业知识与经验的项目管理队伍，对企业的项目在依靠企业各级领导的支持之下，进行合理的计划与控制，确保项目管理能够顺利的实施。同时，企业公司的指导原则对项目管理水平的提高也是比较重要的。

2.2项目管理的实践研究。

实践表明，在企业项目管理当中，使用比较多的管理技术是甘特图、挂图、以及工作日历等一些传统的方法。通过研究，总结出了选用项目结构的方案，即：大型项目、工程建筑项目以及新产品开发项目等适用于项目型、平衡矩阵型的项目组织结构;而小型项目、服务型项目等则适用于职能型或者职能矩阵型的组织结构。

我国国内的项目管理的研究虽然较国外稍晚些，但是经过多年的研究与探索，已经取得了显着的成果。

二、企业项目管理创新分析

目前，随着社会的发展与进步，伴随时代的要求，创新已经成为当代社会的一个重要的词汇。人才要创新，企业发展要创新、以及科研项目和学生教育等方面都需要创新，企业项目管理也不例外。在研究应用领域不断扩大的前提之下，各大企业项目类型已经不断的扩大，而项目管理作为企业管理的一种特殊方法，它所管理的范围正在不断的扩大，其方法正在不断的`创新。项目管理中的资源平衡已经成为项目管理计划的一个比较重要的目标。但是，通常单个项目管理的资源是很难实现平衡的，很多时候都会给项目管理工作带来巨大的压力。但是，当一个企业同时面临多个项目需要同时进行的时候，企业可以通过对不同项目的安排，逐渐的实现企业或者组织结构的资源平衡。

企业项目管理还有不同的形式与任务。我们从项目管理知识体系上看，项目管理还包括项目综合管理、项目范围管理、项目时间管理、项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理和项目沟通管理等;而从项目管理的人员看，又可分为项目管理理论与技术研究和应用、项目全寿命期各阶段的管理与咨询、更重要的是对项目管理人员的教育与培训等。在我国企业中，对项目管理工作的综合符合我国社会经济发展的要求，项目管理在企业中作为一种特殊的管理方法与手段，不仅可以带动企业经济的快速发展，还可以推动社会经济的快速发展。

三、结语

IT项目管理风险管理研究 篇6

关键词：IT项目管理；风险管理；风险识别；风险评估

IT项目管理与其他类型的项目管理一样，其立项、设计与实施等都是基于正常的、理想的技术、管理和组织以及对将来情况的预测。但是在实际运行的过程中，这些因素都可能产生变化，而这些变化将可能使原定的目标受到干扰甚至无法实现，因此我们将这些事先不能确定的内部和外部的干扰因素称之为风险。简言之，IT项目的风险就是项目中的不可靠因素，如果不能有效地规避风险就极有可能造成项目的失败。因此，风险管理已成为IT项目管理中不可或缺的重要环节。

一、风险和风险管理

风险是损失的不确定性，是给定情况下一定时期可能发生的各种结果间的差异。它的两个基本特征是不确定性和损失。项目开发的方式很少能保证开发工作一定成功，都要冒一定的风险，也就需要进行项目风险分析。在进行项目风险分析时，重要的是要量化不确定的程度和每个风险相当的损失程度，为实现这一点就必须要考虑以下问题：考虑未来，什么样的风险会导致软件项目失败；考虑变化，在用户需求、开发技术、目标、机制及其它与项目有关的因素的改变将会对按时交付和系统成功产生什么影响；必须解决选择问题，应采用什么方法和工具，应配备多少人力，在质量上强调到什么程度才满足要求；考虑风险类型等等[1]。

这些潜在的问题可能会对项目的计划、成本、技术、产品的质量及团队的士气都有负面的影响。而风险管理就是在这些潜在的问题对项目造成破坏之前识别、处理和排除。

项目风险管理贯穿在项目开发过程中的一系列管理步骤，它能让风险管理者主动“攻击”风险，进行有效的风险管理。

二、IT项目管理风险管理的必要性和目标

（一）必要性

IT项目管理的主要对象就是与信息技术紧密相关的各类IT项目，诸如软件开发、组建计算机网络和信息系统集成等。随着建设环境的日趋复杂，IT项目的投资和建设规模急剧增加，然而IT项目固有的建设标准不统一、人员流动性强、技术发展迅猛等特点决定了它不但要考虑项目管理可能遭遇的一般风险，还面临着其他类型项目所不具备的特殊风险。这些风险的存在很有可能会造成数据丢失、进度延迟、成本增加等不良后果，更为严重的可能会导致整个项目的失败。因此，在IT项目管理中引入风险研究很有必要[2]。

（二）目标

IT项目管理中风险研究的目标主要在于：识别可能影响IT项目成功的任何风险，提供识别和评估风险的标准过程和方法；通过适当的行动将风险产生的概率或后果压至最低；实时监测和报告风险，为制定防范和应对风险的措施提供决策依据。

三、IT项目管理中存在的风险种类

很多学者早就在其著作中提出了项目管理的风险问题，在国内外学者研究的基础上，单就IT项目管理这一特殊领域将影响IT项目的风险定义为以下五个方面[3]：

（一）外部风险

外部风险主要是指那些超出IT项目经理乃至整个项目组织控制范围的影响项目成功的干扰因素，主要体现在：市场和政策的变化、IT行业的迅猛发展、威胁IT项目的安全因素、相关法律问题、自然灾害等。

（二）成本风险

成本风险指因项目或项目组织的变化或失误从而影响项目成本控制的隐患，主要包括：项目运营成本溢出、项目范围的改变导致成本上升、出现未估算的项目成本、项目预算超支。

（三）进度风险

进度风险指由于错失或延误IT项目产品或服务的市场机会而导致项目失败的可能性，其直接表现：项目进度估计不准确、过多的技术、运营和外部问题牵扯项目进程、资源短缺或变更导致项目进度拖延

（四）技术风险

技术风险指干扰项目达到预期功能或性能目标或期望的不可靠因子，突出表现在：技术成熟度不够、开发与管理工具选择不当、项目测试不严谨、软硬件的集成矛盾。

（五）运营风险

运营风险指项目无法达到预期收益目标或期望的可能性。主要包括：对优势和冲突的理解不充分、沟通不善、多项目管理。

四、IT项目风险管理的策略

在项目管理中，建立风险管理策略和在项目的生命周期中不断控制风险是非常重要的，一般来说，一套完整的IT风险管理策略包括以下四个阶段[4]：确定业务需求、评估风险等级、设计与实施解决方案、监控、管理与发展。

通过以上四个阶段，完整考虑企业IT风险管理的需求及其实现方式，可以帮助企业更准确地估计项目保护的成本，从而确保企业的投资水平在成本最优的前提下满足风险管理的需要。

五、结论

风险管理在IT项目管理中并没有得到应有的重视，因此从事IT项目管理的专业人员必须通过学习或培训了解风险管理的重要性并掌握风险管理的知识和防范风险的方法与手段，也只有将风险管理的内容纳入正规培训日程才能突显其重要性。

风险在每个IT项目的建设和管理中都有可能发生，这与组织和项目规模大小、项目类型和项目工期都没有必然联系，因此每个IT项目都必须实施风险管理，尽可能地规避风险的影响或者将风险产生的影响减至最低限度。

参考文献：

[1]程婷婷，陈伟亚.IT项目管理中制约因素的分析和研究[J].甘肃农业，2006（2）.

[2]林建平.企业信息化建设的项目管理[J].中国民用航空，2006（2）.

[3]刘普.企业引入项目管理应把握的主要问题[J].铁路工程造价管理，2005（6）.

[4]Murch Richard. Project Management： Best Practices for IT Professionals， First Edition[M].Higher Education Press & Pearson Education，2002.

物流项目管理研究 篇7

供应链管理(Supply Chain Management)和物流管理(logistics management)是一个以客户为导向、以现代信息技术为支撑和以现代管理方法及工具为手段的一种全新的管理思想和实践。在SCM环境下,相关企业间和产业间以供需表现而客观存在的供应链关系得到了空前加强。这种企业关系的变化,使得现代企业物流管理的需求发生了显著变化。而且供应链管理和物流管理都要求有一个企业充当核心企业的角色。作为核心企业,必须投入大量人力扩建其网络、数据库和服务系统。比如在现代零售业中,沃尔玛庞大的物流信息系统便是一个鲜明的实例。在此环境下,企业原有的物流管理模式已经不再适应现代物流的要求,如何通过现代信息技术和先进管理思想方法的应用,寻求一个适应现代SCM环境的敏捷物流管理模式,已经成为企业物流管理创新的主要问题。而现代信息技术和服务系统的建立以及大型物流配送中心的选址、建设等都是非常复杂的过程,往往是作为企业的重大项目运行的。因此,引入项目管理的内容,对供应链和物流进行优化,对供应链核心企业而言具有极大的现实意义。

美国项目管理专业资质认证委员会主席Paul Grace曾说过,“在当今社会,一切都是项目,一切也将成为项目”。项目实际上就是一个计划要解决的问题,或是一个计划要完成的任务,具有一次性、独特性和目标的确定性等特点。对于供应链管理环境下企业物流来说,由于按单生产已经成为了其组织生产的主流方式,我们可以将每份订单或一批订单的整个物流活动过程视为一个项目,从而为项目管理上升为现代企业物流的管理思想和操作化模式提供可能。同样的,大型物流企业的物流选址、配送、仓储协调的复杂性、物流项目的生命周期等也要求企业利用项目管理的相关原理来提高企业管理效益。

1 项目管理思想在物流供应链管理中的应用

目前,项目管理思想在物流供应链管理中的应用主要分为两类:一是项目管理思想在物流供应链管理的整体应用;二是项目管理具体内容如:规划、执行、检验、范围管理、风险管理等在物流方面的具体应用。

1.1 项目管理思想在物流供应链管理的整体应用

物流管理本身就是一个非常新的领域,因此项目管理思想在物流供应链管理中的应用研究也非常有限。直到2003年,张和平、张显东才将项目管理思想应用于物流组织设计,提出将物流组织的结构形式由原来的“直线职能”式变为更适合业务管理的“枢纽—辐射”式。

2004年,周凌云、黄由衡才对物流企业引入项目管理作了较系统的总结。提出了物流企业引入项目管理的战略思想,探讨其开展现代物流服务时引入项目管理的意义,分析如何从管理思想、管理方法、管理工具方面引入项目管理,归纳出物流企业实施项目管理的一般程序。黄慧婷,方炜则从企业实施供应链管理所面临的关键问题入手,把项目管理的基本思想、方法和工具应用到供应链管理中,围绕“以顾客为中心的客户关系管理”这一问题展开讨论,提出企业供应链管理的全新组织结构——基于核心企业的矩阵式组织结构。

2005年,华鼎咨询则将项目管理的思想扩大到一般企业的物流管理中,提出在供应链环境下,企业物流项目化管理组织的构建、管理实施过程等具体内容。王珍、谢五洲于2006年指出企业应结合客户需求,通过建立项目,实施项目管理,有效开展现代物流服务。物流项目管理的各方应从实际出发,结合具体物流项目的特点,认真落实项目管理的每一项要求,以保证物流项目目标的顺利实现。

1.2 项目管理思想在物流供应链管理的具体应用

项目选择:Chun-Chin.W,Gin-Shuh.L[1]于2007年运用模糊数学集理论对供应链项目进行选择和模糊评价,从项目选择阶段导入项目管理的内容。

项目时间管理:Caron F,Marchet.G[2]早在1998年就将项目规划的随机方法运用于企业的运输规划。此后,Budd.C和Cooper.M[3]则于2005年引入新的关键路径法,用于统筹运输任务,提高企业物流服务质量。

项目成本管理:2007年,丁晔、沈厚才[4]结合项目管理的思想提出企业实施物流成本控制的模式,从费用管理的角度引入项目管理的理论。

项目风险管理:Esterman.M和Ishii.K[5]于2005年在新产品开发风险评价中导入供应链管理的因素,将供应链协作程度作为新产品开发的一个风险指标。刘俊娥、张洪亮则于2007年提出基于风险矩阵的供应链风险评估方法体系。该体系由风险矩阵设计、风险等级的确定、风险因素重要性排序、指标重要性权重的确定、总体风险水平评价五部分构成。

2 项目管理思想在物流供应链最新领域的应用

2.1 项目管理思想在物流企业的应用

早在2002年,付维华、朱道立[6]就对第三方物流企业的项目管理进行实证研究。郑勋则于2004年提出货代企业实施项目管理的具体程序。其程序包括:项目策划、项目实施和项目反馈三个阶段,引入了系统思想、三维模型等项目管理的工具。

牟能冶、孙单智[7]在2005年对当时成为讨论热点的物流园区建设进行探讨,针对物流园区建设规模大、周期长的特点,把项目管理理念引入到物流园区的建设中,并进行组织结构确立、工作结构细分和责任分配,并提出建设管理的滚动修正。

此后,吴洁、彭其渊[8]结合第三方物流企业的发展态势对第三方物流服务项目的应用管理进行研究,并根据第三方物流项目及项目管理特点通过执行步骤、项目过程管理、组织发展等三个维度进行分解提出了基于企业三维项目管理要素的物流项目管理成熟度模型。李百庆[9]同样于2007年结合第三方物流面临的现状,分析物流公司在竞争过程中采用的成熟项目管理技术。

翟晓燕,陈新功[10]于2007年对项目管理在会展物流中的应用进行研究,构建项目导向下会展物流系统管理的框架,并提出以项目导向来引导会展物流系统运转的方法。

2.2 项目管理思想在虚拟供应链的应用

自2004年起,李国强、张旭梅[11]着重对虚拟供应链的项目范围管理进行研究,通过建立面向虚拟供应链的项目范围管理流程,分析其项目产品范围管理和任务范围管理中存在的问题以及它们之间的联系。最后讨论了引起面向虚拟供应链的项目范围发生变更的原因并针对每个原因提出了相应的解决方法。

杨建康,方炜[12]则于2006年对虚拟供应链的组织模式进行整体的项目管理讨论。在对供应链虚拟组织原则、策略和要素进行研究和分析的基础之上,结合当前供应链管理的特点和发展趋势以及现代项目管理的方法和理念,提出了基于项目管理的网络立体化结构的供应链虚拟组织模式。

2.3 项目管理思想在动态物流联盟的应用

胡清河、张爽、汪定伟[13]于2006年提出在敏捷供应链的背景下支持企业寻找市场机遇、挑选合作伙伴组成动态联盟、优化和重组动态联盟项目流程、项目计划和控制设计,以及项目绩效评价的动态联盟项目管理平台模型。

温志桃、董雄报[14]则在动态物流联盟这个新领域探讨项目管理的应用。他们在2007年提出构建基于项目管理的动态物流联盟的思路和方案,并用项目管理的理论和方法来成功地实施了此物流项目,与此同时优化了动态物流联盟组织之间的协调活动。

3 总结

国内外对物流项目管理的研究仍处于起步阶段,目前这些研究仍局限于定性研究,极少有针对这一领域的定量研究。就项目管理的具体内容而言,对项目管理内容体系在传统物流供应链中的讨论已较为充分。但这些讨论主要集中在项目管理的计划、实施阶段,对物流项目的评价、检验则探讨较少。就物流供应链的新领域而言,物流园区、第三方物流等热点问题的探讨也已比较全面。

基于当前的研究基础,未来的研究方向可分为三个方面:

(1)从定量的角度进行研究。对物流供应链项目的工期控制、成本管理、评价、风险管理等方面进行研究。

(2)对物流管理中尚未应用的项目管理内容进行讨论。如范围管理、费用管理、质量管理、人力资源管理、沟通管理、风险管理、采购管理等,可以进一步探讨这些内容在物流供应链管理中的应用。

(3)对项目管理在物流供应链管理的新领域的应用进行研究。如虚拟供应链、会展物流等。虚拟供应链在现实中的成功案例即是香港利丰公司和Dell。可见,成功的虚拟供应链管理能够给企业带来巨大的效益。因此,可以对这方面做进一步的深入研究。而上海世博会的举办也为我国的会展物流带来生命力,有必要对其进行探讨。

摘要：简要介绍物流管理引入项目管理的背景,并探讨项目管理思想在物流管理中的基本应用,从整体应用、时间管理、成本管理、风险管理等角度总结近年来的研究内容;在此基础上,进一步探讨项目管理思想在物流供应链最新领域的研究现状。最后从三方面指出物流项目管理未来的研究方向。

项目管理研究 篇8

项目管理(Project Management)是广泛应用于企业管理领域的概念,本质在于通过系统化的流程设计并实施整体监测和管控,以在资源有限的条件下实现企业效益最大化。以项目为导向是国际化成效提升的坚实保证,是国际化发展的经验总结。 我国大学尤其是研究型大学的国际化已经走过了“签协议、话友谊” 阶段,由数量增长到质量并举和更加注重内涵建设的诉求日益明显, 应该充分发挥国际化对学科建设、人才培养、科研水平的实质性带动作用。 项目化国际合作可以使设施设备、师生员工、网络联系、后勤保障等国际化资源从分散到整合,变教师个人的单打独斗式合作为以项目导向的整合模式合作,实现多种合作内容和多种合作主体的集成和管理上的长效机制。本文基于部分国内大学的调研资料,以项目实施角度探讨研究型大学国际化实施机制,以供决策者参考。

一、研究型大学国际化项目管理的主要问题

在公开资料中, 只有北京理工大学于2011年制定了《北京理工大学国际交流与合作项目管理暂行办法》, 明确了5个类别18项国际化项目的管理模式, 尚未发现其他研究型大学制定此类框架性制度。从切实提升国际化水平和项目管理角度看,目前,我国研究型大学国际化项目管理机制还存在以下主要问题。

1. 国际化的框架性规划尚不够明确 。 详实的国际化项目开发和管理规划可以激励各利益相关者参与到国际化活动中, 进而推动院校国际化目标的实现。国内多数研究型大学大都没有科学完整的国际化发展规划和国际化项目实施细则,项目散化、弱化、形式化情况不同程度存在。 使命陈述、章程和“十二五” 规划文本中的国际化动向主要体现在提高具体的数量化指标方面,项目如何实施却语焉不详[3]。 房东波和程显英的研究表明,我国大学国际化战略水平集中在“明晰的文档”层次,即各个大学有明晰的国际化文档和目标,但如何具体实施、如何调动全校资源为国际化服务却较少提及[4]。 国际化战略意识不强、定位不清、目标不明、举措不详,使得国际科技合作与交流工作在管理部门、学院甚至不少教师间呈现出效能损耗突出、难以成为全校上下普遍的自觉行动的局面。

2. 稳定、深入和可持续的纽带联系尚不明显。 国际化项目稳定、深入和可持续是真正发挥其对研究型大学发展引领带动作用的根本,通过建立长期稳定的合作机制,能够实现国际化项目要素的无缝对接。 近年来,研究型大学普遍与欧美一流大学、大学组织、研究机构和跨国企业建立了广泛的伙伴关系,但这些合作关系更多呈现短期项目合作状态, 一旦项目结束, 合作即告终止,真正形成稳定性、长期性、深入性合作的战略合作关系或纽带项目并不多。 科研国际化中, 具有重大影响力的实质性合作平台还比较欠缺,短期性项目多、长期扎实性项目少,特别是在应对区域性和全球性重大挑战的国际联合研究方面还比较落后。

3. 组织机制和领导责任机制尚未充分建立 。 国际化项目实施流程长,涉及部门多,活动细节繁琐,如不建立完善的组织机制并明确领导责任,很难取得理想效果。 从整体上看,多数研究型大学还没有建立起以教学、科研、管理、服务等为内容和以校层面、院系 (学部 )、 师生等主体相互协调的多元化项目实施机制。 国际化联系建立之后,项目管理的“流程图”难以形成,部分项目过程管理分散而不能呈现效果。 项目组织实施机制不健全的重要原因是领导责任机制的落实不够到位,尤其是院系层面没有国际化发展的硬性约束。 在项目实施过程中,院系一般都缺乏有力的鼓励措施、 有效的激励机制和可操作性强的考核机制,使其主动开拓国际化合作资源并着力打造国际化品牌项目的动力不足。

4. “资源跟着项目走 ”的配置机制相对弱化 。 在多数大学, 国际化项目资源配置呈现两种不良倾向: 一是集中大量资源持续性地投入到部分所谓重大关键平台类项目上,而较少估计项目实施效果;二是以 “985工程”经费等形式给予所有院系或学科支持 ,随意性、普惠性特征十分明显,难以发挥有限资源的最大效益。有效组织实施机制和领导责任机制的缺乏带来了国际化项目资源的配置不合理,无法实现资源共享和效益最大化,突出表现在重点资源与一般性资源的关系处理不善,立足于项目不同类型和性质而进行战略性资源配置这一规律性特点没有得到充分体现。

二、“三类四维”国际化项目管理机制设计

基于国际化项目管理基本问题,同时兼顾各种项目的内容和管理特征,本文把研究型大学国际化项目分为战略性项目、平台类项目和常规性项目,进而从责任主体、合作对象、项目内容、管理模式四个维度进行系统规划,形成“三类四维”国际化项目管理框架。

1. “三类 ”项目的基本特征 。 战略性项目具有引领性和框架性, 对国际化水平整体提升具有重要意义,易于形成国际化品牌,如清华大学的苏世民学者项目、浙江大学的国际联合学院、香港中文大学的书院制等。 但是,战略性项目实施周期长,涉及面广,需要持续的资源投入和学校层面的协调管理。

平台类项目一般依托于重点学科/平台或新建的重要载体,往往专注于某一领域、行业或专题的研究、 教学或社会服务,具有扎实性、深入性和稳定性特征, 能够深入带动部分学科领域的卓越发展。 其中,实体性平台类项目是与海外一流大学、科研机构甚至企业界共同建立的国际化平台, 如清华大学2009年发起成立的清华大学-剑桥大学-麻省理工学院低碳能源大学联盟, 以及2014年与伯克利加州大学协议共建的清华-伯克利深圳学院,两个联盟均具有联合培养人才和共建研究平台的双重职能[5]。

常规性项目具有广泛性特点和拓展性作用,是关于教学和科研的日常性交流,充分借助于师生的海内外互通,如国际暑期学校、海外实习实践、师生短期交流、讲坛培训、短期社团文化交流、国际竞赛等。 部分常规性项目带有“氛围营造”的特征,通过广泛、深入、 潜移默化的项目形式,实现国际化环境的全覆盖。 清华大学的清华-瑞典皇家工学院C-Campus项目就是利用云技术并借助网络平台的深度合作来实现跨文化、跨学科、跨国界实时交流的带有国际化氛围营造性质的国际化项目。

2. “四维 ”管理的基本内容 。 在具体的项目设计中,每类项目都要明确回答四个问题:1谁来做,即责任主体;2与谁做,即合作对象;3做什么,即项目内容;4如何做,即管理模式。 不同层次、性质的项目由不同主体推动或主导, 建立不同的项目管理机制,制定不同的项目目标,实施不同的考核与激励。 不同类型项目在国际化战略中的地位和角色不同,管理过程中涉及的项目设立、资金投入、组织实施、条件保障、 绩效考核等也各不相同。

战略性项目的责任主体是学校,由学校举全校之力发动和组织实施,一般应由专项办公室具体负责协调和管理,校领导主抓,施行“领导小组+办公室”的管理模 式 。 战略性项 目的合作 伙伴要瞄 准全球TOP100大学,充分发挥高端引领作用,项目内容涵盖人才培养、科学研究、社会服务(如成果转化、智库建设),通过人员互派、联合培养、共建实体、合作研究等形式形成互相渗透式的合作局面。

平台类项目的责任主体是学科+院系,由学科具体负责项目实施,学科负责人承担项目实施的最终责任,而部分在院系层面开展的项目由院系和学科承担共同责任。平台类项目开发要充分利用学科和人才优势,面向国家重大需求和科技发展趋势,充分依托重点学科(群)、原有重大平台或新建实体。 平台类项目的合作伙伴要定位于在部分领域具有明显优势的世界一流大学。平台类项目的合作内容要根据平台性质来规划,一般以科研合作为主,辅以师资交流和人才培养。 学校需要对平台类项目在政策支持、资源保障和方向把握上予以协调,对部分具有重大必要性的项目提供专项资金支持。

常规性项目的责任主体主要是职能部门、院系或教师个体。其中职能部门组织实施与自身职能相关的国际化项目, 由其负责学校专项经费的二次分配;院系结合自己学科特点、对标伙伴和资源条件而组织的国际化项目应该充分发挥教师个人的主导性和积极性;部分牵头教师通过自身的全球性学术网络开展项目合作。 合作内容主要包括提升人员交流水平,主旨在培养高水平师资和提高学生培养质量,特别是在以师资交流(包括派出去和引进来)带动人才培养合作和科研合作、海外论坛讲座、高层次海外人才引进等方面扩大交流范围。常规性项目的合作伙伴主要定位于全球范围内的各类大学, 在学生/教师交流项目中要不断开拓东南欧、拉美、日俄等地区的合作对象,形成全面开放的国际化交流局面。

从主体角度和项目总体来看,研究型大学国际化项目实施主体包括个人、平台、院系、学校,不同主体应该承担项目管理过程中不同环节、不同内容的管理责任和主导作用。 管理内容上,学校层面应该更加关注战略导向、规划制定、资金投入和氛围营造,院系层面主抓对象筛选、条件保障和项目实施,平台/学科层面要做好联系交流、条件保障和考核督查,个人层面主要是开展灵活多样的合作。 需要指出的是,国际化项目实施主体对应的工作内容只是其主要并非全部工作内容,实践中一个主体对应多项内容,一项内容也可能由多个主体承担责任。

如果把大学的首要使命定位于人才培养,那么国际化的重心应是借助于国际化资源的双向流动,为学生提供充分的国际化经历,并提升其全球竞争力。 韩双淼和钟周通过分析全球排名前50的世界一流大学的使命描述(Mission Statement)发现,大学国际化是通过教学与学生体验的国际化、科研的国际化和服务的国际化而实现的[6]。 而在我国,以彰显软实力、弥补教育经费短缺、扭转排名的劣势地位等为目的的国际化趋向都忽视了对大学至为重要的 “利益相关人” ———学生[7]。 在研究型大学当前项目体系中 ,师生深度参与的国际化项目还不多,尤其是以增加学生国际化经历为手段提升其全球化时代生存和工作能力的特色并不突出[8],甚至有研究指出,所有的国际化项目都体现出侧重科研国际化的特征[9]。 因此,在三类项目中,都应把人才培养置于核心地位,为学生提供丰富的全球化经历,培养其全球化生存和工作能力。

三、项目化实施过程的基本保障条件

1. 院系责任主体作用的充分发挥 。 综合性大学院系众多、学科差异较大、项目资源多样,如院系不能实现权责一致, 在职能部门不了解实情的情况下,单纯自上而下的行政命令式项目管理机制难以起到积极效果。三类项目都涉及强化院系工作主体地位并充分发挥教师积极性, 进而避免项目运转损耗的问题。 院系更加熟悉适合自身的国际化合作资源,也更有能力评估项目实施的可能性、可行性及其与学科建设的契合性。从实践来看,项目实施过程中,各方面资源的汇聚、交流,人员往来、条件保障、平台搭建,都需要院系给予支持和保证。 因而,必须充分发挥院系作为国际化项目工作主体的地位, 建立院系开展国际合作、 实施国际化项目的激励机制,逐渐形成自下而上的国际化工作格局和个性化的合作形式。国际化的交流活动要由相关学科负责人、一线教授、相关院系直接参与,在启动伊始就要介入项目运作和实施,加快协议项目的尽快落实。如《山东大学“院际国际合作与交流特色项目”指南(试行)》(2012年)明确指出构建“以院系为主体”的国际合作网络,并建立以学院为单位申请、以院系负责人为项目牵头人的项目实施机制。

2. 评价评估制度之上的资源分配机制 。 监督评估是提高项目效果的重要手段,主要目的在于加强责任主体的管理责任, 强化过程管理及后期绩效评估, 适时调整合作策略。 三类项目的绩效评估在评估内容、时限、实施主体方面都有不同。战略性项目应施行较长时间内的阶段性评估,特别是要成立专家咨询委员会(管理委员会)进行讨论评价,提供咨询意见;平台类项目要充分发挥院系/学科在资源投入方面的主动性,学校鼓励其围绕自己学科特点和国际化对标单位开展交流与合作, 建立相对柔性的绩效考核制度 (提出阶段性发展目标和考核办法),并给予专项资金支持。常规性项目要施行“竞争性立项”和“后补助”机制,即职能部门和院系要公开招标,对设计合理、基础牢靠的项目进行立项, 而资源分配则在一定期限之后,并建立在运行成效评估基础之上。

学校作为项目大额资金分配者,对于战略性项目要给予稳定性投入;而对于平台类和常规性项目则要施行“事后奖励”为主与“事前投入”为辅相结合的经费支持政策,逐步改变稳定性投入和撒胡椒面式分配的做法,最大限度地激发责任主体策划实施项目的积极性和创造性。 同时,对平台类和常规性项目应该建立项目奖惩机制和项目退出机制,对考核不达标的部门和院系/学科要减少下期项目立项、专项资金支持、 人员交流名额等。

3. 专业化项目管理队伍的建立 。 与海外一流大学大量的教研支撑人员相比,我国研究型大学尚未形成一支专业化的国际化项目管理人员队伍,尤其是职能部门管理人员在策划项目、拓展合作、监督实施流程中的作用发挥尚不充分。 从职能部门到院系,专职外事工作人员队伍中能按照国际交流的普遍规则实施国际化项目过程管理的复合型人才比较匮乏。而随着国际交往的增多,项目管理逐渐演变成了一项复杂性、专业化的高智商劳动。因而,打造一支专业化项目管理队伍十分紧迫。

要使得大学国际化水平得到真正提升,就必须在国际化项目管理上实践“精细化管理”(对单个项目而言)与“放水养鱼”(对项目总体而言)两种导向相结合,提升项目综合管理能力。 “三类四维”的国际化项目管理框架,回应了当前研究型大学国际化项目管理中的普遍性问题,是强化项目管理成效的一种思路。

摘要：国际化已成为全球化时代研究型大学发展的牵引和一流大学建设的题中之义,以项目为抓手能够显著提高国际化成效。国际化项目可以分为战略性项目、平台类项目和常规性项目,其责任主体、管理模式和运行机制都应有所不同。实施中,研究型大学要明确项目谁来做、与谁做、做什么和如何做四个维度,建立扎实有效的国际化项目管理机制。“三类四维”模式能够解决国际化项目管理中框架不明、深度不够、领导责任虚化、资源配置弱化等问题。

软件项目管理项目教学过程研究 篇9

随着软件产业及信息服务外包产业在全球范围内的迅速兴起与发展, 如何培养高素质软件工程人才, 实现高校软件工程专业人才培养与社会需求无缝对接, 已经成为目前各高校软件工程专业人才培养体系所亟待解决的重大问题。“软件项目管理”课程作为各高校计算机软件工程专业的一门重要的专业必修课程, 对于奠定培养软件工程专业技术与管理复合型人才的理论基础起着重要的作用。然而, 软件项目管理课程知识点繁多, 概念、运算枯燥难懂, 学生学习兴趣不足, 难于找到成就感;此外, 由于学生没有工作经验, 对于课堂中学到的理论不知如何在项目中运用。基于以上的问题, 笔者根据多年的企业工作经验, 经过多轮教学的磨合, 总结出一套项目教学的方法。通过教师扮演软件项目的甲方, 学生分组扮演软件项目开发的乙方, 共同完成软件项目的开发管理工作。在项目中, 融入理论讲解, 理论指导实践, 融会贯通。让学生对课程内容产生兴趣, 主动自发的学习课程知识。

2 项目教学过程

课程在介绍项目管理的理论知识的同时, 通过一个《信息管理系统》贯穿始终, 让学生对每个理论知识有个直观的认识, 知道这些理论知识在项目中是如何实际运用的。然后通过8个子项目的实验, 让学生分组合作, 在组中模拟项目中的项目经理, 需求分析人员, 设计编码测试人员, 质量管理人员, 配置管理人员等角色。并在老师指导下, 独立完成项目《图书借阅系统》从启动到结束的全部管理控制过程。8个子项目的内容, 具体如下:

接下来对每个子项目的过程设计如下:

2.1 项目启动。

项目提出:教师模拟项目甲方, 基于学校的信息数字化和现代化的管理需求, 提出《图书借阅管理系统》的项目需求, 给出项目招标书, 希望能在半年的时间内, 由乙方完成该系统的开发工作。由学生自由成组, 模拟乙方, 分析项目后, 写出项目建议书, 参与竞标, 中标后, 即可启动项目。项目知识准备:项目基本概念、项目初始过程、项目授权、生存周期模型。任务实施:a.乙方分析项目b.竞标竞演c.项目立项

2.2 进度管理。

项目提出:项目启动, 项目范围确定后, 接下来我们想想, 我们多长时间能做完这个项目呢?怎么估算和实际情况更接近呢?项目进展过程中, 如果时间上或延迟, 或提前了, 那我们如何把控我们的项目呢?项目知识准备:a.进度管理图示b.进度估算方法c.进度编排方法。任务实施:a.估算项目进度b.关键路径法进行项目进度编制c.会用ms project绘制工程表, 实施进度管理。

2.3 成本管理。

项目提出:我们的项目的报价是怎么产生的?我们项目有哪些成本, 利润又是多少?我们给客户报多少钱, 才不会赔钱?在项目中, 如果钱比预计的花的多, 怎么办?项目知识准备:成本估算方法、成本预算方法、成本控制方法。任务实施:a.成本估算b.成本预算c.成本管理。

2.4 质量和风险管理。

项目提出:项目做完, 进度没有延迟, 花销没有超支, 但客户仍然可能不满意, 为什么呢?因为项目的质量没有达到客户满意的标准。项目中可能存在哪些风险导致项目失败呢?项目知识准备:a.制定质量标准b.进行质量保证工作c.进行质量控制工作d.识别风险e.评估风险f.规划风险g.控制风险。任务实施:a.完成质量计划, 会对质量进行控制b.完成风险计划, 并能对项目中的风险进行应对。

2.5 人力资源和沟通管理。

项目提出:项目中最大的资源是什么资源?是人。每个人都是一个个体, 想让一群人, 高效, 目标一致的做好一个项目, 是个很困难的事。那我们会做哪些工作去建设好一个团队呢?人和人之间需要沟通, 怎么沟通才更有效呢?项目知识准备:a.项目组织结构b.责任分配矩阵c.人员管理计划d.团队管理e.沟通方式f.项目沟通计划。任务实施:a.人力资源管理b.沟通管理。

2.6 配置管理。

项目提出:项目中产生很多代码和文档, 放哪好?代码和文档会多次修改, 有时候想找以前的版本怎么办?多人合作共同开发一个功能, 能不能各自开发各自的, 然后自动整合?其他开发人员未经允许修改了你的代码怎么办?项目知识准备:a.配置管理过程b.配置管理工具VSS的使用方法。任务实施:用VSS进行项目配置管理。

2.7 合同与集成管理。

项目提出:项目最初我们签订了项目合同, 在我们做项目的过程中, 有没有可能去修改合同呢?要修改的话, 如何操作呢?前面我们学习了项目的范围管理、进度管理、成本管理、质量管理、风险管理、人力资源管理、沟通管理、配置管理, 合同管理, 这些管理之间必然有着这样那样的联系, 管理不好, 可能会互相牵制, 互相矛盾。那如何让这些管理相辅相成呢?项目知识准备:a.合同管理b.集成管理。任务实施:a.将《图书借阅系统》的一部分功能外包, 作为合同的甲方写一份合同。b.整理之前的所有项目计划, 形成集成计划, 注意各个计划之间的协调性。

2.8 项目结束。

项目提出:项目最后, 编筐编篓都在收口, 收口阶段要做哪些事呢?项目知识准备:a.合同结束b.项目结束。任务实施:a.乙方整理所有项目成果物, 甲方验收乙方的成果, 验收通过, 宣布合同终止。b.项目提交后, 写项目总结。

3 项目验收与评价

老师 (甲方) 和项目经理共同验收子项目, 评价包括甲方评价, 项目经理评价以及组内成员互评。最终通过答辩的方式, 教师根据学生在组内担当的角色, 以真实项目中的问题提问, 让学生根据所学知识做出案例的分析。

结束语

笔者结合多年的企业工作经验, 将实际的项目开发管理过程贯穿到课堂当中, 通过软件项目开发过程中涉及的管理问题, 一步步引导学生学习软件项目管理知识, 并把理论知识根据自身担当角色, 应用到项目中去。笔者已申报了校级项目教学示范课, 并取得了初步成果, 笔者会在实践中不断完善项目教学过程。

参考文献

[1]李蓉, 叶俊民, 杨艳.基于案例任务驱动的软件项目管理课程实践[J].计算机教育, 2014, 7.

[2]韩万江, 姜立新.软件项目管理案例教程[M].2版.北京:机械工业出版社, 2011.

[3]夏辉, 范书国.基于项目导向和实践考核体系的软件项目管理课程教学模式的研究[J].沈阳师范大学学报·自然科学版, 2014, 1.

[4]刘海, 周元哲.面向专业能力培养的软件项目管理教学研究[J].计算机教育, 2013, 9.

软件项目管理风险管理研究 篇10

我国的软件项目风险管理研究随着软件工程技术的进步和软件企业的不断成熟,其研究巳成为当今项目管理学科中的热点问题之一,软件项目风险管理作为一门学科,出现于上世纪80年代末,到如今近30年的发展,无论是从理论、方法还是实践上都取得了一定的进展。

2 风险管理概述

2.1 风险的定义。

SEI(软件工程研究所)将风险定义为:损失的可能性。PMI将风险定义为:具有不确定性的事件或情况,一旦发生,会对项目目标产生积极的或消极的影响。

2.2 风险分类。

[1]按风险后果分为纯粹风险和投机风险:纯粹风险是指没有损失或有损失(不会带来利益)的风险,一般可重复出现,可以预测其发生的概率,相对容易采取防范措施。投机风险造成的结果有二种,即没有损失、有损失或获得利益,投机风险重复出现的概率小,难以预料,纯粹风险和投机风险一般是同时存在的。[2]按风险来源可划分自然风险和人为风险:自然风险是指由于自然力导致财产毁损或个人员伤亡,例如风暴、地震等自然灾害,人为风险是指由于人类活动导致的风险。[3]按风险的可预测性可以分为己知风险、可预测风险和不可预测风险二类。(4)按风险的影响范围分为局部风险和总体风险。局部风险是指风险所造成损失的影响范围较小,总体风险影响范围大,而且其风险因素一般都是无法控制的,如经济、政治等风险因素。

2.3 风险管理的含义。

风险管理是贯穿于项目管理的各个阶段和各个领域的,风险管理活动主要包括风险识别、风险评估、风险应对和监控等系统科学管理方法,一直都是项目管理中的重点和难点。风险管理的实质就是以最为经济合理的方式来消除或避免风险所导致的各种灾害性后果。

3 软件项目风险识别

风险识别过程的活动是将项目中存在的不确定性因素转变成明确的风险描述,识别风险就是要确走项目中风险的来源,并确定风险何时何地发生、风险产生的条件等。风险识别出来后,应当根据风险特征的描述,确定哪些风险事件有可能影响本项目,风险识别是持续性的活动,在项目执行过程中要不断进行的活动。全面系统地识别风险是项目风险管理的关键活动之一。

4 风险识别方法

4.1 头脑风暴法。

头脑风暴法是建立一份综合风险清单的时候要用到的方法,团队成员通过本能地、不加判断地说出自己想法,把这些想法汇聚在一起,产生新的主意,从而找出解决某一特定问题的好方案。

4.2 Delphi方法。

Delphi方法又叫专家意见法,是指从专家中征求一致的意见,来预测未来的发展,是一种集体匿名思想交流过程,Delphi方法重复使用几个回合的提问,在问题征得专家的意见之后,需要进行整理、归纳、统计,再匿名反馈给各个专家,再次征求意见,然后再集中,再反馈,直至得到稳定的意见。

4.3 访谈。

访谈是指通过面对面,也可以通过电子邮件和即时信息进行,还可以以电话讨论的方式,或者与那些具有类似项目经历的人们进行面谈,收集信息、寻求事实的一种技术,访谈也是风险识别的重要工具之一。当一个新的软件项目用到一种特殊类型的硬件和软件时,那么我们可以访问近来使用过这种硬件或软件经验的人,他们会描述出他们在先前项目中所遇到的问题,那么当前的这个项目就可以汲取他们的历史经验。

4.4 检查表。

检查表是将项目可能发生的风险,把其尽可能多的列于一个表上,让风险识别人员进行检查核对,风险检查表中所列的内界基本上都是历史上类似项目以前发生过的风险,足前人总结的经验,是以前项目风险管理者辛勤劳动的结晶,对新的软件项目有启发联想、开阔思路、抛砖引玉的作用,我们可以通过检查表的方法来判别某项目是否存在表中所列或类似的风险,此表可以很大的帮助我们识别项目的风险。

5 软件项目中风险应对策略

5.1 风险规避。

软件项目风险规避是指改变项目汁划来消除风险事件存在的威胁,通常情况下,在软件项目开发早期可以通过风险回避的策略来应对风险,应为改变项的计划不会给企业带来巨大的损失。

5.2 风险转移。

软件项目风险转移是指设法将风险造成的影响和应对风险的责任转移到第二方身上,软件项目通常可以采用外包的形式,来转移软件开发的风险,例如对于技术难度大的软件项目外包出去,或者同有经验的开发商一起开发等。

5.3 风险减轻。

软件项目风险减轻是指想办法减少不利的风险事件的后果或者把风险后果降到可以接受的范围。

5.4 风险接受。

软件项目风险接受是指项目团队已经决定不打算为阻止某项风险的发生而改变计划,消极的接受风险的后果,因为无法找到任何应对的方法去应对风险事件。

6 总结

风险管理对于软件企业来说非常重要,甚至关系到企业的生存发展,风险管理是软件项目整个过程中必须进行的工作,如果不重视风险,风险就会导致项目的失败。风险管理基本包括四个步骤:风险识别、风险分析、风险应对、风险控制,这个四个步骤是不断循环进行的。“风险淸单检查表”是风险管理中常用的一种方法。风险管理应该是领导带头、全员参与、持续改进的,在企业文化的指引下制定适合软件企业发展的风险管理措施。

参考文献

[1]常金玲倍息系统顶目的风险因素分析情报理论与实践,2006,(03).

[2]郭捷.项目风险管理M8.北京:国防工业出版社,2007:216-234.

园林绿化工程项目管理研究 篇11

关键词：园林绿化；项目管理

当前在园林绿化市场竞争异常激烈的条件下，企业要在激烈的市场竞争中求生存、求发展，就必须向用户提供质量好、造价和工期合理的新产品，而生产一个优良产品，除了设计、材料供应等因素之外，主要靠合理的施工工艺和有效的施工现场管理来保证。施工现场管理水平的高低直接影响园林绿化的质量和企业的经济效益。

1 园林绿化工程项目管理内容

园林绿化工程管理就是通过组织设计进度计划，编制完善的质量管理体系，制定统一的质量管理标准和规范，控制、管理、和协调园林绿化工程建设的投资、建设工期和运营周期工程质量，加强各单位协调工作关系，保证园林工程项目总体质量处于稳定水平状，使工程工艺符合规范化、标准化和制度化。

2 园林绿化工程项目管理原则

2.1 园林绿化项目建设进程控制 园林绿化项目工程建设初期，应按照设计要求做好工程概预算，为工程开工做好施工场地、施工材料、施工机械、施工队伍等方面的准备。根据对施工工期的要求，组织材料、施工设备、施工人员进入施工现场，保证施工进程有序进行。

2.2 园林绿化项目安全管理控制 安全管理与控制是杜绝劳动伤害、创造秩序井然的施工环境的重要管理业务，应在施工现场成立相关的安全管理组织，制定安全管理计划以便有效地实施安全管理，严格按照各工种的操作规范进行操作，并经常对工人进行安全教育。认真贯彻"安全第一，预防为主"的方针，健全安全生产保证体系，强化安全生产管理，把治标与治本很好地重视和结合起来。落实安全生产责任制，实行"一把手"负责制。坚持管生产必须管安全的原则，做到值班领导组织召开安全会议并进行定期检查，落实隐蔽整改，把安全措施贯穿于生产的全过程。

2.3 园林绿化工程质量标准控制

2.3.1 园林施工组织管理与控制 园林工程包括多个单项工程，在施工中往往涉及到各项园林工程项目的协调和配合，因此，在施工过程中要做到统一领导，各部门，各项目要协调一致，使工程建设能够顺利进行，这也就是常说的施工组织。

2.3.2 园林施工质量、安全、劳务管理与控制 园林施工质量管理与控制目的是为了有效的建造出符合甲方要求的高质量项目，因而需要确定施工现场作业标准量，冰测定和分析这些数据，把相应的数据填入图表中，并加以研究运用，即金星质量管理。有关管理人员和技术人员正确掌握质量标准，根据质量管理进行质量检查及生产管理，确保质量稳定。

安全管理与控制是杜绝劳动上海。创造秩序井然的施工环境的重要管理业务，应在施工现场成立相关的安全管理组织，制定安全管理计划以便有效的实施安全管理，严格按照各工种的操作规范进行操作，并经常对人工进行安全教育。

劳务管理与控制包括招聘合同手续、劳动伤害保险、支付工资能力、劳务人员的生活管理等。

3 园林绿化工程项目管理方法

园林施工企业项目管理的基本任务是进行项目的进度、质量、安全和成本目标控制。他们共同的方法就是目标管理法，目标管理是指集体中的成员亲自参加工作目标的制定，在实施中运用现代管理技术和行为科学，借助人们的事业感、能力、自信运用吸纳带管理技术和行为科学，借助人们的事业感、能力、自信等实行自我控制，来实现目标。

4 园林绿化工程项目管理的步骤

（1）确定园林施工项目组织内各部门的任务分工，提出完成施工任务以及工作效率方面的要求；（2）将园林施工项目组织的任务转换为具体目标，如成果性目标和效率性目标；（3）要分别落实上述目标的责任主体、责任主体的责任和权利、进行检查与监督的责任人及手段和目标实现的保证条件等；（4）对目标的执行过程进行协调和控制，如若发现偏差，应及时进行分析和纠正；（5）对目标的执行结果进行评价，将其与计划目标结果进行对比，来评价园林施工项目管理是否达到要求。

结论

综上所述，城市园林绿化施工项目管理是一项复杂而细致的工作，园林施工项目的建设管理是全方位的，涉及到质量、安全、进度、成本、文明施工等，施工项目的成功管理不仅对项目和企业有良好的经济效益，而且对城市也会产生良好的社会效益。成功的管理，能促进项目和企业的发展，推动城市建设市场不断前进。城市建设者应该总结经验、开拓创新，在项目的实践中不断摸索，完善与发展园林工程项目建设管理，最终创造出一条施工项目管理的成功之路。只有通过健全质量管理体制、加强施工管理人员及施工队

伍结构的建设，才能使城市园林绿化施工项目管理不断得到完善，促进园林建设的发展。这对于促进园林行业发展、使城市建设进入到一个全新的历史阶段具有重要意义。

参考文献

[1] 叶庆翎，叶伟，园林绿化工程施工项目质量控制研究[j]安徽農学通报（下半月刊），2011.12

建筑工程项目管理研究 篇12

建筑工程项目生命周期内的一切管理工作都称作为项目管理内容。建筑工程项目管理内容可以根据不同的角度将其分为不同的种类, 一般可以从投资角度、管理目标的角度以及项目阶段的角度进行划分。在实际中, 一般都是从管理目标的角度进行划分的。从管理的目标角度上来分, 其建筑工程项目管理主要有:建筑工程质量管理、建筑工程进度管理、建筑工程协调管理、建筑工程费用管理。此外, 在进行建筑工程项目管理时需要对建筑工程项目的定义、控制以及管理范围进行管理。要规定好建筑工程中哪些工序是可以组在一起进行管理的, 哪些工序是要一分再分进行特别细致的管理。合理地分解工程项目是项目范围管理的核心, 也是实现时间管理的基础。它的主要目的是为整个工程建立一个完整的框架。

建筑工程项目管理工作是从建筑施工企业在工程中标后开始, 一直到工程竣工验收并交付使用才结束。施工项目的管理随着施工内容、施工进度的变化而变化, 但总的管理步骤还是不变的。按照建立施工项目管理组织、进行工程规划、工程建设实施、工程完工交付使用和管理总结与评价这几步进行管理。此外, 在各个阶段还要控制好施工项目目标的任务, 各个阶段的控制方法也不相同。

2 建筑工程施工项目管理的运用

2.1 建筑工程施工进度管理

进行建筑工程施工进度管理主要是为了节约时间和控制项目时间。其次, 比较重要的一点就是项目的时间期限有严格要求。因此, 进行建筑工程施工进度管理是施工项目管理中必不可少的。建筑工程施工进度管理主要是编制项目进度计划和控制项目施工进度。建筑工程施工进度管理的方法比较多, 其中主要以网络计划和横道图法技术为主。

网络计划技术整个项目全貌就是通过相应的计算和网络图来反映的。相比于横道图, 网络图具有以下几个优点:网络图在计划的执行过程中, 即便某一工作由于某种原因提前或推迟完成, 也可以根据具体的变化情况, 迅速进行调整。

在建筑工程的施工进度管理中, 首先应该建立进度管理体系, 通过全员、全时间、全过程的全局管理, 就能够有效地对该工程进行有效的施工进度管理。在施工中, 通过施工横道图对实际进度与计划进度进行对比, 分析偏差的原因, 通过调整工作顺序、改变某些工作的逻辑关系、缩短某些工作的持续时间等方法, 用工期优化的方法对原网络进行调整, 既优化了工期, 也保证了完全路道路给排水工程按期完成。

2.2 建筑工程成本管理

建筑工程成本是一个无比复杂的工作, 它涉及到的范围比较广泛, 主要是因为其建设过程比较复杂, 内外联系比较紧密且影响因素众多。要做好一个建筑工程, 就需要控制好六个阶段的成本管理, 这六个阶段主要有可行性研究、初步设计、施工图设计、招投标、工程施工及竣工验收等阶段。其每个阶段对其造价都有很大的影响, 因此, 要做好工程的成本管理就需要从这六个过程进行管理, 每个阶段的成本管理都是不一样的, 这些阶段中主要有投资估算、设计总概算、施工图预算、工程结算、竣工决算。

2.3 建筑工程项目的质量管理

质量管理是企业获取利益和生存的保证。质量不仅指产品, 也是质量管理体系进行的质量, 还可以是某项工程过程或活动工作质量。人们对建筑产品的质量要求随着我国建筑产品的质量水平的提高已不仅仅局限于牢固、安全, 还需要满足消费者在美观、适用、安全、舒适等方面要求。确保项目满足要求的质量是质量管理的目标。其主要任务有:质量计划的制定;开展质量控制和质量保证活动。作为中小建筑施工企业尤其应加强质量管理, 这样就能保证项目的结果, 满足用户需求, 并达到质量要求。

2.4 建筑工程安全管理

建筑工程建设任务重、技术新、难度大, 为解决好施工与安全之间的各种矛盾, 严格贯彻“安全第一, 预防为主”的方针, 在进行建筑工程施工时, 需要制订好安全措施, 并以严字当头, 一丝不苟, 常抓不懈, 认真贯彻执行。要做好建筑工程安全管理就需要做好以下几个方面: (1) 加强安全生产教育, 提高安全生产意识。 (2) 安全责任到人。建立安全生产保障体系, 实行安全岗位责任制, 做到奖罚分明。 (3) 针对各类工作特点, 制订各类工作安全操作规程和安全措施。

3 结语

影响建筑工程的项目因素很多, 需要从各个方面进行把握。建筑工程的项目管理包含的内容比较多, 如施工进度、成本、质量以及安全管理。其中每一个目标管理都需要科学合理地进行控制, 不能有任何一点的马虎。如果其中一个环节出错, 就可能导致整个工程的管理受到极大影响。因此, 要有效地做好建筑工程项目管理, 就需要做好每一个目标管理。

摘要：随着建筑工程的发展, 越来越多的人开始注重其管理理论的运用。主要对建筑工程项目管理的内容、运用作深入分析, 以供同仁参考。

关键词：建筑工程,项目管理,措施

参考文献

[1]林小琴.过程管理在工程施工阶段质量控制中的应用[J].福建建筑, 2003 (3) .

[2]谢彩莉.建筑工程项目施工现场成本控制思路研究[J].四川建材, 2010 (1) .