项目经理管理团队研究

项目经理管理团队研究（共11篇）

项目经理管理团队研究 篇1

摘要：拥有一个卓越团队是项目管理中的关键因素, 一个项目的成功离不开团队成员, 更离不开项目领导者的领导能力, 从五个方面深入论述了如何建设卓越团队, 从而达到项目所要求的目的、目标和价值。

关键词：项目管理,团队,激励,沟通,凝聚力

在现代社会, 组织生存的内外部环境愈来愈复杂, 竞争愈来愈激烈, 现代组织在这样的环境中要想生存与发展, 必须加强组织的自身建设, 特别是组织的团队建设。近年来, 在国际合作部项目管理的实践中, 我们深切地感受到, 在组织内部营造一个开放、自信、统一、有序、高效、团结的工作气氛真切攸关我部贯彻发展思路的程度、执行决策部署的深度和落实经营举措的力度。随着各项工作的复杂和综合程度不断提高, 有效解决问题的难度亦不断加大, 构建分工协作、相互支持的卓越团队已成为攻坚克难的关键所在。

1 关于“团队”的正确理解

什么叫团队?我们都习惯地认为:人多力量大。但纵观古今横观中外, 以少胜多的例子不胜枚数。可见, 一个群体并不必然产生“1+1>2”的行为结果。

团队是一种为了实现某种目标而由相互协作的个体组成的工作群体。具体而言, 即一群人以任务为中心互相合作, 每个人都把个人的智慧、能力和力量贡献给自己正在从事的工作。“团队”一词具有团结、合作和共同目标等内涵。

为了更好地理解团队, 必须明晰它与群体的区别。群体是两个或两个以上相互作用和相互依赖的个体, 为了实现某个目标而结合在一起。在工作群体中, 成员通过相互作用来共享信息、做出决策, 帮助每个成员更好地承担起自己的责任。工作群体中的成员不一定要参与到需要共同完成的集体工作中, 他们也不一定有机会这样做。因此, 工作群体的绩效仅仅是每个成员个人贡献的总和。在工作群体中, 不存在一种积极的协同效应, 能够使群体的总体绩效水平大于个人绩效之和。工作群体强调个人完成自己领域的任务, 没有共同的责任。工作团队则不同, 它通过其成员的共同努力能够产生积极的协同效应, 其团队成员努力的结果使团队的绩效水平远大于个体成员绩效的总和, 简单地说, 团队:1+1>2;群体:1+1=2, 甚至1+1<2。

2 构建卓越团队的必要性

团队中的每个成员都不构成正式结构中的特定的“岗位”或“职务”, 他们仅仅在团队中各自扮演一个“角色”, 这个角色不是由职务职责和岗位规范等明确规定的, 而是团队根据各人的天赋、特长、爱好、技能自觉地经过整合而成。在目标实施过程中, 个人的能力总是需要用团队的力量来补充, 个人的成绩将在团队中进一步完善和扩大, 个人的错误也会被团队所纠正;团队能面对不断出现的新问题, 以合作精神来商议处理这些问题的途径和方法。正是这种看似不计分工、职责不够规范的团队合作, 解决问题的途径往往比正式指令快而有效, 这正是团队优势的根本所在。但是, 事物都具有两面性, 团队也会给企业带来一些潜在的隐患, 这主要是由于随着团队成员间沟通时间的增加, 成员和团队以及成员之间的沟通水平会有所降低, 而且团队成员间的竞争使之有可能变得非常消极。高绩效的卓越团队在最大程度上发挥了团队独特的优势, 同时最大限度地消除了团队可能带来的弊端, 是持续性提升业务运行效率的可行形式, 有利于更好地发挥成员的才能。在复杂多变的内外环境中, 高绩效的卓越团队还比传统的垂直结构或其他形式的稳定性群体运转更灵活, 反应更迅速。因此, 构筑高绩效的卓越团队是非常必要的。

3 团队建设中易于存在的问题

3.1 团队目标不明确。

团队建设中尤为重要的一点就是确立明确合理的目标。如果团队目标含糊, 一方面容易导致成员之间由于个人价值观或是利益等的差异而出现思想分歧, 降低团队的内聚力;另一方面, 导致团队领导者无法有效地分解目标, 明确分工各成员之间的任务, 最终无法充分有效地发挥出团队的真正作用。此外, 团队目标不明确的一个重要原因在于企业内部缺乏及时有效的沟通机制, 无法采取有效措施强化团队成员的共同目标。

3.2 团队领导者的领导力不足。

由于团队中部分领导者管理、沟通、协调、控制能力等相关素质的欠缺, 导致团队领导者仅凭自己的知识和经验作决策, 很容易造成决策错误, 致使其威信下降, 影响了团队的和谐发展。再者, 随着团队的日趋成熟, 团队就有了正式或非正式的规则, 团队领导者自然希望成员能够严格遵循他们所制定的规则。然而面对日趋复杂的内外环境, 团队必须具有高度的适应性和灵活性, 但由于相关机制的缺失, 使得领导者一味地强调组织规则, 而忽视了成员的需求。

3.3 团队内部沟通不畅。

一是由于团队成员成长经历和知识背景差异, 导致成员之间具有不同的思维方式、价值观念、利益诉求等等, 加之沟通不畅, 容易导致成员差异化的行为方式, 从而有可能产生各种矛盾, 影响团队的有效合作;二是团队内部缺乏有效的管理和领导, 这直接导致团队内部难以形成有效的分工和协作。由于团队成员之间无法进行顺畅、有效地沟通, 因此团队的整体效能难以有效地发挥, 丧失了团队建设的真正目的。

3.4 团队绩效评估和激励机制不完善。

一是由于受各种人为因素的影响, 绩效评估的公正性受到了质疑, 部分团队领导者会根据成员某一方面的表现而进行整体性的评判, 导致评估偏差, 挫伤了成员的工作积极性;二是团队无法针对不同的成员采取有效的激励措施, 不善于运用目标激励、薪酬体系等多种手段提高成员的工作积极性和主动性。同时没有准确把握好激励强度、频率等, 导致激励作用难以充分地发挥。

4 卓越团队应该具备的特征

4.1 有明确的团队目标。

团队目标是团队建设的愿景, 也是卓越团队的灵魂所在。制定目标时以下几点非常重要:a.目标要明确, 并且可度量;c.要让该目标成为每一个队员的目标;b.在以后的工作中要经常提及该目标, 用以激励成员。如果能够做到以上三点, 那整个团队就能向着一个目标前进;否则即使是再聪明的一群人也不可能达到同一个目标, 硅谷的“阿波罗现象”就很能说明这个问题, 由多个聪明人成立的公司95%会失败, 就是因为他们自以为是, 没有统一的目标。

4.2 有效沟通。

团队协作中沟通是重要的一个环节, 贯穿于整个团队目标的实现过程。目标的确定需要沟通, 工作标准需要沟通, 工作方式需要沟通, 工作成果需要沟通, 不同意见需要沟通等等。卓越的团队往往是每个成员都能认真倾听别人的意见、诚恳地答复别人的建议, 不断地改善工作。有效的沟通能让成员统一思想、排除干扰, 能让团队降低风险、完成目标。

4.3 善于学习。

卓越的团队往往是一个强有力的学习型组织, 团队内学习气氛浓厚, 成员能主动地从多个渠道学习, 相互提醒, 相互促进。只有善于学习的团队, 才能承担更重要的任务。

4.4 正确激励。

人是需要激励的。表扬是所有激励手段中效果最大的一种方式, 通过表扬可以让被激励者感觉到自己的重要程度, 进而改进自身行为。激励与奖惩机制有机结合、灵活应用会保证团队的成功, 同时, 必要的惩罚和批评也是一种激励。

4.5 有一个强有力的领导者。

卓越团队的特征不是天生的, 是在团队领导者的管理和培养之下逐步形成的。一个优秀的领导者要善于沟通和引导, 把员工职业生涯与团队发展目标有机结合, 时刻提醒员工, 同时做好激励, 这样才能逐步打造出一个高绩效的卓越团队。

5 打造卓越团队应当把握的几点

5.1 明确目标, 建立愿景。

目标是短期的, 愿景是长期的。长期愿景是靠一个个短期目标实现的。团队成员要围绕长期愿景和短期目标, 充分挖掘各自的潜力, 团结协作, 有效利用各种资源, 发挥出整体合力。团队领导者是团队的领袖, 要以打造团结战斗、高效有力的团队作为班子建设的重点, 以愿景和目标为引领, 带领大家为实现愿景与目标作出不懈的努力。

5.2 加强学习, 提升素质。

学习力是团队前进的不竭动力, 要把加强学习、提升素质作为团队建设的一项重要工作抓紧抓好, 要通过改进学习方式提高整个团队的学习兴趣, 通过丰富学习内容拓展整个团队的学习范畴, 通过提高学习质量提高整个团队的综合素质。同时, 也可以有针对性地开展一些团队拓展训练, 使团队成员通过感官和心灵上的接触交流, 改善心智模式, 增强团队的亲和力和凝聚力。

5.3 建立信任, 加强协作。

信任是协作的前提, 一个彼此之间不信任的团队是无法进行有效协作的。企业在团队建设中, 要创造充分条件, 营造良好氛围让团队成员建立充分的信任, 这是团队做成一番事业的前提和基础。

5.4 加强沟通, 增进了解。

事实证明, 高品质的沟通对于建立高绩效的卓越团队是非常重要的。在团队建设中要充分认识到沟通的重要性, 建立有效的沟通渠道, 使大家通过沟通能彼此了解相互的观点与看法, 求同存异, 增进了解, 建立互信。

5.5 大胆授权, 鼓励参与。

团队工作成效在很大程度上取决于团队的积极性和主动性, 在团队中影响成员工作积极性的主要因素就是权责利的合理配置问题。团队建设恰恰正是鼓励决策的分散化, 扩大成员参与度以及在控制其工作过程方面的授权, 鼓励参与既能提高成员的满意度, 又能形成新的竞争优势。

5.6 完善规程, 制度管理。

规范的制度约束带有根本性、全局性、稳定性和长期性。只有通过严格的制度管理, 打破人管人的旧框架, 实行制度管人的管理方式, 营造一种积极向上的文化氛围, 按照层级管理的原则, 搞好内部监督、制度执行力的考核, 将事后责任追究、奖惩实施到位, 才能切实提高各项制度的执行力。

项目经理管理团队研究 篇2

品行良好，是指职业道德。

职业道德并不等同于“雷锋精神”，是指从事某项职业的操行和守则。其中，包括为人的基本道德，做事的原则和底线，以及职业的忠诚度。中国古语“君子爱财，取之以道”，可视为这种品行的义利观。

据我观察，展览界许多身为项目经理的人，品行方面存在的问题不少：

如

为挣钱而不择手段，对于商业欺诈性质的说假话、办烂事习以为常，少数人几无羞耻之意和愧疚之心;

再如

只贪图个人挣钱，热衷“挣快钱”，包括贪图搭建商、印刷商、广告商的“回扣”， 而不惜损害公司利益;另一方面，又缺乏应有的担当，熬不住困难项目经营中的艰苦，扛不住竞争产生的压力;

又如

在团队中惯以“武大郎”思维用人，以个人好恶或亲疏关系对待下属，处事不公，随意侵占下属利益。

我认为，品行良好的项目经理，应以诚信、尽责和正派为本。简而言之，他应该是一个有责任感的好人。如果能为公司或团队牺牲一些个人短期利益，严以律己宽以待人，甚至吃苦在前享乐在后，关心下属，那就更了不起了。

强调品行优良，往往是指大节，而不是说品行上没有任何瑕疵。大节有亏的人担任项目经理，如果本事又大，那对公司终究是烦。根据我的从业经历，凡品行上有大毛病的人，往往是靠不住的;凡私心、贪心过重的人，往往难以成就事业。

当然，有些项目经理品行不佳不完全是个人因素，可能是公司环境造成的。缺乏诚信的展览公司现在虽然少了许多，但“骗展”事件尚未绝迹。靠“忽悠”客户拉来展位，在一些公司仍被视为“能人”。正因为害群之马未除，无良从商顽疾未治，以致许多地方政府、许多单位不太信任展览公司，尤其是不信任民营公司。因此，展览公司的血管里是否流淌“道德血液”，也是项目经理的品行避恶向善的重要环境。

为此，我经常劝告大学毕业生求职一定要找好的公司。这个“好”包括公司的道德文化是向善的。

我的观点是，初出校门的年轻人，一定要到好的公司完成入行的基本素质训练，切不要搞坏了“坯子”。好“坯子”必然包括职业道德培养。但好公司用新人的机会一般不多，能够提供资源让新人实习已是宝贵机会了。

然而，许多大学毕业生嫌实习待遇太低放弃在好公司历练的机会，转投所谓给钱多的公司。其结果往往是几个月后就干不下去了。普遍反映是，公司的管理乱七八糟，同事之间你争我斗，业务推广少有诚信，专业技能无人培训。这种展览公司，我称之为“烂公司”。接下来，这些为钱而搏的新人就频繁地“跳槽”，从一个“烂公司”跳到另一个“烂公司”。两三年之后，新人变旧，“坯子”已大坏。如此，离成长为合格的项目经理目标就越来越远了!

2

业务全面

业务全面，是指项目经理不但能够全面掌握办展的专业技术，而且可以熟练运用。经营展览的业务技能，主要体现在项目的营销、销售和营运三个方面。这其中的每个方面又包含诸多具体的专业技能。不能全面知晓这些业务技能的项目经理，或者紧要时不能披挂上阵、亲力亲为的项目经理，难以搞定项目经营管理，也难以在项目团队中树立威信。

目前，相当一部分项目经理存在技能不全或者技能老化的问题。在中小微展览公司中，不懂营销即不懂客服和推广的项目经理大有人在。一些公司安排了营销岗位，有的招聘大学毕业生上岗。但项目经理自己不懂客服业务，不能亲自指导，以致岗位虚设，效果不彰。新人抱怨学不到技能而不愿留在公司，项目经理则指责大学生没有能力而看不到自己的“短板”。

3

管理有招

管理有招，是指管理上有一套。做项目经理就不能只顾自己，只管自己，而是要带领项目团队完成经营任务。带队伍就是搞管理。搞管理说到底就是“带人”，就是与人交道，带领项目团队集体上进。

国内大量的中小型项目，其团队成员多为十来人左右，少的只有三五人。在这样的团队中，人际关系空间有限，要想把人管好颇不容易。

许多中小微展览公司的项目经理，在团队管理上存在的问题主要是：捏不拢团队，难以形成集体战力;分工不明确，工作计划性差，经常打乱仗;沟通不畅，团队成员情绪不稳;项目经理不能帮助成员有效解决疑难，推进业务。其中，捏不拢团队的后果最为严重。捏不拢的原因大体是：项目经理不正派，处事不公平;项目经理能力弱，下属瞧不起;项目经理性情坏，团队气氛差。

结

语

项目

经理

项目经理管理团队研究 篇3

关键词：职业经理人；酒店管理；教学团队

中图分类号：G715 文献标识码：A 文章编号：1005-1422（2015）05-0019-02

随着我国酒店业的快速增长，酒店业高素质专门人才的需求大幅增长，实现饭店管理者职业化是提升我国饭店业整体经营管理水平的必经之路。《国家中长期人才发展规划纲要（2010-2020年）》指出，我国将大力推行职业经理人资格认证制度，实行职业经理人持证上岗。高职酒店管理专业已成为我国酒店业中基层管理人才培养的主要平台，同酒店业关联较为密切，立足于高等职业教育层次， 在高职教学团队构建上引进酒店职业经理人文化建设对促进酒店管理专业的发展尤为重要。

一、 政府政策导向分析

酒店是中国最早开始职业化管理的行业，目前已经形成有中国特色的、较为完善的职业经理人体系和惯例。教职成[2011]12号文件指出高职教育要自觉承担起服务经济发展方式转变和现代产业体系建设的时代责任，主动适应区域经济社会发展需要，培养数量充足、结构合理的高端技能型专门人才，在促进就业、改善民生方面以及在全面建设小康社会的历史进程中发挥不可替代的作用。2014年5月，国务院印发了国发[2014]19号文件《国务院关于加快发展现代职业教育的决定》提出落实教师企业实践制度。完善企业工程技术人员、高技能人才到职业院校担任专兼职教师的相关政策，兼职教师任教情况应作为其业绩考核评价的重要内容。加强职业技术师范院校建设。推进高水平学校和大中型企业共建“双师型”教师培养培训基地。加强职业教育科研教研队伍建设，提高科研能力和教学研究水平。而要完成这样的历史使命，教师在高职教育中的角色地位就需要重新认定，如何使我们的教育理念更能适应社会、行业、企业对高职的教育要求，是摆在我们面前的一个重要的课题。

二、高职院校酒店管理专业定位为建设职业经理人教学团队提供良好平台

2005年我院酒店管理专业被安微省教育厅遴选为“省级教育教改示范专业”，通过示范建设，酒店管理专业已逐步形成了一支专兼职结合，结构合理，具有较高教学水平和较丰富实践经验的双师型教师队伍。2011年中央财政支持产业服务能力建设项目实施以来，学院加大改革力度，促进校企合作。一方面，派出专业教师赴合作酒店进行顶岗实训、挂职锻炼，根据各自研究方向，与企业中高层管理人员进行师徒结对，担任中层以上职位，参与企业运营管理，了解掌握企业运营管理的实际情况，提升教师的职业经理化水平；另一方面，积极从校企合作单位聘请一批在行业内有一定影响力的优秀酒店职业经理人作为兼职教师，与酒店联合打造了一支教师经理化、经理教师化的“双栖型”师资队伍，建立起了一支稳定的、具有较高技术水平和素养的专兼职达1∶1的职业经理人教师团队。

三、酒店管理专业教师职业经理人建设必要性分析

1.实现专业与行业发展对接，打造一支适应职业发展的教学团队

中国酒店业一直在寻求集团化、品牌化、连锁化、国际化的道路。目前，我国人才市场已经拥有一支职业经理人及高级管理人才队伍，由于酒店行业的特殊性，经理人既要熟悉行业发展动态，把握酒店发展趋势，在市场定位等决策层面具有判断力，又要精通业务，懂管理，还能进行实际操作，所以人才市场的职业经理人和高级管理人才并不适合酒店管理人才的要求，存在酒店职业经理人短缺的现状。对于酒店管理专业来说，假如把酒店职业经理人这一理念变成自身的素质，就能够准确地把握专业定位，更能明确酒店管理专业人才培养目标，才能够将专业与行业发展实现无缝对接。通过酒店职业经理人教学团队的打造，能够让教师以一名酒店人感知酒店行业发展变化，并且能够随着行业的发展不断提高自身的职业素养，更有利于打造一支适应时代发展和高职酒店管理专业要求的教学团队。

2.推动教师角色向职业经理人转变，有效提升人才培养质量水平

教师需要了解酒店业发展前沿信息，了解酒店的岗位职责、SOP、工作任务，这样才能够确定职业课程学习领域，分解出教学模块，在每一个模块上细化并明确工作过程中的典型任务。通过这些典型工作任务的分解、布置及完成，培养学生应具备的职业能力和职业素养，这是推动教师转变教育角色成为一名酒店职业经理人的有效途径。在酒店专业教师团队打造中，以酒店职业经理人为导向，对促进高职酒店管理教师的职业素质的意义重大。首先可以更新教师的专业思想，努力实践，提高专业水平。其次更有利于教师对酒店工作过程、岗位标准的把握，能够真正实现酒店职业课程内容和行业标准相对接，内容更能突出职业性，教学组织形式更灵活，能够真正做到“教、学、做、训、用一体化”使我们的人才培养质量更上新台阶。第三可以使酒店管理专业的教师把握行业的新动态，深入到企业一线，更好地服务行业发展。

3.校园文化与酒店文化对接，培养教学团队专业认知度及忠诚度

对于高职学校来说，在建设学校文化时要与企业文化对接，创造性地将企业文化融会贯通到校园。在校园文化建设过程中，引进酒店职业经理人文化，从而培养教师对酒店管理专业的认知，在教育教学过程中以酒店职业人应具备的职业素养影响着学生。如广泛宣传“快乐源自服务”， “我们是绅士和淑女，我们是为绅士和淑女服务”等理念，在校期间让学生适时、适量地了解其未来工作单位的文化因素，对形成学生的价值取向与行为方式非常重要。以酒店职业经理人素养培养出的教师团队，能以酒店的活动为参照标准，使得学生的思维、品行、技能等符合企业的发展，有利于学生在学习期间培养与人交往的亲和力；企业战略的制定和实施的思路，又有助于学生确定个人发展目标和行为目标。通过教师的身体力行让学生感受到的是浓厚的企业文化熏陶，接受的是具有企业特色的文化教育，领悟到的是企业的文化内涵和企业的团队精神。

四、酒店管理专业教学团队职业经理人培养模式探索

要做一个成功的酒店职业经理人，不仅要有一定的理论水平，丰富的实践经验，还要有较强的计划、组织、控制、协调、激励和决策能力，操作示范和培训下属能力，以及对自身的严格要求和勤奋的工作精神。从学院师经理化、经理教师化的“双栖型”师资队伍建设到酒店职业经理人教学团队打造，是高职高专校企结合人才培养模式改革创新的基础，在实践过程中学校、企业、教师的任务、角色、管理、互动等面临着更实际更严格的考验。

1.学院提供制度保障

为打造一支强有力的教学团队，满足高职教学教研的要求，学校制定职业经理人培养计划，派出教师在职或脱产学习职业经理人课程，要求专业教师达到双师资格的同时，考取酒店管理师资格证书最终通过酒店职业经理人考核。

2.企业提供锻炼平台

为使专业教师较快地融入到职业氛围之中，让专业教师更能开阔视野，增强管理能力，提高酒店职业经理人的职业素养，每学期有计划安排教师到国内外著名酒店集团如洲际集团、南京金陵集团、浙江开元旅业、世纪金源饭店管理集团等旗下的高星级酒店挂职锻炼，使专业教师进一步体会市场经济对酒店行业的影响，从而更全面地认知酒店，不断提高自身的专业水平和业务水平。通过专业教师的岗位挂职，可以让专业教师更能明确作为一名酒店的管理者应具备的知识、能力和素养。

3.社会宏观指导

发展现代职业教育是一项重要的基础性工作，事关改革发展全局，事关兴国富民大业。推进职业教育改革过程中，应以抓好“双师型”教师队伍建设的同时，着力打造符合行业发展和专业改革需要的教学团队。通过改进酒店职业经理人资格认证体系，鼓励培训机构积极参与，从而加快高职酒店管理专业教学团队的职业经理人建设步伐。

4.个人职业生涯规划

职业教育在从传统教育模式向新的教育模式转型，作为教师要想健康地成长、发展，进而取得事业的成功，不仅需要学校、企业、社会提供的平台，更需要不断加强自身学习，对个人进行职业生涯规划，按照酒店职业经理人路径进行发展，提高个人职业素养和管理能力，这样才能符合现代高职教育改革发展的新需要。

基于“职业经理人”的人才培养模式为导向，以教学团队建设为基础，借鉴国内外优秀教学团队的教师培养管理模式，在高职教学团队构建上引进酒店职业经理人理念及文化建设，构建学校+企业+社会+个人的共同培养模式，对促进高职酒店管理专业的发展极其重要。

参考文献：

[1]陆林，黄剑锋，张宏梅.基于职业经理人培养目标的旅游本科教育创新发展研究[J].旅游学刊，2010（8）.

[2]叶全良.基于职业经理人目标的旅游管理人才培养模式创新研究[J].经济管理，2006（12）.

[3]周晓莉.高职酒店管理专业教师职业经理人建设初探[J].公关世界，2013（1）.

[4]齐炜. 基于高位就业的高职酒店管理专业“订单式”人才培养的实践——以安徽工业经济职业技术学院酒店管理专业为例[J].广西教育学院学报，2013（2）.

项目经理管理团队研究 篇4

关键词：团队建设,过程管理,绩效考评

随着我国建筑业的快速发展, 建筑市场竞争环境日渐激烈, 各施工企业不断地对低效的项目经营管理过程进行优化, 以增强企业的赢利能力。将拥有专门知识、技能和合作精神的员工组成高效项目团队就成为一种行之有效的方式。如何建立一支高效的项目团队并进行有效的管理, 也成为了施工企业管理的重要部分。建设一个高效的项目团队, 不仅需要科学的项目计划和项目经理的高超工作技能, 还需要全体成员具有较高素质, 进行工作技能的优化组合, 需要一套好的运作机制和一个相互协作共同奋斗的工作环境。主要包括以下过程。

1 做好团队建设前期工作

1.1 明确项目目标

项目目标包括质量目标、工期目标、安全目标。由于团队目标是建立在明晰的项目目标基础上的, 并且团队成员在加入项目时往往会有着自己的个人目标, 因此项目经理在制定项目分目标时应充分考虑个人目标的因素, 合理地分解项目目标, 并将项目目标与项目成员个人目标有机地结合起来, 以此来赢得项目团队的大力支持。

1.2 设计工作流程

工作流程不仅包括项目的实施流程, 还应包括成员间的沟通、汇报流程, 问题发现与解决的流程, 召开会议的流程等等。在各个流程中, 项目经理应设法穿插团队建设方面的环节和节点, 使团队建设在不知不觉中融入到项目的工作流程中。

1.3 成员遴选

一个项目的成功与否与该项目成员的素质密切相关, 这种素质不仅体现在项目成员的技术、能力、经验方面, 而且体现在他们的工作风格、协作精神方面, 即他们是否能够成为有助于团队发展的成员。一个有长期任务且成员较稳定的团队, 肯定比任务期短而成员流动较大的团队更有效率。因此, 项目经理应尽力选择较为稳定的项目组成员。同时, 一个多才多艺的成员, 可以在项目的多个方面充当角色, 从而也能较为长期地为项目工作。

契约式组织形式建立后, 项目经理可以在资源经理的大力配合下, 比较容易地选择项目团队成员, 通过签订合同, 以明确成员的职责, 并作为成员考核的依据。这样在项目经理的带领下, 项目团队将会发挥它无限的潜力和凝聚力, 推动项目的成功实施。

1.4 确定成员职责

利用工作分解结构、甘特图、职责矩阵等工具明确划分每个成员的工作任务, 并对每个成员的工作范围、内容作尽可能详细的描述。每个成员的工作划分越清晰, 项目各成员的工作内容就会越明确, 工作中的协作就越容易。而如果项目成员的角色和职责含糊不清或者一些成员的职责出现了明显的重复, 那么在今后的项目开展过程中, 就极易出现项目成员间相互推诿、互不负责或者工作重复、发生冲突的局面, 从而严重影响了项目团队工作的协作性和团队的工作效率。

根据项目机构职责图 (见图1) , 对项目主要负责人、管理部门以及现场施工队进行明确的职责划分。

1.5 召开项目前期会议、赢得团队整体承诺

项目前期会议标志着项目正式开始运作。项目前期会议既是成员间的第一次碰头会, 又是成员间一次非常好的沟通交流、相识相知的机会。由于项目部成员大多数来自于公司各个部门甚至是外部公司, 而有些成员今后可能因为项目将会在外地办公, 因此项目经理应该充分利用会议的机会, 为成员间的第一次聚会创造良好的沟通氛围。项目经理应该让各成员有充分的时间进行自我介绍, 并引导成员互相交流、讨论, 相互结识, 增进了解, 发现共同兴趣, 调动起项目成员在一起工作的热情, 进一步促进成员间友好情感的培养。项目经理获取团队的共同承诺需要有一个过程, 这个过程往往是缓慢推进的, 项目经理必须理解这样一个过程, 并应尽可能加快这个过程的进程。只有项目成员取得了共识, 有了共同的承诺、共同的目标之后, 项目部成员的凝聚力才会不断加强, 项目执行的效率才会大大提高。

2 强化团队运行过程管理, 加强成员沟通

过程动态管理应当贯穿于项目团队运行始终。项目成员间的默契配合是建立在彼此充分了解的基础之上。如果没有建立一个良好的沟通渠道, 就会阻碍项目成员间的交流, 就不可能促使成员彼此尽快熟知, 也就不可能创建一个良好的协作团队。另外, 如果缺乏一个有效的沟通, 项目进展的各种信息就不能在成员间充分交流、分享, 就会制约项目的有效开展。因此, 为了尽快地组建起一个有效的工作团队, 项目经理必须确保尽早建立一个完善的沟通网络。要在建立起的沟通渠道中尽量创造机会促使双向沟通, 通过有效的双向沟通, 增进成员间的了解和友谊, 培养起团队协作精神。

团队成员在沟通中会出现种种冲突。把握好项目管理中人力资源的复杂管理, 有针对性地对团队形成期的人力资源整合、团队震荡期的人力资源协调、团队规范期及以后的人力资源激励进行统筹管理, 将是项目管理成功的关键。项目工作中冲突是不可避免的。在项目实施期间, 冲突可能来自于多个方面。冲突处理恰当可以激发讨论, 澄清观念, 发掘思路, 促进团队建设。然而, 如果处理不当, 它将会影响成员沟通, 阻碍成员协作, 降低彼此信任, 会对项目团队产生很不利的影响。因此, 项目经理必须对冲突的发生有着充分的思想准备。事先制定一个冲突管理流程 (见图2) , 明确冲突发生后的解决途径, 将会有助于引导冲突向有利于团队建设的方向发展。冲突的五种解决办法——回避、施压、调停、妥协以及正视问题, 应根据冲突发生的类别有针对性地予以合理应用。

3 及时进行反馈总结, 不断对团队进行激励

在项目开展过程中, 团队建设离不开不断地反馈总结, 不断地进行激励。只有项目部成员愿意在该项目中投入足够的时间和精力, 才会有较好的团队协作。通过建立项目团队绩效考评体系可以保证团队的业绩向组织的整体目标看齐, 可以约束团队成员的行为, 更好地实现团队团结协作, 更好地满足团队对其团队成员的要求, 体系运行过程中不断地进行反馈, 有利于体系的不断完善, 有利于团队成员最大效能的发挥。所以建立有效的项目团队绩效反馈及考评体系是解决问题之根本。在实施项目团队激励的过程中, 坚持“以物质激励为基础, 精神激励为重点”的原则。从公司股票期权、认可、尊重、培训和发展机会四个方面进行有效激励。运用斯金纳强化理论, 采用奖惩手段, 实行强化激励。在项目团队管理中, 以正强化为主, 但不放弃负强化, 实行奖惩结合, 使全体员工共同学习、共同提高和共同完成绩效。

参考文献

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[4]黄卫, 刘新旺.公路管理学[M].北京:人民交通出版社, 2004.

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项目经理管理团队研究 篇5

关键词：信息技术；项目；团队；主动选择；优化

中图分类号：G434 文献标志码：B 文章编号：1673-8454（2015）02-0043-03

随着信息技术、网络技术、移动应用技术在工学结合的课程教学过程中的广泛应用，不断开阔教学途径、手段和方法，也在课程教学活动的实施过程中，带来了一些亟待思考和解决的问题。学生对新的教学环境、教学方法的适应情况将直接影响着课程最终的教学效果。如何在课程实施的过程中能够让学生充分有效地利用信息技术、网络技术从被动适应、强迫适应，转换成主动选择、主动适应、主动优化是我们要关注的一个重点。作为教师，在课程的实施过程设计中必须考虑到这一问题，对学生的主动选择性进行调研和分析，寻找影响学生主动优化选择的因素，并对这些因素进行分析和控制，开发信息技术环境下工学结合课程项目—团队匹配方法，从而提高学生的适应性，达到预期的教学目标。

一、主动选择优化定义及条件

1.主动选择优化定义

主动选择优化是指在工学结合或者项目化教学实施过程中，学生对项目或任务、组织或成员、评价考核的主动选择与主动优化。主要体现在选择和优化两个方面。选择是指在工学结合或者项目化教学实施过程中，学生对项目的主动选择、对项目子任务的主动选择、对项目团队的主动选择、对任务完成评价的主动选择。优化是指完成选择项目后，可根据任务完成进程中的具体情况，优化项目进程、项目方法、团队、预期成果等。主动选择优化的主要特点在于充分调动了学生的主动性，充分实现了对过程的动态控制性和持续优化，充分实现了对教学效果的实时性评价，这一过程重点突出在它的持续性和不断改进。

2.主动选择优化条件

条件一，在课程实施前，已经对教学过程和评价考核体系进行了重新的组织与架构。在教学过程中要突出五个核心，即工学结合校企合作、项目导学、理论够用注重实践、角色扮演、惟一案例教学个性案例实践。[1] 构建了两个立体的过程模型分别是以项目为顶点，工具、方法、过程为底边的教学模型和以项目为顶点，教师评价、学生互评和学生自评为底边的立体评价考核模型。[2] 在教学和评价的过程中始终围绕着项目进行，让项目在课程的实施过程中发挥着举足轻重的作用。

条件二，在课程实施过程的前期、中期、后期中设置主动选择优化影响因子提取点。为了便于第一时间得到在课程实施过程中影响学生主动选择优化的反馈信息，通常在课程实施过程的前期、中期、后期中设置主动选择影响因子提取点，采取问卷调查、走访、聊天、电子邮件、ppt等沟通交流方式对学生的情况进行分析，提炼归纳出在课程实施过程中主要影响学生进行优化选择的六大因子：项目特征、团队特征、时间特征、沟通特征、个人特征和考核特征。这六大因子随着教学进程的推进对学生的选择力也产生动态影响。

条件三，充足的项目以及相关项目资源储备。教师需要在授课前收集整理相关课程需用资料，并对这些资料进行排序、编号、建立索引，以便学生可以在完成项目的过程中快速获得资料、快速查找到想要的资料信息。学生也需要在完成项目任务之前进行相关能力的储备和相关资料的收集。

通过调研，我们发现在实施的过程中学生普遍对项目和团队特征关注比较密切。他们经常会问到的问题有“这个项目难不难？”、“我们团队有几个人，哪几个？”、“老师你看我们这几个人能不能完成这个项目”等等。从这些问题中，我们可以看出学生希望得到团队与项目最优的组合。当完成团队与项目的最优组合后，学生会自动地对完成项目任务的过程进行控制和优化。下面我们将就如何选择项目—团队匹配方法，寻求项目与团队的最佳匹配，以达到课程实施的效果、保证实施质量，进行具体阐述。

二、项目—团队对主动选择优化的影响

1.项目特征影响

项目特征影响主要体现在范围、规模、技术参数、难度系数四个方面。

项目范围是指最终的软件产品及提供的服务，以及要实现产品或服务所需执行的全部工作。项目的范围必须规定项目的范畴，通常在课程里面项目的范畴主要体现在功能和性能上。教师需要遵循“三步走”的原则，第一步是通过深入企业调研、教研室内部溝通、与同行沟通、与学生沟通等方式组织获得最合适的项目。第二步是详细准确地定义所设计项目的范围，并形成标准的文档以供学生查阅。第三步是对项目的实施过程进行反馈，动态调整项目的范围。

项目规模指的是项目的大小。教师需要控制项目规模，保证一定的工作量。但由于课程本身更加注重学生项目的完成能力，因此在选择项目规模的时候要控制大小，尽量选择规模适中、需求明确、项目文档资料齐全的项目。不能盲目选择大型复杂项目，可以设计项目小、中、大几个等级，根据学生的具体情况进行分配布置，以求达到实施的最佳效果。

技术参数主要是指项目本身可选择的开发平台。根据前期学生已经具备的专业知识和技术能力，进行技术参数的设计要求。技术的要求必须要考虑学生的实际情况，在这里提供给学生多种开发方法和手段，以便选择。

难度系数主要是指项目的分析、设计、实施的容易程度。难度系数需要分级，不同的级别对应具有不同技术能力的开发团队。难度系数可作为最终学生完成评价的一个因子，影响到最终的成绩，应尽量做到公平。

2.团队特征影响

团队特征影响主要体现在团队组建、团队组织结构、团队管理三个方面。

团队组建。团队组建即项目成员的选择与分配。课程实施过程中采取个人自荐为主，教师推荐为辅的形式。在进行团队组建的时候一般可按照班级的具体人数以及项目的特征（例如：难度系数、规模等）来进行动态的调整。大型项目人数可由5-6人承担，中型项目由3-4人承担，小型项目由1-3人。一般一个班级项目团队个数最好不要超过6组，数量过多不便于在实施的过程中教师对团队的管理和控制。团队组建一般在课程实施的初期完成。

团队组织结构。团队组织结构一方面是指完成团队组建工作以后，对团队的组织管理方式。通常可以分为直线制、民主制、层次式。直线制的小组由一个管理者完成团队的组织管理，职责重大，能力水平高，可直接对组员进行管理。民主制的小组中，组内成员可互相约束，平等交换意见。层次式小组比较适用于大型项目，适用性较低。在课程实施过程中多采用直线制和民主制。另一方面团队组织结构是指团队成员技术水平分析。技术水平分析的作用主要体现在团队组建前的人员调整和团队组建后的人员分工。团队组织结构确定一般在课程实施的初期完成。

团队管理。团队管理在团队组建完成后一直持续地工作，学生需要发挥在团队管理中的主导作用，教师可作为管理观察员，发挥控制协调作用。团队管理活动一直持续到项目任务的结束。任务分配的情况、组织结构的特点、沟通等等都会影响到团队管理效率和质量。团队管理的成败决定了项目实施的成败。

团队组建、团队组织结构、团队管理这三个因子随着课程实施的深入和项目实施的推进，其作用与影响也发生着变化。由于团队组建和团队组织结构是在项目实施初期完成的，其在课程实施的初期对学生的影响较大。在课程的实施过程中，我们发现学生组建项目团队的时候比较关注团队成员的熟悉程度和核心成员的专业技术水平，往往是优先考虑“朋友”再考虑是否有“能力强”的同学。团队组建的成功是项目顺利实施的基石。团队管理一直会持续到项目的完成，其在初期影响作用体现不是很明显，而随着项目活动的进行，团队管理的好坏对学生的影响越来越明显。项目成员需要主动适应团队的管理方式，成员与成员之间需要充分积极的沟通。

三、项目—团队匹配过程

设计良好的项目—团队匹配方法，保持过程的持续改进，提高学生在课程实施过程中的主动选择优化和持续改进能力。

项目—团队匹配过程主要原则有四个方面：

其一，匹配正比。匹配正比主要是指项目的大小、容易程度与团队实力成正比。团队组建完成后对每个团队的整体实力进行评价，尽量让整体实力较强的团队选择范围大、规模大、难度系数高的项目。整体实力较弱的团队选择相对而言比较容易完成的项目。但在实际操作时每个项目的难度差距不能太大，尽量设计较多的中等难度的项目。教师还需控制每个团队的组建过程，尽量保证每个团队的实力均衡。

其二，双向选择。双向选择是指团队选择项目，项目选择团队。首先团队选择项目，教师需将项目列表和相关背景资料提供给每个团队，让团队根据自己团队的具体情况选择“心仪”的项目，可允许选择第一、第二、第三个项目志愿。团队完成选择后，教师需要对选择进行审查，并根据项目和团队的情况，在遵循原始意愿的前提下，对最终的选择结果进行调配，保证每个团队能够顺利完成工作任务。

其三，主辅结合。主辅结合原则是指在进行匹配时，以团队（学生）选择为主，教师选择为辅。该原则主要体现学生可以自主地选择项目，教师也可以参与到项目的选择过程。该原则不仅可以调动学生的积极性，充分尊重每个团队的意见，也可以保证团队不会“胡乱”选择项目，避免“高选低”或者“低选高”的情况出现。

其四，活定结合。活定结合原则是指在项目选择初期给一定活动时间便于项目的变更，而活动时间结束，项目不能变动，不能改变命题。一般而言，可变更项目的活动周期可设置为课程开始的前两周，一旦周期结束并得到教师的项目确认书后，项目就不能随意改动，项目团队必须负责到底直至项目结束、课程结束。

项目—团队匹配过程遵守持续改进、双元控制（项目元、团队元）原则，实施过程如下：

该过程在范围域设置两个元，分别是项目元和团队元。其随着时间域的变化，各自也发生变化。从范围域上，项目选择和团队组建可选择三种方式：项目选择优先、团队组建优先和并行。项目优先可在教师的控制下，允许学生从学习资源库（含项目信息）进行“志愿”的填报，再根据志愿填报数据将相同志愿的学生分配到一组，当同一项目人数过多时，可再继续划分小组。团队组建优先是从学生职业能力库中读取学生的职业能力，在教师的控制下，学生自由选择合作伙伴，组建完成后在项目组的讨论下选择要完成的项目。并行指的是同时开展项目初选和团队组建工作。

该过程在时间域上按照持续改进原则进行。项目元按照项目选择、项目关键功能性能捕获、项目结构分析，形成初始里程碑——项目原型。团队元按照团队组建、团队成员职业能力分析、团队组织结构建立、岗位职业设计，形成项目团队。项目原型完成后可以提交给用户使用，这里的用户可以是团队本身、教师、企业。用户使用后如果用户满意，则任务完成，如果用户不满意则提出修改意见和建议，团队根据这些意见和建议进行原型的重新设计、实施。始终对项目进行偏差分析与控制，重复这一过程直到用户满意为止。在对项目进行持续改进的同时，也时刻关注团队建设，始终保持团队的高度合作性、团结性、沟通性，持续优化团队结构。

该过程的考核评价设置三个评价元，分别是团队资质评价、成员考核评价和项目验收评价。其中团队资质评价主要評价团队整体的能力，对团队能力由高到低划分等级，可分为一级、二级、三级、四级。等级越高资质越高，项目的完成情况越好，后续可承担项目的复杂度越高。等级越低，项目的完成情况越差，后续可承担项目的复杂度越低，团队整体资质评价结果会映射到成员考核评价结果。成员考核评价主要是评价团队个体成员在项目的完成过程中的表现，同一团队成员考核评价应该设置不同等级。项目验收结论是对项目的完成情况进行的评价，对后续的两个评价结果会产生正比影响。

四、总结

综上所述，在信息技术环境下工学结合的课程实施过程，设计良好的项目，组建合适的团队，设计持续改进、过程控制的项目—团队匹配过程，能够提高学生对信息资源、网络资源的充分利用，提高学生主动选择项目、主动组建团队的兴趣与信心。帮助学生在项目的实现过程中发挥较高的主动性和控制性，并通过这种方式可以持续对项目和团队进行改进和优化，从而提高项目的完成质量，达到课程的预期目标。

参考文献：

[1]程丽丽.构建“三棱锥”式软件工程课程教学方法研究[J].职业教育研究，2011（12）.

[2 ]程丽丽.基于教师角色的“三棱锥”式软件工程课程评价模型研究[J].职业教育研究，2013（1）.

项目经理管理团队研究 篇6

项目管理是20世纪五六十年代产生于美国的一种管理技术。如今, 项目已经渗透到社会和经济生活的各个层次、各个方面。完成一个高质量的项目需要优良的设备、先进的技术等物质条件, 但最重要的还是人的因素, 即离不开一支优秀的、高效率的项目团队。项目团队是一个变动性比较大的群体, 因此, 怎样建设一支高质量的项目团队, 并使其保持较强的活力和较高的工作效率, 就成为项目管理中的一个重要内容。

“如何构建有效的项目团队”, 这个问题一旦研究透彻, 并且将其基本思想应用于各行各业, 将会为大到社会、经济、军事, 小到人们的生活带来极高的效益与时间上的节约。

而我们的研究是以W投资担保公司的聊城市场开发项目为例的。投资担保公司, 通常意义上是指是指个人在向银行贷款的时候, 银行为了降低风险, 不直接放款给个人。需要贷款人找到第三方, 为贷款人做信用担保。也就是需要贷款人找到担保公司为其做担保。担保公司会根据银行的的要求, 让贷款人出具相关的资质证明进行审核, 最后将审核好的资料交到银行, 银行复核后放款, 担保公司收取相应的服务费用。

W公司的聊城市场开发项目团队中, 共有各层次人员8人, 有的人可能同时扮演两到三个角色。正因为该团队的成员人数比较少, 所以我们要对每一位成员进行性格分析, 并且要有合适的工具将他们合理地安排在最适合的岗位, 达到最好的融合度。

(1) 王, 编号A, 团队经理。特点是是沉着、值得信任、公正、积极思考、自我约束和自信。致力于与人打交道, 也能专心倾听他人的意见, 但也能坚决地回绝。且每周都会为鼓励团队做一些实际性的演说, 富有幽默感, 倾向于保持积极的团队精神。因此他是整个团队的“协凋者”和“团队合作者”。同时, 毋庸置疑的, 他也是监督者和专家。 (2) 华, 编号B, 业务主管。精力充沛, 时常怀有极高的成就动机, 致力于目标的实现和任务的完成, 为实现目标会想办法说服并改变他人。在进行业务的过程中, 她会挑战、争论、不同意他人的观点, 表现出攻击性。不过她公正、严谨、睿智、成就需要较低, 在关键的决策时刻往往能做出突出贡献。但给人的感觉过于死板, 让人厌烦, 也不善于鼓舞他人。尤其关注细节, 强调任务的时间性并注重任务的完成。因此她是整个团队的“塑造者”, “监督者”, 同时也是“完成者”。

1 W公司聊城市场开发项目团队各时期的成员管理

1.1 形成期

在聊城市场开发项目里, 在这个时期使项目组成员思维协同是十分重要的, 因此, 专家和监督者将扮演重要角色。因为他们善于分析问题、定义概念。凭理性分析能力, 他们能够使项目组成员领会到项目的真正目的, 使大家看到齐心协力的好处, 以及能够帮助大家确定迈出第一步的方法, 从而达到思维协同。

在这里也有一个关键的问题, 那就是项目经理的选择, 因为这个人既是专家又是监督者。在聊城市场开发项目里, 一个准确的项目经理设置往往可以带动整个项目团队的健康形成与发展。由于项目经理的角色和责任非常重要, 那么选择项目经理就应该是管理层的职责。在公司里, 通常会有一个委员会对项目经理的人选进行确定期间需要考虑背景和经验、领导才能、人际关系、管理才能等多个因素。

另外需要提到的一点是, 项目经理的选择时机也很重要。项目经理应该在项目刚刚起步的情况下就开始行使职权, 项目经理和他的团队越早参与项目计划, 他们就越能积极负责地执行项目。但有些情况下, 直到项目已经获得批准, 项目经理才确定下来。W公司的该项目团队就是这样。由于项目经理A没有参与项目范围和定义阶段, 这将导致一系列的严重问题, 如项目进度过紧等。在那些主要由财务代表和客户确定的项目常常产生进度过紧的问题, 项目经理A也注定会常常会陷人注定失败的境地。因此, 为了提高项目的成功率, 项目经理的选择越早越好, 尽可能保证项目经理参与项目计划。

而在聊城市场开发项目里, 对于该时期, W公司存在的沟通问题有如下分析: (1) 角色模糊。项目经理A没有制定公布完整的项目计划之前, 项目团队成员往往是不清楚自己所扮演的角色的。因此, 需要项目经理与项目团队成员进行多次沟通, 协调, 安定团队内部不安定因素, 消除团队成员的恐惧感, 使团队行为制度化, 流程化。 (2) 成员任务的不确定性。项目经理A此时主要考察相关岗位的合适人选, 由于成员间相互缺乏沟通了解, 项目经理往往很难一次就能正确选择合适的岗位人员, 这就造成了团队成员任务的不确定性。 (3) 缺乏信任感。W公司项目团队由具有不同文化程度、动机的人们组成, 成员间缺乏有效的沟通, 加之团队还没有建立起规范, 或者对规范没有形成一致的看法, 这时团队成员之间的不信任感是很强的, 一致性很少, 项目经理A即使花费大量精力也可能产生不了预期沟通效果。

因此我们要采取一种简单可行的沟通模式。

(1) 价值优先原则。项目成员每天都要面对大量市场和客户的信息, 其中有些是有价值的, 有些是没有价值的, A和B要保证每次沟通的信息是有价值的, 只有这样, 才能提高W团队沟通的质量, 防止信息过多造成的沟通混乱与沟通不畅。沟通的信息要多, 即在单位时间内传递的有用信息要多;信息传递的速度要快, 在最短的时间内向项目成员传递有价值信息, 保持信息的真实性。 (2) 重要信息优先原则。项目经理A以及团队要对影响项目目标的重要信息给与足够充分的重视, 对于这些信息要有完全正确的理解, 这对提升团队工作效率是十分必要的。 (3) 沟通反馈原则。信息反馈是项目沟通中的重要环节, 及时的反馈能够使沟通双方明确自己信息的接受程度, 纠正信息理解错误, 完善沟通的过程。一般来说, 无论什么信息, 在加工处理后, 都需做出反馈, 但是反馈的方式不是固定的。有实际价值的信息可以进行决策, 采取行动, 没有实际价值或者暂时用不上的信息必须及时答复, 加以反馈。

项目沟通计划的确定:W市场开发项目的沟通计划要与项目计划密切相关, 即必须与市场开发这个项目有关。项目沟通计划的最终任务是使项目团队明确团队期望和团队愿景, 制定团队明确的方向和目标, 提供项目团队成员所需要的资讯, 帮助成员们C-H彼此了解。

1.2 风暴期

在聊城市场开发项目里, 这个时期必须处理好权力、原则等问题, 要做到这一点, 团队成员必须多沟通、多与他人协作、多提建设性意见和建议, 否则就能够人心涣散。因此, 塑造者、团队合作者这两类人应发挥其重要作用。他们能够鼓励其他团队成员项目沟通想法和感情, 从而促使他们对团队工作给予更多的关注, 帮助他们树立团队意识和体会到团队的温暖。也就是说, 项目经理A的关键作用在这个时期依旧需要得到体现, 而业务主管B在这个时期则也要发挥她的作用。两人对项目团队控制团队规模有一定的积极意义, 但是B的存在也会给项目经理带来一系列问题。因为业务主管往往只是在项目需要他们的特定技术的一段时间内才会从总部被邀请加入该项目团队, 这就需要加以协调, 保证其与相关活动的进度一致;同时项目经理还需要加强她的责任心以保证市场开发活动的工作质量。

因此, 最初项目团队选择业务主管时, 必须考虑以下标准: (1) 他所拥有的技术是否是项目所需要的特定技术; (2) 他是否有足够的时间参与项目; (3) 他的责任心是否强, 能否按照项目团队的要求完成所分配的工作, 这一方面可根据以往本组织或其他组织的雇佣情况确定。

由于立场、观念、方法、行为等方面的差异, 三两成员容易形成派系, 使人际关系陷入紧张局面, 甚至出现敌视、强烈情绪以及向领导者A或B挑战的情形。隐藏的问题逐渐暴露, 项目成员相互问产生相互猜疑、对峙和不满等冲突。对于该问题我们做如下分析: (1) 团队关系处于构建期。成员们明确了项目团队的工作以及各自的职责, 开始执行分配到的任务。由于工作规范没有建立或成员之间存在观念上的差异等原因, 团队成员将注意力和焦点更多地放在人际关系上, 在反复的成员接触以及沟通之后成员间从不了解逐渐走向了解, 但是前期隐藏的问题也将暴露出来。 (2) 沟通趋于完善化。成员之间存在观念上的差异, 成员之间对工作目标、分工理解不同。即使因为一些琐碎问题等原因, 都可能会导致团队冲突增加。这时每经过一次冲突, 项目团队的沟通方式就会被要求做一些调整或改变, 直至项目沟通变得顺畅。

项目风暴期段的主要工作是加强团队成员之间的有效沟通, 沟通后进行反馈, 发现沟通中存在的问题, 进而调整与完善沟通, 使之符合项目以及项目成员的特点, 提高工作效率。因此W公司在这个时期采用如下沟通模式: (1) 启动会议。项目经理A应着手项目的初步计划并适时召开项目启动会议。项目启动会议是项目经理启动项目团队工作、统一团队目标、获得团队成员对项目承诺的最好机会。在启动会议中, 项目经理A首先进行自我介绍和团队成员的相互介绍, 简要的介绍他们在本项目中将要担任的角色。其次, 介绍项目, 说明项目的定义、目的、期望的目标和最终交付成果;对项目的初步计划逐项过一遍, 指出每项任务的决定因素;明确下一步要作的重要事情是完善项目计划使之成为以后项目沟通的基准平台等。 (2) 工作例会。又可称为情况评审与工作布置会, W项目团队由于人员少, 业务更新快, 采用一天一次的模式。工作例会的目的是通报项目情况和存在问题, 总结上一次工作例会后取得的成绩和进展。 (3) 通气会。会议时间可长可短, 对当天工作出现的问题进行分析和解决, 对次日的工作重点和难点进行强调和提醒。 (4) 专题评审会。这个会议主要是聘请总部人员来聊城, 对W市场开发项目的方案确定与调整, 技术方案等工作进行认证评佶论证, 提出参考意见, 作为决策依据。 (5) 团队建设会议。团队建设会议的目的是通过团队成员间的沟通与交流, 增进团结, 相互学习, 取长补短, 形成合力, 提高工作热情和工作水平。

1.3 规范期

在聊城市场开发项目里, 在这个时期里, 协调者悄悄成为举足轻重的人, 因为他们擅长包容不同的观点并能够将人们个性上的差异和观念上的分歧转化为工作的合力。同时这个时候因为每个员工都已经对各自的业务驾轻就熟, 因此他们有些人会成为项目团队的核心成员。核心项目团队成员的选择一般由项目经理负责, 但是这种选择是很困难的。由于核心团队成员可能在多个业务中交叉分配因此项目经理不可能把最出色的成员都挑选在自己的核心团队里。因此, 项目经理在选择核心团队成员并直接领导时, 必须把团队的任务和活动进行适当分类, 对于那些关键活动、高风险活动要选择高技术或高水平的业务员来负责, 对于非关键的活动和项目可以由相比之下经验和能力稍微欠缺的成员负责, 而对于那些非核心的活动和项目则尽量考虑外包, 由临时加入者 (比如实习生H) 来完成。

1.4 成果期

在聊城市场开发项目里, 对于前三个时期来说, 专家和监督者, 也就是B和H, 都是需要的, 因为需要他们去做出决策和力挽狂澜, 但在这个时期, 这种专断、控制型的人已经丧失了用武之地。不仅如此, 独断专行、强硬的管理方式反而会造成团队新的不和谐、团队效率的降低。所以在这个阶段, 培养者和调查者, 也就是业务精英C, 反倒如鱼得水, 他们会将其专业能力发挥得淋漓尽致。

1.5 结束期

在聊城市场开发项目里, 在这个时期, 在聊城市场开发项目团队里, 专家和监督者, 也就是B和H, 需要确保项目交付, 协调者A需要对业绩评价进行协调, 塑造者、团队合作者B需要使团队成员对团队留下美好的记忆以及消除他们对未来工作可能出现的彷徨, 而培养者和调查者C必须保证项目交付物 (这里是手中保有的市场) 的质量, 以免团队成员离开后出现问题。

由于成果期和结束期的相似性, 在聊城市场开发项目里, 关于上两个阶段的问题, 我们一起来分析: (1) 团队成员情感加深。随着市场开发项目的进展, 项目成员之间的交流沟通的加深, 团队内部建立了很好的文化氛围, 成员间能够彼此关心, 逐渐形成了具有凝聚力的团队。工作默契程度达到最高点。 (2) 人心不稳。成员们开始考虑自身今后的发展, 为项目团队解散和各自离开做最后的准备。项目团队成员的高水平的表现不再是关注的最优先点, 注意力反而放在如何结束项目上。项目团队成员开始骚动不安, 情绪两极分化现象严重, 有人很悲观, 他们协作完成任务, 分享成功, 分担失败, 却不得不面临解散;也有人很乐观, 他们认为完成了既定的目标, 还有新的目标去实现。

W公司市场开发项目结束收尾阶段调整好团队成员心态是最后这两个阶段的沟通重点。工作行为结束, 项目团队即将解散, 团队成员们即将离开共同经历成功和失败的团队, 接受新的任务, 他们需要巩固原来团队中融洽的关系, 此时的项目团队变得比任何时候都更团结。但如前所述, 团队士气是何种状态则由团队成员共同决定。团队工作已经完成, 关系措施是项目团队所要关注的重点, 既可以更好地调整项目团队士气, 还可以为今后项目团队成员组合工作而打下良好的基础。

2 结论

项目经理管理团队研究 篇7

近年来, 政府在基础设施方面加大了投资, 希望通过基础设施建设方面的投资拉动国民经济的发展。但目前, 我国公路建设总体水平还比较低, 还没有实现集约式、内涵型发展。与国外相比, 主要差距就在于工程项目管理水平较低。管理手段比较粗放和落后, 人为的随意性较大, 对建设市场监管乏力, 对建设过程的监控, 难以量化考核, 跟踪评价, 准确把握。从管理效果看, 由于项目管理水平较低, 工程质量起伏大, 不稳定, 形势不容乐观。因此, 非常有必要对我国公路建设项目管理及其团队绩效评价进行研究, 以期进一步提高公路项目管理水平和加强相应的绩效监管。

二、公路施工企业项目管理概述

1. 公路工程项目的特点。

公路工程项目也成公路工程基本建设项目。公路工程项目除具有一般建设项目的特性外, 其固有的技术经济特点有别于其他的工程项目, 主要特点如下: (1) 公路工程项目一般属于线形工程, 由于公路线形所经路段地质特性多变性, 使得公路路基施工复杂、多变性凸现, 结构物施工也因地质条件的不确定性经常导致设计变更, 工期延长, 进度控制、质量控制、投资控制难度加大。 (2) 公路工程项目构成复杂。公路工程项目各单位工程中工程内容差异很大, 如桥梁工程, 随不同的桥型, 施工技术差异大。这决定了公路工程项目管理的技术复杂性和管理的综合性。 (3) 公路工程项目形体庞大, 施工过程多, 工作面有限, 决定了其工期长。工期长意味着在工程建设中面临着更多的不确定性, 承担着更大的风险。 (4) 公路工程建设项目投资大。高速公路每公里造价一般从2000万元到4000万元, 有时甚至更高。工程建设巨大的资金需要量能否及时到位是保障工程按期完工的前提。

2. 公路工程项目管理的主要内容。

广义的工程项目管理的内容是指工程项目生命周期内的所有活动的管理问题。。对于公路工程项目, 其工程项目管理主要内容包括项目目标管理、项目组织管理和项目资讯管理。 (1) 项目目标管理。针对项目实施阶段, 管理者首先应设立项目实施阶段总目标, 采用系统方法将项目总目标分解为各自子目标, 并将之有计划地落实到各时间区段和各责任人, 建立由上至下、由整体到分部的目标管理体系, 并通过一系列的管理活动确保目标的实现。项目总目标一般分解成三大目标, 即质量目标、工期目标和投资目标。三大目标的综合是项目实施阶段的核心。 (2) 项目组织管理。项目组织管理包括机构组织管理和施工组织管理。合理的机构组织, 能够对项目建设过程中的可行性研究、立项、审批、筹资、建设管理和运营管理及还款等流程负责到底, 对工程建设成本、工程质量和投资回报的全过程承担实质性的经济与法律责任, 将项目建设的质量、进度、投资和效益高度统一起来, 从而可以有效地避免建设过程的条块分割。同时, 施工组织管理也是非常重要的。高速公路属于投资巨大的一次性建设项目, 业主通过严格的设计、监理、施工招标工作、签订合同之后, 即进入约定的施工期。在施工组织管理中, 以施工监理合同和施工承包合同为纽带, 业主、监理工程题和承包人组成了一个相互协作又相到制约的三角体系。与国际工程管理方法接轨是高速公路项目管理者的努力方向。 (3) 项目资讯管理。近年来计算机技术的飞速发展为“线长而广”的高速公路建设带来了崭新的项目资讯管理理念, 而由于高速公路项目管理模式的多样性, 使得目前尚未形成一个全国通用的公路项目管理软件。当前使用较多的项目管理软件, 如Microsoft Project, 并不能适应高速公路建设的需要。放眼全国拟建或正在修建的公路而言, 如何为公路建设提供准确、快速、全面的资讯管理, 处理公路建设管理中的招投标、合同、变更、计划、计量、支付、质量、征地、财务、行政等10大业务, 实现项目建设全过程动态管理和实时监控, 都具有十分重要意义。

三、公路施工企业项目管理团队绩效模糊综合评价模型的构建

为了科学、全面地评价公路施工企业项目管理团队的绩效, 需要建立一套完整的评价指标体系。该指标体系必须反映公路施工企业项目管理团队绩效及其需求, 并且指标体系还必须对公路施工企业项目管理团队绩效评价的需求主体相关的指标有一个综合考虑。因此, 从质量控制指标、成本控制指标、进度控制指标、管理指标四个方面来构建公路施工企业项目管理团队绩效的评价指标体系。根据项目管理过程中体现的特征, 运用因素集结构, 将公路施工企业项目管理团队绩效的评价指标体系分为4组因素类, 每组因素又分为3个因素, 共有12个因素项, 组成因素集U, 如表1所示。

于是, U={Pi}, Pi={Pij} (i=1, 2, 3, 4;j=1, 2, 3)

1. 确定评价指标集。

运用多级模糊综合评价方法, 根据上面的评价指标体系, 可以得出:

一级指标有U= (P1, P2, P3, P4)

P1= (p11, p12, p13) P2= (p21, p22, p23)

P3= (P31, P32, P33) P4= (P41, P42, P43)

2. 确定每个指标的权重。

通过德尔斐法或者专家法可以得出各个指标的权重, 假定Pi对于U的权重分别是b1, b2, b3, b4, 则对应的权重矩阵为B= (b1, b2, b3, b4) ;同理可得, pij对于Pi的权重矩阵分别是:

W1= (w11, w12, w13) W2= (w21, w22, w23)

W3= (w31, w32, w33) W4= (w41, w42, w43)

3. 确定判定评语集合。

对于前面的评价指标体系, 可由评价小组对每个因素进行评议, 从而组成评价集。V={vi}, 即V={vi}={v1, v2, v3, v4, v5}={很好, 好, 较好, 一般, 差}。于是对单个因素Pi可以去定相对评语集V={vi}的隶属度rim, 可以组成模糊评判矩阵:

其中rim∈[0, 1], m=1, 2, 3, 4

从而可以得到以及评价指标的模糊综合评判集Ci=Wi*Ri= (ci1, ci2, ci3, ci4)

C1=W1*R1= (c11, c12, c13, c14) ;……C4=W4*R4= (c41, c42, c43, c44)

C= (C1, C2, C3, C4) T

4. 最终可以确定评价对象的模糊综合评价矩阵E。

5. 对最终综合评价矩阵E作归一化处理。

因为所有ei的和可能并不等于1, 所以需要对其进行归一化处理, 即:

e'i=ei/Σei, (i=1, 2, 3, 4, 5) , 再得到E'= (e'1, e'2, e'3, e'4, e'5)

四、公路施工企业项目管理团队绩效模糊综合评价案例分析

1. 项目概况。

从某高速公路建设公司的工程项目中随机抽取了三个, 基本概况如下:

项目1为某高速公路1号段, 合同工期为555天, 实际工期545天。施工单位的内部承包价格为7000万, 实际发生成本6630万。总监理工程师的报评分数为87分, 质量等级优;安全站检查安全管理得分81分;检查现场管理优秀94分, 优秀。

项目2为某高速公路2号段, 合同工期为320天, 实际工期330天。施工单位的内部承包价格为1000万, 实际发生成本950万。总监理工程师的报评分数为75分, 质量等级合格;安全站检查安全管理得分76;检查现场管理90分, 优秀。

项目3为某高速公路3号段, 合同工期为610天, 实际工期640天。施工单位的内部承包价格6520万, 实际发生成本6090万。总监理工程师的报评分数为89分, 质量等级优;安全站检查安全管理得分85分, 检查现场管理优秀86分, 良好。

上述三个项目的基本概况如表2所示:

对上述三个工程项目的评价指标分值进行计算, 结果如表3所示:

2. 公路施工企业项目管理团队绩效的模糊综合评价法应用分析。

根据以上项目概况, 这里运用模糊综合评价法对项目管理团队的绩效进行评价。首先采用专家调查法获得各个指标的打分值, 得到其权重和因素的评语集见表4。

(1) 单因素模糊综合评判。确定评语集后, 运用B=W*R确定质量控制指标、成本控制指标、进度控制指标、管理指标对评语集的隶属度, 以质量控制指标为例:

同理可得出:C2= (0.081, 0.097, 0.0932, 0.0488, 0.0932) ;

C3= (0.0686, 0.0597, 0.0544, 0.0218, 0.0454)

C4= (0.0558, 0.0407, 0.0289, 0.0162, 0.0289)

(2) 双层次模糊综合评价。依照上面的推理过程, 该项目管理团队的绩效相对于评语集的隶属度为:

对E作归一化处理, 可以得到此项目管理团队绩效的最终评价结果为:E'= (0.2087, 0.2188, 0.2347, 0.1508, 0.1870)

根据隶属度最大原则, 此处为0.2347, 所以相对应此项目管理团队的绩效属较好水平。

五、结论

本文通过构建模糊综合评价模型, 对公路施工企业项目管理团队的绩效进行了评价, 主要结论如下:公路施工企业项目管理团队的绩效评价意义重大, 有利于促进公路项目管理团队整体水平的提高;有利于增加各施工企业的竞争实力;有利于公路工程项目的最优实现目标;有利于公路工程项目管理提高工作效率。

参考文献

[1].高占峰.高速公路建设项目管理绩效评价研究[D].吉林大学, 2006 (5)

[2].陈烈.公路工程项目管理[M].人民交通出版社, 2000

[3].王玉岩, 王克山.模糊层次分析法在公路运输枢纽规划中的应用研究[J].中国科技信息, 2009 (15)

项目经理管理团队研究 篇8

关键词：销售团队管理,人员在岗评价,培训机制,激励政策,销售向管理者的转变

销售团队管理是企业营销管理中不可或缺的重要部分, 任何成功的企业都离不开一个优秀的充满战斗力的销售团队。我们公司有着这样一群渴望成功、努力奋斗的年轻人, 他们努力学习产品专业知识, 讨论客户开拓、维护方案, 然而他们一直坚持的方法是否正确, 他们的努力是否能够换来最终的成功, 我们无从知道, 因此作为管理者, 需要对他们的行为、成绩做出及时有效的判断, 从而给他们指出正确的方向, 做出正确的引导, 让他们自身获得成功, 同时让公司的销售业绩获得更大的突破。

最近看了北京大学出版的《金牌销售经理》一书, 该书结合了MBA课程的相关理论, 通过理论结合实际, 让我感触颇深, 对我这样年轻的管理者来说, 无疑是找到了优化团队管理的一剂良方。

一、《金牌销售经理》一书简述

(一) 销售人员的在岗评价

这一章节主要从销售人员的个性、动力、能力三个方面进行客观的分类评价, 重点是公正, 不带有主观偏见的评价。从个性方面看, 适合销售的个性特点是自信的、具有平等意识的、敢于面对挫折的、好争胜负的, 而不适合的特点是易伤感的、过度敏感的、不负责任的和没落贵族般的心理落差这几种, 重点是如果培养不适合销售个性的人, 需要付出的代价较高, 建议调整岗位。从动力方面看, 分为积极、随机、懒散、抵触四个等级。从能力方面看, 主要看知识、技能、习惯这几方面。

(二) 如何针对性的培训

这一章节要求企业培训要系统化, 具有针对性, 不能随机应付。针对性培训分为四个阶段:入职强化训练, 销售专项培训, 随岗培训, 集训轮训。其中也讲述了每项培训的具体内容, 因为每个公司的业务方向不同, 故而培训的内容和模式不同, 就不一一赘述。

(三) 如何进行有效的激励

这一章节将员工进入企业之后分成了4 个时期:兴奋期, 黑暗期, 成长期, 徘徊期。比较客观地描述了整个过程, 每个时期需要的激励政策不同, 需要管理者对症下药, 才能有效解决员工的不良情绪, 这里该章节列举了8 项影响销售人员工作状态的不良情绪, 分别在4 个不同的时期产生的不良情绪, 以及处理方法, 对比详细的进行了剖析。

该章节结合了MBA课程中提到的赫兹伯格双因素理论, 让我更透彻的对这项理论进行理解。赫兹伯格双因素理论区别于传统理论, 他认为在管理中, 满意的对立面是没有满意, 不满意的对立面是没有不满意, 因此影响员工积极性的因素分为保健因素和激励因素。保健因素是能够改善造成员工不满的因素, 因为它们带有预防性, 起到维持工作现状的作用, 而激励因素是那些改善员工满意的因素, 给他们较高的激励, 调动积极性。只有同时满足了这两个需求, 才能保证工作中的激情, 创造良好的业绩。

(四) 优秀销售向销售管理的转变

这一章节提到了一个优秀的销售转变成为销售管理者, 存在的几大误区, 避免这些误区才能成为一个合格的销售管理者, 这一点在我来说, 感受最为深刻。

二、公司的销售团队现状概述及分析

(一) 团队目标

团队最终的目标是控制财务风险, 完成销售任务, 提升团队能力。

(二) 人员简介

从个性、动力、能力三方面简单介绍具有代表性的4 个成员。小Z是公司资历比较深的员工, 她个性好强, 自信, 会暗地里较劲, 善于周旋, 明面上谁也不会得罪, 实际却比较计较个人的得失, 不会让公司或者其他人侵犯自己的利益、隐私, 工作上对待自己的客户很细心, 很耐心, 工作积极, 所有的业务都想尽一切办法完成, 大小客户都不得罪, 深受客户喜爱, 个人文化水平一般, 安于现状, 一般不会否定自己, 在个人能力这方面改变提升较慢。小Z能力方面符合销售人员的特性, 在个性上面与同事相处缺少真诚, 这样的情况可能在客户身上也会有所体现, 在工作动力方面略显不足, 成长性欠缺。

小H刚毕业一年, 社会工作经验一般, 个性直爽, 踏实肯干, 喜欢热闹, 喜欢和朋友待在一起, 工作积极性高, 但把握客户经验不足, 好在愿意踏踏实实去维护, 所以大部分客户都挺喜欢她, 个人文化素质一般, 说话大大咧咧, 有时候让人不入耳, 但没有恶意, 意识到之后会调整, 愿意去学习成长。小H个性和动力方面没有问题, 只是业务能力、专业知识水平上面略有欠缺, 只要她能踏踏实实的学习, 想必是能够弥补这一欠缺的。

小L和小Y都是刚开始工作人员, 小L机灵聪明, 无论别人说什么都能与其聊上几句, 个性随和, 但不够踏实, 总觉得自己做的不错, 小失误经常会有, 却没有立志改变的决心, 工作动力不足, 尤其是在业务方面, 不善于跟客户周旋, 跟单经验少, 所以很少成单, 科班毕业, 智商水平高, 但缺少服务精神, 缺少奋斗动力。小L在三方面都有所不足, 个性方面需要多一点务实, 工作缺少动力, 这一方面需要给她一些挫折教育, 让她认识到自己的不足, 成单少是因为自己的不足引起的, 必须要克服自己的不足, 即脚踏实地的多练, 多总结, 多运用, 而只有这样她才能提升自己的能力。如果长时间不能改变, 考虑换岗。

小Y为人踏实, 个性温和, 却不够聪明, 吸收新知识能力弱, 业务方面做的比较踏实, 虽然经验有点欠缺, 但自己慢慢在推进, 状态还不错, 目前只能做一般配合度较高的客户, 跟客户没有深度接触, 科班毕业, 愿意学习提高, 但还是想的太少, 再加上经验较少, 成长较慢。小Y最大的问题是能力有所欠缺, 这块需要自己多加注意, 付出比别人更多的努力是不行的, 我们所要做的就是观察她的心态变化, 注意疏通情绪, 让她没有阻碍地去努力突破。

(三) 培训机制

目前公司的培训分为入职培训、销售专项训练、随岗培训、定期集训。

入职培训为期2~3 天, 有一套完整的员工操作手册, 前期进行系统培训并进行检验。待业务流程熟悉之后, 定期进行销售专项培训, 每周两天, 进行销售话术模拟和客户问题讨论解决, 在这一点上, 由于业务时有繁忙, 无法保证定期开展, 对新人而言会有些影响。随岗培训, 是在拜访客户、接待客户之时, 老员工带新员工进行, 回公司后进行讨论总结。定期集训是由公司上层领导组织实施, 定期对员工进行集训, 内容涉及专业知识、财务风险、职场礼仪等方面。

(四) 激励政策

目前只是在销售业绩上有一套政策, 除非出现大的人事调动, 一般随着员工业绩变化以及工作状态, 半年考虑调整一次。想要提升团队战斗力, 必须要让员工齐心协力, 根据个人的特性进行针对性的激励, 让他们及时调整状态, 如果再三激励无果, 可以考虑调岗。

三、如何优化管理销售团队

(一) 销售团队存在的优势和不足

在人员状态方面, 总的来说, 公司提供了一个团结合作向上的氛围, 对于团队的成长是一个重要的优势, 但是员工有各自存在的不足, 这点没有针对性的进行解决, 如果她们长期得不到成长, 想必她们自己也会丧失信心和动力。

在培训机制方面, 目前公司的培训机制对于我们小团队来讲还算健全, 但不足的是在执行、检验方面, 是否能够有效执行到位, 员工是否都能吸收进去, 管理人员需要密切进行观察。

在激励政策方面, 业绩考核公司做得比较完善, 但是没有针对性的对员工本身存在的不足进行激励, 这一点需要加强, 不要随意放弃任何一个有潜力的员工, 认真分析他们身上的优势和不足, 针对性的进行调整激励, 这样不仅对其本身成长是一种帮助, 同时也是对团队成长的一种帮助。

另外我们团队女孩偏多, 业务缺乏狼性, 业务信息来的时候大部分人都缺少一种扑上去的狠劲, 对一个相对比较成熟的销售团队来讲, 如果缺乏这一点, 是需要引起企业高度重视的。

(二) 如何改进团队管理中存在的不足

1.针对上文总结的优势和不足, 参照本书进行分析。

在人员状态方面, 对于小Z, 首先不要因为蝇头小利引起她的不适, 平衡她的业务成就感, 将小H尽快培养起来, 能够跟她保持平衡, 激励她要不断地学习成长。对于小H, 要帮助她业务知识进行巩固提升, 定期组织专项培训, 满足她的成长。对于小L和小Y, 进行定期专项培训、随岗培训为主, 她们经验都太少, 小L要多鼓励, 能力不错, 但是要充分利用, 只有踏实的克服存在的不足, 比如跟单不及时, 话术不能灵活运用, 这些不足必须要及时发现有效克服。小Y则需要保证心理疏通, 生活上有一些不顺心的事情, 工作上努力过后总是效果甚微, 要及时发现她的不正常情绪并进行疏通。

在培训方面, 要落实到实处, 培训中要加入实操演练, 在后期的工作中注意观察效果, 进行检验。

在激励政策方面, 除了制定出的一套业务考核方法, 还要人性化的进行个人激励, 另外奖罚必须分明。

2.关于狼性团队培养的思考

阿里巴巴公司是这样培训员工的, 要求员工遵守狼性黑白分明的六大原则:一是非对错建立一个明显的界限和标准, 提倡的和摒弃的要清楚明白, 朋友和敌人要清楚明白;二是完成任务不找借口;三是任务百分百执行;四是敬畏客户, 感动客户而不是搞定客户;五是行动就是硬道理;六是团队至上, 必要时候牺牲自己, 保全团队, 团队利益最重要。

打造一个狼性团队在现在来看已经不是什么新鲜的想法, 尤其对于一个比较成熟的销售团队而言, 并且我们身上或多或少的也有这样的拼搏精神, 但如果说团队每个人都有这样的思想觉悟, 那是很难的, 企业管理者需要多沟通, 多调整方式方法, 必要时以身作则, 在有形和无形之间, 对团队成员产生影响, 才能提高团队狼性。

3.成为一名优秀的团队管理者

一名优秀的团队管理者, 首先要给自己定位好, 可能他不是最优秀的销售人员, 但是他需要熟知销售流程, 能很好的组织协调团队成员去完成销售任务, 那么重点的组织协调工作需要不断积累经验, 这是一门艺术。如何提高组织协调能力?我个人总结的就是这样几点:一是提升自我能力, 在某些关键事情上让他们信服;二是公正评判, 奖罚分明, 皆有出处, 不能带有个人憎恶;三是花比别人更多的精力在团队建设中, 优化管理需做到术业有专攻。

四、总结

综上所述, 在看完《金牌销售经理》这本书后, 结合我们销售团队的实际情况, 做了一些分析研究, 团队管理目前对我来说是一项复杂艰巨的工作, 通过这次的深入剖析, 我感觉到对团队目前的状况有了更深入的了解, 对我本身的状态也有了进一步的认识, 将这些结合到实际工作中, 相信一定会对公司的团队管理工作起到非常关键的作用。

参考文献

[1]秦毅.金牌销售经理[M].北京:北京大学出版社, 2011, 7.

[2]谢永能.在阿里巴巴的培训——打造狼性团队[D].百度文库, 2012-1-13.

谈工程项目团队建设与管理 篇9

关键词：项目管理,人力资源管理,团队建设与管理,绩效管理,激励管理

1 工程项目管理

项目管理的方法是相对现代的, 它是以一套独特而相互联系的任务为前提, 通过项目经理和项目团队的努力, 运用系统理论和方法对项目及其资源进行计划、组织、协调、控制, 旨在实现项目特定目标的管理方法体系。

在一个项目的团队管理过程中, 人的因素占有越来越重要的地位, 人力因素在保证低成本、快速度和高质量地完成项目的过程中发挥着重要的整合作用。一个没有效率的团队组织有可能会影响到整个工程项目的进展程度。然而, 传统的管理模式已经不能满足现代企业发展的需要, 因为传统的管理模式会压抑员工的积极性和创造性。因此, 把握项目团队管理中人力资源的特点, 有针对性地对项目团队形成期的人力资源整合、项目团队震荡期的人力资源协调、项目团队正规、表现期及以后的人力资源激励和安抚进行统筹管理, 整个团队的建设和管理就更加重要起来, 只有建设一个健康发展、积极向上、团结配合的团队集体, 依靠团队推进才能创造出更加高效的价值。

2 项目管理中的人力资源管理

纵观工程项目管理的发展历史, 项目经理在进行工程项目管理时一般参照四条标准:成本、进度、质量和利润, 认为其他的考虑都是次要的。实践证明:无论用上四死条标准中的哪条标准去衡量, 工程项目管理都不是很成功。只有进度、成本、质量和利润四条标准是不够的, 另外一条很重要的标准就是人力因素, 即项目人力资源管理因素。人力因素在保证低成本、快速度、高利润和高质量地完成项目的过程中发挥着重要的整合作用。

对于我们所处的水电施工企业的工程项目管理而言, 工程项目团队成员属于内部人力资源, 人力资源就是所有同工程项目有关的人的能力。工程项目人力资源管理与一般其他类型的企业和事业单位的人力资源管理不同之处在于我们所处的水电施工企业的工程项目寿命周期各阶段任务变化大, 人员变化也大, 相同之处在于都要对人力资源进行外在和内在因素的管理。

作为水电行业的施工企业, 对人力资源外在因素的管理主要是根据工程项目的规模和工程实际进展情况进行人员调配, 使人力资源满足项目的实际需要。项目人力资源管理就要同项目管理的进度、经营等其他方面紧密结合起来, 在项目运行过程中根据项目的实际情况配备各专业技术人才, 关键是要在合同经营、结算及索赔方面要根据工做需要配备一定数量的商务人才, 确保工程项目既要干的好, 又要算的好。同时争取项目合法合理的利益最大化。

对人力资源内在因素进行管理主要指对人力资源进行心理和行动的管理。这就需要运用科学的方法了解工程项目管理团队成员和其他利害关系者的心理和思想进行必要的教育和引导, 对其行为进行矫正、控制和协调, 充分调动他们的主观能动性、积极性和创造性, 进而保证项目进度、经营目标的实现。

3 工程项目团队建设与管理

把握项目管理中人力资源的特点, 由于团队成员从事的岗位不同, 价值的体现形式就不同, 有针对性的对项目团队形成期的人力资源整合, 冲突管理, 项目团队震荡期的人力资源协调, 项目团队正规、表现期及以后的人力资源绩效、激励管理和安抚统筹管理, 就需要一种合理的、公平的、公正的绩效考核与奖励机制, 保证团队的良性发展并保持团队的凝聚力。在团队工作过程中, 由于工作性质、个人性格等等方面存在差异, 必然会发生很多原则或非原则性的冲突, 所以建立优秀的团队, 应该有成熟的冲突管理, 以及为保持和提高团队的实力, 应该有相应及时的团队成员开发与培训。在项目团队组建之后, 要形成一套团队自己的绩效考核体系, 对团队成员进行绩效评估, 才会促进项目管理团队的不断发展, 从而形成一个完整的、高效的项目管理团队。因此, 工程项目团队管理包括三个前后联系的方面:工程项目团队的人力资源的组织规划、建立工程项目管理团队和进行工程项目管理团队建设管理。

3.1 工程项目管理人力资源的组织规划

工程项目团队的人力资源的组织规划就是确定工程项目管理过程中所需要的角色, 在一个团队里面要有明确合理的分工与协作, 每个成员都要明确自己的角色、权利、责任与义务, 以及众多角色之间的从属关系。一是, 项目同其他组织的联系。项目总是处于一定环境之中, 项目团队必然要同环境发生各种联系。二是, 对项目管理人员的要求, 这些要求包括品德、性格、经历、学历、专业技术水平、工作能力、责任心等。

3.2 建立工程项目管理团队

水电建筑施工企业每组成一个新的工程项目管理团队, 项目经理都需要从其它已完工项目或即将完工的项目抽调优秀团队成员, 将组织规划阶段确定的角色连同责任分配给各个成员并明确他们之间的配合、汇报和从属关系, 从而建立一个新的工程项目管理团队。

新的项目管理团队:一是, 有共同的目标, 对于一个新的项目来说, 为了使项目团队工作有效, 就必须有一个统一明确的共同目标, 并且对要实现的目标, 每个成员都要有共同的思考;二是, 要有高度的凝聚力, 凝聚力是指成员在项目内的团结与相互吸引力、向心力, 也是维持团队正常运作的所有成员之间的相互吸引力。团队成员之间的相互吸引力越强, 队员的凝聚性越强;三是, 团队成员的相互信任, 信任也是团队成功的一个必要因素, 一个团队的能力大小受到团队内部成员相互信任程度的影响。在一个具有凝聚力的高效团队里, 成员之间会相互关心, 承认彼此之间存在的差异, 信任他人所做的工作, 这也是避免冲突的一个主要前提;四是, 团队的有效沟通, 有效的沟通能够营造团队的开放、坦诚的氛围, 使得团队在一个友好的环境中发挥更高的工作效率, 创造一个和谐的团体, 也因此促进团队的高度凝聚力。

3.3 工程项目团队建设管理

项目团队建立之后由于团队成员招收范围比较广泛等因素, 一般很难马上形成有效的管理能力, 中间要有一个熟悉、适应和磨合的过程, 一般经历形成期、震荡期、正规期和表现期四个阶段。

3.3.1 工程项目团队形成期的冲突管理

冲突就是个人、团队、组织限制或阻止另一部分个人、团队、组织达到预期目标的行为。

项目团队形成初期的最重要的特征就是个体成员转化为团队成员。在这个时期, 团队中的成员彼此之间不是很了解, 不清楚自己的职责和角色, 项目工作很难展开, 这一时期如果项目目标、角色定位明确、项目团队内部成员之间相互了解越深入, 彼此合作越默契, 团队建设也就越出色, 效率也会因此提高。但是人与人之间相互了解需要一定的磨合时间, 在这一时期必然会存在很多方面的冲突, 需要及时对这些冲突做出有效处理。在项目运作过程中, 存在冲突是很经常也很正常的, 但如果仅仅是试图避免冲突或者是压制冲突, 只能是进一步恶化冲突, 导致效率的严重下降。冲突既有积极的一面, 也有消极的一面, 如果能有效地解决这些冲突, 可以有助于改善团队的建设和项目的状况, 给团队一个学习与提高的机会;如果解决不当, 有可能会给项目埋下隐患或者使得整个团队处于一种混乱状态, 最终导致解散、失败。

因此, 项目经理扮演着非常重要的角色, 在项目团队中处于主动地位。项目经理要引导冲突解决结果向着团队成员积极协作有利的方向发展, 而不是向着消极的方向发展, 造成不可挽救的恶果。解决冲突的方式主要有:建立完善的解决冲突的方针与管理程序;冲突双方直接沟通协调, 解决矛盾;利用会议解决冲突;在所有的解决方式中都离不开沟通, 解决冲突过程中, 沟通的方式有很多, 如口头沟通、书面沟通、正式沟通、非正式沟通、面对面或者是通过其他方式沟通等, 这需要根据项目以及冲突的不同性质选择不同的沟通方式, 以达到效率最高。

同时, 项目团队还要努力塑造良好的团队文化氛围, 促成项目管理团队的团队精神, 让所有成员明白项目团队成员是一个利益共同体, 只有相互信任、合作才能创造共赢。

3.3.2 工程项目团队震荡期的人力资源协调和沟通

项目团队的震荡期是项目发展的必经阶段, 同样也是项目发展的转折点, 它是指此时期项目目标已经非常明确, 团队成员已经能够运用自己的技能及时完成自己的各项工作和任务, 但随着工作的逐步推进, 由于生活、工作、心情、晋升等各方面因素的影响, 从而使项目团队成员产生挫折感、愤怒以及对立等等影响项目进程的不满意情绪。如果项目团队的不满不能得到及时解决, 不满的因素会不断积累, 直至爆发, 势必将项目的成功置于危险之中。

作为项目经理, 要做到接受及容忍团队成员的任何不满, 要创造一个理解和支持的工作环境, 当团队员工表现出不满情绪的时候, 我们不能回避或者视而不见, 而是不断加强项目团队人力资源协调和沟通力度, 积极的态度是正视问题, 表现出愿意就面临的问题广泛交换意见, 并尽力通过大家的合作努力解决问题的姿态;如此以来, 团队成员能很快从不满意向满意转化, 项目建设同样会带来新的发展契机, 因此在工程项目团队建设过程程要营造一种开放、友善、团结、互助的工作环境, 营造公平向上、敬业创新的文化氛围。

3.3.3 工程项目团队正规期和表现期的人力资源激励和安抚

在经历了震荡期的镇痛之后, 项目团队进入了正规期以及表现期。这两个时期团队成员的不满已经明显降低了, 大家都渴望实现项目目标。这个时候恰当地进行工程项目团队的绩效管理和激励管理有利于水电建筑施工企业的工程项目管理, 能够使项目管理团队成为一个有能力的整体。

任何一个工程项目管理团队, 其项目目标的实现与团队中每个成员的努力都有着密不可分的联系。这个时候恰当地进行激励效果是明显的。在对团队成员建立丰富灵活性激励机制时, 应把握的原则是物质激励为基础, 注重精神激励、情感和关怀激励以及声誉激励等。就激励机制来说, 应努力做到透明公开, 接受团队成员的监督与评估, 允许发表不同观点, 并鼓励积极反馈, 并对反馈做出积极响应。

1) 项目团队的绩效管理

绩效考核机制主要指对成员绩效进行考察, 绩效管理是指团队成员在团队工作过程中的付出和最终产出的总和。一个团队成员在完成委派的任务后都非常期待着评价。评价可以是正向的也可以是负面的。一般都可以表扬、提醒、批评和处罚。表扬和批评最好公开公正, 否则达不到鼓励先进、鞭策后进的作用。对工作中出现的过失、或因事先没有约定造成的问题, 应该考虑先提醒。提醒要隐蔽, 让成员知道错误和后果, 并承诺不再犯错。处罚不是惩罚, 是中性处理措施, 不涉及人身攻击。绩效考核的存在必然会产生团队内部的竞争。在团队内部引入竞争机制, 有利于打破另一种形式的大锅饭。如果一个团队内部没有竞争, 那么团队成员的热情就会减退。而通过引入竞争机制, 实行“赏勤罚懒、赏优罚劣”, 打破看似平等实为压制的利益格局, 团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥, 团队才能长期保持活力。

2) 项目团队的激励管理

对项目团队成员进行激励, 可以激发团队成员工作的积极性与创造性, 勉励团队成员向着所期望的目标与方向而努力的调节手段, 是项目人力资源管理的重要内容。科学研究与现实实践表明:人的行为或工作动机产生于人的某种欲望或期望, 这也是人的能动性源泉, 同时提高项目团队成员的工作效能。大多数人都把自己的努力工作过程看作是获取某种报酬的手段, 预期都跟自己的努力成正比, 如果项目工程结束时, 团队成员努力能得到相应合理而公平的报酬, 则满意程度自然会增加, 这就有利于强化和巩固这种努力, 从而形成良性的循环, 整个激励过程是一个项目人员需要、欲望或期望及其在工作中的行为表现来回持续往返的过程。项目团队的激励管理可采用物质奖励、精神激励、榜样激励、综合激励、成就激励、挫折激励、激励强化等多种方式。具体到一个实施项目中, 项目团队管理者需根据不同类型人员、不同地点时间以及员工不同的奖励需求选择不同的奖励方式, 这样才能达到真正激励的目的。

当项目进行到后期的时候, 项目目标基本实现, 此时项目团队成员可能会有一些想法, 或者开始寻找组成新的项目团队, 开始新的项目, 从而本项目的扫尾工作做得不那么认真, 这时候需要进行安抚, 促进大家善始善终, 将项目的最后环节继续做好。

4 结语

科学的发展、技术的进步使竞争环境更加激励, 要保持高效的项目团队, 必须对其加强建设。团队建设有利于提高决策质量, 有利于学习型组织的形成, 有利于提高企业应对环境变化的能力和创新能力, 有利于激发员工的积极性和创造性, 有利于提高企业的绩效, 有利于增强企业内部的交流, 有利于项目成员自我实现需求的满足感。

对于项目团队而言, 要保证其高效, 团队建设是非常必要的, 它可以提高凝聚力保证项目目标的实现。但团队建设不会自觉进行, 必须加以引导, 使其贯穿于整个项目过程, 真正服务于项目目标。在我们的生活和工作中, 要达到或实现目标没有任何捷径, 只有靠大家一步一个脚印, 日积月累。通过大家的共同努力, 才能使我们的项目团队成为一个高效能的团队。

参考文献

[1]付景远, 于东阳, 魏国华.人力资源管理[M].南京:南京大学出版社, 2010, 7.

项目经理管理团队研究 篇10

【关键词】建筑施工；施工项目；项目经理责任制

0.前言

建设施工项目是一项复杂且周期较长的项目，若想项目能够顺利有序的实施，就需要有专门的人员来负责，这个专门的责任人就是项目经理。项目经理责任制是我国建筑企业深化改革的产物，是随着建筑行业蓬勃发展而产生的符合新世纪、新时代的施工项目领导机制，本文将对施工项目管理中项目经理责任制存在的问题以及解决措施做简要介绍。

1.施工项目中项目经理的作用

在施工项目中，项目经理所起到的作用主要表现在：

①建立高效、有序的项目管理机构。

②合理配置资源，将企业资金与其他生产要素有效地结合起来。

③协调各施工企业内外部的各种关系，使各种关系紧密协作、配合。

④是施工项目全权委托代理人，是施工项目的总负责人。

⑤承担合同责任、履行合同义务、实施合同款项、处理合同纠纷。

2.施工项目管理中项目经理责任制的作用

项目经理责任制在项目管理中具有巨大的作用，具体包括以下几点：

①明确企业、项目经理、施工人员三者之间的责任、权利、经济效益的关系。

②有利于施工企业运用经济手段强化对施工项目的法制管理。

③有利于施工项目在实施过程中的管理更加规范化、科学化，有利于提高施工的质量。

④有利于促进和提高企业项目管理的经济效益和社会效益。

3.项目经理责任制现存问题

项目经理责任制在目前的施工项目中已基本得以实现，只是在实施过程中还存在一些具体的问题，主要体现在以下几点：

3.1项目经理的权利难以实现

在建设工程项目管理规范中有规定：项目经理具有参与投标、签订合同的权利；具有组建项目经理部并选择部门人事的权利；具有项目经理部资金投入和使用的决策权利；具有部门内部的薪酬决策权利；具有物资采购的权利；具有择选施工队伍的权利；具有主持工作和协调内外部关系的权利。虽然规范中存在着这样的明确规定，但是在实际项目施工中，这些本该项目经理拥有的权利并没有得到实际落实，其具体表现在：

①在合同的签订中，项目经理往往没有参与合同条款制定与谈判的机会或是说权利，使得合同的内容存在很大的隐形风险，为后期项目实施带来诸多麻烦，甚至可能损害工程的经济效益。

②在项目经理部用人以及选择施工队伍上，多数施工企业对于施工队伍的选择都是由部门领导决定，决策权很难落到项目经理的头上。

③上述问题还将导致由部门领导选择组建的施工队伍，仗着与领导的某些关系，不服从项目经理的安排，对项目经理发布的号令视而不见、充耳不闻，使项目经理的管理工作很难实施，增加了管理的风险。

④在工程施工材料的采购上，大多数施工企业的采购权都是掌握在采购部门的手上，权利很难落实到项目经理的头上。

3.2部分项目经理的综合素质没有达到要求

在建设工程项目管理规范中提到，优秀的管理与沟通协调能力、丰富的项目管理经验与业绩、良好的专业技术及经济法律知识、爱岗敬业的精神和强健的体魄是一个合格项目经理应具备的基本素质，但在实际情况中，项目经理中文化水平不高，对经济、法律、管理知识掌握较少的人大有人在，这使得我国建筑行业整体的管理水平比较低，项目经理在责任制中难以发挥其强大的作用。

3.3对项目经理的激励机制匮乏

项目经理的劳动报酬是由工资、奖励或处罚、评优表彰、记功等奖励组成。目前很多施工企业对项目经理的酬劳都是低工资加高奖励的方式，奖励主要是节约奖励和完成目标奖励，这种激励政策表面看是有利于降低工程成本，缩短工期，但实际中却存在很大的问题，项目经理为了拿到奖励可能会发生偷工减料等现象，因此，如何制定科学、合理、能够激励项目经理保证质量的完成任务的机制是目前迫切需要解决的问题，也是项目经理责任制成败的关键。

4.项目经理责任制中存在问题的解决措施

4.1提高项目经理的核心地位

若想项目经理责任制得以较好的实施，首先就要保证并提高项目经理在施工项目管理中的核心地位。项目经理作为工程项目的最高责任人，必须拥有绝对的权利，必须在项目管理中起决定性作用，只有这样，项目经理才能有效的组织项目经理部开展项目管理活动，制定管理的总目标及各施工阶段的目标，并组织落实各目标，对项目管理作出及时、准确的决策，严格执行各项合同，建立完善的内部及对外信息管理系统，保证施工高效率的开展。其次还要保证项目经理应享有的正当权利，只有项目经理拥有相应的权力，才能履行项目经理的责任，要保证项目经理有项目管理队伍的组配权、项目施工的指挥权、管理权等，这样项目经理在签订承包合同后，就开始承担项目经理的全部责任，对施工项目的开工、施工、竣工、交工及售后服务的全过程负责。

4.2明确企业与项目经理各自的责任界限

企业对于项目使用各类建筑材料集中采购有利于提高采购效率，降低采购成本，如果企业集中采购的材料不能满足要求，最终导致工程事故，其责任却要项目经理承担，对项目经理来说是很大的风险，这必然会降低对项目经理的激励。因此在采用项目经理负责制时，要取得良好的激励效果首先要明确企业和项目经理对项目的责任界限。

4.3平衡项目经理的责、权、利

企业要和项目经理分担项目的风险，工程项目合同目标的实现受很多条件的约束，如市场条件、地质条件、外界干扰等，同时还受合同条款的约束，项目经理很少参予合同的谈判与签订，销售或商务人员在签订合同可能会有很大的风险，企业应结合实际情况合理确定项目经理应承担的风险，使得项目经理的责、权、利达到平衡。

4.4加强项目经理的综合素质

作为社会主义建设者的项目经理，要在拥有政治素质的前提下努力提高自身的综合素质，首先要懂政策，项目经理由于处于项目管理的核心地位，加之项目管理的特征突出表现在综合性管理上，因此项目经理必须学习、 熟知、掌握和运用国家及地方各级政府制定的建筑业各项经济政策、法规以及各种法律，做到知法守法、依法办事，这样才能充分发挥对项目的管理作用，促进项目目标的实现。其次要会管理，项目经理应经过专门的学习或培训，具备一定的文化知识，有较丰富的施工管理实践经验，要既懂施工又会技术，既懂经营又会预算，要具有处理问题的能力，敢于决策，善于决策。

5.结束语

项目经理责任制是目前施工企业项目管理的主要流行趋势及走向，该制度由施工理论指导产生，并将目标管理及责任制管理等时下较为先进的管理思想吸收，再结合我国国情及国内相关行业经验在近年逐步发展并形成趋势，经过近年来的诸多项目实践证明，项目经理责任制在控制项目成本、保证项目进度、提高项目质量等方面有着显著的不可替代的作用，只要施工企业不断完善项目经理责任制，不断完善其中存在的问题，我国的建筑市场必将与国际建筑市场接轨。

【参考文献】

[1]张雪峰.推行项目经理责任制的问题探讨[J].建筑安全，2007，22（1）.

[2]李文富，陈继纯，张永宏.项目经理责任制在施工项目管理中的作用与实施条件[J].集团经济研究，2007（21）.

[3]崔云龙.关于施工企业项目经理建设的几点思考[J].中国科技博览，2009（13）.

项目经理管理团队研究 篇11

IT团队的结构是如何影响项目的效率和成功呢?为了解决IT项目管理中团队建设的问题, 本文评估了IT团队的工作效率, 并提出了一系列有效的测量和解决方案。影响团队表现的因素共分为以下五大类。

(1) 研究IT项目的背景, 并找出IT项目团队中的关键因素。

(2) 收集已知的看法和IT项目团队的结构。

(3) 分析成功因素与团队结构之间的关系。

(4) 评估不同的团队结构的效率。

(5) 推荐一些有效的测量方式和项目团队管理的结构。

研究背景

根据规模, 团队人数, 持续时间的不同有几种不同类型的项目定义。休斯 (Hughes) 提出, IT项目是实现组织内部的技术应用项目。这些技术还包括改变意某些方式改变组织。施瓦尔贝 (Schwalbe) 指出, IT项目管理是应用在IT领域内的项目管理。他认为硬件, 软件和网络是包含在信息技术项目中的。Cadle和Yeates团队把IT项目分为九类:软件开发, 软件包实施, 系统增强, 咨询和业务分析的任务, 系统迁移, 基础设施的实施, 外包, 灾难恢复, 更小的IT项目。百色 (Beise) 等人指出技术是越来越重要的, 它可以完善项目管理的沟通和执行问题。

团队建设和结构

在团队建设中首要的事就是团队的规模。正如布鲁克斯 (Brooks) 所说:“人们相互交流与合作的数量会影响开发成本, 因为成本的主要部分是沟通和交流, 以及纠正通信的负面影响”。Hoeg总结主要有三个因素:团队的成员、彼此的努力和所有人的努力。组织行为学的学者阿姆斯特朗 (Armstrong) 表示, 软件项目团队的最佳模式是6 至14 人。这是一个实证的结果, 因为没有定量的分析方法。

项目经理需要不同的领域或部门的支持。一个IT项目团队通常是专业符合要求的成员来实现一个共同的目标。但波伦 (Bohlen) 认为, “有些团队成员并不总是选择一个项目经理人”。Haigeh也持类似的观点:“由于IT项目的性质, 项目团队的成员来自一些不同的领域, 拥有一些不同的技能。”这使IT项目经理很难建立和带领项目团队。因此, 他们需要一些结构把它们联系到项目的其余部分。该结构还应该帮助他们的内部运作。组织构造的选择是重要的, 该选择正如Maylo所说应该是指一个组织正在进行的每个项目的关键目标。他还概述了四个职能型的组织。但也有要考虑的附加因素。现在信息技术得到了广泛的利用, 许多企业正在调整它们的结构, 也具有跨职能的人群, 他们的知识、技能以及经验是相辅相成的。

在组织一个团队之前, 最重要的工作就是角色的分析。正如阿姆斯特朗 (Armstrong) 描述说角色分析是为了找出有能力和技能的人, 去完成特定期望的工作。贝尔宾 (Belbin) 声称9 种团队角色分别是模型、设备、协调、监测评估、资源调查、实施者、团队合作精神、完成者终结者、专家。这些角色在每一团队几乎都适用。对于IT项目团队, 高效的团队是由成员履行各种各样的角色的, 包括分析师、架构师、数据库管理员、设计师、业务/ 技术支持工程师、程序员、项目经理、项目发起人、质量保证工程师、需求分析师、用户、测试者。这些角色和团队的类型是很重要的, 因为它是核心的考虑因素。下面有几种对于项目成功的不同观点:

(1) 风险:基于风险的团队业绩指标, 技术风险, 成本风险和进度风险;

(2) 时间表:有效率的团队更加灵活, 并接受许多时间上的变化;

(3) 满意度:顾客的要求;

(4) IT项目:团队的效率体现出技术影响和成员的基本IT技术的能力。

成功的IT项目涉及了以下四项至关重要的因素:

(1) 参与该项目的管理人员。

(2) 项目经理的IT技能和领导能力。

(3) 经验丰富的项目团队成员。

(4) 项目控制和报告。

总而言之, 五个确定IT项目团队成功的因素是:

(1) 技术性能;

(2) 执行的效率;

(3) 客户满意度;

(4) 个人成长;

(5) 有实质性的商业价值。

IT项目团队中的人为因素

项目经理在项目团队里是非常重要的, 他/ 她管理了整个团队。项目经理似乎有权利去选择团队里的组成部分, 但实际上, 团队成员更容易被继承而不是自己选择。一个高效的项目经理应具有影响客户和组织的能力, 尤其是能影响团队成员的能力。这意味着项目经理的一个重要特征是领导。领导力是能够影响项目团队绩效, 并影响项目经理的有效性。质量和项目成员的工作绩效数量是项目经理的关键领域。对于项目经理有一个要求就是他处理细节的能力。但是, 领导者不可能拥有全部的能力, 所以他必须依靠团队成员实现目标。领导者提供反馈, 并鼓励成员。因此, 团队领导者应谨慎看待自己的领导风格。由于缺乏其他成员的尊重可能成为团队合作的障碍。项目经理的角色有三个主要组成部分:管理, 领导, 个人技能和态度。在过去, 有关IT项目管理的研究主要集中在有关项目管理的标准化过程中的问题。直到最近, 项目经理的领导人和团队管理能力才被关注。 IT项目经理往往承担三种角色:领导者, 管理者和IT主管。项目经理需要项目管理知识和技能, 培养团队和组织, 然而大多数他们只停留在技术的作用上。

团队管理是管理理论, 组织发展理论和社会心理学的一个缩影。主要有四种假设的经理人类型。

(1) 根据亚当·斯密的理论它追求人们自身利益最大化的增益为主要诱因的经济理论, 理性的经济模式。

(2) 社会模型。认为人们主要是受到对人际关系的社会需求的激励。

(3) 基于对人类马斯洛的需求理论, 认为人们最高的需求是自我实现。

(4) 复杂的模型。所有包含在人们工作中的动机都是复杂的。

研究方法

本研究以西山居为研究模型。它是一个咨询项目的网站, 本文分析了该项目团队的组成是如何汇聚效益最大化的。本研究旨在了解各项目团队。这是一个定性研究。这项研究是探索项目团队的结构, 进而帮助项目经理要清楚地认识队伍建设的问题, 从而发展更高效的团队。

研究设计

主要是针对IT项目团队的结构和效率的研究, 最有效的方法是以观察和实验的方式进行调查, 这样能提供更多有用的信息。然而, 因为时间的问题这个方法并不可行, 所以需要研究者成为该项目团队的一员。每个队都有自己独特的案例。定性研究成果在具体的定性数据种表现。在这项研究中, 符合它的研究方法是:访谈和问卷调查。在调查现有的团队而言, 调查问卷是可以接受的, 但不是完美的, 因为它的有效性是有限的, 除非受访者的数量非常大, 但这个数量在IT项目团队中并不适用。调查问卷还用来研究人的有关经验的意见。西山居是一个地方性和社会性质的企业。虽然西山居的项目规模并不大, 但它在IT项目团队上提供了一些很合适的例子。

收集数据

这项研究已经进行了两次的调查。首先, 第一次调查, 在不同的小组中选择了20 名成员在很短的时间内完成了问卷调查, 然后选择了2~3 个人描述和解释他们在问卷调查中的观点和意见。其次, 第二次调查, 对团队中的部分角色和项目经理的能力进行问卷调查或至少有30 个样品的卡片分类研究。此外, 问卷调查和卡片分类采用不同的采访方法。对于那些没有时间参与的人员, 问卷调查让受访者以匿名的方式提出自己的观点和建议。Budhwar说卡片分类是以接受采访为基础的技术用来说明在特定范围内的个人作用。在研究过程中, 参加者有时并没有具体的概念。卡片分类可以激发他们关于一些问题的具体想法。

从调查问卷中收集的关于整个团队的个人态度来看。关于该项目的团队效率的数据可以通过观察, 图像, 计算机文件, 表格, 记录或经验的方式来呈现。这会是更具体性的描述, 而不是单纯的数字量化, 笔者在采访中的四个步骤分别是:记笔记, 录音, 拍照, 获取文件或包括问卷调查和卡片分类。

在这两次调查中, 共有30 人完成了问卷调查, 其中20 个来自不同IT团队的成员。另外有3 个人完成了具体细节的访谈。

数据分析的方法

调查的数据以定性居多。适于分析的方法是访谈和案例分析, 内容分析, 数据显示和统计检验, 分类学, 类型学, 矩阵/ 逻辑分析, 分析软件可以是Excel和SPSS。

最理想的是用所有的分析方法提供更准确的结果, 但由于时间的限制, 笔者只选定了四种方法, 包括对访谈的解释。艾森克 (Eysenck) 指出, 调查人员应采取非评判的方式进行解释或处理像大多数人一样的问题, 可以提供社会需要的, 而不是诚实的回答个人问题。在一定程度上, 项目成员会被自己的一些主观思想所影响。另一方面研究人员将在采访中正确理解受访者的思维, 解读他们的回答以判断分析出更准确的信息。此外, 我们还采用一些软件来分析所收集的数据。

结语

团队的规模

最理想的情况不考虑资源的因素, 如果考虑资源的因素, 那么团队的规模就是越大越好。本文认为团队规模的这项研究结合了三个方面, 分别是人力资源, 投入产出比率和IT相关的团队的特殊情况。

一个较小的团队可以建立责任感。每一个团队成员会更自觉地意识到自己的责任和自己的影响力。小团队是一个更加透明的小组, 因为团队成员可以轻松地观察到对方。因此, 由于他们努力工作带来的成功满足感是更高的。更重要的是, 小团队提供团队成员更多的沟通的机会。即使是几分钟谈话可以增加彼此的交流, 让彼此感觉到就是一个整体。而在一个更大的团队, 人们会想“我一个人的力量并不能对这个团队带来什么影响”或者是“很难去识别我在这个团队的贡献”。这将导致工作量问题, 那就是在小团队中努力工作的平均程度比更大的团队高。另一方面是关系到有关IT项目的独特性, 黑格说每一个IT技术人员无法了解对方。大项目需要庞大的团队规模, 但团队规模的不断增加将会导致错误率的增加, 这是小团队存在的问题。

组织类型和团队角色

根据三种类型的组织结构 (纵向, 横向和混合队) , 本研究表明, 现在很少水平式管理的团队。纵式类型可以为小团队创造价值, 而大团队更适合建立复杂型的结构。影响团队结构还要考虑很多因素, 如预算或计划、技术要求的难点和关键作用、学习能力和可行性。

本研究还考虑到一些模棱两可的角色, 例如项目赞助商, 会影响团队效率与否还有待进一步研究确定。这项研究还表明, 在基于软件的项目, 它所需的作用充分考虑:“软件体系结构”在每一个具体球队。建筑师的特殊作用, 使团队更有效率。但由于特定团队的情况下, 资源, 要求或限制, 每队应仔细考虑建筑的工作, 并分配适当的成员。

项目经理的能力

项目经理是影响团队效率的关键作用。领导力是能够影响项目团队绩效, 影响效果。总之, 要发展一个有效的IT项目, 项目经理无论有或无技术专长, 个性是一个很重要的因素。带有个人特质的性格, 包括强烈的成功追逐感、自信和较强的学习能力、公平感、适当的技术专长和理解能力强的项目经理, 能够使团队更有凝聚力。此外, 项目经理需要带领团队中所有的成员。所以人际交往能力和应变能力也是非常重要的。

最终等级:个性> 人际关系技巧> 应变能力

观点建议

1.大数据是当前学术界和产业界的研究热点, 正影响着人们日常生活方式、工作习惯及思考模式。企业需要现在开始过渡到新的模式。这意味着改变技能, 领导能力, 组织结构, 技术和体系结构也许是我们从80年代以来的数据价值的最彻底的改变。

2.社交网络服务 (Social Network Services) 是帮助人们建立、反映、以及维系社会的工具。如今社会关系社交网络正在影响着我们的生活。全世界有超过十亿人在连接着互联网, 共同创造, 合作, 贡献自己的知识和智慧。具体来说, “我们的故意使用意识”和“群体影响”是大多数人使用社交网络的初衷。

3.软件外包在软件设计项目中越来越受欢迎。然而, 一些风险因素在整个外包过程中存在的问题需要公司和企业认真地对待。而在软件外包的过程中, 最重要的风险因素是文化和语言的差异, 以及高级管理者的不重视