中层管理者胜任力

中层管理者胜任力（精选11篇）

中层管理者胜任力 篇1

一、引言

随着经济全球化, 石化企业面临的国际竞争加剧, 原有的垄断优势已不再明显。面对这一形势, 再加上石化企业本身技术密集、资金密集和劳动力密集的特征, 拥有一支相对稳定、高素质、复合型的人才队伍是十分必要的, 而石化企业的中层管理人员更是这支队伍的中坚力量。石化企业的各类中层管理人员, 担负着生产、销售、供应等方面大量的管理任务, 对企业的发展起着重要的作用。通过研究石化企业中层管理者胜任力的构成、当前石化企业面临的机遇和挑战及石化企业对中层管理者各方面能力的认知, 创造性地构建了石化企业中层管理者胜任力测评指标体系。但石化企业中层管理者胜任力的高低需要通过多个因素来刻画, 而这多个因素很难精确地确定评判分数, 都具有不同程度的模糊性和不确定性。所以, 采用模糊数学中的模糊综合评判可以很好地解决这一问题。为此, 本文建立了石化企业中层管理者胜任力模糊综合评价模型, 以期客观有效地评判其胜任力, 适应石化企业客观、可靠、有效地识别、选拔和聘用中层管理者的需要。

二、石化企业中层管理者胜任力测评指标体系

根据以上分析, 笔者构建了石化企业中层管理者胜任力模糊综合评价模型 (见表1) 。

三、石化企业中层管理者胜任力模糊综合评价模型

模糊综合评价方法是基于美国学者Zaden创立的模糊集合理论的一种推广的方法, 广泛应用于社会、经济、自然、科技和信息等方面。所谓综合评价, 就是对所研究的对象, 按照给定的条件对受到多个因素影响的事物的优劣进行全面评比、判定的一种多因素决策方法。由于从多方面对事物进行评价, 难免带有模糊性和主观性, 而采用模糊数学的方法进行综合评价将使结果尽量客观, 从而取得更好的实际效果。

记运算结果为B, 即B=A·R

实施步骤:

1. 建立模糊评判矩阵

记主因素集合为U={u1, u2, …, us};

每个主因素包括的二级指标:

ui={ui1, ui2, …, uik} (1≤i≤k)

确定评语集:V={v1, v2, …, vm}

设评判对象按Ui中第k个因素Uik进行评判时, 对评价集V中第g个元素vg的隶属程度为按rikg, 则按Uik的评判结果可用模糊集合Rik表示。本文对中层管理者胜任力评判结果分A、B、C、D四个标度, 分别代表优秀、良好、合格、较差, 将Rik定义为:Rik= (rik1, rik2, rik3, rik4) 。

由此, 假设Ui中有p个因素, Ui中所有的因素的评判结果构成的评判矩阵可记为:

评判矩阵Ri可以看作因素集和评价集之间的一种模糊关系, 即影响因素与评判结果之间的“合理关系”, 即按Uik评判时, 评判结果vg的合理程度。

2. 权重的确定及模糊矩阵与权重集的合成方式

确定权重的方法有很多, 有统计调查法、德尔菲法、层次分析法和模糊层次分析法。结合实际问题的需要, 选择适合的方法确定权重。

主因素权重:A={a1, a2, …, as},

二级指标的权重:

结合实际问题的需要, 人们提出多种合成方式, 每一种合成方式对应着一种评判模型, 本文采取加权平均型的方法:

这种模型要让每个因素都对综合评价有所贡献, 不仅考虑了所有因素的影响, 而且保留了单因素的评判信息。

3. 二级模糊综合评判

单因素模糊评判仅反映了一个因素对评判对象的影响, 这是不够完全的。评判的目的在于综合考虑所有因素的影响, 得出更为合理的评判结果, 这就需要进行模糊综合评判。怎样考虑所有因素的影响呢?从单因素评判矩阵Ri可以看出:第k行反映了第k个因素Uik影响评判对象取各个评价元素 (评价结果) 的程度;第g列, 则反映了所有因素影响评判对象取第g个评价元素的程度。因此, 可以用每列元素之和来反映所有因素的综合影响。但是这样做与总分法类似, 并未考虑各个因素的重要程度。如果对各列元素之和以相应的权重, 则可较为合理地反映所有因素的综合影响。因此, 采用加权平均型合成方式, 模糊综合评判可以表示为B=A·R。对本文二级模糊综合评判而言,

4. 评判结果的处理

经过前面几步之后, 得到评判结果b1, b2, b3, b4。为了给出确定的评判结论, 可以用以下3种办法处理。 (1) 最大隶属度法。取V中与maxbg最为“接近”的元素v作为评判结果。 (2) 模糊分布法。这种方法直接把评判指标作为评判结果, 或者把评判指标归一化, 用归一化的评判指标作为评判结果。各个评判指标具体反映了评判对象在所评判的特性方面的分布状态, 使评判者对评判对象有更深刻的了解, 并能做出灵活处理。 (3) 加权平均法。以bg作为权数, 对各个备择元素vg进行加权平均, 取此平均值作为评判结果, 决定归属情况, 即 。如果bg已归一化, 则 。但评判对象必须是数性量, 如果评判对象不是数性量, 应该看这些非数性量是否适合数量化, 即分别以适当的数字表示它们, 仍可用加权平均法。本文中石化企业中层管理者胜任力不适合数量化, 因为很难把握4个等级的具体数量界限, 容易导致人为的1分之差而划分为不同的等级, 这是不公平的。本文可使用最大隶属度法和模糊分布法给出评判结论。

5. 一级模糊综合评判

从一级因素出发进行评判, 以确定评判对象对评价集中4个标度的隶属程度, 称为一级模糊综合评判。此时的单因素评判矩阵应为二级评判的结果Bj构成的矩阵R= (B1, B2, …, Bj) 。于是, 考虑一级因素的权重, 得到一级模糊评判结果:

B= (b1, b2, b3, b4) =Ai·Ri= (a1, a2, …, aj) (B1, B2, …, Bj)

其中, b1, b2, b3, b4为对某石化企业中层管理者胜任力测评的最终测评结果。

四、石化企业中层管理者胜任力评判结论

如果使用最大隶属度法对测评结果进行解释, 若b1, b2, b3, b4中b2值最大, 那么, 某石化企业中层管理者胜任力测评为B级 (良) 的比重 (可能性) 最大, 所以, 某经理人胜任力测评为B级。

如果使用模糊分布法对测评结果进行解释, b1, b2, b3, b4值反映了某石化企业中层管理者胜任力在A、B、C、D4个标度上的分布状态, 可以对某石化企业中层管理者胜任力有更深入的了解, 以便决策。

参考文献

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[2]汪应洛.系统过程理论、方法与应用[M].北京:高等教育出版社, 1997.

[3]王鲁捷.企业中层管理者胜任力研究[J].中国人力资源开发, 2006, (2) :71-74.

[4]贾蔚, 王卫华, 林成发.石化企业综合竞争能力的模糊评价[J].石油化工高等学校学报, 2003, (12) :77-82.

中层管理者胜任力 篇2

模型2011年原国家卫生部发布《医药卫生中长期人才发展规划》，指出“明确卫生管理人员的知识结构、管理技能、综合素质等要求，建立卫生管理人员培训制度。完善卫生管理人员考核体系和评价标准，规范医疗卫生机构管理人员岗位培训，全面提升卫生管理专业化和职业化水平”。这说明人才的选拔和评价已经不仅仅是企业管理者需要考虑的问题，各类事业单位的管理者尤其是医疗卫生行业的管理者也需要通过完善人才评价体系和评价标准来提升卫生管理人员的专业化和职业化水平。为此，笔者归纳了胜任力模型的构建方法，梳理了医院行政管理人员胜任力模型研究成果，在此基础上提出了后续的研究建议。

1胜任力模型研究综述

美国心理学家戴维麦克利兰在1973年首次提出胜任力的概念，他认为胜任力是可以将普通员工与高绩效员工区分开来的个体特征。随后，很多学者从不同行业、不同岗位出发构建了诸多的胜任力模型。笔者通过对2006—2014年的文献进行梳理，将胜任力的经典模型、主要的模型构建方法综述如下。

1.1胜任力模型介绍

目前学术界公认的两大胜任力模型是冰山模型和洋葱模型。冰山模型是斯宾塞于1993年提出的，他形象地将胜任力特征描绘成冰山，冰山水上的部分是可见的、外显的特征，包括知识和技能;水下部分是隐性的、潜在的，包括社会角色或价值观、特质、动机。洋葱模型是博亚齐斯于1995年提出的，它的基本原理与冰山模型相同，但是表现的胜任力更有层次感，他将胜任力模型分为3个层次，最外层是知识和技能，中间层是社会角色和价值观，最里层是品质和动机。这两个模型都认为表面的特征是容易了解和测量的，可以通过学习获得和提升;深层次的特征比较难以挖掘和感知，也是最本质和核心的特征，对绩效起着决定性的作用。

1.2胜任力模型常用的构建方法

［1］1.2.1行为事件访谈法。行为事件访谈法采用开放式的行为回顾式探察技术，让被访问者叙述其工作中最为成功和最不成功的各3件事，然后对访谈内容进行分析，比较优秀员工与一般员工的差异特征，来确定该职位的胜任力模型。1.2.2问卷调查法。问卷调查法是发放360度心理测验量表或初步提炼的胜任力特征测量问卷，回收问卷，然后对问卷进行数据整理和分析，运用统计技术构建模型。较为成熟的心理测量表有16PF问卷、大五人格问卷等。初步提炼胜任力特征可以结合文献法、行为事件访谈法等其他方法。1.2.3专家小组讨论法。专家小组讨论法也称为德尔菲法，召集对某一职位充分了解的专家，成立由15～20名专家组成的小组，对该职位的胜任力特征进行评定，经过2～3轮反馈意见对结果进行修订，从而构建胜任力模型。以上3种方法是胜任力模型构建的主要方法，还有少数研究者运用文献法、观察法、工作日志法建模，但每种方法都有其优缺点(见表1)。所以研究者在建模的时候通常采取2～3种方法，将不同的方法进行组合取长补短，以提高模型的有效性。例如，采用行为事件访谈法提取胜任力特征，然后再采用问卷调查法或专家小组讨论法修订完善胜任力模型。

2医院行政管理人员胜任力模型研究综述

2.1文献的数量情况

以“胜任力”为篇名关键词在CNKI上搜索，共搜索到相关文献3407篇，主要集中在企业、高校等领域，所占比例大约为50%、20%。通过对近10年有关行政管理人员胜任力研究文献进行梳理，主要研究针对三类人:企业行政管理人员、政府行政管理人员、学校行政管理人员。其中企业研究最为成熟且应用最为广泛，但对事业组织中的医院的行政管理人员的胜任力研究较少。以“医院+胜任力”为篇名关键词在CNKI上搜索，共搜索到相关文献55篇。其中2006年3篇，2007年1篇，2008年7篇，2009年4篇，2010年8篇，2011年7篇，2012年13篇，2013年7篇，2014年5篇。虽然20世纪90年代胜任力的概念就已引入国内，但据文献记载，国内学者2006年才开始对医疗领域的胜任力进行研究，起步比较晚并且每年对此研究的文献数量较少。从搜集的文献看，采用非实证研究的文献有12篇，约占总研究文献的21.8%，这些文献主要是理论探讨胜任力模型在医院人才招聘、选拔、绩效考核等方面的实践与作用。采用实证研究的文献有43篇，约占总文献的78.2%，这些文献主要针对某一特定岗位胜任力模型进行研究。文献中，对高层管理者的实证研究有8篇;对中层管理者的实证研究有11篇，其中对护士长的实证研究有6篇，临床科主任3篇，项目管理者1篇，通用的中层管理者胜任力模型实证研究1篇;此外还有对医生、护士、药学人员、财务人员等人员的实证研究。

2.2研究成果综述

2.2.1国外医院管理人员胜任力研究成果综述。自从胜任力模型进入应用阶段以来，国外在政府部门、学校、企业等各类组织中逐渐得到广泛的应用［2］:1986年，英国MCI通过对工业、公共事业和工业等组织中的员工和管理者进行广泛的研究，识别不同职业不同阶层应具备的绩效标准。最终对150种行业和专业设置了职业标准，这就是英国著名的职业资格体系NVQ。1990—1992年美国劳工部调查了年轻人成功所必须的技能，采用行为事件访谈法，评价了制造、零售、饮食业等部门年轻人的工作要求。1990年开始的领导效率工程是迄今为止规模最大的联邦政府胜任力模型研究项目，该项目研究了担任政府领导需具备的27个重点胜任力，对联邦主管的培训和发展有广泛的影响。国外在卫生领域也有不少关于胜任力的研究，其中涉及的机构包括:公共卫生实践和理论联合会、美国医学行政管理学院、卫生信息与管理系统协会、美国护士协会等。比较有代表性的研究有:Fack等［3］认为一个优秀的医院管理者必须掌握能用于医院管理的各种经济学知识以及全面的医学、护理学和医学技术知识。LinLM等［4］研究建立了一个具有实践意义的，包含58个项目的护士测评工具(CIＲN)。这个工具可以用于护士自评、管理者评价，也可用于教育者和护士，并为他们了解自己的胜任力水平和职业生涯机会提供反馈。Patterson等［5］运用问卷调查法建立了妇产科、麻醉科、儿科实习医生和临床住院医师的胜任力模型。2.2.2国内医院管理人员胜任力研究成果综述。2005年原国家卫生部人才交流服务中心成立了首个医疗领域的胜任力课题———卫生机构管理者岗位胜任力研究［6］，该课题主要是运用行为事件访谈法对高层管理者(三级医院院长、乡镇卫生院院长、疾控中心主任、社区卫生服务中心主任)的胜任力特征进行分析，构建的胜任力模型为以后医疗领域的胜任力研究提供了借鉴和学习的依据。2006年之后中高层管理者成为研究的焦点，学者在建立胜任力模型的时候考虑问题更加全面，认为医疗领域的管理者不仅需要掌握管理知识同时也应该掌握医疗卫生知识。鲁翔等［7］建立医院高层管理者专业胜任力和管理胜任力双核模型，专业胜任力包括医疗、科研、教学能力及知识应用，管理胜任力包括变革能力、学习能力、决策能力、情绪智力、自我效能、成就动机、创新能力、社交能力和沟通能力。李佩丽等［8］通过检核表调查和行为事件访谈法构建县级医院护士长岗位胜任力模型，它由3个部分组成:个性胜任簇、管理胜任簇和专科胜任簇。另外学者开始注重区分模型内部的变量，如区分核心胜任力和鉴别胜任力。刘泽和［9］采用工作分析、行为事件访谈和专家小组访谈相结合的方法，建构医院临床科主任胜任特征模型，共包括24个特征，可以分为个性特征、认知技能、管理能力3个层次，其中13项为鉴别性胜任特征，可作为选拔科主任的重要评价指标;11项为基准性胜任特征，可作为选拔科主任的基本素质要求标准。2010年之后研究对象进一步丰富，涉及药学、病案室、财务人员等。饶惠霞等［10］对中药研发人员的胜任力特征进行了分析，认为抗压能力、对专业的兴趣及成就动机对绩效发挥尤为重要。许凤娟等［11］采用调查问卷方法和访谈法对我国36家综合医院病案室人员进行分析，筛选出影响病案室人员胜任力的重要因素，同时针对这些因素提出了相应的管理策略。另外，还有学者不仅仅局限于构建胜任力模型，开始注重胜任力不同维度的特性，以及变量之间的关系和量化。张宏等［12］比较三级医院与二级医院护士长的胜任力特征，认为三级医院比二级医院更注重护士长的非技术因素。李娇月等［13］确定了社区卫生服务中心主任胜任力体系的权重。黄自发等［14］使用基于模糊集的定性比较方法，分析医院院长的胜任力与医院能力之间的匹配关系，认为执行力是医院院长必须具备的一种特征，而制度创新却不是。

3问题与后续研究建议

3.1研究对象、研究主体多元化

医院的管理者可以分为高、中、低三个层次，从研究对象看，偏重于中高层管理者，对高层管理者的研究较多，对中层管理人员胜任力有所研究，对基层行政管理人员的研究基本是空白。应进一步拓展研究对象，加强对基层管理者的研究，丰富现有研究成果。研究主体主要集中在高校，而医院人员参与研究的很少。有学者研究表明，只有对日常工作的管理达到一定成熟度且更加关心长远发展的个人或组织，在采用胜任力模型时才能取得预期效果。所以应加强医院人员参与胜任力模型的研究。

3.2采用正确的建模方法

有些学者采用行为事件访谈法建模，并未对访谈对象和编码者进行严格的培训，没有对编码结果进行信度分析，从而降低了数据资料的可靠性和结果的真实性。有些学者采用调查问卷建模，多是采用方便抽样的方法，获得的样本数量比较少，这样可能造成数据的较大偏倚。另外在问卷调查前缺乏对问卷本身的信度和效度的验证。因此今后的研究者应该注意进一步扩大样本的容量，改进抽样的方法，例如可以采用360度问卷调查的方法;另外可以采用探索性因子分析(EFA)和验证性因子分析(CFA)对预调查问卷进行验证性分析，从而改善问卷内容的合理性。

3.3强化模型的应用

从研究方法看，实证研究处于主导地位，研究内容多为胜任力模型的构建，但是如何在建模的基础上与医院的人力资源管理体系进行绑定，尤其是在人员招聘、选拔、绩效管理、员工培训、后备干部培养等环节上的应用，这样的研究少之又少;另外对胜任力模型应用的效果报道的也很少。这可能与医院实际工作人员参与胜任力研究的人员少有关，应让其切实参与到胜任力的研究中，实现研究成果的有效转化，发挥对人才选拔、培养、考核的指导作用。

3.4设计开发基于胜任力模型的人才评价系统

随着网络化、信息化的发展，为了使医院人员的招聘、选拔、培训快捷、有效地进行，有必要设计以胜任力模型为基础的综合评价系统。具体来说，基于胜任力模型的人才评价系统的工作流程由模型确定、对测评对象测评、评分、输出报告和统计分析等阶段组成。通过系统在实际评价工作中的应用，医院可以广泛、快速、高效地收集和处理数据，极大地改善医院的人力资源管理工作。

作者:顾晓东 王凡 侯丽晓 单位:大连市中心医院

参考文献

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［8］李佩丽，冯芮华．县级医院护士长岗位胜任力模型构建及应用的初步研究［J］．中国卫生人才，2014，(8):67－69．

［9］刘泽和．医院科主任胜任力模型构建及测评体系研究［J］．中国卫生人才，2012，(8):83－85．

［10］饶惠霞，吴海燕．广东省中药研发人员胜任特征分析［J］．科技管理研究，2010，(1):180－183．

［11］许凤娟，施梅，蒋宏．黑龙江省综合医院病案室人员胜任力影响因素研究与分析［J］．中国医院管理，2011，31(12):67－68．

［12］张宏，李琪，李颖．护士长胜任力模型构建:三级医院与二级医院的比较［J］．中国卫生人才，2009，(12):64－65．

［13］李娇月，景琳，陈玉兰，等．层次分析法在确定社区卫生服务中心主任胜任力指标体系权重中的应用［J］．2010，26(12):809－811．

中层管理者胜任力 篇3

关键词:胜任力模型;中层管理者;招募流程

从意大利经济学家维弗烈度•柏瑞图(Vilfredo Pareto)所提出的 “80/20”原理,我们得知,80%的销售额是源自20%的顾客;80%的利润是20%的人创造的等等。从某种意义上来说,创造这80%的利润的20%的人就是企业的核心员工,特别是企业的中层管理者。中层管理者承担着国有企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通的重要任务,他们的工作具有承上启下的作用。因此,招募优秀的中层管理者是国有企业人力资源管理的一项重要工作。

一、胜任力模型的内涵分析

胜任力其英文来源单词Competency是一个在众多学科中被广泛运用的概念。“胜任力”这一概念最早出现在1973年美国著名心理学家大卫麦(David. McClelland)《测验胜任特征而不是测验智力》的文章中,不同学者对胜任力进行相关的界定,但是总的来说,“胜任力”一词在不同的领域大多定义为个人具有某一领域的知识和技能并在某一特定任务或活动中有成功表现。

所谓胜任能力模型(Competency Model),就是为完成某项工作,达成某一绩效目标所要求的一系列不同能力要素的组合。包括不同的潜能素质、管理技能、自我形象与社会角色特征以及专业技术水平。通过胜任能力模型可以判断并发现员工绩效好坏差异的关键驱动因素,从而成为改进与提高绩效的基点。通常,每个胜任能力模型都会包括3-6个关键的胜任能力不等。这些胜任能力是整个企业、部门、某类岗位成功的关键能力的集中体现。整个企业各个岗位序列胜任能力模型的集合就形成了该企业的胜任能力体系。

二、国有企业中层管理者胜任力模型的构建

当前国有企业在招募坏节,尤其是中层管理人员的招募上,应用的还是比较传统的招募方式,存在着诸多问题,比如过分注重个人的学历和工作经验,没有基于岗位的招募标准要求,招募标准比较随便,而且很多情况下是根据招聘者的主观判断进行用人决策。因此,基于胜任力模型的中层管理者的招募首先必须界定中层管理者胜任力模型的具体内容。本论文认为,国有企业中层管理的胜任力模型的具体主要包括四个方面:

1.中层管理者的影响力

中层管理者的影响力主要体现在两个方面:一是影响员工的能力,二是关系建立能力。影响力是指中层管理者在工作行为过程中,个人力图获得、巩固和利用权力的内在需要,运用发展他人、强化组织意识、明确组织成员职责、注意上下级相容性等方法,试图影响和控制他人、控制环境,控制全局的能力。关系建立的能力:是指为了达成与工作相关的目标,主动与员工、同事或者外界人员建立、保持良好关系的能力,包括正常的工作关系和紧密的私人关系。

2.中层管理者的管理力

管理力反映的是影响并启发他人的能力。其能力主要表现在:给下属提供建设性的反馈意见;在下属遇到困难后给予安慰和鼓励;通过各种指导、建议或安排某个职位的工作等支持手段与方式培养下属。同时能够与上级、同级、下级以及不同部门成员之间进行相互沟通,协调处理企业的内外部关系,妥善解决和处理各种矛盾和冲突,创造良好的团队文化氛围和环境,调动各方力量共同解决问题或完成任务的能力。

通过这些素质可以传达具有不同效果的意图或目标,包括培养下属,指导下属,提高团队士气,增强团队合作等,这些对于中层管理人员是非常重要的。

3.中层管理者的认知力

认知类的能力是帮助一个人了解和认识外界事物的基本条件。这些素质通常与工作的实际内容相联系,同时也是支持影响力类和管理类素质发挥作用的基础。中层管理者的认知力主要体现在分析性思考的能力:反映的是一种对事物进行因果逻辑分析,并对结果进行检验的能力。分析性思考的能力使一个人更关注于数据,更倾向于寻找事物内在的某种模式与联系,以及各种联系之间的相互作用,同时认定任何结论都必须经得起推敲与检验。

4.中层管理者的自我概念

自我概念(Self-Concept)即一个人对自身存在的体验。它包括一个人通过经验、反省和他人的反馈,逐步加深对自身的了解。自我概念能力主要包括自我控制和自信的能力。自我控制能力是指中层管理具备控制住负面的、消极的、不利于完成工作的情绪,调节自身心理使其适应客观环境和要求,保持良好的精神状态,在承受压力的情况下高效地工作,并能适当缓解和宣泄压力的能力。中层管理者的自信指的是中层管理者无论面对挑战还是各种挫折时,对完成一项任务或采用某种有效手段完成任务或解决问题所表现出来的信念。

三、基于中层管理者胜任力模型的招募流程分析

基于胜任素质模型的国有企业中层管理者的招募就是针对岗位,尤其是组织中重要的、不可替代的岗位,建立胜任素质模型,分析此岗位对于胜任者的素质要求,包括表层的知识和技能,以及深层的价值观、态度、动机和特质等,然后根据这些素质要求设计具有针对性的招募流程和招募工具,这样就能很好的保证招募工作富有成效。

1.公布胜任素质模型的招募信息

招聘信息发布的策略也就是在招聘信息中提供与职位有关的信息,吸引求职者所采取的措施。选择好的信息渠道将招聘信息发布出去,只是完成了使信息到达受众,能否引起受众的注意,进一步产生求职的意向,则是通过信息发布策略发挥作用的。在选择信息发布渠道前,首先通过胜任素质模型获得有关信息受众的特点。处于不同环境中的人员,其价值观以及对职位的关注点是不同的。普通的人员比较关注薪酬、工作环境等因素,而还有的人比较关注企业的社会价值、企业的知名度,有的人则更加关注工作本身是否具有挑战性和工作所能够带来的成就感,因而在选择招聘信息发布渠道的时候需要根据其总体偏好采用其中的一种或者几种策略的组合。通过信息发布策略,激发信息接受者对职位的兴奋感和好奇心,引发对申请这个职位的兴趣,从而达到信息发布的真正目的。例如,中粮集团的市场经理的招聘:

(1)专业知识和技能要求 熟练掌握市场营销、营销战略相关知识技能,实际操作经验丰富。 精通市场监管法律法规,熟悉大米行业,对分公司地区市场有深刻的认识。

(2)工作经验8年以上著名快消品行业销售或市场经验。5年以上省区团队管理经验。

(3)人品态度 富含团队协作精神,饱满的工作热情。 良好的职业操守,忠实维护公司利益,严守公司商业秘密。 开朗、正直、思维活跃、勇于开拓进取。具有强烈的事业心和责任感。

2.科学设计胜任素质模型的职位申请表

一份设计合理的职位申请表应该具有以下功能:一是能够向申请者传递出组织的价值观、远景、文化以及组织自身的基本状况;二是能够鼓励那些优秀的申请者期望加入到组织中去,并能够分享组织的价值观、远景和文化;三是能够清楚的交待出成功达成职位绩效所需要的胜任素质要求。基于胜任素质模型的职位申请表就是将胜任素质模型导入到职位申请表中,通过职位申请表中内容的合理设计,能够判断出职位申请人是否具备了某项胜任素质。因此,在职位申请表的设计过程中,应该从两个方面进行考虑:一是通过职位申请表对职位申请人的总体胜任状况进行初步评估;二是可以将胜任素质模型的部分胜任素质项目放到申请表中加以评估和考核。在制作基于胜任素质模型的职位申请表时,很重要的一点是要求候选人通过提供实际工作中的经历和体验来展示出既定职位所要求的相关胜任素质。

3.实现胜任素质模型的结构化行为面试

在基于中层管理者的胜任素质的结构化面试流程中,行为面试所测评和评估的内容必须紧紧围绕着既定职位所要求的胜任素质来进行5。行为面试必须以既定中层管理者职位的胜任素质模型为基础,充分利用胜任素质模型所提供的关键信息和要求。行为面试并不是要对所有的胜任素质进行评估和测量,在围绕胜任素质模型展开行为面试时,往往是有选择的针对素质模型中某些胜任素质展开具体面试试题的提问。在具体的行为面试时,出于时间和成本的考虑,一般要对胜任素质项目中对影响绩效最为关键的胜任素质进行考察。最后在针对选定的胜任素质条目设计行为面试试题时,必须对每一条胜任素质进行深入、全面的分析。行为面试的核心特点是根据行为化的指标来对候选人进行评估和测量,因此,如何将每条抽象的胜任素质转化为具体的、可测量的行为化指标,就成了能否顺利设计出正确的行为面试试题的关键。在将胜任素质转化为具体行为指标的过程中,除了利用胜任素质模型中所提供的行为指标量表,还需要组织专家对选定的胜任素质进行全面分析,特别是要对这些胜任素质的行为指标进行量化和具体化,因为行为量表所描述的行为指标往往比较宽泛。

4.根据胜任力素质模型做出甄选决定

经过职位申请表的审核,利用结构化行为面试对每一位申请者进行打分(见下表:中层管理者面试评分汇总表)之后,在做出甄选决定时有两种方法可以参考。第一种是参考所有面试官所打总分的平均分,在所有申请者中选取得分最高的,或者选取比参考标准分数高的申请人,进入后续的测评。第二种方法是参考中层管理者胜任力素质中每一项素质的平均分,只要其中有两项得分较低,不符合所申请职位的要求,就立即排除;有一项不达要求,但是分差不是很大时也视为合格。当然,在采用第二种方法时,可以根据具体情况进行灵活处理,比如可以放宽要求,规定有三项素质平均分比较低就排除。然后再综合其他甄选技术的测评结果,可以做出最终的甄选决定。

招募工作是企业人力资源开发与管理的基础,也是国有企业管理体系的基础。基于胜任素质模型的中层管理人员的招募是一种有效的人力资源管理工具,在许多行业得到应用,并呈现了丰富的成效。以中层管理人员的胜任素质模型为基础,开发一套完整的从招聘招募发布到最终做出录用决定的招募流程,可以为国有企业中层管理人员的招聘提供有力的工具。

参考文献:

[1]方胜华:能力素质模型的应用.人力资源,2004,4:37-38.

[2]刘兆红 刘桂雄:职系胜任能力模型的建构研究.机电产品开发与创新,2005,18(6):80-82.

[3]国际人力资源管理研究院(IHRI)编委会.人力资源经理胜任素质模型.北京:机械工业出版社,2005.

[4]http://baike.baidu.com/view/631029.htm.

中层管理者胜任力 篇4

本文在对胜任力及胜任力模型文献研究的基础之上,构建了企业中层管理者胜任力模型,并将其应用于中国移动通信集团新疆有限公司(以下简称新疆移动)中层管理者胜任力测评中,为研究国内企业中层管理者的胜任特征及能力提升提供理论与实证支持。

1 文献回顾

1973年,McClelland在《测量胜任力而非智力》一文中,首次提出用“胜任力”来判断个人能力以替代先前不规范的智力测试[2],标志着胜任力研究的正式开始。随后众多研究者基于McClelland的胜任力概念,从不同视角对胜任力的概念和模型给出不同的解释。

1.1 胜任力

McLagan认为胜任力是一个人所具有的在角色或工作中与优秀绩效相关的能力,它可能是在一种或多种工作中使用的知识、技能、信息战略抑或三者的组合,一般,人们可能在“一系列广泛的、甚至无限的岗位行为”中表现出这种能力[3]。Boyatzis认为胜任力是个人潜在的特性,它可能是动机、特质、技术、自我形象或社会角色以及他(她)所使用的一系列知识,他通过将工作要求、组织环境、个人胜任力这三个对未来绩效有影响的因素联系起来,以实证分析得出:胜任力是通过对行为的引导而最终影响未来绩效的因素[4]。Byham和Moyer也认为胜任力是指一切与工作成败有关的行为、动机与知识[5]。Sandberg则更赞同McLagan的观点,他认为胜任力并不是指所有的知识和技能,而是指人们在工作时所使用的知识和技能,即不同的工作类型使用的知识和技能也不同,相应的胜任力也不同[6]。

国内研究起步较晚,大多是建立在国外研究成果之上的。王重鸣等认为胜任力是指导致高管理绩效的知识、技能、能力以及价值观、个性、动机等特征[7]。仲理峰等认为胜任力是指把某职位中表现优异者和表现平平者区别开来的个体潜在的、较为持久的行为特征[8]。赵曙明等将胜任力定义为能够为企业创造高绩效的心智模式、价值观、个性、兴趣,以及能够使其胜任岗位的知识、技术、能力等[9]。

尽管国内外学者在胜任力定义上存在很大的差异,但一些本质特征还是一致的,即胜任力:与工作情境相关联,具有动态性;与工作绩效密切相关,能够将组织中的绩优者与绩效一般者区分开来,甚至可以预测员工未来的工作绩效;可以通过学习和经验积累来获得或提升。

1.2 胜任力模型

Dubois等认为胜任力模型是对某一职务类别、工作团队、部门或组织的绩效达标者或成就卓越者所需的胜任力的书面描述[10]。Fogg则更为明确的将胜任力模型定义为一种工具,这种工具可区分在扮演工作、职位、组织或行业中的具体角色时所需要的能力[11]。Lucia和Lepsinger虽没有直接给出具体定义,但他们认为胜任力模型实际上是回答了两个问题:完成工作所需要的技能、知识和个性特征是什么?哪些行为对于工作绩效和获取工作成功具有最直接的影响?这就像完成一项工作,不是仅靠某一种能力,而是多种能力的协调和配合,但在这些能力中,总有一种或少数几种能力对工作的完成起着决定性作用[12]。

目前,专门针对中层管理者的胜任力模型研究较少,但相关研究还是有一些。Kyoo Yup Chung通过问卷调查得出,韩国酒店经理的胜任特征包括管理分析技术、适应环境变化和获得知识、管理员工和工作、问题识别和沟通、操作技术和知识及创新[13]。王重鸣、陈民科使用问卷调查、因素分析等方法检验了企业中高层管理者胜任力模型的结构,得出企业中层管理者的胜任特征包括价值倾向、责任意识、权力取向、经营监控能力、战略决策能力和激励指挥能力[7]。姚翔等通过问卷调查,得出IT企业项目管理者的胜任特征主要有个性魅力、应变能力、大局观、人际关系处理能力、品格[14]。

结合上面的分析可知,不同的研究由于调查对象不同,其胜任特征也具有较大的差异,将这些特征进行归类,大致可分为:个人素质、问题识别与解决能力、沟通协调能力、管理与激励下属能力等几方面。

2 中层管理者胜任力模型的构建

2.1 问卷的设计

初始问卷的设计。首先通过查阅大量的管理者、尤其是中层管理者胜任力相关文献,在理论上明确中层管理者的角色、职能及工作特征等问题;然后通过对一些国有大中型企业(包括通信公司)的41名绩效优秀的员工进行结构化访谈,再结合专家建议整理出频次在1次及以上的行为项目58个,最后形成初始调查问卷。

正式问卷的设计。以安徽省移动通信公司中层管理者作为被调查对象进行预测试以检验初始问卷的合理性。预测试问卷共发放300份,回收有效问卷242份,有效回收率80.7%。对预测试数据进行探索性因子分析,KMO值为0.753,Bartlett氏球体检验卡方值为3542.496,显著性水平P<0.001,说明预测试数据适合做因子分析。使用主成分分析法,经最大正交旋转,可提取特征根大于1的因子13个,总方差累积贡献率为66.875%。观察因子负荷表删除因子负荷小于0.4的行为项目共19个。结合访谈结果及被调查者的反馈意见,对某些行为项目进行微调,最终得到39个行为项目,将这39个行为项目编排成随机排列的题目,形成正式调查问卷。

2.2 正式问卷调查与分析

信度分析。正式调查共发放问卷260份,回收有效问卷207份,有效回收率为79.6%。对问卷进行信度分析,Cronbach’s Alphade的值为0.871,一般认为该值大于等于0.7属于高可靠性,可见本研究的问卷信度很高,测量结果是可靠的。

效度分析。对正式调查数据进行因子分析可行性检验。相关系数矩阵显示大部分变量之间的相关系数都大于0.3,KMO值为0.787,Bartlett氏球形检验的卡方值为3621.596,显著性检验P<0.001,这都表明数据适合做因子分析。

因子分析中,共同度越大,说明公共因子包含的变量的信息就越多。由表1可知,39个行为项目的提取共同度基本都大于60%,总体来说信息丢失较少,说明公因子对各变量的方差都有较高的贡献率。

因子分析中,因子累积方差贡献率超过60%就表明量表有较好的结构效度。表2显示,本研究的数据可以提取10个特征值大于1的因子,这10个因子累积方差贡献率为72.546 %,即10个因子可以说明39个行为项目所代表的总体特征的72.546 %。

2.3 研究结果

为了对因子做出更好的解释,进行正交旋转。旋转后因子载荷见表3,可以清晰地看出因子1由5个行为项目构成,分别是C2、C29、C16、C52和C32,因子1包含的行为项目主要体现个人品德、价值观等方面,因此定义为“思想政治素质”。

根据旋转后的因子载荷矩阵,最终得出包含10个胜任特征(即因子)的中层管理者胜任力模型。结合胜任力理论的基础知识及专家建议,对各胜任特征进行定义,见表4。

3 模型应用:新疆移动中层管理者胜任力测评

3.1 测评实施

研究调查范围是新疆移动下属37个单位(14个地州分公司、8个生产中心、11个职能部门、4个副业公司)。研究对象为各单位的总经理及副总经理,共107人。参与问卷调查的是中层管理者的上级、同级以及下级。根据已建立的中层管理者胜任力模型编制测评问卷,共发放调查问卷1600份,回收有效问卷1418份,有效回收率为88.6%。

3.2 测评结果

如表5所示,新疆移动中层管理者“思想政治素质”及“廉洁自律”得分较高,而“培养下属”、“问题解决”及“创新能力”得分则相对较低。也就是说,新疆移动中层管理者责任心强,能够以身作则;但对基层了解不够深入,尤其对培养下属的重视程度不够,下属可获得的发展机会较少;遇到问题时,不能快速地抓住本质,导致一些问题无法根除;易受传统习惯束缚,不能敏锐地发现和提出问题,以及准确评审和选择解决方案。

产生上述现象的主要原因是:国有企业,尤其是西部地区的国企,计划经济时期遗留下的选人、用人思想仍具有较大的影响力,选拔干部不是看个人的能力水平,而是看他的思想政治觉悟,使得新疆移动中层管理者在“思想政治素质”和“廉洁自律”上得分较高。至于“培养下属”等三个胜任特征除受上面影响外,还由于新疆移动的地理位置、经济发展水平使其在信息、技术、资源等的获取上较其他地区的同类企业处于劣势,所以人才的吸引、培养水平低,解决问题的方法、技术较为落后,创新意识低和创新动力不足;受国有企业论资排辈思想的影响以及对个人利益的保护,整个组织缺乏重视人才、重视沟通与合作以及重视创新的氛围。

另外,一些学者还发现管理者的胜任特征与组织内外部环境紧密相关。例如,冯明等通过文献总结发现,组织的外部环境、内部环境和任务环境影响管理者胜任特征[15];易子敬通过实证研究也发现,中小企业领导的胜任力与岗位制度和岗位环境呈显著的正向相关关系[16]。因此,本文根据新疆移动的组织结构划分,对不同单位的中层管理者进行分析,以探索不同环境下中层管理者的胜任情况,具体如下:

地州分公司。地州分公司中层管理者能力测评结果见表6。首先,各地州分公司中层管理者能力存在明显差异,如伊犁及克州分公司总分较高,而吐鲁番及阿克苏分公司则较低,这可能与地区的人文、经济环境有关,毕竟人口素质的高低与当地的外部环境直接相关。其次,各分公司在不同胜任特征上也有显著的差异,在“思想政治素质”和“廉洁自律”上均值较高,而在“培养下属”和“问题解决”上均值较低,这也是受国有企业传统的选人、用人思想的影响。

生产中心、职能部门及副业公司。由于中心、职能部门及副业公司数目较多,为了便于列表和突出差异性,我们仅选择总分最高和最低的两个单位。测评数据见表7。

(1)生产中心

生产中心由网管中心、大客户营销服务中心(简称大客户中心)等8个中心构成。其中,大客户中心总分最高,呼叫中心总分最低,且各项指标均明显低于大客户中心(见表7)。大客户对企业的经营业绩起着重要作用,每个企业都非常重视和保持与这类群体的关系,因此,对管理这类群体的中层干部的素质和能力要求也最高。而呼叫中心,主要负责顾客咨询、答疑以及部分业务推销,一些企业甚至将其外包,因此,维持其低成本运营是关键,企业对该中心的中层管理者能力要求不高,多以一线业务完成状况为考核标准。

(2)职能部门

职能部门由发展战略部、人力资源部等11个部门组成。其中,人力资源部总分最高,党群工作部总分最低,其主要原因是:人力资源是企业的第一资源,如何有效运用人力资源以及充分发挥人力资源的价值是提升企业竞争力的关键,也决定着企业未来的成败。而负责人力资源的获取、整合、激励、开发以及调整等工作的人力资源部自然扮演着无可替代的角色。相应的,人力资源部中层管理者也就必须具备较高的素质。而党群工作部是公司党委和工会的参谋、服务部门,是党委和工会的综合性办事机构,相对其他职能部门来说,该部门工作的专业性和技术性较低,因此,对中层管理者的能力要求也不高。

(3)副业公司

由表7可知,通服公司在各胜任特征上的表现都优于众佳公司。主要因为:通服公司是由原新疆电信实业公司物业中心、乌鲁木齐市电信物业中心整合而成,主要从事具有楼宇自控、综合布线等高新技术功能的现代化办公大厦的管理。而众佳公司主要为新疆移动提供后勤保障服务,包括安保、清洁环卫、餐饮等。因此,通服公司的中层管理者除具备一般的沟通和组织能力,还需要具备与通信技术服务相关的专业技能,对中层管理者的能力要求要比众佳更高。

4 结束语

基于胜任力的绩效管理体系 篇5

【摘要】 首先介绍了胜任力的内涵,并在此基础上初步探讨了基于胜任力的绩效管理模型,对基于胜任力的绩效管理体系应用中应注意的问题进行了总结。

【关键词】 胜任力;绩效管理;胜任力模型

以胜任力模型为基础的绩效管理一改传统绩效管理中只注重组织目标达成的做法,将员工的胜任力表现作为绩效而纳入评估体系中,确保了在完成任务和怎样完成之间的平衡,对员工过去的表现和在现任或新岗位的将来表现并重,鼓励员工不断提升自己的胜任力,可以最终使组织获取持续性竞争优势。

一、胜任力的内涵

胜任力概念多年来经历了显著的变化,最早由McClelland提出。 1973年,McClelland在美国《心理学家》杂志上发表了题为《Testing for Competence Rather than for Intelligence》(《测试胜任力而非智力》)的文章,主张用那些对人在某一特定工作中的绩效表现有直接影响的特征测试代替智力和能力倾向测试。他认为胜任力是与工作或工作绩效或生活中其他重要成果直接相似或相联系的知识、技能、能力、特质或动机,随后掀起了人们对胜任力研究的热潮。

虽然对胜任力的内涵众说纷纭,但是目前比较一致的看法是:胜任力是指在工作情景中员工的价值观、动机、个性或者态度、技能和知识等关键特征,以及组织与市场相关联的独特的智力、过程和产品能力。它具有三个重要的特征:(1)绩效关联,可以预测员工未来的工作绩效;(2)动态特征,与任务情景相联系;(3)可区分性,能够区分业绩优秀者与一般员工。只有符合以上特征的,才被认为是胜任力。

胜任力概念从一出现就和工作绩效之间存在着必然的联系,可以预测员工未来的工作业绩并能区分优秀业绩者与普通业绩者,所有的胜任力要素都应该与工作绩效具有相关性,不能对绩效水平进行预测和衡量的要素就不能称之为胜任力要素。通过对绩效表现优秀的员工的行为分析发现,并不是知识和技能而是个人所具备的素质成为或者说胜任力成为区分绩效出众者的关键,将胜任力模型与员工绩效联系起来,借助胜任力模型来对员工的绩效进行评估也就成为可能。

二、基于胜任力的绩效管理模型的构建

(一)建立以绩效管理为目的的胜任力模型

建立胜任力模型时,通常都是针对具体工作职位,因组织、职位类别、职位水平不同而不同,这样的胜任力模型受情景限制较大,不宜推广使用,可以建立各领域行业通用的胜任力模型。Speencer等人总结了关于胜任力研究的成果,提出了包括专业技术人员、销售人员、社区服务人员、管理人员和企业家在内的五个通用胜任力模型。以绩效管理为目的的胜任力模型,不仅要清晰界定每一个具体的胜任力,还要具体描述员工个体为胜任某一职位或实现特定绩效目标而必须做出的具体绩效行为。构建胜任力模型主要方法是行为事件访谈法、层次分析法和灰色决策模型法等。

(二)培训与开发

确定了与成功的绩效相关的胜任力模型以后,就需要据此对每一岗位任职者的胜任力现状进行评估,以确定其既有的优势以及与其所任职岗位要求的胜任力之间尚存的差距。收集这类信息的一个非常有效的方法是360度反馈(即全面收集来自被评估者、被评估者的上级、下级以及外部客户的反馈信息)。根据评估的结果,找出个人在胜任力方面尚存的缺陷,分析它们对绩效带来的影响,然后根据组织业务发展的需要确定胜任力弥补的先后顺序,在此基础上有针对性地制定和实施相应的培训和开发的行动计划,以有效弥补胜任力差距。

(三)设定绩效目标和期望

胜任力模型中的每一项胜任力描述都将被转化为可测量的绩效目标。绩效目标的设定开始于组织的最高层,它提出组织的使命和战略目标。制定组织绩效计划;接下来依据组织整体绩效目标,管理者与下属共同协商制定各个层级必须完成的目标;最后再确定每一具体岗位任职者的绩效目标并明确它们的重要性程度。个人绩效目标数量一般在二至五个,在个人的职责范围内,并且与组织目标紧密结合起来。在设定目标时可以采用“平衡记分卡”方法,即确保目标从上至下、从下至上保持协调一致,以便使部门内所有个人目标结果的总和能够达到或超过部门目标,所有部门的目标结果总和能够达到或超过组织总体目标。

(四)绩效的监控、评估与反馈

绩效监控是基于胜任力的人力资源绩效管理体系的基础,也是常常被忽视的一个过程。在绩效管理实践中,监控的主要功能是保证员工个体能够按照设定的绩效目标完成工作任务。绩效监控主要采用四种形式:绩效辅导、绩效咨询、绩效的进展回顾和绩效的自我监控。绩效辅导是通过记录员工个体绩效表现并分析产生偏差的原因,以提供有针对性的辅导和帮助,以改善员工个体的胜任力特征。在绩效辅导环节,直接管理者应把员工个体胜任力发展作为影响绩效的最主要因素来考虑绩效咨询、绩效的进展回顾和绩效的自我监控。

传统的绩效评估和反馈一般按固定的周期(一个季度、半年或一年)以正式的方式进行,并且总是把员工本人看作是影响工作产出的唯一因素,但事实上除了工作的具体执行者外,许多工作环境因素都可能促进或制约绩效水平的提高。基于胜任力的绩效管理体系对各级管理者的管理风格提出了新的要求,按照工作目标和发展目标,采用一定的考评方法,评价员工个体工作任务的完成情况、工作职责的履行情况和胜任力发展情况,并将上述评估结果反馈给员工个体。

三、基于胜任力的绩效管理体系应用中应注意的问题

(一)模型的动态发展

胜任力是与工作要求和工作情境相关联的,不是独立于具体的工作要求之外的。任何企业的胜任力模型都应是动态发展,应是随着工作要求的变化而变化的。不同企业需要的胜任力会有差异,每个企业都有自己的愿景和使命,它们的发展目标和竞争环境各不相同,所需要的胜任力也会有所不同。胜任力模型是与其所处的环境相一致的,是无法被其它组织所引用的,不同职位所需要的胜任力也会有差异,胜任力模型的建立一定要结合企业的实际情况。

(二)考核主体的选择与培训

胜任力模型展示了那些与绩效最为相关的因素,对员工个人胜任力表现进行评估,某些方面有很大难度,比如有些内在的性格特征很难进行观察和衡量,这是我们在应用时要将能力表述行为化的主要原因。考核时,对员工在日常工作中的行为表现的考核就尤为重要因此,基于胜任力模型的绩效管理体系要求多个考核主体的存在,在选择考核主体时应该充分考虑到这一点,以充分的考察员工在工作中的能力和行为表现。正是因为胜任力模型描述的是与工作绩效高度相关的行为,在考核主体进行评价时必然要关注这些行为,不能把精力浪费到一些无关行为的观察和评价上,对考核者的要求相对来说较高。要想取得良好的效果,对考核主体的培训是不可避免,要使考核者准确理解胜任特征的含义。

绩效管理是企业人力资源管理的重点,如何有效地进行绩效评价和管理对于激励员工,实现组织目标非常重要。胜任力能表现一个人的潜在特质,能预测一个人在复杂工作环境中及担当重任时的行为表现,对卓越绩效有较高的预测力和解释力,胜任力作为企业与个人绩效间的桥梁,通过对适当的能力表现和行为方式的表述表达组织对个人的期望,引导组织绩效的实现。胜任力模型在绩效管理中的运用,是绩效管理发展趋势的要求。

参考文献

[1]侯奕斌,凌文辁.构建基于胜任力的绩效管理体系[J].企业管理.2006:57～58

[2]董克用,叶向峰.人力资源管理概论[M].北京:中国人民大学出版社,2003

[3]大卫·D·迪布瓦.胜任力[M].北京大学出版社,2005

[4]仲理峰,时勘.胜任特征研究的新进展[J].南开管理评论.2003:4～7

[5]刘叔才,葛利荣.基于胜任力模型的人力资源绩效管理体系研究[J].人力资源开发.2008(6)

[6]陈民科.基于胜任力的职务分析及应用[J].人类工效学.2002(8)

中层管理者胜任力 篇6

关键词：中层领导干部,胜任力模型,矿井

1 背景

神东煤炭集团公司是神华集团的核心煤炭生产企业, 自1985年开发建设, 以“高起点、高质量、高技术、高效率、高效益”的“五高”建设方针为指导, 现拥有现代高产矿井18座, 整体产能超过2亿吨, 创建了以生产规模化、技术现代化、队伍专业化、管理信息化“四化”为特征的千万吨矿井群集约化生产模式, 企业安全、生产、技术、经济等主要指标达到国内第一、世界一流水平[1]。从2012年开始, 受世界经济形势影响, 煤炭市场需求不旺、产能建设超前、进口规模较大等多重因素凸显, 库存增加、价格下滑、效益下降, 企业经营压力加大, 大量煤炭企业关停、倒闭, 中国煤炭行业的发展受到前所未有的挑战。经本次市场的洗礼, 煤炭行业发展已进入优胜劣汰的分水岭, 企业急需进行战略转型, 提升其核心竞争力。在此背景下, 神东煤炭集团认为, 战略转型的核心是人力资源战略转型。中层领导干部对企业的发展起着中流砥柱的作用, 提高中层领导干部的胜任力素质是提升企业整体管理水平、强化企业竞争力、实现人力资源转型的核心手段之一。神东煤炭集团开展胜任力素质模型构建项目的目的在于, 通过构建和应用中层领导干部胜任力素质模型, 建立干部管理标准, 进而全面优化神东干部管理体系, 建立和完善领导干部的选拔、任用、评价、激励、培养与开发等机制[2]。

2 神东煤炭集团矿井生产线胜任力能力模型构建方法

2.1 胜任力概念

胜任能力最早应用于美国国务院选拔外交官。美国国务院在实践中发现以智力因素为基础选拔外交官的效果并不好, 一些很优秀的人才在实际工作中的表现却不能让人满意, 由此引入胜任力的概念。Mc Clelland博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中, 麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法基础的一些关键性的理论和技术。通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析, 识别能够真正区分工作业绩的个人条件。1973年哈佛大学教授David Mc Clelland (戴维·麦克利兰) 在《美国心理学家》上发表文章《Testing for Competency Rather Than Intelligence》, 由此开始对胜任力的研究。他将胜任力的概念界定为:能够将同一工作中卓越成就者与业绩普通者区分开的个人的深层特征, 包括:动机、个性、自我形象、态度或价值观、知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征[3]。

Dubois 1993年 (独博斯) 提出“素质” (Competence) 是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所必需具备的能力, 是一名员工潜在的特性———例如:动机 (motive) 、特质 (trait) 、技能 (skill) 、自我形象 (self-image) 、社会角色 (social role) 、所拥有的知识 (knowledge) 等, 这些因素在工作中会导致杰出的绩效表现[4]。

中国人民大学彭剑锋教授认为:胜任素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合, 它反映的是可以通过不同方式显现出来的个人知识、技能、个性与内驱力等[5]。胜任素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点, 是决定并区分绩效差异的个人素质。

袭劲峰 (2009) 通过研究得出, 胜任力不同于任职资格要求, 任职资格要求仅仅是区别差与一般的必要条件, 不能确保人员所在岗位表现出色, 而胜任力是区别一般与优秀的关键特征[6]。

本文认同并沿用彭剑锋老师的观点。即从企业实际操作角度出发, 制定胜任力模型的核心目的是为了支持并产生高绩效, 知识、技能、历练作为支持高绩效的基础, 也是胜任力的重要组成部分。但篇幅所限, 知识、技能、历练将不作为本文重点阐述。

2.2 胜任力素质模型的结构

2.2.1 胜任力素质模型的通用结构

胜任力模型结构因企业组织规模不同而不同, 以世界知名的人力资源顾问公司美世 (Mercer) 为代表通用方法是, 将胜任力划分为核心能力、专业能力、领导力等3种能力要素。

核心能力是指和公司的经营战略紧密相关的, 为了实现公司战略目标所需要的知识、技能、价值观、能力。核心能力是企业所有员工都应具备的能力, 体现了公司的管理思想和价值观。

专业能力是指与专业相关的、反映行业专业领域特点的能力。

领导力是指领导者所具备的非凡的品质, 在领导活动中表现为对追随者的吸引、凝聚和感召, 并因此而形成领导者和追随者之间的和谐关系。领导力作为一种影响力的体现, 是实现领导职能的前提。

美世 (Mercer) 胜任力模型的结构要求:随着职位等级的提升, 对专业能力的要求会逐渐减弱, 而对核心能力和领导力的要求会逐渐提升。

2.2.2 神东集团中层干部胜任力模型结构

神东煤炭集团公司中层领导干部胜任力模型结构, 主要由三大模块三个层次四个“M”构成。其中:三大模块是指知识技能、历练、胜任力素质。三个层次是指将管理行为再划分为通用胜任力、组织胜任力、岗位胜任力三个层次。四个“M”, 主要是从行为完整性角度, 将胜任力素质划分为管理自我 (MM) 、管理团队 (MT) 、管理业务 (MW) 、管理协作 (MC) 。如图1所示。下文将主要针对胜任力素质的构建和应用进行阐述。

在胜任力素质的划分上, 神东煤炭集团对所属各子分公司实行专业化管理模式, 按照所从事业务分为矿井生产线、专业化辅助线、综合服务线、后勤服务线、机关职能线等5种不同的业务线, 且不同业务线在行业性质方面存在明显差异。为充分体现不同业务线的行业特征及领导干部的岗位特征, 在构建胜任力素质时, 神东采用通用胜任力、组织胜任力、岗位胜任力3种层级来构建中层领导干部的胜任力模型。同时, 由于矿井生产线是神东煤炭集团主业, 具体构建模型时, 神东以矿井业务线模型的构建为试点, 采用先试点后推开的方式, 最终形成矿井业务线领导干部胜任力模型。

2.3 神东中层领导干部胜任力模型构建方法

神东煤炭集团领导干部胜任力素质的构建采用了专家研讨法、战略演绎法、调查问卷法以及BEI访谈法。不同类别胜任力素质构建方法汇总如图2所示。

2.3.1 专家研讨法

此方法主要针对通用胜任力素质的提取。在公司范围内随机邀请内部专家, 共召开了两次专家研讨会, 对领导干部胜任力素质进行了初步的研讨并达成一致。第一次研讨会, 内部专家们各自提出公司领导干部应该具备的胜任力素质, 为了避免重复, 对这些素质做了拆分, 并为其排序, 通过头脑风暴式讨论, 将拆分后的素质分项组合为10个素质标签, 并对这10个素质标签的内涵进行了描述。 (表1)

第二次专家研讨会在第一次专家研讨会基础上开展, 研讨的素质项由第一次研讨的结果结合公司内部资料提取结果, 经过专家小组成员运用交替排序法和投票法, 最后筛选结果为:诚信正直、勇于负责、组织协调、执行力、求实创新、团结协作、廉洁勤政、持续学习、培养下属、大局观, 并对其含义进行了描述。

2.3.2 战略演绎法

此方法主要应用于组织胜任力的提取。通过在试点煤矿BL进行访谈和调研, 项目组了解到, 神东煤炭集团的愿景是:创百年神东, 做世界煤炭企业的领跑者。而作为神东的主力生产矿井, BL煤矿的组织目标是:建设成为煤矿人实现理想和梦想的地方。实施路径为:行业标准引领、安全零伤害、以人为本的理念与行动。根据组织未来发展目标和实施路径, 项目组提取了若干关键成功要素, 根据关键成功要素结合BEI访谈中提炼的高频率素质, 综合两次研讨会专家组提出的胜任素质, 项目组提取出试点煤矿B的组织胜任力词条为:行业视野、引领变革、业绩导向、制度建设、培养与输送人才。 (图3)

2.3.3 问卷调查法

此方法主要应用于通用胜任力和岗位胜任力素质的提取。

(1) 通用胜任力素质问卷调查。发放《神东干部管理体系调查问卷》1585份, 共计回收问卷1370份, 回收率86%。问卷调查的范围涉及全体中层领导干部及以上人员、10%的科级人员和每个单位3-5名员工代表。经过分析发现, 多数被调查者认为责任担当、诚信正直、廉洁勤政、团结协作、大局意识、求实创新、执行力等素质是神东好干部应该具备的能力素质。具体频次如表2。

(2) 试点煤矿BL岗位胜任力素质专项问卷调查。在两次研讨会得出的胜任力素质基础上, 形成《各岗位胜任力素质筛选表》, 由试点煤矿BL的矿领导和员工代表对《各岗位胜任力素质筛选表》进行筛选, 结果如表3所示。

2.3.4 BEI访谈法

此方法主要应用于通用胜任力和岗位胜任力素质的提取。

针对通用胜任力的提取, 项目组共对公司的93名助理级以上管理人员进行了访谈 (包括公司级领导10人、矿长12人、其他单位主要负责人30人、BL煤矿矿机关部门17人、普通生产员工24人等进行了BEI访谈法) , 经过对访谈记录的原音重现记录和、整理、编码与素质提炼, 并对各素质的频次进行统计, 得出访谈中频次最高的三项素质为:责任担当、诚信正直、团结协作, 频次分别为:42、48、41。该结果与前期专家研讨会结果、问卷调查结果都形成了有效验证, 最终确定此三项素质作为神东煤炭集团中层领导干部通用胜任力素质。 (图4)

针对岗位胜任力素质的提取, 主要归纳为正职领导岗位和副职领导岗位两种类型进行提取。由于神东煤炭集团所属各子分公司分工不同, 对各岗位专业胜任力要求也不相同, 为便于统一胜任力标准, 项目组根据神东煤炭集团目前发展阶段和管理特点, 试点矿井BL岗位胜任力的提取在前期岗位胜任力素质专项问卷调查基础上, 结合BEI访谈中BL煤矿的被访谈人和其他被访谈人提取的高频次煤矿领导干部应具备的胜任力素质得出。对于该岗位胜任力素质, 经过试点煤矿职责分解及岗位知识模块调查表进行了验证与修正。具体如表4所示。

2.3.5 胜任力素质的三级描述

为清晰表达胜任力素质内容, 在胜任力素质描述上采取三层递进结构:胜任力素质、素质维度、行为描述。即在完成通用胜任力素质、组织胜任力素质、岗位胜任力素质词条的提取工作之后, 项目组从行为外显表现的角度, 综合考虑素质词条的整体性, 对素质进行了拆分、合并、取舍、将所有胜任力素质词条按照行为的流程和行为的关键点进行维度的划分, 对每一个词条切分成不同的素质维度。例如:行业视野, 按照行为流程划分为:行业定位、行业预测、行业分析、落实行动共4个维度;对沟通能力的素质词条划分为:主动沟通、保持倾听、积极反馈、结果引导共4个维度。在行为描述上, 尽量做到将行为放到具体情境下进行描述, 强调素质的可观察性、可描述性、可记录性和可评价性。如主动沟通的行为表现是:主动跟人打招呼、开会主动表达自己观点、有分歧时完整阐述自己的观点, 保持倾听的行为表现是:眼神交流、间断地点头、做重点性记录和低声应和等。表5以行业视野为例进行阐述。

2.4神东中层干部胜任力模型构建流程

神东煤炭集团中层领导干部胜任力模型构建总体思路是, 按照“总体设计、分步实施、层层推广”的原则, 先在矿井业务线选择煤矿BL开展中层领导干部胜任力模型构建试点工作, 通过积累经验后, 逐步推广实施。

如图5所示, 具体流程为:首先, 在试点煤矿BL构建胜任力模型初稿, 之后在各个煤矿征集优化意见, 经整合优化后形成矿井业务线中层领导干部胜任力素质模型。其次, 根据矿井业务线构建与推广的经验开展推广工作, 分别在专业化辅助线、综合服务线、后勤服务线、机关职能线选择试点, 开展模型构建工作, 通过对各业务线相关资料的阅读、对访谈记录的分析, 运用资料分析法和数据库标杆法, 得出各业务线试点单位的模型初稿, 同时逐一在选择的试点单位进行模型推广与培训, 并征集优化意见, 最终形成5大业务线中层领导干部胜任力模型。最后, 以各业务线试点单位为基础, 在各业务线全面推广, 并在此过程中, 持续优化本业务线素质模型, 最终完成集团所属75家部门及子分公司中层领导干部胜任力模型的构建工作。

3 未来研究展望

干部管理体系共分为八大模块, 分别是胜任力标准模块、干部规划模块、干部选拔与任免模块、干部评价模块、干部培养与发展模块、干部激励模块、干部职数管理模块、干部信息化管理模块。神东煤炭集团中层领导干部胜任力模型的建立, 明确了干部管理标准, 使领导干部选拔、任用、激励、培养与发展有据可依, 将对神东领导干部管理体系的整体优化起到至关重要的作用。下一步, 作者将以胜任力素质模型为标准, 开展干部评价管理、干部培养与发展、干部职数管理3个模块的应用研究, 相信能更加准确地评价和识别领导干部、有效提升神东中层领导干部素质, 进而提升神东整体组织效能。

4 结论

为应对集团战略转型, 神东煤炭集团根据企业特点, 构建了中层领导干部胜任力模型。胜任力模型主要由三大模块、三个层次、四个“M”构成。其中:三大模块主要是指由知识技能、历练、胜任力素质, 三个层次分别为胜任力素质中的通用胜任力、组织胜任力、岗位胜任力, 四个“M”是管理自我 (MM) 、管理团队 (MT) 、管理业务 (MW) 、管理协作 (MC) 。该模型的构建, 为神东煤炭集团明确了干部管理标准, 进而为全面优化神东干部管理体系, 建立和完善领导干部的选拔、任用、评价、激励、培养与开发等机制奠定了坚实基础, 也必将有力推动和助力集团的战略转型。

参考文献

[1]神东志编委会.神东志, 2012, 10:3-28.

[2]张子荣.神东战略人力资源管理[J].中国煤炭工业, 2010, 04:26-27.

[3]严正, 卜安康.胜任素质模型构建与应用[M].北京:机械工业出版社, 2011, 7 (2013年4月重印) :186-202.

[4]Mc Celland D.C Testing for Competence Rather Than Intelligence.American Psychologist.1973, 28 (1) .

[5]彭剑锋.胜任力模型对中国企业的价值与应用误区[J].销售与管理, 2006 (10) :176-185.

中层管理者胜任力 篇7

目前, 国内外很多的优秀饭店都已经意识到这一点, 积极地将胜任素质模型应用到人力资源管理当中, 取得了非常明显的作用。而中小饭店受资金、时间、人员等成本的制约, 在胜任素质的应用方面一直都望洋兴叹, 这也成为其快速发展的瓶颈。考虑到中小饭店的实际情况, 本文以A饭店为例, 尝试用一种折中的方法建立其中层管理人员的胜任素质模型 (中层管理人员是饭店业发展中的中流砥柱, 其素质的高低直接影响饭店业的长远快速发展) , 以期对中小饭店的发展起到一定的积极作用。

本文用限定选项法结合演绎法来建立中小饭店中层管理人员的胜任素质模型。首先通过限定选项法建立其中层管理人员的初步胜任素质模型;然后再利用演绎法, 结合公司的企业文化、组织战略、价值观等, 对初步构建的胜任素质模型进行修改和补充, 最终形成中小饭店中层管理人员的胜任素质模型。

一、选择问卷反馈对象

本次参加问卷反馈的研究对象共包括19名中层管理人员, 占A饭店总体中层管理人员的绝大多数, 可以代表饭店中层管理人员的整体管理水平。通过饭店相关领导和研究小组共同讨论, 确定了区分绩效优秀和绩效一般的标准, 并对19名中层管理人员进行了分组, 其中绩效优秀的共10名, 绩效一般的共9名。被选择参加问卷反馈的中层管理人员并不知道绩效优秀组和绩效一般组的区分, 同样, 参加问卷反馈的人员事先也不知道自己访谈的对象是绩效优秀组还是绩效一般组的成员。这样做的目的是为了保证整个过程的真实性和客观性, 避免掺入反馈人员的个人主观因素。

二、胜任素质备选项的选择

在限定的胜任素质选项方面做如下安排:

(一) 管理人员通用胜任素质

Spencer总结了多年胜任素质研究成果, 提出了管理人员通用胜任素质模型, 包括:冲击与影响力;成就倾向;团队合作精神;分析式思考;主动积极性;培训他人;自信心;果断性;信息收集;团队领导力;概念式思考;专门知识/专门技术, 共12个特征。

王垒等提出了中国管理者胜任素质模型, 由四个因子组成:能力因子 (有影响力) 、社交因子 (人际技巧) 、动机-人格因子 (勤勉而有个人魅力) 、情绪因子 (淡漠, 达观) 。凌文铨教授也提出了类似的模型, 包括:目标有效性 (组织能力、管理能力、训人用人、应变能力、责任心、问题解决能力) ;多面性 (多才多艺、喜爱艺术、有冒险精神、兴趣广泛) ;个人品德 (能接受新事物、言行一致、善于授权、以身作则) ;人际能力 (作风民主、体察民情、表里如一、友善) 。

(二) 中层管理人员胜任素质

IBM评定中层管理人员胜任素质模型包括:口头沟通能力、计划和组织能力、书面沟通能力、自信心、风险承受能力、决策能力和行政管理能力。

Vickie Siu采用问卷法对香港各大酒店中层管理者胜任素质进行实证研究, 最终得出领导、沟通、团队建设、团队成员精神、结果定向、个人驱动、计划、效率、商业意识、决策和客户意识共11个中层管理者胜任素质因素。

研究小组在分析以上研究成果的基础上, 结合A饭店自身的实际情况, 设计相关的调查问卷, 在饭店内进行360度全方位的调查, 最终确定了A饭店中层管理人员胜任素质模型的18个胜任素质备选项, 在问卷反馈之前对各个备选项进行了详细的说明, 以使参加问卷反馈的相关人员明晰其具体内涵。这18个胜任素质备选项如下:自信心;成就导向;团队合作;员工管理;信息搜集;影响力;执行力;决策能力;口头沟通能力;处理突发事件;顾客导向;积极主动;战略思维;创新能力;组织能力;应变能力;知识技能;企业归属。

三、数据分析

首先按照前期的分组方法, 将反馈者分为绩效优秀组与绩效一般组。其中绩效优秀组8名, 绩效一般组8名, 然后对其反馈数据进行分析。本文所采取的分析方法是利用SPSS16.0中“两个独立样本的t检验”, 对各胜任素质备选项在绩效优秀与绩效一般组中的打分进行分析, 然后从中抽取具有明显差异的胜任素质, 也就是在绩效优秀组中的打分明显高于绩效一般组中的打分。

通过数据分析, 发现在以下七项胜任素质上, 绩效优秀组和绩效一般组的打分具有明显的差异, 而在其他胜任素质备选项上并没有明显差异, 具体分析结果如表1所示:

注：*表示在0.05水平上差异显著，**表示在0.01水平上差异显著

通过上表发现这七项胜任素质在绩效优秀组和绩效一般组中都有所体现, 差别在于两组中的打分不同。这说明这七项胜任素质的确是该饭店中层管理人员做好工作所必备的素质要项, 而且要做好中层管理工作, 必须在这七项素质上更加突出。

为了比较明显, 将上述七项胜任素质在两组中的打分比较如下图。

至此, 得出A饭店中层管理人员的初步胜任素质模型, 包括:顾客导向、团队合作、员工管理、影响力、执行力、处理突发事件和信息搜集。

四、胜任素质模型的确立

通过限定选项法建立了初步的胜任素质模型, 为了保证胜任素质模型的相对完整性, 我们利用演绎法对初步胜任素质模型进行修改和补充。演绎法是一种通过从企业使命、愿景、战略以及价值观中推导特定员工群体所需的核心胜任素质的方法。其基本假设是:胜任素质模型作为对任职者的一套个人特质的要求, 其最终目的是为了有益于愿景、战略等组织根本性目标的实现, 并体现组织的核心价值观。演绎法强调胜任素质与组织根本目标的关联, 其推导逻辑明确而完整, 特别有利于发掘组织对未来的胜任素质需求。

我们将初步的胜任素质模型交给公司领导、相关人员以及研究小组进行讨论, 最终从公司战略和价值观的角度出发, 认为“自我控制”和“责任感”也是该饭店中层管理人员必须具备的胜任素质要项。

因此, 我们最终确定A饭店中层管理人员的胜任素质模型包括:顾客导向、团队合作、员工管理、影响力、执行力、处理突发事件、信息搜集、自我控制以及责任感。

五、胜任素质模型要素诠释

顾客导向:深刻理解顾客利益与饭店利益的关系, 利用多种渠道不断了解顾客感受, 预测顾客需求, 以此作为改进工作的行动指南;以赢得顾客满意为使命, 致力于开发符合顾客需求的产品, 并持续努力为顾客提供快捷、周到和便利的服务;从顾客角度出发, 与顾客建立并保持稳固、信任能力的伙伴关系, 在顾客中树立良好的企业形象与口碑, 以提高顾客忠诚度。

团队合作:能够与上级、同级、下级以及不同部门成员之间进行沟通, 协调处理企业的内外部关系, 妥善解决和处理各种矛盾和冲突, 创造良好的团队文化氛围和环境, 调动各方力量共同解决问题或完成任务的能力。团队合作能力强的中层管理人员在处理冲突时, 通常并不一定表现出权威性以及领导的地位。相反, 他们会经常征求团队中其他成员的想法和意见, 让团队中所有成员参与和分享团队中的所有信息, 对成员表达一种积极的预期, 公开表扬他的工作成绩, 鼓励团队成员承担任务, 擅长解决下属成员之间的矛盾冲突, 营造和谐的合作性的团队气氛, 依靠团队共同的力量来有效地达到组织的目标。

员工管理:明晰管理者的责任和任务, 能够根据员工的不同特性对其进行有效的管理和领导, 能够指导员工, 并且发展和培养下属员工。中层管理者不仅需要给下属安排任务, 下达或传递目标, 同时需要培养和发展下属。培养和发展下属更有助于将个人的价值观和组织或团队的愿景目标相融合, 建立下属员工对于组织或者组织愿景目标的承诺或者是心理契约, 有助于提高管理的有效性。同时还需要考虑工作分配的适当与否, 要检测下属与工作的对应关系, 也要考虑指挥的方式, 语气不好或是目标不明确, 都是不好的指挥。好的指挥不仅可以激发下属的激情, 而且能够提升员工的责任感与使命感。

影响力:指为了使他人认同和遵循自己的行为、想法、观点而去说服他人、影响他人以及给他人留下深刻印象的能力特征。影响力较强的中层管理人员通常都具有明确的个人观点、思想或者行为标准, 对他人的反应也有明确的预期。当他人的反应与预期不同时, 则会采取各种有效的策略来说服他人朝着自己预想的方向反应。这些复杂的策略可能包括逻辑推理、数据、事实、洞察力、实例以及经验, 甚至可能采用对信息的有效控制等方式来把握整体局面或者成立联合体来获得对目标达成的支持。简言之, 影响力是指个人在工作行为过程中, 个人力图获得、巩固和利用权力的内在需要, 运用发展他人、强化组织意识、明确组织成员职责、注意上下级相容性等方法, 试图影响和控制他人、控制环境、控制全局的能力。

执行力:体现在个人服从组织, 将组织目标和安排置于个人之上, 具有组织目标责任感, 明确支持组织目标, 并且根据组织需要调整自己的行动, 为了组织的长远利益牺牲个人或部门的短期利益。

处理突发事件的能力:具备冲突管理和危机管理的基本知识, 能够准确把握事件的形成原因, 并能够采取适当的措施避免事件的发生;当事件发生时能够保持镇定, 并采取适当的措施和手段将损失降低到最低程度。表现:当意外事件发生时, 立即根据自己的判断采取措施, 同时向主管汇报情况及采取的措施;能预测到意外事件的发生, 及时采取措施将事件消灭在萌芽中, 即使事件已经发生也能够有所准备, 采取最好的措施将损失降到最低。

信息搜集的能力:能够在工作或非工作情况下从广泛的消息或者数据来源中发现与工作相关的信息。不但具有随时获取信息的意识与理念, 还应该掌握迅速、准确搜集信息的先进方法。管理者的信息搜集能力主要表现在了解情况、洞察局势, 并判断未来潜在的某些机会, 具体体现为系统的信息汇总、多渠道的信息搜集和亲自搜集外部信息。

自我控制:具备控制住负面的、消极的、不利于完成工作的情绪, 调节自身心理使其适应客观环境和要求, 保持良好的精神状态, 在承受压力的情况下高效地工作, 并能适当缓解和宣泄压力的能力。

责任感:对工作内容、权利和职责有清晰深刻的认识, 了解自己和所从事工作对实现组织目标的重要性;工作中寻求自身的价值和满足, 享受完成工作给自己带来的巨大满足感与优越感;把工作当成事业, 愿意把公司作为自我发展的舞台。

六、胜任素质模型的应用

胜任素质模型可以有效地支持各种人力资源管理工作。它提供了一种新的人力资源管理方法, 这一方法不仅改变了传统测验在职业选拔中的应用方式, 也影响了传统的工作分析, 特别是管理者任职资格分析。传统的工作分析仅仅关注工作的组成要素, 而基于胜任素质的工作分析则研究工作职位上绩效优异的员工, 突出与优异相关联的特征以及行为, 结合这些人的特征行为等级, 来定义这一工作职位的职责, 并确定该工作职位所需的胜任素质, 因此具有很强的工作绩效预测性。

胜任素质模型明确定义既定方面各个层次的行为表现, 并提供了一个统一的衡量标准。通过胜任素质模型, 可以有效地支持饭店员工的发展, 广泛运用于人力资源管理的各项业务中。如:员工招聘、员工培训与发展、工作调配、绩效评估以及员工晋升等, 从而实现人力资源的集成化管理, 更好地满足中小饭店长期、快速发展在人力资源方面的需求。

摘要：目前, 中小饭店的人力资源管理已经成为其快速发展的瓶颈。文章尝试用限定选项法和演绎法来建立其中层管理人员的胜任素质模型, 以期对中小饭店人力资源管理产生一定的促进作用。

关键词：中小饭店,中层管理人员,胜任素质模型

参考文献

[1]David D.Dubois, William J.Rothwell, Deborah Jo King Stern, Linda K.Kemp.基于胜任力的人力资源管理[M].于广涛, 等, 译.北京:中国人民大学出版社, 2006.

[2]严正.管理者胜任素质[M].北京:机械工业出版社, 2007.

[3]张小莹.高星级饭店核心员工能力模型的构建及应用[D].青岛大学硕士学位论文, 2006.

[4]王鹏.基于胜任素质模型的光伏行业中层管理人员招聘研究[D].北京交通大学硕士学位论文, 2008.

基于胜任力模型的绩效管理 篇8

一、引言

以胜任力模型为基础的绩效管理将员工的胜任力表现作为绩效而纳入评估体系中, 对员工过去的表现和在现任或新岗位的将来表现并重, 鼓励员工以提升自己的胜任力来使组织获取持续性竞争优势。自Mc Clelland (1973) 最先提出胜任力概念以来, 国外的人力资源管理界专家学者将焦点集中于管理者胜任力结构维度的研究。国内从2000年以来也展开了研究, 尽管这些文献成果因研究对象不同而得出胜任力具有不同维度结构的结论, 但是对管理者胜任力的多维性的观点基本一致。本文从胜任力的特征结构以及胜任力模型入手, 讨论基于胜任力模型的绩效管理体系的特点及意义。

二、文献综述

(一) 构建核心胜任力, 提高人力资源绩效管理。

张兰霞、闵琳琳、方永瑞 (2006) 在对胜任力理论进行简要综述的基础上, 构建了一个基于胜任力的人力资源管理新模式, 并对其主要构成要素进行了较为详细的阐述, 指出了其应用范围和应用基础。刘叔才、葛利荣 (2008) 研究了胜任力和绩效的关系, 构建了一个基于胜任力的人力资源绩效管理体系, 并指出了其特点和应用范围。徐峰 (2012) 认为, 人力资源绩效管理体系的构建内容, 包括承诺对绩效目标的设定;构建体系组织核心胜任力;对资源绩效管理体系的监控与评估等。胜任力的主导思想是加强模型构建和体系构建, 以提高人力资源绩效管理。

(二) 胜任力与绩效管理。

李锐 (2006) 分析了胜任力与绩效的关系, 并初步探讨了基于胜任力的绩效管理体系的构建方法。最后, 对基于胜任力的绩效管理体系的特点进行了总结。胡艳曦、官志华 (2008) 阐释了胜任力与胜任力模型的含义, 分析了国内外关于胜任力模型的研究综述, 并总结了其不足的地方, 作为进一步研究的方向。李晶晶、张玉清 (2009) 介绍了胜任力的内涵, 并在此基础上初步探讨了基于胜任力的绩效管理模型, 对基于胜任力的绩效管理体系应用中应注意的问题进行了总结。

(三) 绩效管理模型对企业的影响。

江轶 (2012) 以企业中层管理者为研究对象, 通过梳理胜任力研究方面的相关文献, 基于胜任力的绩效管理模型, 探析了企业中层管理者绩效管理体系构建基本流程, 以期为企业实践提供一定的科学指导。刘晓英 (2011) 运用胜任力和绩效管理的有关理论, 将胜任力特征导入业绩评价指标体系中, 解决了传统业绩评价指标只关注财务指标的缺陷, 对新经济形势下的我国企业高管进行绩效的综合评价起到一定的指导作用。倪娜 (2012) 归纳了建立基于胜任力模型的绩效管理体系的特点及其基本运作流程, 将胜任力模型应用到绩效管理中来, 为企业评价和培训开发奠定了良好的基础。范利芬 (2012) 介绍了胜任力模型理论, 然后重点分析了胜任力模型在绩效管理过程中的应用, 试图为企业绩效管理提供一种新的思路和方法。

三、胜任力理论综述

(一) 胜任力的定义。

“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征, 它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。此概念由哈佛大学教授戴维·麦克利兰于1973年正式提出。但有的学者认为胜任力有更广泛的定义, 觉得胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。职业维度是指处理具体的、日常任务的技能;行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能;战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。

所谓胜任力, 是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。此观点是本着系统性、相关性和可操作性的原则提出的。

(二) 胜任力的特征结构。

从系统性、相关性和可操作性的原则来看, 胜任力的特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。

1、个体特征。

个体特征指人可以 (可能) 做什么, 即胜任力中的“力”。它们表明人所拥有的特质属性, 是一个人个性中深层和持久的部分, 决定了个体的行为和思维方式, 能够预测多种情景或工作中的行为。

个体特征分为五个层次:知识、技能、自我概念、特质、动机/需要。上述特质常用“冰山理论”来描述, 可见的、相对表面的如知识和技能这两个外显特征是浮在水面上的;而后三个内隐特征是决定人们行为表现的关键因素, 此部分为水下部分。冰山下的部分称为鉴别性特征, 是区分员工优异的关键。

2、行为特征。

行为特征指人会做什么。可以看作是在特定情景下对知识、技能、态度、动机等的具体运用。有理由相信, 在相似的情景下这种行为特征可能反复出现。与胜任力关联的行为特征即指在相似情景下能实现绩优的关键行为。

3、情景条件。

情景条件指胜任力是在一定的工作情景中体现出来。研究发现, 在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的, 这就要求我们应该将胜任力概念置于人、职位与组织三者相匹配的框架中。

(三) 胜任力模型。

胜任力模型是指担任某一特定的岗位或任务角色所需要的胜任力的总和, 是用行为方式来定义和描述员工完成某一特定任务角色所需要具备的胜任力的总和, 它是胜任力的结构形式。根据胜任力的定义, 胜任力模型也应该包括两个部分。一是可见的、外显的特征, 比如技能和知识, 这些特征容易了解和测量, 也容易通过培训来改变和发展, 但是不能预测或者决定是否有卓越的表现;二是深层次特征, 如社会角色、自我认知、动机等决定了人们的行为和表现。

四、基于胜任力模型的绩效管理体系

(一) 基于胜任力的绩效管理体系主要构成。

基于胜任力的绩效管理主要是通过将员工的个人目标和企业目标相结合, 不断开发员工的胜任力以提高员工绩效, 进而实现企业发展目标的一个不断循环的过程。在此, 绩效管理不仅仅是针对以往的绩效进行考核, 而是覆盖绩效产生的全过程, 其工作重点包括目标设定、绩效辅导、绩效考核、沟通反馈等一系列相互交叉、相互联系的环节。

1、目标设定。

基于胜任力的绩效管理在制定绩效目标时不仅要把胜任力发展目标和财务市场指标共同作为绩效管理目标, 而且要把当前和在计划期内能够达到的胜任力水平作为制定财务和市场目标的依据, 这样一来, 当前财务和市场目标的实现便具备了坚实基础, 同时也为下一个绩效管理循环设定较高绩效目标提供了胜任力支持。

2、绩效辅导。

通过记录绩效表现并分析产生偏差的原因, 以提供有针对性的辅导和帮助。在绩效辅导环节, 直接主管应该把员工胜任力的发展作为影响绩效的最主要因素来考虑, 通过观察员工的工作行为和工作结果, 参照岗位胜任力模型, 为员工在工作过程中表现出来的胜任力水平不足或胜任力结构不合理提供及时指导和调整建议。

3、绩效考核。

按照工作目标和绩效标准, 采用一定的考评方法, 评价员工工作任务的完成情况、工作职责的履行情况和胜任力的发展情况, 并将上述评定结果反馈给员工。绩效考核不仅仅要考核财务和市场指标, 更要考核胜任力发展指标。绩效考核结果不仅仅作为人力资源配置和薪酬管理的依据, 更要作为胜任力开发、员工职业生涯规划的依据。

4、沟通反馈。

它不仅是主管和下属对绩效考评结果进行沟通和达成共识的过程, 而且是他们发现绩效目标未达到的原因, 从而找到改进的方向和措施的过程。

(二) 基于胜任力模型的绩效管理体系的特点。

相比于传统的绩效管理体系, 基于胜任力模型的绩效管理体系独特的优势和特点主要体现在以下三个方面:

第一, 胜任力模型提供了客观的优秀绩效行为标准。建立胜任模型, 明确了员工具备什么样的素质和能力才能做出优异绩效, 它回答了两个问题:从事一项工作需要什么样的技能、知识及性格特点;什么样的行为表现对工作高绩效有最直接的影响。胜任力是能够区分一般绩效者和优秀绩效者的关键因素, 胜任力模型建立了某一工作对优秀绩效的期望, 为任务的具体范围和要求提供了共同的理解, 为对目标进行沟通提供了一种共同的语言。而其中涉及的文化胜任力强化了共同的战略、文化和愿景, 并帮助员工将自己的行为与组织战略协调一致, 使员工个人的成长、进步与组织的发展紧密结合起来。

第二, 胜任力评估的结果为培训与开发提供了方向。把对胜任力评估的结果作为培训与开发需求评估及培训内容、形式设计的依据, 有助于避免将眼光局限于当前或盲目跟风, 而且也可以把对绩效最有影响的培训项目同那些与员工工作重心无多大关系的项目区分开来, 确保把培训与开发的重点放在影响工作绩效的技能知识和人格特质等方面, 而不是最流行的事情上。

第三, 基于胜任力模型的绩效管理确保在完成任务和怎样完成之间的平衡。以胜任特征为基础的绩效评估方法一改传统绩效评估只注重组织目标达成的做法, 将员工的胜任力表现也作为绩效而纳入评估体系中, 确保了在完成任务和怎样完成之间的平衡, 同时对员工过去的表现和在现任或新岗位的将来表现并重, 鼓励员工不断提升自己的胜任力, 从而可以最终使组织获取持续的竞争优势。

(三) 基于胜任力的绩效管理体系的目标和意义。

1、通过运用胜任力量表对员工的能力状况进行测评, 使各级管理者了解其下属的能力状况, 不断引导其改进, 促进员工能力的不断提高;2、使绩效评估结果成为制定相应的各项人事决策的依据, 如奖惩、晋升、培训等;3、体现“以人为本”的管理理念, 使考核具有公平性、开放性以及员工的广泛参与性;4、有利于加强过程管理, 改善过去年底一次性考核, 对工作绩效的改进没有帮助的弊端。

五、结论

通过对胜任力模型与特征结构的分析以及讨论基于胜任力模型的绩效管理体系的意义, 笔者对胜任力有了更深层次的理解。企业可以用胜任力模型来评判员工业绩的好坏, 员工的胜任力高低通过他为企业所增加的价值来评价。今后, 人力资源管理实践的趋势也必定会围绕此方向展开。本文对于胜任力的理解比较浅显, 基本是基于前人研究成果的一些观点, 不能与学者相比, 但希望今后此领域的发展会越来越好。

摘要：胜任力是现在研究最广泛的话题, 它体现了一个人是否具备有适应其选定职业的能力。胜任力也往往与绩效相联系, 来评判员工的工作成果。胜任力的研究已经经历了半个世纪, 国内外诸多学者也纷纷发表意见。以胜任力为基础的绩效管理体系可以用来区分员工的优劣, 不失为一个现代化的考核方法。

关键词：胜任力,胜任力模型,绩效管理

参考文献

[1]McClelland.D.C.Testing for competence rather than for intelligence.American psychologist, 1973.1.

[2]张兰霞, 闵琳琳, 方永瑞.基于胜任力的人力资源管理模式[J].东北大学学报 (社会科学版) , 2006.1.

[3]李锐.胜任力模型在绩效管理中的应用[J].人才开发, 2006.9.

[4]刘叔才, 葛利荣.基于胜任力模型的人力资源绩效管理体系研究[J].经济师, 2008.6.

大学高层管理者胜任力模型的应用 篇9

在参考学习国外相关研究的基础上, 结合我国高等教育发展的实际情况, 主要对大学高层管理者胜任力模型在高校人高层管理者方面的应用简单地进行阐述。

传统的大学高层管理人员的选拔工作主要是大学上级主管部门考察候选人员的工作经历、学历、技能和职称等外显特征, 而内显特征的考察多限于经验形式的总结, 结论大都比较笼统, 主观性较强, 对于具体的“素质概念”的内涵外延难以界定。例如在选拔过程中经常提到的“具有良好的个人品德和文学素养”、“知人善任”、“开拓进取的能力”等, 只能靠人为的经验感觉, 如果要具体界定其实是很难的, 因为每个人对它都有着自己知识经验基础上的意义建构, 因此很难定义和衡量。大学高层管理者胜任力模型的建立, 为解决这一难题提供了十分有价值的切入点。因为胜任力模型可以把“洋葱模型”内核中个性、动机等难以测量的内显特征量化, 使得人事工作的量化成为可能, 这样大大提高了选拔工作的科学性。在大学高层管理者选拔的过程当中, 胜任力模型构建对大学高层管理者主要是起到评价标准的作用, 根据对候选人胜任力的评估与岗位胜任力的需求分析来进行选拔工作。如果两者完全匹配, 则说明候选人适合在此岗位工作, 是合格的人才;如果仅仅是:例如学术科研能力等指标权重份额较小的胜任力特质有所欠缺, 则可以适当考虑;如果是:例如系统思考力等深层次的胜任力特质, 且不易在短时期通过培训去改变, 则可以不考虑。

胜任力模型的大学高层管理者应用流程如下:

(1) 成立相应的测评小组, 小组成员包括上级主管部门派出的人员、人力资源管理专家、从事教学工作的学校教师和经受过胜任力培训的测评人员。

(2) 建立大学高层管理者胜任力模型, 构建的胜任力模型仅仅可以作一定的参考。

(3) 测评人员对候选人的回答内容进行认真的分析, 评估候选人具备的现有胜任特征水平。

(4) 测评者运用相应的人力资源测评技术方法和工具, 对候选人进行评价。根据胜任力专家的研究, 行为事件访谈法是最具有成本效益的评价方法之一。这种方法要求测评人员对候选人询问行为性问题, 在遇到有相应的胜任特征指标体现的回答时, 做出相应的记号。

(5) 对上一步中得出候选人与胜任力模型匹配程度进行降序排列, 并按一定的比例筛选, 最终选拔出合格的大学高层管理者。

(6) 将测试出候选人的胜任特征指标与大学高层管理者胜任力模型指标进行比较, 分析出与胜任力模型要求的匹配程度。

通过对选拔出的适当人选进行追踪调查, 考察其实际绩效表现, 反过来也可以验证原有的选拔标准的准确性, 从而不断修正发展这一选拔体系。

大学高层管理者担负着如何吸引和培育人才、营造科技创新氛围和服务社会的重担, 其重要性和特殊性不言而喻。为了能够不断适应社会发展对大学高层管理者的要求, 与时俱进, 不断提高高层管理者的能力与办学水平, 选拔和培训环节必不可少。基于胜任力模型在大学高层管理者中的应用就是依照胜任力模型的要求, 对管理者承担特定职位所需的关键胜任力进行培养, 提高个体和组织整体的胜任力水平, 不断完善充实胜任力特征, 进而提高高校人力资源对高校战略的支持能力。

参考文献

[1]申继亮.教师人力资源开发与管理——教师发展之源[M].北京:北京师范大学出版社, 2006

[2][美]沃伦·本尼斯, 伯特·纳努斯, 方海萍译.领导者[M].中国人民大学出版社, 2008

[3]马联芳.60个校长的智慧谈话/学校教育科研丛书[M].上海:上海教育出版社, 2005

[4]黄俊杰.大学校长遴选[M].北京:北京大学出版社, 2006

[5]光明日报教育部.中国大学校长访谈录[M].北京:光明日报出版社, 1998

[6]李清川.中国知名大学访谈录[M].北京:中国文联出版社, 2005

中层管理者胜任力 篇10

【关键词】 胜任力;研发人员;管理模式

一、研究综述

基于胜任力的人力资源管理模式是伴随胜任力概念提出而不断发展起来的新的管理模式,其应用及发展的历程与胜任力理论发展是同步进行的。在胜任力模型的发展历程中,提出的大多是管理人员的胜任力模型,也有技术人员的胜任力模型,或者是基于某一类型的管理人员的胜任力模型,其中对管理人员的专业技能有一定的要求。

到现在为止,还没有具体针对某一类型企业的专门技术型员工提出胜任力模型。对技术类的胜任力研究来说,其研究是否与应用连接的很紧密,有没有在胜任力的基础上分析研究某类人员的管理模式,基于胜任力的研发人员的管理模式是否在实践中得以很好的应用,在应用的过程中出现过哪些问题,为以后的研究能提供一些什么方向等,这些都是值得探讨的问题。

无论是国内还是国外对胜任力的研究中,大多都集中于对管理者胜任力和胜任特征的研究,很少有专门的研究是集中在研发人员行业,只有少数研究人员在建立行业通用类人员胜任模型时涵盖了技术类人员的胜任力通用模型。

二、基本理论

人力资源胜任力是指个人固有的知识、技能和能力。在企业人力资源研发人员这一职业,多存在于高科技企业中,其发展通常表现为研究项目的开发能力和自身职位层次的提升。研发人员的胜任力也遵循胜任力的划分,包括三类:基准性胜任力、鉴别性胜任力与发展性胜任力。

研发人员的胜任力是指知识、技能、自我概念、态度、特质、年龄特点、自我需要等能够可靠测量并可以把企业研发人员中的高绩效者和一般绩效者区分开来的任何个体特征(职业特性、个人特性和管理特性)。具体而言,将较容易通过培训与教育来发展的知识和技能等有助于人们胜任企业研发工作的胜任力项目集合作为研发人员的基准性胜任力;将短期内较难改变和发展的特质、动机、自我概念等高绩效研发人员在职位上获得成功所必须具备的胜任力项目集合作为研发人员的鉴别性胜任力;将可以有效地把高绩效与更高绩效的研发人员区分开来,通常在短期内难以改变和发展的态度、价值观、自我需要等向上发展为更高层甚至管理人员所必须具备的胜任力项目集合作为研发人员的发展性胜任力。

基于胜任力的研发人员管理模式是指,在企业发展背景下,以人力资源管理理论为基础,结合研发人员自身的特点,制定研发人员管理模式。以企业研发人员的胜任力为依据,使胜任力渗透到企业人力资源管理链的每个环节中,把胜任力与研发人员的人力资源规划、招聘、培训、绩效考核和薪酬联结起来,对研发人员进行一系列的配置管理,实现对其胜任力的整合,使人人都能在胜任的岗位上工作,共同塑造企业的核心竞争力,以促进组织战略目标的实现。

三、基于胜任力的研发人员管理模式

1.研发人员的特点

企业中的研发人员是一个特殊的群体,他们作为知识型员工,在职位的专业性和技术含量方面要求很高,在企业中占有举足轻重的地位。研发人员作为企业的知识成员,工作自主性要求高;研发型员工流动性大,并且工作难以测量;在管理制度方面,研发人员要求公平、公正、公开的竞争环境,蔑视倾斜的管理政策;在个人发展方面,研发人员更在意追求工作的挑战性和成就感,注重自我价值的实现。

研发人员工作的上述特点,使企业对研发人员难以按照传统的管理模式进行管理。对研发团队的管理应该是一种高度和谐、亲善、融洽的管理,其管理对象是知识,管理重点是人才,管理基础是组织结构。管理中强调团队的自我组织和调节功能,协调有序的高效运转。

2.基于胜任力的研发人员双路径管理模式

基于胜任力的双路径管理模式包括两种管理方式:嵌入式和转化式。其中嵌入式是指,在测评员工胜任力后,将员工胜任力与具体岗位胜任力要求相对照,将员工安排到与自身胜任力相对应的岗位上工作,使之能达到人、岗、能相互匹配,这样既能让员工在适合自己的岗位上发挥所长,又能使部门岗岗之间、员工与员工之间协调发展,在组织的层面上达到组织目标.

转化式是指,员工在企业工作一段时间后,组织考核员工胜任力,然后结合员工的工作表现与工作绩效,发现员工的胜任力结构不适合胜任组织安排的岗位,或是发现员工不能胜任原岗位的工作,那么就要结合员工的胜任力结构与组织的岗位要求,运用其他如调离、培训、激励甚至解聘等管理手段,改变员工原来的工作,将员工从原有岗位上调离,安排到适合其胜任力结构的岗位上,或转换其工作方式,使其得到更好的个人职业发展。

双路径模式的两种方式都是以员工个人的胜任力结构和组织的岗位结构及整体发展目标为基础的,无论员工的嵌入式还是转化式都是在企业各自的发展背景下进行的。其中嵌入式路径多是用在员工刚进入企业工作之初,也可能是员工因为工作绩效出色,原有岗位已限制其工作能力的发挥,组织需重新考虑对他的工作安排例如晋升,这时将其胜任力与新的职位胜任力对比,若符合则嵌入。转化式路径则多是用在员工在企业工作一段时间后,若组织发现员工无法胜任原有工作,这时需重新测评员工胜任力,若不符合则转化。

研发型员工职业的独特之处在于将工作经历丰富化和多样化作为胜任力获取的手段,形成团队的协作方式,并进行个人的发展和知识的创新性积累,实现企业管理路径同个人胜任力发展路径的统一。企业在管理员工时,需要从胜任力的角度出发,结合组织的具体情况,为员工构建合适的管理路径,为其胜任力的发展提供足够的空间和机会,最大限度的开发个人的潜能,并充分发挥其潜力,使之与企业职业需求相匹配、相协调、相融合,使企业与个人的需求达到最佳的契合,从而构筑组织的竞争优势,最后达到满足个人与组织和社会的共同需要。

四、研发人员的胜任力模型

胜任力模型就是针对职位表现优异要求组合起来的胜任力结构,描述有效完成特定组织的具体工作所需要的知识、技能和特征的独特组合,描绘能够鉴别绩效优异者与绩效一般者的动机、特质、技能和能力,以及特定工作岗位或层级所要求的组织行为特征。即:

CM={CIi│i=1,2,3,…,n}

CM表示胜任力模型,CI表示胜任力项目,CIi即第i个胜任力项目,n表示胜任力项目的数目。通过对研发技术人员的进行访谈和分析,专家提出了研发技术人员的一般胜任力模型,具体包括:成就导向、影响力、思维能力、团队合作、学习能力、主动性、自信心、坚韧性、人际理解、信息搜寻、注重次序与品质和专业知识。经过专家小组的分析,认为“思维能力、成就导向、团队合作、学习能力、坚韧性和主动性”可以作为为优秀研发技术人员的核心胜任力模型。

胜任力是与工作要求和工作情境相关联的,不是独立于具体的工作要求之外的。任何企业的胜任力模型都应是动态发展,应是随着工作要求的变化而变化的。不同企业需要的胜任力会有差异,每个企业都有自己的愿景和使命,发展目标和竞争环境各不相同,所需要的胜任力也会有所不同。对一个激烈竞争环境下的企业,强烈的成就动机可能是一个重要的胜任力要素,在一个运作平稳的非营利组织中,过强的成就动机却可能破坏其运作的平衡。胜任力模型是与其所处的环境相一致,是无法被其它组织所引用,不同职位所需要的胜任力也会有差异,因此胜任力模型的建立一定要结合企业的实际情况。

五、结语

研发人员属于知识型员工,知识型员工作为一个特定群体,非常明显的一个特征就是注重自身的成长和发展。由于胜任力日益成为个体生存和发展的根本,企业要发展核心竞争力,关键是提高员工的综合水平素质,就要从提升开发员工胜任力的角度,研究员工的需求特征,胜任力与管理职能如何有效结合,以及建立激励机制来研究知识型员工的职业发展,让员工在企业有归属感,减少员工流动率,使之与企业同荣辱,共进退。

参考文献

[1]樊宏,韩卫兵.基于岗位的胜任力模型开发.人力资源.2005(6)

[2]邱春叶,廖才安.人力资源专业人员的胜任力分析.管理科学文摘.2005(6)

[3]樊宏,韩卫兵.构建基于胜任力模型的评价中心.科学学与科学技术管理.2005(10)

基于胜任力的人力资源管理 篇11

胜任力概念最早是在哈佛大学心理学教授McClelland 在1973 年的《测试胜任力而非智力》一文中提出的。他认为用智力测验等来预测工作绩效或职业生涯的成功, 其预测的准确度比较差, 因此他提出以胜任力作为评价的依据。胜任力 (competency) , 是指“能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征, 它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。”

胜任力的特征就如一座浮在水中的冰山, 包括显性和隐性两个部分。显性胜任力是水上部分, 包括知识和技能。它是个人在工作过程中及工作结果中所表现出来的别人看得见的知识的广度和深度等。可以根据观察个人的工作行为和结果进行分析评价。水上素质是胜任工作和产生绩效的根本保证。 水下部分是内隐胜任力, 也叫做鉴别性胜任力。它是区别普通员工和优秀员工的关键所在。它是个人的态度、自我形象, 品质、价值观、 个性等。这些个人潜在素质深藏于心, 不易被人发现与比较, 但同时又是左右个人行为和影响个人工作绩效的内在原因。它隐藏在水下, 但它又是决定人们的行为及表现的关键因素。 需要注意的是, 胜任力的概念有三个关键特征:行为特征——与工作情景相关的关键行为, 能够把绩优者区分出来的特征;情景特征——在一定的工作情景中表现出来的特征, 是具有动态性的特征;绩效关联——与工作绩效有着密切的联系, 甚至能够预测员工的未来绩效。

二、基于胜任力模型的人力管理

(一) 职位分析。

任何一种管理职能方法都是在特定的背景下产生, 都有一定的适用范围, 传统职务分析方法在过去经济时代的企业人力资源管理中发挥了重要的基础作用, 在传统企业仍旧起作用, 但是在知识型企业中很难发挥其优势。基于胜任力的职务分析方法, 是对员工进行以胜任特征分析为目的、全面的、从外显特征到内隐特征分析的方法。从理论上讲, 几乎所有的企业都具备采用这一新的人力资源管理方法的可能性。从目前人力资源管理实践来看, 基于胜任力的职务分析较适合于企业中的知识型员工和高层管理人员, 这是因为相对于其他类型的员工而言, 知识型员工和高层管理人员在达成绩效的过程中, 更加依赖于其不可模仿的知识、技能和内驱力等胜任力特质, 也更加渴望通过胜任力的不断提升来实现其职业发展目标, 容易认同和接受基于胜任力的职务分析方法。

(二) 招聘和培训。

基于胜任力的选拔, 是以胜任特征为基础的选拔方法, 针对难以测量的核心动机和物质来挑选人员。它是最有选拔经济价值的, 基于胜任力的选拔更能有效地区别和预测候选人日后的胜任工作的情况, 胜任特征在预测优秀绩效方面比与任务相关的技能、智力或学业等级分数有更显著的作用。基于胜任力的培训体系与传统的培训体系是很不一样的, 它更侧重于根据员工的个体胜任力, 来安排其培训过程与方案;基于胜任力的培训与传统培训最不相同的方面, 是培训成本的计量;基于胜任力的培训, 可以通过培训体系, 促进人与职位的匹配, 还可以从个体的胜任力出发, 制定符合个体职业生涯发展的培训计划。

传统人力资源的人员选拔依据主要是知识与技能的考核, 但是基于胜任力的人员选拔依据的是优异的绩效以及能取得此优异绩效的人所具备的胜任特征和行为。要求企业选拔的人员不仅要具备该岗位绩优者的胜任特征, 还应当具有与组织匹配的胜任特征。也就是说选拔的员工应当是不仅能做好当前工作的人, 还是具有与组织匹配的内隐特征的人。选拔人才时, 应根据岗位胜任力模型及标准, 重点考察应聘者内隐特征, 以及在过去所表现的能力, 预测应聘者的未来表现, 以此做出是否录用的决策。

(三) 绩效和薪酬管理。

基于胜任力的绩效评估包括综合绩效表现、绩效改进和能力提高三个方面, 从而全面反映员工潜在的能力。胜任特征分析也为绩效管理提供了新的思路和技术基础:一是基于胜任力的绩效管理在绩效标准的设计上既要设定任务绩效目标, 又要设定胜任力发展目标, 绩效标准的设计应对员工的贡献和胜任力发展、目前的价值和对组织长远发展需要的重要性、短期绩效和长期目标做出适当的平衡;二是胜任特征分析应用于绩效管理可以更好地指导绩效考核, 企业在绩效评估时, 应从目标的完成、任务绩效的提高和胜任力的发展三方面来进行;三是沟通是绩效管理的一个关键环节, 基于胜任力的绩效管理为绩效沟通增添了新的内涵, 也为绩效管理确立了新的发展方向。员工薪酬设计效率直接关系到企业能不能留住人才资源。基于胜任力的薪酬是指为企业员工与高绩效有关的综合能力所支付的报酬, 不仅包括技能报酬, 还包括能力报酬。技能报酬更多地与业务和工作相联系, 能力报酬更多与员工适应当前岗位和未来要求的综合能力相联系。

三、与传统人力资源管理的不同之处

(一) 重“质”胜过重“量”。

基于胜任力模型的人力资源管理不再是找几个人, 而是更加关注要什么样的人。这样的拥有什么样的胜任力才可以更好地完成被赋予的工作任务, 才可以提高公司的绩效。

(二) 不再是针对岗位去找“人”, 而是岗位需要什么样的“胜任力”。

与传统的人力管理的不同之处是不再让人去匹配岗位, 而是通过分析这个岗位需要什么样的胜任力, 然后在分析什么样的具有适合这样以及如何去培训这样的能力来达到人和岗位的更好的配合。

(三) 不再是基于过去, 更多地考虑现在。

人才的储备是企业面临的最大问题, 尤其是当内外环境变化快速时, 这使得传统的人力管理方式不再适合现在的环境。基于胜任力的人力管理由于不再是仅仅考虑岗位需要的人的数量, 更多考虑的是岗位需要的胜任力和人员具备的胜任力。这样就不会造成由于环境需要而造成岗位变迁时, 需要重新招聘新的员工的问题。因此, 可以说这样的人力管理是基于现在和未来的考虑。

四、结语

胜任力的研究为人力资源管理的多项工作提供了新的切入点和视角。随着知识型员工队伍的不断扩大, 基于胜任力的人力资源管理模式应用范围会不断拓展。在我国的人力资源管理实务中, 胜任力模型已得到了不断的推广, 大大提高了企业的核心竞争力;但受各种条件的限制, 胜任力模型在管理实践中的应用还需进一步完善和开发, 这种新管理模式效能的发挥也有赖于企业形成更柔性化的组织结构, 建立基于胜任力的企业文化, 并提供各方面的配合与支持。

总之, 基于胜任力的人力资源管理是未来人力资源管理发展的必然方向, 为我们打开了一个全新的视野, 我们需要结合自身国情和企业实际来协调各种资源, 不断探索, 使个人能力、岗位要求、组织需要达到动态的平衡;使基于胜任力的人力资源管理模式发挥最大效用。

摘要：在现代企业的人力资源管理中, 越来越多地开始考虑人员的胜任力问题, 本文介绍了胜任力的基本内涵和一些相关的定义, 分析了如何建立适合自己组织的胜任力模型, 以及如何根据这个模型来规划人力资源管理的具体步骤, 最后比较了与传统人力资源管理的几点不同之处。

关键词：胜任力,胜任力模型,人力资源管理

参考文献

[1].彭剑峰, 饶征.基于能力的人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2003

[2].王少华.人力资源管理的基石——胜任素质模型[J].首都经济贸易大学学报, 2005