中层管理培训

中层管理培训（共8篇）

中层管理培训 篇1

中层管理-中层干部职业化培训课程

—，旨在使学员创建学习型团队的组织氛围，建立一支向心力强和高绩效的职业化团队，掌握正确的工作态度和职业素养，提升员工的职业化意识，掌握如何进行工作沟通、时间管理、压力管理、服务意识及自我修炼等多项技巧。培训讲师：陈馨贤

培训对象:党政机关事业讲领导干部党员；有志于从事企业经营管理的各类人士；企业董事长总裁总经理总监等高层管理人员。

培训收益：

1．职业化是企业发展的必然要求，职业化是员工成长的必经之路。

2．员工队伍的职业化、正规化，是企业核心能力的体现，职业化培养团队士气，创建学习型团队的组织氛围，建立一支向心力强和高绩效的职业化团队。

3．培训使学员掌握正确的工作态度和职业素养，提升员工的职业化意识，掌握如何进行工作沟通、时间管理、压力管理、服务意识及自我修炼等多项技巧。

课程大纲： 中层管理—中层干部职业化培训课程课纲主要内容概括：

第一讲 职业化心态与团队协作

职业化就是我们 对待工作要有积极的心态，高度的热情和责任，勇于付出，乐于奉献，要富有团队协作精神，不折不扣地完成自己的本职工作。

一、从学生到职业人心态的调适

角色转换---职业人的思维训练

心智模式检视

建立全新的观点

有责任心的工作习惯

职业化的工作态度

职业化的工作技能

职业化的工作道德

职业化的工作形象

二、团队中的角色认知

团队中常见的五种角色

角色如何适应团队

如何发现团队中个人的优势，并有效整合团队关于目标、信任、超越的的团队练习

案例：收入相同的两个员工，一个踏实做事，另外一个经常眼高手低

分析：中层干部职业化培训案例！

解析：中层干部职业化内训案例!

案例：中层干部职业化课程案例分析！

第二讲执行力与职业素养

一、结果与任务：执行就是要结果

结果三要素

以结果做商业交换的平台。

客户价值是做结果的方向

如何做结果

二、构建执行力的四要素

企业需要的职业精神

主动、忠诚、责任、服从、协作、敬业

忠于公司就是忠于自己

与企业同舟共济

对企业要有服务的心态

如何成为九段员工

三、执行型人才的三大标准

建立一对一责任，防止责任被稀释

习惯是知识、技能和欲望运作时的交集

要把“我们”的责任变成“我”的责任

案例：执行力与如何克服眼高手低

讨论：中层干部职业化经典案例讨论!

分组：中层干部职业化培训案例学习指南

分析：中层干部职业化学习中的八大陷阱！

第三讲 高效人际沟通技能

一、沟通的三大要素和内容

缺乏沟通的原因：技能、意愿、氛围

高效沟通的六大步骤

实际沟通案例分析

人际关系的四大分类

各类人际风格的特征与沟通技巧

二、有效沟通的四个基本法则

倾听的技巧

反馈、倾听、谈吐、争论

倾听的含义和目的不同类型的倾听所产生的沟通问题

同理心倾听的技巧与好处

倾听中的适当提问

跨部门沟通的分析

向上、向下、平行沟通要点分析

第四讲 服务意识与语言艺术

为何三米微笑如此有效

面对顾客抱怨应该具有的态度

掌握解决顾客抱怨的方法及途径

维护忠诚客户

服务忌语

第五讲 如何高效管理时间

第一代时间管理

第二代时间管理

第三代时间管理

第四代时间管理

—课程总结。更多关于员工管理，团队组建，目标管理，领导力方面的课程尽在中层培训网：http://

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中层管理培训 篇2

《中国企业家》杂志对252位活跃在中国商界的企业家调查显示, 90.6%的企业家处于过劳状态 (2004) 。《财富》 (2006) 中文版联合北京易普斯企业

咨询服务中心对1576位员工所做的调查显示, 近70%的高级管理人员感觉自己承受的压力比较大, 其中21%认为自己承受的压力极大。在2008杭州随机调查的八家中小型企业中近500个中层管理者的“工作倦怠指数”调查中, 有35%的人有较高的情绪衰竭, 只有38.8%的人情绪衰竭程度较低或者没有。由此可见有相当一部分员工压力较大, 对工作缺乏热情和动力, 情绪衰竭的程度是比较严重的。压力对个人工作的负面影响最主要体现在工作效率降低和对工作缺乏兴趣按频率排序由高到低依次为:工作效率降低52.9%, 对工作缺乏兴趣27.8%, 与上下级或同事关系不良11.8%, 工作失误增加15.6%, 非疾病导致的缺勤增加8.6, 病假次数增加5.6% (2005新浪财经) 。对于现代企业而言, 中层管理是公司的中坚力量, 他上要面对公司老板, 下要面对部下。中层管理面对太多的压力, 针对中层员工进行压力管理方面的指导, 不仅可以帮助员工保持健康, 有效地提升工作士气, 更会对企业的整体绩效产生积极的影响。

二、中层管理者的压力来源

高级经理人的压力来源包括工作负荷、职业发展、工作责任、日常烦扰、管理角色、角色冲突、角色模糊、工作与家庭冲突、组织气氛、人际关系等方面。

(一) 压力来源前三甲

2005年中国经理人压力状况调查报告中, 个人责任、组织气氛、人际关系是中层管理者排在前三的压力来源。

个人责任指的是中层管理者在自己的工作岗位上所担负的各项责任, 包括执行工作任务时所需承担的风险, 需要面临并处理的一些不确定情境, 需要做出的一些决定, 为自己工作中出错带来的后果所负的责任, 等等。个人责任被男性中层管理者视为最严重的压力源, 这和男性注重争夺权力和自主决策有关。

组织气氛指的是企业内部环境的一种相对持久的特性, 包括组织架构及工作设计的特性、团队的士气及工作气氛、组织内部的沟通风格以及工作方式, 等等。组织气氛被女性中层管理者视为最严重的压力源, 这和女性注重安全感和工作舒适的特性有关。

工作场所中的人际关系包括围绕工作展开的人际沟通以及工作以外的社会支持性的人际沟通。

这三种压力源有两项都与团队沟通有关———组织气氛和人际关系。心理学家弗洛姆 (Erick Fromm) 说过:“我们每一个人均有与他人沟通的需要, 人类可利用沟通克服孤单隔离之痛苦, 我们有与他人分享思想与感情的需要, 我们需要被了解, 也需要了解别人。”在沟通中如果处理不当, 势必给管理工作带来障碍, 因而产生工作上的压力。

(二) 压力应对方式

个人对压力源所做的反应称作压力应对, 一般有3种形式。

1. 控制式

控制式指积极主动地针对不同压力做出反应, 如进行有效的时间管理等, 是最优的压力应对方式。这是一种以问题为中心的应对方式, 指的是我们寻求需要做什么的信息, 通过改变自己的行为或环境, 以改变自己的情绪状态和个人与环境的关系。一般来说, 当高级经理人认为某种压力情境可以控制时, 这种应对就将占主导位置, 中层管理者多在面对角色模糊、工作负荷、角色冲突压力时使用控制式应对。

2. 支持式

支持式一般利用个人或社会的资源支持来对压力做出反应, 如转移注意力、寻求压力的释放或进行压力的宣泄等。这种应对方式依赖于环境和资源, 一旦支持的资源发生匮乏, 就会导致压力适应紊乱。中层管理者在面对组织气氛压力时使用支持式应对。

3. 回避式

回避式是消极地忽略或回避压力, 甚至否认压力的存在, 当压力慢慢累积超过一定界限后, 就会造成个人的突然崩溃。回避式应对是一种以情绪为中心的应对, 它并不改变人与环境的客观关系, 而是调节由压力引起的情感上的不适。它最基本的策略就是转移注意的焦点, 避免思考引起压力的原因。当个体认为自己对所处环境不能做任何事时, 情绪为中心的应对将占主要位置。中层管理者多在面对角色模糊压力时采用回避式应对。

三、管理的对策

职业压力不仅关系到员工的身心健康, 而且对个人和组织的工作绩效有很大的影响, 所以企业需要制定职业压力管理办法, 主要是指针对企业员工的身心健康和绩效而对内部职业进行预防和干预的系列措施, 通常这种管理体系以企业为核心, 但又更注重企业中的个体性, 因此, 压力管理可以从组织和个人两个层面进行:

(一) 从企业管理层面出发

1. 建立正式的组织沟通机制, 实现无缝沟通

沟通是释放压力的良好渠道, 它提供了一种释放压力的情绪表达方式。有效的沟通渠道可使员工及时了解公司的状况及外部环境的变化, 从而及时做出调整, 变被动为主动, 减轻压力。

2. 帮助中层管理者进行职业规划, 并适时对他们进行培训

在职业规划中, 领导者可以帮助中层管理者改变认知, 适当调整期望值, 建立现实客观的SMART式的发展目标:的) 。同时, 可以对员工进行时间管理和人际沟通方面的培训, 以有效提高工作效率, 从而缓解其在时间和人际关系方面的压力的) , M—measurable (可衡量的) , A—achievable (可实现的) , R—realist ic (实际面的培训, 以有效提高工作效率, 从而缓解其在时间和人际关系方面的压力。

3. 培养咨询式管理者

领导者在日常生活中应当关注中层管理者的成长, 及时了解他们的思想和行为动态, 针对他们的特点, 在管理方式上要富有弹性, 面对他们的意见和建议及时反馈。

4. 实施帮助计划 (EAP)

帮助计划 (EAP) 被形象称为“精神按摩”。它是企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目, 主要通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询, 帮助解决中层管理者及其家庭成员的各种心理和行为问题, 改善组织气氛, 提高他们的工作绩效, 提升组织的公众形象。

5. 实施宽容式管理

任何员工都不是完美无缺的。特别是个性强的员工可能因为性格原因而发生行为失误, 如果对这种失误横加指责, 他们会自然产生心理压力。对中层管理者实施宽容式管理, 就应该允许他们适当犯错误, 犯了错误就能在个人的发展道路上不再犯同样的错误。爱立信移动通信有限公司本着这样的原则, “工一旦进入公司, 我们就会紧急发展他, 即便他犯了错误, 我们会先追究经理的责任, 如果他不胜任, 我们也会为他们提供培训或进行岗位调换, 直至胜任为止。”实践证明, 容忍犯错误的态度给予了这些员工最大的心里宽容, 避免情绪沮丧带来的有害压力, 从而增进了员工对企业的信赖和忠诚感, 有助于其创造性潜力的发挥。

6. 完善福利制度, 营造温馨的工作环境。

完善的福利能有效减少中层管理者的工作外源压力, 企业应主要从薪酬、住房、医疗、社会保险、员工家庭生活等方面提供保障。而通过营造赏心悦目的工作空间则有利于达到中层管理者与工作环境相适应, 提高其安全感和舒适感。同时, 制定一些人性化的管理措施, 创造开放、公平的沟通环境, 营造一种真诚和谐的企业氛围也必不可少。

(二) 个人层面的压力管理

1. 正确认识职业压力

职业压力的产生是不可避免的, 因此当中层管理者感受到压力过大时, 不要避讳, 应该正视压力, 企业的管理是必须要有压力的, 设想如果他们在某一个岗位没有压力, 要么是该企业管理混乱, 要么是该企业处于衰退期, 生产萎缩, 他们将面临下岗和失业的危险。在这种情况下来源于企业的压力是没有了, 但是个人家庭经济上的压力将无法避免。因此说“企业没有压力反而是一种压力”。

2. 自我调节以减轻职业压力

即设法控制或改变造成心理压力的情境以减轻压力。正确认知的同时, 设法控制自己的情绪反应, 避免情绪感染, 以适应压力情境。个体在外在的压力情境无法改变的时候应试图改变自己, 建立一个符合自身的期望值, 调节自我实现的时间进程, 当感觉有不良情绪反应时应及时合理宣泄。

3. 不断学习, 提高自己的工作能力, 提高对环境和社会的适应能力

在充分认识自我和组织的前提下, 对自己进行合理的职业生涯规划并不断修正;在终身学习理念的支撑下, 持续学习, 不断完善自我;在愉悦、积极乐观的情绪状态中, 加强体育锻炼, 规范生活习惯, 培养兴趣爱好, 提高自身的抗压能力。

四、总结

学校中层干部管理 篇3

学校中层干部如何兼顾教学与管理

文/ 南京师范大学教育科学学院 石 军

广州市新穗学校 张立伦

一、中层干部首先要兼顾“教学”

中层干部首先要胜任“教学”，这是教师作为专业人员所必须具有的素质。《中华人民共和国教师法》中对“教师”一词有两重含义，既指一种社会角色，又指这一角色的承担者。广义的教师是泛指传授知识、经验的人，狭义的教师是指受过专门教育和训练的人，并在教育（学校）中担任教育、教学工作的人，要承担教书育人、培养社会主义事业建设者和接班人、提高民族素质的使命。教师职业有其特殊性，不同于公务员和行政人员。公务员和行政人员在工作过程中只要有效组织并利用各个要素（人、财、物、信息和时空），借助管理手段，完成该组织目标就是一名合格的工作人员。但是教师即使是中层领导，甚至是一校之长，作为专业人员，教书育人仍是基本的素质，也是最基本的使命。其次，从专业发展的角度来看，教学能力作为教师专业发展的核心能力，一直贯穿于教师的整个发展生涯，从初级职称到正高级职称的评审，教学的成效都是核心考察标准，这也说明了教学的重要性。再次，校长作为首席教师，参与一线教学的也不少见，领导干部参与一线教学也是学校教育发展的趋势。所以，不管是一线教师还是中层干部首先要耕耘好自己的“一亩三分地”，这是一名教师最基本的责任与使命。

二、“管理”是中层干部的本职

岗位就是责任，职务就是义务。作为学校中层领导，“管理”是中层干部的本职。学校中层干部是学校发展的中坚力量，是学校管理工作正常运行的“纽带”，是组织的中间结构，处于承上启下的重要位置。首先，中层干部能力大小的发挥是学校能否持续发展的关键力量。学校中层干部的岗位职责可以用“三个点”来形容：工作事务的集合点、工作关系的集中点、工作矛盾的聚焦点。所以，得力的学校中层干部是校长施政的“左膀右臂”，是校长决策的“参谋智囊”，校长的决策只有通过学校中层干部严格执行和组织实施，才能影响到一线。因中层干部的“执行力”是学校管理的关键，故要加强对中层干部沟通能力、组织能力、协调能力、辅导能力、控制能力、授权能力和执行能力等的有效培养。其次，要充分信任中层干部，给予中层干部施展能力的空间，宽容中层干部的“犯错”，搭建中层干部成长的平台。最后，在管理的过程中要充分发挥中层干部的多重作用，如：“桥梁”作用，以形成政令畅通的中枢；“模范”作用，以作为日常工作的表率；“纽带”作用，以形成思想上的统一战线等。

三、双重身份的融合

（一）教学是本行，需不断探索

有些教师进入领导岗位后，就出现了疏远教学业务的现象。教师是专业技术人员，必须懂业务，否则就很难有发言权。学校中层干部的业务主要包括自身的教学和分管的事务。作为中层干部，必须精通自己的学科，在自己学科上有一定的发言权，否则就会在教师面前失去威信。同时，中层干部对自己分管的事务，也要非常精通。如作为政教主任（德育主任）必须在学生管理方面有自己的发言权；教务主任必须在听课、评课方面有自己的发言权；而教科主任，则必须在教育科研方面有自己的发言权。因此，中层干部除了在自己所教的学科方面需不断探索之外，还需在自己分管的业务上树立权威地位。中层干部要在观念上定好位：教学工作是本行，管理工作是一项临时承担的职务；教学是自己的终身职业，管理是临时职业。中层干部决不能丢弃自己的本行，还需在教学上不断探索。

（二）管理是服务，需提高水平

管理中有“一流的学校靠文化管理，二流的学校靠制度管理，三流的学校靠权力管理”之说。在学校教育管理上要注重体现文化内涵。学校中层干部是学校各中层处室的负责人，首先要改变传统领导观念，树立“管理就是服务”的理念，树立服务意识和服务观念，即为学校和全体师生服务，为提高教师的专业水平服务，为给教师提供良好的后勤保障服务，为学生的终身发展服务。切切实实把学校的各项管理工作做好、做实、做细。对于中层干部来说，应该做到心中要有教师，教师缺少什么，教师需要什么，中层领导要做到心中有数，还要多深入教师当中，多听教师的心声，多做教师的朋友，多为教师的成长出谋划策。

（三）两者的融合，需加强修炼

1. “乐学”：强烈的学习力

担任中层干部本身就是一个不断学习、积累和创新的过程，不能因为走上中层岗位，忙于事务，就放弃了理论学习。作为中层干部，首先必须要有一种“终身学习”的理念，善于向实践学习，向书本学习，向同行学习，不断汲取新的知识和理论，不断更新教育观念，做到自我扬弃、自我发展和自我优化。其次，争做一个知识型、文化型甚至是学者型的中层干部。这样的中层干部非常有感染力和凝聚力，具有陶冶、教化、凝聚、调节、激励等功能，更值得广大一线教师学习。其实，中层干部与普通教师接触最多，长期深入基层群众，深入工作一线，也可谓是一线教师的“重要他人”。作为学校中层领导，在工作中，特别是在教学和科研方面，就应该比普通教师做得更加出色。只有具备过硬的教育教学工作能力和超前引领的教育理念，才能够得到更多普通教师的认同和共鸣。这种认同与共鸣的“精气神”是一所学校发展的巨大推动力，一旦形成，它能激发并引导全体师生奋发向上。再次，中层干部可以说是一所学校优秀教师的代表与优质教育的体现，透过中层干部的综合素质就可以看出这所学校的“软实力”，看出这所学校的“文化性格”和“教育品质”。所以说，文化型的中层干部应该是学校培养干部的应然目标。

2. “会管”：较强的执行力

执行力是一所学校的核心竞争力。执行力的强弱，不仅仅体现出中层干部个人能力的大小，同时也决定了这所学校的办学质量的好坏。执行力的强弱和学校工作的效果息息相关。中层干部是部门工作的直接领导者和协调者，要练就“会管”的本领。“会管理”是每一个中层领导的必修课。“会管”首先体现在执行力上。如在组织能力上，要提高统筹能力、计划能力、资源整合能力；在协调能力方面，要提高上下级之间、横向之间、下属之间的各种关系，理顺工作联系和人际关系，建成有效的工作团队；在应急方面，能够面对意外事件，迅速做出反应，寻求合适的方法，使事件得以妥善解决等。这些能力对中层干部的管理能力提出了很高的要求。其次“会管”不仅仅在技术层面，人文关怀和尊重更是一剂良药。尊重和关怀是每一个人的基本需求，每个人都需要被尊重、被理解、被肯定、被关怀。所以，学校中层干部首先在管理上要尊重教师的工作与人格，满足教师安全、归属和被尊重的合理需求，在学校树立一种积极的、优化的、民主的和关怀的人文氛围，这是管理的更高境界。

3.“善理”：科学的协调力

中层管理培训心得 篇4

一、加强理论学习，提高个人素养

作为一名基层管理干部，理论知识往往不够系统，不够丰富。通过老师深入浅出的讲解，让我豁然开朗，许多问题从理论上找到了依据和答案，对原来在工作中遇到的棘手问题找到了切入点，收获了很多内容。通过学习自主管理，让我充实了理论知识。老师朴实无华的语言为我们授课解惑，对我们来说是一次难得的学习机会，更是一次书本知识与具体工作相结合的锻炼机会。

二、深入问题分析，掌握解决技巧

此次培训安排的问题分析和解决技巧课程较为全面，大多是互动式的教学方式，让我印象感触最深的一点就是：在实际工作中，我们经常会抱怨这个问题那个问题，但我们却容易被这些所谓的“问题”所欺骗，那些所谓的“问题”其实是每个公司都会碰到的，那个只是现象。这种培训方式，针对性较强，效果较好，同时让我们开阔了眼界，丰富了知识，拓展了思路。

三、结合案例分析，时刻提警自己

在培训中，老师例举了很多发生在他身边的或是其他的案例，结合案例进行分析，让我们以旁观者的身份认清问题的本质所在，通过查找别人问题的方式时刻提醒自己。

一要提升六种能力。进一步加强自身学习，要充分认识到当上了领导干部并不意味着水平一夜之间就提高了，仍需不断提高工作水平和能力。要牢固树立政治意识、大局意识、核心意识、看齐意识，讲党性原则，努力提升领导干部的六种能力：一是科学决策能力，就是面对错综复杂的局面和瞬间变化的形势要有善于做出正确抉择的能力;二是贯彻执行能力，就是面对问题能拿出行之有效的方案与计划，贯彻下去并做到全面准确、得当有力;三是综合协调能力，就是在工作中能把握大局、权衡协调、统筹兼顾;四是组织管理能力，就是善于社会交往，有较高的管理水平，组织得当;五是开拓创新能力，就是要以大无畏的精神，在原有的经验基础上大胆尝试，做到与时俱进;六是持续学习能力，就是要不断提升自身素质，把学习当成一种习惯。作为一名领导干部，只有努力提升这六个方面的能力，才能顺应时代的发展，才能切实履行好职务。

二要注重个人修养。领导干部的责任重大，做人显得尤为重要。一个人的心胸有多大，事业就有多大。个人修养影响到威信、工作效果和带队伍。做人要正直，办事要公道。正确对待权和利、名和利，大事讲原则，小事讲风格，不斤斤计较，允许有个性，关键看工作。鼓励下属超越自己，切勿妒贤嫉能。首先，要做一名合格的共产党员，带好头，做好表率，永葆先进性。其次，要经常换位思考问题。与领导换位，与下级换位。一名合格的中层管理人员，必须思维缜密，考虑周详，团结同志，承上启下。最后，要保持三种心态：感恩之心——组织关心培养和同志们信任支持的结果;责任之心——领导岗位的责任更重;平常之心——保持谦虚谨慎。抓好三项工作：讲政治，钻业务，带好队伍。克服三种倾向：不能有过小日子的思想，要有长远眼光;作风要实，不搞面子工程;不搞小圈子，要团结。

三要理论联系实际。时代在前进，科学在发展，领导干部如果不加强理论学习、提高政治素养和自身综合能力，就跟不上时代的步伐，干不好本职工作。学习的方法有多种，最行之有效的方法是理论联系实际。我们既要从书本中学，更要从实践中学。领导干部一定要结合实际，在实践中加深对理论知识的学习和理解，在实践中运用理论去检验实践，并总结出最行之有效的方法，指导自己的个人行为，不断提高自身综合能力。

中层管理培训学习心得 篇5

很荣幸我能参加公司举办的中层管理培训的课程，深知公司能为我们提供这样的学习空间，意味着能够让我们拥有良好的工作基石。

蔡毅臣教授针对企业管理如何将一名管理者拥有管理自信、管理才干、借鉴的管理信条与管理中存在的问题进行了个案分析。我在培训的课程中不断意识到自我的不足，意识到管理的链条清晰能够使之工作快乐的进行。开篇学之乐、学之思、学之用的读解；看似简单而易懂的文字，我们在真正工作中是否能够坚持了在学习过程中的快乐？对于不负责的学习态度时常是死板的学习，又何谈能够快乐呢！在学习的过程中我们如同学生时代背书，而不是学习过程中去思考问题，就无法及时的醒悟；学而不用是我感到自己欠缺的主体，分析了、思考了，我却在寻找理由没有真实的运用。古代学者给我们提供了很多有知识理解素材，并让我们拥有了如同基石的道理可循。

离我们并不遥远的领袖人物将“精通的目的在于运用”——毛泽东，精简的话语让我们深思精通、运用的含义是否能够完善，如果想精通首先要运用、不断的运用，使之深入了理解、使用了才能称之精通。在我的工作中就会存在于看似精通但还欠缺的环节，实际操作了这是运用的”运”字刚刚完成，想”用”就需要通过不断的“运”操作来辅助完成直至“精通”的目的完成；工作如同这句话想有很好的工作链条，我们首先应该不断完善自己的工作让其用效产生，达到我们完成工作最高质量。

现有工作案例分析如同我身边发生的故事一般，我们互动我们共

同分析，最终我们阐述观点。针对现有工作我们如何把控管理，需要的是不断提出问题思考自己所采用的管理链条，是不是应该有修复可塑的空间，避免不完善的链条影响其工作业绩、效率、效果；卓越源于要求；要求要有标准；重负产生力量；持续才有效果；让我不断的然是到想达到目标其后者的重要性、标准性、效果性。

SMAPT原则分析让我在工作的过程中，有多了一个可以衡量提高工作质量、效率的标尺，我要用我所学习的知识通过不断的运用来改善我现有的工作。非常感谢公司能够给予我们这次沟通、学习的机会，希望我们的工作能够在此所学习的只是当中不断完善自我。

运作部

中层管理人员管理制度 篇6

1、目的

为了深入贯彻执行党的路线、方针、政策，加强河北航天信息技术有限公司领导中层管理工作，构建中高层管理人员队伍，科学有序的配置与公司经营发展战略相适应的人力资源，推进公司中层管理工作的制度化和精细化，以适应公司战略发展需求，确保公司的可持续发展，特制定此规定。

2、范围

本管理办法所指的中层人员是指由公司统一管理的人员，包括：

2.1各职能部门、中心、事业部正、副职中层人员和公司聘任的中层中层人员； 2.2xxx分子公司总经理和副总经理等中层人员；

2.3经公司总经理办公会或人事部门研究决定，其他需纳入领导中层管理范畴的人员；

2.4按照选拔标准和选拔程序，选拔出公司范围内德才兼备、综合素质高、有培养前途和发展潜力的优秀人才，为补充上一级中层人员而准备的后备人选。

3、内容

为加强中层人员的集中统一管理，凡涉及中层人员的配备、职务、职级、待遇等政策性规定，均由公司中层管理部门统一提出，总经理办公会审批。

4、中层人员结构与任职资格

4.1公司从不断改善中层人员的知识、专业、能力、经验入手优化经营管理队伍结构。各部门、中心、事业部及分子公司中层人员所需的专业知识，应与本单位的性质、任务和发展方向相适应，使领导中层管理团队成员各尽其能，充分发挥整合能力。

4.2公司管理的中层人员必须具备的基本条件。

4.2.1具备较好的职业素质。具备本职工作所需的专业知识、管理知识、实践经验和组织领导能力；具有强烈的事业心和责任感；熟悉相关市场经济知识和法律法规，遵纪守法、廉洁从业、勤勉尽责，团结合作、品行端正、诚实守信、作风正派；

4.2.2具备较强的经营管理能力、决策分析能力、开拓创新能力和沟通协调能力；有大局观念，能正确履行领导职责；

4.2.3具备良好的心理素质，身体健康，能够承受工作压力； 4.2.4具有担任下一级管理职务的经历，并取得了突出的业绩；

4.2.5一般应具有大学本科或研究生以上文化程度，应按照公司培训体系要求完成相应管理类培训课程并考评合格；

4.2.6一般还应具有跨部门、跨地区、跨专业工作的经历，能够胜任复合型的管理工作。

4.3中层人员的知识、技能和能力水平必须达到相应的级别水平。

4.3.1学历或专业技术条件。原则上要求具备大学本科及以上学历或中级及以上职称，能力特别突出者，可破格选拔。

4.3.2资历条件。担任分子公司经营班子成员或总部关键岗位2年以上，在公司内担任跨专业、跨部门、跨地区职务2个以上，工作业绩突出；同等条件优先选用后备干部。

4.3.4总部新任的中层人员年龄原则上正职不超过50岁，副职不超过45岁。4.3.4分子公司新任的中层人员年龄原则上正职不超过45岁，副职不超过40岁。

4.3.5特别优秀的或工作特殊需要的人才，可适当放宽任职条件。面向特殊岗位招聘的人才，根据需要明确特殊的任职条件。

5、中层人员职数和任期

5.1公司根据所属各单位规模大小和实际情况，合理确定并严格控制领导干部人数。

5.2中层人员的职数。5.2.1分子公司

原则上分子公司设置总经理1人；职数设置标准如下： 1.人员编制在30人（含）以下的，职数2人；

2.人员编制在30人以上，50人（含）以内的，职数3人；

3.人员编制在50人以上，按照公司绩效考核口径实现毛利润指标1000万元以上的，职数4人。

5.2.2总部所属各部门、中心、事业部，职数设置标准如下： 1.部门编制在8人（含）以内的，职数1人；

2.部门编制在8人以上，15人（含）以下的，职数2人； 3.部门编制在15人以上，30人（含）以下的，职数3人； 4.部门编制在30人以上的职数为4人。

5.2.3对于业务性质较为特殊的分子公司、涉及2个以上专业且专业跨度较大的部门，经总经理办公会议审批后，可适当增加中层人员职数。

5.2.4各级中层人员实行任期制。

（一）公司中层人员，每届任期1年，任期届满，经考核合格可以连任；

（二）聘任中层人员人员的劳动合同应按照公司人事管理制度中劳动合同条款规定协商变更劳动合同期限等相关内容。

6、选拔任用

6.1公司管理的中层人员的选拔任用，主要采取组织选拔、公开招聘、竞争上岗、主管领导或中层管理部门提名、委托专业人才机构推荐等方式进行，并逐步加大公开招聘和竞争性选拔中层人员的力度。

6.2公司中层管理部门根据实际情况提出需考察的单位和职务，采取不同的形式进行考察、任免。

6.3新任命、聘任的中层人员的程序。6.3.1前期的酝酿与考察；

6.3.2通过民主推荐或民主测评等方式确定考察对象； 6.3.3组织考察；

6.3.4民主测评、个别谈话等方式征求被考察单位意见； 6.3.5征求业务主管部门和主管领导等相关意见； 6.3.6综合分析，提出干部任用建议方案； 6.3.7总经理办公会会议讨论决定； 6.3.8对拟任用中层人员实行任前公示；

6.3.9公司主要领导或主管领导或其他授权人与拟聘任中层人员谈话（含廉洁从业谈话）；

6.3.10按有关规定任职。

6.4中层人员公开招聘及竞争选拔一般经过以下程序：

6.4.1公开招聘：在本单位公布招聘职位、职责、任职条件及其他要求； 6.4.2竞争选拔：在一定范围内发布竞争选拔职位、职责、任职条件及其他要求； 6.4.3接受报名并进行资格审查；

6.4.4知识、能力、素质、心理健康等方面的测试； 6.4.5征求相关方面意见；

6.4.6对拟任中层人员实行任前公示；

6.4.7公司主要领导或主管领导或其他人获授权人与拟任中层人员谈话； 6.4.8按有关规定任职。

6.5选拔中层人员，应对拟任人在一定范围内进行公示，公示期不少于7 天。

6.6对新提拔担任领导职务的，实行任职考察期制度，考察期为3-6个月，考察期满后，经考核胜任该职务的，正式聘任；不能胜任的，免去该职务。与公司初次签订劳动合同，有试用期的，考察期与试用期同时开始计算。

6.7非试用期的考察期内待遇与正规聘任后相同。

6.7.1新任中层人员考察期与试用期的考核，按照《薪酬与绩效考核管理制度》执行。

6.7.2公司管理的中层人员的任免，要经过管理会议集体研究决定。6.8公司管理的中层人员任免时，任免的中层人员需配合中层管理部门及时向公司报送备案材料：

7、考核评价

7.1公司中层管理部门应不断完善符合现代管理理念的中层人员综合考核 评价体系，各部门、中心、事业部、分子公司等也应遵照原则开展下属部门、后备干部及关键岗位的考核评价。

7.2对中层人员的考核主要评价其业绩、素质、能力和廉洁从业等方面的情况，采取定量考核与定性评价相结合的方式，实行分层分类考核评价。

中层人员考核评价结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等级。对考核结果为基本称职的中层人员，由公司主管领导进行诫勉谈话；对考核结果为不称职的中层人员，公司根据情况由主管领导进行诫勉谈话或免去其中层人员职务，采用诫勉谈话的下一考核结果仍为不称职的，免去其中层人员职务。

7.3对各类中层人员的考核评价，按公司相关绩效管理办法执行。

8、激励监督

8.1对公司中层人员的薪酬激励，严格按照《薪酬绩效考核管理制度》执行。除经公司审核同意外，中层人员不得在所属企业领取薪酬及福利方案所列收入之外的其他任何收入，不得在兼职单位领取薪酬、奖金等任何报酬。8.2对做出特殊贡献的中层人员，根据国家及公司有关规定可进行表彰奖 励。

8.3中层人员应认真履行岗位职责，依法经营，廉洁从业，切实维护国家、公司、股东和员工的合法权益，严格自律。

8.4中层管理部门应通过考核评价、诫勉谈话、管理审计等方式加强对中层人员的日常监督管理，坚持预防为主、事前监督为主。8.5监督管理的途径与方法。

8.5.1加强经营班子对中层人员的内部监督。对中层人员要加强民主集中制教育，提高贯彻民主集中制的自觉性。加强对中层人员在体制改革、资金运作、科研生产经营、采购招标、收入分配和选人用人等重大问题上的监督，做到廉洁自律，遵纪守法；

8.5.2充分发挥各级工会、职工代表大会的民主监督作用： 8.5.3通过中层人员任前谈话，实行廉洁自律告诫制度。8.6建立中层人员责任追究制度。

中层人员有下列情形之一的，按照管理权限和有关法律法规给予经济处罚、组织处理或党纪处分。涉嫌犯罪的，移交司法机关处理。8.6.1接受不正当利益，或者利用职权谋私利的；

8.6.2泄露国家秘密个企业商业秘密，损害国家安全和公司合法权益的； 8.6.3违反财政金融制度或者国家有关政策规定的；

8.6.4违反公司规章制度、工作程序或办事规则，给公司造成重大损失的； 8.6.5因经营决策失误造成公司重大损失的； 8.6.6因用人失察、失误造成恶劣影响或重大损失的；

8.6.7对安全、质量、环保等重大及以上责任事故和重大群体性事件负有领导责任的；

8.6.8拒不执行公司有关决策、决定的； 8.6.9其他应当追究责任的情形。

9、退出机制

9.1建立健全中层人员退出机制，逐步完善中层人员免职（解聘）、撤职、降职、辞职、退休制度。

9.1.1降职。存在下述情况的，予以降职： 9.1.1.1.发生重大工作失误的。

9.1.1.2.考核中被确定为不称职的或不能胜任现职。

9.1.1.3.降职的管理层，在新的岗位工作一年以上，实绩突出，符合提拔任用条件的，才能重新担任或者提拔担任管理职务。

9.1.2辞职

9.1.2.1.自愿辞职。中层人员个人原因或者其他原因，自行提出辞去现任职务。9.1.2.1.1中层人员自愿辞职需提交书面申请，按照人事制度相关离职规定办理审批手续。未经批准，擅自离职的，按公司相关规定处理。

9.1.2.2存在下列情形之一的，不得提出辞职： ①在涉及公司机密等特殊职位任职且不满解密期限的； ②重大工作尚未处理完毕，须由本人继续处理的； ③其他特殊原因的。

9.1.2.2.引咎辞职。中层人员因自身能力不强、自身行为不当或严重工作失职，无法完成重大任务、造成重大损失、酿成重大事故，或产生恶劣影响，不宜再担任现职的，由本人主动提出辞去现任职务。

9.1.2.3.责令辞职。属于引咎辞职情况，本人不提出辞职的，公司将责令其辞去职务。

9.1.3免职。有下列情形之一，可启动免职： 1.因工作需要或者其他原因调动的；

2.因工作失职给公司造成损失、负面影响，或对事故负有重要领导责任，经诫勉仍无改进的。

3.因工作需要调离现任领导岗位（因公辞职）的；

中层管理者沟通技能探析 篇7

关键词：中层管理者,人际技能,沟通技能

0 引言

中层管理者是处于高层管理者和基层管理者之间的一个或若干个中间层次的管理人员。企业中的部门经理分部负责人、地区经理或学校的教务处、学工处、系部的负责人等都是中层管理者。中层管理者处于企业组织架构中的中层位置,在决策层与执行层中间具有桥梁作用,是企业中重要的中枢系统。上层任务的下达,下层意见、建议的上传,都离不开中层,中层管理者将决定着企业能否健康持续发展。可见,能否履行好中层管理者的角色,对于一个组织的生存与发展来说是至关重要的。

1 有关管理技能的理论

根据罗伯特·卡茨的研究,管理者应具备三种技能。

1.1 技术技能

技术技能是指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力。技术技能包括专业知识、经验、技术、技巧、程序、方法、操作和工具运用熟练程度等。技术技能对于基层管理者最重要,对于中层管理者较重要,对于高层管理者较不重要。

1.2 人际技能

人际技能是指管理者处理人际关系的技能。人际技能包括观察人、理解人、掌握人的心理规律的能力;人际交往,融洽相处,与人沟通的能力;了解并满足下属需要,进行有效激励的能力;善于团结他人,增强向心力、凝聚力的能力等。人际技能对于所有层次的管理者的重要性大体相当,对于中层管理者尤为重要。

1.3 概念技能

概念技能,又称构想技能。是指把组织看成一个整体的能力。概念技能对于高层管理者最重要,对于中层管理者较重要,对于基层管理者较不重要。

因此,这三种技能的重要性是相对的,随着管理层级的不同而不同。对于中层管理,管理成效在很大程度上取决于人际技能,人际技能是中层管理的前提和基础,至关重要,而沟通技能则是人际技能的核心技能之一。

2 沟通技能在中层管理中的应用

沟通技能对职场中的人来说至关重要,尤其对于中层管理者,尤为重要。“双70定律”就说明了这一点,管理者70%的时间用于沟通,70%的出错是由于沟通失误引起的。

2.1 管理者70%的时间用在沟通上

为了提高管理效率和效果,管理者们不断地开会、约见、谈判、发邮件、谈话、作报告、对外进行各种拜访,等等,这些工作沟通占据了管理者大部分的时间和精力。

85%的成功人士把成功归因为自己的沟通能力及人际交往能力,他们善于沟通,善于交际,善于营销自己的思想和观念,让外界认可他们、信任他们、愿意帮助他们。仅仅15%的人把成功归因为自己的专业知识和技术。

2.2 70%的问题是由沟通障碍引起的

在现实生活与工作中,父母们往往不能理解青年人的时髦的想法,儿女们也总是认为父母太保守、太固执;指挥官经常责骂士兵不听指挥,而士兵则抱怨指挥官不通情达理;上级领导批评下级缺乏责任心、不安心本职工作,下级则抱怨上级家长作风、刚愎自用;企业员工常常在背后议论主管太无能、太不称职,主管则总是发出员工太难管的哀叹,需要相互协作时,部门之间相互踢皮球,矛盾重重等等。

3 提高中层管理者沟通技能的举措(启示)

3.1 因人制宜的沟通

从沟通过程可以看出,所有沟通过程中信息的发出、接收及情景的选择,都是通过沟通的主体来完成的。评价沟通效果的最终标准是接收信息一方的理解和接受程度,要使沟通更为有效,首先应该了解沟通的主体(信息发送者和信息接收者)。

3.1.1 性格与沟通

性格不同的人使他们选择不同的沟通风格,把握人们个性的差异是使沟通顺畅的重要条件。与外向性格的人沟通时,要多给予其说话的机会,辅助于适当的迎合,使其更加主动地表露自己,这样就能取得更好的效果。相反,与内向的人沟通时,要注意营造亲密的气氛,并通过提问或针对性的反问来估计其看法。如果你想真正了解他们的想法,不应过于急切、压迫,否则会给他们压力,学会倾听是取得他们信任最好的方法。

3.1.2 气质与沟通

多血质类型的人说话很讲究“艺术”,既不主动出击,也不唯唯诺诺,一般采取先听后讲的方法,对接收到的信息非常敏感。多血质的人不喜欢太过主动、直接的表达,但如果有人能够提个头的话,他们反而很乐意跟随,既不张扬也不落后。所以,要创造一个轻松愉快的氛围,采取“引蛇出洞”的方法与之沟通。因此,在与这种类型的人沟通时,最好选择私下场合,以私人的口吻进行交谈,这样才会取得良好的效果。另外,由于他们大多敏感,心底比较软,所以,适当的“动之以情”是达到沟通目的的一种好方法。

胆汁质的人与别人沟通时往往使对方觉得过于直接,很“冲”,甚至会出现让人“下不来台”的情况。和胆汁质的人沟通时,陈述应尽量明确、简洁、干练,而又不能太绝对。由于这种人做事比较果断,希望对方也和他一样迅速,雷厉风行。如果你进行复杂的论证和推理或说得“太死”,即使你的观点非常正确,对方也会变得不耐烦或者跟你“抬起杠”来。

粘液质的人喜欢用事实说话,讲究逻辑,做事有分寸,所以,和他们沟通要有耐心,同时沟通中要尽量让对方产生反应,可以用反问或者设问等语句,让他们主动地参与到你的对话中来。

抑郁质类型的人特别敏感且易害羞,特别是在面对“挑衅或攻击”时,更会令他们感到非常的不安。因此,和这类人沟通应提前了解其性格特点和喜好,在沟通中尽量取得其信任,为后续的沟通创设先决条件。

3.2 因地制宜的沟通

3.2.1 沟通场合

大多数人都知道,同样的信息或词汇在不同场合的含义是不同的,沟通场合决定着人们对信息的解读方式。当沟通主体处于激动状态或处于悲伤、焦虑状态或者双方存在敌意时,沟通就要选择相对较为安静的处所,使其恢复平静,具体可以是非正式场所;当沟通主体之间关系亲密时,则可以选择自由处所或者非正式的处所。正式场所的沟通一般为目的明确、针对性强的沟通,或是相对生疏的沟通主体之间的沟通。

3.2.2 沟通距离

沟通距离不仅是人际关系密切程度的一个标志,而且也是用来传达信息载体,人们通过对空间、场所以及距离的利用,表达着自己的愿望。

3.2.2. 1 亲密距离

在亲密距离范围内,人们相距不超过18英寸,可以有意识地频繁地相互接触。适用对象为父母、夫妻或亲密朋友等。如果在拥挤的公共汽车、地铁或电梯上,人们挤在一起,他们处在我们的亲密距离内,我们通过忽视对方的存在或不与对方进行目光接触来应付这种情况。

3.2.2. 2 人际距离

在人际距离范围内,人们相互距离在18英寸至4英尺,这是我们在进行非正式的个人交谈时最经常保持的距离。这个距离允许人们与朋友或熟人随意谈话。如果把距离移到4英尺之外,就有交谈会被外人无意听到的感觉,进行交谈将会很困难。

3.2.2. 3 社会距离

当对别人不是很熟悉时,最有可能保持一种社会距离,即4英尺至12英尺的距离。它适用于面试、社交性聚会和访谈等非个人事件,而不适用于分享个人的东西。

3.2.2. 4 公共距离

公共距离,即一种超过12英尺的距离,通常被用在公共演讲中。在这种情况下,人们说话声音更大,手势更夸张。这种距离上的沟通更正式,同时人们相互影响的机会极少。

3.2.3 沟通空间布置

沟通空间的设计要根据沟通目的的不同加以选择,同时还要考虑空间的颜色对沟通者的心理和情感的影响。在条件允许的情况下,最好能够把沟通场所安排在一个与沟通性质及目的相协调的环境中,注意沟通场所合适的温度、充足的光线、整洁的环境,保持良好的社会谈话气氛,有助于意见交换,从而取得很好的沟通效果。

3.3 因事制宜的沟通

在沟通的过程中,主题是沟通活动紧密围绕的核心问题或话题,是帮助沟通者理解和记忆沟通内容并做出反馈的主要依据。

选择话题首先要寻找双方的共同点。要达到比较好的谈话效果,要尽量从对方的角度考虑,偏重对方所关心的事,确定明确的主题并保持主题意识,是实现高效沟通的重要途径。

3.4 因时制宜的沟通

3.4.1 沟通的时间

时间本身不具有语言的功能,不能传递信息,但是人们对时间的掌握和控制,却能用来表示一定的意思。

不同的人有不同的时间观念,在作息规律上存在很大差异,因此与人会面沟通时,要守时,并且要注意把握时间规律,交谈、谈判时可适当延长沟通时间,利用人的倦怠性达到谈判目的。

3.4.2 沟通的时机

把握沟通的时机有一定的规律可循。首先必须找到双方共同关心的问题,制造较好的气氛,然后掌握切入时机,考虑在什么时候最好。例如,在讨论会上,最好是在2~3个人表述完之后切入话题,此时气氛已经活跃起来,及时得当的提出自己的观点,比较容易得到与会人员的关注,吸引他们参与交谈。

3.5 跟踪信息与调节信息流,重视反馈意见

跟踪信息是指在组织沟通中,为避免自己的信息被他人误解,需要设法跟踪信息的发送,并及时就反馈意见进行探讨和研究,以确保信息被对方准确地接受和理解。

3.6 如何与上级沟通

(1)迎合上级是原则:正确认知上级的爱好、性格、领导方式方法等。

(2)尊重服从上级是方法:不肯听命行事的人得不到升迁。

(3)理解领会上级意图是出发点:只肯听命行事的人也得不到升迁。

(4)及时汇报:事前听明白,事中时汇报,事后快总结。

总之,与上司沟通的态度是尊重但不追捧;请示但不依赖;主动但不越权。要获得上司的信任,建立良好的工作关系,最关键的就是:少说多做。

3.7 如何与下级沟通

(1)对自己的管理角色进行正确定位。

(2)树立威信,提高可信度。

(3)鼓励下属积极参与,适度授权,减少阻力。

(4)充分信任下属。“乌江的一条蛟龙”,“谁敢横刀立马,唯我彭大将军”。

(5)营造良好的工作氛围,积极协调下属之间的矛盾。

4 结语

中层管理培训 篇8

但中层管理者也是一个难以发展和保留的员工群体。根据埃森哲公司(Accenture)2007年对全球中层管理者的调查，20％的中层管理者对其目前所服务的企业不满，并且有同等比例的中层管理员表示正在寻找新的工作。其中所提到的主要原因之一就是缺乏发展前景。

“众多公司中层管理一级的人员流失率非常高，并因此无法有力地执行公司战略，”沃顿商学院负责高层管理教育(Wha rton Executive Education)的副院长托马斯·科里根(Thomas Colligan)说。“高管可以将所有的时间花在战略制定上，但如果没有人来执行，那又有什么意义呢?”

除了战略执行的问题以外，对公司而言，中层经理流失的成本也非常高。科里根指出一家面临20％流失率的合伙制公司曾进行过计算，发现流失率每降低一个百分点，公司合伙人的收益就可以增加8万美元。“如何吸引、发展并保留中层管理者是非常重要的工作，一些公司在经历了惨痛的教训后才逐渐意识到这个问题。”

当经济出现下滑，石油和食品价格上涨，居民消费下降，消费规模减小，以及所有行业均存在某些不确定因素时，以上的观察显得更加真实。

《激情员工：通过满足员工关键需求而获利》(The Enthusiastic Employee：How Companies Promby Giving Workers What They Want)一书的合著者戴维·西洛塔(David sirota)预测中层经理将“再次承受相当大一部分目前经济状况所带来的痛苦”。20世纪80年代和90年代曾出现生产规模缩小的情况，并导致中层管理者职位缩减。在经历这段时期之后，中层管理者的职位得以重新增加。他认为，这种情况现在有可能再次发生。

在沃顿商学院高管教育中心执教的乔·瑞恩(JOe Ryan)对此表示赞同。当公司经历类似目前这种经济状况时，中层经理将可能受到奖励和激励措施被取消的冲击，甚至在某些情况下可能被解雇。这一情况目前正在金融服务业发生，他说。“在缩减成本的时期内就会出现‘膝跳反射’。这是一个矛盾。中层管理者在公司运营中至关重要，但当公司重组时又可能会被解雇。这是一种很粗暴的做法，而且公司需要这些人来运作最重要的项目。”

如果公司不能很好地对变革进行管理，他们将会面对一批“冷漠的”中层管理者，以及“低士气和低敬业度的恶性循环”，瑞恩如是说。“不管经济环境如何，公司需要打造一支有活力的工作团队，并且推动中层管理者往前发展，因为他们正是执行变革的人。”

缺乏发展机会

中层管理者在组织中发挥至关重要的作用，某种程度上是因为他们将高管人员和公司其它员工密切联系在一起。西洛塔将中层管理者称为“将不同级别和不同部门的人员聚集在一起的粘合剂。”

沃顿商学院高管教育学院的高级研究员、C4咨询公司的执行合伙人简·法伦(Jane Farran)称，在目前经济紧缩的情况下，“出现了很多勒紧腰带的事情。众多公司进行重组以缩减人员。”但她指出那并不是一条正确的战略。事实上，过去，当公司企图使组织结构扁平化，因为他们认为部分中层管理级别可以被取消时，最终结果却并不如人意。

“这些中间级别的人员扮演着非常重要的角色，”她说：“中层经理对战略和全局进行诠释和传达，使这些战略对基层员工来说更易理解和更适用。”与此同时，中层经理会注意到基层员工的需求，对客户交流和基层活动进行观察了解，并且将这些信息反馈给高管。除此之外，“他们也是高层管理人员”和基层员工之间的“缓冲带”。

既然中层管理者如此重要，那为什么他们会觉得不满意并且想离开公司呢?一个主要的原因就是缺乏发展机会，西洛塔说：“当公司缩减规模，他们通常会对中层管理者开刀。但即使公司只是发展停滞不前，中层管理者的发展机会也很有限。这对他们打击很大，尤其是那些处于30～40多岁的人。”

从外部引进新人，而不是从公司内部提升老员工，也让中层经理感到“非常失落”，西洛塔说。外部人员的过往工作经验通常并不比内部人员优秀，而且内部员工还对公司有更深入的了解。“并且当有新的管理者加入公司时，他或她经常会对现有的中层管理者持某种看法，(比如说)‘既然你早就在这工作了，那么你就不可能很聪明，我们必须清理门户’。这会给工作场所带来非常有害的影响。”

另外，如果使用猎头公司从公司外找人填补高层职位就会向人们传达一种信息，即“也许中层经理不应该继续待下去”，科里根说。他介绍说有家公司过去一直从外部引入高管，这导致了比那些职务低一级的经理的离职，而离职的人中大部分都是到了其他公司担任首席执行官或首席财务官。“那家公司拥有优秀的员工，他们清楚自己即使继续留在公司也永远没有机会担任首席执行官。我并不是说永远不要使用猎头公司，但是对于有些公司而言，猎头简直就像是他们的人力资源部门。”

不管他们是否立志成为首席执行官，中层经理会需要一个发展计划，能让他们进入另一个更高的级别，科里根补充说。“如果中层经理认识到自己有成长发展的机会，那么相比于那些将员工固定在某个职位，没有关于提升的发展计划或者相关讨论的公司，他们会更愿意留任。有时，即使是平级调动也好，因为那样可以增加工作经验。”

现在，有众多的小型猎头公司致电中层管理者，企图诱使他们接受其他公司的职位。如果人们并没有处在一个快速发展的职业路径上，或者他不确定自己未来几年内是否还会留在这家公司，他们一般更容易被竞争对手所吸引。“人们很容易被这些电话所诱惑，”科里根说：“你不需要对工作非常不满意。也许工作就是普普通通，但当看到有新的职业机会可以为生活带来更好的平台，或者可以拥有更好的薪酬时，你也许就会动心。人们现在能更快速地对工作进行对比，并且进行变化的意愿也更加强烈。”

中层经理对工作不满意的其他主要原因还包括高管人员的事必躬亲，以及缺乏尊重等，西洛塔指出：“有时一个企业的领导人效率非常低下，中层经理不愿意待在由这种人管理的公司内。

还有一种典型的情况就是中层管理者没有任何权限，但却要承担所有的责任，沃顿商学院管理学教授珍妮

佛·穆勒(Jennifer Mueller)指出，这些经理人必须“在与上层领导打交道上”游刃有余，并且还要“能有效地对下属施加影响”，她说：“这项任务非常复杂，也容易让人遇到挫折，因为要实现这个目标通常并不是仅靠彼此之间的关系就能达到。”

要在和上级、下级和平级相处之间做到游刃有余是一种情感管理上的挑战，沃顿商学院管理学教授西格尔·巴萨德(Sigal Barsade)补充说：“当出现组织变革时，这点尤为值得注意。如果你是中层管理者，也许有些变革你无能为力，但你必须将这些变革传达给自己的下属，并且让他们感到自己受到保护和尊重。可是你本人也会受到变革的影响。因为并未参与到变革的设计之中，你也许会感觉到无所适从，但你仍然需要安慰、保护和鼓励自己的员工。”

实际上，中层管理者的身份通常被一分为二，因为他们需要担任传递的工作——倾听高层的话语，并且对基层人员做出回应。法伦说：“当你和他们交谈时，你会发现战略思考是他们最没有时间进行的工作，他们也通常感到不受赏识，并且被人误解。”

60／20／20原则

“当人们进入公司大门后，不管你做什么，20％的人会成为你的合作伙伴而20％的不会。还有60％只有在你所做事情正确的时候才会成为合作伙伴。”科里根说。他所借用的例子是指律师事务所和投资银行。换而言之，业绩高的人会取得成功，而业绩差的人不会取得成功。但是对于这中间的60％，“正确的事情”会带来很大的区别。

鉴于员工流失率所带来的高成本，以及中层经理在执行战略和变革中所发挥的重要作用，怎么来“做正确的事情”以帮助他们发展呢?

将个人发展计划与公司目标联系在一起，并且提供教育机会，这将在提高员工保持率上发挥重要作用，科里根说。“虽然众多公司并没有强大的教育体系，但他们可以送员工参加高管培训课程，提供市场、战略或财务方面的培训，从而增强他们作为中层管理者的技能。这也能让他们感觉到公司对他们的重视和关心。能定期提供这些机会的公司会发现他们的员工流失率在降低。”

但大部分组织并不愿意承认自己忽视了中层管理者。这通常是因为高管人员花费过多的时间在战略上，尤其是在面对一个快速变化的市场时，科里根表示，“高管将重点放在战略性行动上，这点我能理解。但他们需要注意不要将所有的时间都花费在那些工作上面。他们必须在中层管理者的发展和保留上花一些时间。”

目前逐渐流行的另一个解决方法就是指导(coaching)，科里根补充说，“指导”并不再仅仅是为了做一些补救性工作，现在的情况更像是需要一个私人导师。“你认为你不需要教练吗?泰格·伍兹都有三个教练(Tiger Woods)”。大部分情况是高管在使用教练，但现在你会发现中层经理也会有教练。这些员工会集体得到训练，或者会对他们进行360度评估，并且通过MBTI性格测试(Myers-Briggs)这类方式进行自我评估，以了解自己的领导力风格。大部分能提升到高层职位的中层经理都经过这些步骤，随着他们的逐步提升，他们也会接受更多的个人指导。

这种集体训练中，也可能包括学习如何做好一个中层管理者，法伦说，“我们经常建议中层经理首先认识到作为中层管理者的动力和处境，然后不要过度企图自己能解决来自高层和基层的所有问题。当中层经理感觉到他们的感受并不唯一时，这会给他们很大的帮助。我们建议他们与公司内同级别的同事碰面，相互交流来自高层和基层的信息，以更好地解决问题并且获得更全面的观点。”

巴萨德强调说参与也可以是降低流失率的一个关键方法，“更多地让中层管理者参与进来，允许他们参与变革的决策、设计和执行，这将加强他们的认同感和主人翁意识。当他们有更多的责任感时，他们也会全力以赴。”

瑞恩强调说沟通是让中层管理者了解公司新战略行动的关键因素，“这将让中层管理者更切实地了解到他们需要做什么，包括更具体的目标、示例和信息，以让那些直接与顾客打交道或执行流程的员工能了解公司的发展现状，以及公司取得突破性发展所需要进行的工作。”