中层管理

中层管理（通用12篇）

中层管理 篇1

一、序言

《中国企业家》杂志对252位活跃在中国商界的企业家调查显示, 90.6%的企业家处于过劳状态 (2004) 。《财富》 (2006) 中文版联合北京易普斯企业

咨询服务中心对1576位员工所做的调查显示, 近70%的高级管理人员感觉自己承受的压力比较大, 其中21%认为自己承受的压力极大。在2008杭州随机调查的八家中小型企业中近500个中层管理者的“工作倦怠指数”调查中, 有35%的人有较高的情绪衰竭, 只有38.8%的人情绪衰竭程度较低或者没有。由此可见有相当一部分员工压力较大, 对工作缺乏热情和动力, 情绪衰竭的程度是比较严重的。压力对个人工作的负面影响最主要体现在工作效率降低和对工作缺乏兴趣按频率排序由高到低依次为:工作效率降低52.9%, 对工作缺乏兴趣27.8%, 与上下级或同事关系不良11.8%, 工作失误增加15.6%, 非疾病导致的缺勤增加8.6, 病假次数增加5.6% (2005新浪财经) 。对于现代企业而言, 中层管理是公司的中坚力量, 他上要面对公司老板, 下要面对部下。中层管理面对太多的压力, 针对中层员工进行压力管理方面的指导, 不仅可以帮助员工保持健康, 有效地提升工作士气, 更会对企业的整体绩效产生积极的影响。

二、中层管理者的压力来源

高级经理人的压力来源包括工作负荷、职业发展、工作责任、日常烦扰、管理角色、角色冲突、角色模糊、工作与家庭冲突、组织气氛、人际关系等方面。

(一) 压力来源前三甲

2005年中国经理人压力状况调查报告中, 个人责任、组织气氛、人际关系是中层管理者排在前三的压力来源。

个人责任指的是中层管理者在自己的工作岗位上所担负的各项责任, 包括执行工作任务时所需承担的风险, 需要面临并处理的一些不确定情境, 需要做出的一些决定, 为自己工作中出错带来的后果所负的责任, 等等。个人责任被男性中层管理者视为最严重的压力源, 这和男性注重争夺权力和自主决策有关。

组织气氛指的是企业内部环境的一种相对持久的特性, 包括组织架构及工作设计的特性、团队的士气及工作气氛、组织内部的沟通风格以及工作方式, 等等。组织气氛被女性中层管理者视为最严重的压力源, 这和女性注重安全感和工作舒适的特性有关。

工作场所中的人际关系包括围绕工作展开的人际沟通以及工作以外的社会支持性的人际沟通。

这三种压力源有两项都与团队沟通有关———组织气氛和人际关系。心理学家弗洛姆 (Erick Fromm) 说过:“我们每一个人均有与他人沟通的需要, 人类可利用沟通克服孤单隔离之痛苦, 我们有与他人分享思想与感情的需要, 我们需要被了解, 也需要了解别人。”在沟通中如果处理不当, 势必给管理工作带来障碍, 因而产生工作上的压力。

(二) 压力应对方式

个人对压力源所做的反应称作压力应对, 一般有3种形式。

1. 控制式

控制式指积极主动地针对不同压力做出反应, 如进行有效的时间管理等, 是最优的压力应对方式。这是一种以问题为中心的应对方式, 指的是我们寻求需要做什么的信息, 通过改变自己的行为或环境, 以改变自己的情绪状态和个人与环境的关系。一般来说, 当高级经理人认为某种压力情境可以控制时, 这种应对就将占主导位置, 中层管理者多在面对角色模糊、工作负荷、角色冲突压力时使用控制式应对。

2. 支持式

支持式一般利用个人或社会的资源支持来对压力做出反应, 如转移注意力、寻求压力的释放或进行压力的宣泄等。这种应对方式依赖于环境和资源, 一旦支持的资源发生匮乏, 就会导致压力适应紊乱。中层管理者在面对组织气氛压力时使用支持式应对。

3. 回避式

回避式是消极地忽略或回避压力, 甚至否认压力的存在, 当压力慢慢累积超过一定界限后, 就会造成个人的突然崩溃。回避式应对是一种以情绪为中心的应对, 它并不改变人与环境的客观关系, 而是调节由压力引起的情感上的不适。它最基本的策略就是转移注意的焦点, 避免思考引起压力的原因。当个体认为自己对所处环境不能做任何事时, 情绪为中心的应对将占主要位置。中层管理者多在面对角色模糊压力时采用回避式应对。

三、管理的对策

职业压力不仅关系到员工的身心健康, 而且对个人和组织的工作绩效有很大的影响, 所以企业需要制定职业压力管理办法, 主要是指针对企业员工的身心健康和绩效而对内部职业进行预防和干预的系列措施, 通常这种管理体系以企业为核心, 但又更注重企业中的个体性, 因此, 压力管理可以从组织和个人两个层面进行:

(一) 从企业管理层面出发

1. 建立正式的组织沟通机制, 实现无缝沟通

沟通是释放压力的良好渠道, 它提供了一种释放压力的情绪表达方式。有效的沟通渠道可使员工及时了解公司的状况及外部环境的变化, 从而及时做出调整, 变被动为主动, 减轻压力。

2. 帮助中层管理者进行职业规划, 并适时对他们进行培训

在职业规划中, 领导者可以帮助中层管理者改变认知, 适当调整期望值, 建立现实客观的SMART式的发展目标:的) 。同时, 可以对员工进行时间管理和人际沟通方面的培训, 以有效提高工作效率, 从而缓解其在时间和人际关系方面的压力的) , M—measurable (可衡量的) , A—achievable (可实现的) , R—realist ic (实际面的培训, 以有效提高工作效率, 从而缓解其在时间和人际关系方面的压力。

3. 培养咨询式管理者

领导者在日常生活中应当关注中层管理者的成长, 及时了解他们的思想和行为动态, 针对他们的特点, 在管理方式上要富有弹性, 面对他们的意见和建议及时反馈。

4. 实施帮助计划 (EAP)

帮助计划 (EAP) 被形象称为“精神按摩”。它是企业为员工设置的一套系统的、长期的福利与支持项目, 主要通过专业人员对组织的诊断、建议和对员工及其直属亲人提供的专业指导、培训和咨询, 帮助解决中层管理者及其家庭成员的各种心理和行为问题, 改善组织气氛, 提高他们的工作绩效, 提升组织的公众形象。

5. 实施宽容式管理

任何员工都不是完美无缺的。特别是个性强的员工可能因为性格原因而发生行为失误, 如果对这种失误横加指责, 他们会自然产生心理压力。对中层管理者实施宽容式管理, 就应该允许他们适当犯错误, 犯了错误就能在个人的发展道路上不再犯同样的错误。爱立信移动通信有限公司本着这样的原则, “工一旦进入公司, 我们就会紧急发展他, 即便他犯了错误, 我们会先追究经理的责任, 如果他不胜任, 我们也会为他们提供培训或进行岗位调换, 直至胜任为止。”实践证明, 容忍犯错误的态度给予了这些员工最大的心里宽容, 避免情绪沮丧带来的有害压力, 从而增进了员工对企业的信赖和忠诚感, 有助于其创造性潜力的发挥。

6. 完善福利制度, 营造温馨的工作环境。

完善的福利能有效减少中层管理者的工作外源压力, 企业应主要从薪酬、住房、医疗、社会保险、员工家庭生活等方面提供保障。而通过营造赏心悦目的工作空间则有利于达到中层管理者与工作环境相适应, 提高其安全感和舒适感。同时, 制定一些人性化的管理措施, 创造开放、公平的沟通环境, 营造一种真诚和谐的企业氛围也必不可少。

(二) 个人层面的压力管理

1. 正确认识职业压力

职业压力的产生是不可避免的, 因此当中层管理者感受到压力过大时, 不要避讳, 应该正视压力, 企业的管理是必须要有压力的, 设想如果他们在某一个岗位没有压力, 要么是该企业管理混乱, 要么是该企业处于衰退期, 生产萎缩, 他们将面临下岗和失业的危险。在这种情况下来源于企业的压力是没有了, 但是个人家庭经济上的压力将无法避免。因此说“企业没有压力反而是一种压力”。

2. 自我调节以减轻职业压力

即设法控制或改变造成心理压力的情境以减轻压力。正确认知的同时, 设法控制自己的情绪反应, 避免情绪感染, 以适应压力情境。个体在外在的压力情境无法改变的时候应试图改变自己, 建立一个符合自身的期望值, 调节自我实现的时间进程, 当感觉有不良情绪反应时应及时合理宣泄。

3. 不断学习, 提高自己的工作能力, 提高对环境和社会的适应能力

在充分认识自我和组织的前提下, 对自己进行合理的职业生涯规划并不断修正;在终身学习理念的支撑下, 持续学习, 不断完善自我;在愉悦、积极乐观的情绪状态中, 加强体育锻炼, 规范生活习惯, 培养兴趣爱好, 提高自身的抗压能力。

四、总结

对于现代企业而言, 中层管理是公司的中坚力量, 他上要面对公司老板, 下要面对部下。中层管理面对太多的压力, 针对中层员工进行压力管理方面的指导, 不仅可以帮助员工保持健康, 有效地提升工作士气, 更会对企业的整体绩效产生积极的影响。

中层管理 篇2

【B-120-019】

第一章 总 则

第一条 为加强中层管理人员队伍建设，促进中层管理人员管理工作的规范化、制度化、科学化，依据国家有关规定，结合公司实际，特制定本办法。

第二条 以科学发展观为统领，坚持“以人为本”的用人观念，不断完善选拔、培养、管理相协调，素质、能力、业绩相统一，特长、需求、发展相促进的中层管理人员管理工作思路。建立一种能上能下、能进能出、充满生机与活力的管理机制，形成一套科学规范的管理制度和监督体系。

第三条 管理范围：

1．公司任命的各部门（包括各驻外办事处，下同）正、副经理； 2．公司推荐的各部门党组织正、副书记； 3．经公司领导班子认定须由公司管理的其他人员。第四条 适用范围：公司及各驻外办事处。

第二章 职责要求

第五条 中层管理人员应认真履行岗位职责，严格执行工作程序；注重学习、借鉴先进的经营、管理经验，潜心钻研本职工作，了解公司其他岗位的工作内容，特别是关联性较强岗位的工作职责，加强相互间的沟通与合作。

第六条 中层管理人员要做贯彻执行公司决议、决定的表率。加强团结合作，正职之间、正职与副职之间要密切配合、相互支持。正职对本部门工作目标的实施情况负全责，副职对分管的工作负主要责任。中层管理人员要注意发扬民主，善于集中各方面意见，充分调动部门各部门工作人员的工作积极性。

第七条 建立中层管理人员外出报告制度。中层管理人员请假应遵循公司《考勤制度》。因公、因私外出，除严格执行公司规定的请、销假制度外，正职及主持工作的副职离岗2天以上，其他副职离岗3天以上，须向分管领导报告。返回后应及时销假。中层管理人员正职因故离岗时间超过1周的，应委派副职主持工作，代为履行职责。

第八条 中层管理人员要定期或不定期地向分管领导汇报思想、工作和一些重要事项。正职和主持工作的副职，每月至少向分管领导汇报一次本部门的工作情况。工作汇报主要包括：部门运行情况、工作设想、工作进展状况、重要问题决策情况及工作中的问题和难点等。

第三章 任职的素质要求和条件

第九条 中层管理人员选聘任用的素质要求：

1．遵守国家宪法、法律与法规，具有强烈的事业心和责任感；

2．掌握现代企业经营管理知识，熟悉市场经济规则，具有胜任岗位要求的决策领导能力和组织协调能力，能有效履行职责，切实维护公司资产权益；

3．开拓创新，求真务实，具有良好的工作实绩；

4．廉洁自律，诚实守信，不以权谋私、不侵占公司财产、不泄漏公司机密，具有良好的职业道德。

第十条 中层管理人员选聘任用的资格条件：

1．应当具有下一层次相应岗位两年以上工作经历，并有优良的业绩记录； 2．中层管理人员正职一般应当具有大学本科以上文化程度或中级以上技术职称；

3．中层管理人员副职一般应当具有大专以上文化程度；

4．重要、特殊岗位引进人才，岗位工作业绩突出且获得有一定级别荣誉称号者可破格任用。

第四章 任职的基本程序

第十一条 中层管理人员任职的基本程序：

1．中层管理人员正职、副职人选由公司领导班子审定后直接聘任； 2．党支部书记由公司党总支提名或经支部党员大会选举后，书面上报公司党总支，由公司党总支讨论审定后予以批复任命。公司党总支也可以直接任命党支部书记人选；

3．公司派往各驻外办事处的经理、副经理人选由公司领导班子审定后直接聘任；

4．公司团支部书记候选人由公司党总支审定，并征求上级团组织意见后，按《团章》规定选举产生；

5．为加大对中层管理后备人员的培养、使用、选拔力度，积极创造条件，营造使中层管理后备人员脱颖而出的环境和机制，公司可根据实际需要，配备1—2名经理助理。

6．对中层管理人员的选聘任用，要坚持规范管理、注重实绩、德才兼备、群众公认原则，并严格执行程序。中层管理人员选拔任用前要征求党总支意见并实施任前公示制。

第五章 竞争上岗和公开招聘

第十二条 竞争上岗、公开招聘是选聘任用中层管理人员的重要方式。竞争上岗、公开招聘主要适用于选聘任用公司的各部门正、副职经理。

第十三条 竞争上岗主要在公司内部进行。公开招聘一般面向市场进行，也可委托社会中介机构定向招聘。

第十四条 实施岗位竞（招）聘，应成立相应竞（招）聘工作小组和评审委员会，并按规定程序组织实施竞（招）聘。

第六章 任届任期和任职试用

第十五条 中层管理人员实行任届任期制，每届任期为三年，并实行契约化管理。公司党组织负责人任期按《党章》规定实施。中层管理人员在任期内交流调动或退休的，不受任期的限制。

第十六条 中层管理人员任期届满应进行考核并重新办理任职手续，不再被聘（任）用的，其职务自然免除，不再办理免职手续。

第十七条 对中层管理人员职务晋升及引进人才等，如公司认为有必要的，可进行任职试用，任职试用期一般为3至6个月。试用期满后须进行考核。对合格者，给予正式聘任，其任期从任职试用之日起计算；对不合格者，则免去其试任职务。

第七章 薪 酬

第十八条 中层管理人员的薪酬分配根据公司《全面薪酬分配办法》实行年薪制或岗薪制。

第八章 教育培训

第十九条 中层管理人员的教育培训由公司综合部负责制定计划并组织实施。

第二十条 中层管理人员参加有关学历、学位、文化、学术、境外培训等高费用的教育培训，须根据公司《员工教育培训规定》，经公司同意并办理手续后，方可参加并分别根据不同情况报销相关费用。如公司认为有必要，可与参加者签订服务期限协议。凡经公司同意后参加学历、学位培训的费用，须在取得毕业和学位证书后方可报支。

第二十一条 中层管理人员参加培训结束后，应及时将培训证书等有关凭证报公司综合部备案。中层管理人员参加培训的成绩，列入考察（考核）范围。

第九章 考 察

第二十二条 选拔中层管理人员须按照所任岗位职务要求进行考察。要坚持德才兼备标准，广泛听取各方面意见，全面了解选拔对象的德、能、勤、绩、廉。

第二十三条 选拔中层管理人员应严格执行程序。没有经过考察的，不能提交会议讨论。如多数人对被讨论对象持不同意见，应暂缓作出决定。讨论中层管理人员的任免，必须有三分之二以上应出席成员到会，必须记录单列。

第二十四条 对中层管理人员的考察应符合以下基本要求： 1．有相应职能部门两人以上参加；

2．可采用个别谈话、实地考察、民主推荐、同考察对象谈话等方法，广泛听取意见、了解情况；

3．形成书面材料（内容包括：德才表现、工作实绩、主要缺点或不足之处等），全面、准确记录考察结果，并按规定归入本人档案；

4．综合分析、归纳考察情况，向公司领导班子提出考察报告。

第十章 考 核

第二十五条 对中层管理人员的考核分为考核和任期考核两种。考核内容主要是工作实绩，以量化指标为主，兼顾道德品质和思想素养。考核包括德、能、勤、绩、廉五个方面，考核其对公司部署的各项工作落实、岗位目标责任和业绩责任书目标完成等情况。

第二十六条 中层管理人员的考核采取群众测评和领导评定相结合，个人考核与部门考核相结合，定性考核和定量考核相结合的方式，按照个人述职、民主评议、组织评鉴、反馈意见等程序进行。

第二十七条 考核结果一般按优秀、称职、基本称职、不称职四个等次进行评定。

第十一章 交 流

第二十八条 公司根据工作岗位需要，对管理范围内的中层管理人员实施规范的岗位交流。

第二十九条 中层管理人员岗位交流原则：

1．优化结构原则。使中层管理人员年龄、知识、专业结构合理； 2．有序适度原则。统筹规划，突出重点，数量适当，有序实施； 3．积极有效原则。积极引导，注重实效，实现人才资源合理配置； 4．服从大局原则。严格组织纪律，坚持个人服从组织、下级服从上级、局部服从全局。

第三十条 中层管理人员岗位交流范围： 1．公司各部门之间的交流；

2．公司与各驻外办事处之间纵向交流； 3．各驻外办事处之间横向交流；

4．行政工作岗位与党务工作岗位之间换岗交流。

第三十一条 公司对管理范围内的中层管理人员有权进行岗位交流。对于岗位的调动，中层管理人员应服从，如有异议，可向任免机构提出个人看法，但一经组织决定，应当服从。凡无正当理由不服从岗位调动的、在通知本人后的10日内不到任的，可免去其原岗位职务。

第三十二条 中层管理人员岗位调动中聘用的相关程序按本办法有关条款执行。

第三十三条 中层管理人员岗位调动依据有关规定经公司党总支、总经理室批准同意后，由公司综合部负责办理具体手续。

第十二章 回 避

第三十四条 中层管理人员的任免等事宜应实行回避制度。其中，应回避的亲属关系为：夫妻关系、直系血亲、近姻亲关系。

在讨论中层管理人员职务任免或其他有关事宜时，与会人员涉及本人及其亲属关系时应当回避。

第三十五条 有上述关系的人员应回避的工作关系： 1．不得建立垂直领导关系； 2．不得在同一部门或同一办事处担任双方直接隶属于同一主管人员的职务； 3．不得在其中一方担任主要负责人的部门或办事处从事组织、人事、纪检、审计、财务等工作；

4．其他应当回避的情形。

第十三章 特殊原因的岗位变动

第三十六条 中层管理人员特殊原因的岗位变动，是指其年龄或自身健康或机构调整及中层管理岗位职数发生变化等原因，不再担任原任职务，给予重新安排适当的岗位，其薪酬待遇标准另行确定。

第三十七条 中层管理人员由于健康原因、患病或非因公负伤、医疗期满后不能再从事原岗位工作的，或连续病假六个月以上，不能适应岗位工作的，应免去其任职职务。

第三十八条

中层管理人员因机构调整及岗位职数发生变化不再担任任职职务的，应按照“能上能下”的原则，重新竞争上岗或安排适当岗位，其待遇标准根据“薪随岗变”原则按新岗位标准执行。

第十四章 退 休

第三十九条 中层管理人员的退休按法定退休年龄办理。办理退休手续，无须其本人提出申请。在到达退休法定年龄前的一个月，由公司综合部安排有关领导与中层管理人员本人谈话后，按规定办理退休手续，其职务自行免去，不再办理免职手续。

第十五章 诫勉谈话

第四十条 为加强对中层管理人员的管理监督，增强中层管理人员的自重、自省、自警、自励意识，实行诫勉谈话制度。遇有下列情况，须及时与中层管理人员谈话：

1．工作变动、职务升降、到龄离岗或退休； 2．取得荣誉、受到奖励或批评、处分； 3．贯彻上级要求发生偏差； 4．工作或生活遇到较大困难与挫折； 5．考核评价以后；

6．工作所需派往本市以外地点工作前； 7．发现或反映中层管理人员在政治立场、思想作风、道德品质、生活作风、廉洁敬业、选人用人等方面问题；

8．本人需要反映有关情况，主动提出约谈； 9．其他需要诫勉谈话的情况。

第四十一条

中层管理人员诫勉谈话采用个别谈话的方式，具体由公司指定专人进行谈话。

第四十二条 中层管理人员诫勉谈话要坚持实事求是原则，讲究方法；要从关心和爱护角度出发，与谈话对象坦诚相待，使他们主动地向组织汇报个人思想和工作情况；同时要给予谈话对象充分表达个人意见或就某个问题作出解释的机会，从而达到弄清事实真相、防微杜渐和团结、教育、帮助的目的。

第十六章 辞职、解聘

第四十三条 中层管理人员辞职是指其辞去任职职务，包括任期未满辞职、引咎辞职、规劝辞职和责令辞职。

第四十四条 中层管理人员任期未满辞职时，必须提前三个月书面报告公司。关键岗位中层管理人员和各驻外办事处主要负责人任期未满辞职，须经过公司审计。对审计中发现的问题，公司应按有关规定处理。辞职申请者在未得到答复前，不得擅离职守；对擅离职守者，公司可给予相应处分；因擅自离任而给公司造成的损失，应承担相应法律责任。

第四十五条 中层管理人员因工作失误等原因直接造成企业重大损失、重大事故，除根据公司有关规定处置外，本人还应主动引咎辞职，辞去现任任职职务。公司综合部负责组织、审计、监察等工作的人员对引咎辞职者的工作失误情况进行调查，并提出处理意见。

第四十六条 中层管理人员因能力、精力等原因，不能胜任其岗位工作或不能完成经营（工作）目标时，公司或所在办事处可向本人提出要求，规劝其辞去现任职务。

第四十七条 中层管理人员因工作过错、过失等原因，造成严重后果和不良影响，不再适合担任现职时，公司或所在办事处可责令其辞去现任职务。

第四十八条 中层管理人员任期未满辞职、引咎辞职、规劝辞职和责令辞职均须本人写出书面辞职报告，由公司党政领导班子讨论决定，依照有关程序备案。第四十九条 对于有下列情况之一的中层管理人员，公司可予以解聘： 1．经考核不能胜任所聘岗位，经培训或调整岗位后仍不能胜任岗位的； 2．因违法违纪而受到查处的；

3．其所聘的岗位发生变化，拒不服从岗位调整的； 4．擅自离开岗位达半个月以上的； 5．其他应当解聘的情况。

第十七章 中层管理人员后备队伍

第五十条 公司根据发展需要，建立中层管理人员后备队伍。对后备队伍的选拔必须坚持“党管人才”的原则，坚持“德才兼备、任人唯贤”的原则，坚持注重工作实绩、注重发展潜力、注重结构合理的原则。

第十八章 附 则

卓越中层时间管理高招 篇3

填空法

精明的中层管理者在相对闲暇时间里，总是会给自己及部属找点事儿做，见缝插针地设计工作任务，以在特定而有限的工作时间内实现更多的工作目标。中层管理者给自己安排事儿做还行，但给下属“加码”，会不会让下属心生厌倦之感?这就要看做的是什么事儿了!诸如安排下属参加培训学习，这对于员工来说是最好的福利。或者，组织团队成员参加有利于增强相互了解与提升团队合力的活动，既活跃了组织氛围，又提升了团队战斗力。不过，采用这种方法要注意三个问题：一是要把握好工作间隔，给自己与员工必要的休息时间；二是不能破坏企业文化，因为有些企业允许员工拥有弹性工作时间；三是注意工作的关联性，尽量不要把与其岗位无关的工作安排给员工。

压缩法

鲁迅先生曾说过：时间就像海绵里的水，只要愿挤，总还是有的。这里的“挤”可以从两个角度去理解：一是从繁杂的工作中抽出时间来，做重要而擅长的事情；二是压缩工作任务或者项目所需要的工作时间，缩短工作时限。按时间活动的有效性，可将时间相关的支出分为有效时间压缩支出和无效时间压缩支出。中层管理者应该尽量压缩无效时间支出，压缩工作过程中不必要或者富余的工作时间。这就要求中层管理者对自己及下属的工作均有充分的理解，简化不必要的程序，去除冗余环节，并做出合理规划。

整合法

整合主要包括四层含义：整合零散时间、整合工作目标、整合工作任务和整合团队成员。我们知道，很多零散时间是闲散无用的，把零散时间通过前移、后推，化零为整，这样可以在较为充足的时间里执行特定工作任务。并且，中层管理者要尽量多地梳理出整块而不是零星的时间，来应付最重要的工作。我国著名的数学家华罗庚曾说过：时间是由分秒积成的，善于利用零星时间的人，才会做出更大的成绩来。整合工作目标，即在落实与执行工作任务之前，中层管理者要考虑能否把多元化目标加以整合，这样在工作任务完成过程中就可以节省时间。而整合工作任务，则是在执行过程中，有些工作任务在执行上存在先后顺序，但有些工作任务却可以经过整合后同时推进，这对于时间资源与其他管理资源都可以节省。最后，整合团队成员的能力、资源、时间，可以积聚更大的力量，能够有效提高工作质量与工作效率。

剔除法

百事可乐公司非常崇尚“崔西定律”，这个定律指出：“任何工作的困难度与其执行步骤的数目平方成正比。例如，完成一项工作有3个执行步骤，则此工作的困难度是9，而完成另一项工作有5个执行步骤，则此工作的困难度是25，所以必须要简化工作流程。”改善时间管理，不只是讨论哪些事情该做与不该做，哪些事情可以提前做或延后做，还需要进一步改变做事方法，多注意平常忽略掉的小细节，让工作流程“最优化”，减少时间浪费。采用剔除法有三个关键点：一是优先“肃清”“小问题”，在做重要工作之前，“肃清”那些有价值但却很繁杂的小事情；二是把工作化繁为简，或者说把工作本质化，本质的东西一定是简单的，解决起来也将更加节省时间：三是拒绝非本职及不擅长的工作。

调节法

很多管理者认为，把时间排满就是时间管理之道。难道把时间排得满满的就不存在时间浪费吗?当然不是!工作狂不等于高效率，也不等于高绩效。古语说：文武之道，一张一弛。作为中层管理者，要能够做好工作与生活的平衡，劳逸结合，不会休息的人不可能把工作做好。管理者要努力提高单位时间价值，在最少的时间里收到最大的效益，讲究效率；不讲效率的无价值或低价值劳动，是对时间不自觉的浪费。著名经济学家、化学家温元凯认为：有效时间一时间×效率。提高效率的关键是保持充沛精力，而保持充沛精力的至关重要因素则是起居有常。只有“起居有常”，才能“不忘劳作”。那种“挑灯夜战”、“一日曝十日寒”的做法，是与提高时间价值、有效使用时间背道而驰的。

压力法

员工的工作动力不仅仅来自于激励，还来自于中层管理者所施加的压力，尤其是时间压力。对于时间压力，主要来自三个方面：一是压缩完成工作任务与目标的预期时间，提前完成工作所带来的压力：二是把实际工作时限与个人绩效相挂钩，害怕影响个人绩效与收入的压力：三是在执行特定工作过程中，安插其他工作任务。理论与实践证明，适度的压力能够促使员工提高工作效率。在时间压力不足的情况下，员工在工作中就可能会显得注意力不集中，甚至百无聊赖、斗志涣散，不但不会把精力放在工作上，还可能会把今天的工作推到明天，把明天的工作推到后天。不过，过度的压力起不到应有的积极作用，相反却会影响工作效率，甚至会导致频繁出现问题，诸如过度焦虑、失眠、烦躁等，使得工作效率下降，造成工作时间浪费。

激励法

在工作时间内，如果员工消极怠工，甚至只出工不出力，中层管理者将苦恼至极。根据国外一项管理研究报告显示：大多数员工的实际工作效率只能达到预期的40％-50名。员工往往只是“干满了他们的工作时间”，而不会以最高标准去“尽力发挥”其智慧或者承担义务。可是，中层管理者是否考虑过，自己的下属在工作中为什么会出现“磨洋工”现象?原因很简单，干多干少一个样，干好干坏一个样，导致员工工作没有积极性，缺乏动力。那么，中层管理者如何激励下属提高工作效率、减少时间浪费呢?不妨借鉴某些企业的做法：设置进度奖，能够提前完成计划就享受到物质或精神奖励；采取计件薪酬，在特定时间内干得越多薪酬就越高，奖励就越多……不过，物质奖励未必最理想，精神奖励也很重要。约翰松户外用品公司是德国最大的户外用品生产商之一，其做法是对工作业绩出色的员工或团队，进行度假奖励。瑞典默本哈尔集团最有效的奖励方式之一，就是只要公司实现了某一时期的营收目标，就带全体员工外出郊游半天。

检核法

中层管理者仅仅制定时间计划并不能有效防止时间浪费，关键是在执行计划时进行自我监督与检核。并且，中层管理者不仅仅要对自己的工作时间负责，还要对整个部门的工作时间负责。所以，除了对下属员工进行监督与检核外，还要教会下属对各自的工作时间进行自我监督与检核。杰勒德·H·盖纳曾服务于3M公司24年，有超过45年担任经理人的经验。他在其著作《不小心做了中层》中，指出了防止时间浪费的一个有效办法：定期制作一份关于浪费时间问题的报告，能让我们知道自己是否把时间花费在该做的事情上。这就要求中层管理者在日常工作中，提高自我管理的能力，要知道自己的时间都用到哪里去了。对此，管理大师彼得·德鲁克也给出了药方：要随时记录自己的时间使用。为此，中层管理者可先尝试以1 5分钟为周期，记录时间流水账，事后再将每件事的预计时间与实际消耗时间作比较，以检验时间利用率。在此基础上，对自己的时间管理进行反思与调整。

前置法

如果眼前没有必要的工作可做，或者出现空闲，可以为下一步或者未来的工作做一些必要的准备，或者做一些铺垫，甚至提前启动下一步工作，这样可以避免眼前的时间浪费问题。诸如在经营上受季节性影响很强的企业，从生产部门到销售部门，在旺季时忙得上下翻飞，而淡季时则闲得无所事事，很多企业都不知道该做些什么，因而浪费了很多时间。这段空闲期尤其需要中层管理者利用好。比如，在淡季时期，可以做一些基础性修炼，进行技术升级、进行员工培训等，为旺季时企业的生产经营做好准备。

拒绝法

很多中层管理者觉得自己无所不能，对工作任务大包大揽，即便不是本职工作或自己不擅长的工作也一并承担。当然，中层管理者工作过量还有一些不得已的原因，诸如来自上级的命令，以及其他部门的配合或支持请求。在很多企业里，中层管理者面对高层经理的“呼唤”，有着随叫随到的“习惯”。实际上，无论是主动为自己加码，还是被迫去承担更多的工作，往往都会影响中层管理者正常的工作安排，更会造成时间浪费。所以，对于这种积极响应或配合的工作态度与热情，虽然值得称颂，但是却不是管理时间的明智之举。

应重视提高中层管理人员素质 篇4

中层管理人员在企业中处于承上启下的位置, 是企业决策能否贯彻实施的关键。

中层管理人员在企业中处于承上启下的位置, 是企业决策能否贯彻实施的关键。当前, 面对企业快速发展的形势, 迫切需要建立一支综合素质高、思想作风好、深得各方信赖的中层管理人员队伍。但是, 一些中层管理人员还不能适应企业发展的要求, 主要表现在以下几个方面。

有的中层管理人员没有把学习作为立身、立德、立业的根基, 更没有自觉地用新理论、新知识来指导自己的实践。表现在实际工作中, 就是心中无数, 拿不出改进工作的好办法, 导致本部门的工作效率不高、工作作风浮躁。

有的中层管理人员思想麻木, 满足于当个“二传手”, 上级怎么说, 我就怎么说, 以文件“贯彻”文件, 以会议“落实”会议, 不会结合本部门的实际情况开展工作。有人对所从事的业务一知半解, 说也说不清楚, 写也写不明白, 但却骄傲自满、孤芳自赏。

有的中层管理人员怕遇到困难, 怕触及矛盾, 怕担负责任。遇到问题不是积极想办法去解决, 而首先想的就是如何回避, 甚至把应该由自己解决的问题推给别人。

有的中层管理人员对基层提出的问题、请示的事项, 既不说对也不说错, 既不说可以也不说不行, 造成基层工作无所适从。

有的中层管理人员不肯深入基层、深入实际, 只靠打电话、看材料、听汇报来“指导”基层工作, 遇到基层有异议还习惯使用“行政命令”。

有的中层管理人员沟通意识和沟通能力较差, 对上、对下以及横向都缺乏必要的信息交流, 因此难以形成和谐的工作关系。

上述问题, 应引起企业的高度重视, 并采取切实有力措施加以解决。

一是要抓好学习, 提高综合素质。古人说:“非学无以广才, 非学无以明识, 非学无以立德”。勤奋学习是提高素质的必由之路。要引导中层管理人员始终把学习摆在首位, 坚持学思结合、学以致用、以用促学、用有所成。要引导中层管理人员加深对困难和矛盾的认识, 鼓励他们在解决困难与矛盾的过程中, 提高分析问题、解决问题的能力。要引导中层管理人员增强开拓创新意识和效率效益意识, 力戒满足于起早贪黑、辛辛苦苦, 要激励起争创一流的工作激情。为此, 企业要制定中层管理人员学习制度, 细化学习内容, 有重点、有针对性地组织学习, 并确保通过学习促进综合素质的提升。

二是健全制度, 提高责任意识。企业要建立健全中层管理人员的目标责任制度, 把“实化”、“量化”指标分解到每个管理岗位, 任务到人, 责任到人, 刚性考核。要在奖金分配、人事调整、评选先进、后备干部培养等方面形成激励机制, 同时严格执行工作责任追究制度, 以增强中层管理人员的工作责任意识。

三是建立正确的用人导向。知人善任、公道正派使用人才, 是实现组织目标的基本保障。诸葛亮说:“亲贤臣、远小人, 此先汉所以兴隆也;亲小人、远贤臣, 此后汉所以倾颓也。”企业要通过完善的激励机制和切实的保障措施, 坚决杜绝“干的不如看的, 看的不如混的”现象发生。对那些能打善战、勤奋工作、业绩突出、作风扎实的中层管理人员, 要大胆提拔重用;对那些作风浮漂, 业绩平平, 长期打不开工作局面的, 要坚决调整。同时, 要引进现代人力资源管理与开发理论, 帮助中层管理人员对个人职业生涯进行设计, 激发他们的职业动力和个人发展的内在欲望, 使他们把个人职业发展同企业的发展愿景有机结合起来, 以有效开发他们的综合潜能。还要通过岗位交流等方式, 使他们拓展工作经历, 提高工作能力, 施展个人才华。

中层工作管理要求 篇5

一、提高自身思想水平和政治觉悟，树立正确领导管理意识。

公司管理层在不断学习了解公司企业文化，完善改进公司经营理念的同时，要有主人翁意识，树立领导威信和管理意识。培养自身主人翁意识，站在宏观的角度全面考虑布局公司工作和问题。“慈不掌兵”在严格要求自己，提高自身工作能力和管理水平的同时，要严格要求、考核下属员工，给其锻炼提升的机会，而不应任其发展或者包庇袒护。“你是来工作的，而不是来交朋友的”

二、认真贯彻执行公司各项规章制度。

公司拥有一套科学合理的管理体系，一支高素质、高执行力的管理团队，才能长远进步，实现跨越式发展。无规矩不成方圆，公司管理层不仅要制定适合公司现阶段发展事情的规章制度，更要在各项工作开展过程中执行落实相关制度和决策，保证全体员工在思想上、行动上高度一致，高效完成各项任务，最终实现公司、员工利益最大化。

三、组建扩充完善公司团队和管理机制，制定分解公司年度目标，统筹规划部门工作。

公司管理层要根据各职能部门需要，配备扩充职员，组建一支素质良好、技能精专、业务能力强的团队并制定建立一套实用有效的管理机制，使各部门职责清晰，分工明确，配合协调统一；充分了解行业国际国内资讯，结合各地市场政治、经济、文化实况，为总经理或副总制定公司年度战略，任务目标提供决策依据；科学合理的分解公司任务，统筹规划各部门工作，保证公司正常运作。

四、坚持求真务实、以身作则、公平公正、廉洁奉公的工作原则。

公司管理层对上有集团董事，对下有基层职员，是公司承上启下，上传下达的桥梁和纽带，作为这一重要角色层，要加强对公司转型、跨越式发展等重大决策的渗透部署、执行推动的监督检查力度，保证政令畅通；在开展公司个性工作中更应敬业负责、实事求是、坦诚沟通，做到求真务实、以身作则、公平公正、廉洁奉公。

五、坚持“以人为本”，保持同基层员工的紧密联系。

中层管理者的角色转变 篇6

世界著名的盖洛普调查数据表明：对企业一线员工工作绩效的影响力，CEO为0，而真正决定他们能否做出成绩的是一线经理，其影响力达到40％。《改革的领导人》一书中认为：企业高层的魅力，恰恰就体现在把最合适的人摆在最正确的位置上，善于调动中层管理者的潜力，发挥他们的作用，发展和壮大改革领导人的队伍。由此不难看出，中层管理者(中层干部)在企业改革、发展和稳定中的重要性。

以顾客需求为核心的职能转变

要做到以顾客为导向，中层管理者需要从以下方面为一线员工提供支持，为上级领导提供决策：

一、全员参与，聚焦顾客需求。中层管理者需要做的就是使得公司的流程、作业系统、分工以及激励政策等等都以顾客导向为基本前提，调动公司的所有资源围绕着顾客需求展开。中层管理者也要了解、研究、分析消费者的需要和欲求，而不是先考虑企业生产什么产品。

二、集中能量，专注于目标顾客。相对于顾客，企业的专注度是非常重要的，这就要求中层经理人能够集中自己部门的能量，符合顾客的期望。追逐过多的顾客，或者选择需求与公司优势不相称的顾客，都会浪费公司的资源。因此中层经理人应该学会细分市场，要从谁是我们的客户，他们的价值有多大，他们需要什么这三个问题来找出目标客户。

三、积极互动，充分沟通。企业在营销过程中，通过不同的互动方式获取消费者的意见和建议，目的就是尽可能生产消费者需求的产品。各经理人以消费者为中心，通过互动沟通等方式，将企业内外营销不断进行整合，把顾客和企业双方的利益无形地整合在一起。

四、让同事同心协力。实施以顾客为导向的经营战略的过程中，最具挑战性也最令人困惑的部分，是让公司内那些忙于日常业务的同事们认真地对待新的概念，这甚至比找外部合作者还要困难。封闭的、相互隔绝的公司架构、思想和行为，无法产生想要的顾客成果。这时中层管理者需要发挥自身力量，让同事们同心协力，一起工作。要取得同事的合作，需要在理智和情感两方面对其产生吸引力。

BP一直以来因其基于业务单元的丁作模式而闻名。一旦企业决定尝试深度顾客导向，发起的业务单元经理人在早期从其他业务单元邀请了一些“领路人”一起合作。被邀请者比起其他人员来感到史加投入和轻松自在，这有助于工作的开展，而各业务单元最终的结果是双赢。

庆祝成功也有助于大家同心协力。当一个小组取得成功，整个公司都为这个小组的成果庆祝。这种认同促进了整个公司的顾客导向，也带动了实际行动。

来自企业的支持

在以顾客为导向的变革中，仅靠中层管理者自身的力量去转变是不够的，企业、企业的领导者应该做中层管理者的坚实后盾，从以下几个方面帮助中层管理者转变：

一、树立清晰的企业愿景

成功的企业变革都有一个共同的特征：一位领导人而不是一个管理者，这位领导描绘出组织的清晰的未来愿景，并使之成为所有员工奋斗的方向和动力。在这个时候中层管理者需要的不是一位高级管理者，而是一位卓越的领导人。这位领导应该是优秀的倾听者，通过听中层们说，让他们吐露心声，给他们自由，引领他们去思考组织的未来并提出自己的想法。要让中层们知道，这个愿景和它的实施是每个员工智慧的结晶，是他们自己的梦想，他们愿意为之努力和奋斗。

二、先设计流程而后依流程建立扁平化的组织

组织的扁平化意味着简化繁琐的管理层次，但如果不构建相匹配的工作流程，仅仅为“扁平化”而“扁平化”，必然会遭到中高层管理人员的强大阻力，同时这种行为本身就向员工传递了一种信息，即公司的文化是冷酷无情的。这与顾客导向型企业以员工满意度作为重要基础的战略思想背道而驰，所以这种做法常常让组织伤筋动骨，甚至一蹶不振。

那么，怎么做才能使中层管理者迅速进入角色从而对顾客的需求做出快速反应呢?我认为，以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构，根据一切方便顾客的原则，强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值并尽可能减少无效的或不增值的活动。这样一个指导思想来进行流程设计，应该是可行的办法。

三、帮助中层管理者获得资源，技术和技能

一下子让中层管理者从办公室里的发号施令者，去支持一线员工的工作，去倾听他们的想法，帮他们做决策，走到顾客身边去了解顾客的需求，这一系列的改变，中层管理者肯定会感到无所适从，不知从何人手。所以企业在赋予中层管理者权力的同时，还要通过辅导、培训等方式保证中层管理者能够正确的贯彻以顾客为导向的经验策略。此外，企业还应该给中层管理企业资源、技术指导等支持。

四、激发中层管理者的工作热情

美国GE领导人韦尔奇认为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它们”，并且“以光速将它们扩展到企业的每个角落”。他坚信，自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。因此，企业领导人适当的鼓励一下中层领导人，激发他们的工作热情，可能会有意想不到的收获。

企业中层管理人员绩效考评研究 篇7

关键词：中层管理人员,绩效,考评

从目前我国企业管理现状来看, 现行的中层管理人员绩效考评体系对企业稳定发展起到了一定的积极作用, 但随着市场经济的深入和经济全球化趋势的明显, 企业中层管理人员绩效考评在观念、方法等方面逐渐显现出诸多的问题, 不能与企业长远战略发展同步, 有待针对出现的问题进一步加以完善和改进, 从而促进企业留住人才、激励人才, 为企业的持续稳定发展提供保障。

1 企业中层管理人员绩效考评存在的问题

对企业中层管理人员绩效考评存在问题的发掘和研究是提高绩效考评有效性的关键环节, 通过笔者的调查研究发现, 目前我国企业中层管理人员绩效考评存在的普遍性问题主要包括以下几个方面。

1.1 考评目的不明确

考评目的直接关系着绩效考评所产生的效应, 若绩效考评目的不明确, 仅仅为考评而考评, 结果会使考评流于形式, 无法充分利用考评结果, 费时、耗力且无果。目前企业中层管理人员考评定位过于狭窄, 其主要目的就是为了兑现年薪和绩效工资, 仅仅作为一种利益分配的依据和工具, 虽然在一定程度上可以对员工起到激励作用, 但缺乏对绩效提升、管理改善、企业发展的反映, 只能满足企业生存的最低要求, 无法适应企业的发展壮大。这实质上是对考评形象的一种扭曲, 因此, 必须从企业发展战略出发, 结合员工个人利益进行正确的定位。

1.2 考评主体太单一

考评主体单一、欠缺多元化也是目前企业中层管理人员绩效考评过程中存在的普遍性问题, 管理人员的考评主体基本上是同事和下属, 这很难保证考评结果的客观性和公正性, 因为某一单一个体评价事物时, 不可避免会受到自身认识局限性的影响, 若仅仅依靠少数考评者得到结论, 其公正性必然会受到置疑。特别考评者的各种主观性偏见很容易导致考评结果失真, 这就需要多元化的考评主体来保证考评结果的公正和客观, 唯此, 考评结果才能发挥正效应, 促进管理人员不断提高和企业持续发展。

1.3 考评指标有偏失

在市场经济环境中, 大多数企业追求的是利润和扩展, 而忽视了关系着企业长远发展的人才激励和培养, 因此企业的绩效考评指标不全面, 偏重于业绩指标, 而偏失于德、勤、能等其它指标, 忽略对中层管理人员绩效产生过程行为表现的关注, 就算是少数企业认识到了德、勤、能等指标的重要性, 但由于没有结合中层管理人员岗位特征作出具体化、量化的分析和描述, 还是无法实现考评指标的全面性。

1.4 考评流程不完善

绩效考评流程的完善和合理是绩效考评有效实施的前提条件, 据笔者对多数企业的考查, 中层管理人员的绩效考评体系中的绩效考评计划、绩效考评实施、考评结果应用、绩效考评反馈、绩效考评改进等各个环节均存在着一些漏洞, 甚至是某些环节直接缺失。最终的结果就是绩效考评流于形式, 并无作用。基于此现状, 企业要保证绩效考评的有效性, 必须对绩效考核流程进行优化和完善。

1.5 考评周期不合理

目前大多数企业针对中层管理人员所采用的是年考评形式, 年考评周期主要是为了兑现薪酬, 但实际上, 考评周期是受诸多因素影响的, 如工作内容、工作任务、工作性质等。年考评周期过于单一, 不利于及时的反馈和快速的改进, 且所积累的考评工作量太大, 难免会对企业绩效考评的精细化产生影响, 自然也会导致考评结果的不客观。

2 企业中层管理人员绩效考评问题的解决策略

企业在发展过程中, 其中层管理人员绩效考评是一个持续地发现问题和解决问题的过程, 文章上述的一系列普遍性问题是一个相互关联的整体, 某一环节的改进和完善不到位, 将会对中层管理人员绩效考评整体结果产生影响, 因此, 笔者针对以上问题提出了以下具体的解决策略。

2.1 明确考评目的

企业中层管理人员绩效考评的定位不仅要考虑企业的效益和发展, 还要关注员工的利益和成长, 笔者认为在考评过程中, 基本目的需包括以下几个方面。

(1) 作为经济利益的直接依据。中层管理人员在企业的经济利益主要包括奖金和薪酬两个方面, 绩效考评应该作为奖金分配和薪酬调整的直接依据, 这一目的是有效发挥企业绩效考评激励效应最紧迫的要求。企业可通过综合性的绩效考评来决定中层管理人员奖金的分配及先进的评选, 并结合连续2~3年的绩效考评结果, 来确定薪酬档次和薪酬调整。

(2) 作为岗位配置的重要参考。勿庸置疑, 薪酬是企业重要的激励方式之一, 但对综合素质较高的中层管理人员而言, 他们更为看重的是“自身的发展和成就”。为此, 岗位的发展空间、岗位的挑战性, 以及岗位工作中个人综合能力的提高, 日益成为中层管理人员所关注的要点, 这也就促成了绩效考评的另一个目的, 即作为中层管理人员岗位配置的重要参考。期望通过绩效考评来促进中层管理人员岗位配置的科学性, 以此获取最优的人力效应, 并引导中层管理人员不断调整自身行为, 向更高层次迈进, 与公司发展要求同步。

(3) 作为职业培训的参照要素。职业培训是企业中层管理人员能力提升和持续发展的重要环节, 通过绩效考评可以发现中层管理人员的表现与企业期望之间的差距, 这就为以绩效改进为目的职业培训方向、培训内容提供了具体参照, 可通过针对性、有效性的职业培训最大化地开发中层管理人员的各项潜能, 为企业发展做出贡献。

(4) 作为文化培育的有效助力。企业发展需要效率、创新、成就等意识, 也需要协作、敬业、奉献等企业文化风气。为此, 绩效考评应该促成和保持中层管理人员拥有上述意识和行为, 并作为员工的标榜, 共同形成一种良性的企业文化氛围。

2.2 选择考评主体

多元化的考评主体能在很大程度保证评价结果的客观性和公正性, 本文基于企业普遍性考虑, 选择了以下中层管理人员绩效考评主体:领导、同事、自我、下属以及小组。

领导考评:上级直接领导作为考评主体可以更清楚地了解中层管理人员的绩效, 而且处于有利的观察位置, 加上对考评的内容比较熟悉, 所得出的考评结果也较为公正。

同事考评:同事对考评内容的了解更为清楚, 并且所处的视角基本相同, 对被考评者能力的判断和晋升的预测是比较准确的, 特别是随着团队工作方式应用的日益广泛, 同事考评越来越重要。

自我考评:自我考评可以促进员工自己对整个工作成果和失误的有效思考, 并及时加以改进, 找到发展的突破口和方向。但要注意的是, 自我考评可能会存在人为夸大绩效的现象, 因此, 要根据中层管理人员考评目的和工作性质选择性地使用。

下属考评:通过下属考评可增加被考评者考评过程的参与度, 该考评主体有助于准确地诊断出中层管理人员的管理方式和管理风格, 发现企业人力资源方面潜在的问题, 帮助管理者开发管理技能。

小组考评:小组考评是整个绩效考评体系的基础主体, 也是不可或缺的, 小组成员拥有专业的考评知识和丰富的考评经验, 能在考评中避免各种误区的影响, 客观、公正、真实地对中层管理人员进行考评。

2.3 完善考评指标

完善的绩效指标设定是绩效考评的难点之一, 针对每个人设定绩效考评指标是不现实的, 因此, 从可操作性出发, 结合企业中层管理者客观存在的共性和差异, 确定共同的基础指标和不同的关键指标, 具体表现为工作成果和工作表现两大方面, 可以较为客观全面地反映中层管理者的绩效。

(1) 工作成果指标。中层管理人员的工作成果有些是可以量化的、具体的经济效益, 但有些是难以量化的工作方式或工作目标。因此, 企业中层管理人员的工作成果指标应该包括可量化指标和不可量化指标两大类。可量化工作成果指标来自于对企业总体发展目标的分解, 是最能反映为企业所创造价值的关键要素。不可量化工作成果指标主要体现在工作目标这个层面, 由企业领导和中层管理人员共同商议, 确定中层管理人员考评期内所完成的工作内容所占应完成工作目标的比例, 是否百分百实现, 然后得出一个考评结果, 这是目前一种有效的对不可量化工作成果进行考评的方法。

(2) 工作表现指标。工作表现细化后可以分为工作能力和工作态度两个方面, 工作能力和工作态度共同决定着中层管理人员的工作业绩。不同岗位对工作能力的要求是有区别的, 中层管理人员绩效考评体系中必须添加工作能力方面的评价指标, 才能真正反映被考评者的总体绩效。同时, 工作态度的不同会产生不同的工作结果, 也需将工作态度作为重要的考评指标, 以便引导中层管理人员工作行为的规范性、主动性和积极性。工作能力和工作态度指标的具体内容依据不同的岗位而有所区别。对于中层管理人员而言, 能力指标主要包括组织能力、创新能力、协调能力、规划能力等, 态度指标主要包括纪律性、主动性、积极性、责任感等, 在以上各项指标中有可能存在某项能力或态度会对企业绩效产生至关重要的影响, 如影响企业的内部控制和团队稳定等, 该项指标应该作为工作表现指标体系中的关键指标。

绩效考评的目的之一是从考评中寻求改善业绩的方法, 获得企业发展的助力, 基于此视角, 工作成果是关键, 工作表现是基础, 二者缺一不可。

2.4 优化考评流程

完善的考评流程是考评有效实施的基本保障, 针对目前多数企业考评流程某些环节缺失现象, 笔者认为企业中层管理人员绩效考评至少要分为以下六个步骤。

第一步, 数据收集。没有准确的的绩效信息, 就无法使绩效考评有效地执行下去, 中层管理人员绩效考评前期, 要收集与绩效考评有关的数据资料, 如绩效目标达成情况、绩效指标完成证据等, 使考评有理有据。

第二步, 表格填写。领导、同事、自我、下属、小组等考评主体按要求填写考评量表。

第三步, 数据统计。进行模糊层次综合分析。

第四步, 结果反馈。考评结果反馈是绩效考评的重要环节, 反馈在于通过结果来比较目标, 从中找出偏差和不足, 并及时纠正和完善。绩效反馈有书面通知、会议座谈、直接面谈等多种形式, 为了达到有效沟通的目的, 建议多采用直接面谈法。

第五步, 结果运用。企业绩效管理过程中, 考评本身不是目的, 将绩效考评结果应用到人力资源管理中才是最终目标, 主要根据考评结果来确定奖金分配、提薪、晋升及培训。

第六步, 调整改进。在考评结果应用过程中, 应对考评内容、指标、权重、过程等进行审核和分析, 及时更正所发现的问题, 完善整体绩效考评系统。

2.5 确定考评周期

由于企业在绩效考评时需耗费大量的人力和物力, 因此, 考评周期过长, 会降低绩效考评信度, 考评周期过短, 会增加绩效考评成本。需根据工作任务的完成周期、工作性质、绩效考评成本来确定绩效考评周期。基于以上原则, 中层管理人员考评应包括月度考评、季度考评及年度考评。月度考核是很有必要的, 这也是多数企业所忽略的, 一般采用领导考评的方式, 季度考评需要综合性地考评工作成果、工作表现等指标, 而年度考评内容将更全面, 以得出更加公正的考评结果。

3 结语

企业中层管理人员绩效考评是一个系统和长期的过程, 为了最大化发挥绩效考评的正效应, 绩效考评全过程必须结合企业和考评对象实际, 从每一个细节入手, 力求考评结果的公正, 并科学地应用考评结果, 以此激励和稳定中层管理人才。

参考文献

[1]王士业.枣矿集团中层管理人员绩效考评体系研究[D].天津大学, 2009.

[2]江蕊娥.AB公司中层管理人员绩效考评体系研究[D].西安理工大学, 2010.

中层管理者沟通技能探析 篇8

关键词：中层管理者,人际技能,沟通技能

0 引言

中层管理者是处于高层管理者和基层管理者之间的一个或若干个中间层次的管理人员。企业中的部门经理分部负责人、地区经理或学校的教务处、学工处、系部的负责人等都是中层管理者。中层管理者处于企业组织架构中的中层位置,在决策层与执行层中间具有桥梁作用,是企业中重要的中枢系统。上层任务的下达,下层意见、建议的上传,都离不开中层,中层管理者将决定着企业能否健康持续发展。可见,能否履行好中层管理者的角色,对于一个组织的生存与发展来说是至关重要的。

1 有关管理技能的理论

根据罗伯特·卡茨的研究,管理者应具备三种技能。

1.1 技术技能

技术技能是指管理者掌握与运用某一专业领域内的知识、技术和方法的能力。技术技能包括专业知识、经验、技术、技巧、程序、方法、操作和工具运用熟练程度等。技术技能对于基层管理者最重要,对于中层管理者较重要,对于高层管理者较不重要。

1.2 人际技能

人际技能是指管理者处理人际关系的技能。人际技能包括观察人、理解人、掌握人的心理规律的能力;人际交往,融洽相处,与人沟通的能力;了解并满足下属需要,进行有效激励的能力;善于团结他人,增强向心力、凝聚力的能力等。人际技能对于所有层次的管理者的重要性大体相当,对于中层管理者尤为重要。

1.3 概念技能

概念技能,又称构想技能。是指把组织看成一个整体的能力。概念技能对于高层管理者最重要,对于中层管理者较重要,对于基层管理者较不重要。

因此,这三种技能的重要性是相对的,随着管理层级的不同而不同。对于中层管理,管理成效在很大程度上取决于人际技能,人际技能是中层管理的前提和基础,至关重要,而沟通技能则是人际技能的核心技能之一。

2 沟通技能在中层管理中的应用

沟通技能对职场中的人来说至关重要,尤其对于中层管理者,尤为重要。“双70定律”就说明了这一点,管理者70%的时间用于沟通,70%的出错是由于沟通失误引起的。

2.1 管理者70%的时间用在沟通上

为了提高管理效率和效果,管理者们不断地开会、约见、谈判、发邮件、谈话、作报告、对外进行各种拜访,等等,这些工作沟通占据了管理者大部分的时间和精力。

85%的成功人士把成功归因为自己的沟通能力及人际交往能力,他们善于沟通,善于交际,善于营销自己的思想和观念,让外界认可他们、信任他们、愿意帮助他们。仅仅15%的人把成功归因为自己的专业知识和技术。

2.2 70%的问题是由沟通障碍引起的

在现实生活与工作中,父母们往往不能理解青年人的时髦的想法,儿女们也总是认为父母太保守、太固执;指挥官经常责骂士兵不听指挥,而士兵则抱怨指挥官不通情达理;上级领导批评下级缺乏责任心、不安心本职工作,下级则抱怨上级家长作风、刚愎自用;企业员工常常在背后议论主管太无能、太不称职,主管则总是发出员工太难管的哀叹,需要相互协作时,部门之间相互踢皮球,矛盾重重等等。

3 提高中层管理者沟通技能的举措(启示)

3.1 因人制宜的沟通

从沟通过程可以看出,所有沟通过程中信息的发出、接收及情景的选择,都是通过沟通的主体来完成的。评价沟通效果的最终标准是接收信息一方的理解和接受程度,要使沟通更为有效,首先应该了解沟通的主体(信息发送者和信息接收者)。

3.1.1 性格与沟通

性格不同的人使他们选择不同的沟通风格,把握人们个性的差异是使沟通顺畅的重要条件。与外向性格的人沟通时,要多给予其说话的机会,辅助于适当的迎合,使其更加主动地表露自己,这样就能取得更好的效果。相反,与内向的人沟通时,要注意营造亲密的气氛,并通过提问或针对性的反问来估计其看法。如果你想真正了解他们的想法,不应过于急切、压迫,否则会给他们压力,学会倾听是取得他们信任最好的方法。

3.1.2 气质与沟通

多血质类型的人说话很讲究“艺术”,既不主动出击,也不唯唯诺诺,一般采取先听后讲的方法,对接收到的信息非常敏感。多血质的人不喜欢太过主动、直接的表达,但如果有人能够提个头的话,他们反而很乐意跟随,既不张扬也不落后。所以,要创造一个轻松愉快的氛围,采取“引蛇出洞”的方法与之沟通。因此,在与这种类型的人沟通时,最好选择私下场合,以私人的口吻进行交谈,这样才会取得良好的效果。另外,由于他们大多敏感,心底比较软,所以,适当的“动之以情”是达到沟通目的的一种好方法。

胆汁质的人与别人沟通时往往使对方觉得过于直接,很“冲”,甚至会出现让人“下不来台”的情况。和胆汁质的人沟通时,陈述应尽量明确、简洁、干练,而又不能太绝对。由于这种人做事比较果断,希望对方也和他一样迅速,雷厉风行。如果你进行复杂的论证和推理或说得“太死”,即使你的观点非常正确,对方也会变得不耐烦或者跟你“抬起杠”来。

粘液质的人喜欢用事实说话,讲究逻辑,做事有分寸,所以,和他们沟通要有耐心,同时沟通中要尽量让对方产生反应,可以用反问或者设问等语句,让他们主动地参与到你的对话中来。

抑郁质类型的人特别敏感且易害羞,特别是在面对“挑衅或攻击”时,更会令他们感到非常的不安。因此,和这类人沟通应提前了解其性格特点和喜好,在沟通中尽量取得其信任,为后续的沟通创设先决条件。

3.2 因地制宜的沟通

3.2.1 沟通场合

大多数人都知道,同样的信息或词汇在不同场合的含义是不同的,沟通场合决定着人们对信息的解读方式。当沟通主体处于激动状态或处于悲伤、焦虑状态或者双方存在敌意时,沟通就要选择相对较为安静的处所,使其恢复平静,具体可以是非正式场所;当沟通主体之间关系亲密时,则可以选择自由处所或者非正式的处所。正式场所的沟通一般为目的明确、针对性强的沟通,或是相对生疏的沟通主体之间的沟通。

3.2.2 沟通距离

沟通距离不仅是人际关系密切程度的一个标志,而且也是用来传达信息载体,人们通过对空间、场所以及距离的利用,表达着自己的愿望。

3.2.2. 1 亲密距离

在亲密距离范围内,人们相距不超过18英寸,可以有意识地频繁地相互接触。适用对象为父母、夫妻或亲密朋友等。如果在拥挤的公共汽车、地铁或电梯上,人们挤在一起,他们处在我们的亲密距离内,我们通过忽视对方的存在或不与对方进行目光接触来应付这种情况。

3.2.2. 2 人际距离

在人际距离范围内,人们相互距离在18英寸至4英尺,这是我们在进行非正式的个人交谈时最经常保持的距离。这个距离允许人们与朋友或熟人随意谈话。如果把距离移到4英尺之外,就有交谈会被外人无意听到的感觉,进行交谈将会很困难。

3.2.2. 3 社会距离

当对别人不是很熟悉时,最有可能保持一种社会距离,即4英尺至12英尺的距离。它适用于面试、社交性聚会和访谈等非个人事件,而不适用于分享个人的东西。

3.2.2. 4 公共距离

公共距离,即一种超过12英尺的距离,通常被用在公共演讲中。在这种情况下,人们说话声音更大,手势更夸张。这种距离上的沟通更正式,同时人们相互影响的机会极少。

3.2.3 沟通空间布置

沟通空间的设计要根据沟通目的的不同加以选择,同时还要考虑空间的颜色对沟通者的心理和情感的影响。在条件允许的情况下,最好能够把沟通场所安排在一个与沟通性质及目的相协调的环境中,注意沟通场所合适的温度、充足的光线、整洁的环境,保持良好的社会谈话气氛,有助于意见交换,从而取得很好的沟通效果。

3.3 因事制宜的沟通

在沟通的过程中,主题是沟通活动紧密围绕的核心问题或话题,是帮助沟通者理解和记忆沟通内容并做出反馈的主要依据。

选择话题首先要寻找双方的共同点。要达到比较好的谈话效果,要尽量从对方的角度考虑,偏重对方所关心的事,确定明确的主题并保持主题意识,是实现高效沟通的重要途径。

3.4 因时制宜的沟通

3.4.1 沟通的时间

时间本身不具有语言的功能,不能传递信息,但是人们对时间的掌握和控制,却能用来表示一定的意思。

不同的人有不同的时间观念,在作息规律上存在很大差异,因此与人会面沟通时,要守时,并且要注意把握时间规律,交谈、谈判时可适当延长沟通时间,利用人的倦怠性达到谈判目的。

3.4.2 沟通的时机

把握沟通的时机有一定的规律可循。首先必须找到双方共同关心的问题,制造较好的气氛,然后掌握切入时机,考虑在什么时候最好。例如,在讨论会上,最好是在2~3个人表述完之后切入话题,此时气氛已经活跃起来,及时得当的提出自己的观点,比较容易得到与会人员的关注,吸引他们参与交谈。

3.5 跟踪信息与调节信息流,重视反馈意见

跟踪信息是指在组织沟通中,为避免自己的信息被他人误解,需要设法跟踪信息的发送,并及时就反馈意见进行探讨和研究,以确保信息被对方准确地接受和理解。

3.6 如何与上级沟通

(1)迎合上级是原则:正确认知上级的爱好、性格、领导方式方法等。

(2)尊重服从上级是方法:不肯听命行事的人得不到升迁。

(3)理解领会上级意图是出发点:只肯听命行事的人也得不到升迁。

(4)及时汇报:事前听明白,事中时汇报,事后快总结。

总之,与上司沟通的态度是尊重但不追捧;请示但不依赖;主动但不越权。要获得上司的信任,建立良好的工作关系,最关键的就是:少说多做。

3.7 如何与下级沟通

(1)对自己的管理角色进行正确定位。

(2)树立威信,提高可信度。

(3)鼓励下属积极参与,适度授权,减少阻力。

(4)充分信任下属。“乌江的一条蛟龙”,“谁敢横刀立马,唯我彭大将军”。

(5)营造良好的工作氛围,积极协调下属之间的矛盾。

4 结语

中层管理 篇9

一、高校中层管理人员职务绩效考核制度的必要性

（一）加强高校内部管理效率，提高管理水平的需要

近年来，高校的持续扩招和“教育振兴行动计划”的实施，使高校的办学经费已经有了较大幅度的增加。但中国高校普遍存在着机构臃肿、冗员过多、浪费现象严重、基础管理薄弱、效益不高等问题。这与高校内部治理结构包括人事体制特别是考核机制创新不够有关。其中，管理人员的考核流于形式、分配上的平均主义是症结所在。如果不在高校管理人员特别是校级和中层领导职务绩效考核上取得突破，即使实行岗位聘任制、教育职员制，也无法解决目前高校存在的管理效率和水平不高、资源浪费、人浮于事等“老大难”问题。

（二）适应高校体制改革的需要

中国高等教育布局结构调整工作基本完成后，高校内部管理体制改革成为各高校关注的重点。在高校资源有限的情况下，绩效考核不是要不要实行的问题而是如何科学设计并有效实施的问题。具体说，对教师工作的绩效考核应当遵循育人和学术规律，引入同行评价，推进考核的柔性化;对管理人员的考核应当创新思路，大胆借鉴企业管理人员绩效考核的成功经验。

（三）促进高校领导人员梯队建设的需要

高校应强化学术权力，形成学术权力和行政权力相互分工、相互制衡的格局，使教师的学术权力落到实处;另外，要在初中级管理人员中积极推进专业化进程，强化管理人员特别是领导职务的绩效考核，通过发挥高校领导岗位绩效考核的示范作用，尽快建立起“能力本位”、凭实绩用人的良好机制。

二、高校中层管理人员绩效考核的管理机制

（一）制订完善绩效计划

绩效计划是一个确定组织对员工的绩效期望并得到员工认可的过程[1]。绩效计划的核心是设定绩效目标。绩效目标的设定是一个自下而上的目标确定过程，通过这一过程将组织目标与个人的目标结合起来。

设定绩效目标的步骤如下：

1. 明确学校的战略方向。

在制定高校中层管理干部绩效计划时，就要围绕学校的战略方向而进行，使中层管理干部个人的目标设定与学校的战略方向相符合，学校的战略意图能够通过中层管理干部绩效目标的设定而得以清晰体现，让每一位中层管理干部在实际工作中能从全局出发考虑问题，朝着共同的方向和目标努力。

2. 明确中层管理干部的工作职责。

为了更好地进行绩效管理，使绩效管理工作成功有序地进行，必须对中层管理干部所从事的工作进行职责分析、界定和说明，使考评双方在工作目标、要求与职责上达成一致，从而实现管理的科学性、民主性和合理性，也使绩效管理落到实处，发挥其应有的作用。要对每一岗位的工作职责、考评指标、任职资格等作出具体描述，使它真正成为绩效考评的依据。

3. 制定中层管理干部的绩效目标。

从部门职能出发，依据职位职责，科学合理地确定每个中层管理干部的具体绩效目标，是绩效管理的起点。(1)制定绩效目标应强调严肃性，维护其权威性。中层管理干部必须在充分了解学校战略规划的基础之上，再分析本部门的分目标和分战略，明确自己该做什么，为什么做和实现目标的具体计划，按照学校确定的整体目标制定各自的管理工作目标。(2)在制定自己的绩效目标后，要和分管校领导或部门负责人进行双向沟通，通过沟通将学校和部门的规划目标转化为具体的工作目标来进行衡量。(3)目标的难度要适当，既要有挑战性，要根据合理加压的要求，每次制定目标的时候，适当提高难度也要符合实际情况。(4)长期的规划性目标，有年度的计划性目标，也有分阶段的具体性目标。

（二）重视开展绩效辅导机制

高校中层管理干部绩效辅导阶段的主要工作有两个方面：一是绩效沟通，对中层管理干部提供支持与帮助，共同致力于绩效目标的实现。二是收集绩效数据，为下一步对中层管理干部的绩效考核提供依据。

首先，绩效沟通贯穿于绩效管理的始终，在绩效管理中起着决定性的作用。美国学者罗伯特·巴克沃说：“绩效管理是一个持续的交流过程”[2]。良好的互动沟通，能使中层管理干部正确理解绩效管理工作，达到认识上的统一能及早发现问题，及时加以解决，确保绩效目标的完成能提高中层管理干部对绩效考核结果的认可度能增进中层管理干部的情感交流，同时又是一个素质提升的过程能对中层管理干部提供适时而持续的支持与帮助，使其更加明白自己努力的方向，共同致力于绩效目标的实现，共同提高绩效能力，更好地服务于学校战略方向和部门目标。其次，收集绩效资料。在绩效辅导阶段还要持续地进行绩效资料的收集与整理。绩效资料的收集不像绩效管理的其他过程一样有时间上的顺承关系，而是贯穿整个绩效管理期间，渗透到每一个绩效管理过程当中。绩效资料的收集与整理可以通过与中层管理干部本人、上级、下级、同事及管理服务对象进行联络，采取360度评分法，以尽量客观的方式收集绩效资料，记录绩效表现，并尽量做到图表化、例行化和信息化。

建立绩效档案。记录中层管理干部平时的绩效信息、建立中层管理干部绩效档案，不仅为绩效评估、绩效改进提供事实依据，而且帮助绩效管理主管部门发现绩效问题和优秀绩效原因，还有利于中层管理干部在绩效申诉时争取利益保护。

（三）构建、完善高校中层干部绩效考核执行的激励、约束机制

高校中层干部绩效考核执行的激励机制，就是有关单位和部门采用多种方式方法，按照特定的标准和程序激发高校中层干部绩效考核主体和客体(考核对象)的动机，引导他们努力实现绩效考核目标的一整套制度安排[3]。其核心功能在于调动高校中层干部绩效考核主体和客体(考核对象)进行绩效考核的积极性、主动性和自觉性，使高校中层干部绩效考核由“要我考核”变为“我要考核”，成为高校中层干部绩效考核主体和客体的一种自觉行为。

（四）建立健全高校中层干部绩效考核的结果运用制度

绩效考核结果的运用，是高校中层干部绩效考核程序中最重要的一环，也是高校中层干部绩效考核的目的所在、动力之源。如果只强调考核，不注重考核结果的运用，考核结束后就把考核结果束之高阁，为考核而考核，不仅考核会变得毫无意义，而且考核也难以进行下去。要保证考核机制的经久不衰，必须重视绩效考核结果的使用，把绩效考核结果与考核对象的利益挂钩，增强了考核主体和考核客体贯彻执行考核制度的自觉性和主动性。因此，建立健全绩效考核的结果运用制度，是绩效考核价值实现、行为推动的根本保障。

高校中层干部绩效考核结果可以在下列三个方面运用：

1. 检验高校中层干部绩效是否达到了预定目标。

在绩效考核的过程中，要明确高校组织的发展战略，至上而下逐层分解组织目标，上下级共同确定各层级绩效目标，上下级就绩效指标和标准及考核的方法达成共识。因此，绩效考核结果可以直接运用于检验高校中层干部绩效是否达到了预定目标。分析是否达到了预定目标，成功的经验、存在的差距及其原因是什么，应采取什么具体对策和措施。根据高校的发展战略和绩效考核结果，调整绩效目标、工作思路和工作举措，为下一轮绩效考核循环设立绩效考核指标和标准。

2. 推进高校绩效预算管理。

绩效预算亦称为效益预算，它是在20世纪50年代初由美国联邦高校首先提出并应用于高校支出管理的预算模式。绩效预算是一种预算方法，同时是一种以追求效益为目的的公共支出预算模式。绩效预算作为一种公共支出预算模式，要求高校的每一项支出都必须满足绩、预算、效三要素的要求。绩是指业绩指标，表明申请财政拨款是为了达到某一具体目标或计划;预算是指达到这一业绩所需要的拨款额;效是指业绩的考核及业绩与预算挂钩的方式。

3. 支持看实绩用干部的用人导向。

党的十六大提出“注重在改革和建设的实践中考察、识别干部，把那些德才兼备，绩效突出和群众公认的优秀干部及时选拔到领导岗位上来。”中国《党政领导干部考核工作暂行规定》第33条明确规定，“考核结果应作为领导干部选拔任用、职务升降、奖惩、培训、调整级别和工资等的重要依据”、“选拔担任上一级领导职务的人选，应从考核中被评定为优秀、称职的干部中产生。”《干部任用条例》把注重实绩列为选拔任用干部的重要原则加以强调，落实这些要求，必须科学运用高校中层干部绩效考核结果，大胆提拔和使用那些作风优良、实绩突出的干部。

参考文献

[1]仲理峰, 时勘.绩效管理的几个基本问题[J].南开管理评论, 2003, (3) .

[2]闫娟.构建科学、高效的绩效管理体系[J].理工高教研究, 2006, (5) .

企业中层管理者的角色定位 篇10

随着企业的发展, 企业规模处在不断扩张变化之中, 组织结构也愈加呈现扁平化趋势。在这一大背景下, 中层管理者作为联结决策层和基层的纽带, 在倍受重视的同时, 也面临着诸多困惑。

中层管理者在企业主要承担三种角色:对下属而言, 是管理者;对上级而言, 是被管理者;对同级而言, 是竞争与合作者。这三种角色决定了中层管理者在组织中既要对上负责, 又要对下发挥带动作用, 还要与同级相互配合, 是承上启下、兼顾相关部门的关键位置。也就是说, 中层管理者是企业的中坚力量。

企业对中层管理者的角色期望

1.明确企业发展目标

中层管理者是企业任命的, 企业必定对每一位中层管理者有期望和要求。中层管理者对企业的需求应有所贡献, 他们需要分析自己所在企业的使命和愿景, 决定需要采取那些行动, 才能够达到企业要求, 并从中找到企业对自己的角色期望。正因为中层管理者的目标必须反映企业目标, 而不只是反映个人需求, 因此中层管理者必须了解企业的最终目标是什么, 对他有什么期望, 为什么有这样的期望, 企业用什么来衡量他的绩效, 以及如何衡量。只有当每一位中层管理者思考企业目标, 积极负责地参与有关目标的讨论, 才能清楚企业对他们抱有怎样的期望和具体的要求。

2.明确个人在企业中的作用

中层管理者是企业战略的执行者。中层管理者所处的中间位置, 决定了他们作为企业战略执行者的地位。企业的成功取决于正确的决策与有效的执行, 两者缺一不可。中层管理人员作为企业战略规划的执行者, 正逐渐开始被企业重视和关注。如何有效发挥中层管理者的这一作用, 提高他们的执行能力, 已成为关系到企业成败的关键问题。

中层管理者是企业战术决策的制定者。由于经营规模的扩大, 生产技术的迅速发展, 生产过程的高度复杂化以及市场竞争不断加剧, 迫使企业需要迅速、及时地实施战略决策。对企业中的中层管理者来说, 不仅要严格地执行和组织实施企业高层的决策方案, 还要发挥其作为领导的影响力, 通过有效的战术决策, 提高方案的实施效率和效果, 立足于企业和自己负责部门的全局, 实施领导行为以有效地实现企业的目标。

3.中层管理者是高层与基层之间的桥梁

中层管理者在企业中, 一方面起到将高层决策向基层管理者推行的作用;另一方面, 也负有将基层管理者在实施过程中发现的问题向高层管理者进行反馈的职责。

中层管理者角色偏差的调整策略

上下级之间的关系一旦被确定, 人们就会按照各自的社会地位对上级和下级进行角色认可。作为上级, 依据法律或章程赋予的特定职责和权限进行工作, 作为下级, 则围绕上级去实现目标。任何违反上述原则的行为, 都可称为出现了角色偏差。中层管理者的角色偏差主要体现在两个方面:一是处理与上级的关系时, 出现越位;二是执行中层管理者自身角色过程中, 出现缺位。这都属于中层管理者的角色偏差, 对企业的业务正常运转有负面影响, 需要及时发现并给予调整。

1.中层管理者角色越位的调整策略

有些中层管理者能力超众, 成绩显著, 但容易把个人感情带入日常工作, 对上级交办的工作越权代办, 在处理与上级关系过程中, 常会发生越位的错误。处于不同层级的管理者决策权力差别很大, 应由高层领导作出的决策, 中层却超越权限, 擅自作主, 造成决策越位;本应由高层领导表态、答复的问题, 中层却抢先表态, 超越身份, 任意表态, 造成表态越位。

中层管理者在上级面前是下属, 是被管理者, 是服从和执行命令者, 上级和中层管理者之间是委托代理关系, 中层管理者只能代表上级管理自己的部门, 而不是依据自己的个人意志去管理企业和部门事务。中层管理者必须进行清晰的角色定位, 在自己的职责范围内实现管理的专业化, 不能插手上级事务, 要严格按照授权限定去掌握和处理工作, 做到不越位。

2.中层管理者角色缺位的调整策略

中层管理者首先要清楚自己的责权利范围和具体内容, 明确自己的工作职责和任务, 明确企业和上级领导对所在位置的角色期望, 要认清自己, 在激烈的竞争环境中把握自己, 必须对企业负责, 对上级负责, 对下属负责, 对自己负责, 对组织和社会负责, 做到不缺位。既然中层管理者是上级的“替身”, 授权处理份内的事务, 就要履行好自己的职责。只要在这个位置上, 就要严格执行上级的命令。做为部门的领导者, 必须对部门工作负责, 不能懈怠, 要认真执行, 努力完成, 发挥指导作用, 必要时亲自动手, 找出方法, 使杂乱无章的事情步入正轨, 关注组织和部门的变革和创新, 把部门的力量汇入组织中, 推动组织向前发展, 力求工作做到位。

中层管理者的角色定位策略

中层管理者处在高层管理者和一般员工之间, 是企业层级的中坚力量, 承担着企业决策、战略的执行及基层管理与决策层的管理沟通责任。他们的工作既承上启下, 又独挡一面, 他们在企业中的角色定位具体来说体现在以下几个方面:

1.作为被管理者的角色定位

服从上级是对中层管理者最基本的要求, 是层级制度的显著特征。对上级而言, 中层管理者是被管理者的角色, 是下级, 是配角, 要支持、服从、执行上级的决策, 尊重领导、维护领导的威信, 积极完成上级下达的各项任务, 以部门工作的良好成绩为上级领导创造有利条件, 推动整体工作顺利进行。

中层管理者既是部门的领导, 也是上级得力的助手和支持者。这双重角色要求中层管理者必须全面了解上级的想法, 才能在思想和行动上与上级保持一致, 才能有针对性地开展工作。

2.作为管理者的角色定位

对于中层管理者而言, 真正意义上的成功是自己所管理团队的成功。中层管理者通常负责独立的部门, 分管一部分事务和人员, 代表企业或高层管理人员管理这部分业务和员工。首要任务是管理好下属, 同时安排好职权范围内的工作, 维护日常工作的正常运转。既然代表企业或高层管理人员, 在下属面前就承担了组织的角色, 行使组织的部分权力, 承担组织义务。中层管理者要想带领下属达成工作目标, 就必须在以下几个方面有所关注:

第一, 管理制度。中层管理者对下级负责, 对工作主动承担责任, 不揽功不推过, 公私分明、赏罚严明、恩威并重, 要制定并不断完善制度, 使下属接受自己的领导和控制。

第二, 管理授权。中层管理者的下级是一般工作人员, 属于操作层, 负责具体事务。中层管理者一旦选中员工去实施某项工作, 就应给予完全的信任和放权, 在分派工作之前提前明确这些工作的基本情况、特殊要求和复杂程度, 向员工说明工作的性质和目的。中层管理者是站在比下属员工更高的位置上考虑问题的, 对部门决策、工作内容比下属有更全面和准确的认识, 当发现下属在工作中有理解不到、考虑不周的地方, 应及时给于指导, 帮助他们认识问题, 分析症结所在, 启发他们提高认识, 改进工作。

3.作为竞争者和合作者的角色定位

企业由多部门构成, 其工作总量由各个部门的工作分量组成, 任何一个部门都是企业不可缺少的一部分, 合作产生共赢。但从本位主义角度来讲, 每个部门的管理者都会从自己部门的角度出发考虑问题, 以期最高质量地完成本部门工作, 最低限度的发生错误。同级之间这种思想观念上的特点就决定了矛盾存在的必然性与合理性。同时由于中层管理者处在企业的同一层次中, 不可避免地存在着互相之间的职务晋升竞争。

中层管理 篇11

关键词：中层管理人员；绩效管理；问题；原因；对策

中图分类号： F121 文献标识码： A 文章编号： 1673-1069（2016）31-10-2

1 中层管理人员绩效管理存在的问题

1.1 中层管理人员的绩效管理与企业战略目标脱节

绩效管理与企业战略脱节，对绩效管理工作产生了消极的影响，致使企业的绩效管理体系对企业发展方向的导向模糊。绩效管理不但没有取得预期的效果，反而阻碍企业的进一步发展。

1.2 企业的绩效管理制度不完善，有失公允

企业不规范、不公平、不合理的考核会产生严重的不良影响。例如企业为一些中层管理人员制定较高的绩效目标，就算尽全力也无法达到目标，而另一些中层管理人员绩效目标设定得比较低，很容易就能完成，由此会对中层管理人员的工作积极性造成很大的影响。绩效考核与评估在一般情况下是上级管理人员在自身主观意识的影响下进行的，由于受个人主观意识的影响，结果往往就会丧失公平。

1.3 中层管理人员的绩效考核指标针对性差

在实际的绩效管理工作中，企业没有将考核指标细化分配到每一个部门或管理者，没有行而有效的考量方法，对各个部门的不同职责又难以做到视具体情况管理。绩效管理目标分配不到位，与企业的战略目标有偏差，没有完全体现企业的战略目的，没有将企业战略目标落到实处。

1.4 中层管理人员绩效管理体制不科学

由于绩效激励机制的不完善，导致绩效管理难以发挥出预期的效果。中层管理人员职业生涯发展计划与绩效管理的结合度过低，薪酬设置差距大，工资不高都会使中层管理人员缺乏参与的动力。把中层管理人员的绩效考核简单的当作是发放工资和奖金的依据，绩效管理形同虚设，并没有根据实际情况制定科学的考核体系。考核内容单一、绩效评估趋于形式化，一味地只强调企业的利益和管理，不能从实际情况和中层管理人员个人发展的角度去考虑，难以起到激励中层管理人员、刺激中层管理人员潜能的效果。

2 企业中层管理人员绩效管理问题产生的原因

2.1 中层管理人员绩效管理形式化

原则上，绩效管理服务于企业发展战略，但在实际操作中，企业中层管理人员往往只注重绩效考核，相比较之下，绩效管理的计划、制定、实施、监督与反馈得不到应有的重视，只是在走过场，流于形式。这就使得绩效管理难以贴近企业战略，最终使绩效考核指标与企业所定下的目标不相吻合，使企业战略目标落空。过分的形式化使绩效管理就是一个空壳，难以达到预期的效果。

2.2 中层管理人员绩效管理环节缺失

企业在没有分清楚绩效管理与绩效考核的情况下，就开始进行绩效管理项目，把绩效考核当成约束员工的手段，通过绩效考核来给中层管理人员增加压力。绩效管理大多运用在经营部门的绩效考核之中，而在企业的中层管理人员中难以实行，这就使得绩效管理环节实施的不够全面，使绩效管理的公平性、权威性受到了制约。

2.3 不同的中层管理人员对绩效管理理念认识有偏差

由于受各种外在与内在因素的影响，很多人分不清什么是绩效管理，什么是绩效考核。企业中层管理人员对绩效管理的了解不透彻、不明晰，只把注意力集中在绩效考核结果上，而忽视了其他方面。

2.4 中层管理人员的绩效培训形式单一且效率低下

企业对中层管理人员进行的绩效管理培训，只有上课这一种枯燥无味的培训方式，是简单的走过场，不能对中层管理人员的能力有所提升。即使有培训课程，也只是简单的罗列，并不能使每一个管理者都体会并学会绩效管理，只进行无聊的课本学习，既浪费时间，又得不到效果。

3 提高企业中层人员绩效管理的对策

3.1 根据企业发展战略制定合理的绩效目标

中层管理人员的绩效目标要与企业发展战略相一致。绩效管理服务于企业战略，绩效管理可以将企业想达到的成果细化、具体化，有助于目标的实现。要把企业的发展目标细分到每一步的绩效管理之中，这有利于中层管理人员意识到他们所付出的努力不仅仅是中间工作，而是具有更广泛的意义，有利于企业沿着“相同的方向”运作。要保证绩效目标与企业战略相适应，不断细化企业的发展战略，制定出各部门相对应的绩效目标，促使绩效管理与企业发展战略相联系、相呼应。企业的绩效方针是依据战略不断调整的，要适应企业自身和市场的不断变化，不断调整绩效管理的发展方向，牢记并适应企业的发展战略。

3.2 构建公平合理的企业绩效考核制度，完善绩效评估体系

绩效目标的拟定要具有合理性。科学合理的拟定绩效计划来进行绩效管理是绩效管理成功的前提，要使考核的公平性得到保障，就得从方方面面来完善绩效评估体系。企业中层管理人员的绩效考核从工作能力、态度以及业绩表现三个方面来进行，将考核的准备阶段、实施阶段、反馈阶段、结果运用四个环节标准化、流程化、合理化。制定合理的考核周期以及根据不同的管理者制定不同的考核指标。综合运用多种考核方法，使考核结果尽可能的公平合理。

3.3 加强中层管理人员职业规划指导，创新人员选拔机制，提升主人翁意识，保持中层管理人员积极参与工作的动力

纵向职业发展路径是最典型的职业发展方向，是企业采用的主要的职业生涯规划方法，同时还需要横向发展途径来减轻长期在同一岗位作业带来的消极情绪，为员工的晋升提供空间，铺平道路。全面和完善的选拔机制是充分发挥激励作用的重要保证，通过科学的选拔机制，能帮助企业正确认识中层管理人员的个人能力，根据岗位性质来确定晋升机制，通过综合各个方面的表现来晋升职位。对中层管理人员实施培训，帮助中层管理人员在方方面面提高自身能力，提升中层管理人员的综合素质，根据岗位需求对其进行业务技能的培训，以保障中层管理人员有能力胜任现有职位的工作又或者是更高职位的工作，使我们企业的管理人员能够保持积极的心态来对待任何形式的工作，实现中层管理人员的职业生涯发展。

3.4 优化企业中层管理人员薪酬管理体系

中层管理人员的薪酬分成两部门，即固定薪金与浮动薪金，将企业的岗位、中层管理人员个人能力及绩效相结合，固定工资即为底薪，保证员工基本的生存需求，浮动薪金则与个人能力与业绩相关联，刺激中层管理人员尽自己的最大能力做好工作。

制定完善的激励制度。对中层管理人员的激励包括工资、福利、培训、晋升等方面。考核的结果直接与中层管理人员的薪酬以及福利挂钩。对于表现优秀的管理者，可以进行适当的口头表扬、书面表扬、证书表扬以及奖金奖励。而对于工作表现不佳的，可以进行适当的处罚。

3.5 建立完善有效的企业中层管理人员绩效沟通机制

重视中层管理人员绩效管理过程中的沟通和反馈。沟通与交流很重要，所有环节的联系都离不开沟通。绩效管理从开始至结束，沟通就是其主线。作为中层管理人员，是企业决策者与员工之间的沟通纽带，只有建立良好的沟通，才能保证企业领导者和员工信息的通畅，在遇到困难时能够准确分析并及时解决问题。

组织中层管理人员学习绩效沟通的艺术。企业可以在内部组织学习沟通的艺术，也可以邀请高校在管理沟通方面的权威人士对中层管理人员进行沟通技巧培训。对一些特殊情况进行模拟训练，将员工置于模拟现实的工作环境中，训练其说话的水平，锻炼其沟通能力。

3.6 开展中层管理人员绩效培训课程，进行绩效评估面谈，保证绩效考核的科学合理

绩效管理人员的培训是绩效管理能够正确发挥其作用的基本前提和保障，开展绩效管理培训，提高其操作技能，对企业绩效管理具有重大意义。企业的高级管理者还应当加大与中层管理人员之间的绩效评估，通过面对面的沟通，对绩效的实施与效果进行反馈，对自身不足的地方加以改正。通过沟通更好的保证培训的效果，将培训过程中遇到的问题以及中层管理人员提出的建议更好地吸收采纳。

中层管理 篇12

一、中层管理者思维与管理模式的现状及问题

目前企业的中层队伍有这样几个特征和优势:一是普遍建立并完善了“能上能下”的干部动态管理机制,干部队伍不断优化,干部的内在活力得到了激发;二是通过深度的思想沟通和严格的纪律约束,中层干部的自律意识、规矩意识、程序意识和集体领导意识不断增强;三是通过加强党员干部思想修养教育和作风建设,逐步营建了干部队伍的良好风气;四是通过岗位交流、跨岗锻炼等形式,中层干部不断学习、自我完善、创新思维、掌握全局的意识和能力都有了显著增强;五是通过倡导职业精神和文明新风,进一步融洽了干群关系,为企业创建和谐、实现发展奠定了牢固的政治基础和组织保证。然而中层团队的思维和管理现状,还普遍存在一些不容回避的问题。一是对科学发展观的认识还不够深入透彻,战略思维、宗旨观念、责任意识和人文作风有待进一步提高,思想认识上诸如见物不见人、看重眼前利益等误区还不同程度地存在。二是还一定程度上存在着危机意识不够强、创新能力不够高的问题,表现在思想形态上,是思想意识上的因循守旧、管理方法上的墨守成规、解决问题能力上的捉襟见肘、管理效益上的差强人意;表现在管理作风上,是部分干部有本位主义倾向。三是个别中层干部没有发挥好承上启下的重要作用,从而造成信息断层或信息扭曲,导致管理梗阻。四是一些中层管理者在被提拔后,在心态意识、行为角色上转变速度没有跟上,还是以过去的思维模式和行为方式开展工作,沉浸于具体的工作中去而忽视了重要的管理工作,导致在新的管理岗位时感到无所适从。五是没有做到“上行下效,以身作则”,习惯于用自己的喜好来评价别人、影响别人、约束别人,影响了整个团队的凝聚力和执行力。

二、创新思维与管理模式的方向和途径

(一)思维模式创新。

创新思维模式,说到底就是要冲破传统思维模式的束缚,以更加科学、更加理智的思维方式去分析和思考问题,这是谋划新思路的前提条件。从这个意义上讲,创新思维模式的过程就是不断解放思想、实事求是、与时俱进的过程,就是不断探索、大胆创新的过程,也就是形成新思路、新举措的过程。中层管理者思维模式创新的方向和重点有如下几点。

1.强化战略思维。

企业的发展战略需要中层管理者的参与和执行,因此,中层管理者首先应具备战略思维。战略思维是思维主体对关系事物全局、长远和根本性问题谋划的思维过程。强化战略思维就要求中层管理者通过多种途径扩大视野,从而站在企业发展战略的高度,主动分析、诊断管理现状,为企业决策者准确、及时地提供各种有价值的信息,支持企业战略目标的形成;强化战略思维就要求中层管理者跳出思维惯性,主动平衡长期目标和短期目标、外部环境和内部资源、结果与过程等因素,为战略目标的实现制定具体的行动计划;强化战略思维就要求中层管理者结合企业战略,创建良好的企业文化,着力营造适合于人才工作和发展的良好环境。具体到当前的公司,强化战略思维更是要求中层管理者提高管理站位,多站在公司角度、站在总经理的角度思考问题、谋划工作。

2.强化系统思维。

管理工作是一项系统工程,中层管理者代表着企业决策者的意志,谋划着整个企业的利益,因此必须具备系统思维。系统思维就是整体地、动态地、本质地思考问题,对问题进行全面准确地分析和把握。强化系统思维要由点到面,即要放眼整体,总揽全局,站在全局的高度去处理全局与局部、局部与局部的关系,这是系统思维的一个重要原则。强化系统思维要从长看短,即要面向未来看现在,用长远的观点、发展的观点来对待眼前和现实的问题,从而避免急功近利的短期行为。系统思维要正负兼顾,即要综合考虑优劣条件,坚持辩证的思维方式,全面客观地认识和处理问题。系统思维还要左右照应,即要全面考虑所要做的事情本身和它所涉及的相关因素。中层管理者只有善于多向思维,做到统筹兼顾,才能真正提高系统思维能力,作出正确决策。

3.强化危机思维。

保持危机思维是中层管理者增强创新观念、提高创新能力的前提条件。危机思维已经成为成功企业走出创新之路的强大动力。强化危机思维,要求中层管理者“居安思危”,时刻保持高度的警惕性和敏感性,能够预先感觉到内外变化,甄别可能影响企业发展的不利因素;要求中层管理者能够将危机信息及时传达给团队成员,建立团队的共识,激活团队变革的动力;要求我们能够清醒认识企业面临的危机,并且能够通过信息传递建立部门的危机意识,改变有些员工随波逐流、得过且过的错误思想。

4.强化积极思维。

企业的科学发展不仅要求中层管理者具有认识危机、预测危机的敏感和意识,更要求中层管理者具有迎接危机、处置危机的勇气和力量,具有化解危机、化危为机的思想和能力。在激烈的竞争中,总的来看煤炭企业“危”大于“机”。在这种情况下,如何以积极思维、辩证思想看待问题、解决问题,如何时刻保持强烈的进取精神,如何实现企业“在危机中求生存、求发展”就是对中层管理者的最大考验。

5.强化营销思维。

作为中层管理者,必须培养和强化营销思维,高度认识营销工作的重要性,明确企业的生产经营活动必须服从和服务于市场营销的需求,把企业的工作重心从生产管理为主转变到市场营销为主,转变到以市场需求为导向,以效益为中心的轨道上来。同时要影响和带动全体员工树立强烈的市场意识和竞争意识,主动研究市场、开拓市场。这应该作为下阶段公司中层管理者思维创新的一个重点。

6.强化责任思维。

中层管理者不论职务高低,都对某一方面的工作负有责任,在任何情况下都要有一份责任意识。增强责任意识,是对中层管理者的基本要求,也是履行职责、做好工作的重要保证。强化责任思维,首先要树立正确的角色意识,要认清自己不仅是专业带头人和辅导者、下属行为监督者和心态建设者,更是部门发展的建议者和执行者。强化责任思维,还要在认清任务、使命和目标的基础上,树立主人翁意识,自觉地把自己的位置看作干事创业的机遇和舞台,主动发挥自己承上启下、承前启后、承点启面的重要作用,从而带领团队真正地把所有心思都凝聚到干工作上,把最大功夫下到抓落实上,把最大本领用在促发展上。强化责任思维,更要求中层管理者敢于承担责任、迎接挑战,面对问题采取“三不放过”的方法合理解决,而不是听之任之、旁观者清。

7.强化创新思维。

一些中层管理者习惯于守着原来的老办法、老思路、老经验看问题、做事情,甚至用过去指挥现在和未来。殊不知,过去成功的经验可能会变成将来的陷阱。所以最好的方法是彻底改变以往的思维模式,与时俱进,大胆求索,以一种开放的心态去迎接新事物、树立新观点、寻找新途径、探求新办法。我们必须解放思想、勇于求变、结合实际、掌握时机,科学地判断形势发展,创造性地开展工作。另外,中层管理者思维创新还应包括辩证思维、风险思维、效率思维、团队思维等内容。

(二)管理模式创新。

1.由控制管理型向激励引导型转变。

传统的管理方法,较多地表现出控制、命令的管理特征。这在工作内容简单、被领导者心理不够成熟、自主意识不强的情况下,会起到一定的作用。但我们看到,随着知识经济来临,被领导者受教育程度提高,独立性增强。他们对工作有自己的想法,乐于表现自己,喜欢自己解决问题,这就对传统的管理模式提出了挑战。在这样的背景下,以控制为主要特点的刚性管理方法越来越不管用,以激励引导为主要特点的柔性管理模式更受欢迎。这就要求中层管理者要学会激励下属,调动他们的积极性去实现组织的目标。这就要求中层管理者不是简单地决定一切,而是像一个称职的教师一样,循循善诱,启发心智,引导被领导者独立自主地工作,以使被领导者感到自我价值的满足,从而对组织表现出极大的热情。这就要求中层管理者不断加强学习,通过品德、学识、能力和工作绩效的提高来树立威信,通过交流和沟通提高影响力,营建和谐的团队气氛,充分发挥组织中每个人的潜力,使人人都成为领头雁。

2.由被动执行型向开拓创新型转变。

中层管理者要完成由被动执行型向开拓创新型管理模式的转变,关键是要有创新意识。要认识到,我们今天所面对的是瞬息万变,新情况、新问题层出不穷的世界,要使组织处于不败之地,领导者就必须突破传统思维方式的束缚,敢冒风险,勇于开创新局面。当然,这种创新意识是和中层管理者对所负责任的自觉认识及强烈的成就欲紧密联系在一起的,没有对事业高度负责任的精神,就会失去创新的内在动力。

3.由个人英雄型向团队合作型转变。

个人英雄型的领导方法在一定时期或阶段内会产生其积极作用,但随着形势的发展,管理活动日趋复杂,单靠领导者个人的经验与技能去领导一个组织会深感力不从心。面对复杂多变的领导环境,中层管理者必须注重团队的作用,充分发挥组织成员中每个人的潜能,学会欣赏别人,善于发现下属的长处,学会与人合作,牢记剑桥学者贝尔宾的那句名言:人无完人,但一个组织是可以完美的。要实现由个人英雄型向团队合作型管理模式的转变,中层管理者必须摒弃落后的领导理念,充分信任与尊重组织成员,学会与懂得合理授权,认识到决策不再是领导者的专利,将“群众是真正英雄”的思想付诸于一切行动中。特别是在企业面对困境的当前,中层管理者更要树立并倡导团队思维,并以这样的思维方式提高部门员工的协作能力,让团队的潜能发挥到极限。唯有如此,企业才会在将来的生存与发展中充满活力和希望。

摘要：中层管理者作为企业的中坚力量,对企业的生存、发展产生着重要作用。面对企业生存发展的严峻形势,立足企业新的发展起点,中层管理者必须以新的思维模式和管理模式,开拓创新,积极进取,才能持续推动企业科学发展。本文从思维模式和管理模式创新的必要性、方向、途径、需要注意的问题等方面进行了简要分析,以期为企业中层管理者创新思维和管理模式提供一些参考和建议。