公司中层管理人员任免工作的管理规定

2024-08-12

公司中层管理人员任免工作的管理规定（精选10篇）

公司中层管理人员任免工作的管理规定篇1

公司中层管理人员任免工作的管理规定

第一章总则

第一条为了建立科学规范的中层管理人员任免制度，适应企业参与市场竞争，形成富有生机与活力的用人机制，结合我公司具体情况，特制定本管理规定。

第二条本规定中所指“中层管理人员”是指在公司主管岗位任职的所有人员。

第三条选拔任用公司中层管理人员的原则：

1.任人唯贤，德才兼备的原则；

2.群众公认，注重实绩的原则；

3.公开、公平、竞争、择优的原则；

4.按程序办事的原则；

5.民主集中制原则。

第四条我公司中层管理人员实行聘用制，原则上两年一聘，特别情况经总经理批准可延长或缩短聘用期。

第二章选拔任用条件

第五条选拔任用中层管理人员应当具备以下基本条件：

1.在公司普通岗位工作至少满三年；

2.至少不少于三个普通岗位的履职经验，且每个岗位履职时间不少于半年；

3.不低于大专学历；

4.有强烈的事业心和责任感；

5.有组织能力、决策能力和专业知识；

6.坚持实事求是，讲实话、办实事、求实效，能够真正为企业建设发展尽力；

7.有团队精神，善于团结同事，有全局观念。

第一章任免中层管理人员的程序

第六条本公司选拔任用中层管理人员应通过以下程序：

1.公布职位。将拟聘任用中层管理人员的职位公布。

2.公开报名。根据任职条件，有竞争意向的员工均可报名，填写报名表报财务行政部。

3.根据任职条件对报名者进行资格审查和组织考察，广泛了解情况。

4.由总经理提名。

5.确定拟聘名单后，交总经理办公会研究决定。

6.公示。在公司范围内对拟聘的中层管理人员进行公示。

公示方式：

（1）公司公示栏上发布公告

（2）公司群内发布公告

（3）在本门例会或员工大会上通报

公示主要内容：

拟聘任人选的姓名、性别、民族、出生年月、参加工作时间、到公司时间、政治面貌、学历、专业、技术资格、履职经历、聘任职务。

公示期为两天，对公示对象反映的问题，由财务行政办会同有关部门查实。

7.聘任。公示后没有问题或虽有问题单经查实认定不影响聘用的，由财务行

政部正式提交总经理签发聘任文件，填写《管理层任免表》存档备案。

财务行政部部长需经董事会批准后方可正式任免。

第七条发生下列情况之一者，应免职或自动辞职：

1.组织评议不称职者；

2.健康原因不能坚持正常工作的；

3.发生较大工作失误，造成较大经济损失或不良影响者；

4.违反公司相关规章制度，情节恶劣者；

5.因部门撤并，取消岗位且不能另行安排者；

6.其它原因。总经理办公会提交总经理，不宜担任中层管理人员的。

第二章中层管理人员的管理

第八条试用

中层管理人员聘任实行试用期，试用期为三个月，试用期的待遇按新聘任的岗位级别低一级执行，试用期内发现不能胜任所聘职务或犯有重大错误或重大工作失误的；财务行政部考核不称职的；提交总经理决定是否解聘。试用期满由本人提出转正申请，财务行政部负责考核，报总经理批准。

中层管理人员不作任期规定，实行动态管理，末位淘汰制。根据考核情况对不称职者给予警告或免职。

第九条考核坚持实事求是、客观公正、注重实际和群众意见的原则，坚持定性和定量相结合，年度和日常考核相结合的原则。

第十条年度述职

1.中层管理人员的年度述职每年进行一次

2.述职范围：

（1）本年度工作业绩，年度目标完成情况、原因分析、提升方案。

（2）本部门年度内团队建设情况。

（3）本年度的本人思想动态，工作勤勉度。

（4）本年度的个人能力提升情况。

（5）工作中有待改进的方面。

第十一条民主评议

对中层管理人员的民主评议结合述职报告每年度进行一次。通过员工民主评议中层管理人员调查表，对中层管理人员德、能、勤、绩等情况进行评议。满分为100分，70分以下为不称职，71——80分为基本称职，81——90分为称职，90分以上为优秀。中层管理人员民主测评结果报总经理审阅后存档备案（具体办法另定）。

第十二条总经理每月与中层管理人员谈话不少于二次。

第十三条谈话形式

1.个别谈话

2.书面谈话

3.集体谈话

第十四条因部门撤并不再担任中层管理人员的待分配人员，由公司另行安排工作。如不服从分配，按员工自动辞职处理，与公司解除劳动合同。

第五章免职、辞职

第十五条中层管理者可以申请辞职，申请人向财务行政部提出书面申请，经总经理批准后方可生效。

第十六条中层管理者免职或辞职后，公司将视情况适当安排工作。

第十七条免职和辞职的中层管理者其岗位工资按新岗位确定，对不服从分配的人员按照自动辞职处理，与公司解除劳动合同。

第十八条负责经营的中层管理人员离职必须进行离任审计。

第六章附则

第十九条办法自下发之日起执行。本办法由财务行政部负责解释。

2011年10月1日

公司中层管理人员任免工作的管理规定篇2

一、完善MF公司中层管理人员薪酬体系的必要性

MF公司, 成立于2005年8月8日, 总部位于广州市番禺区, 是一家专注于环保行业的高科技企业。近年来, 公司的发展速度日新月异, 但是其薪酬体系却一直变化不大, 除了高层管理人员推行年薪制, 采取领先型的薪酬策略外, 其薪酬问题的矛盾和焦点都集中在了中层管理人员上。中层管理人员是企业决策的传达者, 是日常事务的组织者, 是企业的中流砥柱, 设计适合他们的薪酬体系已经是一项亟待解决的问题。

特别是随着企业的不断发展壮大, 现行的薪酬体系, 特别中层管理人员的薪酬激励模式跟不上企业发展的步伐, 中层管理人员目前工作积极性不高, 流失率很高, 在一定程度上制约了企业的发展, 公司高层也非常急切改变目前的境况。因此, 以本人牵头, 带动人力资源部其他同事对MF公司的中层管理人员进行了薪酬调查, 发现MF公司中层管理人员的薪酬体系优化设计势在必行。

二、MF公司中层管理人员薪酬现状

1. MF公司中层管理人员的薪酬现状

MF公司参考其他公司的标准, 实行岗位技能工资制。薪酬主要由基本工资、岗位工资、各种津贴、年终奖和福利等构成。员工的薪酬=基本工资+岗位工资+福利+绩效工资+各种津贴+年终奖

公司按工作岗位把工资分为12个职等, 然后根据员工所担任的岗位或技能的差异, 在同一职等上再划分为不同的岗位或技能级别。

2. 公司中层管理人员福利现状

中层员工的福利构成:出差津贴, 主管级每天150元, 社会统筹保险 (五险) , 交通补贴每月300元, 通信费每月200元, 午餐补贴每天20元。

三、MF公司中层管理人员薪酬体系存在的主要问题

通过问卷调查和对中层管理人员的访谈结果进行分析, 该企业中层管理人员原来的薪酬体系存在以下问题:

1. 薪酬体系不完善, 原有薪酬体系设计流程也不科学

在MF公司的薪酬体系里, 没有年功工资和加班工资, 福利也只是固定福利, 对员工来说已经没有任何激励性。管理层次划分不清, 中层管理人员原有的简单的薪酬标准, 只是形式而已, 真正面试完定薪完全靠老板拍脑袋, 目前, MF公司还没有建立一套合理科学的薪酬管理体系。

公司要建立科学合理的薪酬体系必须有一套完整的薪酬体系设计流程:确定公司的薪酬原则和薪酬策略;进行工作岗位分析和评价, 制定岗位说明书;调查社会薪酬水平并制定本企业的薪酬;适时调整薪酬方案。MF公司现行的薪酬体系, 薪酬设计流程不完善, 与公司的发展战略脱节, 对中层管理人员的有效考评指标较少, 缺乏详细的岗位评价, 薪酬等级和标准缺乏公平公正性。

2. 中层管理人员的薪酬水平偏低, 没有竞争性

与同行业公司相比, MF公司采取的薪酬水平整体处于市场的中下水平, 落后于同地区同行业相应岗位的薪酬水平, 薪酬竞争力较弱, 特别是中层管理人员的薪酬水平偏低。设计、技术等骨干岗位薪酬没有竞争优势, 难以吸引优秀人才进入企业, 很难招聘到优秀专业的设计和技术人员。同时整个公司的人员流失率又都比较高, 已严重影响企业的人力资源配置, 不利于企业的良性的循环。

3. 中层管理人员之间的薪酬差别不大

公司并没有根据各部门的实际情况, 有层次的区分各自对企业的贡献大小和所负责工作的重要度, 以至于没有有效的拉开不同中层人员的年薪级差。关键岗位的工资水平没有同其他岗位有明显区别, 不能体现关键岗位的重要性, 同时由于晋升渠道有限, 技术专业岗位如果职位不晋升, 几乎几年没有提薪的。一些中层人员表示, 由于自己所从事的岗位在工作难度、强度、压力上比其他岗位大得多, 工作时间上也长得多, 在绩效考核上也要严格得多, 而收入与公司的一些非关键岗位的中层管理人员相比相差无几, 缺少内部公平性。

4. 中层管理人员工资结构不合理, 激励性不足

在对MF公司薪酬结构的分析中, 我们发现MF公司的薪酬中, 固定的部分占全部工资总额的比重很大 (80%) , 而浮动的比例则很小 (20%) 。在这样的一种工资结构下, 员工干好、干坏, 干多、干少都一样, 工资水平没有太大的差别。加之公司没有严格的绩效考核制度, 使得奖金的发放也趋于平均化, 只要不犯重大错误人人都可以拿全绩效工资。这样一来, 没有人愿意承担责任和风险, 都希望到轻松的岗位上工作。

造成个人普遍认为个人的业绩再好也没什么用处, 不愿做出太多努力, 只要不出错, 应付差事就可以了。

5. 与薪酬制度配套的相关制度体系不健全

薪酬制度的有效运行需要其他制度的紧密支撑。MF公司缺少与薪酬制度联系密切的工作分析和岗位评价制度以及绩效考核制度。工作分析和岗位评价是确定员工薪酬的基础, 工作分析界定了各个岗位的职责和技能要求, 而岗位评价则明确了各岗位在公司中的相对地位, 他们为基本薪酬的确定提供了有力的依据。绩效考核是对员工工作完成情况的科学评价, 是确定员工奖金发放的重要手段。

四、完善MF公司中层管理者薪酬体系的策略

根据对公司现有薪酬体系的调查分析和在中层管理人员薪酬方面存在的不足, 本文对MF公司中层管理人员薪酬体系做了如下改进:

1. 建立一套科学合理、富有激励性的中层管理者薪酬管理体系

经充分的市场调查表明, MF公司中层管理人员流失的最本质原因是目前企业的中层管理者激励方式和机制的不到位, 而利用科学的激励措施来吸引和留住现有的企业管理者, 这已然已成为MF公司的重点。同时, MF公司要引进人力资源方面的专业人才, 建立一套完整的薪酬体系设计流程, 依据科学的设计流程, 为MF公司设计出适合的薪酬管理体系。

2. 调整固定薪酬构成, 提高核心员工的薪酬水平

原有薪酬结构中未反映工作年限以及超时工作对公司绩效所做的贡献, 因此在薪酬结构中加入年功工资和加班工资。年功工资是企业分配制度的一个重要组成部分, 虽然金额不是很高, 但年功工资对刺激雇员长期为本企业服务, 阻止雇员, 特别是工作经历长、工作经验丰富的老雇员离开企业还是非常有效的。特别对雇员来说, 这种工资制度也增加了雇员对企业的依赖感和忠诚度。

岗位技能工资是体现员工岗位技能差异的薪酬部分, 必须建立在工作分析, 岗位评估的基础上。MF公司的岗位技能工资可以由以下公式计算:岗位技能工资=岗位基数×岗位评分结果。

3. 健全公司绩效考核体系, 提高个人绩效的比例

为了提高薪酬体系的激励性, MF公司必须将原有薪酬体系中个人绩效总分中公司业绩分占80%、个人业绩分占20%的固定比例, 调整为公司业绩分与个人业绩分各占50%, 即:员工的业绩评估总分=公司业绩分×50%+个人业绩分×50%。这就要求公司必须同时加大绩效考核的力度, 将薪酬分配与业绩、贡献相挂钩, 规范薪酬激励标准。建立科学合理的绩效考核体系, 可以避免“搭便车”现象, 也可以在一定程度上解决内部一致性差的问题。

4. 增加内在薪酬, 提升薪酬体系的激励性

内在薪酬是指那些给员工提供的不能以量化的货币形式表现的各种奖励价值。事实上, 对于中层管理人员来说, 经济性薪酬重要, 但非经济性薪酬 (内在薪酬) 更重要。根据马斯洛的需要层次理论, 他们的需要现状更倾向于尊重的需要和自我实现的需要, 包括晋升与发展、培训、心理收入、生活质量等, 这些方面才能起到更好的激励效果。比如公司对中层管理人员进行职业生涯规划与指导, 增加个人晋升和发展机会;提供更多的国内外培训机会;公司可以通过广泛的宣传等, 让中层管理人员感觉到公司对于自身岗位的重视, 意识到自身岗位的重要性, 以提高工作的价值;公司还可以通过提供舒适的工作环境, 创造良好的工作氛围, 创造和谐的人际关系, 提高职能管理人员工作的快乐感。

5. 引进弹性福利制度, 提高中层管理者的满意度

福利制度应改变过去单一模式, 变得更加多样化、人性化, 才会吸引员工的关注和重视, 为企业保留和凝聚人才作出积极贡献。从员工需求角度出发, 设定若干个福利项目构成福利清单。由员工的岗位等级确定其福利上限额度, 并明确福利系列中每项福利指标的数值, 符合条件的员工可以在上限额度内自由选择福利项目。

6. 建立健全相关配套的人力资源制度

MF公司必须对公司里的所有岗位按照科学的流程进行工作分析, 建立岗位说明书, 明确每个岗位主要职责及任职资格;同时建立科学合理的岗位评价制度, 对每一个岗位进行评估, 定薪定级, 确定其在公司的相对位置。科学的绩效考核制度是薪酬制度实施的有效保障。为了适应新的薪酬制度, MF公司应对原有的绩效考核制度做相应的调整。

参考文献

[1]陈明.现代企业人力资源[J].薪酬研究, 2011, 21 (1) :33.

学校中层管理人员的“四力” 篇3

一、提高理解力

1.理解教育规律

教育作为一门学科有一定科学性及规律性。作为一名教育管理者必须要对基本的教育规律有所理解，要在追寻科学道理的道路上践行规律、宣传规律、发现规律，身先士卒、率先垂范，真正实现践行教育规律的要求。

2.理解学校定位

本部门的工作都是在学校的场域内展开，对学校的发展历史有了解，更要站在学校发展定位的角度审视工作的定位以及突破的可能。尽可能站在学校发展的时间节点上看问题，坚守文化传统，革除积弊，开拓新领域，找到新的增长点，推进工作。

3.理解上级意图

要做到工作的自主创新，首先要将上级的意图领会好、执行好。认真学习每学期的教育行政会议精神，将教育行政相关部门的工作思路及时纳入到本部门工作计划中，减少工作的盲目性。教育家办学不是校长一个人办学，而是校长领着一班人（包括中层管理人员）一道前行，那么对于校长办学思想的理解程度就决定了中层在教育家办学中的贡献额度。理解主管副校长的指示精神，和实践相结合，明晰工作路径。

二、提升策划力

每学期的工作计划都要认真对待，重复他人固然不可取，重复自己也会给工作带来封闭、低效的弊端。在围绕中心、围绕大局定好位以后，主要思考如何创造性落实、呈现新的思想、新的载体、新的举措、新的制度。

学校中层工作中有大量的文案工作要做，策划文案要站在一定的高度，培养对文字的敏感度，将思想通过精准的文字表达出来，选题、立意高远一些，以推进部门工作的常态。在承认活动推进前提下，主要要在活动的策划上做到将每个该考虑的环节都尽量考虑进去，形成完善的策划方案。

三、提增执行力

“校长出思想，副校长出思路，中层去落实”，作为中层就是要去做一些实实在在的事情，中层管理人员执行力的大小直接关系工作的质效。

1.执行文件不走样

学校工作还是以听从上级安排为主，那么按照层级管理的原则，上级来文一般由校长批给副校长或者是直接给中层，最后都还是中层去落实。文件是有一定严肃性和强制力的，要对文件中所涉及到的事情有全面深刻的把握，结合本校、本部门的实际予以贯彻落实。主要是要做到领会执行，不是有选择和逃避的。

2.执行决议不打折

学校里有些事情会交由部门或者是中层个体去完成，要摸清意图，将这个决议不折不扣地实施好。做好学校内部的事情不比完成上级布置的工作次要，因为这些事情才是最贴近于本校实际，急需要解决的问题，将这些事情办好就能使学校的工作向前再推进一步。

3.执行方案不出错

对于学期工作计划、活动策划方案要细致斟酌，力求在考虑细致的基础上更具有操作性，进入到实施阶段，要按照方案一步一步、一件一件认真落实到位，把事情办好、办实。

四、提振反馈力

这种能力是在一个相对比较完整的管理过程中提出来的，也就是说从策划、发动到执行、反思，应该是一个相对封闭的回路，然后再进入下一轮的循环。如果缺少了最后一个环节，就可能使后面的行为平面、低效。

1.自我反馈———增强效能感

一件事情做完了，要反思得失，形成经验，这样既能使自己坚定信心，产生效能感，又能及时发现工作中的缺漏，以便改进工作、获得进步。

2.领导反馈———增强支持感

这里面有两种方式，一种是主动向领导汇报征求反馈意见，另一种是被动反馈。不管是哪一种方式都能让领导对这件事情作出正面或者是负面的评价，巩固领导对该领域工作的重视程度。交流和评价对于后面工作的开展有很好的支持和支撑作用。

3.教师反馈———增强策应感

一个中层能力再强如果失去了群众基础那也是做不好事情的，兼听则明，让大家都来想事情、做事情，那么事情圆满的可能会大大增加，老师的响应程度也会提升。

公司中层管理人员辞职报告篇4

不要以为我辞职是因为我不能继续管理班级。很多人觉得你处理不了，就不干了。但对我来说不是，我有我的追求。不管今天的主题是什么，我的内心都很复杂，有感激，有愤怒，有无奈，有道歉，有失望，有成长。我觉得最重要的是我学会了慢慢长大成熟，来到这个新的环境。刚开始感觉很好，很想做好。其实是一样的。我曾经有很多野心，希望在这里实现，但是学校的很多事情和行为让我很失望。我觉得，有一个好的环境，营造一个好的合适的氛围，跟着一个睿智果断有魅力的领导，我就有发展，有前途。

在这个岗位上干了这么久，很清楚领导的辛苦和难处，所以从来不说自己对利益的不满。但是当我受不了的时候，我就退出了。我不需要在这里解释一切。在座的各位都很清楚。硬件设备差，让人有被遗忘的感觉。老师的工作也让我觉得被忽视了。但是，也有一些老师让我很感动。他们真的很像我父母。从课下随和的谈吐，到讲课时的努力和规劝，我才真正体会到什么是老师！我无法预见学生的素质。我期待自己在这里展示自己的能力魅力，拥有丰富多彩的年轻生活。但是我一次次失望，从出勤到参加各种活动，从平时的学习状态到考试时的各种准备。怎样才能体现大学生从着装到言谈举止的状态？！

有人告诉我，我对自己和别人要求太高，所以在很多事情上不由自主地感到失望，但每一次失望都削弱了我继续带领他们奋斗的信心！阿基米德曾经说过，凡事都要有100%的信心去投资才有可能成功，但每次投资都得到失望。我觉得失望的人几乎不存在。我不是圣人，每次投资深受打击都受不了，但我还有很长的路要走，还有自己的追求，不能放弃追求麻木地忍受。我想过美好的生活，有更丰富的人生体验。在过去的半年里，我学到了一些新的东西来丰富自己，增加自己的知识、实践经验和生活经验。衷心感谢领导们一年多来的关心！今天选择离开，是因为害怕现在的工作，承受不了。经过这段时间的思考，我感觉这里的一切现实都离我的目标越来越远。

辞职人：xxx

公司中层管理人员任免工作的管理规定篇5

为加强公司中层管理人员日常行为管理，从德、能、勤、纪、廉五个方面进一步规范中层管理人员行为，强化中层管理人员作风特制订本管理办法。2 职责

2.1总经理工作部（党委工作部）作为公司行政、党群工作的归口管理部门，负责对公司中层管理人员日常行为进行监督、并提出相关考核意见。

2.2公司领导作为中层管理人员个人月度绩效审批人，应在月度绩效审批中参照本办法扣除相应考核分数。3 管理要求 3.1德育考核

3.1.1中层管理人员必须具备良好的道德品质，坚定的共产主义理想信念，坚持正确的政治方向；正确对待和行使手中权力，努力实践全心全意为人民服务的宗旨，要敢于吃苦、勤俭节约，大力弘扬艰苦创业精神；自觉遵守公司各项行为规范，表率在先，身正为范；自觉接受员工群众监督。总经理工作部接受员工、群众对中层管理干部在德育方面问题的举报，对于员工、群众举报的问题进行核查，经过核实，中层管理人员在德育方面确有问题者，除按照公司中层管理干部相关制度处理外，考核本人月度绩效分值30-100分，对于问题严重，影响恶劣者进行加倍考核。

3.1.2中层管理人员必须具备较高政治理论水平，要充分认识新形势下政治理论学习的重要性和紧迫性；要通过学习，始终保持清醒的头脑和坚定的信念；提高研究新情况、解决新问题的能力，增强工作中的原则性、系统性、预见性和创造性。要自觉参加党委中心组的学习活动，认真做好学习笔记，对于学习不认真，学习记录不全、不细，要求上报的思想政治理论方面的分析材料不深刻、不到位，考核月度绩效分值10分每次。

3.1.3中层管理人员必须具备较强的事业心和责任感，增强党性观念和宗旨、责任意识，始终保持昂扬向上的精神状态，恪尽职守，勤奋工作。对于公司总经理办公会、司务会议、公司领导等安排、部署、交办的工作落实不力，拖延不办、完成质量不高，回复不及时的，考核月度绩效分值2-10分，若工作进度严重滞后，影响公司工作正常开展的加倍考核。3.2能力考核

3.2.1中层管理人员必须具备与自己岗位工作相适应得管理水平和管理知识，对于因管理知识欠缺，管理水平达不到要求，造成部门内部管理混乱，内控流程不清晰，影响部门工作正常开展者，考核月度绩效分值5分每次。对于被考核后管理工作仍无改进者将加倍考核。3.2.2 中层管理人员必须具备与自己岗位工作相适应的岗位技能，因岗位技能不足，盲目决策，造成工作失误考核月度绩效分值5分每次。对于被考核后岗位技能仍无提高者将加倍考核。

3.2.3 中层管理人员必须具有较强的组织能力，在公司、部门主办的重大活动中；在现场事故处理和公司应急事故处理工作中做好组织协调工作，做到组织严密，处理得当，对于组织不力造成活动受到影响，事故处理不得当者，考核月度绩效分值10-50分每次。

3.2.4 中层管理人员应当加强学习，利用业余时间加强对新的管理、专业等方面知识的学习，始终把学习作为提高自身素质的一项重要任务，自觉作学习笔记，总经理工作部负责检查，对于学习笔记不详实，学习不认真，学习力度不强者，考核月度绩效分值5分每次。3.3勤勉考核

3.3.1 中层管理人员要带头执行公司各项管理制度，严格按照标准、流程、制度办事，对于不履行制度、违反公司各项管理标准、流程、制度的行为，考核月度绩效分值5分每次。3.3.2 中层管理人员必须具备扎实肯干、雷厉风行的工作作风和严谨认真的工作态度，对于因工作作风漂浮，工作态度不仔细，不了解实际情况，不做深入细致分析，不听取有益建议，不及时完成工作任务散漫拖延者，每次考核月度绩效分值5分每次。对于被考核后工作作风、工作态度仍无明显转变者将加倍考核。

3.3.3 中层管理人员必须具备团结协作的工作精神，在于相关部门共同开展工作时要相互协调配合，共同完成工作任务，对于在协调配合过程中扯皮推诿，推卸责任，不予积极配合工作，协作部门可以提出协作性考核意见，考核月度绩效分值5分每次。

3.3.4 中层管理人员在劳动纪律方面必须严格要求自己，起到模范表率作用，严格执行公司考勤管理制度及用工管理各项制度，对于发生迟到、早退、旷工等违反公司考勤管理制度及用工管理各项制度者，按照相关制度标准双倍考核月度绩效分值。

3.3.5 中层管理人员在参加公司早会、司务会议、中心组学习等要求公司中层管理人员参加的各项会议时，要按时到达会场，不能参加会议者因向公司领导请假并告知会议组织部门备案，对于会议迟到人员考核月度绩效分值1分每次，无故不参加会议者考核月度绩效分值2分每次。3.4绩效考核

3.4.1 中层管理人员要注重工作效率，对于主管领导交办和公司各项会议安排的工作任务要抓紧落实，跟踪督办，即使回复，工作逾期没有完成，考核月度绩效分值2分每次。3.4.2 中层管理人员要对自己负责的工作重落实、抓质量、出成果，对于工作落实不细致，工作质量差，工作没有取得预期效果，达不到相关工作要求者，考核月度绩效分值5分每次，被考核后工作效果仍达不到要求者将加倍考核。3.5廉洁要求

3.5.1 中层管理人员在日常工作、生活中要做到清正廉洁，自觉遵守公司有关干部管理，党风廉政建设的各项管理标准制度，对于中层管理人员违反公司有关干部管理，党风廉政建设的各项管理标准制度的，除按照公司相关管理制度规定处理外，考核月度绩效分值50-100分每次。4 报告及记录无 5 附则

公司中层管理人员任免工作的管理规定篇6

[《长钢纵横》2008年第4期总第59期 ] 【关闭】【回页首】

２００８年中层管理人员培训历时三个季度，在组织单位和全体中层管理人员共同努力下，圆满完成了各个阶段的培训任务，是集团公司近年来干部培训工作的一次创新。通过培训，中层管理人员开拓了视野、更新了观念、增长了知识、提升了执行力，收到了较好的培训效果。现通报如下：

一、培训方式新颖，内容丰富。本次培训采用先进的模块培训理念，全年培训三个模块，分别为“管理知识及技能”、“业务知识及技能”和“工作改进方法及技能”。学习的主要内容为：执行力提升、卓越管理技能、领导艺术；市场分析、生产管理；企业文化、高绩效团队精神的塑造等。

培训主要采取“自学为主，集中培训为辅”的形式开展。主要方式为：自学写读书笔记、讲座辅导、论坛互动、企业内网多媒体教学、撰写论文等。三个模块培训中，首先为每位学员推荐了《中层经理的核心管理技能》、《市场竞争策略分析与最佳策略选择》、《赢在执行》等参考书目，要求学员自学并记好读书笔记；其次外聘专家和教授对学员进行讲座辅导；第三为论坛互动，学员进行面对面的互动交流、专家和教授现场点评；第四为撰写论文，学习结束后学员结合企业和自身实际，撰写综合性论文。

二、学员积极主动，学以致用。本次培训从３月份开始到１１月结束，每三个月完成一个模块的培训，参加培训学员有１５３人，培训时间较长，人员较多，但在各阶段的培训中，学员们大都能按培训计划积极参与，认真学习。三个模块的培训有３０％的学员读书笔记超过４万字，３０余名学员读书笔记整洁条理，在摘要的基础上有评注或心得；三次讲座辅导课上，外聘教授广博的学识和超前的思维对学员固有的观念形成了强有力的冲击，学员听课认真，课堂秩序良好，到课率均达到９８％以上；论坛上学员们围绕论题踊跃发言，结合本阶段的学习内容各抒己见，达到了共同提高的目标；从学员各个模块的学习体会中反映出大家在各个培训阶段都有较大的收获和提高；学员撰写的论文绝大多数坚持学习理论与指导实践相结合，改造客观世界与改造主观世界相结合，运用理论与发展理论相结合，全面提高了学员的执行力和综合素质。

通过培训，中层管理人员更加明确了自身在企业发展中所担负的责任，明确了作为中层管理者带好队伍和提高执行力的双重目标。从全年培训效果来看，中层管理人员系统理论水平有较大提升，分析问题解决问题的方式方法有所创新，理论结合实践指导生产经营实际能力有较大改进，领导艺术和沟通能力方面有较大提高。

三、组织措施得力，考核严格。为保证２００８中层管理者的培训工作落到实处，年初，培训组织单位人力资源部和科技大学联合下发了《２００８中层管理人员培训指要》，对２００８年中层管理人员学习培训时间、培训内容、组织管理等做了详细的安排；同时为提高学员的学习积极性，制定了《２００８年中层管理人员培训考核评分办法》，对中层管理者在培训中参与讲座、论坛、撰写笔记、论文、学习体会等各项培训活动制定了具体的考核及

评分办法、评分标准，对学员的考勤、遵章守纪、学习态度等进行了定量考核。为使培训讲座、论坛更具操作性，制定了《２００８年中层管理人员培训论坛实施细则》，规范了论坛的组织方式及评分标准。各项培训制度的制定和实施，保证了培训工作顺利实施。

培训过程中，组织单位在讲座辅导和论坛组织培训阶段进行了严格的签到、签退管理。培训期间多次对学员进行调查问卷，为课程安排提供了依据，受到了广大学员的好评，呈现出听课认真、讨论热烈的良好氛围。培训结束后，根据《２００８年中层管理者考核评分办法》对全体学员全年培训情况量化评分，经评分考核排名，评选出曹保恒、张爱明、张智慧、冯宏斌、贺平、李凡、郑瑞宏、郭新文、马慧亮、常礼景、郑志军、申国宏、李文学、李明、陈振芳、周明山、郭伟、孙小明１８名优秀学员。经严格筛选，评选出２０篇对企业发展实践具有指导意义的优秀论文。培训调查表明，中层管理人员对全年培训满意率为９４．４％。认为培训组织形式优的占９７．４％、认为培训内容主题突出的达９８．３％。

２００８年中层管理人员的培训取得了一些成绩，但也存在许多不容忽视的问题，需要在今后的培训中引起高度重视并改进。一是全体中层管理人员集中培训，大论坛互动效果不够理想。二是部分中层管理人员对培训重要性认识不够，学习仍处于被动状态。有的论文空洞平乏，敷衍了事，还有纪审部、外经处、供应公司、销售公司等单位的个别同志没有撰写论文。三是部分中层管理人员不能正确处理工学矛盾，个别同志借故推辞或不按时参加培训，生产处、财务公司、瑞达公司、外经处、动力厂等单位的个别同志无故缺勤和旷课。

公司中层管理人员任免工作的管理规定篇7

企业中层管理人员是介于高层领导者和基层员工之间的一类特殊群体, 企业的决策要由他们贯彻和执行, 企业各个部门和基层员工要由他们领导和管理, 他们发挥着上传下达、承上启下的重要作用, 是企业最稀缺的人才资源。因此, 他们一直是企业重点激励和保留的对象, 他们也获得了比基层员工更高的职位和薪酬。但为什么中层管理人员工作积极性不高?对企业的满意度低?甚至会选择“跳槽”?归根结底, 是企业对中层管理人员的激励上出现了问题。

在企业间人才竞争加剧和劳动者自我意识觉醒的大趋势下, “高薪”等传统的物质激励措施已逐渐成为企业对中层管理人员激励的“标准配置”, 物质激励对中层管理人员的激励效果越来越不明显。近几年, 更多的企业开始意识到:对中层的激励不只是花钱那么简单, 企业要在做好物质激励的同时, 更加注重非物质激励。

2 激励的概念和需要层次理论

激励 (motivation) , 通常与动机是连在一起的, 主要指人类活动的一种内心状态。美国管理学家斯蒂芬·P·罗宾斯把动机定义为:个体通过高水平的努力实现组织目标的愿望, 而这种努力又能满足个体的某些需要。我们可将激励理解为:通过满足员工需要调动其积极性, 使员工付出高水平努力去实现组织和个人目标的过程。激励是一个循环往复的过程, 如图1所示。

由图1可见, 企业要想有效激励员工就要满足员工的某些需要。那么, 员工的需要主要有哪些?美国社会心理学家马斯洛认为, 人的需要分为生理需要 (Physiological needs) 、安全需要 (Safety needs) 、社交需要 (Love and belonging) 、尊重需要 (Esteem) 和自我实现需要 (Self-actualization) , 它们像阶梯一样从低到高排列成一个等级层次, 各层次需要及其主要表现形式如图2所示。

马斯洛认为, 一个层次的需要得到相对满足后, 它就失去了对行为的主要推动力的作用, 这时, 更高一层次的、尚未完全满足的需要就会凸显出来, 于是, 人们就继续采取新的行动来满足这个新的需要。每个人都潜藏着这五种不同层次的需要, 但在不同的时期, 人对各层次需要的迫切程度是不同的。同一时期内, 人最迫切的需要才是激励人行动的主要推动力。因此, 企业对员工实施激励前, 先要弄清员工需要什么, 最迫切的需要又是什么, 再进行有针对性的激励, 才能达到期望的激励效果。

激励分为物质激励和非物质激励 (精神激励) 。物质激励是以物质或货币的形式对员工激励, 主要有薪酬、奖金、福利等形式, 物质激励主要满足员工生理需要和安全需要。非物质激励主要是指精神层面的激励, 是以非物质或非货币的形式对员工激励, 主要有关怀、尊重、授权、培养、晋升等形式, 非物质激励主要满足员工社交需要、尊重需要和自我实现需要。

3 中层管理人员的需求分析

中层管理人员具有以下的特点:

(1) 在工作层级上, 他们介于高层领导者和基层员工之间, 既是被管理者, 又是管理者, 肩负着上传下达、承上启下的重要职责, 并承担着巨大的工作压力。

(2) 在工作能力上, 他们一般具有较高的业务水平和较强的管理能力, 工作中具有较强的自主性和独立性, 特别重视自己的想法和知识能否在工作中受到重视并得以应用。

(3) 在薪酬待遇上, 他们比基层员工的薪酬待遇更高, 这既是对其工作付出的回报, 也是自身价值的一种体现。虽然薪酬待遇仍是中层管理人员最看重的, 但长期、稳定的高薪会逐渐让他们认为这是“理所当然”的, 薪酬的小幅增长已不能对中层管理人员产生多大的刺激。

(4) 从社会关系看, 他们在企业内部受到领导和员工的爱戴, 在企业外部受到他人的尊重, 在家庭中他们是核心成员, 在社会上他们拥有良好的人脉。

(5) 从职业发展看, 他们年富力强, 正处于职业黄金期, 对自身及未来均充满了信心和希望, 他们对于成就感有较高的追求, 他们是高层领导者的接班人选, 良好的职业发展空间和具有挑战性的工作比“稳定的岗位和收入”更有吸引力。

(6) 从对工作的认知看, 他们比工薪阶层更加理性, 更加注重工作和生活的平衡, 薪酬待遇已不再是衡量一份工作好坏的唯一标准, 他们也许更看重企业愿景、职务权力、工作环境、人际关系、社会地位等非物质因素, 这些因素逐渐成为中层管理人员跳槽的主要原因之一。

由此可见, 中层管理人员在生理需要、安全需要和社交需要已经基本得到满足, 而尊重需要和自我实现需要才是他们最“梦寐以求”的。

4 中层管理人员非物质激励措施

纵观国内外企业对中层管理人员的激励, 不难发现, 我国企业长期以来一直重视对中层管理人员的物质激励, 而对中层管理人员的非物质激励不够重视, 或“心有余而力不足”, 感到无从下手、无法落地。究其原因, 有的是盲目照搬照抄西方企业经验, 但水土不服, 不适合我国企业及人员实际;有的则是只停留在“理念”层面, 光是“喊口号”, 看不见、摸不着, 缺乏可操作性的具体措施。鉴于此, 企业应高度重视非物质激励的重要意义, 以“满足中层管理人员需求”为出发点, 实施一系列有效的非物质激励措施, 探索实践, 积累经验, 步步为营, 与物质激励有机地结合起来, 建立中层管理人员激励机制, 从而使“激励”在吸引、培育、保留人才方面的作用得以真正发挥出来。

4.1 为满足尊重和自主需要, 采取以授权为主的领导方式

高层领导者是中层管理人员的直接上级, 也是中层管理人员最主要的激励者, 他们对中层管理人员的领导方式直接影响中层管理人员的绩效和积极性。

美国管理学者保罗·赫塞和肯尼斯·布兰查德通过研究领导者和下属的关系, 提出了著名的领导生命周期理论。他们认为, 下属成熟度是影响领导者选择领导方式的重要因素, 成熟度被定义为:个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。以工作意愿为横轴, 以工作能力为纵轴, 可得出一个下属成熟度的二维四分图, 两个维度的不同组合形成了下属成熟度的四个阶段, 如图3所示。

中层管理人员不论是工作能力, 还是工作意愿都是比较高的, 因此, 中层管理人员成熟度主要处于第四阶段 (高能力-高意愿) 。其中, 对于年轻的中层管理人员, 成熟度偏向于第二阶段 (低能力-高意愿) ;对于年迈的中层管理人员, 成熟度偏向于第三阶段 (高能力-低意愿) 。

另一方面, 领导者领导下属的行为分为任务行为和关系行为两个维度。其中, 任务行为强调对工作任务上的指导, 而关系行为强调工作关系上的支持。以任务行为为横轴, 以关系行为为纵轴, 可得出一个领导方式的二维四分图, 两个维度的不同组合形成了四种领导方式, 如图4所示。

赫塞和布兰查德提出, 领导者对不同成熟度的下属应采用适合的领导方式。匹配关系如下:

R1——S1:对无能力且无愿意的下属, 采用“指导型”领导方式。

R2——S2:对无能力且有愿意的下属, 采用“推销型”领导方式。

R3——S3:对有能力且无愿意的下属, 采用“参与型”领导方式。

R4——S4:对有能力且有愿意的下属, 采用“授权型”领导方式。

因此, 高层领导者对中层管理人员应主要采用授权型的领导方式, 给予中层管理人员足够的信任和空间, 让他们充分发挥自身的才干和热情, 这才是对他们最有效的激励。其中, 对于年轻的中层管理人员, 要更注重工作上的指导和帮助, 保证工作能够顺利完成, 为他们创造一个良好的学习成长环境;对于年迈的中层管理人员, 则应更注重感情上的关心和鼓励, 对他们曾经为企业做出的贡献给予肯定, 希望他们能为企业做出新的、更大的贡献, 为他们提供一个继续实现价值的动力。

4.2 为满足成长和发展需要, 实施内容适合、满足个人需求的培训

培训是企业提升员工素质和能力的主要方式, 也是企业对员工最重要的激励手段。对于每一位员工而言, 学习和成长是他们走上更高层次的岗位的一个必要条件;即便不是所有人都能被提拔到更高层次的岗位, 但学习和成长本身就会给员工带来快乐和希望。大多数企业对中层管理人员的培训非常重视, 也舍得投入经费和时间, 但为什么培训效果不佳?为什么中层管理人员没有被激励, 反而会不满意呢?

企业需要对中层管理人员培训什么?根据美国管理学家罗伯特·卡特兹三大技能理论, 有效的管理者应具备的三大技能:技术技能 (Technical Skill) 、人际技能 (Human Skill) 和概念技能 (Conceptual Skill) 。技术技能是与特定专业领域有关的知识和技能, 人际技能是处理与他人和团队关系的能力, 概念技能是对问题进行思考和推理的能力。卡特兹认为, 越是高层次的管理者, 概念技能越重要;越是低层次的管理者, 技术技能越重要, 而人际技能对各层次管理者均很重要, 如图5所示。

中层管理人员既要在高层领导者的领导下, 参与公司重大的计划和决策, 又要指导作为下属的专业技术人员开展技术工作, 因此, 他们既应具备较高概念技能和人际技能, 又要具备一定的技术技能。由于大部分中层管理人员都是从专业技术人员中选拔的, 一般都具有较高的技术技能, 却欠缺系统的管理知识, 因此, 对中层管理人员的培训应侧重以管理为主的概念技能和人际技能的培训, 这样的培训内容符合中层管理人员职业发展方向。

如果企业能够充分征求中层管理人员个人的培训需求和愿望, 制定有针对性的培训计划, 并有效地组织实施, 本身就是对中层管理人员的一种巨大激励。以某化工生产企业为例, 在近两年中层管理人员有关“最想接受的培训”的调查结果中, 2013年排名前三名的是“管理”、“专业技术”、“其他企业先进经验”, 2014年则是“管理”、“法律法规”、“专业技术”, 部门正职需要通用性、系统性的管理培训, 部门副职更需要与其分管业务相关的技术培训。从中我们不难发现, 一是中层管理人员明确地知道需要的培训是什么;二是中层管理人员普遍缺乏管理方面的培训;三是他们的培训需求是在不断地发展变化。该企业根据调查结果优先集中开展了中层管理人员最需要的培训, 除此之外, 还让中层管理人员根据个人需求自主选课、网上自学。与以往“填鸭式”的培训相比, 中层管理人员参与度、满意度均大幅提升, 在培训后的问卷调查中, 中层管理人员普遍反映:“这样的培训对工作很有帮助, 也充分感到了企业对他们个人需求的重视”。

因此, 基于中层管理人员需要开展内容适合、满足个人需求的培训, 能够对中层管理人员起到更有效的激励效果。

4.3 为满足自我实现需要, 建立规划合理、公开竞聘的晋升机制

中层管理人员晋升机制的建立, 要把握“职业规划”和“选拔任用”两个关键点。

职业规划要从个人特点出发, 以“满足企业发展需要和个人发展需求”为目标进行前瞻性的设计和规划, 这是一个将企业目标和个人目标相统一的过程。例如, 为满足企业做大做强的发展需要, 企业以“培养复合型高级管理人才”为方向规划中层管理人员的职业发展, 并让中层管理人员本人参与到职业规划中来, 制定横向轮岗、挂职锻炼等方案, 为中层管理人员创造接触相关业务的机会, 拓宽中层管理人员职业发展通道。

中层管理人员被企业选拔任用到高层领导岗位或能够发挥所长的岗位, 是自我实现的最好方式。企业要做好选拔任用, 一是要明确选拔人才的标准, 二是执行科学公正的选拔程序, 应大力倡导内部公开竞聘。以内部公开竞聘方式选拔高层领导人才和中层管理人才, 已成为当前企业选人用人的大势所趋。以某化工生产企业为例, 企业在选拔中层正职 (部门负责人) 时, 将传统的领导层研究的选拔方式转变为公开竞聘方式, 在企业内营造了公平、公正、竞争、择优的选人用人风气。在工作实施层面, 一是企业领导层高度重视, 统一思想, 大力支持;二是制定公平、公正、公开的选拔程序, 通过基本素质打分、笔试、心理测试、结构化面试、会议研究、组织考察、民主测评等程序进行严格选拔;三是充分借助外部优秀人才测评机构之力, 运用先进的测评工具和成熟的管理经验;四是让企业纪检部门工作人员和员工代表参与监督。通过公开竞聘, 让中层管理人员看到了通过学习和努力而获得晋升的机会和希望, 得到了鼓励。另一方面, 随着中层管理人员选拔标准的提高, 优秀的新鲜血液加入中层管理人员队伍, 中层管理人员又感到了“逆水行舟, 不进则退”的危机感, 受到了鞭策, 从而在激发中层管理人员工作积极性上发挥了巨大的作用。

5 结语

随着当前经济持续低迷和企业竞争的加剧, 中层管理人员对企业生存和发展的重要作用日益显现, 如何激励和留住中层管理人员, 并充分调动他们的积极性和创造性, 已成为大多数企业亟待解决的问题。企业应充分重视非物质激励的重要意义, 从本企业中层管理人员实际需求出发, 综合运用物质激励与非物质激励, 实施切实有效、事半功倍的激励措施, 建立完善的激励机制, 为企业凝聚和储备一批高水平的中层管理人才。

摘要：本文从马斯洛需要层次理论出发, 通过分析企业中层管理人员的需求特点, 提出了非物质激励对中层管理人员激励的重要意义, 并探讨了一系列基于满足中层管理人员精神需要的非物质激励措施。

关键词：需要层次理论,中层管理人员,非物质激励,措施

参考文献

[1][美]斯蒂芬·P·罗宾斯, 玛丽·库尔特著, 李原等译.管理学 (第11版) [M].北京:中国人民大学出版社, 2012.

[2]周三多.管理学 (第四版) [M].北京:高等教育出版社, 2014.

[3]李志, 胡静.企业员工的非物质激励研究[J].重庆大学学报 (社会科学版) , 2007 (1) .

[4]张大力, 葛玉辉, 程海燕.激励与保留中层管理者的影响因素及措施[J].中国人力资源开发, 2011 (12) .

构建企业中层管理人员培训体系篇8

【摘要】在现代企业管理制度的建立过程中,迫切需要设计一套与企业中层管理人员开发相适应的培训体系,进行有效的培训开发,以提高他们的管理绩效,适应公司生存和发展的需要。

【关键词】中层管理人员;培训;体系构建

经济全球化、区域集团化和边缘化的趋势和知识经济的快速发展,迫使企业竞争转向对作为知识载体的人力资源的竞争。企业培训作为人力资源开发与管理的重要手段,在提升企业人力资源素质和适应新的竞争方面的重要作用被越来越多的企业和组织所认识,对处于企业竞争力核心地位的企业中层管理人员的培训与开发更是倍受重视。

一、中层管理人员的概念

企业中的中层管理者是一个特殊的群体,他们可能享有部门或办事处主任、项目经理、单位主管、地区经理、部门经理的头衔。中层管理者是在任何结构、形态和产业的一切机构里,一个拥有自己所辖的下属(员工或低一级管理者)、同时向更高一级管理者(总经理、董事会或高层主管)负责,并通过贯彻,传达,计划和实施调动、指导和控制员工来完成整个组织目标的管理者。

任何组织的中层管理者都是充满了责任和挑战的经营群体,他们承上启下、协调资源,为组织的长久发展而尽职尽责作为中层管理者,既要严格贯彻组织高层的战略意图又需要结合本部门具体状况合理配置资源,充分调动下属积极性,发挥团队的合作能力与创造能力,坚定地执行计划,进行具体的操作运营,这是组织中难度颇大的工作。因此组织中针对中层管理人员的培训就显得尤为重要。

二、企业中层管理人员培训的目的

在一个公司中,人数众多的中层管理人员是企业运行的中流砥柱,但是一般而言,公司对他们的培训并不足够。实际上如果仅仅从培养能使用的中层管理人员这一目的出发,往往会照成中层管理人员和企业所真正要求的人才完全脱节,他们只是单纯凭高层管理者的意思塑造出的“很听话和什么事都肯做的中层管理人员”。这种想法如果扩展到整个企业的人力资源管理上,就会使组织里的每个成员,只是墨守成规地完成上司的命令而毫无变化。虽然领导效率会提高,然而其缺乏判断及思考的能力,最后总也必将成为阻碍公司发展的绊脚石。下面从组织行为学的角度出发来分析一下对中层管理人员加强培训的目的与益处:

1.训练中层管理人员成为办事能力很强的人

必须给与中层管理人员实践学习的机会,也要训练中层管理人员成为一个行事小心的人。工作认真并不代表中层管理人员对整个工作状况非常了解,于是一心栽培工作认真的中层管理人员,殊不知认真的态度只是表面现象,实际上,他可能对整个工作概况全然不知。为了解中层管理人员对工作的认识有多少,就必须经常询问中层管理人员工作的目的为何,以及基本知识是否明了。

2.训练中层管理人员成为企业真正的中流砥柱

尽管企业不断地高喊教育人才的口号,然而真正负责任,肯为训练中层管理人员而作长期计划的公司高层管理者,却不多见。尽管有部分公司已经把训练中层管理人员成为优秀人才作为企业的重要方针,并没有真正去实行。至于要培养优秀人才,从其上任的第一天,就应该开始实行。

3.形成组织内部的独特文化,即企业文化

借此可以强化中层管理人员的团队精神以及相互间的依赖关系,可以实现在组织内部的交往规范的教育。由于这种培训操作起来较为困难,不少高层管理者经常利用外部力量做集合教育或是简单地喊喊口号,这种鉴于多半是依赖行政人事部门的力量在进行,往往中层的能力增长见效甚微。

重要的是企业高层管理者发挥自身的力量,使自己领导的组织形成优秀的企业文化。对刚上任或对这种教育方式不太了解的高层管理者而言,要想达到这个目的,就必须充实内在涵养,这是一个成功管理者的必备条件。在企业高层管理者弄清了上面三个目的之后,对企业中层管理人员的培训才能够真正落到实处,组织才能真正实现长足的发展。

三、构建中层管理人员培训体系

1.培训内容的选取

对中层管理人员的培训,其内容十分宽泛,并且会因行业特点、岗位职务和企业发展战略不同而各有差异。其中业务知识和管理知识,营销技巧,管理技能,团队建设,谈判技巧,MBA课程等方面的培训应加以重视。总体来讲,中层管理人员培训的主要内容包括战略思维能力,行业发展研发能力,团队建设能力等的培训。

2.培训方式的选取

中层管理人员的培训不同于基层及高层管理人员的培训,选择适当的培训方式对是否会达到预期的培训效果起到至关重要的作用,对于企业中层管理人员培训经常采用的有效的培训方式主要包括自主培训、合作培训、外包培训,网络培训、自助培训等。另外培训与岗位轮换相结合的方式,定期改变中层管理者的工作部门或岗位,到各个工作部门去丰富工作经验,扩大对企业各个工作环节的了解,以使他们对公司的经营管理或其他岗位的职责有更全面的了解。培训参与企业决策同时进行,让中层人员参与企业高层次决策,就企业组织结构,经营管理人员的奖酬机制,部门之间冲突的协调等提出自己的建议和设想,促使中层管理人员为自己的决策承担责任,再在培训中寻找差距。

3.培训方法的选取

管理类培训的对象是成人,通过培训应使成人的观念和行为有所转变。实践证明灌输和强制性学习的教育方式效果极差。真正深人人心的培训必须在平等对话的基础上展开,并辅之以特殊的技巧。在培训实践中被认为比较有效的方法包括研讨法、调查培训法、模拟法和案例法,“三明治”式培训和体验式培训应作为今后在中层管理人员培训中努力实践的方法。

4.建立培训评价机制

(1)监督指导。培训组织者对培训的组织实施应进行监督与指导,重点做好课程内容先后次序的安排与协调。

(2)分析和修正评价标准。根据信息反馈,对原定评价标准进行分析和修正,以便客观公正地评价培训效果。

(3)评价培训效果。培训效果的评价包括两层意义,即培训工作本身的评价以及受训者通过培训后所表现的行为的评价。整个培训效果评价可分为三个阶段:

第一阶段,侧重于对培训课程内容是否合适进行评定,通过组织受训者讨论,了解他们对课程的反映。

第二阶段,通过各种考核方式和手段,评价受训者的学习效果和学习成绩。

第三阶段,在培训结束后,通过考核受训者的工作表现来评价培训的效果。可对受训者前后的工作态度、熟练程度、工作成果等进行比较来加以评价。

企业中层管理人员是企业变革的组织者和推进者,是企业的中坚力量。通过对中层管理人员的培训使企业形成核心竞争力,在培训中将企业文化融入中层管理人员的文化体系之中,从而稳固企业中层管理人员对企业的忠诚度,使企业在长期的竞争中具有明显的优势。且通过培训可以完善企业的管理机制,留住核心人才,增强企业的总体竞争能力及凝聚力。伴随着企业的快速发展,中层管理人员的培训有助于企业的可持续发展,使企业在不同的阶段,不同的时期处于不败之地。

参考文献

[1]刘春锋,杜以升,陈澎.企业中层管理者的现状与思考.煤矿机械.2004(11):135

[2]金延平.人员培训与开发.大连:东北财经大学出版社,2006

[3]宋克勤.现代工商企业管理.上海:上海财经大学出版社,2002

[4]郭京生.中国人力资源开发网.名企中层管理者培训揭秘

公司中层管理人员任免工作的管理规定篇9

发布时间： 2009-2-3 17:13:41 被阅览数： 1915 次来源：河南洛阳陈正坤保险工作室

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中国人寿汝阳支公司中层管理人员竞聘动员大会讲话稿

各位领导、各位同仁:

今天我们在这里隆重召中层经理岗位竞聘上岗动员大会，这是公司第一次对中层管理岗位实行竞争上岗，是我们推行竞争上岗机制和经理人员选拔任用机制创新的一项新举措。借此机会，我就企业岗位聘用引入竞争机制、加快现代企业管理体系建设谈几点意见。

一、充分认识推行竞争上岗机制对企业改革与发展的重要意义

中国人寿，由传统的国有企业管理模式逐步向现代企业制度转换，企业在管理体制、运行机制等方面暴露出一些深层次的矛盾，成为企业发展前进的障碍。在去年的时间里，中国人寿在机制上持续创新，尤其在绩效考核和竞争上岗机制上有了突破性的举措。为加快机制创新步伐，深化企业人事制度改革，进一步改进管理人员选拔任用方式，经公司经理室和办公会议研究，决定对组织架构进行调整，岗位实行竞争上岗。

人才兴企战略目标下实现员工自我职业生涯发展与价值体现的重要途径，通过公开竞争、择优录用，将给我们的管理队伍不断补充新鲜血液，给各部门、管理中心人员队伍建设带来蓬勃生机与活力，让富有管理经验和业务技术能力的人员不断充实到管理队伍中来，使我们的人才队伍更符合市场竞争的要求。通过竞争上岗也将促进企业“选人”、“用人”观念的更新，增强广大员工的竞争意识，体现企业对管理层人员队伍、尤其是职业经理人的素质要求和价值取向，可以毫不夸张地说，人才的培养、管理人员队伍的建设最终决定企业的前途。

二、竞聘上岗人员实行责、权、利高度结合的管理模式。

对竞聘上岗的人员，公司实行任期制，今年竞聘成功的人员任期一年，在签定《经营目标责任状》的前提下，强化管理考核，对其工作业绩、态度、能力以及群众评价进行及时的测评和掌握，将考核结果与各项管理制度相结合，对竞聘上岗后，半年或全年考核不合格的人员，公司也将按照即将出台的、系统的绩效制度进行相应的处理。

对未能竞聘上岗的人员，我们在个人自愿的前提下，在企业内部实行降级、转岗、辞退等处理，遵循“能者上、平者让、庸者下”的方式，形成一个岗位靠竞争的良好环境，为员工施展才能、职业发展提供广阔的舞台。

企业的竞争归根结底是人才的竞争，你们的参与，将丰富竞聘上岗工作的内涵，激发经理人员队伍的活力，使我们的人才队伍更加适应企业发展及内外部环境变化的需要，使我们的人力资源成为企业的核心竞争力。通过大家的努力，共同营造出一个尊重知识、尊重人才、有利于优秀人才脱颖而出、健康成长的良好环境，实现人才兴企战略，确保我们企业蓬勃的生命力和持续的发展力。

我相信，有大家的积极参与，有集团领导的关心和支持，此次竞争上岗工作一定能取得圆满成功。我也祝愿所有参加竞聘的同志沉着应对，发挥出最好的水平，为企业建功立业。

在机制上持续创新，尤其在绩效考核和竞争上岗机制上有了突破性的举措。为加快机制创新步伐，深化企业人事制度改革，进一步改进管理人员选拔任

用方式，经公司领导班子研究，决定对组织架构进行调整，职能部门、管理中心经理岗位实行竞争上岗，拿出了4个部门经理、6个管理中心执行经理、6个中心经理助理，1个绿化公司经理，共17个管理岗位公开竞争。

竞聘工作的开展，势必带来现有人员的优胜劣汰－－我们现有的人员是否具备与岗位相匹配的素质条件、适不适合我们企业的市场化机制、什么样的人能够胜任这个岗位、在这个岗位上要实现些什么目标、如何实现这样的目标等等，这都是我们考核的内容。人事制度改革的意义就在于体制的变革和机制的创新，就是要在企业内部真正形成能上能下、能进能出的充满生机和活力的用人机制，在人才选拔任用上营造一种竞争的氛围，建立一种公平的机制，形成一种优胜劣汰的环境，使企业的人力资源始终处在一个结构比较合理、队伍相对稳定的状态。竞争上岗机制是我们企业机制创新、建立现代企业管理制度系统工程中的一个突破口，也是优化人力资源配置及在企业人才兴企战略目标下实现员工自我职业生涯发展与价值体现的重要途径，通过公开竞争、择优录用，将给我们的管理队伍不断补充新鲜血液，给各部门、管理中心人员队伍建设带来蓬勃生机与活力，让富有管理经验和业务技术能力的人员不断充实到管理队伍中来，使我们的人才队伍更符合市场竞争的要求。通过竞争上岗也将促进企业“选人”、“用人”观念的更新，增强广大员工的竞争意识，体现企业对管理层人员队伍、尤其是职业经理人的素质要求和价值取向，可以毫不夸张地说，人才的培养、管理人员队伍的建设最终决定企业的前途。

二、竞聘上岗人员实行责、权、利高度结合的管理模式。

我相信，有大家的积极参与，有经理室的关心和支持，此次竞争上岗工作一定能取得圆满成功。我也祝愿所有参加竞聘的同志沉着应对，发挥出最好的水平，为中国人寿的发展建功立业。

公司中层管理人员任免工作的管理规定篇10

为优化人力资源配置，建立优胜劣汰的竞争激励机制，提高工作效率，提升公司运管水平和经济效益，现结合集团公司新的组织结构和实际情况，特定本方案。

一、指导思想

以科学发展观为指导，坚持公开、平等、竞争、择优的原则，充分走群众路线，拓宽选人用人视野，通过竞争择优，选拔政治强、勇创新、懂经营、会管理，能够适应我市建设事业持续快速发展需要的年轻优秀人才到公司中层管理岗位和子公司领导岗位培养锻炼，给优秀人才提供脱颖而出的机会和发挥才能的舞台，充分调动公司员工工作的积极性，促进公司稳定健康发展。

二、组织领导

为保证竞聘工作顺利开展，集团公司成立竞聘工作领导小组，对公开竞聘工作的重大事项进行决策、指导和协调。领导小组下设办公室，办公室设在集团公司办公室，具体负责承办公开竞聘工作的日常事务。集团公司监事会负责对公开竞聘工作的全过程进行监督。

三、竞聘职位及名额（7人）

（一）集团公司中层正职管理人员2名

办公室主任1名

开发部经理1名

（二）集团公司中层副职管理人员3名

项目部副经理1名

工程部副经理1名

督察部副经理1名

（三）集团子公司副经理2名

莆田市荔园园林有限公司副经理1名

莆田市城建停车场管理有限公司副经理1名

四、报名范围及资格条件

（一）报名范围

集团公司及子公司符合条件的在职员工均可报名参加竞聘。集团公司员工可竞聘集团子公司副经理职位，子公司员工也可竞聘集团公司中层管理人员（部门经理或副经理）职位。

（二）竞聘条件

1、拥护中国共产党的领导，坚持党的基本路线，有较高的政治修养和良好的思想品德，遵纪守法，为人正派、诚信；

2、热爱城市建设事业，有强烈的事业心和责任感，有创新意识、进取精神和团队合作精神；

3、具有竞聘职位所需的专业知识和技能，具有较强的业务水平，有一定的组织协调能力、沟通能力和综合管理能力；

4、具有大专及以上学历。

5、竞聘莆田市荔园园林有限公司副经理职位的须是森林资源类或环境生态类专业毕业；竞聘集团公司工程部、项目部中层副职职位的须

是土建类专业毕业；专业类别以《福建省机关事业单位招考专业指导目录为准》（可登陆莆田市人事局网站http:/// 下载）。

6、身体健康。

五、竞聘办法和基本程序

按照动员部署、报名、提交竞聘报告、资格审查、笔试、演讲答辩、民主测评、综合评定、确定考察对象、组织考察、决定聘用等基本程序进行。

（一）动员部署（2月21日下午）

竞聘上岗工作领导小组召开动员大会，公布竞聘职位和实施方案，部署竞聘上岗工作。参加会议人员为集团公司及子公司领导。

（二）报名、提交竞聘报告（2月22日至2月27日）

采取个人自荐或组织推荐的方式报名，每个报名者可选择2个意向职位，报名时应明确是否愿意服从组织安排，作为组织调配参考。

报名采取现场报名方式。报名者应于报名截止之日前携带填写好的报名登记表（可登陆莆田建设信息网http:///下载）、身份证、毕业证书、学位证书以及近期二寸免冠同底彩色照片4张等报名条件所规定的相关材料原件及复印件到竞聘上岗工作领导小组办公室报名。

报名可个人自荐，也可组织推荐。组织推荐的，应附上推荐部门出具的推荐函。

报名者须如实申报和填写本人有关情况，发现弄虚作假者，取消其参加竞聘的资格。

每个参加竞聘的人员应提交竞聘报告，竞聘报告的内容应包括：

1、竞聘者近年来的主要工作业绩，需要列出具体的工作内容和工作效果，该项内容须经所在单位领导的确认。

2、竞聘人员对竞聘职位的认识，如果竞聘成功，准备如何工作，达到怎样的工作目标和效果。

参加两个岗位竞聘的应提交两份竞聘报告。

（三）资格审查

由竞聘工作领导小组对报名人员进行资格审查，资格审查合格者，由竞聘工作领导小组办公室通知本人并发给准考证。经资格审查后符合条件的人数未达到1：2比例的职位取消竞聘上岗。

（四）笔试

依据《党政领导干部公开选拔和竞争上岗考试大纲》命题。所有参与竞聘人员的笔试采用同一试卷，试卷委托有关部门拟制。根据笔试成绩，按照每个职位竞聘计划数的3倍，从高分到低分依次确定进入演讲答辩的人选，若出现一名竞聘者同时进入两个竞聘职位演讲答辩的情况，由该竞聘者选择1个职位进行演讲答辩。成绩作为两个职位演讲答辩的分数。另外，两个职位从竞聘该职位的人员中按照笔试成绩由高到低确定演讲答辩递补人选。

笔试时间、地点另行通知。

（五）演讲答辩

竞争者作竞职演说，介绍自己的竞争优势，对竞聘岗位认识与工作思路、具体目标与落实措施等.并对评委提出的有关问题进行答辩，答辩主要测试竞争者的综合分析能力、组织协调能力以及应变决策能力等。其中竞职演说5分钟，答辩15分钟。当场打分、亮分，去掉一个最高分和一个最低分计算平均值即为应试者的面试得分。

演讲答辩评委由7人组成。其中设主任评委1名，由集团公

司领导担任，其他6名评委从具有面试考官资格的专家学者中抽取。

演讲答辩时间、地点另行通知。

（六）民主测评

参加演讲答辩的竞聘者在所在单位一定范围内进行民主测评，分数达不到70分以上者原则上不予聘用。

（七）综合评定，确定考察对象

竞聘者的综合成绩按照笔试成绩占30%、演讲答辩成绩占50%和民主测评分数占20%的比例合成，竞聘上岗工作领导小组根据综合成绩，个人填报的志愿，结合竞聘者以往工作业绩，第一学历、综合素质等各种因素，经综合评定，按每个岗位1：2的比例确定考察对象，（八）组织考察

竞聘上岗工作领导小组派出考察组到竞聘者所在公司对竞聘者的德能勤绩廉进行全面考察。考察采取个别谈话、查看有关资料以及定性与定量相结合等方式进行，考察对象所在部门要向考察组提供其思想政治、工作实绩、廉洁自律等情况的书面鉴定材料。谈话范围为考察对象所在单位工作人员。

（九）决定聘用

根据考察情况、考试综合成绩和岗位职责需要，集团公司研究确定职位拟聘人选，拟聘人选要在所在公司进行公示，公示时间为7天，公示结果经集团公司复议无重大异议的，按有关规定办理聘用手续。聘期为二年，聘任期间享受聘任岗位相应待遇，每进行考核，考核不合格者，立即解聘，解聘人员给予重新安排合适的岗位，不再保留竞聘的职级待遇。

六、加强监督，严肃纪律

竞聘工作坚持公开、公正、公平原则，严肃竞聘工作纪律。竞聘工作领导小组要加强领导，周密实施，小组成员要带头坚持党性原则，坚持任人唯贤、量才选用，要带头严格遵守纪律，接受群众监督，严格遵守保密规定，严禁泄密等违纪行为发生。竞聘者要端正思想，不避忌讳，勇于参与，敢于竞争，在参与竞争中锻炼和提高自身素质，充分发挥自己的聪明才智。要严格遵守竞聘工作纪律，杜绝拉关系、请客送礼等不良行为。同时，要加大指导监督力度，发现有泄密、拉关系、请客送礼等非法活动和弄虚作假等不良行为的，要给予严肃查处，并追究有关人员的责任，确保竞聘工作顺利进行。

本方案未尽事宜，由莆田市城市建设投资开发集团有限公司

中层管理人员竞聘上岗工作领导小组负责解释。

附件:

1、莆田市城市建设投资开发集团有限公司中层管理人员竞聘上岗工作领导小组名单

2、竞聘上岗报名登记表

二○一一年二月二十一日

附件1：

莆田市城市建设投资开发集团有限公司中层管理

人员竞聘上岗工作领导小组名单

组长：苏育明（莆田市城市建设投资开发集团有限公司董事长）副组长：翁志（莆田市城市建设投资开发集团有限公司总经理）

覃卫华（莆田市城市建设投资开发集团有限公司监事会主席）李建荣（莆田建设局人事教育科负责人）

李元培（莆田市国有资产管理委员会政治处副主任）