中层管理者的素质

中层管理者的素质（精选8篇）

中层管理者的素质 篇1

中层管理者应具备的素质

麦肯锡公司的一项调查表明，有的公司能保持持续发展和改革，关键的因素不在于高级管理者，而在于一批具有改革才能的中层管理者和专业人才。

中层管理人员在企业中起中流砥柱的作用，他们不同于一般员工，他们的素质高低，在很大程度上影响一般员工的职业行为。甚至关系企业发展的成败，因此对中层管理者的素质，要有更高层次的特殊的要求。

虽然不同规模的企业在不同的发展阶段，中层管理者所需要的的素质也不尽相同，但有一些素质是每一位中层管理者所必须的：如主动性、执行力、关注细节、影响力、培养他人的能力、带领团队的能力以及专业知识与技能。

一、主动性

主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力，善于发现和创造新的机会，提前预计到事情发生的可能性，并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。

不能积极主动地前进，不敢为人先，集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用，就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。

二、执行力

有关人士认为，执行力是最容易出问题的地方，也是中层管理者必须具有的能力。高层很多时候考核他们的时候都是衡量自己的决策能否被中层管理者很好地贯彻到基层。

很多的企业都面临着执行不到位的问题。好的产品要好的策划，好的策划要好的执行，好的执行要好的团队，好的团队要好的中层管理者。执行力的强弱，是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据，也是中层管理者胜出的一个要素。个人执行力是团队执行力的基础，而基础的关键是中层管理者的执行力。

三、关注细节

任何事情从量变到质变都不是一个短暂的过程，如果中层管

理者没有持之以恒的“举轻若重”，做好每一个细节的务实精神，就达不到“举重若轻”的境界。

如果管理者认为宏图大略才是当务之急，那么此想法将会诱使他相信所有的细节不值得关注。但与此同时，也将有一大堆“小事”带来一连串麻烦，导致他的重大机会被破坏，直至化成泡影。

四、影响力

如果说传统意义的领导主要依靠权力，那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位，而是指能够凭借自身的威望、才智，把其他成员吸引到自己的周围，取得别人的信任，引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。

一个拥有充分的影响力的中层领导者，可以在领导岗位上指挥自如、得心应手，带领队伍取得良好的成绩；相反，一个影响力很弱的领导者，过多地依靠命令和权力的领导者，是不可能在分队中树立真正的威信和取得满意的领导效能的。

五、培养他人的能力

美国ＧＥ公司总裁韦尔奇认为，企业领导必须“忙碌”一些有意义的工作。企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它们”，并且“以光速将它们扩展到企业的每个角落”。

优秀的中层管理者更多的关注员工的潜能的开发，鼓励和帮

助下属取得成功。安排各种经历以提高他的能力，帮助他成长。

六、带领团队的能力

管理从来不是一个人的事情，富有发展潜质的中层管理者表现出团队取向的工作风格，他们乐于协同作战，在实际管理工作中，他们是“领头雁”，是足球场上的“灵魂人物”；他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围；他们坚信１＋１＞２，善于运用头脑风暴放大集体的智慧；他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突，从来不放弃寻找最好的问题解决办法；他们彼此欣赏，鼓舞士气，关注团队成员的共同发展。

团队合作对中层管理者的最终成功起着举足轻重的作用。据统计，管理失败最主要的原因是中层管理者和同事、下级处不好

关系。

对管理者而言，真正意义上的成功必然是团队的成功。脱离团队，去追求个人的成功，这样的成功即使得到了，往往也是变味的和苦涩的，长期是对公司有害的。因此，一个优秀的中层管理者决不是个人的勇猛直前、孤军深入，而是带领下属共同前进。

中层管理者的素质 篇2

(一) L卖场发展现状。

L卖场经历了十余年的发展, 已经发展成为业内比较成熟, 有一定规模和知名度的大卖场, 但近几年, 随着社会经济的快速发展, 电子零售业态也呈现出全面升级的态势, 渠道竞争加剧, 特别是电子商务的发展, 对零售实体企业的正常经营造成了巨大的冲击。目前L卖场首先在业内提出了“卖场商场化”的转型目标, 提出了要做“全”“新”的综合消费类电子商城的战略目标。在商场化的转型过程中, 对L卖场中层管理人员的要求就提出了更高的标准。

(二) 构建中层管理人员的胜任力素质模型。

目前L卖场现有中层管理人员存在的主要问题是营销能力不足, 缺乏管理人员的梯队建设, 缺少针对性的专业培训, 绩效考核较为单一。因此首要的工作是要构建L卖场中层管理人员各岗位的胜任力素质模型, 以此模型为基础, 继而对于开展招聘、培训、绩效考核等模块的工作具有十分重要的意义。

(1) 有助于构建针对性的培训体系培训。通过现有中层管理人员与转型期人才素质模型库的差距测评, 了解现有人员与转型期人才标准之间的差距, 从而可以有针对性的进行中层管理人员的相关培训, 使得培训工作有的放矢、有规划。同时, 通过前瞻性的培训工作, 搭建L卖场管理人员的人才梯队培训体系。

(2) 建立基于胜任力模型的外部职业经理人招聘体系。L卖场通过转型后胜任力素质模型库的差距评测, 可以进行管理人员的外部招聘, 指导职业经理人的人员甄选工作, 作为公司现有管理队伍的补充和完善。

(3) 形成闭环的绩效管理体系。基于胜任力模型构建闭环的绩效管理体系, 从绩效考核指标的设定、绩效辅导、绩效考核、绩效沟通、绩效结果的应用几个方面来开展绩效管理工作, 同时绩效考核的结果应当作为员工晋升或加薪的重要依据, 提高员工的目标责任感。

二、构建L卖场中层管理人员的胜任力素质模型库

L卖场构建胜任力素质模型的基本流程如下:

(一) 定义绩效标准。

L卖场的中层管理人员绩效标准是由第三方咨询人员、优秀的管理者、人力资源部专家组成的专家小组, 围绕岗位的任务、责任和绩效标准, 以及期望的胜任特征行为进行讨论, 经过反复论证, 得出一致认可的基本意见。

(二) 选取效标分析的样本及胜任力素质特征。

根据岗位要求, 在从事某类岗位工作的绩效优秀和绩效一般的员工中, 随机挑选一定数量的人员进行调查, 通过行为事件访谈法获取相关胜任力素质特征。

(三) 建立岗位胜任力特征模型。

对行为事件访谈中的内容进行编码、分析, 记录各项胜任特征在报告中出现的频次, 然后通过统计指标的比较, 找出优秀组和普通组的要素指标之间的共性和差异特征, 根据不同的主题进行特征归类, 并根据频次的集中程度, 估计各类特征组的大致权重。根据收集的各类信息、意见以及参考相关行业的胜任力素质数据库并基于咨询公司的建模经验, 最终得出胜任力特征模型。

(四) 验证模型。

通过访谈获得的胜任特征模型必须通过严格的验证, 方能应用于实际。选择具有相同样本特点的效标群组, 再次进行行为事件访谈, 然后基于已建立的胜任特征模型对所得文本信息进行编码, 对编码频次进行统计分析, 看能否区分业绩优异组和业绩一般组。

(五) 以某中层管理岗位为例的素质模型。

(1) 对管理人员的总体素质要求。一是品质。包括才干、品格和精神三个维度, 分别代表开拓创新、诚信自律以及积极进取。二是能力。包括工作能力、应变能力、团队协作能力、沟通交流的能力以及促进自身与他人共同提高的职业发展态度。三是知识。对行业的认知、对所处岗位业务的了解。 (2) L卖场中层管理人员胜任素质要求释义。经过访谈及专家评估, L卖场的胜任力素质模型由专业胜任素质和核心胜任素质两大部分构成。专业胜任素质根据岗位的差异性有所不同, 核心胜任素质要求所有的管理人员都应该具备。

以L卖场某中层管理岗位-招商部经理为例, 其中核心胜任素质和专业素质包括 (见表1, 表2) :

可以看到, 该胜任力素质模型表明了胜任力素质的名称, 并对定义进行了符合职位具体要求的详尽解释, 这样, 企业就能非常清楚地了解, 该职位表现一般者和表现优秀者在行为水平上的差异。这对于企业未来的人才选拔、岗位培训、绩效评估及反馈, 以及未来的员工生涯发展规划, 提供了较为精准的依据, 能更好地为管理人员的培训奠定基础。

三、现有中层管理人员素质与转型后的胜任力模型库的差距测评

如何提升企业中层管理人员的素质 篇3

关键词:中层管理人员素质途径

中图分类号:G4文献标识码:A文章编号:1674-098X(2011)06(a)-0203-01

建立现代企业制度,适应社会主义市场经济体制,不断提高企业的经济效益,关键在于建立一支高素质的领导干部队伍,提高企业中层管理人员的素质,这不仅是企业的当务之急,更是企业长远发展的必由之路。

企业的中层管理人员是企业的主要骨干力量,长期以来为提高企业的经济效益,为企业的改革、发展和稳定做出了巨大的贡献。但随着企业的发展和改革的深入,在新形势下,企业的中层管理人员主要表现为:年龄偏大,文化水平偏低,知识结构不尽合理,科学管理水平不高,思想观念陈旧,创新能力缺乏。这些问题不认真加以解决,将会影响企业的可持续发展。在此,本人就如何提高企业团中层管理人员素质的几个问题浅谈以下几点认识。

1 提高中层管理人员队伍素质的重要性和紧迫性

解决中层干部的素质问题,建设高素质的中层干部队伍,是建设“温州大港群、港务大集团”的要求,是面向现代化、面向世界、面向未来的需要。为此,必须建立一支适应社会主义市场经济的中层干部队伍,大力提高这支队伍的政治和业务素质。

(1)提高中层管理人员素质,是把党和国家的方针、政策贯彻落实到职工群众中去的需要,把党和国家的方针、政策落到实处最终要靠企业和部门的中层管理人员的扎实工作。向职工正确宣传党和国家的方针政策,首先自己要正确理解,如果自己理解不深,或者理解有偏差,执行中就会走样,可能会把职工的思想引导到错误的方向上去。因此,提高中层管理人员的政策水平是直接关系到党和国家的方针政策在企业中是否得到贯彻落实的大事。(2)提高中层管理人员素质是企业内部发展的需要。企业的最终目的归根到底是为了提高经济效益,发展经济。推动企业生产发展、技术改造、管理创新的核心力量在于人,而企业中层管理人员又是全体员工中的精英和骨干,只有高素质的干部职工才能企业在市场竞争中立于不败之地。(3)提高中层管理人员素质也是市场对企业的内在要求,随着世界经济一体化和中国的入世,企业们面临着更加复杂的外部市场条件,机遇与挑战并存,如何抓住机遇,接受挑战,排除困难,取决于我们对市场的了解和掌握程度,一个不重视学习,不注意提高自身素质的人,怎么能带领一个公司和部门取得市场竞争的胜利呢？

2 中层管理人员应该具备的素质

不同规模的企业在不同的发展阶段,中层管理人员所需要的的素质也不尽相同,但有一些素质是每一位中层管理者所必须的:如主动性、执行力、影响力、带领团队的能力。

(1)主动性。主动性是指管理者在工作中不惜投入较多的精力,善于发现和创造新的机会,提前预计到事情发生的可能性,并有计划地采取行动提高工作绩效、避免问题的发生、或创造新的机遇。不能积极主动地前进,不敢为人先,集体的成绩就会受到限制。如果中层管理者不能对企业的总体绩效产生积极的推动作用,就是在为自己的事业自掘坟墓。衡量中层管理者工作成效的标准之一就是要看其个人主动发起的行动数量。在这一点上,中层管理者与冲浪运动员颇为相似。(2)执行力。对企业决策的执行力是最容易出问题的地方,也是中层管理者必须具有的能力。高层很多时候考核他们的时候都是衡量自己的决策能否被中层管理者很好地贯彻到基层。很多的企业都面临着执行不到位的问题。执行力的强弱,是衡量一个团队战斗力强弱的重要依据,也是中层管理者胜出的一个要素。个人执行力是团队执行力的基础,而基础的关键是中层管理者的执行力。中层管理者作为地方区域的决策者、领导者,承上启下,非常的重要。(3)影响力。如果说传统意义的领导主要依靠权力,那么现代观点的领导则更多是靠其内在的影响力。一个成功的领导者不是指身居何等高位,而是指能够凭借自身的威望、才智,把其他成员吸引到自己的周围,取得别人的信任,引导和影响别人来完成组织目标的人。并且使组织群体取得了良好绩效。领导者的影响力日渐成为衡量成功领导的重要标识。(4)带领团队的能力。管理从来不是一个人的事情,富有发展潜质的中层管理人员表现出团队取向的工作风格,他们乐于协同作战,在实际管理工作中,他们是“领头雁”,是足球场上的“灵魂人物”;他们善于营造一种团队协作、平等沟通的文化氛围;他们坚信1 1不等于2,善于运用头脑风暴放大集体的智慧;他们以开放的心态欢迎批评、面对冲突,从来不放弃寻找最好的问题解决办法;他们彼此欣赏,鼓舞士气,关注团队成员的共同发展。

3 提高中层管理人员队伍素质的主要途径

(1)提高中层管理人员队伍素质就要坚持理论联系实际的学风,切实提高中层管理人员运用理论解决实际问题的能力。一切从實际出发,更新观念,善于创新。创新是我们事业不断前进的不竭动力,把扎实的工作作风和求实的科学态度结合起来,以与时俱进的思想观念和奋发有为的精神开展工作,知难而上,锐意进取,不断开创工作新局面。(2)提高中层管理人员素质要顾全大局,正确处理好长远利益和眼前利益、全局利益和局部利益、集体利益和个人利益的辨证关系,时刻与党中央保持高度一致,要自觉坚持民主集中制,正确处理好上下级之间、组织和群众之间的关系;要模范遵守各项组织纪律、财务纪律、工作纪律,做到依法办事。(3)提高中层管理人员素质就要进一步深化干部制度的改革,努力推进干部聘用,进一步提高选拔任用干部工作的公开度和透明度,抓紧培养、选拔、任用年轻优秀干部,是当前领导干部队伍建设中一个非常重要的问题,必须采取有效措施。做到领导干部能上能下,着力营造一种有利于企业长远发展的干部聘用机制。(4)提高中层管理人员素质要强化对中层干部队伍的培训,积极实施以新理论、新知识、新技术、新方法、新信息为主要内容的教育,采取培训班、学习讲座、业务考察等多种形式和渠道,提高企业中层管理人员的业务素质、创新能力和管理能力。

中层管理者的素质 篇4

--明阳天下拓展培训

成为一名优秀的中层管理者需要不断努力提高自身管理素养。企业中层管理者要随着企业成长而一起成长，这始终是企业人力资源管理核心问题之一。要与企业一起成长，一定要提高自身修养。

企业的绝大部分问题都产生于企业为数不多却非常重要的企业中层管理者，由于中国目前还没有形成一个成熟的职业经理人阶层，企业中层管理者管理观念的落后，缺乏一个职业经理人应具备的管理技能，如此等等，是造成企业不能持续发展的根本，因此，企业迅速提升中层管理人员自身管理素养，企业中层管理者不断提升自身管理素养成为当今企业管理的重要课题。

根据明阳天下拓展培训公司多年从事企业管理实践和为企业提供管理咨询和培训服务的经历与思考，企业中层管理者提升管理技能必须包含以下四方面：

第一，正确有效的运用目标管理，顺利达成部门和下属目标；第二，真正掌握绩效管理工具，提升部门和下属绩效；第三，科学合理运用激励手段，做好员工的个人管理；第四，领悟先进团队管理理念，恰当运用团队管理技巧，带领部门和下属持续前进。

企业中层是由基层员工提拨起来的，他们大多因为业绩过人而脱颖而出。因此，他们业务能力都很强。提升到中层岗位之后，工作的主要方向发生了变化，由原基层岗位的亲力亲为，变成了带领基层团队做战及与上级与平行部门沟通。这祥岗位对能力的需求发生了变化，这就要求中层管理人员能够清醒的认识到这一点，尽快地调整，把自己的业务能力转变为指导和管理能力，同时加强沟通交际能力。这是迫切需要解决的问题。

坚持持续改进，做一个有能力的中层管理者是一个永恒目标，为了能实现这一目标，就要求中层管理者努力学习，提高自身的知识水平；着眼实际，提高管理能力。

现实社会，是一个知识时代，知识的发展、更新非常快。知识的丰富是领导能力、工作能力的基础。作为中层干部，必须牢固树立终身学习的理念，尽可能地挤出时间学习，不断汲取新的知识，努力掌握新的理论，争取做一个知识型、学者型的中层干部。

一是要不断地 学习与自己工作相关的知识，不断丰富自己的业务理论，创新工作方法，尤其要重视管理科学知识、理论的学习，努力提高自己的管理能力，还要学习系统论，如：过程方法、系统方法和基于事实决策的方法，因为管理是个系统学，建立什么样的管理系统、怎样实现系统管

理、如何建立一个创新、高效的系统是当前管理科学的新理念。

二是要重视人文科学知识的学习，要学习行为科学、心理学、社会学等等。因为，管理的根本是管人，必须以人为本，只有懂得最大限度地调动人的积极性，最大限度地激发人的工作创造性，才能做好工作，完成各项工作任务。三是要注意学习的方法，必须坚持理论联系实际，求真务实，做到学习与工作实践相结合、学习与研究工作相结合，用理论指导实践，靠实践丰富理论，以此循环，不断推进，从而提高自身的知识水平。

中层管理者需要多付出，付出的越多，得到的也就会越多。“予人玫瑰，手有余香”，用真情感动下属，用改变影响下属，用状态燃烧下属，用实力征服下属，用行动带动下属，用坚持赢得下属，这样，在任何环境中我们都会是一个优秀的中层管理者，所带领的团队也是一个优秀的团队、一个有战斗的团队。

企业中层领导的基本素质 篇5

昨天，公司的一位管理员工向我抱怨：与他人关系处理不好，感觉人人都是针对他，感觉无法工作。

我想通过这篇文章答复他。

作为企业一名管理干部，应当具备如下基本素质：

一）敢于承担责任。敢于承担责任是企业中层领导的第一要义，只有敢于承担责任，才能肩负责任，才能做到真正的尽责，才能做到客观。一个不能承担责任的中层领导，会造成什么样的后果，其领导的团队如同一盘散沙，没有凝聚力，相互推委，将原本是自己应当承担的责任推给团队其他成员，在这个团队中更不可能存在公平、公正。企业目标在这里是无法得到实施。

二）积极主动。作为中层干部必须要积极主动，积极主动要求我们提高自身专业素质及管理能力。不是碰到事情上级怎么说就怎么做，毕竟上级是给予目标是给予原则，相当多的细节是需要自身去把握的。不能因为碰到问题则停滞不前，要搞清目标的实质，通过各种渠道解决问题。当前相当多的人就是积极主动不够，碰到一点点小问题就以次为由致使整个计划停滞。要做到积极主动则必须提高专业素质，只有专业素质的提高，才有可能开拓视野，才具备积极主动的基础。

三）宽容。中层领导是企业与广大基层员工交流的桥梁，作为一名中层领导必须学会宽容。宽容包含两个层面，1）是对下级的非原则性的错误要采取帮扶的措施，尽量内部处理，不是事事上报；2）是对下级针对其个人的行为要宽容，不是借用职权打压，采取公报私仇。当然宽容不是放弃原则，对于原则性的问题是不能宽容的。

四）换位思考。换位思考指中层干部要经常同上级采取换位思考，不要总是盘算自己的那一亩三分地的利益，毕竟那只是企业的一个组成部分，同时又要经常同下级换位思考，毕竟业绩是需要大家共同创造的要不断的激发广大基层员工的动力，才能创造效益。

五）客观公正，就事论事。当遇到冲突时凡是有制度可以依照的依照公司制度实施，不搀杂个人感情，否则很难令人信服。

六）表率。严于律己，自己要在各方面都要高标准要求自己，否则在自身做的不够的方面是很难实施管理管理工作的。

中层管理者的素质 篇6

一、当前保安中层干部中存在的主要问题

1、学习意识不强，跟不上形势发展的需要。

当今社会，是一个主动学习和终身学习的社会。从目前的保安市场来看，正在从建立初期的小规模经营方式向逐渐成熟、迅速发展的方向转变，从相对封闭按划区经营向开放搞活、激烈竞争的方向转变，新政策，新法规，新事物，相继出台涌现。在这种激变的新形势下，加强学习，不断进取是非常需要的。而我们有许多中层保安干部学习的意识不强烈，仅凭过去的老经验处理问题，难免出现不适应的情况，跟不上形势发展的需要。

例如：2000年底，原驻勤客户神牛三轮车厂保安班长王利，抢劫伤害客户单位财务人员，抢得现金16000多元，在发生事故之前，该队员经常和社会人员进行赌博，夜不归宿，队长多次查岗查哨都不在位，其他队员也多次反映情况，但没有引起管理干部的超前意识，及时进行教育和处理，最终发生抢劫事故。

2009年1月22日22时15分，第五项目部工商局中队保安员高亮亮请假称去网吧上网，22时45分伙同三名老乡实际去了夜酷迪厅蹦迪，1月23日0时30分左右出迪厅后与社会闲杂人员发生口角、打架。高亮亮被对方用刀扎伤，送医院经抢救无效死亡。另一老乡也被对方扎伤。这是一起重大事故不仅给个人、家庭带来了惨重且无法挽回的精神、经济、生活等方面的巨大损失，同时也在社会上给公司造成了不良的影响，给公司领导带来了不应有的麻烦。

分析此事故发生的原因主要为：一是干部、骨干责任心不强，在春节前公司多次召开中队长以上干部会，结合分公司实际，部署做好春节安全工作，但有些管理干部并没有认真细致的进行贯彻和落实，对“严禁留宿外部人员”的规定有失职、失察的责任。二是该班班长曾超对部属管理失之于软、失之于宽，在公司严格制定有晚8点后不准外出的规定之下，还与22时45分批准队员外出，才不可避免地导致了此类事故的发生。三是死者高亮亮及其三名老乡法纪观念淡薄。请假去网吧，实际去迪厅；明知20时后不准外出，却非要请假外出；明知不准留宿外部人员，却非要留宿外部人员；明知保安员的职责是协助公安机关维护社会秩序，却非要外出滋事打架；明知保安人员不准进网吧、迪厅等娱乐性场所消费，却非要进入该场所。

以上几个安全事故充分表现出：当前，我们的保安员仍较大范围存在问题意识淡化，工作中缺少发现问题、解决问题的意识，嘴上说不出问题，工作中却发现不了问题，更谈不上解决问题改进工作了。同时通过类似事件，也充分说明了保安员日常的学习、教育不够，遵纪和守法意识不强，自我保护意识不强。因此，加强保安日常学习、思想教育是促进队伍管理的迫切需要

2、工作作风不深入，不能真正了解基层和保安员的真实情况。

有一些中层保安干部很少深入到保安驻勤点，有时即使到了基层也是“蜻蜓点水”，只看到一些表面现象，不能够了解和掌握基层驻勤点和保安员的真实情况，更不要说了解和掌握保安员的思想状况了。“以其昏昏，使人昭昭”，说话说不到点子上，办事办不到要害上，解决不了带有倾向性的关键问题，自认为主意挺高，却带动不了保安员和自己一块干。

例如：原三大队野生动物园保安员楚玉礼，18岁，2002年3月参加保安工作，在4月6日夜值勤时，以工作之便，先后扒窗户潜入到两个商店偷窃，窃得照相机一部，胶卷3个、电池8个、现金73元、冰棍4支；

2009年5月22日23时，第五项目部地税中队驻国税局保安组长刘义帅在没有请假的情况下，伙同本组一名保安员和一名准保安员去“朋友烤吃店”喝酒，期间有两名保安员喝酒至23日凌晨1时10分。刘义帅在结帐时摸了女服务员一下，随即和女服务员发生了口角，并被烤吃店男服务员踹了几脚，保安员将刘义帅劝回驻地。刘义帅仍不罢休，拿起水果刀返回“朋友烤吃店”，将踹他的男服务员扎了约23刀。

通过类似刑事案件的发生反映出基层管理教育工作存在严重的漏洞。管理只讲究层面，思想作风教育不深入、管理工作不落实，多次发生“不假外出、20时后外出、酒后滋事”等有章不循的问题，再次表明中队长、项目部经理存在工作中失查、失教、失管的问题，再次暴露出组长严重失职、保安员知法犯法和知纪违纪的问题。

3、管理方法不艺术，形不成有效的合力。

要带好保安队伍，需要具备较高的管理方法，关键的是如何调动广大保安干部、保安员的积极性与中层干部同心同德齐心协力的一起干。而我们有的保安中层干部找不着工作切入点和推进点，仅靠自我感觉安排岗位，部署工作，不善于做管理工作。尽管嘴皮子磨破了，嗓子喊干了，但保安干部和保安员却各行其是，自己唱了“独角戏”。

例如：原二大队公交驾校分队中油保安班代理班长侯跃峰，24岁，2001年5月参加保安工作，自3月中旬担任代理班长以来，在管理中不能发挥班长说教和带动作用，反而在管理中方法简单粗暴，多次以各种借口殴打保安员，甚至有掐脖子踢裆等危险动作。严重超越了一名管理骨干在管理中的职责和权限。

2002年4月，原三大队大庄分队保安员孙世健私开单位机动车；同年3月14日，原三大队大庄分队保安员赵兴涛私开单位机动车辆；2001年3月7日，原二大队公安局分队保安员郝建亮，撬开一辆自行车企图占用；2009年4月，第七项目部公安局中队保安员李彦伟偷盗单位职工一部手机占为己有，并与4月12日潜入单位女浴室偷看女职工洗澡。诸多此类事件的发生，并不是没有先前征兆，管理干部也并非不知队伍中存在此类问题，但就因为管理干部在发现存在此类问题隐患后，没有足够重视，没有及时研究、采取相对应的防范措施，才导致此类问题接二连

三、层出不穷。由此可见，管理干部在带队中，有切实有效的管理措施，有行之凑效的方法点子，队伍不严自严，反之，发现管理隐患没措施，靠嘴上说教去监督和预防，那安全事故则只会防不胜防。

4、自身素质不过硬，稳不住工作局面。

保安干部的人格魅力和示范效应，在工作中起着非常重要的作用。有的中层保安干部做不好工作，不仅仅是因为工作方法不高，而是因为自身素质不过硬，起不到模范带头作用，甚至在许多方面做得还不如普通保安员，别人不信服。这些中层保安干部缺乏的主要有以下几点：第一，缺乏做好工作的事业心、责任心。第二，对保安员缺乏感情，不能真情实意和以实际行动关心爱护保安员。第三，对自己放松要求，起不到以身作则，率先垂范的作用。第四，业务能力领导组织能力不强，工作方法简单粗暴，不能坚持内心细致的政治思想工作等等。在这种情况下，怎么能稳住工作局面，带动全体保安干部和保安员同心协力干好工作？

二、中层保安干部应具备和培养的素质

保安员来自祖国的四面八方，大部分是农民的孩子，相对来讲文化低，见识少，思想素质不高，组织纪律性不强。管理这样一支队伍是相当费事的，要具备和培养一定的素质，才有可能带好这支队伍。做好一名中层保安干部应当具备和培养什么素质呢？

1、工作意识要有超前性。

要在保安员没想到没做到，某项工作任务没到来之前，提前有所计划、规划，并准备了相应的一套解决处理的措施办法，要能够从容应对突然发生的各种问题，要成为保安员的引导者，而不能变成保安队伍的“尾巴”。不能等问题出现了，我们还没有想到，还不知如何去处理，处于被动应付的境地。工作意识要有超前性，就要求中层保安干部对保安员的工作、生活、思想情况了如指掌，对驻勤单位的安全防范情况心里有数，并善于动脑筋，能够对掌握的情况进行深入、全面、透彻的分析，最终在头脑中形成预防和解决问题的办法、措施，提前制定出预防和解决问题的计划、规划、方案等。

2、工作态度要有大局性。

做为一个中层保安干部不能仅局限于本单位、本部门眼前的范围和利益，要识大体，顾大局，要善于从全局的角度观察问题、处理问题。要有为大局利益肯于牺牲局部利益的觉悟、风格。如果只关注和重视本单位本部门的眼前利益，说话办事仅从小团体出发，斤斤计较本单位本部门的利益得失，不能为全局利益做出奉献做出牺牲，那么这个干部就陷入了“本位主义”的泥坑。要解决克服“本位主义”思想，牢固树立“公司兴我荣，公司垮我耻”的主人翁意识和大局意识。

3、工作思路要有开拓性。

要善于接受新思路、新事物，善于开拓创新。开拓创新是民族进步的灵魂，一个没有开拓创新能力的民族，是难以立足于世界先进民族之灵的。一个名族如此，一个企业也如此，一个干部同样也如此，一个没有开拓创新的干部很难在激烈的竞争中立足，早晚会被新的时代新的形势淘汰。在飞速发展的新时代新形势下，保安中层干部要不断地产生新思路、新措施、新方法。要以发展的眼光分析问题，以创新的精神处理问题，要把饱满的工作热情、科学的工作方法和扎实的工作态度结合起来，寻找和解决处理问题最直接最有效的办法。

4、工作作风要有务实性。

要脚踏实地，要说实话，办实事，解决实际问题。这就需要中层保安干部要扎在基层，与基层保安员吃住在一起，甚至要经常与保安员共同站岗执勤，与保安员同呼吸，共命运。了解和掌握保安员真实的工作、生活、思想情况。不能长期漂浮在上面，乐于做一个“脱产”干部。长期脱离实际，高高在上，必然会出现说空话，办假事，汇报假情况，凭想当然决策办事的现象。在其位，就要谋其政，履其责，这是应该具备的素质和责任，也是日常工作的标准和要求。

5、工作部署要有周密性。

这就需要在做工作安排以前，要先深入、全面地了解情况，掌握真实可靠的第一手材料，然后对这第一手材料进行细致透彻的分析研究，最终制定出比较周密的工作安排或指导意见。相反，如果我们部署工作时本身就建立在虚假的情况下，又缺乏科学的分析研究，制定出的工作安排不周密，丢三落四，漏洞百出，那下面是很难把工作做好的。

6、工作方法要有人性化。

因为我们管理的是“人”，所以我们的工作方法要有人性化，要以人为本。做为一个中层保安干部，要爱护自己班队里的每一个保安员，要把他们当作自己的亲兄弟。尤其是关键时刻，我们要伸出一双温暖的手去帮助他们。什么是关键时刻？就是保安员最需要帮助的时刻，比如保安员家中遇到了困难，自己生了病，犯了错误，遇到紧急危险的时候等等。我们平时请保安员去饭馆吃一顿饭，又吃肉又喝酒，他们可能不觉得怎么样。但是如果保安员生了病，你在这时候能够为他端上一碗热气腾腾、香气喷喷的鸡蛋面条汤，保安员会感动得热泪盈眶。通过人性化的管理，可以打动保安员的心，可以感动保安员的情，这样的工作方法能够起到事半功倍的效果。

三、保安干部应锤炼的几种工作能力

1、要有驾驭部门的能力。

要能驾驭一个部门，一个单位，就要掌握一些工作方法，掌握一些领导艺术。首先是以身作则，模范带头。保安中层干部要带好队伍，必须要率先垂范，为人师表，严于律己，宽以待人，要求别人做到的，自己首先做到；要求别人不做的，自己首先不做。正所谓“己身正，不令则行；己身不正，虽令不从”。第二，要严格管理，严格要求，让你管理的保安员站有站相，坐有坐相，使自己带出队员，人人响当当，个个硬梆梆。“严师出高徒”，说明严格管理严格要求的重要性。第三，要坚持表扬为主、批评为辅的工作方法。不论什么人都愿意听表扬的话、夸奖的话，而不愿意听批评的话、听指责的话。表扬可以调动和激发人的积极性。第四，要树立样板、典型，鼓励提倡保安员保安干部向先进典型学习、看齐。第五，要遇事与大家商量，集中大家的正确意见以后再做决策。做为班队长，不要认为自己比别人哪方面都高明，不要什么事都自己说了算，要注意倾听群众的意见，有时与大家商量。第六，制定一些规章制度，约束大家，用规章制度把保安员的思想觉悟固定下来，调动起来，能使保安班队员少说许多话，少操许多心。

2、学习思辨的能力。

一个中层保安干部要养成爱学习的好习惯，要爱学习，爱动脑子想问题，能善于总结经验教训。有一个中队长在总结自己的工作经验时说：中队长要做到“四勤”，即要眼勤，腿勤，嘴勤，脑勤。眼勤，就是要善于学习，善于观察问题、发现问题和解决问题。腿勤，就是要经常深入基层去检查督促工作，及时了解掌握队员履行职责的情况。嘴勤，就是发现问题后，能够及时纠正处理，该批评的要批评，该谈话时不能沉默不语。脑勤，就是要善于思考，善于归纳整理，不断总结经验教训，好的继续发扬，错的及时纠正。

3、综合创新的能力。

要能经常有一些新思路，经常出一些新点子，经常搞出一些新花样。我们公司从2005以来就不断地改革创新，取得比较大的经济效益和比较好的社会效益。其中2005年初，公司实行了“捆绑式承包责任制”，把保安干部的工资基金与保安队伍的发展壮大挂钩，极大地调动了保安干部的积极性，到年底营业额增长27.9%。2006年，公司又大力阔斧地进行改革，把5个保安大队改成六个项目部，实行“项目部经理负责制”，让保安干部既抓队伍管理又要抓经济效益。在管理体制改革的同时，公司还实行多角经营，鼓励打破区域界限实行跨区经营，积极开拓保安服务市场，不断培育新的经济增长点。结果2006年营业收入比上一年增长44.8%，在年底绩效考核中，被市总公司评定为最高的A级企业。公司还积极开拓创新，走前人没有走过的路，先后建立了面向保安员的合作医疗组织，外地来京务工人员党支部，副食基地等。公司的“三基工程”建设受到了市公安局内保局，市保安服务总公司的肯定和赞扬，做为先进典型向市局保安系统进行推广介绍。

4、知人善任的能力。

知人，就是能了解掌握某一个保安员、保安干部的全面情况，包括他们的优点长处，也包括他们的缺点短处，知道他善于做什么类型的工作，不适合做什么类型的工作。善任，就是能根据某一个保安员保安干部的情况，能妥当地安排他去做什么类型的工作。是当个班长好呢，还是负责全班队的伙食管理员好。比如，爱占小便宜的人，你就不能让他去做财务出纳、采购看库等经常动钱动物的工作。我们看到，有许多中层干部不能知人善任，他刚提拔个班长，没多久，这个班长就出了问题。

5、协调运筹的能力。

要善于化解各种矛盾，调动各方面的积极因素。中层保安干部面对着上下左右很多的关系，这些都需要你去协调运筹。协调运筹好了，就能使你的工作顺利发展。就拿与客户的关系来说，有许多中层干部很会协调处理。他能经常与客户单位的领导进行沟通，主动向客户单位领导汇报工作，及时消除与客户单位存在的各种误会，使客户单位领导能够把保安员当作自己的职工来对待，有什么活让保安员帮着干，同时给保安员一些劳动报酬，改善一下保安员的伙食，年节假日给保安员一些补助，夏天给保安员一些降暑降温的饮料。保安员增加了收入，愿意在这个单位工作，流失的很少。还有个保安班长，与客户单位主管领导协调好关系，赢得了信任，被客户单位推荐上了不脱产的大学。有的中层保安干部不会处理协调与客户单位的关系，结果客户单位对保安员很挑鼻子竖挑眼，抓住一点小毛病就小题大做，找借口不给服务费，甚至想撤点。再拿保安干部与保安员的关系来说，我们有一个保安干部，很会处理与保安员的关系。他们之间相处得像亲兄弟一样。他的家就在本地，但他已经有十几个“年三十”不回家，与保安员在一起过年。他说：与保安员在一起吃，在一起住，就拉近了与保安员的感情。

因此，在我们的保安服务过程中，特别要加强与客户单位各个方面的协调，寻求配合，取得支持。同时，保安干部要搞好与保安员的关系，要关心他们的工作、生活，做思想工作时，要讲究策略、技巧和方法，将原则性和灵活性有机地结合起来。

中层管理者的素质 篇7

中层管理人员在企业中有着两种身份, 他们既是领导者, 也是执行者。一方面自身需要完成上级领导下达的各种任务, 另一方面还要将本部门的目标与任务分解为若干子任务进行分解与布置, 并支持和监督下属完成各个子任务, 最后共同完成企业的目标。他们处于基层和高层管理者中间, 在企业管理中起到承上启下的关键作用。合理选拔、任用和培养中层管理人员有利于企业不断提高管理效率, 推动企业快速、稳步发展。因此, 企业要获得符合要求的中层管理人员并且对现有中层管理人员工作绩效进行科学评价, 就需要开发、运用科学的人才素质测评方法进行测评。

素质测评是通过笔试、面试、观察评定、业绩考核等多种手段综合运用对人员素质进行全面测评的实践活动, 使组织对人员素质有了全面、细致、客观的认识, 并为组织人力资源的战略规划和日常管理提供参考。在经济全球化、竞争国际化的背景下, 作为企业组织内部重要组成部分的中层管理人员, 身兼企业战略决策的有效执行者和基层员工工作的监督者两个角色, 其素质、能力的高低对企业发展具有非常重要的作用。本文以国有企业为例分析其中层管理人员素质测评现状和存在问题, 然后初步构建了中层管理人员素质测评体系, 为企业选拔、考核、评价优秀的中层管理人员, 进而积累更多优秀的人力资本提供依据。

二、国有企业中层管理者素质测评存在的问题

中层管理人员是企业的中坚力量, 为了招聘、选拔和留住更加合适和优秀的中层管理人员, 企业人力资源管理部门需要开展有针对性的测评, 然而由于众多国有企业对现代胜任力测评理论接触较少, 专业技术不成熟, 专业测评人员的素质也不够高, 所以在国有企业中层管理者胜任力测评中存在着一些问题, 主要体现在以下几个方面:

(一) 企业对人才测评重视程度不够

人才测评工具从上世纪五十年代开始出现, 西方发达国家关于人力资本的测评工具和测评手段层出不穷。我国企业人才测评出现较晚, 出现较早的是在改革开放以后的外资企业和个别的国有大型企业, 人员测评在大多数国有企业还没有得到充分的重视, 企业更重视的是中层干部的执行力和工作业绩, 执行力的高低和绩效的优劣往往是最主要的标准。在测评结果运用方面, 企业对中层管理人员的招聘、选拔、晋升还是更多的依靠企业领导者个人的决策, 很少参考人才素质测评结果, 难以保证人事决策上的有效性和科学性。

(二) 测评工具严谨性、科学性不足

现有常用的素质测评工具往往是通用型的, 没有根据行业和人员特点专门研制测评工具, 这样往往难以满足国有企业的个性化需求。同时, 选择通用型的测评工具对企业的中层管理人员进行测评, 测评结果在企业决策中的参考作用就大打折扣了。正是由于上述原因, 一些规模较大的国有企业开始着手自己设计企业需要的素质测评工具, 但由于设计人员的专业素质的原因, 一些企业设计出来的测评工具缺乏科学性和适用性, 测评结果对应用价值不高。许多企业设计出来测评工具之后往往不会拿到社会上专业的测评机构做出质量检验, 经检验后的测评工具再拿到企业中使用。有的测评工具虽然暂时满足了企业的测评需要, 但是企业面临的内外优势和竞争环境是不断的变化的, 测评工具却没能及时的修正和更新, 渐渐的难以满足企业的要求。科学、严谨、动态的测评工具需要企业、专家按照合理的流程进行设计, 保证企业设计测评工具对企业人才的筛选发挥良好的作用。

(三) 测评人员的素质不高

现阶段从事人才测评工作的人员大概可以分为三大类, 分别是学者型人员、企业内部人员、第三方专业机构人员。学者型人员基本上是由国家的专业的科研机构人员和高等院校的教授组成的群体。学者型人员的优势是科研型人才具有高素质, 具有很深厚的理论知识和基础, 紧跟国外专家和院校最新的理论研究知识和研究方向, 拥有很自由和充足的时间进行理论研究。但是学者型专家队伍对于企业的实际情况了解不足, 同一岗位在不同企业的胜任标准不一定相同, 同时由于真正投入到企业的实际测评时间和精力并不多, 所以很难在企业各级、各类人员测评活动中发挥较大的作用。企业内部人员主要是由企业人力资源管理部门中的员工所组成, 他们的优势在于充分了解和掌握企业和企业人员的基本情况, 熟悉企业岗位的特点和能力、素质、技能等要求, 测评的结果能直接反映出企业的现实需求, 筛选出企业最急需的人才。但是他们也存在着明显的缺点, 由于他们的专业素质参差不齐, 会直接影响了被测评人员的测评结果。还有一些企业测评人员对现代人才素质测评技术掌握不足, 也就难以做出正确的测评, 结果往往出现较大的偏差。第三方专业机构人员是由政府的人事部门或者社会上专门针对企业测评的人员测评机构中的人员组成, 他们的优势是从业人员多、社会联系广以及人员专业素质较高, 可以针对企业的需求专门设计测评工具和测评的方法, 具有较大的影响力。但是这些机构大小不一, 实力和专业素质也存在参差不齐的状况, 机构的行为往往受经济利益的驱动, 缺乏对企业的忠诚度。

三、国有企业中层管理人员胜任力素质测评要点

(一) 胜任力素质要素的选取

1、个性特征。

个性特征主要是基于职位的性格倾向要求而提出来的测评要素, 主要指中层管理人员的身体素质、心理素质和性格特点, 针对上述特点提炼出三个重要的指标, 即身心健康度、情绪控制力和责任感。在工作中, 中层管理人员的工作强度是较大的, 需要健康的身体和心理来承受工作上的压力, 始终保持对工作的热情和动力。中层管理人员在解决外部纠纷时, 需要控制住自己的情绪, 不卑不亢, 维护好公司的利益, 同时避免和外界的进一步冲突, 做到完美的化解矛盾。中层管理人员在工作中需要做到自我调节和化解不良情绪, 不让自己的情绪影响到工作。中层管理人员作为部门的领导者和指挥者, 应该做到对部门里发生的所有事情负责, 尤其是出现问题要敢于担当责任, 而不是把责任推给自己的下属, 造成员工的不满。同时, 中层管理人员还需要对自己负责, 不辜负组织对自己的发展期望, 努力完成自我设定的职业目标。

2、职业素质。

职业素质是员工对所在岗位的了解和认知, 依照岗位的要求所表现出来的综合素质, 具体指职业的兴趣、职业素养、职业能力等内容。良好的职业素质是衡量一个员工专业性和职业性的重要标准, 良好的职业素质是职场中最重要的竞争力, 容易获得更多的机会和更好的职位。职业素质是多要素的综合, 本文提取了三种优秀的职业要素是人格品质、成就导向、自驱力。人格品质在中层管理人员的表现是职业偏向、个性特征与职业道德等品质, 这些品质是中层管理人员应具备的基本品质。目标导向是指中层管理人员在工作中拼搏努力, 按时保质地完成工作目标, 并不断的为自己设定新的、更高层次的工作目标。自驱力是指员工发自内心的努力工作, 不需要来自上级监督就能够完成本职工作, 并努力的学习业务知识和专业知识以更好、更快的实现工作目标。

3、管理才能。

管理才能是中层管理人员非常关键的能力, 它是管理经验和专业知识的综合体现。由于行业的不同和职业的不同, 中层管理人员在特定的管理岗位上磨练出独具个性特色的管理素质能力, 也就会形成不同的管理手段和管理风格, 但管理才能是有相同点的, 本文将管理才能归纳为团队合作能力、领导能力、人际关系能力和应变能力等四个方面。

(二) 国有企业中层管理人员素质测评要点

通过上文对选取的素质要素的分析, 以下构建了内含素质测评要点 (一级指标) 和主要内容 (二级指标) 的素质测评体系, 其中一级指标包括个性特征、职业素质和管理才能三个重要的素质要素。个性特征要素包括身心健康度、情绪自控能力和责任心三个二级指标, 职业素质包括人格品质、成就导向和工作主动性三个二级指标, 管理才能包括组织团队协作能力、领导能力、应变能力和人际关系能力四个二级指标。本文提出的素质测评要点、权重、内容如表1所示。根据测评要点和评价思路, 构建出中层管理人员素质测评打分表, 见表2。

本文尝试构建出了一个国有企业中层管理人员素质测评体系, 评价体系中的各要素选取和定义具有很强的针对性和适用性, 对于测评要素、测评指标以及权重的设定都做了较为详细的阐述。在实际工作中, 应根据企业的实际情况和特点, 以及对中层管理者素质不同的要求, 更换素质要素指标和权重, 得到不同的素质测评模型, 这样的测评工具才更加的具有现实意义。

参考文献

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[4]郑学健, 毕晓倩, 孙佳峰.胜任特征模型在结构化面试中的应用[J].社会心理科学, 2011 (4) :65-68.

中层管理者的角色转变 篇8

世界著名的盖洛普调查数据表明：对企业一线员工工作绩效的影响力，CEO为0，而真正决定他们能否做出成绩的是一线经理，其影响力达到40％。《改革的领导人》一书中认为：企业高层的魅力，恰恰就体现在把最合适的人摆在最正确的位置上，善于调动中层管理者的潜力，发挥他们的作用，发展和壮大改革领导人的队伍。由此不难看出，中层管理者(中层干部)在企业改革、发展和稳定中的重要性。

以顾客需求为核心的职能转变

要做到以顾客为导向，中层管理者需要从以下方面为一线员工提供支持，为上级领导提供决策：

一、全员参与，聚焦顾客需求。中层管理者需要做的就是使得公司的流程、作业系统、分工以及激励政策等等都以顾客导向为基本前提，调动公司的所有资源围绕着顾客需求展开。中层管理者也要了解、研究、分析消费者的需要和欲求，而不是先考虑企业生产什么产品。

二、集中能量，专注于目标顾客。相对于顾客，企业的专注度是非常重要的，这就要求中层经理人能够集中自己部门的能量，符合顾客的期望。追逐过多的顾客，或者选择需求与公司优势不相称的顾客，都会浪费公司的资源。因此中层经理人应该学会细分市场，要从谁是我们的客户，他们的价值有多大，他们需要什么这三个问题来找出目标客户。

三、积极互动，充分沟通。企业在营销过程中，通过不同的互动方式获取消费者的意见和建议，目的就是尽可能生产消费者需求的产品。各经理人以消费者为中心，通过互动沟通等方式，将企业内外营销不断进行整合，把顾客和企业双方的利益无形地整合在一起。

四、让同事同心协力。实施以顾客为导向的经营战略的过程中，最具挑战性也最令人困惑的部分，是让公司内那些忙于日常业务的同事们认真地对待新的概念，这甚至比找外部合作者还要困难。封闭的、相互隔绝的公司架构、思想和行为，无法产生想要的顾客成果。这时中层管理者需要发挥自身力量，让同事们同心协力，一起工作。要取得同事的合作，需要在理智和情感两方面对其产生吸引力。

BP一直以来因其基于业务单元的丁作模式而闻名。一旦企业决定尝试深度顾客导向，发起的业务单元经理人在早期从其他业务单元邀请了一些“领路人”一起合作。被邀请者比起其他人员来感到史加投入和轻松自在，这有助于工作的开展，而各业务单元最终的结果是双赢。

庆祝成功也有助于大家同心协力。当一个小组取得成功，整个公司都为这个小组的成果庆祝。这种认同促进了整个公司的顾客导向，也带动了实际行动。

来自企业的支持

在以顾客为导向的变革中，仅靠中层管理者自身的力量去转变是不够的，企业、企业的领导者应该做中层管理者的坚实后盾，从以下几个方面帮助中层管理者转变：

一、树立清晰的企业愿景

成功的企业变革都有一个共同的特征：一位领导人而不是一个管理者，这位领导描绘出组织的清晰的未来愿景，并使之成为所有员工奋斗的方向和动力。在这个时候中层管理者需要的不是一位高级管理者，而是一位卓越的领导人。这位领导应该是优秀的倾听者，通过听中层们说，让他们吐露心声，给他们自由，引领他们去思考组织的未来并提出自己的想法。要让中层们知道，这个愿景和它的实施是每个员工智慧的结晶，是他们自己的梦想，他们愿意为之努力和奋斗。

二、先设计流程而后依流程建立扁平化的组织

组织的扁平化意味着简化繁琐的管理层次，但如果不构建相匹配的工作流程，仅仅为“扁平化”而“扁平化”，必然会遭到中高层管理人员的强大阻力，同时这种行为本身就向员工传递了一种信息，即公司的文化是冷酷无情的。这与顾客导向型企业以员工满意度作为重要基础的战略思想背道而驰，所以这种做法常常让组织伤筋动骨，甚至一蹶不振。

那么，怎么做才能使中层管理者迅速进入角色从而对顾客的需求做出快速反应呢?我认为，以工作流程为中心而不是部门职能来构建组织结构，根据一切方便顾客的原则，强调业务流程中每一个环节上的活动尽可能实现最大化增值并尽可能减少无效的或不增值的活动。这样一个指导思想来进行流程设计，应该是可行的办法。

三、帮助中层管理者获得资源，技术和技能

一下子让中层管理者从办公室里的发号施令者，去支持一线员工的工作，去倾听他们的想法，帮他们做决策，走到顾客身边去了解顾客的需求，这一系列的改变，中层管理者肯定会感到无所适从，不知从何人手。所以企业在赋予中层管理者权力的同时，还要通过辅导、培训等方式保证中层管理者能够正确的贯彻以顾客为导向的经验策略。此外，企业还应该给中层管理企业资源、技术指导等支持。

四、激发中层管理者的工作热情

美国GE领导人韦尔奇认为，企业的领导应当抽出一定的时间与精力去寻找合适的经理人员并激发他们的工作动机。他强调，有想法的人就是英雄。他的主要工作就是去发掘出一些“很棒的想法”，然后“完善它们”，并且“以光速将它们扩展到企业的每个角落”。他坚信，自己的工作就是：一手拿着水罐，一手拿着化学肥料，让所有的事情都变得枝繁叶茂。因此，企业领导人适当的鼓励一下中层领导人，激发他们的工作热情，可能会有意想不到的收获。