中层管理者培训计划

中层管理者培训计划（精选8篇）

中层管理者培训计划 篇1

中层干部管理培训心得体会(心得体会,管理培训,中层干部)

《医院中高层领导管理能力提升训练班》培训心得体会

门诊部龚毅

由于医院领导对中层管理的关心与重视，为医院今后的更好的发展，为全县各民族群众身体健康，为在激烈的市场竞争中立于不败之地，为广大职工的切身利益，在2014年3月23号，组织了全体中高层领导 参加由吴春荣老师讲授的管理能力提升训练班。

吴教授从七大方面论述了医院管理，1，全面绩效管理，2，目标管理体系，3，绩效考核，4，联合查房，5，开好两个考评会，6，年中总评，7，学习，成长，激励系统。理论结合实际，深入浅出，剖析了医院管理方方面面，为我们今后的工作指明努力方向。我作为1名中层领导经过这次学习，使自己深深认识到；最好的中层如何自我定位，最好的中层如何高效执行，最好的中层如何协作共赢，最好的中层如何激励下属等等。在这么多的内容中，本人感触最深的是团队建设。吴老师列举了许多的案例，证明了要取得成功必须要团队合作，即成功源于合作。我就联想到现在市场竞争愈来愈激烈，医院稍有不慎就有可能被淘汰，所以医院如想长立于不败之地的话，就必须建立一个高绩效的团队，而团队合作的核心在于无私奉献。作为医院的中层管理干部有责任带动医院的前进发展，其中之一的表现就是引导职工及部门大力发扬无私奉献的精神。

一、员工的无私奉献

首先我们要让员工明白医院是大家的，只有大家努力工作，医院

才会有好的经济效益，也只有这样，员工才会获得工资报酬。如果大

家不努力工作，医院跨掉了，大家都会没饭吃。我们可以要在医院里

宣传这样一句话：“今天工作不努力，明天努力找工作”。把医院发

展的好坏与员工利益联系在一起，就会让员工产生爱医院爱工作的心

理，这样才会充分调动员工的工作积极性与主动性，增强医院凝聚力。

在科室里，员工要把医院的财产视为自己的财产一样，要做到爱护医

院的一草一木，不浪费医院的一针一线，大力提倡发扬主人翁精神。

只有全院上下一心，团结一致，那我们医院肯定会走向繁荣昌盛。

二、部门小团队的无私奉献

在建投这个大家庭中，各个部门之间也需发扬无私奉献的精神。

因为在医院中各个部门扮演着不同的角色，担任着不同的职责，所有

每个部门的存在都有它的必要性，

而且这些是相辅相成，缺一不可的。

在长期的工作中，部门与部门之间肯定会有些摩擦，这是两个部门应

要进行良好的沟通，有效的解决问题，消除隔膜，才能愉快的合作。

或者当有责任事故发生时，相关部门应勇于承担责任，而不要相互推

脱责任。相信只要各个部门合作愉快，医院肯定会良好的发展。

三、准确定位、承上启下

作为中层在工作中常常会受到来自各方面的压力；医院的发展愿

景和现实的矛盾，工作中执行力度的把握，在工作中也碰到一些困难，感觉不堪重负，但有句古话说得好：“不忍辱焉能负重？”所以一流 的中层管理者正是明了这个道理，在面对屈辱时，往往会懂得忍耐。

他们首先想到的不是自己的面子，以及打开新工作局面的困难，而是如何以此为契机，让自己的能力和素养获得快速的提升和飞跃，一流的中层都是解

决问题的高手。要想做领导值得信任的一流中层管理者，除了在政治上坚定，理论水平比较高，在大是大非问题上头脑清醒，旗帜鲜明，与院领导要保持高度一致；经验丰富，熟悉业务，工作有魄力，驾驭全局能力和处理复杂问题能力强，有强烈的事业心和责任感，工作充满激情，勤奋务实，在干部群众中有较高威信也是必不可少的。

四、超越自我，做优秀人才

做优秀人才，要加强自身修养。每个行业部门都有其工作的特性，专业知识更新、时代发展变化非常迅速，新技术、新要求层出不穷，必须活到老学到老，时时加强各种学习。我们必须时刻谨记“把事情办好才是硬道理！”一流执行力决定一流竞争力，有条件要执行，没有条件创造条件也要执行。抓住完成任务的“关键点”，善于借用多种力量，掌握科学做事的程序，不但严格按制度做事，更应该主动制订、完善对工作有效的各种制度。毫无疑问对一名中层管

理者来说能力的体现最重要的是解决问题的能力。发现问题是解决问题的开始，分析问题才能解决问题。迅速、有力的执行是解决问题的关键，当问题在我们的手中转化为动力时，便会创造效益。当遇到问题的时候我们先别说难，先问自己是否已尽全力；在解决问题的时候，每次至少要拿出三种解决方案，多角度思考问题，抓住问题的核心，设想更多的可能性，寻求共赢或多赢点，往往是解决问题的最佳方式。善

于突破，善于找到常规外的解决方法，善于变阻力为助力，删除、合并、替代，在工作中脱颖而出就不难了。站在中层管理者位置，应该怎样超越我们自己呢？首先必须要超越我们的优秀，拥有“归零心态”。善于从自己的错误中反省，善于从别人的错误中反省，借鉴别人的优点，抽出固定的时间反省。

最后,做最好的中层，要打造一支优秀的团队，团队是心理上相互认知，行为上相互支持、相互影响，利益上相

互联系、相互依存，目标上有工作向往的人们结合在一起的人群集合体。可见有共同价值观共同文化认同的团队精神是多么的灵魂，而中层的个性很大程度决定该团队的文化。在这个氛围中，中层不仅要因人施管激发每个人的潜力，更要保持团队和谐沟通，建立一支高绩效的团队。

总之，经过这次医院组织的中高层管理干部的培训，本人受益匪浅，感触颇多，对我今后的工作有极大的帮助和指导作用。希望以后还能多多参加这样的培训。

2014年3月23日

中层管理者培训计划 篇2

在现代企业的可支配资源中, 人力资源是最具能动性的资源, 只有合理有效开发人力资源, 才能实现企业的战略目标。尤其是企业中层管理者的开发和利用, 中层管理者是企业生产经营的主要组织者, 是企业高层领导与基层职工之间的纽带, 也是现代企业发展的核心和骨干力量。一个企业中层管理者的能力和素质对企业可持续性发展具有重要的作用。为此, 现代企业需要加强对企业中层领导的培训, 不断开拓他们的思维和视野, 提高其管理能力和素质。只有中层领导的服务能力和意识得到提高, 才能起到榜样作用, 影响企业基层员工, 更好的实现企业的经营战略目标。当然, 企业规模不同、性质不同, 对中层领导者的能力要求也不尽相同。对于电力企业而言, 长期以来, 电力企业处于垄断地位, 缺乏有效的竞争机制, 造成企业管理带有浓厚的计划经济色彩, 企业内部缺乏有效地竞争和激励机制, 企业中层领导的主要任务是执行上级指示, 不需要进一步的创新和发展。随着经济社会的发展和电力企业改制的进行, 政府和大众对电力企业的要求越来越高, 需要电力企业不断建立和完善现代企业管理制度, 提高企业经营效率和服务水平, 创造更多的经济效益和社会效益。这些工作离不开企业中层领导的带头和表率作用, 因此在电力企业中加强中层管理者的培训势在必行。

二、现代企业中层管理者培训的问题

1、培训者自身的动力不足

一般而言, 企业中层管理者的年龄偏大, 最年轻的也在30岁左右。他们具有丰富的从业经历和管理经验, 但由于年纪偏大, 其学习动力和学习能力不如年轻人。尤其对国有企业而言, 由于处于垄断地位, 缺少竞争对手, 企业发展缺乏危机感, 对企业的监督和考核主要来自于上级主管部门, 公司内部缺乏竞争压力, 企业中层管理者基本属于终身制, 只要不出现重大违纪行为, 基本没有失业或者下岗的威胁。因此, 很多中层管理者缺乏上进心, 安于现状, 不主动进行知识和能力的提高和深造, 一些人认为企业组织的培训没有价值, 在培训中经常出现迟到早退、不认真听讲的现象。

2、培训脱离实际

很多企业中层管理者反映, 目前针对中层管理者的培训脱离实际、缺乏有效性, 导致培训效果差强人意。一是, 培训前, 培训组织者没有对中层管理者的培训需求进行调研, 对管理者缺少哪些技能或知识心中没数, 不能做到结合具体岗位进行具体技能培训, 往往是依靠行政命令来强制安排和组织培训。二是, 有的企业组织管理者到其它企业进行调研, 但由于企业规模、性质差别迥异, 调研的内容与企业生产管理实际相差较大, 作用大打折扣。三是, 有的企业请专家学者来进行讲座, 由于缺乏事先的沟通和交流, 专家培训的内容与企业实际缺乏关联。四是, 不同管理者在个人素质、工作经验和能力上相差很大, 有的管理者觉得培训内容太难, 体会不深。有的觉得培训课程过于简单, 缺乏兴趣, 众口难调。

3、培训形式单一

很多中层管理者反映, 企业培训形式过于简单, 不能满足管理者对多样化的培训需要, 常见的误区是很多企业将培训和学历教育混为一谈, 培训时按照大学授课的方式和方法, 选择大学的授课课程, 邀请讲师进行培训, 讲师在课堂上进行讲解, 管理者被动的听讲、做笔记, 培训者与被培训者之家缺乏沟通和交流。而且很多培训师都是企业从大学聘请的专家教授, 缺乏企业工作经验, 所讲授内容理论性强、实践性不足, 不适合中层管理者的培训需要。有的企业甚至干脆以学历教育代替企业培训, 选派部分管理者到大学深造, 以此代替培训学习。

三、提高企业中层管理者培训效率的措施

1、选择合适的培训形式

首先, 培训课程设置时要充分征求中层管理者的意见, 中层管理者学历层次较高、工作经验丰富, 对问题有自己的看法和主见, 同时也是培训的直接参与者和受益者, 因此培训时要充分征求他们的意见, 获得他们的支持和理解, 才能保证培训工作的顺利进行。其次, 注重内部培训与委托培训的结合。单一的培训形式无法满足管理者培训的实际需要, 为了提高培训的有效性, 要将内部培训和委托培训有机结合起来, 内部培训要结合企业的实际情况, 设置专门的课程, 例如电网企业有其行业的性质和特点, 关于电网企业管理中出现的问题, 单纯依靠外部培训无法完成。第三, 在培训时要摒弃传统的填鸭式教学模式, 以案例教学、项目教学、现场演示等教学模式代之, 培训师要立足中层管理者的工作实践活动, 根据中层领导者的胜任力要求, 利用案例还原与其工作场景相关的情境, 在情境中提高中层管理者的学习兴趣, 增强中层管理者的体验。除此之外, 还可以采用工作轮岗培训方式, 企业中层管理者要具有统筹全局、独当一面的素质和能力, 为了提高中层管理者的复合型素质, 企业可以安排中层管理者到企业各个部门进行轮岗, 丰富其工作经验, 通过对企业各个环节的了解, 让中层管理者熟悉企业各个部门的岗位要求和责任职责, 有利于其本职工作的开展。同时, 在轮岗过程中, 中层管理者增加了与不同部门之间的沟通和交流, 对于培养管理者的协调能力、提高组织绩效都有很大的帮助。同时, 积极发挥委托培训的作用, 重点培训企业都会面对的管理难题, 通过培训提高中层管理者的管理能力和素质。另外, 企业还可以积极选派优秀的中层管理者参加对口的国内外研讨会, 学习和了解同行业的优秀经营经验, 保证公司发展的战略需要。最后, 在培训课时上一般安排16-24学时为宜, 职业知识、职业技能和职业素养的培训都可以控制在24学时之下, 如果是专业课程的培训, 可以适当延长。培训尽量安排在工作日进行。

2、提高培训队伍的素质和能力

长期以来, 很多大中型企业的管理者培训主要采用委托培训的形式进行, 企业很少组织内部培训。这种依靠外部优质资源进行培训的方式充分发挥了专业培训的优势, 将企业从繁杂的培训工作中解放出来, 效果十分显著。但其弊端也是显而易见的, 一方面, 委托培训的方式增加了企业的培训成本, 随着企业发展规模的壮大和外部形势的变化企业, 对人才的要求越来越高, 大量的中层管理着需要继续学习和培训, 委托培训带来的高昂培训成本成为企业巨大的负担。另一方面, 委托培训无法兼顾到企业的实际情况, 培训的内容往往与企业实际情况相差甚远。为此, 企业需要建立一支素质高、能力强的内部培训人员, 引进培训开发和辅导专员, 培训开发和辅导专员要有丰富培训相关经验, 可以从企业中退休的高层管理者中进行聘任, 并组织他们外出培训, 丰富他们的培训技巧。当然培训师的培训技能主要是从实践中得来的, 这需要一个培养的过程。对于符合企业要求的内部培训师, 企业要给予一定的身份认可, 通过发放聘书或者给予物质精神奖励的方式, 提高培训人员工作积极性, 并对其进行动态考核, 提高培训人员的责任感和使命感。

3、加强培训成果的转化效果

培训成果的转化是指在培训中所学到的知识、技能和行为应用到实际工作当中去的过程。培训成果的转化在很大程度上受到工作环境的影响, 包括高层管理者的支持、下属的支持、运用所学能力的机会以及受训者自我管理能力等诸多方面。如果没有培训效果的转化机制, 培训的作用将大打折扣。以往很多企业将主要精力用在培训工作的组织和培训课程开发方面, 忽略了对培训成果的转化, 结果培训结束后, 中层管理者各回岗位, 培训效果不得而知。长此以往, 中层管理者对培训的积极性和主动性大打折扣, 再完善的培训也沦为形式。为此, 为了有利于培训成果的转化, 首先, 高层管理者应鼓励使用从培训中获得的新知识和技能的受训者, 受训者会因为应用了从培训中获得的新知识和技能而受到物质、精神方面的奖励。其次, 工作任务可以适当依照适用新技能的方式重新设计, 为培训成果的转化提供有效的途径。坚持“学用结合, 以用促学”, 把培训与用人结合起来, 把考核与绩效挂钩, 增强培训的严肃性, 培训成果纳入日后提薪、晋级的重要参考依据。当然!培训必须是持续的、可评估的和制度化的, 不能是随机运动式的, 企业须按照有目标、有系统、有考核、有改进的要求扎实推进中层管理者的培训。

总之, 在任何一个企业中, 管理者作为企业的中层支柱力量, 对企业长远发展起着关键作用。针对中层管理者的培训是一个长期工程, 需要在实践中不断摸索和创新, 才能真正提高培训绩效, 才能帮助企业在激烈竞争中获得优势。

摘要：随着全球经济一体化的不断深入, 企业之间的竞争日益激烈, 现代企业之间的竞争已经从资本和技术的竞争, 转向人力资源的竞争。如何发挥人才优势, 提高企业管理水平成为现代企业建立核心竞争力的重要举措。中层管理者是现代企业发展的中坚力量, 既参与企业政策的制定, 又负责企业战略的执行, 起到承上启下的作用。鉴于此, 本文对企业中层管理者人力资源培训进行了探讨, 以期对相关从业人员有所借鉴意义。

关键词：中层管理,人力资源, 培训

参考文献

[1]马映, 试论如何开展企业中层管理人员的培训, 经济管理, 2010, 12

[2]肖利哲、缪春光, 企业中层管理人员培训评估体系研究, 科技与管理, 2009, 6

[3]邱群, 名企如何进行中层干部培训, 人才资源开发, 2006, 6

构建企业中层管理人员培训体系 篇3

【摘要】 在现代企业管理制度的建立过程中,迫切需要设计一套与企业中层管理人员开发相适应的培训体系,进行有效的培训开发,以提高他们的管理绩效,适应公司生存和发展的需要。

【关键词】 中层管理人员;培训;体系构建

经济全球化、区域集团化和边缘化的趋势和知识经济的快速发展,迫使企业竞争转向对作为知识载体的人力资源的竞争。企业培训作为人力资源开发与管理的重要手段,在提升企业人力资源素质和适应新的竞争方面的重要作用被越来越多的企业和组织所认识,对处于企业竞争力核心地位的企业中层管理人员的培训与开发更是倍受重视。

一、中层管理人员的概念

企业中的中层管理者是一个特殊的群体,他们可能享有部门或办事处主任、项目经理、单位主管、地区经理、部门经理的头衔。中层管理者是在任何结构、形态和产业的一切机构里,一个拥有自己所辖的下属(员工或低一级管理者)、同时向更高一级管理者(总经理、董事会或高层主管)负责,并通过贯彻,传达,计划和实施调动、指导和控制员工来完成整个组织目标的管理者。

任何组织的中层管理者都是充满了责任和挑战的经营群体,他们承上启下、协调资源,为组织的长久发展而尽职尽责作为中层管理者,既要严格贯彻组织高层的战略意图又需要结合本部门具体状况合理配置资源,充分调动下属积极性,发挥团队的合作能力与创造能力,坚定地执行计划,进行具体的操作运营,这是组织中难度颇大的工作。因此组织中针对中层管理人员的培训就显得尤为重要。

二、企业中层管理人员培训的目的

在一个公司中,人数众多的中层管理人员是企业运行的中流砥柱,但是一般而言,公司对他们的培训并不足够。实际上如果仅仅从培养能使用的中层管理人员这一目的出发,往往会照成中层管理人员和企业所真正要求的人才完全脱节,他们只是单纯凭高层管理者的意思塑造出的“很听话和什么事都肯做的中层管理人员”。这种想法如果扩展到整个企业的人力资源管理上,就会使组织里的每个成员,只是墨守成规地完成上司的命令而毫无变化。虽然领导效率会提高,然而其缺乏判断及思考的能力,最后总也必将成为阻碍公司发展的绊脚石。下面从组织行为学的角度出发来分析一下对中层管理人员加强培训的目的与益处:

1.训练中层管理人员成为办事能力很强的人

必须给与中层管理人员实践学习的机会,也要训练中层管理人员成为一个行事小心的人。工作认真并不代表中层管理人员对整个工作状况非常了解,于是一心栽培工作认真的中层管理人员,殊不知认真的态度只是表面现象,实际上,他可能对整个工作概况全然不知。为了解中层管理人员对工作的认识有多少,就必须经常询问中层管理人员工作的目的为何,以及基本知识是否明了。

2.训练中层管理人员成为企业真正的中流砥柱

尽管企业不断地高喊教育人才的口号,然而真正负责任,肯为训练中层管理人员而作长期计划的公司高层管理者,却不多见。尽管有部分公司已经把训练中层管理人员成为优秀人才作为企业的重要方针,并没有真正去实行。至于要培养优秀人才,从其上任的第一天,就应该开始实行。

3.形成组织内部的独特文化,即企业文化

借此可以强化中层管理人员的团队精神以及相互间的依赖关系,可以实现在组织内部的交往规范的教育。由于这种培训操作起来较为困难,不少高层管理者经常利用外部力量做集合教育或是简单地喊喊口号,这种鉴于多半是依赖行政人事部门的力量在进行,往往中层的能力增长见效甚微。

重要的是企业高层管理者发挥自身的力量,使自己领导的组织形成优秀的企业文化。对刚上任或对这种教育方式不太了解的高层管理者而言,要想达到这个目的,就必须充实内在涵养,这是一个成功管理者的必备条件。在企业高层管理者弄清了上面三个目的之后,对企业中层管理人员的培训才能够真正落到实处,组织才能真正实现长足的发展。

三、构建中层管理人员培训体系

1.培训内容的选取

对中层管理人员的培训,其内容十分宽泛,并且会因行业特点、岗位职务和企业发展战略不同而各有差异。其中业务知识和管理知识,营销技巧,管理技能,团队建设,谈判技巧,MBA课程等方面的培训应加以重视。总体来讲,中层管理人员培训的主要内容包括战略思维能力,行业发展研发能力,团队建设能力等的培训。

2.培训方式的选取

中层管理人员的培训不同于基层及高层管理人员的培训,选择适当的培训方式对是否会达到预期的培训效果起到至关重要的作用,对于企业中层管理人员培训经常采用的有效的培训方式主要包括自主培训、合作培训、外包培训,网络培训、自助培训等。另外培训与岗位轮换相结合的方式,定期改变中层管理者的工作部门或岗位,到各个工作部门去丰富工作经验,扩大对企业各个工作环节的了解,以使他们对公司的经营管理或其他岗位的职责有更全面的了解。培训参与企业决策同时进行,让中层人员参与企业高层次决策,就企业组织结构,经营管理人员的奖酬机制,部门之间冲突的协调等提出自己的建议和设想,促使中层管理人员为自己的决策承担责任,再在培训中寻找差距。

3.培训方法的选取

管理类培训的对象是成人,通过培训应使成人的观念和行为有所转变。实践证明灌输和强制性学习的教育方式效果极差。真正深人人心的培训必须在平等对话的基础上展开,并辅之以特殊的技巧。在培训实践中被认为比较有效的方法包括研讨法、调查培训法、模拟法和案例法,“三明治”式培训和体验式培训应作为今后在中层管理人员培训中努力实践的方法。

4.建立培训评价机制

(1)监督指导。培训组织者对培训的组织实施应进行监督与指导,重点做好课程内容先后次序的安排与协调。

(2)分析和修正评价标准。根据信息反馈,对原定评价标准进行分析和修正,以便客观公正地评价培训效果。

(3)评价培训效果。培训效果的评价包括两层意义,即培训工作本身的评价以及受训者通过培训后所表现的行为的评价。整个培训效果评价可分为三个阶段:

第一阶段,侧重于对培训课程内容是否合适进行评定,通过组织受训者讨论,了解他们对课程的反映。

第二阶段,通过各种考核方式和手段,评价受训者的学习效果和学习成绩。

第三阶段,在培训结束后,通过考核受训者的工作表现来评价培训的效果。可对受训者前后的工作态度、熟练程度、工作成果等进行比较来加以评价。

企业中层管理人员是企业变革的组织者和推进者,是企业的中坚力量。通过对中层管理人员的培训使企业形成核心竞争力,在培训中将企业文化融入中层管理人员的文化体系之中,从而稳固企业中层管理人员对企业的忠诚度,使企业在长期的竞争中具有明显的优势。且通过培训可以完善企业的管理机制,留住核心人才,增强企业的总体竞争能力及凝聚力。伴随着企业的快速发展,中层管理人员的培训有助于企业的可持续发展,使企业在不同的阶段,不同的时期处于不败之地。

参考文献

[1]刘春锋,杜以升,陈澎.企业中层管理者的现状与思考.煤矿机械.2004(11):135

[2]金延平.人员培训与开发.大连:东北财经大学出版社,2006

[3]宋克勤.现代工商企业管理.上海:上海财经大学出版社,2002

[4]郭京生.中国人力资源开发网.名企中层管理者培训揭秘

中层管理者“轮岗”培养计划 篇4

一、实施目的为适应ST集团发展需要，进一步完善公司的人才培养和储备机制，建立“见习经理领导力培养制”，在较短的时间内快速培养一批熟知企业各运作环节及流程、具备一定商业理论知识和实务作业能力、适合现代零售百货业发展需要的中层管理人员。

二、实施对象

入司工作满一年（不包括实习期），经过综合考核评估，以下各方面条件突 出，具长期结合意向，确定可进入高级培养阶段的员工：

1、具备良好的培养及发展潜力，具有领导潜质，适合从事管理工作；

2、本人有较强的进取心，善于钻研业务知识，努力使自己提升并获得发展；

3、对企业有强烈的归属感和责任心，与企业紧密结合，团队合作能力强；

4、本职岗位工作出色，获得广泛认可。

三、实施原则

1、竞争原则：在见习经理的选拔和培养期间，必须始终坚持优选原则，做到“宁缺毋滥”。培养期内人力资源部将切实执行动态管理的工作方法，根据考核情况，每季度进行一次效果评估，适时淘汰不合格者并补充后备人员，保持见习经理人员队伍的活力。

2、优先原则：在见习经理的培养过程中，需在公司内部明确并充分体现其自身发展的“优先性”，包括优先使用部分公司资源以及外部资源，创造条件快速提升其综合管理水平以及终身被聘用能力，减少被提升中间环节等。各部门和相关负责人均有责任服从公司统筹安排，提高管理效率和见习培养工作的整体运作能力。

3、个性化原则：人力资源部及相关部门须根据员工的不同发展特点设计和实施不同的培养计划，杜绝机械、单一的工作模式，及时总结、适时调整，不断创新。

四、职责及待遇

1、见习经理人选应具备强烈的进取意识和创新动力，高标准严要求，虚心学习，勤于思考，及时总结修正，不断提升综合素质，努力达到经理人员的要求标准；

2、见习经理须服从公司关于见习经理培养的各项工作安排或岗位轮动，有异议者应及时与人力资源部沟通；

3、见习经理作为经理级人员的后备人员，可优先获得晋升机会；

4、见习经理作为中高层管理人才培养对象，可优先获得学习和外出培训机会；

5、见习经理人选的奖金在原标准基础上参照当月考核系数可上浮10─20%；

6、外地籍见习经理人选可享受公司短期福利住房待遇，详见《短期福利住房实施细则》。

五、实施方法

1、根据集团发展的需要，每年7月（或适时）由各店人力资源发展委员会评定见习经理候选人，或员工自荐、经人力资源发展委员会评定，报经总经理室和集团总裁室审核批准，按照公司经理级人员的业务技能要求和综合任职指标，作为见习经理进行领导力培养。

2、人力资源部和相关部门为见习经理制订“见习经理领导力培养计划”，即安排在一定的部门管理岗位进行为期3-6个月的在岗实习，训练其组织协调能力、培养全面思考的意识，给予机会锻炼和考察其全面管理能力、管理高度、管理习惯、沟通能力等，发现和培养青年经理人才。

3、使用相应实习岗位的绩效考核表、按该岗位正常考核时段进行见习经理绩效考核，考核过程中采用实习岗位同层次人员同等评价标准。

4、领导力培养期一般分为2个阶段，期间使用《实习日志》记录培训内容和个人体会、导师点评：

第一阶段为期3个月，定位在主管或经理助理岗位上实习，并安排现任主管或经理助理进行“职位胜任能力”指导；

实习结束后通过考核确定进入第二阶段的人选，定位在部门负责人岗位实习3个月，由部门负责人担任指导，同时安排“1+1”跨部门在岗学习，即半天在原部门实习，半天到业务部、信息部、人力资源部、财务部、客服中心等部门学习“经理人员作业能力要点”，积累部门协作必备的相关知识。

3、辅助培训：课程培训和互动活动

课程培训包括委外课程培训和内部课程培训两大类，6个月内总培训课时不少于36h，重点提升见习经理管理理论水平和职业素养；每次培训必须完成培训小结，由人力资源部完成培训考核。

互动活动包括案例分析、现场观摩、参观考察等多种形式，以在指导老师的帮助下提高解决现实问题的能力、拓宽工作思路、培养职业敏感性。

4、定岗使用：

中层管理培训心得 篇5

一、加强理论学习，提高个人素养

作为一名基层管理干部，理论知识往往不够系统，不够丰富。通过老师深入浅出的讲解，让我豁然开朗，许多问题从理论上找到了依据和答案，对原来在工作中遇到的棘手问题找到了切入点，收获了很多内容。通过学习自主管理，让我充实了理论知识。老师朴实无华的语言为我们授课解惑，对我们来说是一次难得的学习机会，更是一次书本知识与具体工作相结合的锻炼机会。

二、深入问题分析，掌握解决技巧

此次培训安排的问题分析和解决技巧课程较为全面，大多是互动式的教学方式，让我印象感触最深的一点就是：在实际工作中，我们经常会抱怨这个问题那个问题，但我们却容易被这些所谓的“问题”所欺骗，那些所谓的“问题”其实是每个公司都会碰到的，那个只是现象。这种培训方式，针对性较强，效果较好，同时让我们开阔了眼界，丰富了知识，拓展了思路。

三、结合案例分析，时刻提警自己

在培训中，老师例举了很多发生在他身边的或是其他的案例，结合案例进行分析，让我们以旁观者的身份认清问题的本质所在，通过查找别人问题的方式时刻提醒自己。

一要提升六种能力。进一步加强自身学习，要充分认识到当上了领导干部并不意味着水平一夜之间就提高了，仍需不断提高工作水平和能力。要牢固树立政治意识、大局意识、核心意识、看齐意识，讲党性原则，努力提升领导干部的六种能力：一是科学决策能力，就是面对错综复杂的局面和瞬间变化的形势要有善于做出正确抉择的能力;二是贯彻执行能力，就是面对问题能拿出行之有效的方案与计划，贯彻下去并做到全面准确、得当有力;三是综合协调能力，就是在工作中能把握大局、权衡协调、统筹兼顾;四是组织管理能力，就是善于社会交往，有较高的管理水平，组织得当;五是开拓创新能力，就是要以大无畏的精神，在原有的经验基础上大胆尝试，做到与时俱进;六是持续学习能力，就是要不断提升自身素质，把学习当成一种习惯。作为一名领导干部，只有努力提升这六个方面的能力，才能顺应时代的发展，才能切实履行好职务。

二要注重个人修养。领导干部的责任重大，做人显得尤为重要。一个人的心胸有多大，事业就有多大。个人修养影响到威信、工作效果和带队伍。做人要正直，办事要公道。正确对待权和利、名和利，大事讲原则，小事讲风格，不斤斤计较，允许有个性，关键看工作。鼓励下属超越自己，切勿妒贤嫉能。首先，要做一名合格的共产党员，带好头，做好表率，永葆先进性。其次，要经常换位思考问题。与领导换位，与下级换位。一名合格的中层管理人员，必须思维缜密，考虑周详，团结同志，承上启下。最后，要保持三种心态：感恩之心——组织关心培养和同志们信任支持的结果;责任之心——领导岗位的责任更重;平常之心——保持谦虚谨慎。抓好三项工作：讲政治，钻业务，带好队伍。克服三种倾向：不能有过小日子的思想，要有长远眼光;作风要实，不搞面子工程;不搞小圈子，要团结。

三要理论联系实际。时代在前进，科学在发展，领导干部如果不加强理论学习、提高政治素养和自身综合能力，就跟不上时代的步伐，干不好本职工作。学习的方法有多种，最行之有效的方法是理论联系实际。我们既要从书本中学，更要从实践中学。领导干部一定要结合实际，在实践中加深对理论知识的学习和理解，在实践中运用理论去检验实践，并总结出最行之有效的方法，指导自己的个人行为，不断提高自身综合能力。

中层干部管理提升培训 篇6

培训讲师：谭小芳

培训时间：2天

培训地点：客户自定

培训对象：

中高层干部、基层干部及公司各部门主管。

1、掌握部门绩效管理的方法；

2、与上下级单位的沟通和公关；

3、清楚认知中层管理者的角色定位；

4、培养、加强中层干部的执行能力；

5、上下沟通、上传下达、信息沟通的基本素质；

7、掌握中层干部应具备的综合素质及领导艺术的修炼。

培训背景：

为什么企业中基层管理团队的执行力还有待提升？

为什么企业的中基层管理团队很难胜任相应的管理职责？

为什么企业中基层管理团队未能真正起到承上启下的作用？

为什么有些中基层管理人员有心无力，很难把部门带到理想状态？ 为什么上、下级管理人员之间和平行部门之间在协调上存在问题？

在企业快速发展的同时，每一个企业都会遇到中层干部断层的问题。为了解决这一问题，企业一般都会采取内部提拔的方法，就是把内部各个部门的业务骨干提拔到中层干部％，60％的人是勉强赶着鸭子上架，20％的人不但没有给团队增加新的活力，甚至将团队高得乌烟瘴气，团队绩效大大降低。

课程特色：

实战见长，结合中国的国情、企情、市情、人情创建、设计的课程内容，以体验、互

动、问答式的最新教学方式授课，以效果为导向，学、练、辅、辩、评、导紧密结合。大中层管理者在轻松地学习中掌握更多的方法、技能。可以帮助中层管理人员快速、有效地提升自己的含金量，使自己管理的团队绩效得以快速提升，创造更大价值。

著名企管专家谭小芳老师推出经典课程——《中层干部管理提升培训》以来，屡被华为、电信、移动以及银行系统重复采购，已经成为这些优秀企业的重点培训项目，在这些企业中，学员亲切地称之为“常规武器”、“子弟兵计划”。

培训大纲：

一、对岗位的认知与理解：中层的角色定位

1、老板为什么要设中层？

2、部门干部的责任与使命

实战研讨：中层干部常见的困惑及解读分析

二、中层部门干部的主要工作

1、工作计划的制定、实施、监控与调整

2、工作流程（改进„„）

4、客户需求调查分析

5、工作预测与对策

实景分享：人力资源部长的尴尬与无奈

1、高效的时间管理

2、计划制定的根据

3、计划的内容

4、计划的实施与监控

5、怎样保证部门工作高质、高效？

6、部门干部有所为和有所不为

实景演练：其他部门干部的主要工作

四、团队的绩效管理

1、如何进行团队建设？

2、提升绩效的四个层面、影响绩效的原因

4、如何进行团队成员胜任力盘点？

5、如何发现并解决问题？

实战研讨：如何带领团队以提升团队的总体绩效？

五、中层怎样与上司相处？

2、怎样与上司相处？

3、怎样与上司沟通？

4、怎样与上司配合？

5、怎样“管理”上司？

6、现场释疑：解答中层干部实际工作中的疑难问题

怎样看待高层决策的随意性？

当行政命令与个人意见有冲突时如何排解？

由于上层领导分工不清，中层干部该听谁的好？

如何争取上级领导对本部们工作的理解和支持？

1、同级相处的几项原则

2、部门间的沟通方式

3、部门间的服务模式

4、部门冲突的解决与处理

5、现场释疑：解答中层干部实际工作中的疑难问题

怎样获得其他部门的支持与配合？

如何对待和处理部门之间的沟通不畅问题？

当本部门成绩突出遭到其他部门妒嫉时，部门干部应该如何对待与处理？

七、中层如何管理下属？

2、亲自抄刀的好处

3、我做给你看

4、教你怎么办

5、保持适当距离

6、把自己的想法变成下属的自愿

8、现场释疑：解答中层干部实际工作中的疑难问题

案例研讨：

中层管理者如何做“坏人”？

如何提升员工的忠诚度、提高团队凝聚力？

当普通员工最迫切希望解决的问题上面没法解决时，部门应该如何妥善处理？

八、中层干部的财务管理

1、中层干部为什么要学财务管理

2、财务管理在财务部门与非财务部门之间的分工

3、使用财务语言与老板沟通

6、优秀企业案例分享：沃尔玛的成本控制

九、中层干部的权变领导

1、《论语》里的管理智慧

2、员工工作状态的四种准备度

4、对应员工不同准备度的不同的领导风格

（1）员工无能力、无意愿或不安时，如何领导？

（2）员工无能力、有意愿或有信心时，如何领导？

（3）员工有能力、无意愿或不安时，如何领导？

（4）员工有能力、有意愿或有信心时，如何领导？

十、中层干部管理提升培训总结：

中层管理者培训计划 篇7

传统人力资源管理条件下的培训需求分析

培训需求分析，是指在规划与设计培训活动之前，由人力资源部门统一组织，主管人员、工作人员共同与，采用符合实际的科学方法与技术，对组织及其成员的目标、知识、技能等等方面进行系统的鉴别与分析，以确定是否需要培训及培训内容的一种活动。传统培训需求分析主要是从组织、工作、个人三个层次来进行的。

1.组织层面的分析。

组织分析主要是根据组织的运行计划和发展规划，预测本组织未来员工的能力特点，并推测未来将需要哪些知识和技能，从而估计出哪些员工需要在哪些方面进行培训，以及推测出培训提前期的长短，从而确定组织范围内的培训需求，以保证培训计划符合组织的整体目标与战略要求。

2.工作层面的分析。

通过了解与绩效问题有关的工作内容、标准，和达到理想的工作绩效应具备的知识、技能和素质条件，以此为依据来设计和编制相关培训课程。工作分析需要富有工作经验的管理人员和员工积极参与，以提供完整的工作信息与资料。

3.个人层面的分析。

个人分析是将员工现有的水平与预期未来对员工技能的要求进行比照，发现两者之间是否存在差距，并以此为基础编制培训计划。在进行个人分析时，要讲求成本收益，培训能否促进员工的个人行为发生所期望的转变。如果不是培训所能解决的问题，不需要培训。

基于胜任特征理论进行培训需求分析的特点

胜任特征这一概念是由美国哈佛大学的著名心理学家麦克利兰于1973年提出的，它指能将某一工作(或组织、文化)中表现优异者与表现平庸者区分开来的个人的表层特征与深层特征。包括知识、技能、社会角色、自我概念、特质和动机等可以通过测量或计数来显著区分优秀绩效和一般绩效的个体特征。用胜任特征理论来分析培训需求，对员工个人职业发展和组织发展都具有积极意义，它可以更好地提高培训需求分析与组织战略目标的一致性，避免盲目培训带来消极后果。使培训内容和程序一方面能够满足组织当前对岗位的要求;另一方面适应组织发展的需要，实现组织与员工的双赢。基于胜任特征的培训需求分析吸收了传统培训需求分析的三层次结构，以及定性和定量的评价手段，并在此基础上有所进步。

与传统培训需求分析相比，基于胜任特征的培训需求分析具有以下几个特点：

1.考虑特点组织文化背景，进行职位和人员分析。

2.着眼于组织未来，调整培训与组织的长期匹配，并与组织经营目标及与战略紧密联系。

3.以关注胜任特征为培训的焦点，从较多关注“绩效差距”和“缺点分析”等消极因素向积极因素的方向转移。

4.强调以优秀员工为标杆，关注优秀员工的关键特征，具有较高参考效果，易被受训者接受。

5.注重对人的全面激励与潜能开发，把人的特征和工作特征有效结合进行培训开发，以实现人力资本的升值。

基于胜任特征的培训需求分析

近些年来，电力企业非常重视人才开发，重视培训工作，在对各类人员进行培训时投入了大量的资金，可是人才培训的效果远远没有达到企业的预期，特别是中层管理人员的培训更是如此。究其原因，培训需求分析工作不到位是一个重要因素。传统的培训需求分析存在着其特定的弊端，我们可以尝试应用胜任特征理论来进行中层管理人员的培训需求分析。

确定特定职位的胜任特征模型是培训需求分析的基础。胜任特征模型(Competency Model)是组织当中特定的工作岗位所要求的与高绩效相关的一系列胜任特征的总合。它强调需求分析和培训结果，应能提高受培训者对未来职务的胜任特征。根据培训需求分析的定义和特点，结合胜任特征理论，可以通过下述步骤构建电力企业管理人员基于胜任特征的培训需求分析模型：

1.确定电力企业中层管理人员胜任特征模型。

通常情况下，我们可先以业绩优秀的中层管理人员为标杆, 进行行为事件访谈，进行包括确定绩效标准、确定访谈样本、收集资料、确认工作任务特征及胜任特征要求和验证胜任特征模型五个步骤，分析确定该类人员的胜任特征模型。但是，由于胜任特征是个复杂的概念，要精准获得工作所需的胜任特征模型，需要具有专业背景的人士经过复杂的过程才能提取出来，周期长应用成本非常高，而培训需求分析的重点是胜任“特征”，对“模型”的要求可以有所降低，因此我们可以采用问卷法来构建胜任特征模型。具体方法是将胜任特征词条编成问卷，由业绩优秀的中层管理人员进行填写，而后进行统计分析，构建胜任特征模型。

2.对中层管理人员进行素质分析。

根据第二步确定的胜任特征模型，对中层管理人员以前期胜任素质分析结果为参照，设计素质评估方案，通过心理测验、情景模拟、360度反馈等高级人才评价手段，获得中层管理队伍的总体知识层次、技能水平、个性特征、岗位适应性等详尽信息，客观评估出中层管理队伍总体人力资源素质状况。其中实施360度反馈时，首先将胜任素质转化为工作中可观察的行为点(每一条素质对应多个行为点)，然后由被反馈者的上级、同事、下级和自己将这些行为与被评价者日常表现对比，评价是否与受测者行为表现一致，进而判断其胜任状况。

3.确定培训需求。

将中层管理人员的素质评估结果与岗位胜任特征模型进行比对，从知识、技能(一般技能、管理技能和专业技能)、意识(动机和风格)等方面寻找差距，明确每个胜任特征的薄弱点，结合企业的使命、远景、战略，根据素质差距分析确定培训需求。

培训需求分析是培训的首要环节，也是确定培训目标，确定培训规划的前提。只有做出正确的培训需求分析，才能确保培训的顺利实施和有效进行。基于胜任特征的培训需求分析作为一种新方法，有其先进性和有效性。

基于胜任特征的培训需求分析存在的问题

基于胜任特征的人力资源模式正在形成和完善的过程中，传统的培训需求分析仍占主导地位。有关胜任特征的理论和实践是近年来才发展起来的，仍在完善阶段。基于胜任特征的培训需求分析摒弃了传统的任务描述、技术能力和绩效差距分析，强调更为基础的胜任特征，往往会造成管理者苛求胜任特征面面俱到，或造成任务分析更为笼统，导致胜任特征与管理绩效缺乏明确的关系。因此在应用时，用头脑风暴法进行集思广益，对组织变量、环境、技术等因素的考虑不可或缺。这样，最终的胜任特征模型就比较具体，并具有明确的针对性，可以保证培训需求分析更为准确有效。

中层管理者培训计划 篇8

一、培训的重点

近几年来，油区市场的开放，集团公司经营政策的调整，给公司的经营和持续发展带来很大的冲击，使各项工作的难度进一步加大。职工群众几年来收入持续增加所产生的利益渴求，使公司面临更大的压力。承认困难和压力，寻求解决困难、促进公司持续发展的有效途径，是摆在全体干部面前的重要课题。

公司的干部素质教育牢牢把住培训面向生产经营、面向市场竞争、面向企业的长远发展。通过系统的理论学习，既补充缺乏的业务知识，又灌输新观点、新方法。解决干部队伍普遍存在的市场意识淡薄，对闯市场、创收创效的重要性、必要性和紧迫性的认识问题；解决思想观念落后、不思进取，沉湎于穿新鞋走老路，认识无新意、工作无新招的思想和工作作风问题；解决部分中层领导干部工作程序不清，必备的业务知识缺乏的问题；解决部分干部技能单一，知识面窄的问题。使中层领导干部的思想观念和整体素质有一个质的飞跃。

党委结合实际，制定了培训工作长远规划和年度安排，随着形势和任务的变化而不断更新内容，更新形式，实现了培训和岗位自学相结合。这几年，培训所采取的多媒体教学、外请专家授课、电视教学等方式，进行了WTO知识与企业的联系、人力资源、市场经济、物业管理、工商管理、企业管理、领导方法等知识的培训。做到理论与实际、学习与运用相统一，对企业综合竞争力的提高已见到成效。

二、培训的成效

一是提高了政治思想素质。公司的中层领导干部通过培训信仰坚定，大局意识强。认真学习党的指示决议，努力领会马克思主义、毛泽东思想、邓小平理论的基本原理，自觉实践江泽民同志“三个代表”重要思想，牢固树立正确的人生观、权力观和利益观。公司涌现不少心里想着职工，心里装着企业的干部。他们恪守为民之责，明辨是非，情操高尚。遇到大的利益格局调整，先全局后局部，先企业后个人，对上有喜报喜有忧报忧。为实现全年的工作目标，竭尽全力地去追求，把企业这个家管理得井井有条，职工们看得真真切切，这种人格力量升腾感染着职工。许多职工从心里发出感叹，跟着这样的领导干，再苦再难我们愿意。

二是提高了履行岗位职责的能力。学习了经济、法律、管理方面的基本知识，就是为了打基础，这是学有所成的关键之关键。相关的知识经过我们循序渐进的思考摸索实践，就有可能达到熟练运用，进入全新的视角领域。有的干部在学习经济法规时说：学了法律知识，明白了在市场经济中必须按经济规律办事，共同遵守游戏规则，去掉了盲点，增强了抗风险的能力。从公司到各个基层单位，每年的工作目标制定，阶段任务方案的完善，无不凝聚着创新意识，也看出中层领导干部的超前思维能力，果断决策能力，综合协调能力。在做职工队伍稳定工作中，更能看出处理复杂问题的能力。

三是增强了“三靠前”意识。我们公司的企业文化理念之“工作推进法”是“管理靠前、指挥靠前、落实靠前”，这一条就是要求每一名干部，特别是中层领导干部，要率先垂范，事事走在前头。目前，公司的干部都明白，在领导干部的岗位上，必须向组织、向职工负责，挑起担子就得走，磨磨蹭蹭不行，走慢了也不行，使命要求必须大步流星地向前走。在中层领导干部层还看到了一个新气象，目标锁定后，喊苦的没有，叫难的没有，出主意拿措施的随处可见。有的干部星期天、节假日跑项目抓信息；有的干部在服务一线指导工作，解决难题；有的干部和职工们一起参加施工生产，劲用在一处，汗流在一起。培训使干部们增强了服务的竞争力，出手的产品、服务质量上档次上水平，港东矿区公司的形象声誉与日俱增，港东的职工利益逐年增长。

三、培训中存在的问题和针对措施

多年的素质教育虽然取得一定的成果，但在我们干部部门的实际操作过程中，也出现了个别中层干部对学习缺乏兴趣或是经过学习之后提高不大等现象。分析其中原因，主要有以下几方面：

一是在课程的安排上，要切实做到“缺什么，补什么”。有的外聘课程只是在理论上、从宏观上讲授一些大道理，让干部们难以理解，而且与本单位的实际工作结合不上，造成了学而无味。应该从实际出发，结合港东矿区公司的自身工作特点，针对中层领导干部的知识水平和能力素质现状，有的放矢地组织课程。

二是在教学的管理上，要加大力度，促进学员自觉学习。俗话说“没有规矩，不成方圆”。在素质教育学习管理上，也应将学习制度更加严格执行。在每次授课时，由于各种原因，人员总是不能按时到齐，或是听课过程中接听电话、随意走动现象还有存在。针对这种情况，在加大考勤制度的同时，还要综合利用好宣传阵地，把当前严峻的经营形势、人才资源分配状况等灌输给每一位干部，使“我要学”的气氛更加浓厚。

三是在学习形式上，要继续采取走出去、学回来的办法。培养中层领导干部，不能仅仅局限于课堂学习，还应让中层领导干部走出去，见识外面的广阔天地，去学习各地先进的管理经验与方法，取长补短，去糟取精。几年的素质教育，我们都适当地安排了部分干部参加外省市的培训学习，确实开阔了眼界。在以后的培训工作中，公司将继续“请进来与走出去”相结合，提高培训的效率与效果。