中层干部胜任素质模型（共5篇）
中层干部胜任素质模型 篇1
摘要：神东煤炭集团是神华集团的核心煤炭生产企业, 自1985年开发建设, 以“高起点、高质量、高技术、高效率、高效益”的“五高”建设方针为指导, 创建了以生产规模化、技术现代化、队伍专业化、管理信息化“四化”为特征的千万吨矿井群集约化生产模式。为应对企业战略转型, 神东煤炭集团根据企业特点, 构建了中层领导干部胜任力模型, 主要由三大模块、三个层次、四个“M”构成。该模型的构建, 为神东煤炭集团建立干部管理标准, 进而为全面优化神东干部管理体系, 建立和完善领导干部的选拔、任用、评价、激励、培养与开发等机制奠定了坚实基础。
关键词：中层领导干部,胜任力模型,矿井
1 背景
神东煤炭集团公司是神华集团的核心煤炭生产企业, 自1985年开发建设, 以“高起点、高质量、高技术、高效率、高效益”的“五高”建设方针为指导, 现拥有现代高产矿井18座, 整体产能超过2亿吨, 创建了以生产规模化、技术现代化、队伍专业化、管理信息化“四化”为特征的千万吨矿井群集约化生产模式, 企业安全、生产、技术、经济等主要指标达到国内第一、世界一流水平[1]。从2012年开始, 受世界经济形势影响, 煤炭市场需求不旺、产能建设超前、进口规模较大等多重因素凸显, 库存增加、价格下滑、效益下降, 企业经营压力加大, 大量煤炭企业关停、倒闭, 中国煤炭行业的发展受到前所未有的挑战。经本次市场的洗礼, 煤炭行业发展已进入优胜劣汰的分水岭, 企业急需进行战略转型, 提升其核心竞争力。在此背景下, 神东煤炭集团认为, 战略转型的核心是人力资源战略转型。中层领导干部对企业的发展起着中流砥柱的作用, 提高中层领导干部的胜任力素质是提升企业整体管理水平、强化企业竞争力、实现人力资源转型的核心手段之一。神东煤炭集团开展胜任力素质模型构建项目的目的在于, 通过构建和应用中层领导干部胜任力素质模型, 建立干部管理标准, 进而全面优化神东干部管理体系, 建立和完善领导干部的选拔、任用、评价、激励、培养与开发等机制[2]。
2 神东煤炭集团矿井生产线胜任力能力模型构建方法
2.1 胜任力概念
胜任能力最早应用于美国国务院选拔外交官。美国国务院在实践中发现以智力因素为基础选拔外交官的效果并不好, 一些很优秀的人才在实际工作中的表现却不能让人满意, 由此引入胜任力的概念。Mc Clelland博士应邀帮助美国国务院设计一种能够有效地预测实际工作业绩的人员选拔方法。在项目过程中, 麦克里兰博士应用了奠定胜任能力方法基础的一些关键性的理论和技术。通过对工作表现优秀与一般的外交官的具体行为特征的比较分析, 识别能够真正区分工作业绩的个人条件。1973年哈佛大学教授David Mc Clelland (戴维·麦克利兰) 在《美国心理学家》上发表文章《Testing for Competency Rather Than Intelligence》, 由此开始对胜任力的研究。他将胜任力的概念界定为:能够将同一工作中卓越成就者与业绩普通者区分开的个人的深层特征, 包括:动机、个性、自我形象、态度或价值观、知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征[3]。
Dubois 1993年 (独博斯) 提出“素质” (Competence) 是为达到或超出预期的质量水平的工作输出所必需具备的能力, 是一名员工潜在的特性———例如:动机 (motive) 、特质 (trait) 、技能 (skill) 、自我形象 (self-image) 、社会角色 (social role) 、所拥有的知识 (knowledge) 等, 这些因素在工作中会导致杰出的绩效表现[4]。
中国人民大学彭剑锋教授认为:胜任素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合, 它反映的是可以通过不同方式显现出来的个人知识、技能、个性与内驱力等[5]。胜任素质是判断一个人能否胜任某项工作的起点, 是决定并区分绩效差异的个人素质。
袭劲峰 (2009) 通过研究得出, 胜任力不同于任职资格要求, 任职资格要求仅仅是区别差与一般的必要条件, 不能确保人员所在岗位表现出色, 而胜任力是区别一般与优秀的关键特征[6]。
本文认同并沿用彭剑锋老师的观点。即从企业实际操作角度出发, 制定胜任力模型的核心目的是为了支持并产生高绩效, 知识、技能、历练作为支持高绩效的基础, 也是胜任力的重要组成部分。但篇幅所限, 知识、技能、历练将不作为本文重点阐述。
2.2 胜任力素质模型的结构
2.2.1 胜任力素质模型的通用结构
胜任力模型结构因企业组织规模不同而不同, 以世界知名的人力资源顾问公司美世 (Mercer) 为代表通用方法是, 将胜任力划分为核心能力、专业能力、领导力等3种能力要素。
核心能力是指和公司的经营战略紧密相关的, 为了实现公司战略目标所需要的知识、技能、价值观、能力。核心能力是企业所有员工都应具备的能力, 体现了公司的管理思想和价值观。
专业能力是指与专业相关的、反映行业专业领域特点的能力。
领导力是指领导者所具备的非凡的品质, 在领导活动中表现为对追随者的吸引、凝聚和感召, 并因此而形成领导者和追随者之间的和谐关系。领导力作为一种影响力的体现, 是实现领导职能的前提。
美世 (Mercer) 胜任力模型的结构要求:随着职位等级的提升, 对专业能力的要求会逐渐减弱, 而对核心能力和领导力的要求会逐渐提升。
2.2.2 神东集团中层干部胜任力模型结构
神东煤炭集团公司中层领导干部胜任力模型结构, 主要由三大模块三个层次四个“M”构成。其中:三大模块是指知识技能、历练、胜任力素质。三个层次是指将管理行为再划分为通用胜任力、组织胜任力、岗位胜任力三个层次。四个“M”, 主要是从行为完整性角度, 将胜任力素质划分为管理自我 (MM) 、管理团队 (MT) 、管理业务 (MW) 、管理协作 (MC) 。如图1所示。下文将主要针对胜任力素质的构建和应用进行阐述。
在胜任力素质的划分上, 神东煤炭集团对所属各子分公司实行专业化管理模式, 按照所从事业务分为矿井生产线、专业化辅助线、综合服务线、后勤服务线、机关职能线等5种不同的业务线, 且不同业务线在行业性质方面存在明显差异。为充分体现不同业务线的行业特征及领导干部的岗位特征, 在构建胜任力素质时, 神东采用通用胜任力、组织胜任力、岗位胜任力3种层级来构建中层领导干部的胜任力模型。同时, 由于矿井生产线是神东煤炭集团主业, 具体构建模型时, 神东以矿井业务线模型的构建为试点, 采用先试点后推开的方式, 最终形成矿井业务线领导干部胜任力模型。
2.3 神东中层领导干部胜任力模型构建方法
神东煤炭集团领导干部胜任力素质的构建采用了专家研讨法、战略演绎法、调查问卷法以及BEI访谈法。不同类别胜任力素质构建方法汇总如图2所示。
2.3.1 专家研讨法
此方法主要针对通用胜任力素质的提取。在公司范围内随机邀请内部专家, 共召开了两次专家研讨会, 对领导干部胜任力素质进行了初步的研讨并达成一致。第一次研讨会, 内部专家们各自提出公司领导干部应该具备的胜任力素质, 为了避免重复, 对这些素质做了拆分, 并为其排序, 通过头脑风暴式讨论, 将拆分后的素质分项组合为10个素质标签, 并对这10个素质标签的内涵进行了描述。 (表1)
第二次专家研讨会在第一次专家研讨会基础上开展, 研讨的素质项由第一次研讨的结果结合公司内部资料提取结果, 经过专家小组成员运用交替排序法和投票法, 最后筛选结果为:诚信正直、勇于负责、组织协调、执行力、求实创新、团结协作、廉洁勤政、持续学习、培养下属、大局观, 并对其含义进行了描述。
2.3.2 战略演绎法
此方法主要应用于组织胜任力的提取。通过在试点煤矿BL进行访谈和调研, 项目组了解到, 神东煤炭集团的愿景是:创百年神东, 做世界煤炭企业的领跑者。而作为神东的主力生产矿井, BL煤矿的组织目标是:建设成为煤矿人实现理想和梦想的地方。实施路径为:行业标准引领、安全零伤害、以人为本的理念与行动。根据组织未来发展目标和实施路径, 项目组提取了若干关键成功要素, 根据关键成功要素结合BEI访谈中提炼的高频率素质, 综合两次研讨会专家组提出的胜任素质, 项目组提取出试点煤矿B的组织胜任力词条为:行业视野、引领变革、业绩导向、制度建设、培养与输送人才。 (图3)
2.3.3 问卷调查法
此方法主要应用于通用胜任力和岗位胜任力素质的提取。
(1) 通用胜任力素质问卷调查。发放《神东干部管理体系调查问卷》1585份, 共计回收问卷1370份, 回收率86%。问卷调查的范围涉及全体中层领导干部及以上人员、10%的科级人员和每个单位3-5名员工代表。经过分析发现, 多数被调查者认为责任担当、诚信正直、廉洁勤政、团结协作、大局意识、求实创新、执行力等素质是神东好干部应该具备的能力素质。具体频次如表2。
(2) 试点煤矿BL岗位胜任力素质专项问卷调查。在两次研讨会得出的胜任力素质基础上, 形成《各岗位胜任力素质筛选表》, 由试点煤矿BL的矿领导和员工代表对《各岗位胜任力素质筛选表》进行筛选, 结果如表3所示。
2.3.4 BEI访谈法
此方法主要应用于通用胜任力和岗位胜任力素质的提取。
针对通用胜任力的提取, 项目组共对公司的93名助理级以上管理人员进行了访谈 (包括公司级领导10人、矿长12人、其他单位主要负责人30人、BL煤矿矿机关部门17人、普通生产员工24人等进行了BEI访谈法) , 经过对访谈记录的原音重现记录和、整理、编码与素质提炼, 并对各素质的频次进行统计, 得出访谈中频次最高的三项素质为:责任担当、诚信正直、团结协作, 频次分别为:42、48、41。该结果与前期专家研讨会结果、问卷调查结果都形成了有效验证, 最终确定此三项素质作为神东煤炭集团中层领导干部通用胜任力素质。 (图4)
针对岗位胜任力素质的提取, 主要归纳为正职领导岗位和副职领导岗位两种类型进行提取。由于神东煤炭集团所属各子分公司分工不同, 对各岗位专业胜任力要求也不相同, 为便于统一胜任力标准, 项目组根据神东煤炭集团目前发展阶段和管理特点, 试点矿井BL岗位胜任力的提取在前期岗位胜任力素质专项问卷调查基础上, 结合BEI访谈中BL煤矿的被访谈人和其他被访谈人提取的高频次煤矿领导干部应具备的胜任力素质得出。对于该岗位胜任力素质, 经过试点煤矿职责分解及岗位知识模块调查表进行了验证与修正。具体如表4所示。
2.3.5 胜任力素质的三级描述
为清晰表达胜任力素质内容, 在胜任力素质描述上采取三层递进结构:胜任力素质、素质维度、行为描述。即在完成通用胜任力素质、组织胜任力素质、岗位胜任力素质词条的提取工作之后, 项目组从行为外显表现的角度, 综合考虑素质词条的整体性, 对素质进行了拆分、合并、取舍、将所有胜任力素质词条按照行为的流程和行为的关键点进行维度的划分, 对每一个词条切分成不同的素质维度。例如:行业视野, 按照行为流程划分为:行业定位、行业预测、行业分析、落实行动共4个维度;对沟通能力的素质词条划分为:主动沟通、保持倾听、积极反馈、结果引导共4个维度。在行为描述上, 尽量做到将行为放到具体情境下进行描述, 强调素质的可观察性、可描述性、可记录性和可评价性。如主动沟通的行为表现是:主动跟人打招呼、开会主动表达自己观点、有分歧时完整阐述自己的观点, 保持倾听的行为表现是:眼神交流、间断地点头、做重点性记录和低声应和等。表5以行业视野为例进行阐述。
2.4神东中层干部胜任力模型构建流程
神东煤炭集团中层领导干部胜任力模型构建总体思路是, 按照“总体设计、分步实施、层层推广”的原则, 先在矿井业务线选择煤矿BL开展中层领导干部胜任力模型构建试点工作, 通过积累经验后, 逐步推广实施。
如图5所示, 具体流程为:首先, 在试点煤矿BL构建胜任力模型初稿, 之后在各个煤矿征集优化意见, 经整合优化后形成矿井业务线中层领导干部胜任力素质模型。其次, 根据矿井业务线构建与推广的经验开展推广工作, 分别在专业化辅助线、综合服务线、后勤服务线、机关职能线选择试点, 开展模型构建工作, 通过对各业务线相关资料的阅读、对访谈记录的分析, 运用资料分析法和数据库标杆法, 得出各业务线试点单位的模型初稿, 同时逐一在选择的试点单位进行模型推广与培训, 并征集优化意见, 最终形成5大业务线中层领导干部胜任力模型。最后, 以各业务线试点单位为基础, 在各业务线全面推广, 并在此过程中, 持续优化本业务线素质模型, 最终完成集团所属75家部门及子分公司中层领导干部胜任力模型的构建工作。
3 未来研究展望
干部管理体系共分为八大模块, 分别是胜任力标准模块、干部规划模块、干部选拔与任免模块、干部评价模块、干部培养与发展模块、干部激励模块、干部职数管理模块、干部信息化管理模块。神东煤炭集团中层领导干部胜任力模型的建立, 明确了干部管理标准, 使领导干部选拔、任用、激励、培养与发展有据可依, 将对神东领导干部管理体系的整体优化起到至关重要的作用。下一步, 作者将以胜任力素质模型为标准, 开展干部评价管理、干部培养与发展、干部职数管理3个模块的应用研究, 相信能更加准确地评价和识别领导干部、有效提升神东中层领导干部素质, 进而提升神东整体组织效能。
4 结论
为应对集团战略转型, 神东煤炭集团根据企业特点, 构建了中层领导干部胜任力模型。胜任力模型主要由三大模块、三个层次、四个“M”构成。其中:三大模块主要是指由知识技能、历练、胜任力素质, 三个层次分别为胜任力素质中的通用胜任力、组织胜任力、岗位胜任力, 四个“M”是管理自我 (MM) 、管理团队 (MT) 、管理业务 (MW) 、管理协作 (MC) 。该模型的构建, 为神东煤炭集团明确了干部管理标准, 进而为全面优化神东干部管理体系, 建立和完善领导干部的选拔、任用、评价、激励、培养与开发等机制奠定了坚实基础, 也必将有力推动和助力集团的战略转型。
参考文献
[1]神东志编委会.神东志, 2012, 10:3-28.
[2]张子荣.神东战略人力资源管理[J].中国煤炭工业, 2010, 04:26-27.
[3]严正, 卜安康.胜任素质模型构建与应用[M].北京:机械工业出版社, 2011, 7 (2013年4月重印) :186-202.
[4]Mc Celland D.C Testing for Competence Rather Than Intelligence.American Psychologist.1973, 28 (1) .
[5]彭剑锋.胜任力模型对中国企业的价值与应用误区[J].销售与管理, 2006 (10) :176-185.
[6]龚劲峰, 王益宝.胜任力研究综述与展望[J].经济论坛, 2009 (8) :98-101.
中层干部胜任素质模型 篇2
关键词：胜任力,模型,中层干部
1 胜任力模型理论概述
胜任特征 (Competency) 的研究最早可追溯到“管理科学之父” 泰勒的“管理胜任特征运动 (Management Competencies movement) ”。他认为, 我们完全可以按照物理学中的一些原理进行管理科学研究, 他通过“时间-动作研究” (Time and Motion Study) 来识别工作对能力的要求和能力差异, 是对胜任特征进行的最早的分析和研究。但是, 真正引起人们对胜任特征研究的重视的是美国哈佛大学的著名心理学家麦克莱兰 (David McClelland, 1973) 。麦克莱兰于1973年发表了“测量胜任特征而不是智力”一文, 对以往的智力和能力倾向测验进行了批评。他指出, 学业成绩不能预测职业成功, 智力和能力倾向测验并不能预测人们的职业成功或生活中的其他的重要成就, 并主张用胜任特征评估代替智力、能力倾向测试。为此, 他提出基于胜任特征的有效测验的六个原则:1) 最好的测验是效标取样;2) 测验应能反映个体学习后的变化;3) 应该公开并使被测者知道欲测试的特征;4) 测验应该评价与实际生活中绩效相关的胜任特征;5) 测验应该包括应答性行为和操作性行为两个方面;6) 应该测试操作性思维模式 (operant thought patterns) , 以最大程度地概括各种行为。胜任特征概念的提出深深地影响了美国心理学界和社会公众的观念 (Barrett, Depinek, 1991) , 并在世界范围内得以广泛推广。到1991年, 胜任特征评价法已在26个国家中得到应用 (Spencer, 1993) 。目前, 《财富》500强已经有超过半数的公司应用胜任特征模型。
胜任特征是指“能将某一工作 (或组织、文化) 中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人的潜在特征, 它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。” (Spencer, 1993) 。这一概念包括三个方面:深层次特征, 引起或预测优劣绩效的因果关联和参照效标。
1.1 深层次特征
深层次特征即指胜任特征是人格中深层和持久的部分, 它显示了行为和思维方式, 具有跨情景和跨时间的稳定性, 能够预测多种情景或工作中人的行为。胜任特征自上至下可包括如下几个层面:
技能:将某一职业领域内的事情做好的能力 (如商业策划能力) ;
知识:对某一职业领域有用信息的组织和利用 (如对产品市场营销策略的了解) ;
社会角色:一个人在他人面前试图表现的形象 (如以企业领导、主人的形象展现自己) ;
自我概念:对自我的认识或知觉 (如将自己视为权威或教练) ;
特质:相对持久的个体行为的特征 (如善于倾听他人、谨慎、做事持之以恒等等) ;
动机:决定外显行为的自然而稳定的心理倾向 (如总想把事情办好、控制影响别人、让别人理解、接纳、喜欢自己) 。
我们可以把胜任特征描述为在水中飘浮的一座冰山。水上部分代表表层的特征, 如知识, 技能等;水下部分代表深层的胜任特征, 如社会角色、自我概念、特质和动机等。后者是决定人们的行为及表现的关键因素。如图1是通信行业的高层管理干部胜任特征的“冰山结构”说明 (时勘, 王继承等, 1997) 。
在通常的素质评价中, 人们一般比较关注技能和知识。但从图中可以发现, 表现优秀和表现平平的管理者在水上部分其实没有什么区别, 双方都是10年以上电网工作经验, 大专以上学历。然而, 在“水下冰山”部分, 则可以从社会角色、自我认知、特质和动机等方面, 较好地区分优者和表现一般者。例如, 在社会角色方面, 表现优秀的管理干部对待下属的行为表现是“探讨、启发下属怎么做”, 而表现平平的管理者对待下属的行为表现是“权威, 告诉下属怎么做”。一般来说, 表层的知识和技能, 相对易于改进和发展, 培训是最经济有效的方式。核心的动机和特质处于水下冰山的低层, 难于评估和改进, 因而是最有选拔的经济价值的。自我概念位于其间, 与其相应的态度、价值观, 如自信 (将自己看作是“管理者”还是“技术/职员”) , 虽然需要更多的时间并需要克服较大的困难, 但仍然可以通过培训、心理训练等来予以改善。
1.2 因果关联
因果关联指胜任特征能引起或预测行为和绩效。也就是说, 只有能够引发和预测某岗位的工作绩效和工作行为的深层次特征, 才能够说是该岗位的胜任特征。一般来说, 动机、特质、自我概念和社会角色等胜任特征将预测行为反应方式, 而行为反应方式又影响工作绩效。其模式可以表述为:意图—行为—结果。胜任特征总是包括意图, 即引发指向结果的行为的动机和特质。如果一种行为不包括意图, 我们就不能称之为胜任特征。
1.3 参照效标
参照效标即衡量某特征品质预测现实情境中工作优劣的效度标准, 它是胜任特征定义中最为关键的方面。一个特征品质如果不能预测什么有意义的差异 (如工作绩效方面的差异) , 则不能称之为胜任特征。最常用于胜任特征研究的两种效标是: (1) 优秀者绩效:统计意义上超过平均成绩一个标准差以上的绩效, 可以粗略地认定为某工作环境中前1/10人数的绩效水平, 即“鉴别素质”。 (2) 合格者绩效:通常指“最低可接受”水平的工作标准, 即“基准素质”。
2 胜任力模型理论对于中层干部岗位胜任力模型的启示
尽管胜任力模型理论存在一些弊端, 但也有显著的特点, 胜任力特征作为人力资源开发的核心指导思想, 可以影响人力资源管理的各个实施环节, 为从整体上全面提高管理者和员工的素质提供了新的观念、理论和方法。效标取样强对于质化研究方法的发展, 有重要的促进作用。基于胜任特征模型的选拔、培训、薪酬设计、职业规划能够提高用人效率, 降低人才的跳槽率。胜任力模型理论给我们构建中层干部岗位胜任力模型提供了思路:
首先定义绩效标准。理想的绩效标准应该是“硬”指标, 如果没有合适的“硬”指标, 可以采取让上级提名、同事、下属和客户评价的方法来确定。
(1) 确定效标样本。
根据已经确定的绩效标准, 选择优秀组和普通组, 也就是达到绩效标准的组和没有达到绩效标准的组。如果客观绩效指标不容易获得或经费不允许, 一个简单的方法就是采用“上级提名”的方法确定绩效好、表现优秀的管理干部。如果需要确立合格水平的胜任特征标准, 也可以抽取绩效差的样本。
(2) 获取效标样本有关的胜任特征的数据资料。
收集数据的主要方法有BEI行为事件访谈 (Behavioral Event Interview, BEI) 、专家小组、360度评价、问卷调查、胜任特征模型数据库专家系统和直接观察。目前, 采用的最主要的方法是BEI行为事件访谈法。
(3) 分析数据资料并建立胜任特征模型。
通过对从各种途径和方法中所得到的数据进行分析, 鉴别出能区分优秀者和普通者的胜任特征。这一步具体包括假设产生、主题分析或概念形成等环节。
(4) 验证胜任特征模型。
一般可采用三种方法来验证胜任特征模型:1、选取第二个效标样本, 再次用行为事件访谈法来收集数据, 分析建立的胜任特征模型是否能够区分第二个效标样本 (分析员事先不知道谁是优秀组或普通组) , 即考察“交叉效度”;2、针对胜任特征编制评价工具来评价第二个样本在上述胜任特征模型中的关键胜任特征, 考查绩效优异者和一般者在评价结果上是否有显著差异, 即考察“构念效度”;3、使用行为事件访谈法或其它测验进行选拔, 或运用胜任特征模型进行培训, 然后, 跟踪这些人, 考察他们在以后工作中是否表现更出色, 即考察“预测效度”。
注:★★★★指需要表现为优秀的指标, ★★★指需要表现为良好的指标, ★★指需要表现为满意的指标。
3 中层干部胜任力模型开发实践
行政党群人事类包括:秘书处处长, 综合处处长, 监察一处处长, 群众工作处处长, 公共关系处处长, 干部处处长, 监察二处处长, 党建处处长, 文档处处长等。
经营管理类包括:综合财务处处长, 审计一处处长, 综合处处长, 经贸处处长, 农电管理一处处长, 企业管理处处长, 电力交易处处长, 资产与税务处处长, 计量管理处处长, 价格处处长等。 计划发展部规划基建类包括战略与体改处处长, 计划投资处处长, 综合处处长, 工程协调处处长, 规划处处长等
生产运行类包括:综合管理处处长, 监察一处处长, 生产运行处处长, 监察二处处长, 调度处科技处处长, 节能管理处处长等。 四、中层干部胜任力模型分析
本胜任力模型有以下几个特点
(1) 既包括了通用素质, 也包括了特殊素质。所有的中层干部, 都必须具备组织协调能力, 团队合作精神, 判断决策能力, 责任感, 学习能力, 计划执行能力, 领悟力, 文字能力, 创新能力, 服务意识等, 但不同专业的中层干部的特殊素质也是明显的, 比如行政党群人事中层干部必须具备政策把握能力、原则性、领导力、保密意识等, 而规划基建类中层干部必须具备安全意识、逻辑性、政策把握能力、前瞻性等。
(2) 模型对各类中层干部严格突出了基准素质和鉴别素质两类指标, 比如经营管理类中层干部的基准指标包括:开拓精神、文字能力、创新能力、服务意识等, 而鉴别素质则包括了沟通谈判能力、风险意识、政策把握能力和洞察力。
4结论
胜任力模型理论为我们提供了重要的指导价值, 中层干部胜任力模型对于中层干部的选、用、育、留发挥了重要作用, 不管对于组织知人善任还是对于个人进行自我剖析和发展, 都是重要参考基准。当然, 现在还处于探索阶段, 指标还无法做到尽善尽美, 而且考评的工具和方法还有待于摸索, 成效还有待于考证, 但不管怎么样, 胜任力模型理论给我们进行人才评价和开发提供了崭新的视野, 要不断探索, 不断实践, 以先进的理论方法指导实践不断向前发展, 为进一步运营智力资本、挖掘各类人才潜质做出贡献
参考文献
[1]杨丰瑞, 赵明.IT企业研发人员胜任力模型的构建及其在招聘中的应用[J].北京市经济管理干部学院学报, 2008.
[2]郭进青.基于胜任力的结构化面试及其应用[J].管理方略, 2004, (4) .
中层干部胜任素质模型 篇3
关键词：人才素质测评,胜任力模型,后备干部
1 企业后备干部素质测评分析
企业后备干部是指处于企业执行层的各部门经理下级人员, 以后将构成企业组织的中层管理阶层, 他们处于基层和中层管理者中间, 每人都承担着按规定的时间、费用和质量生产某种商品或提供某种服务的任务, 并经常规定有绩效考核的目标。所有这些后备人员为了恰当地完成自己的任务, 除了依靠他所支配的资源外, 还要对他管辖范围内的业务工作再次分工, 并为其下级人员确定任务。因此, 对他们的一般职责要求是侧重各个部门之间工作关系的协调、上下级之间的沟通、与外部的联络、经营计划的实施以及促使本部门成为一个完整的工作团体等。
企业后备干部人员素质测评选用的测评工具直接影响测评结果的科学性和使用价值。不久前, 我们经过考察和分析, 采用了北京心灵方舟科技发展有限公司研发的《PsyKey人才测评系统》在学院人才测评技术研究与开发中心对苏州联通公司六县一市开展了企业后备干部 (管理) 人员心理测评。该系统依据现代心理学和人力资源管理方面的最新理论和研究成果, 以心理结构为基本框架, 以心理特质为单位, 选用了在人事测评领域应用非常广泛的21个经典测验, 对个体的个性品质、职业适应性、组织行为特点、能力、人际特征、管理技能等方面进行了测查和评估, 测试个体的心理特征。本次测评工作中, 围绕企业后备干部 (管理) 人员应该具备的能力素质, 我们选用个性品质测验、职业适应性测验、组织行为特征测验、能力测验、人际特征测验、管理技能测验、作答诚实度测验。其中卡特尔16种人格因素问卷 (16PF) 可以得到16种主要的人格特质因素 (如图1) :乐群性、聪慧性、情绪稳定性、恃强性、兴奋性、有恒性、敢为性、敏感性、怀疑性、幻想性、世故性、忧虑性、实验性、独立性、自律性、紧张性, 共有187个条目。职业兴趣测查表 (VIS) 测查个体的职业兴趣和能力特长, 包括6个因子, 分别是技能型、艺术型、研究型、社会型、经营型、事务型。管理技能测验是管理者必须具备一定的技能才能做好管理工作, 这些技能包括良好的沟通能力、协调人际冲突、激励员工、建设团队等。这部分提供七个测验, 管理人际冲突能力评估、获取权力和影响力能力评估、激励员工能力评估、建设有效团队能力评估、时间管理能力评估、授权与委派能力评估、支持性沟通能力评估, 有184个条目。通过测评了解了苏州联通公司管理人员的基本现状, 为科学选拔后备干部人才作出有益的探索。《PsyKey人才测评系统》经过计算机处理系统自动生成每一位参加测试人员的个人信息、剖析图、结果分数、结果解释、背景知识、备注、详细反应等多部分组成的结果报表, 报表对每一位被测者在十六项特质二十四要素上给出得分、百分位分数和总体评价。表1是我们从全体测评信息中选出的union0708t01号被测者, 对照因子得分反映了被测者的人格特质, 据以得到全体测评者的人格特质。
2 基于胜任力模型选拔企业后备干部的关键点
(1) 以工作绩效作为胜任力建构指标。
传统的选任机制建立在工作评价的基础上, 无法预测工作绩效。因此, 要建构以胜任力为基础的选任制度, 首要之务便是必须确立与工作绩效相关的指标, 即工作绩效指标 (PerformanceCriteria) 。所谓工作绩效指标, 一般而言, 系指从组织整体层面来看, 能测量该工作的产出指标以及这些工作的产出与组织中其它单位或个人之间的利害关系指标。再者, 工作绩效指标并非单指量化的数据, 它还包括了品质内涵以及行为表现。举例而言, 在服务性工作中, 所谓的工作绩效指标可能是“针对顾客的需求或问题立即且合适地提供有效的解决方案或回答”;在某生产线工作中, 其工作绩效指标可能为“在A时间内, 生产具备B品质的C产品共计D个”。那么, 工作绩效指标要如何建立呢?最为有效的方法是透过“专家小组 (ExpertPanel) ”的项目组织。针对该工作之绩效指标, 由对此职位有充分了解的主管以及与此职位相关的人员来评价出属于该职位的工作绩效指标。
(2) 使用基于胜任力的岗位规范为应聘者的测评提供参考。
岗位规范作为一种工具, 可以为组织中的整个用人制度奠定基础。通过确定组织认为对成功最为关键的胜任特征, 它可以提供一个用于对组织内部和外部产生的应聘者进行评估和选任的体系。一份有效的、能够被用来作为基于胜任力的招聘实践基础的岗位规范通常包括以下主要成分:工作目的和目标、汇报关系、义务和责任、主要技能和知识、成功的关键因素、绩效衡量、胜任力模型、工作特点以及职业发展前景。
(3) 制定招聘程序。
确定正确的招聘程序不仅能促进每一个阶段工作的完成, 而且还能确保关键步骤的实施。招聘程序的首要步骤之一是对整个过程中的所有步骤做一个详细说明, 并确定时间表、期望取得的业绩和工作职责。谁负责什么事?什么时候完成?我们怎样知道工作已经完成?在完成每一个重大步骤之前需要完成什么事?我们如何知道工作的完成情况?如果这些问题一开始就得到回答, 期望值和工作职责就会变得清清楚楚, 以后工作中的混乱就会减少, 完成工作的可能性就会得到提高。
(4) 培训招聘经理。
一旦确定了招聘步骤, 组织便需要对招聘经理进行培训。通常对招聘经理的培训包括以下方面的内容:简单介绍或提醒他们注意基于胜任力选任机制的理论和益处;让他们明确第一次面试的目的, 包括对性格、适应性、技术资格和能力进行评估;对他们在行为面试方面进行评估;发给他们所需的材料以便进行行为面试、评估技能和能力。
(5) 基于胜任力调查应聘者的情况。
背景查询不仅可以证实面试过程中所发现的东西是否有效, 而且还可以在有关面试者的技能和水平不甚明朗的方面搜集信息。在开始查询之前, 组织应明确查询重点, 如特定能力、技能以及在应聘者的职业道路和就业史上任何不明之处。组织还可以通过问题确认是什么优点使他们在工作中取得了成功。
(6) 确保执行胜任力选任机制。
为了能成功实施基于胜任力的选任程序, 组织要从各方面尽可能提供支持因素。
3 基于人才素质测评选拔企业后备干部的实施步骤
采用心理测评结果选用企业后备干部的科学步骤主要包括三部分, 一是通过胜任特征分析建立胜任力模型, 二是开展人才素质测评, 三是将人才素质测评的结果与胜任力模型进行拟合度分析, 作出用人决策。
企业基于胜任力理论, 采用人才素质测评技术选用企业后备干部时宜采用以下步骤:
第一步:针对经营发展的需要提出目标职位空缺需求;
第二步:专业测评机构和企业一道进行目标职位的职位分析;
第三步:共同开发针对目标职位选用人才的胜任力模型;
第四步:共同设计、选择评价中心工具;
第五步:进行心理素质测评;
第六步:专业测评机构向企业反馈测评结果;
第七步:企业作出选拔用人的决策;
第八步:专业测评机构和企业一道追踪任职者业绩表现, 提出进一步的培训和任用计划。
胜任力模型的构建是较为费时、费力的科学研究活动, 企业在选用后备干部时建议用人企业选择生产经营活动价值链中的重要岗位进行胜任特征分析, 力求“降低因关键岗位用人不当而给企业带来的巨大损失和危险”的效果。在构建出胜任力模型以后, 开发测量各项胜任力的量表和工具是值得进一步探讨的问题, 量表设计的准确与否将直接影响企业后备干部 (管理) 人员招聘时的参照标准。
参考文献
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中层干部胜任素质模型 篇4
随着经济全球化, 石化企业面临的国际竞争加剧, 原有的垄断优势已不再明显。面对这一形势, 再加上石化企业本身技术密集、资金密集和劳动力密集的特征, 拥有一支相对稳定、高素质、复合型的人才队伍是十分必要的, 而石化企业的中层管理人员更是这支队伍的中坚力量。石化企业的各类中层管理人员, 担负着生产、销售、供应等方面大量的管理任务, 对企业的发展起着重要的作用。通过研究石化企业中层管理者胜任力的构成、当前石化企业面临的机遇和挑战及石化企业对中层管理者各方面能力的认知, 创造性地构建了石化企业中层管理者胜任力测评指标体系。但石化企业中层管理者胜任力的高低需要通过多个因素来刻画, 而这多个因素很难精确地确定评判分数, 都具有不同程度的模糊性和不确定性。所以, 采用模糊数学中的模糊综合评判可以很好地解决这一问题。为此, 本文建立了石化企业中层管理者胜任力模糊综合评价模型, 以期客观有效地评判其胜任力, 适应石化企业客观、可靠、有效地识别、选拔和聘用中层管理者的需要。
二、石化企业中层管理者胜任力测评指标体系
根据以上分析, 笔者构建了石化企业中层管理者胜任力模糊综合评价模型 (见表1) 。
三、石化企业中层管理者胜任力模糊综合评价模型
模糊综合评价方法是基于美国学者Zaden创立的模糊集合理论的一种推广的方法, 广泛应用于社会、经济、自然、科技和信息等方面。所谓综合评价, 就是对所研究的对象, 按照给定的条件对受到多个因素影响的事物的优劣进行全面评比、判定的一种多因素决策方法。由于从多方面对事物进行评价, 难免带有模糊性和主观性, 而采用模糊数学的方法进行综合评价将使结果尽量客观, 从而取得更好的实际效果。
记运算结果为B, 即B=A·R
实施步骤:
1. 建立模糊评判矩阵
记主因素集合为U={u1, u2, …, us};
每个主因素包括的二级指标:
ui={ui1, ui2, …, uik} (1≤i≤k)
确定评语集:V={v1, v2, …, vm}
设评判对象按Ui中第k个因素Uik进行评判时, 对评价集V中第g个元素vg的隶属程度为按rikg, 则按Uik的评判结果可用模糊集合Rik表示。本文对中层管理者胜任力评判结果分A、B、C、D四个标度, 分别代表优秀、良好、合格、较差, 将Rik定义为:Rik= (rik1, rik2, rik3, rik4) 。
由此, 假设Ui中有p个因素, Ui中所有的因素的评判结果构成的评判矩阵可记为:
评判矩阵Ri可以看作因素集和评价集之间的一种模糊关系, 即影响因素与评判结果之间的“合理关系”, 即按Uik评判时, 评判结果vg的合理程度。
2. 权重的确定及模糊矩阵与权重集的合成方式
确定权重的方法有很多, 有统计调查法、德尔菲法、层次分析法和模糊层次分析法。结合实际问题的需要, 选择适合的方法确定权重。
主因素权重:A={a1, a2, …, as},
二级指标的权重:
结合实际问题的需要, 人们提出多种合成方式, 每一种合成方式对应着一种评判模型, 本文采取加权平均型的方法:
这种模型要让每个因素都对综合评价有所贡献, 不仅考虑了所有因素的影响, 而且保留了单因素的评判信息。
3. 二级模糊综合评判
单因素模糊评判仅反映了一个因素对评判对象的影响, 这是不够完全的。评判的目的在于综合考虑所有因素的影响, 得出更为合理的评判结果, 这就需要进行模糊综合评判。怎样考虑所有因素的影响呢?从单因素评判矩阵Ri可以看出:第k行反映了第k个因素Uik影响评判对象取各个评价元素 (评价结果) 的程度;第g列, 则反映了所有因素影响评判对象取第g个评价元素的程度。因此, 可以用每列元素之和来反映所有因素的综合影响。但是这样做与总分法类似, 并未考虑各个因素的重要程度。如果对各列元素之和以相应的权重, 则可较为合理地反映所有因素的综合影响。因此, 采用加权平均型合成方式, 模糊综合评判可以表示为B=A·R。对本文二级模糊综合评判而言,
4. 评判结果的处理
经过前面几步之后, 得到评判结果b1, b2, b3, b4。为了给出确定的评判结论, 可以用以下3种办法处理。 (1) 最大隶属度法。取V中与maxbg最为“接近”的元素v作为评判结果。 (2) 模糊分布法。这种方法直接把评判指标作为评判结果, 或者把评判指标归一化, 用归一化的评判指标作为评判结果。各个评判指标具体反映了评判对象在所评判的特性方面的分布状态, 使评判者对评判对象有更深刻的了解, 并能做出灵活处理。 (3) 加权平均法。以bg作为权数, 对各个备择元素vg进行加权平均, 取此平均值作为评判结果, 决定归属情况, 即 。如果bg已归一化, 则 。但评判对象必须是数性量, 如果评判对象不是数性量, 应该看这些非数性量是否适合数量化, 即分别以适当的数字表示它们, 仍可用加权平均法。本文中石化企业中层管理者胜任力不适合数量化, 因为很难把握4个等级的具体数量界限, 容易导致人为的1分之差而划分为不同的等级, 这是不公平的。本文可使用最大隶属度法和模糊分布法给出评判结论。
5. 一级模糊综合评判
从一级因素出发进行评判, 以确定评判对象对评价集中4个标度的隶属程度, 称为一级模糊综合评判。此时的单因素评判矩阵应为二级评判的结果Bj构成的矩阵R= (B1, B2, …, Bj) 。于是, 考虑一级因素的权重, 得到一级模糊评判结果:
B= (b1, b2, b3, b4) =Ai·Ri= (a1, a2, …, aj) (B1, B2, …, Bj)
其中, b1, b2, b3, b4为对某石化企业中层管理者胜任力测评的最终测评结果。
四、石化企业中层管理者胜任力评判结论
如果使用最大隶属度法对测评结果进行解释, 若b1, b2, b3, b4中b2值最大, 那么, 某石化企业中层管理者胜任力测评为B级 (良) 的比重 (可能性) 最大, 所以, 某经理人胜任力测评为B级。
如果使用模糊分布法对测评结果进行解释, b1, b2, b3, b4值反映了某石化企业中层管理者胜任力在A、B、C、D4个标度上的分布状态, 可以对某石化企业中层管理者胜任力有更深入的了解, 以便决策。
参考文献
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中层干部胜任素质模型 篇5
民航业作为新兴的服务产业,在国家综合交通体系中具有不可替代的地位和作用。十一届三中全会以后,我国对民航部门进行了体制的改革,实行企业化经营管理并取得了一定的成绩,但因为起步较晚我国民航业与欧美发达国家相对成熟的航空业相比还有一定差距。
数据来源:2009年全球航空公司概况
数据来源:和讯网个股财务数据
对表2中所列的国内三大航空公司2008年—2010年的五项财务指标与表1中国外航空公司同期数据的对比分析不难看出,国外的航空公司在危机下的盈利能力和成本控制能力较之我国民航业优势明显。根据2008年民航总局的统计年鉴数据显示,全行业航油成本占航空公司运营成本的28.7%,而同期国外低成本航空公司的这一数据仅为14%。造成这一现象的原因除国内企业本身存在的体制问题,管理者水平和经营管理能力的滞后也严重影响了国内企业的发展。
大量研究表明,企业要想在全球竞争中获取竞争优势并保持这种优势必须高度重视人力资源这一企业不可模仿的核心竞争力,而职业经理作为企业人力资源的核心,其能力的高低将直接影响企业绩效的好坏。本文拟通过对民航业中层职业经理胜任特征的测评,构建民航业中层职业经理胜任力模型,为民航企业建设高效管理团队提供参考。
2 胜任力研究综述
McClelland(1973)对以往的智力和能力倾向测验提出了不同的看法,试图找出绩优劳动者和普通劳动者之间的异质性,提出了胜任特征概念,即指能将领导岗位上表现优异者与表现平平者区分开来的诸如动机、特质、自我形象、态度、价值观、学识、认知和行为技能等所有潜在的深层次个体特征结构。胜任特征模型(Richard S Williams.1998)就是针对特定职位,为有效地完成工作所需要的知识、技能,组合起来的胜任特征结构。
近年来,通过胜任特征分析(Competence Modeling),国内外研究者从不同角度和层面提出了多种管理者的通用胜任力模型。Spencer(1993)运用行为事件访谈法(BEI)提出了14项通用的管理者胜任特征。May Aung(2000)基于酒店行业的研究发现,酒店管理者具备一些能力能够帮助企业获取关键资源提高整体绩效。国内研究者仲理蜂、时勘(2002)采用行为事件访谈的方法,建立了我国家族企业高层管理者胜任特征模型,威权导向、仁慈关怀是我国家族组织高层管理者独有的胜任特征。王重鸣,陈民科(2002)得出8项正职管理者的胜任特征和6项副职管理者的胜任特征。李元勋(2009)研究认为我国中级职业经理人的胜任力模型包括5个维度。
综上所述,现有文献大都是对胜任素质定义、发展历史,建立胜任素质的流程等方面的介绍,真正深层次的实证研究并不多(白钢,2009)。本文研究的中层职业经理是间于基层和高层之间的管理者,承担着三项主要功能:监督与协调基层管理者的活动;贯彻和执行高层管理者的决策;高层管理者和基层管理者之间的沟通桥梁。其在整个企业的发展和职业经理的队伍中都有其重要的作用(翟群臻,2007)。因此,本文拟通过访谈调研,分析民航服务企业中层职业经理能力素质现状,基于相关统计数据,构建中层职业经理胜任力概念模型。
3 调研数据分析
人的素质是在人的先天生理基础上,经过后天教育和社会环境的影响,由知识内化而形成的相对稳定的身体和心理品质。Spencer指出,素质可以分为基准性素质和鉴别性素质。基准素质是指容易通过培训、教育来发展获得的知识和技能;鉴别性素质是指短期内难以改变和发展的特质、动机、自我概念、态度、价值观等,是高绩效者在工作中取得成功所必须的条件。而能力是指胜任某种工作的主观条件,一个人能力的高低在很大程度上影响工作和学习的效果和效率(马欣川,2008)。
本文收集了国航A公司的中层职业经理素质能力测评的数据。我们采用管理基础知识测试、心理测验以及社会意愿量表等形式对职业经理素质进行了测评,结果表明:受测评的中层职业经理的管理基础知识相对比较扎实,其个性测评中深思熟虑一项的得分都比较高,基本个性维度中责任感也比较强。财务等部门职业经理较其他人际交往较多的部门的经理人员要更加尊重事实、深思熟虑,而在社会性和活动性上的表现相对较弱。
除此之外,通过对表3的分析我们不难发现A公司的中层职业经理的事业成就感相对较好,但也存在一个能力方面共性的问题,作为中层职业经理而言其说服力得分相对偏低,人际关系能力也比较薄弱。除此以外,其工作的主动性也相对一般。针对特定部门来讲,财务部这类平时人际接触相对较少的部门的中层管理者的人际关系能力尤其薄弱。
从中层职业经理的定位中我们不难发现,对其沟通理解这项能力的要求是比较高的,同时也要求他们具有较好的人际关系能力,而这些却恰恰是测评结果所反映出的A公司中层职业经理能力的欠缺之处。
专家还运用无领导小组讨论和结构化面试对中层职业经理的能力和结构进行了测试,通过对测评数据的分析,我们发现在举止仪表、理解表达说服能力、倾听方面,女性普遍比男性的表现好。而男性管理者则在洞察力、综合分析能力方面得分比女性高。
通过对实际调研数据的分析,我们总结出了被测中层职业经理素质和能力特征现状,为我们构建职业经理胜任力模型奠定了基础。然而,我们通过之前的文献综述归纳发现对职业经理人员的要求远不止测试数据所反映出来的那些,随着时代的进步社会的发展,现代社会对于优秀的职业经理的胜任力必将提出更高的要求。
4 社会发展大环境的要求
4.1 国际形势的要求
经济全球化的今天,职业经理要具备全球化意识,因为世界各地正在发生的事情都可能对我们造成影响,这就要求职业经理拥有良好的悟性和信奉二元性;在知识经济时代,知识、信息大量膨胀,这就要求新时代的职业经理必须具备获得信息并从大量的信息中准确、迅速地提取有用信息的能力以及知识管理能力;近年来“低碳经济”日益盛行,人们逐渐意识到在经济增长的同时要降低碳排放量。因此民航服务业的职业经理必须具有低碳意识,努力学习国外先进技术,加快节能减排的步伐。
4.2 社会发展的要求
市场需求的多样性和多变性。随着社会的发展,人们的生活水平越来高,需求也更加多样化。因此民航部门应该依据消费者的不同需求制定多样化的经营策略,这就要求职业经理应该有多角化思维的能力和创新能力。
4.3 竞争要求
伴随中国经济的发展,民航业开始面临由于组织化、规模化程度低导致的难以应付国内外竞争日益严峻的压力的难题。国内航线方面,由于近年来铁路提速、现代化高速公路网络化逐步形成,人们出行的选择多样化,给民航业带来了严重的影响。并且随着我国加入世贸组织,国外航空公司直接大量进入国内市场,国内航空公司面临严峻的国际竞争挑战,生存面临危机。
5 胜任概念模型与分析
通过上述学者的研究成果,结合测评数据和国际形势、社会发展以及竞争要求等综合因素我们可以得出一个在新形势下民航业中层职业经理胜任概念模型。
从上述胜任概念模型中可以看出,其中的核心胜任力是作为民航业中层职业经理所必备的通用胜任素质,是胜任职业经理工作的素质前提。而基准性胜任力本文主要从知识管理能力,人际能力,绩效能力,管理者能力以及知识5个维度来进行描述,这部分是作为民航业中层职业经理所需要掌握的能力,是可以通过后天培训和学习形成的,是随着经济社会发展要求的变化而不断更新的。鉴别性胜任力分别从管理类和技术类专业中层职业经理角度进行描述,两种类型的胜任能力特征中都包括了胜任能力和胜任素质,这里将素质和能力放在一起作为鉴别性胜任力进行描述是为了方便企业在鉴别职业经理与职位的适应性时使用。
基于胜任模型的人力资源管理为企业传统的人力资源管理提供了新的思路,为企业招聘、甄选、培训开发等方面提供了很好的依据,帮助企业更好地进行管理决策。
摘要：针对民航服务业中层职业经理的胜任概念模型进行了研究,结合国航A公司中层职业经理的实际测评数据、以往学者的研究成果和国际形势、社会发展与竞争的特殊要求得出了能够产生优秀绩效水平的民航中层职业经理的核心胜任力、基准性胜任力以及技术类和管理类专业胜任力,为企业对职业经理进行评价鉴别提供了理论依据。
关键词：中层职业经理,胜任概念模型,政策背景
参考文献
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