中层干部评价（精选12篇）
中层干部评价 篇1
党的十八大以来, 以习近平同志为总书记的新一届党中央, 反复强调党要管党、从严治党, 首先是管好干部, 坚持做到从严教育、从严管理、 从严监督。高校的中层干部是贯彻落实党的教育方针和推动学校改革发展的中坚力量。完善对中层干部考核评价体系的构建对于促进高校的内涵式发展、提升干部的管理水平等具有重要的现实意义和作用。
一、目前中层干部考核体系中存在的问题分析
(一) 考核导向性不突出、缺乏明确原则和标准
1. 重视外在表象、轻视内涵建设
当前的中层干部考核体系设定标准存在着模糊化和笼统化的问题。 由于管理人员工作性质, 许多日常工作很难用量化标准来衡量, 有些管理工作的成果会在考核期之后体现出来。对于政绩工程和标准量化点过分强调, 使得许多脚踏实地的管理干部吃了暗亏。长此以往, 会形成两种不良现象。一种是做“撞钟的和尚”, 另外一种则是急功近利, 只抓实绩。
2. 被考核者思想认识不足, 参与自觉性不高
部分中层干部对考核意义的认识度不够, 参与意识不强烈, 从内心和行为上反感或抵制考核, 对工作总结敷衍了事, 测评过程中盲目随意。 甚至有的干部为了避免听到不和谐的声音, 摆出一副老好人的架势, 你好我好大家好。
(二) 考核缺乏顶层设计, 体系机制尚不健全
1.考核内容设置失当, 指标分类缺乏科学性
“德、能、勤、绩、廉”以其系统性和完整性成为当前高校中层干部考核的主要标准。然而, 在对其具体运用中, 有的学校未设二级指标, 有的二级指标分类出现偏差, 大部分指标分类比较笼统, 针对性不强。高校的中层干部涉及党政职能部门、教学系部和直属单位, 由于工作分工不同, 其职责和工作内容存在很大差异。而目前考核无法做到因人因岗而异, 使用统一的量化表格将各类干部放在一起进行考核。这种考核结果不具科学性和公平性。教学系部的教学和科研业绩容易量化, 职能部门和直属单位的常规工作很难做到量化, 导致了考核不公, 进而影响了考核的实效性。
2. 考核流于形式, 过程管理缺失
目前对中层干部的考核基本就是一次年终考核, 缺乏对其日常工作的监督、管理和评定。有些干部投机取巧, 平时不卖力, 年底抓业绩, 而在考核评定是往往因为“近因效应”而认定此人优秀, 而终日踏实肯干的老实人受到不公正性待遇。就考核的主体而言, 参与者有时不能充分认识并行使自己的权利, 测评时盲目性和随意性较高, 带有强烈的主观色彩和人情分。还有一部分人出于多一事不如少一事的心理, 对组织存有顾虑而不敢讲实话。考核组织者也睁一只眼闭一只眼, 故意弱化考核结果。这些都导致考核流于形式, 从上到下都不重视。
3. 评价方式相对落后, 手段单一低效
当前考核评价方式主要以成立考核小组, 分头发放、回收、手动统计纸质版考核表的方式进行。考核的程序简单, 手段陈旧。统计工作耗费大量人力物力, 计算结果也容易出现偏差。
( 三) 考核评价结果运用欠规范、反馈机制不健全
1. 对考评结果缺乏运用, 激励措施缺失
考核结果尘埃落定之后, 大部分高校的做法是简单公示或者在年会上宣读, 以此作为考核的结束。在干部提拔、晋升中基本不考虑考核评价结果, 不同档次考核结果的奖金相差不多, 因此使得被考核者不关心考核评价结果, 甚至出现了轮流坐庄的情况。考核并未起到良好的激励和促进作用。
2. 考核结果反馈不及时, 反馈时机把握不当
考核是为了鼓励先进, 鞭策末进。然而实际工作中, 考评结果往往被当做了“隐秘资料”, 只有考评组织者和校领导知道, 中层干部不能得到及时有效的反馈, 无法认识自身存在的问题, 改进工作更是无从谈起。 这种考核结果的不透明性直接挫伤了干部群众的积极性, 同时也对考核本身产生了质疑。有些学校反馈时机把握不当, 引起了被考核人的反感, 从而搞得“乌烟瘴气”, 没有达到考核的目的, 反而影响的高校的安定团结。
二、构建科学规范的中层干部考核机制的探讨
( 一) 规范考核体系, 突出考核导向性
1. 制定合理考核原则和标准, 完善考核制度
对于中层干部考核要保证其客观性、系统性和科学性。首先要坚持客观公正的原则。在制定的考核细则和执行过程中, 标准要统一, 评分机制要合乎规范, 坚决摒弃主观和人情关系的影响。其次要权责明确。 根据所从事的岗位不同, 多样化考核主体, 在每个环节都处理好被考核人及参与考核主体的权、责、利的关系。最后要坚持品德和业绩并重的原则。
2. 加强中层干部思想建设, 提升参与意识
中层干部是学校中重要的一环, 起着承上启下的作用。其德行品质对于学校的整体氛围有着至关重要的影响。因此, 有必要加强其思想建设, 让其充分意识到考核不仅是对其业绩和组织管理能力的衡量, 更是通过这一方式, 令其认真总结过去, 充分认识到自身存在的不足, 从而改进工作方法, 提升工作效率。因此, 要全方位提升中层干部对考核的重视度和参与意识。
( 二) 完善顶层设计, 健全考核指标体系
1. 科学合理设定考核内容, 系统化指标分类
在考核内容设定时要涵盖“德、能、勤、绩、廉”的全部内容, 并围绕这五个维度细化建立二级指标, 既要注重各个指标的独立性, 同时也要保证其关联度。就“德”而言, 主要是考核干部的德行。可将其指标细化为理想信念、政治素养、宗旨观念、大局意识、坚持原则、个人品行6项指标。“能”指的是能力。可细化为队伍建设、工作思路、工作创新、组织协调、文字功底、科学决策、领导和沟通7项指标。“勤”指的是态度。可细化为精神状态、工作作风、服从管理、服务意识4项指标。“绩”指的是业绩和贡献。可细化为履行岗位职责、重大问题解决、重点业绩成果、可持续发展规划4项指标。“廉”指的是自律。可细化为一岗双责、廉洁自律、生活作风、廉政氛围构建4项指标。针对教学院系、职能部门及直属部门岗位的不同, 在“绩”一项上要加以区分。
2. 强化考核过程管理, 建立考核档案
为实现中层干部考核的公平, 不能简单地将测评分数高低或得票多寡来决定一个干部的考核等级。要注重发扬民主, 全面考察, 将定性与定量考核, 静态与动态考核、平时与年终考核全面系统地结合起来, 从多角度、多维度来考核干部。坚决杜绝“利益票”和“关系票”。要把干部, 尤其是职能部门的干部的日常工作和一贯表现纳入考核体系, 将其不能量化到表格中的部分记录在案, 在年度考核中赋以适当权重, 鼓励干部做好日常工作, 避免出现为了业绩而忽视常规工作的现象。同时, 考核工作要将实名举报和匿名打分相结合, 保护考核主体的权益, 避免出现因畏惧报复而不敢如实打分的情况。校领导班子要严肃对待中层干部考核, 严格执行奖优罚末制度, 敢于向不作为说不。
3. 充分运用网络测评技术, 加强考核信息化建设
当前网络技术迅速发展, 信息化大潮席卷社会的各个领域。考核应当与时俱进, 引入现代信息技术, 通过引入或研发干部网络考核软件, 参与主体通过网络完成测评, 并运用科学的统计方法, 降低出错率, 同时提高工作效率, 提升干部考核工作的规范性和科学性, 同时将组织干部从繁杂的初级工作中解放出来, 节省了大量的人力、物力和时间。与此同时, 网络考评方式有利于建立干部考核跟踪体系, 及时收集各方评价意见, 跟踪处理干部考核中出现重大问题和实践, 从历史的、发展的和系统的眼光来全面考察中层干部。
(三) 科学运用考核结果, 优化反馈机制体制
1.构建考核激励机制, 强化考核结果示范效应
高校应建立系统的考核激励机制, 对于考核优秀者, 在待遇、进修、 职称晋升、岗位提拔、评优评先方面优先重点考虑。对于考核连续三年优秀者, 可考虑提升一至二级工资, 颁发荣誉证书, 并举办优秀经验交流会, 扩大其示范效应, 发挥其榜样的力量, 形成“比学赶超”的良性循环态势。
2. 及时反馈考核结果, 优化绩效反馈
科学合理、公平公正的考核结果需要及时公布, 这对于优秀者是一种鼓励, 对于一般者是一种鞭挞, 不要因为害怕出现不和谐的事件就模糊处理考核结果。对于考核靠后的中层干部, 要进行教育谈话。谈话时要注重方式方法和谈话场所的选择, 肯定其工作的同时, 提出新的要求, 并为其改进指明新的方向。时刻牢记考核只是手段, 其终极目的是促进中层领导干部整体素质的提升。
建立科学系统的中层干部考核评价体系, 既是提高干部工作效率的要求, 也是高校转变办学模式, 促进内涵发展, 提升自身活力的必由途径, 对高校发展具有至关重要的意义。
参考文献
[1]甘海忠.多元评价主体下的高校中层干部绩效考评研究[J].公共管理, 2015 (11) :73-74.
[2]金姗姗.高校内部治理碎片化困境及其突破:整体性治理的视角[J].教育发展研究, 2014 (3) :36-41.
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[5]邹日强等.基于实绩评价的高校中层干部考核机制创新探索[J].宁波大学学报, 2013 (5) :68-69.
中层干部评价 篇2
各部门、各支行：
根据总行干部管理规定，经研究，决定开展2012中层干部考核工作，现将有关事宜通知如下：
一、指导思想与基本原则
指导思想：深入开展以作风建设为重点，突出抓好干部思想政治建设工作，努力把分行各级领导干部培养成一支思想素质高、技术业务精、工作作风严，敢抓善管，能适应快速稳定发展形势的干部队伍。基本原则：以重思想、重管理、重实干、重业绩、重廉政为基本原则。干部考核工作，要与被考核领导干部评价相结合，与业绩考核相结合，并作为干部聘用、奖惩的重要依据，使考核成为促进思想作风转变、工作业绩上升的动力。
二、考核期
本次考核期为2012年1月1日到2012年12月31日。
三、考核范围
1、分行行长助理、各部门正、副总经理、各支行行长；
2、对任职时间不足六个月的不做考核。
四、考核内容
德。包括理论素养和思想水平、政治方向和政治立场、群众观点和群众路线、政治品德和道德品质；
能。包括分析、研究、解决实际问题的能力；组织协调、科学决
策、开拓创新的能力；
勤。主要包括贯彻执行民主集中制，维护团结，发扬民主，开展批评和自我批评的情况；坚持深入实际，调查研究的情况；坚持原则，勤奋敬业的情况；
绩。包括在完成方针目标和履行岗位职责过程、抓经营管理中所提出的工作思路、采取的措施、发挥的具体作用以及所取得的业绩等；
廉。包括保持和发扬艰苦奋斗优良传统，遵守中央、集团公司、自治区及总行党委关于廉洁自律的有关规定，清正廉洁、以身作则的情况，对周围员工加强教育、严格要求的情况。***
五、考核方式
1.组织管理：成立考核领导小组。
组长：xx
成员：xxxx
领导小组负责考核的领导和指导工作，人力资源部负责考核的具体工作。
2.主要程序：
（1）撰写工作总结（中层干部），并填写《领导干部考核工作表》（附件2）；
（2）干部测评；参加测评的人员根据被考核人的述职报告和个人总结及考核期的表现对照考核内容和岗位职责，综合评定是优秀、称职、基本称职还是不称职四档中其中一档，填入《干部考核测评表》（附件1）；
（3）考核组对《干部考核测评表》进行统计汇总，将考核测评结果进行汇总；
（4）分行党委根据考核结果找被考核人谈话，反馈考核情况，肯定成绩，指出不足，提出要求；
（5）分行人力资源部汇总考核结果报总行人力资源部。
3.考核形式：
本次考核实行360度考核，即按照由行领导对部门负责人、支行行长打分，各部门支行之间打分、员工对部门负责人支行行长打分。其中：行领导评分占比50%，（主管行领导打分占60%，其他行领导打分加权平均占40%）。部门之间打分占总分30%；员工打分占总分20%。
4.考核结果：
根据《昆仑银行股份有限公司中层干部选拔任用管理办法（试行）》中第三十八条、四十条、四十一条、六十七条的相关规定：
（1）考核结果分为：优秀（90-100分）、称职（75-89分）、基本称职（60-74分）、不称职（60分以下）。
（2）考核结果为“优秀”的作为今后选拔干部的重要依据，考核不称职人员任职期满后将不再续聘，另行安排工作岗位。
（3）根据岗位的具体要求，本次考核根据总行党委的相关制度文件，统一执行，按照方案中所要求的具体事项逐步落实，六、工作要求
1.考核时间安排：
（1）2012年12月12日至2012年10月19日为个人总结阶段。
根据自己在考核期内的工作思想情况写出2000字以上的工作报告或总结。报告或总结内容从德、能、勤、绩、廉为中心思想出发，总结工作成果与不足，并填写《领导干部考核工作表》。
（2）2012年12月20日至12月31日为述职演、民主测评阶段。
（3）2013年1月1日至2013年1月10日为考核总结和材料上报阶段。汇总统计测评结果。
（4）2013年1月15日前完成考核结果反馈工作。
人力资源部依据考核领导小组确认的考核意见以适当方式向本人反馈，对考核排名后三名的由主管领导诫勉谈话。
2.考核应按规定程序进行，实事求是。考核中有徇私舞弊、弄虚作假行为，一经发现严肃处理。
3.并以此作为年终
考核测评工作中发现问题，请与人力资源部联系。
分行人力资源部
中层干部之意识 篇3
中层干部作为组织中具有特殊地位、发挥重要作用的群体，应该有一些相应的“意识”，即对有关问题特有的认识和理解。
工农商学兵，供产销管研，生旦净末丑，每一个行当都是一个角色。中层干部作为组织中承上启下的层级，应该对自己在企业中的角色有一个清晰的认识和理解。中层干部既是上级决策的执行者，是被管理者，又是自己所在单位部门的决策者、管理者。对上级的决策要保证不折不扣又富有创新地执行，保证执行效果；对下级管理既要认真严格又要以人为本，增强管理艺术。“角色”意识不强，就不会认真“演戏”，演啥不像啥；“角色”意识不对，就会发生错位，走错方向。
有位必有责。中层干部的地位决定了其理所应当承担一定的职责。责任意识非常重要。责任意识不仅包括对岗位职责的理解，认识到责任重大，更重要地体现在敢不敢负责，愿不愿负责，能不能负责。责任意识强，就能把职责履行好，反之，则不可能完成使命。责任意识是中层干部在企业安身立足的基本所在。一个只要待遇、地位、权力，而不敢、不愿、不能承担责任的干部，是不称职的，也是组织不需要的。
胸中有大局，行动有纪律，应该是每一位中层干部必须具备的意识。中层干部无论什么时候，无论处理任何事情，都要有组织观念、大局意识，不能仅仅从自己分管工作的局部或个人利益考虑。要有局部利益服从大局利益的观念，有协作配合的团队精神，尤其是自己当“配角”，做协助的工作，更要讲通力合作。不然，各唱各的曲，各拉各的调，就不会奏出和谐乐章，整个组织就不会很好地运作。出现这样的情况，应该是中层干部的失职。
《论语》上说，“其身正，不令而行，其身不正，虽令不从”，因而，以自作则，率先垂范是对一个干部领导力的基本要求。中层干部要有表率意识，要时刻不忘自己在组织中的示范引导作用，模范地遵守规章制度，身体力行先进企业文化，积极践行优良作风，用自己的言行感染和带动下属向正确的方向努力。
中层干部一般都是在组织中经过一定时间历练脱颖而出的，应该说是具有了较长时间的职业经历，所以，要具有职业意识。要对自己所从事的工作有职业化的理解，秉持良好的职业素养，遵守基本的职业道德和规则，时刻反思自己的行为是否符合职业规范的要求。不断提升自己的职业能力，保持良好的职业秉性，使自己的职业道路越走越宽广。
（责任编辑：郝幸田）
浅谈企业中层干部评价模型的建立 篇4
关键词：中层干部评价,模型,判断矩阵
在今年6月份召开的全国组织会议上, 习近平主席强调, 面对复杂多变的国际形势和艰巨繁重的国内改革发展任务, 实现党的十八大确定的各项目标任务, 进行具有许多新的历史特点的伟大斗争, 关键在党, 关键在人。关键在党, 就要确保党在发展中国特色社会主义历史进程中始终成为坚强领导核心。关键在人, 就要建设一支宏大的高素质干部队伍。组织部门改进作风, 最核心的是坚持公道正派。要着眼于党的事业发展需要选人用人, 公道对待干部, 公平评价干部, 公正使用干部, 敢于坚持原则, 让好干部真正受尊重、受重用, 让那些阿谀逢迎、弄虚作假、不干实事、会跑会要的干部真正没市场、受惩戒。要严明组织人事纪律, 对违反组织人事纪律的坚决不放过, 对跑官要官、买官卖官的绝不姑息, 发现一起, 查处一起。
中层干部在企业中发挥着承上启下的重要作用。公平评价干部、公正使用干部, 是激励发干部队伍活力的关键。所以建立一个科学合理的干部评价模型对企业的发展有关重要意义。作为一名人力资源管理人员, 结合日常工作经验、学习一些数学模型、借鉴兄弟单位优秀案例, 浅谈干部评价模型的建立。
一、现状分析
1. 现状:
目前我公司的干部考核是:每年进行一次考核, 考核主要程序为:考核预告;召开考核大会、进行考核动员、述职报告、组织到会人员对中层干部进行民主测评、推荐后备干部;考核汇总、形成考核意见, 考核反馈等。对每位中层干部的测评结果分为:优秀、良好、称职、不称职四个层次。
2. 分析:
(1) 测评纬度单一, 干部测评只是针对每个干部优秀、良好、称职、不称职四个方面进行测评, 评价标准笼统, 无法较全面的了解中层干部情况。
(2) 测评结果不稳定, 每年在职代会上组织干部民主测评, 测评时间短, 参加测评人员无法较为认真的进行思考测评, 影响测评结果的真实性。
(3) 测评针对性不强, 中层干部测评为参加测评人员为公司领导、中层干部、职工代表对所有中层干部进行测评, 虽然有分类统计测评结果, 但在汇总时没有设置权重, 且全公司部门、人员较多, 可能存在部分参加测评人员对部分中层干部不是很了解, 无法做出较为准确的测评。
(4) 干部测评结果未引进绩效考核结果, 业绩导向不强。干部测评以定性为主, 缺少过程管控及绩效定量结果的应用。
二、新的干部评价方案
基于以上问题分析、学习借监鉴兄弟单位的作法、查找管理人员能力的相关知识, 结合我公司实际, 制定以下评价方案。评价方案以干部业绩为导向, 采用定量 (个人年度绩效得分) 与定性 (干部测评得分) 相结合;领导评价、三个相关部门中层评价、本部门人员评价的360度评价模式;采用科学的权重确认方法 (在广泛调研的基础上, 采用判断矩阵计算权重) ;针对三个大项, 共十三个方面进行测评。
1. 干部考核周期
一年一次小考核, 两年一次大考核。
小考核:只进行干部测评, 不组织考核谈话, 由干部个人撰写个人考核材料;
大考核:组织干部测评及干部考核谈话, 由考核组撰写干部年度考核材料。
2. 部年度测评体系
干部测年度评结果=干部年底测评结果*权重+干部年度绩效得分*权重
测评结果为定性, 绩效考核得分为定量 (中层干部个人绩效考核得分包括了部门绩效得分、个人月度绩效得分和年度绩效得分) 。
3. 评维度
包括“职业道德”、“八项能力”、“工作业绩”三个大项, 共十三个小项。职业道德中包括:思想品德及政治素养、工作态度及作风形象、遵规守纪及廉洁自律;八项能力中包括:学习及业务能力, 规划与提前谋划能力, 统筹安排、合理分工、有效激励的能力, 执行力, 有计划有跟踪有反馈的闭环管理能力, 纵向及横向沟通协调能力, 开拓创新与主动破解难题能力, 领导表率及勇于承担责任的能力;工作业绩包括重点工作、主要指标两项。每个评价项目设置权重。
备注:10~9分为优秀, 8~7分为良好, 6~5分为合格, 4~1分为不合格
工作业绩评分参照《中层干部个人业绩展示表》进行评分。其中个人管控指标由个人填写, 部门正职确认、企管办确认。
4. 测评方式: (360度测评)
(1) 公司领导对全公司中层干部进行测评, 测评得分=公司党政正职测评得分*权重+分管公司领导测评得分*权重+其他公司领导测评得分*权重。 (如分管公司领导为公司党政正职, 则党政正职按分管理公司领导权重计算测评得分)
(2) 每个部门确定三个工作最相关的部门, 由这三个部门的所有中层干部对本部门中层干部进行测评;
(3) 本部所除本人外所有人员对本人进行测评 (控制在10至15人, 主要为部门领导、主办、专责、班组长、职工代表)
5. 权重设置说明:
原来权重没置的模式采用模糊经验法进行设置, 主要由领导决定, 没有依据。现通过对公司领导、部分中层干部、专家人才的调研, 对各项的两两对比, 采用判断矩阵 (见注1) , 计算出各项权重。
(1) 首先确认干部年中测评结果、年度测评结果、绩效考核得分的各项权重。将三个项目两两对比:
备注:表格中“绿色填充”格均为1, 无填充格为自动计算。黄色填充格需填写, 黄色填充格为对应横轴/纵轴的值 (横轴与纵轴指标, 按重要性分别为1~9, 也可以是1/2~1/9, 9最重要, 1/9最不重要)
(2) 再采用上面描述的判断矩阵方法计算出公司领导、相关部门领导、本部门人员各类人员测评结果计分权重;
(3) 最后计算出评价体系中“职业道德”、“八项能力”、“工作业绩”三个大项的权重, 计算贡每项中各小项的权重。
三、结果应用
1. 测评结果:
每位中层干部测评结果按公司领导测评得分、中层干部测评得分、职工代表测评得分分开排名, 综合选出排名靠前中层干部和排名靠后的中层干部。
2. 小考核年:
开展干部测评, 人资部根据测评结果征求公司领导意见, 如需进一步了解具体情况, 经公司党政主要领导同意后, 组织考核组, 到相关部门组织考核谈话和民主测评, 形成干部考核谈话和测评材料。考核意见由考核组集体讨论形成。考核意见反馈前, 各部门主要领导的考核意见应先征求分管领导的意见, 副职领导人员的考核意见应先征求部门主要领导的意见。考核反馈主要是个别谈话意见汇总、考核意见、民主测评情况。
3. 大考核年:
除开展测评外, 对所有部门及中层干部进行考核谈话, 到部门考核谈话的同时开展部门人员对本部门领导的民主测评。其它工作与小考核年相同。
4. 结果应用:
在任期 (年度) 考核评价中被确定为不称职, 或者连续两个年度考核评价结果未达到称职的, 一般给予免职。对在公司年度考核排名在倒数三名的中层干部, 小考核年, 由分管领导对其谈话;大考核年, 仍排名在倒数三名者, 由公司党政主要领导对其谈话;如果连续两次大考核年排名在倒数三名且考核结果为不称职的中层干部, 由公司党委研究, 进行调整任用或免职等必要的组织处理。
通过完善干部考核评价机制, 突出业绩导向, 进一步加强公司干部队伍建设, 建成一支深入基层接“地气”、主动学习有“底气”、勇于尝试有“锐气”的干部队伍。形成以考核促干事、以考核促发展、以考核促争先、以考核促活力的机制, 促作风转变、促素质提升、促干事创业、促领导力提升, 加快建设适应公司发展需要的高素质干部队伍。
中层干部评价 篇5
组字[2010]3号
中共邯郸学院委员会组织部
中层班子、中层干部2009考核办法
（2010年1月6日）
为全面、客观、公正、准确地考核我院中层班子、中层干部政治业务素质和履行职责情况，充分调动广大中层干部工作积极性，推动我院又好又快发展，根据中央、省市有关文件精神，借鉴兄弟院校经验，结合我院实际制定本办法。
一、指导思想
以邓小平理论、“三个代表”重要思想和科学发展观为指导，实事求是、客观公正地评价中层班子、中层干部任期内现实表现和工作实绩，规范干部评价考核机制。通过考核，进一步加强对中层班子、中层干部的管理，促进考核工作的科学化、规范化，激励中层班子、中层干部开拓创新、求真务实、恪尽职守，推动和促进我院各项工作全面深入开展。
二、考核原则
考核工作必须坚持下列原则：党管干部原则；客观公正、实事求是原则；全面考核、突出实绩原则；民主公开、群众公认原则；定性与定量相结合原则；分类考核原则。
三、考核范围
党政群团、教学、教辅单位中层领导班子
在岗中层领导干部
四、考核内容
（一）中层班子考核内容
主要考核日常工作、开创性工作、迎评促建情况、领导班子建设、党风廉政建设和公认度。考核总分为100分。
1、日常工作（20分）：主要考核围绕中心服务大局和履行职责情况，重点考核年初制定的工作目标和年末工作总结中工作任务的完成情况。教学单位毕业生就业率和学费收缴情况列入此项考核内容。
2、开创性工作（10分）：主要考核围绕学院中心工作、目标定位开展的有创 1
新、有突破、产生一定积极影响的工作，以及上级和学院党政临时交办的任务和督办件落实情况。基层组织建设工作列入此项考核内容。
3、迎评促建情况（15分）：主要考核院评建办有关要求落实情况和《本科教学工作水平评估指标体系任务分解及进程安排》完成情况。
4、领导班子建设（5分）：主要考核领导班子整体状态、团结协作、创新发展、管理水平、内外形象等方面的情况。除此之外，教学单位领导班子还要考核师资队伍建设、学科专业建设情况，科学研究、培养学科带头人情况，教学质量提高和教学条件改善情况，学生稳定情况等。行政部门和教辅单位还要考核为教学、科研服务情况，工作制度化、规范化情况，各项工作争先创优情况等。
5、党风廉政建设（5分）：主要考核作风建设和党风廉政教育、廉政制度建设、班子和班子成员廉洁自律、搞好权力运行监控、党内监督、查处违纪案件等。
6、公认度（45分）：主要考核干部群众对领导班子的公认程度。其中，院级领导评价15分，各方面代表评价10分，本单位教工评价15分，考核组综合评价5分（包括表彰奖励情况、工作完成情况、座谈了解情况等等）。
（二）中层干部考核内容
主要考核德、能、勤、绩、廉五方面，重点考核分管和承担的重点工作完成情况。考核总分为100分。
1、分管和承担的重点工作（40分）。根据工作分工及本人承担的主要工作任务，参照年初制定的工作计划确定中层干部个人考核目标。中层正职的考核目标要与领导班子考核目标相对应。
2、群众公认度（40分）。其中，大会测评15分，本单位内部测评25分。
3、领导评价（20）。其中，全院中层正职由院级领导进行评价；行政教辅单位中层副职由行政教辅单位中层正职进行评价；教学单位中层副职由教学单位中层正职进行评价。
五、考核程序
（一）发考核预告
考核前以文字形式发出考核预告。预告内容包括：考核时间、考核分组情况、举报电话等。
（二）写述职述廉报告
被考核班子和干部按要求写出述职报告，述职报告应客观公正，简明扼要，力戒空话、套话，工作实绩要逐项列出，并实事求是地查摆存在的不足。字数限定在1500字左右。
（三）述职、测评、座谈、核查
述职述廉：各被考核单位召开本单位全体人员参加的述职述廉会，会议由被考核单位主要负责人主持。被考核单位主要负责人代表班子和个人作述职述廉报告，其他班子成员作个人书面述职述廉报告。
民主测评：述职述廉后，对中层班子和中层干部进行民主测评，由与会人员填写《中层班子、中层干部2009考核民主测评表》（见附件1）。院考核办适时组织院级领导、中层正职、各方面代表大会，对全院中层班子、中层干部进行民主评价。
座谈了解：各单位民主测评会后，考核组进行个别座谈了解，听取被考核单位中层干部及部分教工对本单位中层班子和中层干部综合意见。座谈对象确定要注意到面，要有代表性。谈话中要注意听取党政正职对副职的意见，注意听取各方面对中层班子和中层干部的评价，要注意了解表现突出或表现较差的干部情况，着重了解优秀率不高但工作有成绩、有魄力的干部情况。
实地核查：考核组通过查看台帐、资料、随机抽查、专项调查、实地查看等方式，参照《中层班子考核内容核查表》要求（见附件2），对照被考核单位年初工作计划、年终工作总结、表彰奖励情况和院党委行政及上级下达的目标任务完成情况进行重点核查。
具体要求：
1、各单位召开本单位全体教职工会，单位主要负责人代表班子和个人作述职述廉报告，进行民主测评，考核组与各方面代表进行座谈并进行实地核查，全面了解中层班子及中层干部履职情况。
2、组织民主测评大会，对中层班子及中层干部进行民主评价。
教学单位参会人员为：①教学单位全体中层干部。②副高（含）以上专业技术职称或硕士（含）以上学位教师代表（每单位2名）。③行政教辅单位中层正职。评价对象为教学单位中层班子及班子成员（见附件3）；
行政教辅单位参会人员为：①行政教辅单位全体中层干部。②行政教辅单位群众代表（每单位1名）。③教学单位中层正职及服务对象代表。评价对象为党政机关、教辅单位中层班子及班子成员（见附件4）。
3、行政教辅单位和教学单位中层正职分别对中层副职进行评价，填写《中层正职对中层副职民主评价表》（见附件5）。
4、组织院级领导对全院中层班子及中层正职进行民主评价（见附件6）。
（四）确定等次
上一阶段工作基本结束后，院考核办对各种反馈材料、数据进行汇总、统计，按照一定比例提出考核等次初步意见，报学院党委审批。
考核计分办法
中层班子考核得分=日常工作20分+开创性工作10分+迎评促建15分+领导班子建设5分+党风廉政建设5分+公认度45分（包括院级领导评价15分、各方面代表评价10分、本单位教工评价15分、考核组评价5分）
中层干部考核得分=分管和承担的重点工作40分+群众公认度40分（包括大会测评15分、内部测评25分）+领导评价20分
说明：
（1）四个档次评价分数折算方法=优秀票率×100%+良好（或称职）票率×85%+一般（或基本称职）票率×70%+较差（或不称职）票率×55%。
（2）分数计算时，数据保留小数点后2位。
（五）一票否决
出现下列情况之一的班子或个人不能被评为优秀等次：
1、违反计划生育政策的；
2、安全稳定工作方面出现较大问题的；
3、违法违纪被查处或被全院通报批评的；
4、工作中出现大的失误，出现重大教学事故，或在思想道德、廉洁自律等方面发生大的问题，影响学校声誉的。
（六）公布结果
党委审定后，院考核办及时将考核结果以适当方式进行公布。
六、组织领导
成立中层班子、中层干部考核工作领导小组，下设办公室，办公室设在组织部，在学院党委统一领导下开展工作。考核办工作人员和考核组组员从各处室党员干部中抽调。
七、其他
1、信息工程学院、现代教育技术中心作为一个班子进行考核。
2、教育研究所、院评建办公室中层干部并入教务处进行考核，邯郸文化研究所中层干部并入学报编辑部进行考核。
3、一个班子最多只能产生一名优秀，非优秀班子中层正职不可评为优秀等次。
4、考核期间中层干部一般不得外出，特殊情况确需外出的，事先向考核办主任请假。
5、未尽事宜，由学院考核办公室负责解释。
附件1：《中层班子、中层干部2009民主测评表》
附件2：《中层班子考核分数核查表》
附件3：《测评大会对教学单位中层班子及成员民主测评表》
附件4：《测评大会对党政机关、教辅单位中层班子及成员民主测评表》
附件5：《中层正职对中层副职民主评价表》
附件6：《院领导对全院中层班子、中层正职民主评价表》
附件7：《邯郸学院中层班子2009考核分数汇总表》
企业中层干部具备的能力探讨 篇6
【关键词】 企业；中层干部；能力；探讨
近段时间，我在工作之余抽时间拜读了余世维老师编著的《中层危机》一书，很受启发，该书每一章节内容相对独立而又自成体系，结构紧凑而又一脉贯通，语言通俗而又富有哲理，所述观点和事例又相互彰印。整书围绕“在一个公司里，中层起着承上启下的关键作用，他们搭建了高层与基层互通的桥梁，将高层的决策予以接收、消化、并监督基层有效执行。一个公司如果忽视了中层，忽视了与中层有关的危机，就非常危险”观点进行剖析。作为企业的一名中层干部，基层“父母官”，如何在读书过程中悟出点东西，扮演好自己的角色，结合本职工作，我谈点肤浅认识。
中层干部拥有上级领导赋予的权利，但更多的是履行好自己肩上的责任。一名称职的中层干部，应该具备以下几种能力：
一、要有驾驭全局的能力。这是对一名中层干部综合素质和能力的全面检验。每年初，往往都会有各种指标分解下来，如生产、安全、环保、质量、党风廉政建设、计划生育、费用控制等等，如何运用政策充分调动每一位职工积极性，保证各项指标的完成，首先，领导工作思路要清晰，既有短期的安排，更有中、长远的规划。短期是指某一时间段内可以完成，效果会很快凸显出来的，而规划是对短期的延伸和补充，出效益见效果是需要一定时间的，我认为后者更重要；其次，领导对上级下达的各项工作任务要全盘考虑，整体规划，掌握好轻重缓急，重点的工作就一定要花大力气，全力以赴确保完成；再次，发挥思想政治工作的传统优势，给职工讲清道理、细化目标，营造宽松和谐的生活工作环境，把精神奖励和物质刺激有机结合起来，发挥它的调剂作用。
二、要有敢于承担责任的能力。“允许人犯错误，更要允许人改正错误”，具體的事情具体分析，只要他的动机是为了把事情干好，结果出现点偏差，我们有责任有义务为其铺平道路，为他前进中的失败或错误承担起责任，让职工感受到挫折的隐痛，更要感受到“有人撑腰”的优越感。往往因为一句不得体的话、一个不好看的脸色、一个不稳重的决定、一个盲目的处理，都会打击他们的工作积极性和干活的热情。更不应该的是，个别领导成绩、功劳尽量往自己身上捞，遇到问题把责任推得一干二净，害怕沾身，所有的错误都算到职工头上。这样一来，职工就没有了认真工作的热情。
三、要有较强的沟通协调能力。人在社会生活中不是孤立的，同其他人有着千丝万缕的关系。企业的产品出厂是大家共同努力的结果，作为一名从事基层管理工作的中层干部，首先要对企业领导负责，职工有什么想法、愿望，需要我们传递上去，寻求得到帮助或解决；其次要对职工负责，上级的精神、要求，需要我们传达下去，落实到具体的工作中。这些都是最常规的沟通。基层单位与部室之间、基层单位与基层单位之间、班组与班组之间何尝不是如此。只有进行了充分的交流、沟通，相互之间建立起信任，很多事情都可以迎刃而解，但要克服一个误区，交流沟通不是拉“小集体”的勾兑。
四、要有用人之长，发现、培养人才的能力。人才离不开培养，也要有锻炼的舞台。作为一名基层领导干部，既要考虑当前方方面面的事情，也要有意识的培养、锻炼身边的骨干，向上级组织输送德才兼备的同志，我们愿意看到一批年轻优秀的人才脱颖而出，也有义务做他们的“护花使者”，通过给机会、压担子、搭平台让他们把积累的经验和满腔的热血用到企业发展大局中去。人才的培养往往需要一个过程，这个过程还有可能较长，在此期间有的人进步慢一些，有的人甚至会反弹出现一些失误或错误，这种情况下，绝不能“一棍子打死”，我们要帮着分析问题，提出一些好的意见和建议，只要我们关心是真诚的，事情往往都会朝好的方面发展。
五、要有随机应变、主动适应工作的能力。事物永远是处于发展过程中的。一名基层领导干部在掌握整过生产节奏的同时，要根据市场需求的变化作出相应的思路调整，以赢得全年目标的实现。在工作量不是很饱和的时候，可以适当考虑：让部分职工轮休，身体疲劳得到短暂的恢复；开展技能培训和岗位练兵，弥补技能知识的不足；组织一些文体活动，增强凝聚力。在时间紧、任务重的关键时刻，带领的队伍一定要冲得上去、拿得下来，印证古话“养兵千日，用兵一时”。
六、要有较强的号召力。是否有号召力取决于三个方面：专业知识、人格魅力、经济杠杆。三个方面相互相承、缺一不可。我个人理解，在物质生活达到一定水准的时候，更多的是用我们的人格魅力去感染职工、征服职工。职工有困难的时候，我们主动想办法解决；职工取得一点成绩的时候，我们送去鼓励；职工因犯错误想不通的时候，我们做好耐心的解释；个别职工因为误会、误解产生心结的时候，我们找其谈心。要做到心里永远装着下属，永远是他们坚强的后盾。职工后顾之忧解决了，加之按制度用好经济的刺激作用和我们自身具备了较强的业务能力和水平，职工队伍可以做到“招之即来，来之能战，战之能胜”。
中层干部评价 篇7
近年来, 高校的快速发展和高等教育管理体制的不足, 使高校成为反腐倡廉建设和经济责任审计的重要领域。因此对高校中层干部经济责任审计评价指标体系的设置和应用进行深入的分析和研究, 建立一套与学校改革转型期相适应的经济责任审计评价指标体系显得至关重要, 这有助于提高领导干部经济管理水平, 保障资金的安全运行并提高使用效益, 促进学校改革发展;有助于促进高校内部审计部门经济责任审计工作的有效开展;有助于发挥经济责任审计成果价值, 完善领导干部评价考核体系。
二、高校中层领导干部经济责任审计评价体系设置范围、内容、原则
(一) 设置范围。
一般来说, 高校中层干部经济责任审计评价包括对被审计领导干部所在单位的评价以及被审计领导干部的评价。
1.对被审计领导干部所在单位的评价一般应包括:单位内控制度建立健全及执行情况, 遵守财经法规情况, 任期经济责任目标完成情况, 任职期间单位资产、负债、损益的真实性, 重大经济决策情况, 国有资产安全完整及保值增值情况等。通过这一范围评价, 反映被审计领导干部所在单位财务收支的真实性、资金使用效益、遵守财经法规方面是否存在问题。
2.对被审计领导干部的评价, 应分为负主管责任部分和直接责任部分。主管责任部分包括被审计领导干部在单位任职期间的财务收支真实性、资金使用效益、个人遵守财经法规情况等非被审计领导干部直接行为。直接责任部分包括被审计领导干部任期中侵占国有资产等经济违纪问题等因素。
(二) 设置内容。
一般情况下, 主要包括以下几个方面:
1.对被审计领导干部所在单位的评价。遵守国家财经法规情况评价;财务管理和内部控制制度的评价;对财政、财务收支真实性、合法性、效益性的评价;对财政财务收支工作目标完成情况或实现情况评价;国有资产保值增值情况评价;重大决策管理效益情况的评价。
2.对被审计领导干部本身的审计评价。一是直接责任评价:本人直接违反国家财经法规, 致使国家、集体的财产遭受损失的行为;授意、指使、强令、纵容、包庇下属人员违反国家财经法规、弄虚作假, 致使国家、集体遭受损失的行为;因渎职使国家、集体财产遭受损失的行为。二是主管责任评价:除直接责任之外的领导和管理责任。
(三) 设置原则。
高校内部审计人员在审计报告后进行的审计评价, 实际上是对被审计领导干部应负有的受托经济责任下了一个结论性意见, 而经济责任审计结果极具敏感性, 这种评价势必成为被审计领导干部、审计委托人及审计人关注的焦点。因而, 对高校内部审计人员而言, 评价的难度和责任都是相当大的。因此坚持以下评价原则重要而且必要。
1.客观性原则。在评价时, 要求审计人员以高度的责任感切实站在客观公正的立场上, 以审计事实为依据, 以法律法规和规章制度为准绳, 以定量考评为主, 依据可靠数据和客观事实, 采取写实、量化的方法予以评价。
2.谨慎性原则。在评价时, 要坚持谨慎态度, 防止给予过高或过低的评价, 对审计过程中未涉及的审计事项或证据不足的、评价依据或标准不明确的, 以及超出审计职责范围的事项不予评价。
3.重要性原则。在评价时, 要充分尊重客观事实, 突出重点, 且评价只限于经济责任, 不能超出审计范围。
4.统一性原则。审计评价标准应统一, 坚持采用国家标准, 或全行业统一标准;审计评价的范围、内容和审计的职责必须统一;历史与现实必须统一, 做到政策、法规评判标准不断更新等。
三、高校中层领导干部经济责任审计评价指标体系的建立及运用
(一) 评价指标的选取。
本文采用定量指标和定性指标相结合的评价方式。结合高校实际情况, 确立了高校中层领导干部履行经济决策权、经济管理监督权, 完成经济责任目标情况, 履行廉政职责情况四个维度的评价指标。
1. 履行经济决策权指标。
(1) 重大经济决策程序合规率= (决策程序合规项目数÷决策总项目数) ×100%。该项指标可以比较清晰的反映出部门领导干部在进行经济决策时在程序方面的合规性。
(2) 经济决策正确率= (达到预期效果的项目数÷决策项目数) ×100%。公式中达到预期效果的项目数, 是指被审计的领导干部在任职期间由集体讨论决定的决策事项经过最后评估达到预期效果的项目数。该指标反映出领导干部在进行经济决策时是否存在舞弊, 是否做到科学决策。
(3) 经济决策效果率= (达到预期效果的投资额÷决策投资总额) ×100%。该指标与经济决策正确率相对应, 从额度上反映各项目的资金投入效果。
2. 履行经济管理监督权指标。
(1) 资产状况评价指标。 (1) 任期内资产保值增值率= (任职期末资产总额-任职期初资产总额) ÷任职期初资产总额×100%。该指标用于评价任职期间资产保值增值情况, 反映部门对硬件的建设力度, 体现部门持续发展的能力。 (2) 任职期内资产完整率= (资产盘点数-资产账面数) ×100%。该指标用于评价部门的资产管理水平, 反映有无资产流失情况。 (3) 任职期内资产有效使用率= (在用资产额-资产总额) ×100%。该指标用于评价资产的使用效益。
(2) 预算状况评价指标。 (1) 收入预算完成率= (年度实际收入÷年度收入预算) ×100%。该指标用于评价被审计领导干部任期内单位年度财务收入计划完成情况, 及其在组织财务收入方面的业绩和努力程度;同时它也说明被审计领导干部任期内单位收入预算编制的合理性与可行性程度。此项指标值越高, 表明收入组织工作的绩效越大。但当此项指标过于高时, 有可能说明收入预算偏离实际。 (2) 支出预算完成率= (年度实际支出÷年度支出预算) ×100%。该指标用于评价被审计领导干部任期内单位年度财务支出计划完成情况, 体现其在执行支出预算方面的业绩和努力程度;同时也说明被审计领导干部任期内单位支出预算编制的合理性与可行性程度。审计评价时, 应根据实际情况具体分析。 (3) 预算经费追加率= (预算经费追加额÷预算经费编报批准数) ×100%。该指标主要考核部门领导干部对预算的控制、支出的履行情况。但此指标需扣除如工资调整增加预算等客观因素的影响。
(3) 内部控制状况评价指标。 (1) 内部控制制度执行率= (实际已执行内部控制制度数÷已建立内部控制制度数) ×100%。该指标用于评价被审计领导干部任期内本单位已建立的内部控制制度执行情况, 从内部控制有效性的角度, 说明被审计领导干部履行经济管理职责的情况。 (2) 人员经费支出比率=人员经费 (日常公用、业务经费) 支出数÷支出总额×100%。该指标用于评价经费支出结构的合理性和效益性。 (3) 招待费支出比率= (招待费支出数÷支出总额) ×100%。该指标用于评价招待费用支出的合规性。 (4) 人均费用支出比率= (费用支出总数-平均人数) ×100%。该指标用于评价部门领导任职期间人均经费占有情况, 是衡量部门经济效益的一个经济指标。
(4) 行政效能评价。从相关公众的角度对部门履行职责情况进行评价, 评价主要来源于部门的服务对象与相关协作部门。该部分指标可设计问卷, 通过无记名调查方式获得。如对部门履行职责情况、部门绩效、部门服务满意度进行5分法调查, 通过调查结果对部门行政效能进行评价。
3. 完成经济责任目标情况。
对部分关键岗位领导干部进行经济责任审计时, 还可以结合岗位特点设计指标, 譬如:
(1) 财务管理部门主要行政负责人。 (1) 学校经费自给率= (事业收入+经营收入+附属单位上缴收入+其他收入) ÷ (事业支出+经营支出) ×100%。 (2) 学校人员支出比率= (人员支出额÷事业支出额) ×100%。 (3) 学校公用支出比率= (公用支出额÷事业支出额) ×100%。 (4) 学校资产负债率= (任职期满时负债总额÷任职期满时资产总额) ×100%。 (5) 生均事业支出率= (事业支出额÷学生人数) ×100%。 (6) 学校基本建设资金贷款率= (任期内基本建设贷款总额÷任期内基本建设资金来源总额) ×100%。 (7) 学校基本建设资金自筹率= (任期内基本建设自筹资金总额÷任期内基本建设资金总额) ×100%。
(2) 基建部门主要行政负责人。 (1) 基本建设投资完成率= (任期内基本建设投资完成额÷任期内投资计划总额) ×100%。 (2) 基本建设项目招标率= (任期内实际招标项目数÷任期内应招标项目数) ×100%。 (3) 资产交付使用率= (任期内实际交付使用资产总额÷任期内计划应竣工交付使用资产总额) ×100%。 (4) 工程预 (决) 算审减率=[任期内工程项目预 (决) 算审减额÷任期内工程项目预 (决) 算送审总额]×100%。
(3) 后勤集团负责人。 (1) 后勤服务集团经费自给率= (年度自给性收入÷年度全部支出) ×100%。 (2) 上缴学校利费指标完成率= (实际上缴学校利费总额÷应上缴学校利费总额) ×100%。
(4) 校办企业领导人及校办产业管理部门主要行政负责人。 (1) 校办企业资产负债率= (负债总额÷资产总额) ×100%。 (2) 校办企业净资产收益率= (净利润÷平均净资产) ×100%。 (3) 校办企业资本保值增值率= (任期末所有者权益总额÷任期初所有者权益总额) ×100%。 (4) 校办企业年人均利润额= (年度利润总额÷年度职工平均人数) ×100%。 (5) 校办企业成本费用利润率= (任期内各年度利润总额÷任期内各年度成本费用总额) ×100%。 (6) 上缴学校利润完成率= (实际上缴学校利润总额÷应上缴学校利润总额) ×100%。
(5) 科研管理部门主要行政负责人。 (1) 科研经费收入完成率= (年度实际完成的科研经费收入总额÷年度科研经费收入预算总额) ×100%。 (2) 科研经费收入年增长率= (任期内科研经费收入年均增长额÷任职前一年科研经费收入总额) ×100%。
4. 履行廉政职责情况。
(1) 部门违纪违规情况。 (1) 财务收支真实性指标。该指标通过被审计单位提供的账、证、表反映的财务收支数据与审计组实施审计后认定的数据进行比较来确认。评价时可分为真实、基本真实、不能真实反映三个层次。 (2) 财务收支合法性指标。该指标通过审计组实施审计后是否发现被审计领导干部个人及其任期内本单位存在财务收支违规违纪事实来确认。评价时可分为符合、基本符合、违反、严重违反财经法规四个等级。 (3) 账务处理差错率指标。若账务处理差错是在被审计领导干部指使或暗示下由会计人员进行的, 且性质及后果较严重, 应视为违规违纪行为, 可应用以下指标:专项资金挪用比率= (挪用数÷该专项资金总额) ×100%;乱收费比率= (乱收费数额÷该项目收费总额) ×100%;违纪违规收入 (支出) 金额比率=[违规收入 (支出) 金额÷该单位收入 (支出) 总额×100%。
(2) 个人廉洁自律情况。一般采用定性指标, 主要审计其是否存在以下违纪违法行为: (1) 用公款报销个人开支; (2) 出国费用超标; (3) 超标准配车; (4) 滥发奖金、津贴; (5) 存在贪污、挪用、私分和长期无偿占用公款、公物; (6) 其他经济违法行为; (7) 行贿、受贿或借基建和大宗物资采购之机捞取好处费。
(二) 评价方法的选取。
经济责任审计评价可采用综合评价法 (即结合定性及定量指标进行评价的方法) 。综合评价按百分制进行考核, 根据评价内容分项确定分数, 依据审计结果确定得分, 按照得分多少来区别优秀 (90分以上) 、良好 (80-90分) 、基本称职 (60-80分) 、不称职 (60分以下) 四个档次进行综合评价。如果经审计发现被审计领导干部在个人廉洁自律方面有严重违法违纪问题, 采用一票否决制, 不论得分多少均评价为不称职。
在实施经济责任审计评价的过程中, 对定性指标可采取百分制的方法, 而对于定量指标可采用一定的函数关系, 使之转化到隶属于百分制的评分。具体操作步骤如下:首先采用层次分析法 (APH) 来确定指标的权重。当权重确定后, 根据各项审计指标审计结果, 按照预先确定的审计标准确定等次和得分, 与指标对应的权重相乘即可得到层内权重分数和综合权重分数。然后采用模糊综合评价法进行评价。具体步骤如下: (1) 确定评价指标集。本文共设计了四个维度共37个定量指标, 即本文共有四个主因素集U=[U1, U2, U3, U4], 37个次因素集U=[X11, X12, …X21, X22, …X41, …]。 (2) 建立评价指标的评语集。设V为评语集, V=[V1, V2, V3, V4]。从评价模型的效用性和可操作性的角度来考虑, 本研究选取四级评语集。其中V1:优秀;V2:良好;V3:基本称职;V4:不称职。 (3) 单级模糊综合评价。首先是从因素集U里各因素确定该因素对应选择等级V的隶属度r, 得出了各因素的单因素评判集。这样各因素的评价集就构造出一个总的评价矩阵R。 (4) 计算评价结果B=W×R (W为层次评价法确定的权重) 。 (5) 用B乘以相应分数, 得到最终定性指标的判定结果。
(三) 综合评价及应用。
在掌握各项指标的得分后, 需要视实际情况得到最终的综合评价结果。譬如通过赋予定量指标更多的权重来保证评价结果的客观、真实。而且不同部门领导干部的经济责任有所不同, 经济责任审计评价侧重点也会有所不同, 且在实际工作中, 有的部门缺少某个指标内容, 如没有下级单位的部门, 管理监督权中涉及“下级单位”的指标就产生缺项, 给100分或0分均不合适, 可将该指标权重按照所在层次内其他指标权重比例进行再分配, 以实现相对公平。
在得出评价结果后, 需要充分有效地进行利用。具体可建议审计评价结果作如下应用:纪检监察机关作为年终党风廉政建设考核、组织部门作为干部选拔使用、组织人事部门作为干部奖惩的重要依据, 审计综合评价被确定为一般等次的, 由纪检监察机关或组织部门负责同志与被审计领导干部谈话, 指出存在问题, 给予批评教育。J
参考文献
[1].王奇杰.高校部门负责人经济责任审计评价指标体系研究[J].事业财会, 2008, (1) .
中层干部评价 篇8
关键词：管理,指标体系,模糊综合评价
0 引言
中层管理者是企业的中坚力量,在企业所有管理者中处在重要和关键地位。因而,中层干部考核是人力资源管理中的重要环节,它可以及时地发现问题并完成企业的人力资源的优选与替换。
1 中层管理者绩效考评的难点与维度
1.1 中层管理者绩效考评的难点
我国企业中层管理者绩效考评目前存在诸多问题,除了没有建立科学的绩效考评体系之外,中层管理人员绩效考评本身具有的难点也是一个重要的客观原因,难点主要表现在:
1.1.1 绩效难以表现
中层管理者以完成部门管理任务为主要工作内容。他们的工作结果大多要通过下属或相关人员的努力间接体现出来,能直接量化并以结果表现出来的工作绩效相对较少,即使有也不能完全反映出中层管理人员的综合绩效,这是由管理人员的工作性质和内容决定的。这种现象在企业职能部门经理的工作中表现更加明显。因而,中层管理者的绩效大都是间接绩效,绩效隐藏而难以直接、即时表现出来,能观察到的绩效不明显。
1.1.2 绩效难以控制
中层管理者处于高层和基层主管之间的一个特殊位置上,工作环境极为复杂。不但要参与高层管理者的决策制定,还要指导基层人员工作,处理部门内部事务,同时还要配合同级部门工作,有的还要代表企业与客户沟通,处理外部事务。因此,中层管理者工作绩效受到多方面因素的影响,自己难以完全控制。
1.1.3 绩效难以衡量
正是由于中层管理者的绩效难以表现、难以比较和难以控制的特点,在客观上致使中层管理者绩效难以衡量,考评十分困难。同时,目前在国内外还没有一套比较成熟的中层管理者绩效考评理论与技术方法。由于中层管理者绩效难以客观可靠的衡量,部分企业自然也就不重视中层管理者绩效考评,致使其实际绩效得不到及时、客观地反馈,绩效水平难以得到有效提高。
中层管理者绩效考评中存在种种难点,企业对中层管理者的绩效考评也就缺乏激励性,不利于企业中层管理队伍的培养。
1.2 中层管理者绩效考评的维度
对中层管理者进行绩效考评,也就是要明确中层管理者绩效考评的维度。明确了考评的维度,才能有针对性的设计考评指标,也便于考评者和被考评者对工作绩效的理解。从企业需求角度看,我们可以把中层管理人员绩效考评维度化为两个基本的方面:任务绩效和非任务绩效。因此中层管理者绩效考评的维度可以从以下三个方面进行划分:
1.2.1 部门目标绩效
部门目标绩效体现了中层管理者负责部门的整体工作目标的整体工作目标完成情况,一般以结果形式具体体现。企业要实现总体战略目标,就必须要先把目标分解到企业的各个部门,而中层管理者的特殊地位,决定了他们必须为部门目标完成情况负责。这是企业对他们的基本任务要求,明确了中层管理者的努力方面和需要达到的目标,中层管理者只有完成了这个任务,才能保证企业总体目标的实现。部门目标结果直接体现了中层管理者对企业目标的贡献程度。因此,部门目标绩效是中层管理者工作绩效的一个重要方面,应该作为绩效考评维度的一个重要方面。中层管理者的部门目标绩效可以从本部门职责分解、部门目标的实现、部门业务的开拓创新能力等方面进行考评。
1.2.2 管理任务绩效
人是组织中最活跃的因素,如何有效管理下属员工,维护部门工作的正常运行,并带领他们完成部门目标是企业对管理者的一项非常重要的任务要求,这也是企业赋予管理者管理权力的最主要原因。结果必须由行为活动来产生,管理任务绩效体现的是中层管理者为完成管理任务、实现企业目标所必须表现出的行为状况。在这一纬度,我们主要从管理者的职能角度来考评,以体现中层管理者的间接绩效水平。由于管理任务是中层管理者相对较容易控制的,因此把管理任务绩效单独作为工作绩效的一个维度也是符合客观公平性的。管理任务绩效可以从组织协调能力、重大突发问题的处理能力、管理者的人格魅力四方面进行具体的考评。
1.2.3 自发行为绩效
自发行为是指中层管理者为了更好的完成企业规定的工作任务而自发表现出来的个人行为特征,这种行为特征不是企业必须要求却又是高绩效中层管理者必须具有的,自发行为主要体现在中层管理者在与相关部门与员工工作接触中的自发行为状况。自发行为虽然是非规定性任务,但是它能对任务绩效产生重大直接影响,因此我们把自发行为绩效定义为非任务绩效,反映了中层管理者工作绩效的特色。自发行为绩效可以从对新知识的学习、加强部门之间的沟通配合、提高工作主动性等方面进行考评。
2 模糊评价法的应用
2.1 模糊评价法的原理
模糊评价法又称模糊判断,是在建立各级数学模型的基础上,运用扎德法则作模糊矩阵乘法,然后,根据“最大隶属度原则”给出综合评价结论。在模糊综合判断时,所需用的主要数据是各个指标的权重因数和指标的评定等级。作为一般情况考虑,模糊综合判断可分为以下4步。第一:给出评价的因素集F={f1,f2,…,fn};第二:给出评语集E={e1,e2,…,en};第三:根据评语集给出评估表,获取模糊信息,建立模糊矩阵;第四:得出评定结果[2]。
2.2 安徽路港工程有限公司实例
本文以安徽路港工程有限公司职能部门领导作为企业中层干部绩效考核的实例,通过企业人力资源部和相关专家给出的考核权重,对路港工程有限公司现有的中层管理队伍进行考核,使得该公司的中层管理队伍能更好的适应企业未来的发展。
2.2.1 给出评价的因素集F={f1,f2,…,fn}
设F为对企业中层干部绩效评价的因素集,由F1部门目标绩效;F2管理任务绩效;F3自发行为绩效。即F={F1,F2,F3}。
而F1,F2,F3又由若干个因素组成。因此,对各个指标的评价就是对其因素集的评价。
2.2.2 给出评语集E={e1,e2,e3}
令E为评定集。即E={很好,一般,较差}。其具体模拟结果见表1。
注:此表格内数据由路港公司及相关专家给出。
2.2.3 给出评价项目的模糊矩阵和约定的权数(见表1)
对物流发展因素指标进行评价:
2.2.4 给出评定结果
将计算结果归一化得S1=[0.76 0.14 0.10]。由计算结果可知,在物流因素评价体系中,交通指标体系适合为0.76,一般为0.14,不适合为0.10。所以,按照隶属度最大的原则可以判断出,安徽路港工程有限公司部门绩效目标能很好的实现。
同理可知,S2=[0.68 0.22 0.10]说明安徽路港工程有限公司管理任务绩效目标能很好的实现。S3=[0.72 0.22 0.06]说明安徽路港工程有限公司自发行为绩效目标能很好的实现。
把上述所得的单因素评价矩阵综合起来,可以得到F与S之间的模糊评价矩阵为:
根据国家人力资源制度的规定,把人力资源考核中的部门绩效目标、管理任务绩效目标、自发行为绩效目标的权数定为0.52、0.28、0.20[3]。
所以:
根据最大隶属度原则说明安徽路港工程有限公司目前的中层管理队伍适合企业的发展需要。
3 结束语
通过分析上表中的各指标所占权重,能够更加正确客观地分析中层干部绩效的关键指标所在,从而按关键指标进行排序或加权,再加以适当分析,即可看出企业中层管理干部队伍的优劣。中层管理干部考核是人力资源管理中的重要环节,它可以及时地发现问题并完成企业中层管理干部人力资源的优选与替换。
参考文献
[1]韩永江.1AHP在人力资源招聘中的应用分析[J].当代财经,2007,(2):67-75.
[2]巩艳芬,等.1人力资源评价指标体系与模糊判断[J].大庆石油学报,2003,(4):96-98.
校长要善于团结中层干部 篇9
第一, 要按照分层管理的原则办事。教务主任、政教主任、总务主任、年级主任等中层干部, 各自具体负责学校某一方面的管理工作, 各人有各人具体的责权, 校长不要随便“批条子”、“下指令”, 越级指挥工作。越俎代庖, 就是不尊重别人的职权, 不信任别人, 必然会挫伤中层干部的工作积极性。而且长此下去, 养成了事无巨细, 必得校长点头“说了算”的家长式独断作风。所以, 校长要对中层干部“简政放权”, 要善于调动中层干部的工作积极性、主动性, 使他们在各自的岗位上有职、有权、有责, 尽职、尽力、尽责。
第二, 要经常互相交换意见。校长由于统管全局, 掌握的情况较多, 应及时向有关领导成员通报。互相交换意见, 沟通信息, 是为了使大家取得共同语言。如果工作中没有共同语言, 就容易产生意见分歧, 就可能影响团结。校长要善于引导大家把意见摆到桌面上来, 求得互相谅解, 互相支持。为了增进友谊, 联系感情, 在工作之余, 校长还应该经常主动找中层干部聊天谈心, 共同参加一些娱乐活动, 并且尽可能地帮助他们解决工作中、生活中遇到的实际问题和困难。
第三, 要精诚团结。俗话说得好:“团结就是力量。”一个坚强有力的领导班子, 必然是一个精诚团结的领导集体。信任和尊重就是团结的基础。作为校长, 首先要心胸宽广, 能容人, 有度量, 有涵养, 能听得进不同意见。要本着“疑人不用, 用人不疑”的原则, 对中层干部充分信任, 放手使用;要站在他们的角度, 设身处地地为他们着想, 充分理解他们的处境和难处。其次要尊重中层干部。理解是双向的, 尊重也是双向的, 要互相尊重。你要想得到别人的尊重, 你就首先要尊重别人。知识分子的性格就是这样的, “士为知己者死”, 你敬他一尺, 他就会敬你一丈。千万不要自以为你是校长, 别人就应该尊重你, 而你尊重不尊重别人却无所谓, 这种想法和做法是幼稚可笑, 甚至是狂妄无知的, 只能充分说明你这个校长的素质太低。
中层干部必备的基本素质 篇10
必须德才兼备
首先中层干部必须具有较高的政治素质。邓小平同志曾经深刻的指出:“政治路线确立了, 要由人来具体地贯彻执行。由什么样的人来执行, 是由赞成党的政治路线的人, 还是由不赞成的人, 或者是由持中间态度的人来执行, 结果不一样。”问题的关键是干部的政治素质。具体地说必须坚决拥护党的路线、方针、政策, 在政治上、思想上、行动上同党中央保持一致, 树立全心全意为人民服务的思想, 一辈子始终不渝。就我们检察机关而言要同院党组保持一致, 努力做到一个核心, 一个声音, 一个行动, 要具有良好的组织性纪律性, 模范遵守组织纪律、群众纪律、社会公德及检察官职业道德, 坚决摒弃一切不良的工作作风, 要有强烈的事业心和政治责任感、使命感, 不能当一天和尚撞一天钟;要有集体观念, 树立全院一盘棋的思想, 反对各自为政, 自行其是, 要脚踏实地, 诚心诚意地干工作, 切忌好大喜功;要牢固树立正确的世界观、人生观、价值观, 严于律己, 以身作则, 经得起各种考验。
其次是中层干部必须具有较强的业务素质。作为一名中层干部, 不但具备一定的马克思主义理论基础和文化知识, 更应拥有相应的专业知识;必须具有一定的分析问题、解决问题和处理实际事务的能力;要通过不断的学习, 随时了解和掌握党在新的历史条件下的方针政策, 吸收最新科学技术知识, 补充和更新自己的知识结构, 并使之运用到工作实践中去。
必须有大局意识
作为一名中层干部, 除了具有坚定的政治信念, 始终保持清醒的政治头脑, 自觉地坚持党的基本理论和基本路线, 经得起各种风浪的考验之外, 很重要的一点是要有大局意识。
首先, 大局意识是一种科学的思维方式和优秀的领导艺术, 是每个中层领导者必须具备的基本素质。大局观念就是识大体, 顾大局, “不谋全局者不足以谋一域”。领导干部要努力掌握马克思主义的立场、观点和方法, 注重研究带有全局性、战略性和前瞻性的重大理论和实践问题。
其次要了解当今时代的特征, 了解世界、我国及铁路的发展趋势, 着眼于铁路专门检察机关的地位、职能、作用来考虑问题。正确分析和判断国内外形势, 特别是面对当前铁路跨越式发展、铁检体制改革的形势, 是我们科学地、实事求是地确定工作思路的基础。我们要站在时代的前列, 学会敏锐地观察国内外政治、经济、科技、文化等各种变化, 不失时机地了解司法改革及检察实践中出现的热点问题, 不断提高判断和应变能力, 使工作始终保持主动态势。
必须勇于实践
当前, 司法体制改革面临的任务是繁重而艰巨的, 尤其是铁路检察体制改革已到了关键时期, 我们必须顺应时代潮流, 通过努力学习, 勤奋工作, 肩负起时代赋予的重任。
首先是加强学习, 不断提高理论水平。“书山有路勤为径, 学海无涯苦做舟”。在当今信息爆炸时代, 知识更新不断加速。如果知足自满, 原有的知识就会日用渐少, 终至告罄。所以我们提倡做学习型检察官, 提倡终身学习。决不能停滞不前。在学习上要发扬“钉子”精神, 有锲而不舍、虚心向学、持之以恒的品质。
对中层干部“不作为”的思考 篇11
一个学校中层干部状况，在某种程度上决定着这个学校发展局面，所以，中层干部队伍建设与管理工作尤为重要。但时下，农村学校的一些中层干部没能以身作则，没有积极去引领教学与做好常规管理工作，出现“带头”和“带动”不力，“执行力”和“落实力”不强的问题，只是混日子。突出存在的是不作为问题，制约了学校的发展。农村学校中层干部这种不作为的实质是一种行政惰性、责任疲劳。
分析
中层干部不作为主要表现为以下几个方面：
不想作为。在农村学校存在着一些中层干部安于现状，不思进取。在工作上缺乏激情、缺少动力，不求有功，但求无过；在制度的执行上，态度消极、效率低下。还有些中层甚至热衷于做“维持会长”，做一天和尚撞一天钟，抱着得过且过的态度。同时，由于中层干部向上升迁的机会有限，在缺乏合理激励机制的情况下，一些中层干部感到没有奔头，尤其是一些中年的中层干部由于年龄原因或暂时没有位置可上升，认为“政治”前途渺茫，无所追求，随着岁月的流逝，他们就逐渐麻木了，淡化了作为意识。
另外，随着新课程改革的推行，使中年干部原有的知识结构和教学观念远不能适应教育教学的要求，也无法引领教学工作，常常感到力不从心，就成了“撞钟的和尚”，从而逐渐形成职业倦怠的现象。
不愿作为。调查表明，不少中层干部因与校级领导意见不一，以及某种需要得不到满足，工作动机减弱，产生消极、懈怠情绪，作风懒散，不愿作为。有些学校领导，工作水平不高，办事不讲究方式方法，其行为缺乏有效性，造成中层干部的不认同，不愿作为。有些中层干部认为一些不作为的同行也可得到同等报酬，甚至提拔重用，自己工作成效显著，却未获得应有待遇。认为干与不干一个样，干多干少一个样，干好干坏一个样，便产生挫折心理，在行为上表现出一种退化性，不愿再努力工作。有些中层干部受不良风气的影响，认为“会做的不如会吹的，会吹的不如会送的”，与其多做，不如多“跑”，造成务虚多务实少。有些中层干部从个人利益出发，有利就干，无利不干，或仅凭感情办事，使一些工作职责严重空档。
不敢作为。调查发现，一些农村学校中层干部在从严要求方面底气不足，怕得罪人。他们“明哲保身”，甘当“老好人”，遇到问题不敢管、不愿管，瞻前顾后，避重就轻，置身于外，片面求稳定，不敢作为。他们受从众等心理因素影响，认为同事都未怎样作为，自己不好充当“出头鸟”，担心被同伴指责为“出风头”，受到排挤，有意不作为。有些农村学校中层干部多做多错，少做少错，不做不错，担心因工作出现失误被领导或其他同行抓辫子，日后影响升迁，故不敢贸然作为。此外，社会对教师期望值过高，上级行政部门的各项“规定”，上级教育行政部门对于校级领导与中层干部的评价机制等也是造成农村学校中层干部不敢作为的重要原因。
不能作为。在一些农村学校，有的能力强的中层干部由于各方面的原因，与上级领导的关系不融洽，领导不予提供作为机会，造成不能作为。有的领导用人凭个人好恶，看着顺眼的就用，不顺眼的就不用，使一些中层干部不能作为。有些学校领导班子不团结，各自为政，互相拆台，争权夺利，造成许多中层干部想作为也困难。有些中层干部有作为的动机，但缺少理论知识与业务能力等作为的素质条件，工作做不到点子上，忙忙碌碌而成效甚低，给其平台也难以作为。
对策
就中层干部而言，如何拉近与教师间的距离，成为有作为的中层干部，应从以下几个方面着手：
(一)找准自身定位
中层管理者，需要管理下属又要接受上级的领导，所以，你首先必须清楚自己究竟应当扮演什么角色，时刻注意自己该干什么，不该干什么。一般来说,中层干部应具备三个意识,即领导意识、服从意识和协同意识。每一个中层干部都必须牢固树立起下级服从上级的服从意识，要十分明白自己所处的位置，自己这个位置的活动范围有多大，自己在这个活动范围内要完成哪些任务。同时，认识自我，熟知自己的技能，才能有效地加以利用。缺乏自我认识的中层领导，不仅难以找到自己的位置，更会给组织造成极大的损害。无能的中层领导就像无能医生，可能使自己的问题恶化，使其失去生命力。正确认识自己是中层管理者事业成功的第一步。决不能自己欺骗自己，既要了解自己的优点，又要正视自身的缺点。
(二)展示自身的魅力
中层干部必须拥有良好的健康心态,经受住各种心理考验，从而在纷繁复杂的情况下保持着让人钦佩的个人魅力。中层干部不仅要对自己充满信心，而且要把这种自信传递给你的上级和下属，让他们对你也充满信心，让上级信任你，下属信赖你，从而焕发出你的个人魅力；而保持积极乐观的心态是成功的催化剂。
中层干部要善于协调与沟通。作为学校的中层干部，在每一项工作中都起着桥梁和纽带作用。从这个意义上讲，协调就是沟通，就是及时上传下达，倾听教师心声，反映教师意愿，解读领导之声，从而达成共识。在工作中，要主动沟通，积极化解，取得最大程度的合作。中层干部要以“因为我的存在而让他人幸福和快乐”的精神来诠释自己的存在。要做到这一点，就必须要有较强的沟通协调能力。而中层干部不仅直面教职工，而且还要面对家长与学生，碰到现实问题比较多，协调就是最好的解决问题的办法。要通过积极主动的协调，理顺各种关系，才能促进学校和谐发展。
中层干部要带头学习。现实社会，是一个知识时代，知识的发展、更新非常快。知识的丰富是领导能力、工作能力的基础。作为学校中层干部，必须牢固树立终身学习的理念，尽可能地挤出时间去学习，不断汲取新的知识，努力掌握新的理论，做一个学习型、知识型的干部。一要学习教育教学理论，来指导平时教学与管理工作；二要学习先进经验，提高自己的业务能力。
中层干部要有丰富的专业知识,特别是对学校管理方面与业务能力方面的精深了解。中层干部要通过自己的课堂教学来诠释新课程和新理念，为教师作“示范”和“导向”。这样就能很有说服力地指导教师，提高教师课堂教学能力。中层干部要经常深入课堂进行“诊断”，了解教师的教学行为，施教情况，提出修改意见与建议，指导教师教学。中层干部要带头搞课题研究，经常组织教师开展教科研活动，积极参与，带头研究。这样，学校教研的沙漠将会变成美丽的绿洲。另外，中层干部还能帮助教师解决平时教学存在的问题，为教师排忧解难。
(三)提高管理执行力
中层领导的核心价值就在于执行。一名中层领导不能把学校的计划任务分解细化并逐一落实，直接决定着你在学校的价值。换言之，如果哪个中层领导执行不力，那么，他就是多余的人。而预案的执行，不可能完全走向预设之路，随着变化的情况，要准确判断，冷静处理，并将结果及时向领导汇报。同时，作为一名中层一定要深入第一线，掌握实情，这是正确果断处理事件的前提。
中层干部要带头遵守规章制度。中层干部作为管理者，必须有强烈的制度意识，他们的一言一行要严格按章办事，同时，要做到用制度管人管事。主要应当从两个方面去做：一个是要结合学校所制定的规章制度，做到凡事有章可循；另一个是要严格执行起来，凡事从第一件抓起，一抓到底。
中层领导不仅仅是学校的管理者，而且还具有监督的职能。拥有一些精干的中层领导，是学校有效执行的基本条件。调查发现，一个学校的办学质量，关键的因素不仅在于校长，而且还在于具有一批执行力强的中层干部。因此，中层领导一定要有强的执行力，这是中层领导的价值所在，对学校来说也是至关重要的。
有效的监控是执行的保证。中层领导要依靠下属对自己所安排的工作进行有效地执行，才能达到既定目标，但并不是每个下属都能保质保量地去完成。这就需要中层干部对下属执行情况进行有效监控。跟踪检查应该成为中层干部一项日常性的工作之一。检查的过程既是执行过程，也是揭露问题和修正错误的过程。以上可见，监控与检查是执行的关键环节，任何事情，没有了监控与检查都会不了了之。
（作者单位：福建省福清市岑兜中心小学）
中层干部评价 篇12
一、管理的高手
中干是学校的一名管理者, 具体管理着学校某一方面的工作。管理职能是中干的首要职能, 中干代表学校具体计划、安排、落实、检查、评价某一方面工作的成效和质量。因此, 中干首先必须是管理的高手, 这样的高手至少具有五种能力。
一是优质超量的执行力。中干除了部门日常的管理工作, 还有来自学校的临时工作。学校的规章制度和工作任务安排给部门, 通过部门具体落实到每位教师和每个班级。规章制度和工作任务经过相关部门这个通道后, 已经过了中干和有关工作人员的领会、消化、吸收, 具体落实的人员已经对有关规章制度和工作任务有了更深刻的理解和更准确的把握, 已经更加明晰了这些规章制度和工作任务最终走向何方, 将通过哪些路径到达。当这些规章制度和工作任务按照中干所预设的路径到达每个教师及班级时, 一路畅通, 师生欢迎。再经师生的消化、理解并付诸行动, 最后的成效大大超出学校决策者的预期。这就是中干强有力的执行力的表现, 它的直接体现就是工作成果的优质超量。
二是情真意切的宣讲力。中干的服务对象是广大师生, 千头万绪的工作任务靠中干一个人是无法完成的, 必须发动广大师生员工积极参与。要发动广大师生积极参与, 靠行政命令是可怕的, 靠强硬的考评是可悲的。中干在布置落实学校的有关规章制度及工作任务时, 要适当实时地做好宣讲, 要让广大师生在思想上对学校的有关规章制度及工作任务有新的认识, 能站在全局的高度从教育的核心价值角度认同学校的规章制度及工作任务, 从而形成高度的自觉。
三是外圆内方的协调力。作为中干, 在协调师生员工关系时, 一定要具备外圆内方的人际关系协调能力。直接面对广大师生员工, 要和气、和蔼、友好、平易、大方、慈善, 绝对不可强硬、命令、呵责、冷酷、凶恶、小气, 要多站在师生员工的角度思考问题, 要顾及师生的具体情况, 要有利于保护广大师生的正当利益, 要多听取师生的利益诉求, 要为师生的正当利益说话。即使有极少数教师对学校的规章制度不理解甚至表示反对, 也不能与其针锋相对、大吵大闹, 要待其冷静后反复听取他的意见和建议, 并积极向学校领导反映。但这并不是说中干要圆滑世故, 做好好先生, 在外圆的时候, 一定要内方。所谓“内方”, 就是要在自己的内心棱角分明, 要有辨非明是的标准, 切不可一味迎合某些认识有偏差乃至心怀不轨之人的观点和想法;有坚定执著的信念, 切不可忽左忽右随意改变正确的决定和举措。
四是审时度势的判断力。中干尽管多是履行执行者的职责, 多是落实学校规章制度和工作任务的角色, 多是上看校长脸色下观师生颜色的角色。但要真正做好这些角色, 必须有审时度势的判断力。中干在落实学校规章制度和工作任务时, 必须准确地作出以下判断:工作任务指向哪里、工作任务如何到达、预计有哪些困难、希望得到哪些支持、结果会有哪些类型、如何考核评价等。这样的判断力来自于中干的审时度势, 来自于中干对校情、师情、生情的客观把握和分析, 来自于对国家教育方针政策的理解和把握, 来自于对学校工作任务的信度和效度的评价和思考。没有这样的判断, 没有这样的理性分析和梳理, 没有对工作和任务的深思熟虑, 在落实时是上传下达、机械照搬, 何来管理的高效益。
五是推陈出新的创造力。作为负责学校某一方面具体工作的中干, 每年、每学期、每个月都会重复一些常规性的工作, 就像农民春种秋收一样。经年累月, 循环往复, 许多中干就会形成思维定势, 就会每次重复以前的做法, 就会经常依葫芦画瓢, 导致许多工作流于形式, 其结果多是完成任务而已。不可否认, 学校确有许多常规性的重复工作, 似乎每年都在重复昨天的故事。但是, 尽管每年的常规工作未变, 而常规工作实施的时间、空间和人物是变化的, 新的时代、新的形势对既往的常规工作提出了新的要求。再则, 追求管理工作的科学高效是无止境的, 谋求工作的低成本高效益是没有尽头的。因此, 作为管理高手的中干, 必须历练自己的创新能力。
二、教学的能手
其一, 中干不仅是学校的管理者, 而且还是学校的教学者。不仅会管理, 而且还应该会教学。不仅能够上会场, 而且还能进课堂。作为中干, 要真正赢得教师的拥戴, 还必须是教学的能手, 能够上出高质量的课, 能够就新课程的课堂说出个子丑寅卯, 能培养出德智体美全面发展的学生。在教师这个群体中, 说话的底气来自于优异的教学质量, 来自于高质量的课堂教学。绝对不是来自于权力、来自于职称、来自于官位。因此, 中干真正要有威望, 有说话的份量, 一定要成为教学的行家里手。这就是俗话说的“打铁还要自身硬”。假如一名中干教育教学质量平平, 教学效果一般, 你说的话还有谁信, 你说话还有多大底气。
其二, 应该努力成为教师的榜样示范。教师工作的对象是人, 教师影响的是学生的心智, 教师的一言一行都会对学生产生影响。因此, 于漪老师才说“选择了教师你就选择了高尚”。而教师的高尚也要人的积极影响和干预, 也要有自己心中理想教师标杆的召唤。作为中干, 无论怎样, 都比普通的教师多了一重身份, 在多个方面都应该成为一般教师的表率。如果一所学校的中干在许多方面还不如普通的教师, 那是无法想象的。当然, 这里的榜样更多的是从教学的角度说的。要求中干在教学上成为教师的榜样, 无论是教育教学的观念、思想、理念, 还是教育教学的实践、方法、评价都有自己独到的一面, 都是符合教育教学规律的高效的教学实践。只要我们的中干在教学上比教师站得高看得远, 比教师的教学实践更科学更高效, 更能引领课堂教学前进的方向, 堪为教师课堂教学的表率, 那就离优秀的中干不远了。教师在信你、服你的时候, 他就会非常乐意完成你安排的工作。
其三, 要成为学生的良师益友。优秀的教学能手不仅是良师, 还应该是益友。学生心中的良师不仅是课堂上讲得精彩的好师长, 而且还是学习生活的好朋友。优秀教师尊重每一个学生, 对学困生充满无限的期待;尊重学生多个方面的发展愿望, 而不强求每个学生都必须接受分数教育;尊重学生的心智发展现实, 肯定学生认知能力、理解能力和分析判断能力的差异, 力求创造适合机会让每个学生都能获取成功。作为一名中干, 在这方面应比教师做得更好, 应该有更多的学生喜欢, 应该有更好的师德口碑。这实际上也是领导素质的一个重要体现方式, 高素质的中干不仅是良师, 更应该是益友。
三、工作的熟手
中干所分管的多数是具体的工作, 是需要逐个落实并收到实效的, 是必须很多人动手去做才有结果的。中干绝对不能像校长一样用“嘴”工作, 更多的是用“手”工作。因此, 中干必须成为自己分管工作的熟手, 要能说能做, 成为教师的导师。熟手的标志有四个。
一是“精通”。亦即精通自己管理的业务, 熟悉部门工作的标准, 掌握一项工作所有的流程和内容, 明白完成工作的途径、方法、结果, 能预测工作任务在落实中的问题和困难, 有解决问题的预案。
二是“会做”。亦即有很强的动手能力, 能够自己操作所安排的工作, 并按工作流程圆满完成。这似乎有些过分, 对中干要求过高。但试想, 假如中干对自己安排的工作不熟悉, 只能说不能做, 教职工会听从吗?对自己所安排的工作, 一问三不知, 你怎么去指导?你又怎么去评价?
三是“有序”。亦即布置安排工作任务科学高效。特别是一些较为复杂的涉及众多人员的工作, 一定要有精心的设计, 有完整的流程, 有环环相扣的工序衔接, 有一个相互呼应的时间链。这样才能保证众多人员在完成工作任务时瞻前顾后, 不出现窝工、断链的现象, 保证整个工作流程高效运转。这样的“有序”安排仍旧是建立在对工作非常熟悉的基础上的。
四是“圆满”。亦即工作任务的结果保质保量。圆满完成学校布置的工作, 是中干的职责所在, 也是确保全校工作正常运行的基本要求。学校的行政管理、教育教学、教师管理、后勤保障、安全卫生等工作相互依存, 共同促进学校这台机器的高速运行, 只有每一个方面的工作都保质保量, 才有全校整体工作的保质保量。部门工作能圆满完成, 与部门领导密不可分, 与部门领导对工作任务的熟悉程度密不可分。
四、校长的帮手
中干是在校长的领导下工作的, 所有的工作都是校长的安排和布置。因此, 对上而言, 中干要为校长负责。换言之, 中干实际上就是校长的得力助手。这样优秀的帮手体现在三个方面。
其一, 理解校长的办学思想有深度。优秀的校长, 特别是教育家型的校长都有自己的办学思想, 都在办学思想的指引下努力建设自己的办学文化。学校诸多方面的工作任务, 诸多的教育教学举措, 诸多的软硬教学环境都是校长办学思想的转化, 或者都是校长办学思想的形象化具体化。落到学校每一个部门的具体工作都是校长在具体化自己的办学思想。故而, 中干在往下落实具体工作的过程中, 一定要站在办学思想的高度认识工作的重要意义, 一定要研究学校工作所包含的办学文化价值, 一定要领会工作任务现象后的价值取向。有了这样的认识, 作为部门领导的中干就不仅仅是为完成任务而工作, 不仅仅是流于形式地做工作, 而是力求在完成工作任务的过程中把其所包含的文化价值体现出来, 找到教育教学的真谛。作为中干, 对“深度”的理解, 主要体现在落实工作的前瞻性、开创性、持久性、科学性上, 体现在从学校的可持续发展上去努力落实各项工作。
其二, 落实校长的规章制度有高度。作为办学文化内容之一的规章制度是靠学校的中干具体执行的, 规章制度的成效在一定程度上取决于中干对规章制度的认识, 认识肤浅必然导致工作的敷衍, 认识深刻必然导致工作任务完成圆满。优秀的中干, 必须从学校发展大局, 从教育终极目标追求的视域来思考学校规章制度出台的背景、现实意义和长远意义, 来筹划落实规章制度的具体方案, 以追求规章制度的长远效应。因此, 此之谓“高度”, 其实就是思想认识的高度、行动及目标的高度。主要是就学校有的部门经常应付性地做工作而言的。
其三, 执行校长的指示有温度。中干的许多工作都是来自于校长的指示, 似乎都是奉上面的旨意行事。故而有的中干有意无意变成了校长指示的传声筒, 把校长的话当圣旨一样原封不动地传达给广大师生员工。这样不经消化的传达很容易引起广大师生的反感, 很容易让师生产生抵触或变相抵制。为什么呢?因为校长的话是对全局而言的, 是就整体工作而说的, 是考虑到绝大多数教职工的共同利益的。但是, 广大教职工的个体情况是千差万别的, 极少数教师非常特殊的情况是情有可原的。
五、教师的扶手
中干既是管理干部, 又是普通教师。他们更多的时间生活在教师之中, 既是教师的领导, 又是教师的同事。教师们在工作和生活中的酸甜苦辣中干最清楚, 教师想说的想做的绝对不会像在校长面前还有所保留, 他们期盼中干是他们在工作和生活艰辛道路上的扶手, 在关键时候能帮扶一把。因此, 这就要求中干一定要努力做好以下三个方面的工作。
其一, 真心实意对教师。对于工作艰苦生活也艰辛的教师, 中干要体贴, 对于教师的心声和诉求要诚心听取, 对于教师无法排解的痛苦和无法解决的困难要积极向学校反映, 对教师在工作和生活中的不足要真诚指出。一句话, 要真诚坦荡、光明磊落、以诚相待。绝对不可在教师面前摆架子、打官腔, 俨然一副高高在上的样子;绝对不可在教师面前玩诡计、耍花样, 让教师跪拜在权术之下;绝对不可在教师面前故意推诿、有意掩盖, 把责任全部推给他人。只要真正做到了以心交心, 教师是能够体谅并支持的。
其二, 实话实说为教师。面对与自己一起同甘共苦的教师, 面对思想、性格、秉性、脾气千差万别的教师, 面对价值多元化社会各种诉求的教师, 作为中干, 一定要有实话实说的勇气, 有是非分明的观点, 有帮助他人的热诚。对教师群体中正确的做法、科学的思想要鼓励表扬, 对消极的思想、落后的行为要巧妙地指出, 对违反师德规范的言行要毫不犹豫地提出。这样的实话实说也许教师不容易接受, 也许要产生抵触, 甚至会出现顶撞, 但这一定是暂时现象, 是教师头脑一时难以转弯的表现, 一旦领悟了, 他就会抱感激的态度。
其三, 仗义执言助教师。作为学校的中干, 在学校层面上分配工作、布置任务、考核评价、评优晋级的时候, 特别是在发现学校某项决策有重大偏差, 会对某一类或某一群教师产生严重不良后果的时候, 要敢于仗义执言, 要在校长面前据理力争。而不是唯校长的话是从, 把校长的话当圣旨, 而不从教师的角度去思考分析。有的校长家长制作风严重, 形成了说一不二的霸气管理, 这就更需要中干的不畏权势大胆直言。有的教师几乎是只会教书的呆子, 对有些不公平的事多是隐忍。也有的教师是申诉无门消极抵抗, 奈何不了校长, 但可以消极怠工。对这两种教师, 中干则更要细心关注, 更要锲而不舍地反复向校长争取。不关心教职工疾苦的中干一定不是一位好领导。