中层干部考核

中层干部考核（共12篇）

中层干部考核 篇1

党的十八大以来, 以习近平同志为总书记的新一届党中央, 反复强调党要管党、从严治党, 首先是管好干部, 坚持做到从严教育、从严管理、 从严监督。高校的中层干部是贯彻落实党的教育方针和推动学校改革发展的中坚力量。完善对中层干部考核评价体系的构建对于促进高校的内涵式发展、提升干部的管理水平等具有重要的现实意义和作用。

一、目前中层干部考核体系中存在的问题分析

(一) 考核导向性不突出、缺乏明确原则和标准

1. 重视外在表象、轻视内涵建设

当前的中层干部考核体系设定标准存在着模糊化和笼统化的问题。 由于管理人员工作性质, 许多日常工作很难用量化标准来衡量, 有些管理工作的成果会在考核期之后体现出来。对于政绩工程和标准量化点过分强调, 使得许多脚踏实地的管理干部吃了暗亏。长此以往, 会形成两种不良现象。一种是做“撞钟的和尚”, 另外一种则是急功近利, 只抓实绩。

2. 被考核者思想认识不足, 参与自觉性不高

部分中层干部对考核意义的认识度不够, 参与意识不强烈, 从内心和行为上反感或抵制考核, 对工作总结敷衍了事, 测评过程中盲目随意。 甚至有的干部为了避免听到不和谐的声音, 摆出一副老好人的架势, 你好我好大家好。

(二) 考核缺乏顶层设计, 体系机制尚不健全

1.考核内容设置失当, 指标分类缺乏科学性

“德、能、勤、绩、廉”以其系统性和完整性成为当前高校中层干部考核的主要标准。然而, 在对其具体运用中, 有的学校未设二级指标, 有的二级指标分类出现偏差, 大部分指标分类比较笼统, 针对性不强。高校的中层干部涉及党政职能部门、教学系部和直属单位, 由于工作分工不同, 其职责和工作内容存在很大差异。而目前考核无法做到因人因岗而异, 使用统一的量化表格将各类干部放在一起进行考核。这种考核结果不具科学性和公平性。教学系部的教学和科研业绩容易量化, 职能部门和直属单位的常规工作很难做到量化, 导致了考核不公, 进而影响了考核的实效性。

2. 考核流于形式, 过程管理缺失

目前对中层干部的考核基本就是一次年终考核, 缺乏对其日常工作的监督、管理和评定。有些干部投机取巧, 平时不卖力, 年底抓业绩, 而在考核评定是往往因为“近因效应”而认定此人优秀, 而终日踏实肯干的老实人受到不公正性待遇。就考核的主体而言, 参与者有时不能充分认识并行使自己的权利, 测评时盲目性和随意性较高, 带有强烈的主观色彩和人情分。还有一部分人出于多一事不如少一事的心理, 对组织存有顾虑而不敢讲实话。考核组织者也睁一只眼闭一只眼, 故意弱化考核结果。这些都导致考核流于形式, 从上到下都不重视。

3. 评价方式相对落后, 手段单一低效

当前考核评价方式主要以成立考核小组, 分头发放、回收、手动统计纸质版考核表的方式进行。考核的程序简单, 手段陈旧。统计工作耗费大量人力物力, 计算结果也容易出现偏差。

( 三) 考核评价结果运用欠规范、反馈机制不健全

1. 对考评结果缺乏运用, 激励措施缺失

考核结果尘埃落定之后, 大部分高校的做法是简单公示或者在年会上宣读, 以此作为考核的结束。在干部提拔、晋升中基本不考虑考核评价结果, 不同档次考核结果的奖金相差不多, 因此使得被考核者不关心考核评价结果, 甚至出现了轮流坐庄的情况。考核并未起到良好的激励和促进作用。

2. 考核结果反馈不及时, 反馈时机把握不当

考核是为了鼓励先进, 鞭策末进。然而实际工作中, 考评结果往往被当做了“隐秘资料”, 只有考评组织者和校领导知道, 中层干部不能得到及时有效的反馈, 无法认识自身存在的问题, 改进工作更是无从谈起。 这种考核结果的不透明性直接挫伤了干部群众的积极性, 同时也对考核本身产生了质疑。有些学校反馈时机把握不当, 引起了被考核人的反感, 从而搞得“乌烟瘴气”, 没有达到考核的目的, 反而影响的高校的安定团结。

二、构建科学规范的中层干部考核机制的探讨

( 一) 规范考核体系, 突出考核导向性

1. 制定合理考核原则和标准, 完善考核制度

对于中层干部考核要保证其客观性、系统性和科学性。首先要坚持客观公正的原则。在制定的考核细则和执行过程中, 标准要统一, 评分机制要合乎规范, 坚决摒弃主观和人情关系的影响。其次要权责明确。 根据所从事的岗位不同, 多样化考核主体, 在每个环节都处理好被考核人及参与考核主体的权、责、利的关系。最后要坚持品德和业绩并重的原则。

2. 加强中层干部思想建设, 提升参与意识

中层干部是学校中重要的一环, 起着承上启下的作用。其德行品质对于学校的整体氛围有着至关重要的影响。因此, 有必要加强其思想建设, 让其充分意识到考核不仅是对其业绩和组织管理能力的衡量, 更是通过这一方式, 令其认真总结过去, 充分认识到自身存在的不足, 从而改进工作方法, 提升工作效率。因此, 要全方位提升中层干部对考核的重视度和参与意识。

( 二) 完善顶层设计, 健全考核指标体系

1. 科学合理设定考核内容, 系统化指标分类

在考核内容设定时要涵盖“德、能、勤、绩、廉”的全部内容, 并围绕这五个维度细化建立二级指标, 既要注重各个指标的独立性, 同时也要保证其关联度。就“德”而言, 主要是考核干部的德行。可将其指标细化为理想信念、政治素养、宗旨观念、大局意识、坚持原则、个人品行6项指标。“能”指的是能力。可细化为队伍建设、工作思路、工作创新、组织协调、文字功底、科学决策、领导和沟通7项指标。“勤”指的是态度。可细化为精神状态、工作作风、服从管理、服务意识4项指标。“绩”指的是业绩和贡献。可细化为履行岗位职责、重大问题解决、重点业绩成果、可持续发展规划4项指标。“廉”指的是自律。可细化为一岗双责、廉洁自律、生活作风、廉政氛围构建4项指标。针对教学院系、职能部门及直属部门岗位的不同, 在“绩”一项上要加以区分。

2. 强化考核过程管理, 建立考核档案

为实现中层干部考核的公平, 不能简单地将测评分数高低或得票多寡来决定一个干部的考核等级。要注重发扬民主, 全面考察, 将定性与定量考核, 静态与动态考核、平时与年终考核全面系统地结合起来, 从多角度、多维度来考核干部。坚决杜绝“利益票”和“关系票”。要把干部, 尤其是职能部门的干部的日常工作和一贯表现纳入考核体系, 将其不能量化到表格中的部分记录在案, 在年度考核中赋以适当权重, 鼓励干部做好日常工作, 避免出现为了业绩而忽视常规工作的现象。同时, 考核工作要将实名举报和匿名打分相结合, 保护考核主体的权益, 避免出现因畏惧报复而不敢如实打分的情况。校领导班子要严肃对待中层干部考核, 严格执行奖优罚末制度, 敢于向不作为说不。

3. 充分运用网络测评技术, 加强考核信息化建设

当前网络技术迅速发展, 信息化大潮席卷社会的各个领域。考核应当与时俱进, 引入现代信息技术, 通过引入或研发干部网络考核软件, 参与主体通过网络完成测评, 并运用科学的统计方法, 降低出错率, 同时提高工作效率, 提升干部考核工作的规范性和科学性, 同时将组织干部从繁杂的初级工作中解放出来, 节省了大量的人力、物力和时间。与此同时, 网络考评方式有利于建立干部考核跟踪体系, 及时收集各方评价意见, 跟踪处理干部考核中出现重大问题和实践, 从历史的、发展的和系统的眼光来全面考察中层干部。

(三) 科学运用考核结果, 优化反馈机制体制

1.构建考核激励机制, 强化考核结果示范效应

高校应建立系统的考核激励机制, 对于考核优秀者, 在待遇、进修、 职称晋升、岗位提拔、评优评先方面优先重点考虑。对于考核连续三年优秀者, 可考虑提升一至二级工资, 颁发荣誉证书, 并举办优秀经验交流会, 扩大其示范效应, 发挥其榜样的力量, 形成“比学赶超”的良性循环态势。

2. 及时反馈考核结果, 优化绩效反馈

科学合理、公平公正的考核结果需要及时公布, 这对于优秀者是一种鼓励, 对于一般者是一种鞭挞, 不要因为害怕出现不和谐的事件就模糊处理考核结果。对于考核靠后的中层干部, 要进行教育谈话。谈话时要注重方式方法和谈话场所的选择, 肯定其工作的同时, 提出新的要求, 并为其改进指明新的方向。时刻牢记考核只是手段, 其终极目的是促进中层领导干部整体素质的提升。

建立科学系统的中层干部考核评价体系, 既是提高干部工作效率的要求, 也是高校转变办学模式, 促进内涵发展, 提升自身活力的必由途径, 对高校发展具有至关重要的意义。

参考文献

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[2]金姗姗.高校内部治理碎片化困境及其突破:整体性治理的视角[J].教育发展研究, 2014 (3) :36-41.

[3]罗丹等.探索科学有效的高校领导干部考核评价机制—对干部考核工作的反观与思考.开封教育学院学报, 2016 (1) :283-284.

[4]张凡高.校院系中层干部考核评价机制研究[D].华中师范大学, 2014.

[5]邹日强等.基于实绩评价的高校中层干部考核机制创新探索[J].宁波大学学报, 2013 (5) :68-69.

中层干部考核 篇2

开发区西园小学

为贯彻“三个代表”重要思想，落实科学发展观，体现正确政绩观，使考核能够较全面、客观、公正评价干部的实际工作，成为推进干部队伍建设、促进学校发展的有效方式，建立以教职工评价为主、校级领导和自我评价相结合的三级考核体系，特制定本办法。

一、考核对象:

学校中层领导干部考核参照本办法，校级领导和工会主席另按照上级部门要求进行考核。

二、考核原则：

1、三级考核、整体评价的原则。

2、群众公认、注重实绩的原则。

3、连续评优、从严掌握的原则。

三、考核内容：

按德、能、勤、绩、廉的要求，分为政治素质、领导能力、工作作风、工作实绩、党建工作五项一级指标（20条二级指标）考核。

四、考核方法：

1、考核采取教职工民主测评、校级领导考核与自我考核相结合的办法。

2、教工民主测评：在全体教职工范围内进行民主测评。

3、校级领导考核：校级领导对中层干部进行考核评价。

4、个人自我评价：按测评具体要求逐项进行自我评价。

5、党支部按要求：汇总以上考核意见并计算考核分值。考核总分＝教工民主测评总分的均值×60％＋自我评价总分的均值×20％＋校级领导考核建议总分的均值×20％。考核总分前三项的满分为100分，考核等次评定为“优秀”的，其得分一般需在85分以上（优秀等次的人数一般控制在15％以内）。考核等次评定为

“合格”的，其得分不低于70分。得分在60分以上70分以下的评定为“基本合格”。得分在60分以下的评定为“不合格”。

6、其他：凡在党风廉政建设、行风建设上存在问题的中层干部一般不得评为优秀。

五、考核程序：

1、考核对象将述职述学述廉报告在校务公开栏张贴三个工作日。

2、考核对象在教职工大会上作“三述”报告，并进行民主测评。

3、校级领导对考核对象按照测评表具体要求逐项进行考核评价。

4、党支部按照测评表要求汇总以上考核意见，并计算考核分值。

5、考核反馈：

一般由正职以个别谈心的方式向中层干部反馈，并在校务会议和党支部范围内通报中层干部考核情况，同时在教职工大会上通报中层干部考核结果。

6、结果运用：

A、考核结果作为党政干部选拔任用、奖惩等重要依据，考核为优秀、合格的方可参加相应领导岗位的选拔与竞聘。

B、考核为基本合格的，学校党组织对其提出诫勉，限期改进，并按干部管理有关规定处理。

C、连续两年考核为基本合格或当年为不合格的，按干部管理有关规定处理。

D、考核工作结束以后，中层干部的考核材料存入学校档案。

2007年10月31日

中层干部考核自评表（表一）

考核单位:干部姓名:

填表说明：

1、此表适用于中层干部进行考核评价。

2、填表人对中层干部的评价分为“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”四个等次，各等次对应的分值为：A=5分，B=4分，C=3分，D=2分，满分为100分。请填表人在相应的评价等级中打“√”。

中层干部考核民主测评表（表二）

考核单位:干部姓名:

填表说明：

1、此表适用于中层干部进行考核评价。

2、填表人对中层干部的评价分为“优秀”、“合格”、“基本合格”、“不合格”四个等次，各等次对应的分值为：A=5分，B=4分，C=3分，D=2分，满分为100分。请填表人在相应的评价等级中打“√”。

中层干部考核评价表（表三）

考核单位:干部姓名:

填表说明：

1、此表适用于中层干部进行考核评价。

怎样当好中层干部 篇3

中层干部应成为各方情况的汇集者

中层干部在一个处室工作，承担着一方面的职责，需要将各方的情况及时、全面地汇集、整理、筛选、分析、综合、反馈好，这是履行所在处室职能的首要任务。具体讲：一是吃透上情。对上情的掌握主要是体现在对中央新精神的理解和对政策、法规的学习与掌握上，要根据中央新精神，预测国家政策走向及其连续反应。同时，把处室职责范围内的现行政策法规汇集好、学习好、研究好，成为政策法规通。当然，除了吃透政策法规以外．对国家、省主管部门阶段性的重点工作，也要做好上情下达，并根据本地实际情况，创造性地贯彻落实好。二是吃透下情。就是要把处室职责所涉领域的本地区的、基层的、全面的、主要的、动态的情况及时汇总收集好，并进行必要的分析，为下一步研究掌握情况，提出应对之策，提供第一手的真实资料。近几年，泰州市发改委花大力气构建固定资产投资、沿江开发、服务业、工业经济和农村经济五大动态信息监测网络，在全市设立320多个信息采集点，就是出于这个目的。三是左顾右盼。左右的情况就是外面情况、部门情况，包括其他地区、其他部门与我们所承担的职责相关的情况。要善借他山之石，攻我山之玉；取其他部门之经。为我所用。掌握了上下左右的情况，就能做到立足本职、放眼四方，就能站在全局的角度把握好自己所承担的职能。

中层干部应成为所担职能的研究者

近年来，泰州市发改委提出了“四重点一加强”的工作思路，即谋划重点思路、抓好重点目标、推进重点项目、组织重点工作、加强队伍建设。首要的就是要谋划重点思路，当好市委、市政府的参谋助手，为此，发改委的中层干部必须承担起谋划区域经济社会发展的主要思路和关键举措的重点职能。一个处室，不仅仅是管两三个人的问题，而是承担了处室职能所触及的全市域范围内一部分工作，因此，思考问题的角度，也不能仅仅站在处室两三个人的角度，而要站到部门领导的层面上，继之扩大到全市域范围内进行思考，认真谋划发展思路。当然，作为中层干部，更重要的就是在谋划长远发展思路的同时，更加突出操作性措施研究，深入思考要完成自身职能工作的目标，必须采取哪些实实在在的措施。所以，我们虽然也鼓励中层干部撰写理性论文，但更希望中层干部能够提出对泰州经济社会发展、对其所承担职责的领域能起到实实在在推进作用的调研报告和政策建议。政策措施研究者的职能发挥，关键在于中层干部，在于其思考的层次、对策建议的针对性和措施的管用程度。中层干部平时应注意思考研究，特别是对重点难题，应认真研究各种突破性的举措。应多下基层，调查研究，问计于一线富有思考的人士。多了解外面的相关信息，借鉴他人的经验，在此基础之上进行融合提炼、思考创新，从而提出有针对性的、有创新意义的、在实践中管用的对策建议。

中层干部应成为阶段工作的落实者

每年无论是省发改委，还是市委、市政府，包括我们全委和处室，都有重点工作安排。这些重点工作安排，都要通过采取各种措施来付诸于实践。对面上所承担职责范围内的工作和年度已经确定的主要目标任务，中层干部都应做好阶段性的合理统筹，确保推进落实到位。各处室主要负责人应善于进行阶段性的统筹思考，哪怕一个处室就两个人，也应做到心中有数。统筹安排好处室工作。应在做好正常职能工作的同时，一段时间突出一两个重点，对阶段性的重点工作、急办的事项进行统筹，合理分工。处室的主要负责人应力争让每个同志都满负荷高效工作。对于不干事的，除了采取必要的方式进行提醒、激励、批评以外，很重要的一条，就是处长们要把阶段性的工作布置到位、督查到位。处室的主要负责人在思考自己工作的同时，应认真思考处室全体人员最近要干哪些事，也要观察处室同志有没有达到满负荷高效工作的状态，还有哪些潜力可以挖掘。

中层干部应成为具体事项的承办者

中层干部既是一个处室的领导者。也是部门的“高级办事员”。中层干部不能只动嘴不动手，重要的材料应亲自谋划，或亲自撰写，或亲自修改，重要的主意亲自出。重要的难事亲自办，重要的项目亲自跑。中层干部应做业务熟手、办事能手和解难高手，重要的事项，重要的工作，该“躬亲”就“躬亲”。要摸索工作规律，把每一次活动、每一篇文件材料、每一次会议、每一个事项统筹好、办理好，让方方面面都能满意。当然。这不是说处室内不要分工，而是要合理分工，统筹工作，通力合作。但是，中层干部不能以分工为由，自己不办实事。不要说是中层干部，就是更高层的领导也都亲自抓大事、办实事、攻难事。

中层干部应成为矛盾问题的协调者

这个要求包括两层意思：一是做好面上职能工作的协调服务。积极主动、规范优质地为基层、为企业、为群众做好服务，协调解决难点和矛盾。充分发挥发改委传统的优势，为基层提供廉洁、优质、高效、合规的服务，深入开展“心系大局，服务项目”活动。善于处理棘手的问题，在政策原则框架内找到妥善办法，化解各种矛盾。二是做好各方关系的协调。首先协调好处室内部的关系。处室的负责人应能够带领全处的每一位同志心情舒畅地工作，尽可能地发挥大家的积极性。既做到压力分解、传递。明确工作分工，及时督查督办，提高工作效率，又能切实地关心大家的事业、生活、家庭，关心大家的思想动态和身心健康，及时地做好一些思想的沟通、疏导工作。处室负责人应有宽阔的胸襟和容人的度量，坚持以事业为重，严于律己，宽以待人。讲究领导艺术，对苗头性问题，根据事情的轻重缓急、性质的严重程度，并根据对象的脾气性格，分不同的场合，用不同的方式方法妥善处理，或是提醒、谈心，或是严肃批评。善于发现优点，多做正面激励，更好地调动大家的积极性，处理好各方面的关系。其次，协调好处室与处室之间的关系。同在一个部门工作，既有分工，更有合作，对其他处室要以尊重的态度，多沟通、多协调、多帮忙，努力做到分工不分家、心往一处想、劲往一处使。第三，协调好部门之间的关系。发改委的同志对外交往、待人接物应当谦虚谨慎，注意谈话办事的方式、方法，尽可能地协调好与其他部门及有关方面的关系。切勿居高临下、盛气凌人，以“被求者”对待“求人者”的姿态说话办事。切记我们行使的是人民赋予的公权力，是履行应尽的职责，做好所在岗位应做的工作，给工作对象提供应有的服务。总之，在业务工作上，要提高“处事”能力；在与人相处中。要提高“处世”能力。

中层干部应做遵章守纪的清廉者

所有中层干部都应落实一岗双责，既干好业务工作、职能工作，又落实好党风廉政建设责任制，严格执行处室内办事制度，公开业务流程，严防权力寻租。做到廉洁自律，不为自己埋下自毁人生的“定时炸弹”。以事业为重，奉公守法、遵章守纪，做到坚持原则、严守底线、把握分寸、珍惜形象。原则和底线是“纲”，分寸和形象是“度”，“纲”和“度”应妥善把握。很多时候，在一念之间，越过“度”的界线，就上升为“纲”的问题，就变成违法乱纪。每个干部尤其对于“一对一”的事，不能认为仅有天知地知、别人不知，要确信“要想人不知，除非己莫为”这一古训。廉洁奉公是我们干好事业的基本要求，是为官做人的起码准则，每个中层干部都必须做到这一点，并努力在全体干部中发挥表率作用。

(作者系泰州市发展和改革委员会主任、党组书记)

中层干部考核 篇4

中层领导干部的能力与企业未来发展命运息息相关, 因此, 在企业选拔中层领导干部的过程中应该采用极其严格的选拔任用资格和考核条件。力求把具有高素质高能力的人选拔到管理岗位上, 使选拔的中层干部能够为企业的发展做最大的贡献。

一、选拔中层管理干部的基本原则

1. 德才兼备, 重品德。

德才兼备是企业选用管理干部首先应该考核的内容之一, 但二者同时存在却少之又少, 因此, 在考察选用干部时应该把品德放在考察的第一位。德:即是一个人的人品、性格, 体现在工作中, 是忠诚、敬业、负责、踏实、上进。

一个人只有具备高尚的道德才能够在做事、做人上保持正确的方向。具有高尚道德的人, 才会有强烈的责任意识, 为整个团队着想。如果一个人把工资当成一种使命而不是当作谋生的手段, 真正为企业的发展做贡献, 对于这样的人, 委以重任才能使得企业放心、安心。而对于一个才华卓越的人来说, 如果没有高尚的道德, 越卓越的才华越会给企业的发展带来越大的危害。

2. 长处与短处并存, 看潜质。

在对中层领导选拔之初, 应该对候选人员进行考察, 从其长处着眼看清人的本质。在从基层领导选拔中层领导的过程中应该注重观察一个人的学习习惯、工作能力、管理能力等。在考核中应该看到考核人员的长处和短处, 做到大处看事, 小处看人。此外还应该注重从迹象看一个人的潜质, 迹象出现在事情发生之前, 因此, 选拔人员应该发现被考核人员的发展迹象看其潜质。

3. 临危不惧, 重心态。

对于一个中层领导, 应该做到“以有事之心处无事, 以无事之心处有事, 以做大事之心做小事, 以做小事之心做大事”。因此, 在选拔中层的管理干部时, 应该把心态的考核作为考察的一个重要项目。良好的心理素质不仅能够控制好自身的情绪还能耐心的解决工作中所遇到的种种问题, 中层管理干部作为企业发展的中坚力量, 不仅要协调好与高层领导干部的问题还要协调好于下属的关系。在实际的工作中往往会出现意想不到的困难, 如果遇到心态差的中层领导是不能胜任该工作的。良好的心态还应该宽容大度, 在处理人与人的关系时, 善于换位思考, 能够站在对方的立场上, 设身处地的思考问题、解决问题。这样的亲和心态才能让员工感到亲切和温暖, 并能获得心理上的安全感, 便于赢得别人信赖。

二、处理好中层干部自己能力问题

1. 处理好学历与能力的关系。

学历作为知识层次标志, 而知识是能力的基础, 但并不能说明具备了学历掌握了知识并不等于就具备了能力, 因此在选拔任用干部的过程中, 应该处理好学历与能力的关系。在现在的社会中, 学历作为工作敲门砖的现象越来越严重, 使得大批具备管理能力而没有学历者被拒之门外, 而有学历者, 但是无领导能力和管理水平者却被赶鸭子上架。在现实的生活中这种情况屡见不鲜。这种不公平的现象是不利于优秀人才选拔的。因而在选拔中层领导干部的过程中应该考虑到多种因素, 如学历、能力都应该兼顾不能偏废二者的任何一项。

2. 处理好年龄与能力的关系。

任用选拔年轻干部在企业选拔干部过程中都会存在的一个问题。但是, 就实际选拔来看, 年轻干部在选拔任用新岗位时出现了不相适应的现象。主要问题是因为某些管理岗位不适合年轻干部去管理。提拔任用干部年轻化是我们党用人“四化”标准中的“一化”, 但是就实际问题来说, 不能固守死板的教条, 而应该具体岗位具体分析。对于干部的选拔应该根据岗位的实际情况去考察, 力求处理好年龄与能力二者之间的关系。

3. 处理好测评与评价的关系。

对中层干部的选拔过程来说, 进行一定范围的测评是检验被测评者在群众中有无威信的主要手段。但是在测评中会出现业务型的干部测评分饰高于党政领导干部的测评分数, 这样的测评分数会挫伤干部工作的积极性。此外, 对于从事组织领导工作的, 往往根据测评分数来判断和衡量干部的优劣。认真分析便会得到这样一种现象, 有魄力的领导分数不高, 一些有事业心的老好人往往分数较高甚至满票。用这样的标准去选择领导不能选择出真正优秀的领导干部, 因此, 应该处理好测评与评价的关系, 在测评中应该注意公众的言论, 但是也不应该把言论当作选拔的唯一依据。

三、完善考核方法, 建立科学的考察机制

1. 策划高质量的领导考核标准。

考核指标体系通常为考核考察要素、评价要素、阶段分标准组成。这些考核指标应该按照比例平均分配。在指标的设置上应该遵循可考性的原则, 最为主要的是在操作说明上具体细致, 尽可能避免用抽象的言词。抽象的言词一般都具有相当大的模糊性, 难以有效的防止考核人员凭主观印象进行打分, 从而导致不同的考核者对同一对象的评定结果相差甚远。只有把考核的标准准确简单的呈现出来才能使得可靠性与可操作性有效地结合, 才能使得每个考核者能够根据被考核者的个体的特征给予准确的辨别和评价。从而大大减少考核者的主观随意性。此外, 对被考核人员的考核应该有人事部门专门组织, 只有这样才能把效益情况、人才培养、开创创新等考核标准综合考虑到。

2. 考核考察信息应该公正客观。

现如今, 政治体制的改革的不断深入, 加速了企业民主化的进程。企业在对中层领导干部的选拔过程中应该以民主的评议为主导。但是应注意到应该科学的确定参加考核人员的范围, 不能盲目的进行考核。此外, 下级员工因惧怕上级的打击报复, 往往对考察持以敷衍的态度, 不能真实的反映考核的内容。针对这些问题, 应该在考核的过程中采取抽样考核或者采取推荐考核者进行考核, 尽量的做到公平公正, 此外, 考核人员还应该对被考核人员的考察信息进行比对核实, 这样才是较为科学的方法, 同时也是客观公正的获取考核信息的直接手段。

3. 毛遂自荐, 自我评议为参考。

在现代企业中层领导的选拔过程中, 毛遂自荐、自我评议是考核过程中必不可少的一项手段。因为, 只有自己最为了解自己的所作所为, 也只有通过个人的毛遂自荐才能看出一个的人的理想和报复。通过毛遂自荐、自我评议可以使得考核者更为了解考核对象, 并且能够与民主评议的结果进行比对, 来看候选人是否能够认清自己、是否诚实。此外, 通过毛遂自荐、自我评议还能了解到考核对象的相关的其他素质, 如:组织能力、交流能力、表达能力等等多种综合素质的体现。虽然该过程不能作为考核的主要标准, 但是它作为一个辅助性的考核方式虽然不能改变考核结果, 但是可以使得考核更加公正。

四、结语

中层干部考核办法 篇5

（试行）

为更好地深化我校内部管理体制改革，增强办学活力，提高学校管理水平和效能，全面、客观、公正地考核评估中层干部工作优劣，充分调动每位中层干部的工作积极性，发挥他们的主观能动性和创造性，带领全体教职工一道积极努力工作，促进我校教育教学质量的大幅度提高，特制定本方案。

一、考核内容

1、德：坚决拥护党的路线、方针、政策，忠诚党的教育事业，政治立场坚定，思想作风正派，严格遵守党纪、国法及各项规章制度，廉洁奉公，秉公办事，敢于抵制不正之风，不计较个人得失。

2、能：熟悉本职业务，工作有计划，有总结，对分管的工作有较强的组织管理能力，分析问题有独特见解，工作能独挡一面，能独立起草较大材料，创造性地开展工作，具有解决复杂问题和指导下属的能力。

3、勤：能起模范带头作用，工作挑重担，坚持高标准，责任心强，乐意接受新任务，无迟到、早退现象，基本无事假，办事认真，待人热情，团结同志，使人信任，熟悉下属个人所长，工作安排、人员配置得当，注意关心培养别人。

4、绩：承担任务饱满，工作量大，按上级要求兼课，实际工作量超负荷，分管工作难度大，要求高，分管工作成绩突出，超额完成规定目标，对分管工作的完成起到了关键作用和应尽的领导作用。

二、考核指标

1、计划、总结、会议讲稿与会议记录、学习笔记（300分）。计划、总结、大型会议讲稿齐全，文字材料水平高，可操作性强，大型会议讲稿工作针对性强，主要问题抓得准，对工作有预见性，存在问题解决及时，工作措施得力、调控能力强。视情况，分记300分、280分、260分。

2、平时工作记录（100分）

记录分上午、下午、晚自习记录，记录内容要真实清楚，每天一页，写明年月日，外出参加会议、参观学习可集中一次记录，记录按好、中、差、无（记录）四类,分别记100分、90分、80分、50分。

3、工作实绩（200分）

根据所分管工作的工作成绩，如上级部门检查评比，市级以上组织的大型比赛，工作实际效果，所分管工作在全市同类学校所处的位置，分记200分、180分、150分。

4、创新精神，创新意识（100分）

在教学、管理等方面有新的设想，分管工作有创新精神、创新意识并取得显著效果，或新的设想、思路、建议被学校采纳，可根据贡献大小和影响，分记100分、80分、50分。

5、评议（300分）

①全体教职工评议：200分

②中层以上干部评议：100分。

三、考核办法1、2项由校长办公会查相关材料，根据材料打分；

3、4项由校长办公会根据工作成绩和工作表现打分；5项由教职工和中层以上干部

评议打分。

四、增减分

1、出勤。每旷班半天扣20分，病假每天3分，事假每天扣5分。

2、集体活动。教工例会、升旗仪式、处室会议或其它集体活动，每缺席一次扣10分；迟到或早退每次扣2分；请事假一次扣2分，病假一次扣1分。

3、工作纪律。工作时间内打牌、下棋、打毛衣、洗衣服或从事其它与工作无关的活动，每发现一次扣10分。

4、工作影响。因本人工作失误或酒后工作、无理取闹等对学校工作造成不良影响或损失的，视情节扣20分。

5、特殊贡献。工作中任劳任怨，本职工作、临时工作完成质量高，在上级组织的各项检查中成绩突出，积极向学校提合理化建议，不断改进工作方法，为学校开源节流，视情况经校长办公会研究增记10分。

五、考核结果的使用

本办法所得考核结果作为中层干部聘任、考核、岗位等级工资、效益工资发放及评先评优的依据。由办公室具体负责考核。

六、本办法由校长办公会负责解释。

中层干部最易患“心病” 篇6

物质无法满足心灵需求、中层人员暴发疾病可能最大……

近日，某地区总工会长达半年多的职工心理健康状况调查出炉。报告显示：被调查职工职业压力水平与人际关系焦虑水平普遍较高．不少职工存在比较严重心理问题，由此已经导致工作积极性、创造力、工作效率、业绩和客户服务质量下降。

物质无法满足心理

在外资从事工程设计的小丛今年26岁，月收入6000元，他告诉记者，在这行，每月的收入和工作业绩挂钩，做得越多，报酬越多。不久前，他刚在市郊买了房，每月要还3000多元贷款，为此他经常加班，每周工作50个小时以上，日睡眼时间不足8小时。

长时间高强度的工作状态，让他的心情越来越糟，情绪低落不说，看什么还都不顺眼。老板怕小丛跳槽，上个月给他加了一次薪水，但小丛没有因此感到心情舒畅．相反，加了工资后工作压力更大，单纯的物质奖励已无法满足他心灵的需求。

在调查访问中小丛表示，他现在最想得到一次升迁的机会，但这要等5年之久。只能比别人好不能比别人差的心理状态，让他脑中的一根弦始终越绷越紧。

恶心、呕吐、无缘无故地紧张、长期陷入情绪低潮期，要么狂躁不安或无精打采……调查显示：在白领阶层，这样长期处于感受到职场压力、职业倦怠之类的心理困扰的亚健康状态的人越来越多。专家指出，建筑化工等特殊行业职工的心理问题，可能给社会和环境造成危害；管理层的心理问题则可能导致决策失洪给经济社会发展、社会和谐稳定带来负面影响。中层管理压力明显

“大多数的职工并不把自己的心理疾病表现出来，他们表面上看起来工作积极，但内心的心理隐患也许连他们自己都不知道。”调查组专家表示，为了分析这些潜在的心理隐患，他们特意在调查问卷中设计了“对上级决策能力的满意度”、“对个人发展空间和晋升机会的满意度”、“是否长时间感到悲哀又找不到原因”等细节问题。经过调查，许多并不明显的心理问题跃然纸上。

“和一般理解的不同，学历越高职业压力越少。而那些拥有大专到本科学历的人，由于所处位置不上不下，最容易引发心理疾病。”调查显示，高层管理人员和一线职工的生活心理状态相对较稳定，但工作6-10年间的企业中层管理人员所承受的压力却特别明显。这些中层管理人员一方面要面对领导，一方面要面对属下职员，暴发心理疾病的可能最大。

此外，“80后”在职工中的心理状态也较差，这群年轻人刚刚踏上工作岗位不久，心理承受能力和调节能力都较薄弱，随着职场上的竞争日趋激烈，这群年轻白领正逐渐成为心理疾病的高发人群。

心理疏导效果显著

针对这一现状，该地区总工会在一年前启动了“职工帮助项目(EAP)”。该项目能帮助管理者了解员工的心理健康状况和职业发展所关心的问题，并提Ⅲ一系列辅导措施来帮助员工解决这些问题。

“目前，我们已培训了一支心理健康辅导员队伍，培育一批心理素质好、业务能力强的心理健康服务人员。从一年的时间来看，目前我们区已开展‘职工帮助项目的企业职工心理负荷，明显低于一般水平。”此外，帮助企业建立多层面的心理健康管理体系，建立员工心理健康档案，并建立调查与宣传教育、针对性培训、心理咨询与治疗、监控与反馈四级服务模式也在逐步创建过程中。

中层干部考核 篇7

根据“80/20定律”及“木桶理论”,少数的关键因素及“瓶颈”因素对事物的结果起决定性作用。因此,所设计的考核指标及其量化标准能否客观地反映出医院中层干部的能力与业绩成了考核的关键环节。将岗位评价与绩效考核结合起来,参照“海氏法”确定岗位评价系数,再根据医院的发展战略,以“平衡计分卡法”[2]做为制定绩效考核指标的主要框架,正确引进360度绩效考核体系的思维方法,形成考核指标的主体,最后再进行细化分解及量化,从而构建新型的绩效考核体系,已经成为当前医院绩效考核的热门课题。通过我院多年的实践表明,这样的医院中层干部绩效考核指标体系是科学合理、切实可行的。

1 关键绩效指标的依据与来源

1.1 岗位分析,人员分类

岗位分析是人力资源管理中的一项基础工作。来自岗位分析的有关信息以及以岗位分析为基础而形成的岗位描述和岗位职责,是实施绩效管理的前提。医院是技术密集型单位,部门众多,分工精细,人员结构复杂。根据医院绩效考核工作的管理目标,针对不同科室不同部门不同岗位职责的要求,对医院中层干部进行有效的岗位分析和人员分类,确定中层干部绩效考核以临床科室、医技科室及职能科室三大分支体系进行。

1.2 医院发展战略目标的分解细化

医院在任何一个发展建设时期都紧紧围绕着它的近期及中长期目标来进行的。将医院的发展战略目标进行分解细化为可量化的客观指标,以此做为医院中层干部绩效考核指标的来源无疑是具有重要意义的,既保证了绩效考核服务于医院发展这一主线,同时也为绩效考核客观指标的设置提供了有力的科学依据。

1.3 特殊事件及临时性重大事件

大多数医院的管理者认为绩效考核最终只是为了薪酬分配、员工晋级、职业生涯规划等具体目标服务,其实这些只是绩效考核结果的显性体现形式。将医院各级各类人员的绩效考核尤其是中层干部的绩效考核与医院的战略目标及各项临时性重大事件的完成情况灵活机动地结合起来,使医院中层干部真正成为医院发展的主力军和医院临时性重大事件的承担者、管理者、组织者和实现者,从而确保医院长期战略目标的顺利实现及各项临时性重大事件的圆满完成,这才是绩效考核给医院带来的最大收益。而绩效考核做为现代医院人事管理的重要科学手段也绝不是一成不变的,是要根据医院的发展及临时性重大事件的发生而动态变化的。绩效考核的灵活性及主动性的发挥是医院管理科学性的重要体现。

2 关键绩效指标的选择及指标的细化

2.1 临床科室

临床科室主要从工作数量及效率(包括住院病人数、门诊病人数、住院手术例数、床位使用率、床位周转率等)、医疗质量及管理(包括入出院诊断符合率、治愈及好转率、科室病历质量等、处方质量及医技检查报告单得分、院内感染率、传染病及院内感染报告及死亡报告、医疗安全指标等)、经济运行及成本控制(药占比、医疗欠费等)、服务质量及科室管理(病人投诉、住院病人回访满意率、医疗保险管理、物价管理、科室人员继续教育、安全及卫生检查管理、医德医风、规章制度落实情况、劳动及组织纪律等)、附加项(开展新业务新技术情况、科室人员理论及操作考试情况、科室教学情况、科研课题立项情况、论文发表情况、医疗下乡、社区服务、公益活动、义诊、宣传报道、各种荣誉、合理化建议及其它情况等)方面分别制定详细的评分标准及细则。

2.2 医技科室

医技科室主要从工作数量及效率(检查数量、检查项目数等)、医疗质量及管理(报告与诊断准确性、报告书写质量及临床检查申请单监督得分、及时按时报告情况、医疗安全指标等)、经济运行及成本控制(设备利用率等)、服务质量及科室管理(病人投诉、医技服务满意率、医疗保险管理得分、物价管理得分、科室人员继续教育得分、安全卫生检查情况、医德医风、规章制度落实情况、劳动及组织纪律等)、附加项(开展新业务新技术情况、科室人员理论及操作考试情况、科室教学情况、科研课题立项情况、论文发表情况、医疗下乡、社区服务、公益活动、义诊、宣传报道、各种荣誉、合理化建议及其它情况等)方面分别制定详细的评分标准及细则。

2.3 职能科室

职能科室主要从工作数量、质量及效率(岗位职责履行情况、指令性任务及工作计划执行情况、参与医院管理决策及所承担的角色、工作规范化水平、管理及工作流程创新情况等)、科室管理及服务(临床医技科室满意度、节能降耗及办公耗材使用情况、安全卫生检查情况、医德医风、科室管理及规章制度落实情况、劳动及组织纪律等)、附加项(科研课题立项、发表论文情况、宣传报道、各种荣誉、合理化建议等)方面分别制定详细的评分标准及细则。

3 绩效指标标准分值的确立

满分为1 0 0分,根据临床、医技、职能科室的不同情况,按照综合指标及各分支指标在各部门的作用不同设置为不同的权重系数,以确定各分支指标的标准分值。如在临床科室中层干部考核标准中,工作数量及效率占30分,其中住院病人数占10分、门诊病人数占10分等,以此类推。

4 考核指标的量化

考核指标的量化是绩效考核的关键内容,直接影响到考核的成败,同时也直接影响到医院中层干部的工作积极性及医院的整体建设。因此,在对考核指标进行量化时不仅要查阅大量的文献掌握权威资料中已经证实的相关数据和内容,又要结合本单位相关部门的实际情况及近年来各部门的工作相关数据,详细制定,反复论证,征求意见,将相关标准分为定性、定量两类,再通过定性打分、定量评分、设定附加分、限定上下限等方法权衡分数。如在临床科室中层干部考试标准中,在工作数量及效率分支中,住院病人数可通过如下标准界定分值:本季度≥前两年度同期均值×(1+10%),10分;前两年度同期均值≤本季度<前两年度同期均值×(1+10%),8分;本季度<前两年度同期均值,5分。另,超过10%每增长1%加0.1分,累计不超过5分;在医疗质量及管理分支中,医疗安全指标可通过如下标准界定分值:因医疗事故或医疗纠纷赔款1万元以上,此项即为0分;新闻媒体负面报道一票否决,此项即为0分;发现科室重大安全隐患或发生安全事故,一票否决,此项即为0分。其它以此类推,关键要体现客观、公正、科学、合理、适用性强、操作灵活、有说服力,而且不拘一格。

5 医院中层干部绩效考核应坚持的特殊原则

对于中层干部的绩效考核除应坚持客观、公正、公开、科学评价、简便易操作、注重绩效等一般原则[3]外,针对医院中层干部这一群体的特殊性,还应坚持以下特殊原则:

5.1 奖惩结合,重在激励原则

制定中层干部考核指标及量化标准时,应充分考虑到奖惩机制所带来的能动作用,从而最大限度地激发被考核者的主观能动性。只有这样医院的各项工作才能顺利完成,中层干部的工作热情和工作效率才能最大限度的发挥。

5.2 灵活机动原则

医院中层干部绩效考核的灵活机动性原则是绩效考核遵循科学发展观的具体体现。社会在进步、医院在发展,医院所面临的周围环境无时无刻地不在变化之中。因此,灵活机动性便成为医院中层干部绩效考核的重要原则,这是医院长远战略目标的实现及应对突发性临时重大事件的重要保证,是医院得以生存、发展进步的重要力量。绩效考核的灵活机动性不仅仅表现在考核指标及量化标准的灵活机动上,在考核形式、考核方法、评价总结及结果反馈等各各环节都应有所体现,但也要在遵循绩效考核的其它原则的基础上进行。

5.3 结果反馈与考核工作持续改进相结合原则

绩效考核做为医院人事管理的重要形式,绝不是一成不变的,是在不断完善与改进之中的动态科学管理模式。建立一套与考核相配套的结果反馈体系是绩效考核科学性、灵活性的重要体现,是保证考核始终沿着科学健康的方向发展重要保证。

5.4 经济效益与医院总体发展相结合原则

在考核指标的设置上,既要考虑到医院及科室的经济效益,同时也要兼顾医疗质量、人才培养、教学科研、人际关系等社会指标的实现。

5.5 全面考核原则

原有的绩效考核办法,通常是由人事部门或由特设的专门执行人事绩效考核的部门来完成,考核内容单一、形式呆板、主观性过强且拘于形式,达不到考核的真正目的。科学有效的考核方法应针对不同考核对象及考核指标,将考核任务分工到院领导、党政办公室、质管科、感染办、财务科、医务科、护理部、医保办、教学科研科、门诊部、信息科等不同部门来完成,最后由特设的的绩效考核委员会负责集中、整理、评价、反馈,各负其责,互不干涉,同时也起到了相互监督、相互促进的作用,既避免出现“老好人”现象,又要防止“打击报复、排挤异己”的现象发生。考核部门分工管理,大家共同参与考核,自己既是考核者同时又是被考核者,在考核的过程中主人翁思想在不知不觉中建立形成了,用约束别人的标准来约束自己,形成了自我管理、自我教育的良好氛围。

医院实施中层干部绩效考核,是医院走向现代化管理的必然趋势,是医院人力资源管理和干部管理中不可或缺的手段和方法,为医院整体管理水平的提高和战略目标的实现发挥了重要的作用[4]。同时,医院中层干部绩效考核工作也是一项艰巨而又复杂的工作,涉及到的环节多、影响因素复杂,需要通过长期的摸索和实践,不断地总结经验,并且要与本单位本部门的具体实际相结合。因此,“如何提高医院中层干部绩效考核质量”必将成为医院管理的一个长期课题。

摘要：医院中层干部是医院各项发展的骨干力量,构建一套完整、科学、规范的医院中层干部绩效管理体系,是医院提高核心竞争力和实现战略目标的先决条件。本文从医院中层干部绩效考核关键绩效指标的依据与来源、选择与细化、分值的确立与量化以及特殊原则等方面对医院中层干部绩效考核指标体系的构建做以阐述,旨在为国内医院中层干部绩效考核工作提供借鉴。

关键词：中层干部,绩效考核,指标体系

参考文献

[1]朱文娟.对综合性医院临床业务科主任绩效考核工作的思考.中国卫生资源[J].2005,9(8):222-223.

[2]唐维新,易利华.现代医院绩效与薪酬管理[M].北京:人民卫生出版社,2006.

[3]张英.如何提高医院绩效考核质量[J].中国卫生质量管理,2004,11(2):42-43.

中层干部考核 篇8

一、高校中层干部目标考核应坚持的基本原则

建立科学合理的干部目标考核体系，要在遵循干部考核原则的前提下，与高校实际发展目标和工作要求相结合。

1. 客观公正原则。

干部考核的结果对干部的提拔、续聘和任免都有着举足轻重的作用，这就要求目标考核必须客观公正、实事求是地反映出干部的真实工作状况。一是目标考核指标体系设置客观公正。目标考核指标是衡量干部的标准和尺度，客观公正、科学合理的指标体系是确保目标考核客观公正的前提。二是目标考核操作过程客观公正。操作过程的客观公正是确保目标考核客观公正的过程保障。三是目标考核结果认定客观公正。考核结果必须是对考核汇总数据客观综合分析后才能认定，结果认定的客观公正是确保目标考核客观公正的信息保障。

2. 民主公开、群众公认原则。

民主公开、群众公认是保证目标考核工作严肃、公正的重要保障。考核范围、时间、内容、方法、程序特别是考核结果在一定范围内的公开，能发挥群众的参与的积极性和主动性，同时也能接受群众的广泛监督，从而增强目标考核的客观公正。

3. 德才兼备，以德为先原则。

“坚持德才兼备、以德为先用人标准”是对党的组织路线和干部政策的丰富发展，是新时期党的干部工作的重要指导方针。“才者，德之资也;德者，才之帅也。”德是才的统帅，决定着才发挥作用的方向;才是德的支撑，影响着德的作用范围。与才相比，德始终是第一位的。坚持德才兼备、以德为先，就是考核要以德为前提，同样是能力强的干部，谁在德方面表现更加突出，就提拔重用谁;对于在德方面存在严重问题的干部，本事再大也不能提拔重用;对已在领导岗位上德出了问题的干部，要坚决调整下来。当然，德与才是辩证统一的，强调以德为先，也决不能忽视才。一个干部有德无才，政治上虽然可以信赖，但难以托付重任。[1]

4. 注重实绩原则。

工作实绩最能真实体现干部能力和工作表现，但是注重实绩并不是简单地、机械地仅凭实绩来考核干部，我们还要考虑不同部门工作性质、任务和工作条件的不同，干部取得实绩的难易程度也不尽相同，考核时要重点关注干部工作的努力程度，结合其工作条件进行全面合理的考核。

5. 适用性原则。

一是目标考核指标要能适应不同职务、不同岗位的具体职责要求，合理组合各项指标要素，权重也要适当地调整，体现不同类别、不同职级和不同岗位干部目标考核的差异性。二是目标考核指标要根据国家高等教育发展规划，区域、行业发展现状，以及高校自身发展状况，及时调整、完善指标要素，以保证指标体系与时俱进。

二、高校中层干部目标考核的基本内容

根据《高校中层干部考核工作暂行规定》、《高校中层干部选拔任用工作条例》对高校党政干部工作职责的要求，干部考核主要集中在德、能、勤、绩、廉五个方面。“德”即道德品质，体现在个人信念、行为准则和行为态度中，是干部考核的核心要素;“能”是指工作能力和知识能力，主要包括个人的才能和学识;“勤”是指干部的敬业程度和工作态度，是一种精神面貌;“绩”是指工作实绩，包括工作的数量、质量、效益和效率，是干部能力最直观、可量化的重要要素;“廉”是指廉洁自律，遵纪守法和遵守党政干部从政准则的情况。这五方面内容是建构目标考核指标体系的大框架，可以作为一级指标。二级指标是五个一级指标的扩展和延伸，是一个动态指标群，可以根据各高校工作要求和考核要求的侧重不同做个性化的设置，并根据形势的变化发展而不断调整、完善。

三、高校中层干部目标考核的注意事项

1. 目标考核指标体系必须通过信度和效度的检验。

任何指标体系的建立和运用都必须经过权威专家的信度检验和科学效度分析软件的检验，这样建立起来的指标体系才具备科学性、权威性和有效性。目前很多高校都建立了考核指标体系，但是绝大部分考核指标是组织部门工作人员根据工作经验和文本研究制定出来的，随意性较大，指标的选取和权重的确定方法不够科学，指标的信度和效度基本没经过检验，缺乏权威性和科学性，影响了考核结果的科学性和有效性。因此，设置好的指标体系必须经过信度和效度的检验，全部达标后才能运用到实际的干部考核工作中去。

2. 定期考核与日常考核相结合。

干部考核应该是过程考核，要将定期考核(年终考核或是任期届满考核)与日常专项工作考核相结合，随时了解中层干部工作状况，督促干部按期完成工作目标，同时组织部门也可以及时帮助做好相关部门之间的沟通协调工作，在完成考核工作日常化的同时更好地促进各项工作的顺利开展。

3. 考核数据要进行综合分析才能利用，考核结果要充分利用。

一是考核得出的数据不能简单地直接利用，必须将定性分析和定量分析相结合，正确看待不同职级、不同岗位干部的职责要求、工作任务和工作环境的差异性，综合分析得出最终考核结果才能加以利用。二是要把考核结果作为干部升降、去留和奖惩的主要依据。干部考核结果是干部履职情况的结论性表述，在职务任免、岗位调配、薪酬激励和教育培训中充分运用考核结果，有助于提高考核工作的权威性，能增加中层干部对组织的信心和对考核的重视，使其行动自觉朝向绩效提高的方向发展。

4. 考核手段可以充分借助现代网络和软件技术。

利用现代网络和软件技术开发出网上测评系统，可以使考核测评工作突破时间、空间的限制，扩大群众参与度，减少测评的主观人为因素，提高考核效率，降低考核成本，增强考核结果的客观公正性和有效性。

摘要：随着西方绩效考核方式的流入, 高校中层干部考核体系也逐渐融合了绩效考核的理念。本文借鉴了绩效考核的目标考核理念, 在此基础上思考和研究高校中层干部目标考核体系的考核原则、考核的基本内容和考核的注意点, 以此来探索和完善适合本校中层干部考核工作的目标考核体系。

关键词：高校中层干部目标考核体系,基本原则,基本内容,注意事项

参考文献

[1]中国新闻网http://www.chinanews.com/gn/news/2009/10-10/1903776.shtml.

[2]孙小舒.高校中层管理干部考核指标体系的构建[D].西南交通大学硕士研究生论文, 2009.

[3]周俊飞.高校党政管理干部考核办法之初探[J].湖北经济学院学报 (人文社会科学版) , 2008, 8:70-71.

[4]杨少锋.高校管理干部考核工作中的问题与改进措施[J].广东技术师范学院学报, 2009, 6:51-53.

[5]王来顺.科学发展观视野下的高校领导干部考核机制研究[J].硅谷, 2009, 2:178-179

[6]宋明凯.高校中层干部考核工作的思考[J].沈阳航空工业学院学报, 2009, 6:134-136.

中层干部考核 篇9

关键词：管理,指标体系,模糊综合评价

0 引言

中层管理者是企业的中坚力量,在企业所有管理者中处在重要和关键地位。因而,中层干部考核是人力资源管理中的重要环节,它可以及时地发现问题并完成企业的人力资源的优选与替换。

1 中层管理者绩效考评的难点与维度

1.1 中层管理者绩效考评的难点

我国企业中层管理者绩效考评目前存在诸多问题,除了没有建立科学的绩效考评体系之外,中层管理人员绩效考评本身具有的难点也是一个重要的客观原因,难点主要表现在:

1.1.1 绩效难以表现

中层管理者以完成部门管理任务为主要工作内容。他们的工作结果大多要通过下属或相关人员的努力间接体现出来,能直接量化并以结果表现出来的工作绩效相对较少,即使有也不能完全反映出中层管理人员的综合绩效,这是由管理人员的工作性质和内容决定的。这种现象在企业职能部门经理的工作中表现更加明显。因而,中层管理者的绩效大都是间接绩效,绩效隐藏而难以直接、即时表现出来,能观察到的绩效不明显。

1.1.2 绩效难以控制

中层管理者处于高层和基层主管之间的一个特殊位置上,工作环境极为复杂。不但要参与高层管理者的决策制定,还要指导基层人员工作,处理部门内部事务,同时还要配合同级部门工作,有的还要代表企业与客户沟通,处理外部事务。因此,中层管理者工作绩效受到多方面因素的影响,自己难以完全控制。

1.1.3 绩效难以衡量

正是由于中层管理者的绩效难以表现、难以比较和难以控制的特点,在客观上致使中层管理者绩效难以衡量,考评十分困难。同时,目前在国内外还没有一套比较成熟的中层管理者绩效考评理论与技术方法。由于中层管理者绩效难以客观可靠的衡量,部分企业自然也就不重视中层管理者绩效考评,致使其实际绩效得不到及时、客观地反馈,绩效水平难以得到有效提高。

中层管理者绩效考评中存在种种难点,企业对中层管理者的绩效考评也就缺乏激励性,不利于企业中层管理队伍的培养。

1.2 中层管理者绩效考评的维度

对中层管理者进行绩效考评,也就是要明确中层管理者绩效考评的维度。明确了考评的维度,才能有针对性的设计考评指标,也便于考评者和被考评者对工作绩效的理解。从企业需求角度看,我们可以把中层管理人员绩效考评维度化为两个基本的方面:任务绩效和非任务绩效。因此中层管理者绩效考评的维度可以从以下三个方面进行划分:

1.2.1 部门目标绩效

部门目标绩效体现了中层管理者负责部门的整体工作目标的整体工作目标完成情况,一般以结果形式具体体现。企业要实现总体战略目标,就必须要先把目标分解到企业的各个部门,而中层管理者的特殊地位,决定了他们必须为部门目标完成情况负责。这是企业对他们的基本任务要求,明确了中层管理者的努力方面和需要达到的目标,中层管理者只有完成了这个任务,才能保证企业总体目标的实现。部门目标结果直接体现了中层管理者对企业目标的贡献程度。因此,部门目标绩效是中层管理者工作绩效的一个重要方面,应该作为绩效考评维度的一个重要方面。中层管理者的部门目标绩效可以从本部门职责分解、部门目标的实现、部门业务的开拓创新能力等方面进行考评。

1.2.2 管理任务绩效

人是组织中最活跃的因素,如何有效管理下属员工,维护部门工作的正常运行,并带领他们完成部门目标是企业对管理者的一项非常重要的任务要求,这也是企业赋予管理者管理权力的最主要原因。结果必须由行为活动来产生,管理任务绩效体现的是中层管理者为完成管理任务、实现企业目标所必须表现出的行为状况。在这一纬度,我们主要从管理者的职能角度来考评,以体现中层管理者的间接绩效水平。由于管理任务是中层管理者相对较容易控制的,因此把管理任务绩效单独作为工作绩效的一个维度也是符合客观公平性的。管理任务绩效可以从组织协调能力、重大突发问题的处理能力、管理者的人格魅力四方面进行具体的考评。

1.2.3 自发行为绩效

自发行为是指中层管理者为了更好的完成企业规定的工作任务而自发表现出来的个人行为特征,这种行为特征不是企业必须要求却又是高绩效中层管理者必须具有的,自发行为主要体现在中层管理者在与相关部门与员工工作接触中的自发行为状况。自发行为虽然是非规定性任务,但是它能对任务绩效产生重大直接影响,因此我们把自发行为绩效定义为非任务绩效,反映了中层管理者工作绩效的特色。自发行为绩效可以从对新知识的学习、加强部门之间的沟通配合、提高工作主动性等方面进行考评。

2 模糊评价法的应用

2.1 模糊评价法的原理

模糊评价法又称模糊判断,是在建立各级数学模型的基础上,运用扎德法则作模糊矩阵乘法,然后,根据“最大隶属度原则”给出综合评价结论。在模糊综合判断时,所需用的主要数据是各个指标的权重因数和指标的评定等级。作为一般情况考虑,模糊综合判断可分为以下4步。第一:给出评价的因素集F={f1,f2,…,fn};第二:给出评语集E={e1,e2,…,en};第三:根据评语集给出评估表,获取模糊信息,建立模糊矩阵;第四:得出评定结果[2]。

2.2 安徽路港工程有限公司实例

本文以安徽路港工程有限公司职能部门领导作为企业中层干部绩效考核的实例,通过企业人力资源部和相关专家给出的考核权重,对路港工程有限公司现有的中层管理队伍进行考核,使得该公司的中层管理队伍能更好的适应企业未来的发展。

2.2.1 给出评价的因素集F={f1,f2,…,fn}

设F为对企业中层干部绩效评价的因素集,由F1部门目标绩效;F2管理任务绩效;F3自发行为绩效。即F={F1,F2,F3}。

而F1,F2,F3又由若干个因素组成。因此,对各个指标的评价就是对其因素集的评价。

2.2.2 给出评语集E={e1,e2,e3}

令E为评定集。即E={很好,一般,较差}。其具体模拟结果见表1。

注:此表格内数据由路港公司及相关专家给出。

2.2.3 给出评价项目的模糊矩阵和约定的权数(见表1)

对物流发展因素指标进行评价:

2.2.4 给出评定结果

将计算结果归一化得S1=[0.76 0.14 0.10]。由计算结果可知,在物流因素评价体系中,交通指标体系适合为0.76,一般为0.14,不适合为0.10。所以,按照隶属度最大的原则可以判断出,安徽路港工程有限公司部门绩效目标能很好的实现。

同理可知,S2=[0.68 0.22 0.10]说明安徽路港工程有限公司管理任务绩效目标能很好的实现。S3=[0.72 0.22 0.06]说明安徽路港工程有限公司自发行为绩效目标能很好的实现。

把上述所得的单因素评价矩阵综合起来,可以得到F与S之间的模糊评价矩阵为:

根据国家人力资源制度的规定,把人力资源考核中的部门绩效目标、管理任务绩效目标、自发行为绩效目标的权数定为0.52、0.28、0.20[3]。

所以:

根据最大隶属度原则说明安徽路港工程有限公司目前的中层管理队伍适合企业的发展需要。

3 结束语

通过分析上表中的各指标所占权重,能够更加正确客观地分析中层干部绩效的关键指标所在,从而按关键指标进行排序或加权,再加以适当分析,即可看出企业中层管理干部队伍的优劣。中层管理干部考核是人力资源管理中的重要环节,它可以及时地发现问题并完成企业中层管理干部人力资源的优选与替换。

参考文献

[1]韩永江.1AHP在人力资源招聘中的应用分析[J].当代财经,2007,(2):67-75.

[2]巩艳芬,等.1人力资源评价指标体系与模糊判断[J].大庆石油学报,2003,(4):96-98.

中层干部考核 篇10

1 中层干部绩效考核指标体系的建立

目前常用的绩效考核模式有:目标管理法 (management by objectives , MBO) 、关键绩效指标 (key performance indicators, KPI) 体系、360°考核法 (360° assessment method) 、平衡记分卡 (balanced scorecard , BSC) 等考核模式。绩效考核模式多种多样, 但是没有一种是完美的, 更确切的说是各种不同的考核模式, 简单模仿套用难以实现绩效考核的目的, 甚至引起考核者的抵触。因此, 医疗机构应根据实际情况, 组合各种考核模式, 建立适合自己的最佳考核方案。

1.1 着眼实现目标而构建绩效考核框架

在医院管理中, 考核是对中层干部劳动付出和目标完成情况的反馈, 是将其个人奋斗和医院战略目标结合起来的纽带。因此, 绩效考核体系应结合医院战略需要和岗位职责等设计。概括而言, 医院中层干部的岗位职责包括业务组织、员工领导、科间协调等, 医院战略目标转化到中层干部岗位职能中就是重点任务完成情况。医疗机构中层干部必须具备一定的思想政治素质, 并需具备观察力、思考力、分析力、想象力、执行力等基本素质。具体来说, 在组织协调能力上应具有表达能力、上传下达能力、内外影响力、左右协调能力、凝聚力、互补能力;在应变创新能力上应具有应变能力、创新能力、策划能力等[1]。将中层干部应具备的能力与岗位职能对应后, 确立了包含岗位综合考评、中层干部互评、科内员工考评、医疗业务考核 (临床科室) / 服务满意考核 (职能科室) 和重点任务完成情况的考核架构, 见图1。

1.2 着手关键内容并确定考核指标

意大利经济学家和社会学家维弗烈度帕累托提出的“马特莱法则” (又称“二八法则”) 指出, 在任何特定群体中, 重要的因子通常只占少数, 而不重要的因子则占多数, 只要能控制具有重要性的少数因子即能控制全局。在中层干部身上“二八法则”同样适用, 即80%以上的任务是由20%的关键行为完成的。因此, 必须抓住20%的关键行为, 对之进行分析和衡量, 这样就能抓住绩效评价的重心[2]。根据关键指标理念, 运用系统的方法和原理, 将医院宏观发展战略目标进行层层分解, 使之具体化, 并结合岗位职责, 转化为若干具有代表性的考核指标, 再对各项考核指标进行归一处理, 运用专家咨询法确定权重系数, 最后构建考核指标体系模型。

1.3 注重系统全面明确考核维度

如前所述, 中层干部既是管理者也是被管理者, 既是决策者也是执行者, 其工作是多方面的, 工作绩效也是多维度的。要客观公正地对其进行评价, 需要从不同层次、不同维度进行考核, 主要可从德、能、勤、绩、廉5 个维度进行测评[3]。此外, 还需建立由上级测、同级考、下级评的多角度、多方面共同参与的考核评定系统[4], 从而集思广益, 以听取来自不同考评主体的意见。

1.4 着力科学合理选择考核方法

要消除考核主体的顾虑, 客观、真实的评价被考核者, 选择考核工具极其重要。通过在OA办公系统搭建绩效考核网络平台, 进行无记名考核, 实现考核的“无纸化”, 既能提高工作效率, 又有利于取得考核主体的真实评价。

通过比较业务科室和职能科室, 临床科室和医技科室的工作内容, 分析其中的共性和差异, 确定考核指标及考核主体。见表1。

2 中层干部绩效考核指标体系的应用

考评小组根据考核指标, 每季度汇总各项信息并进行量化处理, 根据各项目所占比例汇总评分。

表2 显示, 2013 年职能科室干部的考核结果优于临床科室, 2014 年及以后临床科室干部的考核结果总体优于临床科室。

表3 显示了某次中层干部绩效考核情况:个别干部在本科室职工考核项出现较为严重的偏差, 提示科室管理方面出现问题, 需要及时了解情况并予以纠正。而对于考评体系本身, 职能科室中层干部的重点任务完成情况项目的考核较为粗放, 需进一步细化考核指标, 不断完善整个考核系统。

3 讨论

3.1 全面客观是绩效考核的基础

真实、准确反应被考核者的实际情况是绩效考核的基本要求。职能科室和临床科室工作内容存在明显差异, 在考核时不能简单的一概而论。多维度的考核能有效平衡不同部门间的差异[5]。综合绩效考核通过建立不同考核主体共同参与的多维度考核体系, 重共性, 抓个性, 避免评价的片面性, 提高评价结果的公正性。同时, 对职工而言, 参与科主任考评, 大大提高了他们的集体参与意识和主人翁意识, 能有效激发职工的工作积极性和责任感, 有利于组织目标实现。

3.2 考核结果运用激励机制是绩效考核的重心之一

张伟丽等[6]认为, 在医院中进行绩效考核需要建立一套科学的综合评价和目标管理评价体系。本研究中, 通过建立系统全面的医疗机构中层干部考核指标体系, 并将该考核指标体系应用于实际的考核中, 根据考核结果进行相应的奖励, 如根据考核结果发放中层干部补贴等, 该奖励措施激发和调动了我院中层干部的工作积极性, 提高了工作效率。然而, 将考核结果与薪酬挂钩虽然是最直接、最有效的方法, 但其作用也是有限的。因此, 还应建立绩效考核档案, 将绩效考核结果作为干部任用、调整的依据, 既可产生较长期的激励作用, 又可以充分发挥每一名中层干部的作用。总之, 正确使用考核结果, 能有效发挥其激励作用, 提升中层干部整体水平, 最终促进组织目标的实现。

3.3 持续改进也是绩效考核的重心

绩效考核体系是将个体行为到工作效果这一过程进行量化, 最终反馈给职工, 如此反复, 达到调整职工行为, 完成组织目标的目的。将考核结果反馈给被考核者, 如考核得分与自评分一致或较高, 对其而言是较好的正向激励;如考核得分较自评分低, 被考核者会考虑自己的实际行为是否与自我印象一致, 并会通过调整自我认知和自我行为, 缩小与他人评价的差距, 恢复认知平衡。此外, 绩效考核的项目及标准透明程度高, 可操作性强, 中层干部可对照标准进行自我检查和自我完善, 及时发现问题, 纠正偏差, 实现与考核目标的一致性。

通过对考核结果的深入分析, 发现目前的考核指标体系尚存一些问题, 需要不断完善该绩效考核系统, 以便今后能更加客观、公正地对中层干部进行考核, 最终达到提升医疗机构中层干部素质、引导中层干部行为、激发中层干部活力、实现组织目标的目的。

参考文献

[1]刘春华, 王一平, 王仁田.培育和提升医院中层干部管理素质探讨[J].中华医院管理杂志, 2008, 24 (6) :380-381.

[2]高红梅, 毛春, 王传江, 等.医院职能部门干部考核体系探索[J].中国社会医学杂志, 2010, 27 (6) :329-330.

[3]肖近, 杨亚萍, 章斐然.医院管理干部绩效考核指标体系的构建[J].现代医院管理, 2013, 11 (6) :50-53.

[4]吴菁, 袁权, 黄晓琳, 等.综合医院行政管理干部绩效考核体系构建研究——以T医院为例[J].卫生经济研究, 2014 (2) :43-45.

[5]顾文英, 童莹, 李端树.多维度的绩效考评体系在医院中层干部考核中的应用与体会[J].中国肿瘤, 2012, 21 (5) :330-332.

中层干部不妨“一日三问” 篇11

一问：我是谁?——找准角色定位

众所周知，中层干部是学校具体工作的管理者、执行者，主要是“于具体事”。中层干部要找准自己角色定位，每日清晨，不妨问问自己：“我是谁?”

1.我是一名学习者

一要深入学习马克思主义。尤其要认真学习中国特色社会主义理论，及时掌握马克思主义中国化的最新理论，并以此指导自己的工作，始终保持正确的工作方针，端正工作思想，把握正确的工作方向。二要不断学习与自己工作相关的知识。不断丰富自己的业务理论，创新工作方法。尤其要重视管理科学知识、理论的学习，努力提高自己的管理能力。三要重视人文科学知识的学习。要学习行为科学、心理学、社会学等，因为管理的根本是管人，必须以人为本，只有懂得最大限度地调动人的积极性，最大限度地激发人的工作创造性，才能做好工作，完成各项工作任务。同时，在工作中要多向校长、同事、教师学习，向校长学“大事坚持原则、小事讲风格”的处事哲学，学统揽全局、运筹帷幄的领导艺术；向同事学做事认真负责的精神；向教师学孜孜不倦、勤奋工作的工作作风。

2.我是校长的旗手

校长掌握着学校发展的方向、教师奋斗的目标、学生辉煌的未来。从这个意义上说，校长是旗，而中层干部是旗手。中层干部的任务是尽力挥动双臂，紧紧握住旗杆，让旗站得更稳，升得更快，飘得更欢，在风中奏出时代的强音!中层干部要想校长之所想，急校长之所急，对校长布置的工作竭尽全力去完成。一个好的中层领导不能只当谦谦君子，有意见不敢提，校长叫干啥就干啥，至于对错与己无关，心甘情愿做一头默默无闻只顾耕耘的老黄牛。这种“明智”的中层干部不受校长和教师欢迎，因为这样的学校，全靠的是校长一个人的力量、一个人的想法去发展，去创新，中层干部仅仅是个摆设而已。中层干部有责任为学校发展献计献策。

3.我是教师的渠手

有人说：学校的各项工作是海洋，而教师是在海洋中航行的船，中层干部是船桨。中层干部就是处于校长和教师之间的一支船桨，没有了船，船桨就失去了用处。切记：中层干部仅仅是一支船桨，任务就是奋力划船、拨水，让船在海洋中驶得更稳，驶得更快，驶得更远。在教师面前，中层干部要始终把自己看作是一名普通的教师，不能脱离教师这个集体，要求教师做到的，自己首先要做到。在利益方面，不搞特殊；在工作方面，身先士卒，一步一个脚印。正是因为在诸多方面的以身作则，做教师的表率，所以布置的工作教师才能乐意接受，并共同完成。

4.我是学校重要工作的突击手

一要有“不入虎穴，焉得虎子”的冒劲。要善于运用调查研究的方法，把握学校工作的新形势，发现新问题，探寻新思路，善于运用试点先行的办法，把新思路、新方法付诸实践，逐步解决工作面临的新问题，不断开创学校工作新局面。二要有“明知牙齿痛，偏啃硬骨头”的干劲。要敢于攻坚，善于破难。工作中的难点，往往也是关键所在，是大家关注的焦点。一个有所作为的中层干部必须正视问题，直接面对，主动揽难事、攻难点、破难题，敢做别人不敢做的事情，敢谋别人不敢谋的问题，在群众中树立表率。三要有“天生我才必有用”的勇劲。面对复杂多变的局势不能畏缩不前，一味求稳是干不成事的，要相信自己，锐意进取。充分展示自己的才能，解放思想。不宥于人们的共识和前人的认识，勇于“标新立异”。敢于在工作中独树一帜，发挥自身的能动性。

二问：我干什么——明确工作职责

中层干部分管某一项具体工作，怎么做好自己分管工作是中层干部每一天必须思考和研究的。达到既省时间又省力气而又高效是中层干部做好分管工作的目标。每天开始工作时，不妨问问自己：“我干什么?”

1.我抓贯彻落实

中层干部要把学校决定的工作执行好。不管是否有不同意见，既然学校决定了，那就要把该项工作坚决执行下去。尽己之力把此项工作做好。执行力是中层干部必须具备的。一项工作，往往需要班级、学段、教研组、学生、教师的配合。如果没有配合，中层干部便难以完成。所以，中层干部必须把工作分解，确定工作该由哪些教师、学生或班级，学段还是教研组去完成。落实工作要以明确的态度，坚决的语气，柔和的语调，清晰的任务使每个相关人员知晓如何去做，该做什么。落实环节其实就是工作再布置和再分解的过程。抓落实是反映中层干部领悟工作精神、工作执行能力的体现，也是检验中层干部是否具备此工作能力的过程。

2.我抓跟踪督促

任务落实到人并不会一帆风顺，毕竟教师的工作是繁杂的。他们每天要面对学生甚至家长，更要备课、批改、辅导等，这是他们的主要工作。每天需要做的事情很多，难免会有忘记的时候。这时，中层干部就不能以为落实了工作便可万事大吉了。抓跟踪督促是中层干部的任务之一。

3.我抓开拓创新

中层干部要具有创新意识。每项工作总有不同做法，不同做法成就不同结果。工作便是为了成功，成功有很多种，中层干部必须在接受任务后仔细思忖，采用何种方法，用多少时间，花费多少精力和经费做好此项工作。创新要从省时、省力、省经费、省人员等方面考虑，能全面为最理想；如不能，则在相同条件下，能省一项则是一项，也是一种创新。任务是死的，思维是活的，中层干部要对死的任务进行活的安排，使其具有人性化，使其高效化，这也是创新。

三问：我能不能干?——多角度反思自己

中层干部不能只做“事务型”干部，更要做“反思型”干部，一天工作结束，多盘点，多反思。不妨问问自己：“我能不能干?”

1.我的意识是否到位

中层干部要有与一般教师不同的思想意识，应具备：一是责任意识。岗位就是责任，职务就是义务。在其位，就要谋其政。责任是不做好本职工作就吃不下饭，睡不好觉。责任就是多学习，少娱乐；多工作，少休闲；随时随地提升学校的美誉度。二是质量意识。全面质量应该是：全能发展有特长，全体发展有优良，全面发展有特色。质量是点滴的积累，不是一朝一夕的功夫。做好抓实每一项常规工作，坚持做下去，就有高质量。三是合作意识。既有分工，又有合作。分工是各负其责，各司其职，合作是及时补位，扬长补短。补位不越位，分工不分家。自己的工作自己做，同事的工作帮着做，集体的工作大家做。四是服务意识。服务就是为教职工排忧解难，是为全体教职工服务，不是只为少数人服务，是全程为教职工服务。

2.我的品德是否高尚

一要以“德”为“重”。道德修养是人品的“名片”、人格的“品牌”。干部既要

重政治品行，又要重生活品行，不断锤炼思想道德和意志品质，不断增强坚持政治立场的坚定性、服务大局的自觉性、组织工作的原则性、改革创新的敏锐性、抵制歪风邪气的战斗性，时时处处体现干部应有的先进性和示范性。二要以“公”为“重”。“公”就是公道正派。公道正派是干部应有的政治品格和职业道德。办事要公道，要守官德，不以感情代政策，不拿原则作交易，按照党的原则和生活准则处理问题，正直如绳，不见风使舵，不随波逐流。三要以“业”为“重”。要熟知自己分管工作的原则、方针、政策以及工作程序，做到了解上情，熟悉下情，熟悉人头，努力成为部门工作“业务通”“活字典”。

3.我的能力是否胜任

工作好不好，态度是一个方面，能力不可或缺。中层干部要不断加强自己的工作能力建设。一是政策领悟能力。一方面。中层干部要认真学习国家有关教育教学方面的政策法规，掌握其精神实质，做到执行时以法治教。另一方面，要吃透校长的决策，真正领悟校长的决策意图、过程、内容和效果，并以此作为目标来把握做事的方向，做到执行时不片面，不偏向，不走样。二是组织实施能力。这是中层干部最重要的能力，是把可能变成现实、蓝图变成行动的过程。其核心是指挥得当、调控有力、激励有方。中层干部要能通过优化组合，最大限度地激发每个教师的潜能。三是全面协调能力。中层干部及时上传下达，倾听“民心”，反映“民意”，解读校长之声，是共识协调；中层干部直面教职员工，碰到的现实问题要多一些，协调就是理顺，创设人与人、人与事、部门与部门之间的交往环境，是关系协调。四是大胆创新能力。中层干部应该时时、事事都有强烈的创新意识。在制定计划、实施方案的过程中，要有自己的智慧，不断地在工作中发现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程，也就是向创新迈进的过程。

4.我是否勤勉

中层干部考核 篇12

2008年泛滥全球的金融危机对我国经济影响巨大,特别是处于各行业基础地位的钢铁行业倍受打击,进入2009年后,国家出台了包括对钢铁行业在内的十大产业的调整和振兴规划,一系列政策的实施为钢铁行业的复兴和发展带来了曙光。在这种环境下,企业如何生存和发展成为许多管理者必须考虑的问题,中层管理人员是企业的核心力量,既是管理者,又是许多工作的实施者,在企业所有管理者中处于关键地位,管理大师彼得·德鲁克说的:“如果你不能评价,你就无法管理。”因此,要想管理好这些人才,使他们最大限度地发挥作用就必须对他们实行科学的考核。

1 绩效考核的内涵

绩效考核又称绩效评估、绩效评价,一般来说是指用系统的方法、原理、评定、衡量员工的工作行为和工作效果。绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务,是保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必需的一种管理行为。绩效考核是一个先进的管理系统,它不但是企业聘用人才的依据,还是员工职位变动和薪酬调整、奖金发放的依据,该系统的成功建立和科学地实施为企业和员工个人的发展均提供了巨大的帮助。

2 国有钢铁企业中层管理人员绩效考核现状

2.1 对绩效考核的理解偏差,考核目的的认识不明确

考核的定位是绩效考核的核心问题,就是通过绩效考核要解决什么问题,绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施,定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的,仅仅是为了考核而进行考核,这样做的结果通常是考核流于形式,考核结束后,考核的结果不能充分利用起来,耗费了大量的时间和人力物力,结果不了了之。而考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标,对考核目的的定位过于狭窄。例如,一些公司的考核目的主要是为了年底分奖金,即将绩效考核仅仅与年薪、奖金或风险抵押金结合起来,使绩效考核成为企业惩罚中层干部的一种手段,无法起到真正的激励作用,更不用说改进工作了。

2.2 考核主体的专业素质不高

绩效考核体系无论是对系统指标的建立,还是实施,结论分析及结果的应用,都要求人力资源工作者要懂得人力资源管理、绩效管理、数理统计等基本的理论知识,并且要求人员要有较强的语言表达能力、沟通能力等基本素质。但就目前而言,在我国钢铁企业的人力资源管理工作者中,真正是企业管理、人力资源管理相关专业毕业的人员并不多。因此,部分单位的绩效管理工作还仅仅停留执行上级文件,或者照搬别人的绩效考核体系,最终造成绩效考核流于形式,达不到激励和改进工作的目的。

2.3 考核指标的设定不够科学

虽然现在国有钢铁企业对中层干部的绩效考核指标的设定正趋于完善、合理,但由于执行人员素质、工作态度及对绩效考核目标的认识等诸多问题的影响,绩效考核指标的设定还是存在着一定的问题:一是部分企业仍然按照“德、能、勤、绩”四个指标进行,指标多为评价性语言,让考评者随主观意愿打分;其次是虽然部分企业已经采用了定量指标与定性指标相结合,而对于定量指标的确定仅仅从经营指标去衡量,过于单一化,许多指标没有囊括进去,这样的指标极易引致不全面,非客观公正的评价;同时,对定性指标的描述采用评价性描述较多,定量考核较少,造成结果不准确。

2.4 考核指标内容不全面,关键绩效指标不突出

钢铁企业现行的绩效考核体系一般比较重视企业内部管理,而对外部环境变化分析较少,使绩效考核与外部市场相脱节;过于重视财务指标,财务类指标设置太多,忽视内部运营指标、客户指标、员工发展指标;考核指标权重设计不合理,经营成果类指标权重设置较高,内控管理类指标权重偏低,这些问题反映出目前许多国有钢铁企业对中层管理人员绩效考核内容不全面,关键绩效指标不突出的问题。

2.5 缺乏过程控制和过程沟通

绩效管理是一个PDCA闭环、螺旋上升的管理系统,但长期以来,由于对绩效管理与绩效考核的认识偏差、绩效考核周期设置不合理,造成在执行绩效考核时,只做好对年终的绩效考核,而在平时的工作中,很少落实及调查、收集中层干部绩效的各个指标,同时,在考核的实施过程中,领导也很少就员工在工作中存在的问题给予帮助、指导,造成到年终绩效考核时,走形式、走过场,不能真正达到奖先惩后的激励作用。

3 国有钢铁企业中层管理人员绩效考核的改进措施

3.1 改变传统观念

3.1.1 实现由绩效考核向绩效管理的改变

坚持认真做好绩效计划、绩效管理与实施、绩效考评和绩效反馈面谈每个环节,坚持认真做好绩效计划,尤其是不能忽略平时对绩效成绩的收集和管理,与中层管理干部的沟通等工作,从实践上加强对绩效考核理念的灌输。

3.1.2 正确合理地利用考核结果

(1)报酬的分配和调整。将绩效考核结果按一定比例与中层干部的报酬挂钩,实现奖先罚后。(2)作为晋升的依据。对于考核优秀的,作为更高一级干部的人才储备。(3)职位的变动。从绩效考核的结果可以确认被考核者的优缺点,并作为职位调整的参考,通过职位的调整,使他们从事更加适合的工作,达到扬长避短的作用。

3.2 加强有针对性的培训

要自上而下的实现各阶层员工对绩效考核的支持和理解,要建立合理科学的绩效考核体系,要确保绩效考核的客观性和公平性,就必须对各层级人员进行有针对性的培训。一般国有钢铁企业的中层干部都拥有被考核者和考核者双重身份,他们必须了解绩效考核的重要性,尺度准确把握、容易导致偏差的原因等知识;人力资源管理工作者,作为制度的制定者和实施者,必须很清楚地知道地绩效管理理论知识、基本的数理统计和分析知识,必须拥有很强的文字表达能力、组织能力和协调能力,因此,对他们就必须进行人力资源管理知识、绩效管理知识、数量统计及能力方面的培训;考评者是决定考核结果客观性和公正性的关键,考核过程是否避免了近因效果、晕轮效应等主观因素至关重要,因此,培训就应该有尺度准确把握、容易导致偏差的原因等。

3.3 建立科学合理的考评内容,确定考核指标

3.3.1 根据企业特点设计科学合理的考评内容

每个企业都有其自身特点,不能盲目的模仿国内外先进企业的考核系统,而是应该在建立考评系统之前,多与企业上层领导、中层管理干部及群众沟通,了解本企业中层管理干部现状及对他们的要求,制定出适合于本企业的绩效考评内容,使内容能够全面的反映被考核的实际情况。

3.3.2 合理确定考核指标

国有钢铁企业机构比较健全,其中层管理人员所在的岗位众多,各岗位又有其各自特点,因此,建议对中层管理人员进行分类考核,如:将被考核者分为三类:第一类是行政管理类,主要指机关及各职能处室领导;第二类是生产管理类,即各生产厂领导;第三类是服务管理类,指各生产和生活后勤服务部门中的中层管理人员。管理者类别不同,对其考核的指标体系在设计上各有不同,指标内容和权重也有所区别,总的来说可以分为四个大类:第一,能力素质指标,即中层领导自身具备的能够胜任其工作岗位的基本素质情况,包括思想政治素质、工作态度与作风、领导能力等指标;第二,工作业绩指标,这是考核体系的重点;第三,可持续发展指标,主要指中层管理人员对企业经营战略的认同和实施情况;第四,其他指标,这类指标属于处罚指标,在钢铁企业中,“安全”是与生产同样重要,安全生产是企业正常运行的基础,因此,对中层管理人员的考核指标中“安全”指标是必不可少的。

3.4 选择合适的考核周期

一般国有钢铁企业对中层干部的考核周期为一年,时间较长且缺乏针对不同工作特点而制定的有弹性的考核周期,因此,可将考核周期缩短为每半年一次,且每季度对相应的定量指标进行统计一次,并在适当的时间给予公布。

3.5 选择适合的考核方法

从理论上讲,绩效考核的方法很多,比较常用的有360度考评法、目标考核法、KPI关键指标法等,每种方法都有他的先进与落后,优点和不足,企业在选择时应结合企业实际情况,只要是能够客观地、有针对性地评价中层管理人员的工作业绩,对开展工作有效地起到促进作用的方法就值得采纳。

3.6 加强过程控制和过程沟通

传统的绩效考核和科学的绩效考核的一个很大的差别就在于绩效考核的管理与实施,因此,在平时工作的过程中,就要对中层管理人员的工作进行指导和监督,对发现的问题及时予以解决,并对绩效计划进行适当地调整。同时,也不断地对将信息反馈给被考核者,以便他们及时发现问题改进工作绩效。绩效考核体系从开始建立起,就应该积极主动地与被考核者进行沟通,特别是对中层管理人员的考核,更应该共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在绩效管理过程中,也要与他们保持沟通,对出现的问题及时给予指导,给予他们改进工作绩效的机会。考评结束后,不仅要将结果反馈给他们,而且还要就考核结果、个人的工作绩效、个人的不足和改进方向等问题进行面对面的沟通,以达成共识。

21世纪的前二十年,是我国经济和社会发展的重要时期,虽然2008年全球金融危机对我国钢铁行业影响巨大,但是随着去年国家对于“钢铁行业的调整和振兴规划”的实施,进入2010年后,钢铁行业经营形势有所好转,同时各个国有钢铁企业自身也在不断努力,改革创新,争取,在这一过程中,要尽早实现行业和企业的振兴与发展,必须拥有一支素质优良、能打硬仗的中层管理干部。因此,只有抓紧推进、实现人才资源开发和管理的现代化、国际化,建立健全中层管理干部的岗位绩效评价机制和与之相适应的激励约束机制,才能促进中层管理干部的全面发展,培养和造就一批能适应新形势的德才兼备的中层管理干部,为我国钢铁企业的精品化道路提供充足的人才资源。

摘要：中层管理人员是企业的核心力量,由于其自身工作的特点,不但要完成命令、战略等信息的上传下达,对于具体的工作还要有好的业绩,取得好的结果。这些都决定了对中层管理人员的考核与其他员工有着截然不同的方法。本文主要研究了国有钢铁企业中对于中层管理人员的绩效考核。

关键词：国有钢铁企业,中层管理人员,绩效考核

参考文献

[1]胡勇军.绩效考核与管理[M].北京:机械工业出版社,2007.

[2]安然.2009年国家钢铁产业调整振兴计划解读[J].现代商贸工业,2009(15).