中层干部绩效考核表

中层干部绩效考核表（通用7篇）

中层干部绩效考核表 篇1

中层干部绩效考核办法概述

中层干部绩效考核是指根据全厂绩效考核总体要求，以岗位为基础，以KPI考核为核心，以360°考评为重要手段，实现中层干部个人价值与岗位价值的最大化，达成工厂整体目标完成，激发中层干部队伍整体活力的一种管理活动。目的—— 建立中层干部绩效管理机制，激发中层干部队伍活力。

—— 传递压力，提升团队整体绩效，达成工厂目标的完成。

—— 提升中层干部个人素质，促进个人能力提升，锻造中层干部队伍。适用范围

全厂所有在职中层干部。基本原则

—— 业绩为主，正向激励的原则；

—— 目标导向，责权对等的原则；

—— 整体规划，逐步完善的原则。机构及职责

5.1 组织机构

在厂绩效考核管理委员会的领导下，成立中层干部绩效考核组，党委副书记任组长，政治工作部部长任副组长，考核组成员包括：厂办公室、企业管理部、人力资源部、纪检监察部、安保法规部、工会办公室、多种经营管理部等部门的负责人以及相关工作人员，日常工作由政治工作部完成。

5.2 职责与权限

5.2.1 厂绩效考核管理委员会负责领导中层干部绩效管理工作的推进与实施，审定中层干部绩效考核实施方案，负责中层干部绩效申诉的终裁。

5.2.2 中层干部绩效考核组负责组织中层干部绩效考核的具体实施工作：制订中层干部绩效考核实施方案；组织推进中层干部绩效考核工作；受理中层干部绩效申诉，组织对申诉的调查与处理。6 绩效考核实施

6.1 绩效考核方式

中层干部绩效考核实施考核，由半年考核、年终考核和年终评议三部分组成，其中：半年考核20％＋年终考核50％＋年终评议30％。

6.2 绩效规划

按照部门组织绩效就是部门中层管理者的绩效，以及个人绩效大于部门绩效的原则，结合部门职责定位、主要考核指标、工厂中心工作、队伍建设情况及相关重点工作进行动态规划。

6.3 绩效合约

6.3.1 中层正职不再另行签订绩效合约，中层正职的绩效整体承接厂部对部门绩效考核的结果。

6.3.2 中层副职实施二级考核，一级考核者为部门中层正职，二级考核者为分管厂领导。中层副职与部门中层正职签订绩效合约，绩效合约中关键绩效指标（KPI）承接厂部对部门的绩效考核结果，占绩效合约总分值的80％，其他指标由中层副职与部门中层正职协商签订。

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6.3.3 对于有两个中层正职的部门，由部门行政第一负责人与其他中层干部签订绩效合约。在行政第一负责人与其他中层副职签订绩效合约时，关键绩效指标（KPI）中的行政指标由行政负责人进行签订与考核，关键绩效指标（KPI）中的党务指标由党务负责人进行签订与考核，绩效合约中其他指标由行政和党务第一负责人共同协商进行考核，并报分管厂领导审定。

6.3.4 中层干部个人绩效合约的签订与部门绩效合约签订的时限基本同步。6.4 绩效考核内容

绩效考核以部门业绩为主，兼顾个人能力素质评价。指标主要来源于四个方面：一是基于部门目标责任书；二是基于岗位说明书中规定的职责；三是基于工作改善和解决工作问题的需要；四是基于满足上级组织和内、外部客户的必要需求。6.5 考核实施 6.5.1 半年考核

每年6月底，考核者根据绩效合约的主要内容和被考核者实际工作完成情况，结合厂部对部门半年绩效考核分，进行综合评价打分。6.5.2 年终考核

每年12月底，考核者根据绩效合约的主要内容和被考核者实际工作完成情况，结合厂部对部门全年绩效考核分，进行综合评价打分。6.5.3 年终评议

6.5.3.1 年终评议方法。

年终评议采用中层干部述职述廉测评的方式进行。中层干部述职述廉报告书由分管厂领导审定。6.5.3.2 年终评议分值比例确定。

年终评议采用百分制评议法。厂领导班子成员根据政工部对中层干部的考察情况以及部门业绩完成情况进行综合评定。

—— 员工25％＋相关中层25％＋分管厂领导10％＋厂长10％＋厂领导班子成员30％。（以上权重指在中层干部年终评议中的权重。）6.5.3.3 人员的选择

—— 员工代表。员工代表由被评议中层干部所在部门员工代表和业务相关方员工代表组成。人数

较多的部门，随机抽取15人参加，要求具有一定代表性；人数较少（低于15人）的部门扩大到全体员工参加。部门业务相关方员工代表按工作紧密，工作一定相关的原则，随机抽取15人参加，要求人员具有广泛性。—— 中层干部代表。主要是由与之工作紧密相关的中层干部组成，一般以10人左右为宜。6.5.4 绩效等级评定及反馈 6.5.4.1 评定原则

—— 强制分布原则：政治工作部对每位中层干部评分进行汇总后，按照强制比例、正态分布的原则，划分绩效等级。—— 分层分级原则：中层正职和中层副职分别进行结果评定。6.5.4.2 强制比例分布（如下表）

表1 强制比例分布表

6.5.4.3 绩效结果反馈

中层正职的绩效结果由分管厂领导反馈，中层副职的绩效结果由部门中层正职反馈，反馈时要进行绩效面谈，肯定成绩，帮助其找出工作中存在的问题和不足，寻找绩效改进点。7 绩效申诉

7.1 考核申诉

中层干部对考核结果存在异议的，在接到考核结果起三个工作日内，以书面形式向厂中层干部绩效考核组提出实名申诉。7.2 申诉处理

7.2.1 中层干部申诉后，受理申诉的主要责任人应在三个工作日内做出是否受理的答复。

7.2.2 对于无客观事实依据，凭主观臆断的申诉，可以不予受理，但需要向申诉人说明情况，并备案备查。

7.2.3 申诉受理后，厂中层干部绩效考核组应组织进行调查、提出处理意见，并于受理后十个工作日内处理、反馈完毕。

7.2.4 根据调查处理意见，中层干部申诉意见被认可时，考核者应调整申诉者的考核结果。7.2.5 对一次申诉处理结果仍存在异议，申诉的中层干部在接到处理结果起三个工作日内可直接向厂绩效考核管理委员会提请二次申诉。

7.2.6 接到二次申诉起十五个工作日内，申诉受理责任人应组织进行调查并做出终裁。8 绩效结果的应用

8.1.1 中层干部绩效结果直接应用于中层干部薪酬中，具体如下：

—— 中层干部绩效考核结果应用于中层干部当年目标奖的发放，正、副职分开计算，具体计

算公式如下：

Q2

Yi=Ni×Ki∑（Ni×Ki）

其中

●Yi—中层干部i 的目标奖

●Q2—当年中层（正职／副职）目标奖投入额 ●Ni—中层干部i的绩效考核得分 ●Ki—中层干部i的个人绩效工资系数 —— 中层干部绩效考核结果，应用于下一该中层干部的薪档调整。具体应用办法如下： 从次第一个月起，对其薪点工资部分进行相应调整：在考核期所在的薪级上，Ａ类人员晋升一档；连续两年为Ｂ的晋升一档；Ｃ类人员不调整；Ｄ类人员降一档。

8.1.2 中层干部绩效结果直接纳入中层干部管理，具体办法按中层干部管理办法进行。

8.1.3 中层干部绩效结果直接应用于中层干部各类评优评先等，具体办法按厂部相关规定进行。9 附则

9.1 本办法的解释说明权属政治工作部，修改权属厂部党委。

9.2 本办法试运行开始时间为2009年7月1日，中层干部业绩考核结果应用于薪酬的时间根据厂部相关工作统一部署进行。10 附表

10.1 中层干部绩效合约（样表）10.2 中层干部年终评议测评表

中 层 干 部 绩 效 合 约（样 表）

分管厂领导签名：年月日

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中层干部年终评议测评表

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中层干部绩效考核表 篇2

根据“80/20定律”及“木桶理论”,少数的关键因素及“瓶颈”因素对事物的结果起决定性作用。因此,所设计的考核指标及其量化标准能否客观地反映出医院中层干部的能力与业绩成了考核的关键环节。将岗位评价与绩效考核结合起来,参照“海氏法”确定岗位评价系数,再根据医院的发展战略,以“平衡计分卡法”[2]做为制定绩效考核指标的主要框架,正确引进360度绩效考核体系的思维方法,形成考核指标的主体,最后再进行细化分解及量化,从而构建新型的绩效考核体系,已经成为当前医院绩效考核的热门课题。通过我院多年的实践表明,这样的医院中层干部绩效考核指标体系是科学合理、切实可行的。

1 关键绩效指标的依据与来源

1.1 岗位分析,人员分类

岗位分析是人力资源管理中的一项基础工作。来自岗位分析的有关信息以及以岗位分析为基础而形成的岗位描述和岗位职责,是实施绩效管理的前提。医院是技术密集型单位,部门众多,分工精细,人员结构复杂。根据医院绩效考核工作的管理目标,针对不同科室不同部门不同岗位职责的要求,对医院中层干部进行有效的岗位分析和人员分类,确定中层干部绩效考核以临床科室、医技科室及职能科室三大分支体系进行。

1.2 医院发展战略目标的分解细化

医院在任何一个发展建设时期都紧紧围绕着它的近期及中长期目标来进行的。将医院的发展战略目标进行分解细化为可量化的客观指标,以此做为医院中层干部绩效考核指标的来源无疑是具有重要意义的,既保证了绩效考核服务于医院发展这一主线,同时也为绩效考核客观指标的设置提供了有力的科学依据。

1.3 特殊事件及临时性重大事件

大多数医院的管理者认为绩效考核最终只是为了薪酬分配、员工晋级、职业生涯规划等具体目标服务,其实这些只是绩效考核结果的显性体现形式。将医院各级各类人员的绩效考核尤其是中层干部的绩效考核与医院的战略目标及各项临时性重大事件的完成情况灵活机动地结合起来,使医院中层干部真正成为医院发展的主力军和医院临时性重大事件的承担者、管理者、组织者和实现者,从而确保医院长期战略目标的顺利实现及各项临时性重大事件的圆满完成,这才是绩效考核给医院带来的最大收益。而绩效考核做为现代医院人事管理的重要科学手段也绝不是一成不变的,是要根据医院的发展及临时性重大事件的发生而动态变化的。绩效考核的灵活性及主动性的发挥是医院管理科学性的重要体现。

2 关键绩效指标的选择及指标的细化

2.1 临床科室

临床科室主要从工作数量及效率(包括住院病人数、门诊病人数、住院手术例数、床位使用率、床位周转率等)、医疗质量及管理(包括入出院诊断符合率、治愈及好转率、科室病历质量等、处方质量及医技检查报告单得分、院内感染率、传染病及院内感染报告及死亡报告、医疗安全指标等)、经济运行及成本控制(药占比、医疗欠费等)、服务质量及科室管理(病人投诉、住院病人回访满意率、医疗保险管理、物价管理、科室人员继续教育、安全及卫生检查管理、医德医风、规章制度落实情况、劳动及组织纪律等)、附加项(开展新业务新技术情况、科室人员理论及操作考试情况、科室教学情况、科研课题立项情况、论文发表情况、医疗下乡、社区服务、公益活动、义诊、宣传报道、各种荣誉、合理化建议及其它情况等)方面分别制定详细的评分标准及细则。

2.2 医技科室

医技科室主要从工作数量及效率(检查数量、检查项目数等)、医疗质量及管理(报告与诊断准确性、报告书写质量及临床检查申请单监督得分、及时按时报告情况、医疗安全指标等)、经济运行及成本控制(设备利用率等)、服务质量及科室管理(病人投诉、医技服务满意率、医疗保险管理得分、物价管理得分、科室人员继续教育得分、安全卫生检查情况、医德医风、规章制度落实情况、劳动及组织纪律等)、附加项(开展新业务新技术情况、科室人员理论及操作考试情况、科室教学情况、科研课题立项情况、论文发表情况、医疗下乡、社区服务、公益活动、义诊、宣传报道、各种荣誉、合理化建议及其它情况等)方面分别制定详细的评分标准及细则。

2.3 职能科室

职能科室主要从工作数量、质量及效率(岗位职责履行情况、指令性任务及工作计划执行情况、参与医院管理决策及所承担的角色、工作规范化水平、管理及工作流程创新情况等)、科室管理及服务(临床医技科室满意度、节能降耗及办公耗材使用情况、安全卫生检查情况、医德医风、科室管理及规章制度落实情况、劳动及组织纪律等)、附加项(科研课题立项、发表论文情况、宣传报道、各种荣誉、合理化建议等)方面分别制定详细的评分标准及细则。

3 绩效指标标准分值的确立

满分为1 0 0分,根据临床、医技、职能科室的不同情况,按照综合指标及各分支指标在各部门的作用不同设置为不同的权重系数,以确定各分支指标的标准分值。如在临床科室中层干部考核标准中,工作数量及效率占30分,其中住院病人数占10分、门诊病人数占10分等,以此类推。

4 考核指标的量化

考核指标的量化是绩效考核的关键内容,直接影响到考核的成败,同时也直接影响到医院中层干部的工作积极性及医院的整体建设。因此,在对考核指标进行量化时不仅要查阅大量的文献掌握权威资料中已经证实的相关数据和内容,又要结合本单位相关部门的实际情况及近年来各部门的工作相关数据,详细制定,反复论证,征求意见,将相关标准分为定性、定量两类,再通过定性打分、定量评分、设定附加分、限定上下限等方法权衡分数。如在临床科室中层干部考试标准中,在工作数量及效率分支中,住院病人数可通过如下标准界定分值:本季度≥前两年度同期均值×(1+10%),10分;前两年度同期均值≤本季度<前两年度同期均值×(1+10%),8分;本季度<前两年度同期均值,5分。另,超过10%每增长1%加0.1分,累计不超过5分;在医疗质量及管理分支中,医疗安全指标可通过如下标准界定分值:因医疗事故或医疗纠纷赔款1万元以上,此项即为0分;新闻媒体负面报道一票否决,此项即为0分;发现科室重大安全隐患或发生安全事故,一票否决,此项即为0分。其它以此类推,关键要体现客观、公正、科学、合理、适用性强、操作灵活、有说服力,而且不拘一格。

5 医院中层干部绩效考核应坚持的特殊原则

对于中层干部的绩效考核除应坚持客观、公正、公开、科学评价、简便易操作、注重绩效等一般原则[3]外,针对医院中层干部这一群体的特殊性,还应坚持以下特殊原则:

5.1 奖惩结合,重在激励原则

制定中层干部考核指标及量化标准时,应充分考虑到奖惩机制所带来的能动作用,从而最大限度地激发被考核者的主观能动性。只有这样医院的各项工作才能顺利完成,中层干部的工作热情和工作效率才能最大限度的发挥。

5.2 灵活机动原则

医院中层干部绩效考核的灵活机动性原则是绩效考核遵循科学发展观的具体体现。社会在进步、医院在发展,医院所面临的周围环境无时无刻地不在变化之中。因此,灵活机动性便成为医院中层干部绩效考核的重要原则,这是医院长远战略目标的实现及应对突发性临时重大事件的重要保证,是医院得以生存、发展进步的重要力量。绩效考核的灵活机动性不仅仅表现在考核指标及量化标准的灵活机动上,在考核形式、考核方法、评价总结及结果反馈等各各环节都应有所体现,但也要在遵循绩效考核的其它原则的基础上进行。

5.3 结果反馈与考核工作持续改进相结合原则

绩效考核做为医院人事管理的重要形式,绝不是一成不变的,是在不断完善与改进之中的动态科学管理模式。建立一套与考核相配套的结果反馈体系是绩效考核科学性、灵活性的重要体现,是保证考核始终沿着科学健康的方向发展重要保证。

5.4 经济效益与医院总体发展相结合原则

在考核指标的设置上,既要考虑到医院及科室的经济效益,同时也要兼顾医疗质量、人才培养、教学科研、人际关系等社会指标的实现。

5.5 全面考核原则

原有的绩效考核办法,通常是由人事部门或由特设的专门执行人事绩效考核的部门来完成,考核内容单一、形式呆板、主观性过强且拘于形式,达不到考核的真正目的。科学有效的考核方法应针对不同考核对象及考核指标,将考核任务分工到院领导、党政办公室、质管科、感染办、财务科、医务科、护理部、医保办、教学科研科、门诊部、信息科等不同部门来完成,最后由特设的的绩效考核委员会负责集中、整理、评价、反馈,各负其责,互不干涉,同时也起到了相互监督、相互促进的作用,既避免出现“老好人”现象,又要防止“打击报复、排挤异己”的现象发生。考核部门分工管理,大家共同参与考核,自己既是考核者同时又是被考核者,在考核的过程中主人翁思想在不知不觉中建立形成了,用约束别人的标准来约束自己,形成了自我管理、自我教育的良好氛围。

医院实施中层干部绩效考核,是医院走向现代化管理的必然趋势,是医院人力资源管理和干部管理中不可或缺的手段和方法,为医院整体管理水平的提高和战略目标的实现发挥了重要的作用[4]。同时,医院中层干部绩效考核工作也是一项艰巨而又复杂的工作,涉及到的环节多、影响因素复杂,需要通过长期的摸索和实践,不断地总结经验,并且要与本单位本部门的具体实际相结合。因此,“如何提高医院中层干部绩效考核质量”必将成为医院管理的一个长期课题。

摘要：医院中层干部是医院各项发展的骨干力量,构建一套完整、科学、规范的医院中层干部绩效管理体系,是医院提高核心竞争力和实现战略目标的先决条件。本文从医院中层干部绩效考核关键绩效指标的依据与来源、选择与细化、分值的确立与量化以及特殊原则等方面对医院中层干部绩效考核指标体系的构建做以阐述,旨在为国内医院中层干部绩效考核工作提供借鉴。

关键词：中层干部,绩效考核,指标体系

参考文献

[1]朱文娟.对综合性医院临床业务科主任绩效考核工作的思考.中国卫生资源[J].2005,9(8):222-223.

[2]唐维新,易利华.现代医院绩效与薪酬管理[M].北京:人民卫生出版社,2006.

[3]张英.如何提高医院绩效考核质量[J].中国卫生质量管理,2004,11(2):42-43.

医院中层干部考核探索与研究 篇3

医院中层干部作为高层决策的执行者，和基层工作的组织者、管理者，位置非常重要。医院中层干部队伍的素质如何、能力高低、作风好坏，在很大程度上决定着医院的总体工作面貌。

一、中层干部考核及原则

中层干部考核，就是通过收集、分析、评价和传递有关某一个中层干部在其工作岗位上的工作行为、表现和工作结果方面的信息，按照事先的规定标准，采用科学的方法，检查、对照和评定职工对职务履行程度，以及确定工作成绩的有效管理方法。为了正确评价中层干部的德才表现和工作业绩，进一步规范中层干部考核工作，逐步建立科学、规范、系统的考核体系，提高工作效能，建设高素质的中层干部队伍。遵循公平、公正、公开、透明的原则、注重实绩的原则、群众公认原则。

二、医院中层干部考核的内容和指标设定

构建中层干部考核评价体系，应用平衡积分卡建立关键业绩考核指标体系，实行分类考核，绩效跟进，后期反馈制度。人员考核划分成五个部分：职能部门中层干部考核、临床科主任考核、医技科室科主任考核、党总支书记考核、护士长考核

临床科主任考核：

考核采取百分制计分办法，财务维度指标占30分，患者维度指标占15分，内部流程维度指标40分，学习与成长维度指标15分。

1.财务维度指标：人均收支结余、成本收益比率、药品费用占比、百元耗材占比

2.患者维度指标：患者满意度、人均费用增长率、患者投诉次数、医疗赔偿金额

3.内部流程指标：床位利用率、人均手术量、出院人数、平均住院日、甲级病案率、单病种与临床路径、抗生素合理使用、抗菌药物治疗患者微生物样本送检率、院内感染发生率、完成医院指令性任务、质量综合指标

4.学习与成长维度指标：课题立项、百人（人均）发表论文数、教学质量评价、重点学科建设标准达标率、劳动生产率、科室管理创新项目和效益、职称结构评分、教育培训考核

医技科主任考核：

考核采取百分制计分办法，财务维度指标占40分，患者维度指标占15分，内部流程维度指标30分，学习与成长维度指标15分。

1.财务维度指标：人均结余、成本收入比例、百元耗材占比

2.患者维度指标：患者满意度、患者投诉次数、医疗赔偿金额

3.内部流程指标：人均检查人数、危机值班制度执行率、检查报告完成时间、完成医院指令性任务、质量综合指标

4.学习与成长维度指标：课题立项、百人（人均）发表论文数、教学质量评价、重点学科建设标准达标率、劳动生产率、科室管理创新项目和效益、职称结构评分、教育培训考核

职能部门科主任考核：

考核采取百分制计分办法，职能部门财务控制指标占20分，职能部门满意度指标占30分，职能部门管理目标实施成效指标35分，职能部门自身建设与成长指标15分。

1.职能部门财务控制指标：单项费用控制指标、部门控制指标、结算单据或报表传递

2.职能部门满意度指标：上级对职能部门的满意度、职能部门间满意度、临床、医技科室对职能部门的满意度

3.职能部门管理目标实施成效指标：职能部门质量管理成效、关键绩效指标履行的监管职责、工作计划与管理目标实施

4.职能部门自身建设与成长指标：本部门岗位职责履行、职员的学习培训、出勤率、每年被投诉次数

党总支书记考核：

考核采取百分制计分办法，总支建设指标占20分，党员教育管理指标占20分，发展党员工作指标15分，职工思想政治工作指标25分、工会工作20分。

1.总支建设：认真及时执行院党委决议、有明确的年底工作计划且效果显著、成员积极参加培训认真履职、民主生活会质量

2.组织党员学习和开展党内活动、组织党员民主评议、及时结转党员组织关系、党费收缴与管理

3.发展党员工作：发展党员、入党积极分子培养

4.组织每月政治学习、及时了解群众意见及建议、稳定职工思想无上访事件发生、对党群工作投稿次数、处理医疗纠纷的次数、无重大安全事故

5.工会工作：开展文体活动、合理化建议活动、劳动竞赛或技术创新、落实计划生育政策

护士长考核：

考核采取百分制计分办法，护理科研指标10分、护理人员培养培训考核指标20分、质量指标40分、关键绩效指标30分

1.护理科研：科研计划、（科研、合理化建议、新技术改进、专利、QC）成果、发表论文

2.护理人员培养培训考核：依法执业、继续教育学分、护士长考试及参加疑难病症讨论、聘用护士考试通过率、业务学习考核1次/月、护理查房1次/月、重点环节应急演练

3.质量指标：优质护理、病区工作质量、质量安全目标、病人满意度、不良事件上报、绩效考核、护士长履职综合测评

4.关键绩效指标：辖区患者投诉、医疗纠纷赔偿金额、科室平均住院日、科室院内感染发生率、重点学科建设标准完成率、百元耗材占比、人均门诊住院费用增长率、收治住院人数及手术人数、单病种临床路径质量与费用指标

如果出现重大医疗责任事故、在突发事件中有重大责任、反映有红包回扣问题、出现安全责任事故时，采取一票否决制。

三、考核的结果评定与运用

考核结果能够科学、客观、公正、公平地量化评价中层干部，使干部的动态管理落到实处，为中层管理干部的任免、奖惩、使用、晋升提供可靠的依据。

四、考核实施的可行性

1.党委高度重视，保证考核结果落到实处。中层干部考核是干部管理的重要内容，只有在党委的统一领导下，组织部门牵头，各职能部门密切配合，才有可能完成中层干部考核的全部工作。

2.考核指标的设置贴合实际。对临床、医技科室主任考核指标的设置要全面反映医、教、研、财、人才等方面情况，既要重视医疗质量和服务，又要重视经济效益，既要考虑科研教学工作，又要重视人才培养。每个科室都有自己的特色和专长，只有将各方面的指标全面包括，才能考核出干部的实际工作情况。

中层干部绩效考核表 篇4

关 于 上 半 年

中层领导干部绩效考核评价情况的通报

集团公司各单位、总部各处室：

为全面落实集团公司两会、干部大会和半年经营工作会议精神，全面加强干部队伍建设，进一步增强中层领导干部履责尽职、创新创业的积极性和主动性，全力加快转型升级，全面实现提质增效，按照董事长在干部大会上提出的‚公司将依照此次竞聘上岗中每名干部自荐竞聘时确定的奋斗目标和承诺，根据任期中目标完成情况，半年进行一次考核评价‛要求，依据《领导干部绩效考核评价标准》(泰交运“2013”56号)的规定，集团公司绩效考核评价领导小组于2015年7月20日-8月4日，对公司中层干部上半年的绩效情况进行了全方位考核，现将考核情况通报如下：

一、考核评价的程序和过程

1、结合紧密。此次进行的绩效考核评价，首先是将《领导干部绩效考核评价标准》与党中央的系列规定要求相结合。自十八大以来，以习近平为总书记的新一届党中央领导集体，就加强党员领导干部队伍建设，先后提出了‚三个必须‛、‚三严三实‛、‚五个坚持‛、‚心中四有‛等系列要求，并审议通过《关于加强领导干部作风建设的若干规定》、《关于推进领导干部能上能下的若干规定》等系列规定，对加强干部队伍建设提出了更新更高的要求，而公司此次进行的绩效考核评价，就是将中央的要求与企业实际相结合，并在企业全面落实的具体体现。其次是将《领导干部绩效考核评价标准》与董事长的重要讲话精神结合起来。在干部大会上，董事长提出了‚新时期，面对发展的新常态，我们必须以‘有能力、有魄力、有活力、有号召力’为标志，全面建设一支交运新‘四有’干部队伍‛要求，而推行绩效考核评价，就是要促使中层干部自我加压，自觉学习新业务、提高发展能力，敢于担当、展现工作魄力，事事创新、增强发展活力，善做标杆、彰显示范带动力，真正发挥转型升级的牵引器作用。

2、考核全面。此次对中层干部的半年绩效考核评价，评价标准涉及到德、能、勤、绩、廉五个维度、二十二个角度，将中层干部的方方面面全部纳入到考核评价标准中，真正做到了全方位考核评价。同时，此次考核评价将所有中层干部全部纳入其中，切实做到了全覆盖。

3、组织严密。为确保考核评价的有效推进，集团公司成立了由董事长任组长、总经理任副组长、两名高层成员和三名处室负责人为成员的绩效考核评价领导小组，召开了专题会议，研究制定下发了《关于对中层领导干部进行半年绩效考核评价的通知》(泰交运“2015”45号)、《关于做好中层领导干部半年绩效考核评价有关具体工作的通知》、《基层单位经营班子正副职与总部正副处长德、能、勤、廉考核表》、《基层单位经营班子正副职与总部正副处长业绩考核表》等系列文件和表格，科学确定了考核评价的方法步骤、班子成员面谈和员工座谈的方式，提出了具体可行的工作要求；各单位、各部门严格按照文件要求，精心组织，周密安排；每名中层干部也高度重视，积极配合，准备充分，做到了上下步调一致、过程组织严密。

4、程序严谨。为全面、真实、客观的反映每名中层干部的考核情况，集团公司绩效考核评价领导小组精心设计了个人自评、班子互评、骨干点评、民主评议、逐级考评、汇总评价等六个环节。在个人自评环节，每名中层干部从对照本人竞聘上岗时自荐承诺逐一列出任务目标完成的实际情况，本人工作中存在的主要困难和问题，影响个人才能发挥的主要原因是什么等三个方面进行深入细致的自我评价；在班子互评环节，每名领导干部对其他班子成员在经营、管理、改革、发展等方面进行相互评价；在骨干点评环节，抽调的业务骨干对单位经营班子和班子成员，从团结配合、沟通协调、开拓创新、费用控制、作风形象、团队士气、员工凝聚力等方面进行了系统评价； 在民主评议环节，从各层面抽调有代表性的部分员工，根据平时工作表现，从优秀、称职、基本称职、不称职四个等级，对每名中层领导干部进行了认真评价；在逐级考评环节，按照董事长和总经理考评所有中层正职、副总经理考评分工单位和部门正副职、总部处室考评业务单位正副职、中层正职考评本单位或本部门副职的考核程序，对每名中层领导干部进行了细致评价；在汇总评价环节，考核评价领导小组将每名中层领导干部在个人自评、班子互评、骨干点评三个环节中发现的问题进行归纳整理，将每名中层领导干部在民主评议环节得票情况进行汇总统计，将每名中层领导干部在逐级考评和业绩考核中的得分情况，依据相关标准，按照确定的权重进行逐一计算，最终确定了每名中层领导干部绩效考核评价的综合得分，各项数据整理完毕后，考核评价领导小组召开专题会议，结合绩效考核综合得分和面谈、座谈中指出的问题，逐人进行全面分析和研究，最终对每名干部做出综合评价，切实做到了环环相扣、程序严谨，充分体现了公平、公正。

二、考核评价的总体情况

经过严谨细密的过程考核评价和认真细致的整理汇总，突出表现在三个方面：

1、经营班子工作成效好。通过此次绩效考核评价，涌现出一批业绩斐然、员工认可的好班子。石油暨平安燃气公司经营班子创新思维，开发运行加油卡预售信息平台，实现预充值余额260万元；在南京注册成立公司，有效解决了燃气运销瓶 颈；建点布网，形成了泰安老站、西站、南站和宁阳、沂源等五个加油站联网销油；错时营销，抓住油价调整契机，低购高销燃油5500余吨，员工收入提高、士气旺盛、干劲倍增。新泰公司经营班子创新思路，在校车开发上实施全员营销，上至每名班子成员、下至每名员工，人人肩上有指标，每个乡镇有人负责，每个学校有人去跑，使校车发展到69部；在绩效考核上严格兑现，对完成任务的部门最高奖励1.8万元，对连续完不成任务的一名班子成员降薪、两名科长现场免职，让干部员工看到有真事、有正气，员工高度认可。泰安客运公司经营班子创新举措，在通勤班车和包车业务开发上组建专门团队寻找商机，采取工效挂钩、业务提成、超额带薪休假等办法，激励全员营销，使通勤班车迅速发展到71部，实现通勤班车收入460万元，包车业务创收256万元，同比分别增加244万元、165万元；在新的效益增长点培育上，借助营运客车的规模优势，开发广告业务，创收26万元，1-7月份的目标计划全面完成，让员工看到转型升级的希望。集装箱公司经营班子创新发展路径，以互联网+为抓手，与山高集团合作，开通ETC代办业务，既能收集社会车辆信息，吸引外部车辆加盟，又拓展了经营范围，开拓了创收渠道。同时着眼于客户结构调整，成功开发了青岛嘉良、汉威化工等30余家高效客户，经营效益大幅提高，全体员工群情振奋，对班子满意度很高。东平公司经营班子创新经营理念，大力拓展事故车维修市场，实现事故车维修收入120万元，同比增长41%；全力发展物流快运业务，成功开发东平——临沂快货专线，瑞星所需煤炭运输业务，加大油气营销力度，效益再创新高。旅游公司班子创新旅游运营方式，将车辆资源与社会旅游资源充分结合，开发特色旅游线路及直通车业务，上半年发送游客0.6万人，实现收入250万元，同比提高230%；充分发挥旅游车队规模和五岳旅行社品牌两个优势，加强与社会旅行社深度合作，提高运力利用率，着重打造女士旅游专享专线、泰国包机8日游等特色旅游品牌项目，品牌知名度进一步提高。交运公交公司班子团结一致、齐心协力推进公交转型，投入9部新能源客车，新开通泰安至马庄209城乡公交线路，使用回购客车开通213、214两条镇村公交线路，规模得以扩充；强化车辆成本控制，月节约燃油、燃气费用7000元；全力提升公交出行市场份额，累计办理IC卡6116张，充值105万元，日刷卡率12%；开发公交车体广告，实现车体广告收入17万元。通运公司班子面对困境不气馁，创新举措开发售后服务市场，售后产值提高十余万元，同时认真研究汽车厂家政策，借助泰安、新泰两家4S店的资源优势，采取一家进车、两家销售、争取最高返点的策略，实现了效益最大化。建筑工程公司发挥资质、经验优势，努力向外部市场拓展，今年历史上首次承揽了280万元的外部建筑工程。

2、干部队伍总体表现好。从此次考核评价的情况来看，中层干部队伍的整体面是好的，主要体现在：一是员工认可。在此次考核评价中，经过对120名中层干部民主评议的汇总，优秀占71.8%，称职占20.9%，基本称职占5.9%，不称职占1.4%，其中优秀加称职占92.9%，由此可以看出中层干部整体是得到员工高度认可的。二是领导认可。在此次考核评价中，经过对120名中层干部上级领导评价的汇总，优秀占49.2%，称职占48.3%，基本称职占1.7%，不称职占0.8%，其中优秀加称职占97.5%，由此可以看出中层干部整体也是得到上级领导认可的。三是绩效高。在此次考核评价中，经过对120名中层干部绩效考评结果的汇总，德能勤廉平均得分45.5分，业绩平均得分46.1分，综合平均得分91.6分。其中，得分95分以上的达45人，占总被考评人数的37.5%；得分90-95分的达34人，占总被考评人数的28.3%；得分80-90分的有31人，占总被考评人数的25.8%；得分70-80分的有7人，占总被考评人数的5.9%；得分70分以下的有3人，占总被考评人数的2.5%；综合得分90分以上的达89人，占总被考评人数的65.8%。由此可以看出，中层干部的整体业绩是较高的，绝大多数中层干部是能够兑现在自荐承诺竞聘上岗时所做的承诺的。

3、中层领导干部存在的问题较为集中。从抽调参与座谈的146名业务骨干和参与面谈的120名中层干部的谈话中，不难发现有些中层领导干部身上存在的问题比较集中，突出表现在以下几个方面：

第一、学习力不强，专业能力较差。在面谈的中层干部中，60多人被指存在着学习力不强，专业工作能力较差的问题；在与业务骨干的座谈中，有50多名中层干部被指出存在缺乏专业知识、工作能力一般等问题。由此可以看出，有近一半的中 层领导干部没有把学习新知识、掌握新技能作为提高能力、创造业绩的基础，工作中依然凭老经验、用老套路。

第二、创新意识不强，转型升级没思路、无办法。在120名面谈的中层干部中，50多人存在着创新意识不强的问题；在与146业务骨干的座谈中，也有50多名中层干部被指出不想创新、不会创新的问题。这方面的问题导致有些单位转型升级长期没有任何突破，有些工作常年‚重复昨天的故事‛，致使经营领域逐年萎缩，经营效益持续下滑。

第三、缺乏担当意识，老好人思想长期存在。在班子互评环节，有40多名中层领导干部被指出存在着遇事不敢问、更不敢管，对侵害企业利益的行为经常睁一只眼、闭一只眼，对违反制度的人和事，则大事化小、小事化了等问题；在与业务骨干座谈中，也有近50名中层领导干部被指出日常工作中存在和稀泥、讲人情面子、凡事好好是是、能不得罪人就不得罪人等问题。这个问题在部分中层领导干部的思想行为中长期存在，从而导致违反制度规定的现象经常存在、侵害企业利益的行为时有发生，致使团队纪律松弛、凝聚力和战斗力持续下降。

第四、缺乏大局观念，本位主义思想严重。考核评价中，有近三分之一的单位班子成员和处室正副处长中普遍存在各扫门前雪、不管他人瓦上霜的现象，部分班子成员和业务骨干反映，有的领导干部护短现象较为严重，分管部门人员犯了错，想方设法不让处理；有的领导干部工作不配合、不支持，关联性工作推三阻四；有的领导干部只关心自己的‚一亩三分田‛，对本单位的其他工作不问、不管、不顾，更有甚者面对找上门来的分管之外的业务客户，不是积极与相关部门联系、想法设法留住，而是以各种借口打发走，生怕其他班子成员的业绩超过自己。存在此种问题的领导干部，既带坏了队伍，又影响了工作，更阻碍了发展。

第五、主动开拓意识差，等靠思想严重。从领导干部上报的自我评价报告中看出，有21名同志认为自身存在着主动开拓意识不强的问题；在班子成员互评环节中，有42名干部被指出存在着缺乏开拓意识、市场拓展能力下降的问题；在业务骨干座谈中，有36名干部被指出存在着工作积极性不高、等靠思想较重的问题，推一推转一转，不推不转，成天混日子，当一天和尚撞一天钟。此种问题的存在，既贻误了工作，更影响了发展。

第六、脾气急躁，工作方法简单。从班子互评环节中了解到，部分领导干部特别是单位和部门一把手被指出存在着不讲究工作方法，不问缘由、说批评人就批评人的问题，导致下属满腹怨言；在与业务骨干座谈中，也指出部分领导干部不分场合，张口就熊人，更有甚者动辄拍桌子、张口就骂人，致使员工‚敬而远之‛，全员凝聚力、向心力下降。

以上问题恰恰与董事长分别在两会上指出的‚三个层次九个方面问题‛、在干部大会指出的‚患得四种病症‛、在半年经营工作会议上指出的‚思想意识四个顽疾‛、‚能力不足四个短板‛等问题相对应。对于每名中层领导干部存在的问题，公司 将逐人下发问题整改通知单，并跟踪考核整改情况，在年终绩效考评时，将问题整改情况一并纳入到绩效考评的范围中，切实将这些影响和制约发展的根源性问题全面彻底的解决掉，真正将董事长在多次会议上的要求落到实处。

4、中层领导干部绩效考核评价情况、班子成员问题清单将于会后按单位下发。

三、对中层领导干部的综合评价意见

根据绩效考核评价的结果，依据《领导干部绩效考核评价标准》(泰交运“2013”56号)的有关条款规定，经集团公司研究，对中层领导干部提出如下综合评价意见：

1、综合评价为优秀的中层正职：解树峰、周建军、赵亚军、赵勇、王爱义、陈滨、路华、燕华、孙峰、刘勇、张红军、李强。

2、综合评价为优秀的中层副职：马志强、马步龙、张荣兴、王建、孟宪鹏、冯进国、朱强、高长营、刘冰、孙文明、裴霞、刘海滨、王建军。

3、综合评价为基本称职要进行组织约谈的人员。对综合评价分数较低，在班子成员面谈和员工座谈时，反映存在管理力度弱、对宏运公司管理参与少、控制不到位的诚运公司经理张勇，进行组织约谈；对反映存在工作方式方法有欠缺、脾气急躁、领导驾驭能力弱的金豹公司经理张强，进行组织约谈；对反映存在业务能力有欠缺、专业管理能力不足，经营思路不清晰、业务掌控不到位，工作畏首畏尾、员工劳动纪律上管理 松，存有等靠要思想、缺乏创新意识等问题的肥城公司副经理丁同喜，进行组织约谈；对反映存在观念陈旧、经营策略滞后，按老套路做事，主动工作意识较差、不善于听取员工意见、管理水平较低，转型升级力度弱、分管产业增效不明显等问题的新泰公司副经理刘西忠，进行组织约谈；对反映存在学习能力较差、业务素质较低、创新意识差，脾气急躁、不注意工作方式方法，以身作则不够、群众威信一般，管理粗放、考虑问题简单、细节管理不到位等问题的宁阳公司副经理张海亮，进行组织约谈；对反映存在有等靠思想、工作主观能动性亟待提高，处理人际关系有欠缺、与同事们沟通交流少，学习劲头不足、缺乏开拓创新意识等问题的物流快运处副处长张勇，进行组织约谈。约谈后仍无改进的，结合年终绩效考评结果，将进行诫勉。

对综合评价虽然称职，但生产任务完成较差，员工意见较大的几个基层单位经营者，公司将进行重点谈话。

4、综合评价为基本称职需进行诫勉的人员。对在班子成员面谈和员工座谈中，反映存在管理粗放、费用控制混乱、花钱大手大脚、执行力低，开发市场不精细等问题的新泰宏运原常务副经理公衍成进行诫勉；对反映存在处事当面一套、背后一套、说话不负责任，工作能力有限、工作浮在面上、缺乏创新，老好人思想严重、工作应付凑付，不能发挥应有的作用等问题的交运物流公司副经理梁永明进行诫勉。以上两同志的诫勉期为六个月，诫勉期满经考核仍达不到要求的将直接免职。除综合评价为优秀的人员和进行组织约谈、将被诫勉的人员外，其他中层领导干部综合评价均为称职。

四、下一步绩效考核评价改进的思路

此次进行的中层领导干部半年绩效考核评价，是自改制以来的第一次，也是自2013年集团公司制定下发《领导干部绩效考核评价标准》(泰交运“2013”56号)后的首次尝试，既有成功的经验，也有一些急需改进的地方。为此，结合《中共中央关于推进领导干部能上能下的若干规定（试行）》，按照董事长在干部大会上提出的‚建设交运新四有干部‛和在半年经营工作会议上提出的‚进一步完善考核办法，强化业绩考核，严格奖惩兑现‛要求，下一步将在绩效考核评价方面做如下改进：

1、优化考核内容。要认真总结此次考核评价过程中存在的考核内容不全面、不具体、不实用等问题，结合企业发展实际，瞄准未来发展需要，对原《领导干部绩效考核评价标准》中确定的考核科目和内容，进行重新梳理和全面优化，彻底将模糊的、不好把握的考核内容删除，将重要的、好测量的内容补充进来，实现由定性考核向定量考核转变，全面增强考核评价的针对性。

2、调整考核权重。要针对此次考核过程中发现的考核项目比重不均衡、考核重点不突出、考核指标不对称等问题，重新设臵考核项目，全面调整考核权重，加大全局性重要工作、阶段性重点工作和主要计划目标的考核比重，全面增强考核评价的导向性。

3、完善考核程序。要本着简化、系统、高效和逐级聘任、逐级负责的原则，结合此次绩效考核评价过程中遇到的实际问题，压缩不必要的考核层次，精简多余的考核环节，使考核评价过程简洁高效，全面增强考核评价的可操作性。

4、明确奖惩办法。要对原《领导干部绩效考核评价标准》中‚考核应用‛规定的有关条款进行全面修订，增加更加清晰、明确、实用的奖惩条款，加大正负激励的力度，真正使奖惩更及时、更直接、更有力，全面增强考核评价的激励性。

5、构建长效机制。此次绩效考核评价，是对三月份实施的自荐承诺竞聘上岗的一次检验。实践证明，推行自荐承诺竞聘上岗是解决干部队伍存在种种问题的一种有效手段，是用人制度改革的一次突破，是全面增强干部队伍战斗力、加快转型升级的一条捷径。为此，按照董事长的要求，明年计划目标编制完成后，将对各单位、各处室一把手全面推行自荐承诺竞聘上岗。同时，对在绩效考核评价中免职的干部，所空出的职位按照组织程序重新进行自荐承诺竞聘。公司绩效考核评价领导小组将根据每位干部在竞聘上岗时的自荐承诺，依据修订完善后的《领导干部绩效考核评价标准》，继续实行半年初评、年终总评的绩效考核评价，形成动态的考核评价长效机制，真正实现用人制度由相马向赛马转变。

五、几点要求

1、学习借鉴经验，加快转型升级。在此次绩效考核评价中，发现了不少先进做法和典型经验，董事长在半年经营工作 会议上，也对一些先进单位的好做法进行了表扬。各单位特别是转型没思路、升级无办法的单位，要按照董事长的要求，认真学习借鉴这些好思路、好办法，切实开阔视野、转变思维、创新举措，全面加快转型升级，切实提质增效。

2、对照反馈意见，全面进行整改。各单位、各部门要按照董事长的要求，对照问题清单，召开班子会议，研究制定整改意见，全面督导每名班子成员存在问题的整改结果，年底前向公司绩效考核评价领导小组上报整改结论；每名领导干部特别是被诫勉和被约谈的领导干部要根据公司反馈的问题清单，对照班子互评和业务骨干座谈两个环节中指出的问题，从思想灵魂深处认真进行反思，并制定整改计划，拿出整改举措，进行全面、彻底的整改，切实增强能力、提高业绩、完善自我，真正实现以能力竞岗位、以业绩保职位、以形象提威信。

3、对提出的意见建议，尽快给予答复。公司考核评价领导小组将对班子成员面谈和业务骨干座谈中提出的意见和建议进行归纳整理，按照职责分工下发给相应的单位和部门。有关单位和部门要对这些意见和建议认真对待，能立即解决的马上解决，不能马上解决的要拿出计划和办法务必解决，并向相关人员及时反馈处理意见，公司绩效考核评价领导小组将跟进督导。

总之，这次中层领导干部绩效考核，启动了集团公司干部综合评价的新模式，标志着干部管理工作迈入了新阶段。表现好的干部从中受到了表扬，差的受到了批评，广大领导干部在 思想上实打实的受到了一次教育，引发了公司从上到下的深刻反思。为巩固干部绩效考评取的成果，集团公司将以此为起点，总结考评经验、深化机制改革，逐步建立起一套更加科学、更加成熟的干部管理制度体系，彻底打破干部稳坐‚铁交椅‛的美梦，彻底清除为官不为的土壤，真正增强各级领导干部的岗位危机感，形成‚保位子要先有为、有为要靠实干‛的正确导向，全面构建起‚能者上、庸者下‛的干部任用新常态，使各级领导干部的创新智慧竞相迸发，创业能量深度释放，业绩成果大量涌现，为实现集团公司转型升级、提质增效的战略目标提供充足的前进动力。

泰安交运集团

2015年8月12日

中层干部考核细则 篇5

为加强中层干部队伍建设，全面提高中层干部素质，提高学校管理水平和办学质量，促进学校各项事业的健康发展，根据学校有关制度，特制定本考核办法。

一、考核内容

考核内容涉及德、勤、绩三个方面，重点为工作业绩及争先创优情况等，同时增加加分和减十项目。考核实行百分制量化考核，按得分分为优秀、良好、一般、较差四个等次。学校成立考核领导小组，负责指导考核工作，落实考核结果。

二、考核明细

（一）、德20分

1、不断加强思想道德建设、作风建设；勤政服务水平高，积极参加学校组织的活动。

2、秉公办事，为人正直，团结同志；热心为教职工服务，识大体，顾大局。

3、有较强的组织纪律观念和事业心，甘于奉献，勤于工作，任劳任怨，有责任感。

4、坚持原则．作风正派，廉洁自律，自觉接受党和群众的监督批评。

（二）、勤10分

认真执行《市二中考勤制度》，严格落实学校值班规定，不脱岗，不主岗，尽职尽责。

（三）、绩70分

1、拥护和执行学校决定、决议，模范执行学校各项改革方案。工作有计划。能体现学校的办学理念和工作思路，年终或学期结束有工作总结。

2、出色履行岗位职责，主管或分管的各项工作有效地开展。工作得到学校的认可或获得上级的表彰和肯定，完成学校规定的教学任务。

3、履行指导、督查、服务职能，把管理职责、服务意识落实到位，确保学校各项工作顺利进行。

4、对本处室职员管理到位，激发其积极性，调动其全员参与意识，践行服务理念，保障教育教学工作正常运行。

5、认真执行档案归档的各项规定和要求，负责做好档案材料的收集整理，立卷归档保管利用和转递工作。

6、忠于职守并积极主动学习档案工作的有关业务知识，不断提高档案工作业务水平和工作能力。

（四）、减分项目

1、对学校安排部署的工作，未按要求办理，每次酌情扣1—5分。

2、因工作失误在各级有关媒体出现负面报道，每次扣5分。

3、因出现办学行为不规范等问题被区、市教育局或其他部门查处造成不良影响的，每次扣5分。

4、管理学生不当，体罚学生造成不良影响的，每次扣5分。

5、学校召开重要会议，以任何方式都联系不上的，每次扣2分。下通知人没有及时通知，每人次扣2分。

6、出现安全责任事故负，有关责任人每人次扣5分。

7、其他应扣分的行为，按具体情况轻重酌惰进行扣分。

三、考核办法

1、对照考核内容，对每位中层干部实行考核，量化打分。

2、德与绩两项通过学校领导和教职工代表分别对中层干部进行评议。学校领导班子评议占综合考核的40%，中层之间互评占综合考核的30％，教职工代表评议占综合考核的30％，合并计算。

3、其余各项按平时记录核算。

四、考核时间：每年考核一次，考核时间为每学年结束。

五、考核结果的确定

学校中层干部考核细则 篇6

为加强中层干部队伍建设，全面提高中层干部素质，提高学校管理水平和办学质量，促进学校各项事业的健康发展，根据学校有关制度，特制定本考核办法。

一、考核细则

（一）扣分情况：

1、认真履行工作职责，对学校安排部署的工作，未按时按质完成上报工作总结、计划、例会资料等，每一次每一项扣2分。因未上报材料对学校工作造成重大影响的，每一次每一项可扣5分。

2、秉公办事，为人正直，团结同志；热心为教职工服务，识大体，顾大局。不善于处理矛盾，同教职工有冲突，每次扣3分。办事不公，受到教职工举报，经查属实的，每次扣5分。办事不顾全大局,拖拉、借故推脱、相互扯皮的。扣3分。因只顾私利而影响大局给学校造成损失或不良影响的，每次扣5分。

3、有较强的组织纪律观念和事业心，甘于奉献，勤于工作，任劳任怨，有责任感。因责任感不强、纪律观念差耽误学校工作，每次扣3分。

4、遵纪守法，树立良好的师表形象，出现体罚或变相体罚学生、乱收费、乱订资料、违规补课等办学行为不规范等问题的，扣10分；被区、市教育局或其他部门查处造成不良影响的，扣20分。

5、模范遵守学校规章制度，按时参加各种会议，迟到早退一次分别扣1分、2分；严格执行学校考勤制度，迟到、早退一次分别扣3分、5分；有事不请假，每次分别扣10分。

6、履行指导、督查、服务职能，把管理职责、服务意识落实到位，确保学校各项工作顺利进行。执行力度不够、管理不当，造成不好影响的，视情况轻重酌情扣1—5分。因工作失误导致通报、上访、在各级有关媒体出现负面报道的，视情况轻重酌情扣5--20分。

7、认真组织部门工作，学期初能结合本科室实际，制订切实有效的工作计划，在计划落实过程中，做到有检查，有总结，有反馈。对本项工作敷衍了事的，视情况每次扣1-5分。

8、严格落实学校值班规定，不脱岗，不空岗，尽职尽责。统一着装和标识，不规范的每项扣1分；值班不作为、脱岗、空岗的，按情况轻重酌情扣2—5分。因此在值班期间出现严重问题，给学校造成损失，按情况轻重酌情扣10-20分。

9、学校召开重要会议，以任何方式都联系不上的，每次扣2分。应该下达的没有及时通知，每人次扣2分。

10、出现安全责任事故负有责任的，有关责任人每人次扣10分。

11、其他应扣分的行为（以学校班子判断为主），按具体情况轻重酌情进行扣分。

（二）加分情况：

1.对学校发展提出宝贵切实可行计划，2分/次。2.所在年级、科室获得县级、地区、自治区、国家荣誉的分别加2、3、5分。

3.其他积极贡献的领导研究加分。

二、考核方式

中层干部的考核以平时考核为主，由学校领导班子或者班子委托人员进行考核，考核结果适时公布。

三、考核结果的应用。

中层干部绩效考核表 篇7

2008年泛滥全球的金融危机对我国经济影响巨大,特别是处于各行业基础地位的钢铁行业倍受打击,进入2009年后,国家出台了包括对钢铁行业在内的十大产业的调整和振兴规划,一系列政策的实施为钢铁行业的复兴和发展带来了曙光。在这种环境下,企业如何生存和发展成为许多管理者必须考虑的问题,中层管理人员是企业的核心力量,既是管理者,又是许多工作的实施者,在企业所有管理者中处于关键地位,管理大师彼得·德鲁克说的:“如果你不能评价,你就无法管理。”因此,要想管理好这些人才,使他们最大限度地发挥作用就必须对他们实行科学的考核。

1 绩效考核的内涵

绩效考核又称绩效评估、绩效评价,一般来说是指用系统的方法、原理、评定、衡量员工的工作行为和工作效果。绩效考核是企业经营管理工作中的一项重要任务,是保障并促进企业内部管理机制有序运转、实现企业各项经营管理目标所必需的一种管理行为。绩效考核是一个先进的管理系统,它不但是企业聘用人才的依据,还是员工职位变动和薪酬调整、奖金发放的依据,该系统的成功建立和科学地实施为企业和员工个人的发展均提供了巨大的帮助。

2 国有钢铁企业中层管理人员绩效考核现状

2.1 对绩效考核的理解偏差,考核目的的认识不明确

考核的定位是绩效考核的核心问题,就是通过绩效考核要解决什么问题,绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施,定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的,仅仅是为了考核而进行考核,这样做的结果通常是考核流于形式,考核结束后,考核的结果不能充分利用起来,耗费了大量的时间和人力物力,结果不了了之。而考核定位的偏差主要体现在片面看待考核的管理目标,对考核目的的定位过于狭窄。例如,一些公司的考核目的主要是为了年底分奖金,即将绩效考核仅仅与年薪、奖金或风险抵押金结合起来,使绩效考核成为企业惩罚中层干部的一种手段,无法起到真正的激励作用,更不用说改进工作了。

2.2 考核主体的专业素质不高

绩效考核体系无论是对系统指标的建立,还是实施,结论分析及结果的应用,都要求人力资源工作者要懂得人力资源管理、绩效管理、数理统计等基本的理论知识,并且要求人员要有较强的语言表达能力、沟通能力等基本素质。但就目前而言,在我国钢铁企业的人力资源管理工作者中,真正是企业管理、人力资源管理相关专业毕业的人员并不多。因此,部分单位的绩效管理工作还仅仅停留执行上级文件,或者照搬别人的绩效考核体系,最终造成绩效考核流于形式,达不到激励和改进工作的目的。

2.3 考核指标的设定不够科学

虽然现在国有钢铁企业对中层干部的绩效考核指标的设定正趋于完善、合理,但由于执行人员素质、工作态度及对绩效考核目标的认识等诸多问题的影响,绩效考核指标的设定还是存在着一定的问题:一是部分企业仍然按照“德、能、勤、绩”四个指标进行,指标多为评价性语言,让考评者随主观意愿打分;其次是虽然部分企业已经采用了定量指标与定性指标相结合,而对于定量指标的确定仅仅从经营指标去衡量,过于单一化,许多指标没有囊括进去,这样的指标极易引致不全面,非客观公正的评价;同时,对定性指标的描述采用评价性描述较多,定量考核较少,造成结果不准确。

2.4 考核指标内容不全面,关键绩效指标不突出

钢铁企业现行的绩效考核体系一般比较重视企业内部管理,而对外部环境变化分析较少,使绩效考核与外部市场相脱节;过于重视财务指标,财务类指标设置太多,忽视内部运营指标、客户指标、员工发展指标;考核指标权重设计不合理,经营成果类指标权重设置较高,内控管理类指标权重偏低,这些问题反映出目前许多国有钢铁企业对中层管理人员绩效考核内容不全面,关键绩效指标不突出的问题。

2.5 缺乏过程控制和过程沟通

绩效管理是一个PDCA闭环、螺旋上升的管理系统,但长期以来,由于对绩效管理与绩效考核的认识偏差、绩效考核周期设置不合理,造成在执行绩效考核时,只做好对年终的绩效考核,而在平时的工作中,很少落实及调查、收集中层干部绩效的各个指标,同时,在考核的实施过程中,领导也很少就员工在工作中存在的问题给予帮助、指导,造成到年终绩效考核时,走形式、走过场,不能真正达到奖先惩后的激励作用。

3 国有钢铁企业中层管理人员绩效考核的改进措施

3.1 改变传统观念

3.1.1 实现由绩效考核向绩效管理的改变

坚持认真做好绩效计划、绩效管理与实施、绩效考评和绩效反馈面谈每个环节,坚持认真做好绩效计划,尤其是不能忽略平时对绩效成绩的收集和管理,与中层管理干部的沟通等工作,从实践上加强对绩效考核理念的灌输。

3.1.2 正确合理地利用考核结果

(1)报酬的分配和调整。将绩效考核结果按一定比例与中层干部的报酬挂钩,实现奖先罚后。(2)作为晋升的依据。对于考核优秀的,作为更高一级干部的人才储备。(3)职位的变动。从绩效考核的结果可以确认被考核者的优缺点,并作为职位调整的参考,通过职位的调整,使他们从事更加适合的工作,达到扬长避短的作用。

3.2 加强有针对性的培训

要自上而下的实现各阶层员工对绩效考核的支持和理解,要建立合理科学的绩效考核体系,要确保绩效考核的客观性和公平性,就必须对各层级人员进行有针对性的培训。一般国有钢铁企业的中层干部都拥有被考核者和考核者双重身份,他们必须了解绩效考核的重要性,尺度准确把握、容易导致偏差的原因等知识;人力资源管理工作者,作为制度的制定者和实施者,必须很清楚地知道地绩效管理理论知识、基本的数理统计和分析知识,必须拥有很强的文字表达能力、组织能力和协调能力,因此,对他们就必须进行人力资源管理知识、绩效管理知识、数量统计及能力方面的培训;考评者是决定考核结果客观性和公正性的关键,考核过程是否避免了近因效果、晕轮效应等主观因素至关重要,因此,培训就应该有尺度准确把握、容易导致偏差的原因等。

3.3 建立科学合理的考评内容,确定考核指标

3.3.1 根据企业特点设计科学合理的考评内容

每个企业都有其自身特点,不能盲目的模仿国内外先进企业的考核系统,而是应该在建立考评系统之前,多与企业上层领导、中层管理干部及群众沟通,了解本企业中层管理干部现状及对他们的要求,制定出适合于本企业的绩效考评内容,使内容能够全面的反映被考核的实际情况。

3.3.2 合理确定考核指标

国有钢铁企业机构比较健全,其中层管理人员所在的岗位众多,各岗位又有其各自特点,因此,建议对中层管理人员进行分类考核,如:将被考核者分为三类:第一类是行政管理类,主要指机关及各职能处室领导;第二类是生产管理类,即各生产厂领导;第三类是服务管理类,指各生产和生活后勤服务部门中的中层管理人员。管理者类别不同,对其考核的指标体系在设计上各有不同,指标内容和权重也有所区别,总的来说可以分为四个大类:第一,能力素质指标,即中层领导自身具备的能够胜任其工作岗位的基本素质情况,包括思想政治素质、工作态度与作风、领导能力等指标;第二,工作业绩指标,这是考核体系的重点;第三,可持续发展指标,主要指中层管理人员对企业经营战略的认同和实施情况;第四,其他指标,这类指标属于处罚指标,在钢铁企业中,“安全”是与生产同样重要,安全生产是企业正常运行的基础,因此,对中层管理人员的考核指标中“安全”指标是必不可少的。

3.4 选择合适的考核周期

一般国有钢铁企业对中层干部的考核周期为一年,时间较长且缺乏针对不同工作特点而制定的有弹性的考核周期,因此,可将考核周期缩短为每半年一次,且每季度对相应的定量指标进行统计一次,并在适当的时间给予公布。

3.5 选择适合的考核方法

从理论上讲,绩效考核的方法很多,比较常用的有360度考评法、目标考核法、KPI关键指标法等,每种方法都有他的先进与落后,优点和不足,企业在选择时应结合企业实际情况,只要是能够客观地、有针对性地评价中层管理人员的工作业绩,对开展工作有效地起到促进作用的方法就值得采纳。

3.6 加强过程控制和过程沟通

传统的绩效考核和科学的绩效考核的一个很大的差别就在于绩效考核的管理与实施,因此,在平时工作的过程中,就要对中层管理人员的工作进行指导和监督,对发现的问题及时予以解决,并对绩效计划进行适当地调整。同时,也不断地对将信息反馈给被考核者,以便他们及时发现问题改进工作绩效。绩效考核体系从开始建立起,就应该积极主动地与被考核者进行沟通,特别是对中层管理人员的考核,更应该共同确认工作的目标和应达成的绩效标准。在绩效管理过程中,也要与他们保持沟通,对出现的问题及时给予指导,给予他们改进工作绩效的机会。考评结束后,不仅要将结果反馈给他们,而且还要就考核结果、个人的工作绩效、个人的不足和改进方向等问题进行面对面的沟通,以达成共识。

21世纪的前二十年,是我国经济和社会发展的重要时期,虽然2008年全球金融危机对我国钢铁行业影响巨大,但是随着去年国家对于“钢铁行业的调整和振兴规划”的实施,进入2010年后,钢铁行业经营形势有所好转,同时各个国有钢铁企业自身也在不断努力,改革创新,争取,在这一过程中,要尽早实现行业和企业的振兴与发展,必须拥有一支素质优良、能打硬仗的中层管理干部。因此,只有抓紧推进、实现人才资源开发和管理的现代化、国际化,建立健全中层管理干部的岗位绩效评价机制和与之相适应的激励约束机制,才能促进中层管理干部的全面发展,培养和造就一批能适应新形势的德才兼备的中层管理干部,为我国钢铁企业的精品化道路提供充足的人才资源。

摘要：中层管理人员是企业的核心力量,由于其自身工作的特点,不但要完成命令、战略等信息的上传下达,对于具体的工作还要有好的业绩,取得好的结果。这些都决定了对中层管理人员的考核与其他员工有着截然不同的方法。本文主要研究了国有钢铁企业中对于中层管理人员的绩效考核。

关键词：国有钢铁企业,中层管理人员,绩效考核

参考文献

[1]胡勇军.绩效考核与管理[M].北京:机械工业出版社,2007.

[2]安然.2009年国家钢铁产业调整振兴计划解读[J].现代商贸工业,2009(15).