管理者胜任力

管理者胜任力（精选12篇）

管理者胜任力 篇1

收录日期:2013年12月20日

一、引言

以胜任力模型为基础的绩效管理将员工的胜任力表现作为绩效而纳入评估体系中, 对员工过去的表现和在现任或新岗位的将来表现并重, 鼓励员工以提升自己的胜任力来使组织获取持续性竞争优势。自Mc Clelland (1973) 最先提出胜任力概念以来, 国外的人力资源管理界专家学者将焦点集中于管理者胜任力结构维度的研究。国内从2000年以来也展开了研究, 尽管这些文献成果因研究对象不同而得出胜任力具有不同维度结构的结论, 但是对管理者胜任力的多维性的观点基本一致。本文从胜任力的特征结构以及胜任力模型入手, 讨论基于胜任力模型的绩效管理体系的特点及意义。

二、文献综述

(一) 构建核心胜任力, 提高人力资源绩效管理。

张兰霞、闵琳琳、方永瑞 (2006) 在对胜任力理论进行简要综述的基础上, 构建了一个基于胜任力的人力资源管理新模式, 并对其主要构成要素进行了较为详细的阐述, 指出了其应用范围和应用基础。刘叔才、葛利荣 (2008) 研究了胜任力和绩效的关系, 构建了一个基于胜任力的人力资源绩效管理体系, 并指出了其特点和应用范围。徐峰 (2012) 认为, 人力资源绩效管理体系的构建内容, 包括承诺对绩效目标的设定;构建体系组织核心胜任力;对资源绩效管理体系的监控与评估等。胜任力的主导思想是加强模型构建和体系构建, 以提高人力资源绩效管理。

(二) 胜任力与绩效管理。

李锐 (2006) 分析了胜任力与绩效的关系, 并初步探讨了基于胜任力的绩效管理体系的构建方法。最后, 对基于胜任力的绩效管理体系的特点进行了总结。胡艳曦、官志华 (2008) 阐释了胜任力与胜任力模型的含义, 分析了国内外关于胜任力模型的研究综述, 并总结了其不足的地方, 作为进一步研究的方向。李晶晶、张玉清 (2009) 介绍了胜任力的内涵, 并在此基础上初步探讨了基于胜任力的绩效管理模型, 对基于胜任力的绩效管理体系应用中应注意的问题进行了总结。

(三) 绩效管理模型对企业的影响。

江轶 (2012) 以企业中层管理者为研究对象, 通过梳理胜任力研究方面的相关文献, 基于胜任力的绩效管理模型, 探析了企业中层管理者绩效管理体系构建基本流程, 以期为企业实践提供一定的科学指导。刘晓英 (2011) 运用胜任力和绩效管理的有关理论, 将胜任力特征导入业绩评价指标体系中, 解决了传统业绩评价指标只关注财务指标的缺陷, 对新经济形势下的我国企业高管进行绩效的综合评价起到一定的指导作用。倪娜 (2012) 归纳了建立基于胜任力模型的绩效管理体系的特点及其基本运作流程, 将胜任力模型应用到绩效管理中来, 为企业评价和培训开发奠定了良好的基础。范利芬 (2012) 介绍了胜任力模型理论, 然后重点分析了胜任力模型在绩效管理过程中的应用, 试图为企业绩效管理提供一种新的思路和方法。

三、胜任力理论综述

(一) 胜任力的定义。

“胜任力”是指能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征, 它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能等任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体特征。此概念由哈佛大学教授戴维·麦克利兰于1973年正式提出。但有的学者认为胜任力有更广泛的定义, 觉得胜任力包括职业、行为和战略综合三个维度。职业维度是指处理具体的、日常任务的技能;行为维度是指处理非具体的、任意的任务的技能;战略综合维度是指结合组织情境的管理技能。

所谓胜任力, 是指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中绩优者所具备的可以客观衡量的个体特征及由此产生的可预测的、指向绩效的行为特征。此观点是本着系统性、相关性和可操作性的原则提出的。

(二) 胜任力的特征结构。

从系统性、相关性和可操作性的原则来看, 胜任力的特征结构包括个体特征、行为特征和工作的情景条件。

1、个体特征。

个体特征指人可以 (可能) 做什么, 即胜任力中的“力”。它们表明人所拥有的特质属性, 是一个人个性中深层和持久的部分, 决定了个体的行为和思维方式, 能够预测多种情景或工作中的行为。

个体特征分为五个层次:知识、技能、自我概念、特质、动机/需要。上述特质常用“冰山理论”来描述, 可见的、相对表面的如知识和技能这两个外显特征是浮在水面上的;而后三个内隐特征是决定人们行为表现的关键因素, 此部分为水下部分。冰山下的部分称为鉴别性特征, 是区分员工优异的关键。

2、行为特征。

行为特征指人会做什么。可以看作是在特定情景下对知识、技能、态度、动机等的具体运用。有理由相信, 在相似的情景下这种行为特征可能反复出现。与胜任力关联的行为特征即指在相似情景下能实现绩优的关键行为。

3、情景条件。

情景条件指胜任力是在一定的工作情景中体现出来。研究发现, 在不同的职位、不同行业、不同文化环境中的胜任特征模型是不同的, 这就要求我们应该将胜任力概念置于人、职位与组织三者相匹配的框架中。

(三) 胜任力模型。

胜任力模型是指担任某一特定的岗位或任务角色所需要的胜任力的总和, 是用行为方式来定义和描述员工完成某一特定任务角色所需要具备的胜任力的总和, 它是胜任力的结构形式。根据胜任力的定义, 胜任力模型也应该包括两个部分。一是可见的、外显的特征, 比如技能和知识, 这些特征容易了解和测量, 也容易通过培训来改变和发展, 但是不能预测或者决定是否有卓越的表现;二是深层次特征, 如社会角色、自我认知、动机等决定了人们的行为和表现。

四、基于胜任力模型的绩效管理体系

(一) 基于胜任力的绩效管理体系主要构成。

基于胜任力的绩效管理主要是通过将员工的个人目标和企业目标相结合, 不断开发员工的胜任力以提高员工绩效, 进而实现企业发展目标的一个不断循环的过程。在此, 绩效管理不仅仅是针对以往的绩效进行考核, 而是覆盖绩效产生的全过程, 其工作重点包括目标设定、绩效辅导、绩效考核、沟通反馈等一系列相互交叉、相互联系的环节。

1、目标设定。

基于胜任力的绩效管理在制定绩效目标时不仅要把胜任力发展目标和财务市场指标共同作为绩效管理目标, 而且要把当前和在计划期内能够达到的胜任力水平作为制定财务和市场目标的依据, 这样一来, 当前财务和市场目标的实现便具备了坚实基础, 同时也为下一个绩效管理循环设定较高绩效目标提供了胜任力支持。

2、绩效辅导。

通过记录绩效表现并分析产生偏差的原因, 以提供有针对性的辅导和帮助。在绩效辅导环节, 直接主管应该把员工胜任力的发展作为影响绩效的最主要因素来考虑, 通过观察员工的工作行为和工作结果, 参照岗位胜任力模型, 为员工在工作过程中表现出来的胜任力水平不足或胜任力结构不合理提供及时指导和调整建议。

3、绩效考核。

按照工作目标和绩效标准, 采用一定的考评方法, 评价员工工作任务的完成情况、工作职责的履行情况和胜任力的发展情况, 并将上述评定结果反馈给员工。绩效考核不仅仅要考核财务和市场指标, 更要考核胜任力发展指标。绩效考核结果不仅仅作为人力资源配置和薪酬管理的依据, 更要作为胜任力开发、员工职业生涯规划的依据。

4、沟通反馈。

它不仅是主管和下属对绩效考评结果进行沟通和达成共识的过程, 而且是他们发现绩效目标未达到的原因, 从而找到改进的方向和措施的过程。

(二) 基于胜任力模型的绩效管理体系的特点。

相比于传统的绩效管理体系, 基于胜任力模型的绩效管理体系独特的优势和特点主要体现在以下三个方面:

第一, 胜任力模型提供了客观的优秀绩效行为标准。建立胜任模型, 明确了员工具备什么样的素质和能力才能做出优异绩效, 它回答了两个问题:从事一项工作需要什么样的技能、知识及性格特点;什么样的行为表现对工作高绩效有最直接的影响。胜任力是能够区分一般绩效者和优秀绩效者的关键因素, 胜任力模型建立了某一工作对优秀绩效的期望, 为任务的具体范围和要求提供了共同的理解, 为对目标进行沟通提供了一种共同的语言。而其中涉及的文化胜任力强化了共同的战略、文化和愿景, 并帮助员工将自己的行为与组织战略协调一致, 使员工个人的成长、进步与组织的发展紧密结合起来。

第二, 胜任力评估的结果为培训与开发提供了方向。把对胜任力评估的结果作为培训与开发需求评估及培训内容、形式设计的依据, 有助于避免将眼光局限于当前或盲目跟风, 而且也可以把对绩效最有影响的培训项目同那些与员工工作重心无多大关系的项目区分开来, 确保把培训与开发的重点放在影响工作绩效的技能知识和人格特质等方面, 而不是最流行的事情上。

第三, 基于胜任力模型的绩效管理确保在完成任务和怎样完成之间的平衡。以胜任特征为基础的绩效评估方法一改传统绩效评估只注重组织目标达成的做法, 将员工的胜任力表现也作为绩效而纳入评估体系中, 确保了在完成任务和怎样完成之间的平衡, 同时对员工过去的表现和在现任或新岗位的将来表现并重, 鼓励员工不断提升自己的胜任力, 从而可以最终使组织获取持续的竞争优势。

(三) 基于胜任力的绩效管理体系的目标和意义。

1、通过运用胜任力量表对员工的能力状况进行测评, 使各级管理者了解其下属的能力状况, 不断引导其改进, 促进员工能力的不断提高;2、使绩效评估结果成为制定相应的各项人事决策的依据, 如奖惩、晋升、培训等;3、体现“以人为本”的管理理念, 使考核具有公平性、开放性以及员工的广泛参与性;4、有利于加强过程管理, 改善过去年底一次性考核, 对工作绩效的改进没有帮助的弊端。

五、结论

通过对胜任力模型与特征结构的分析以及讨论基于胜任力模型的绩效管理体系的意义, 笔者对胜任力有了更深层次的理解。企业可以用胜任力模型来评判员工业绩的好坏, 员工的胜任力高低通过他为企业所增加的价值来评价。今后, 人力资源管理实践的趋势也必定会围绕此方向展开。本文对于胜任力的理解比较浅显, 基本是基于前人研究成果的一些观点, 不能与学者相比, 但希望今后此领域的发展会越来越好。

摘要：胜任力是现在研究最广泛的话题, 它体现了一个人是否具备有适应其选定职业的能力。胜任力也往往与绩效相联系, 来评判员工的工作成果。胜任力的研究已经经历了半个世纪, 国内外诸多学者也纷纷发表意见。以胜任力为基础的绩效管理体系可以用来区分员工的优劣, 不失为一个现代化的考核方法。

关键词：胜任力,胜任力模型,绩效管理

参考文献

[1]McClelland.D.C.Testing for competence rather than for intelligence.American psychologist, 1973.1.

[2]张兰霞, 闵琳琳, 方永瑞.基于胜任力的人力资源管理模式[J].东北大学学报 (社会科学版) , 2006.1.

[3]李锐.胜任力模型在绩效管理中的应用[J].人才开发, 2006.9.

[4]刘叔才, 葛利荣.基于胜任力模型的人力资源绩效管理体系研究[J].经济师, 2008.6.

[5]徐峰.人力资源绩效管理体系构建:胜任力模型视角[J].企业经济, 2012.

管理者胜任力 篇2

胜任力是1973年DavidMcClelland提出的概念，主要指直接影响工作绩效的个人条件和行为特征［1］。之后，胜任力概念进一步具体化，Fleish-man等将胜任力归纳为知识、技能、能力、激励、理念、价值观和兴趣的综合。并且提出胜任力的有效发挥，很大程度上会受到工作环境、工作条件以及岗位特征的影响［2］。国内胜任力研究自20世纪90年代末开始，逐渐成为管理领域关注的焦点［3］，也有学者将胜任力模型引入到高校教师管理方面，如徐锋研究了基于胜任力模型的高校教师信息化管理［4］;王健等对高校教师胜任力模型进行研究及应用［5］;熊科就基于胜任力模型的高校教师人力资源管理改革工作进行研讨并实践［6］。本文结合广州大学机电工程系CDIO工程教育改革实际情况，借鉴胜任力概念，构建教师CDIO胜任力模型，并应用到日常教学管理中，为工科院系的教学管理提供参考思路。

1机电系教师CDIO胜任力模型

广州大学机电工程系自2008年开始实施CDIO工程教育改革试点，先后制定了2008～2009级改进性人才培养方案、2010级CDIO机电工程人才培养方案、2012级CDIO改善型机电工程人才培养方案。从人才培养方案和课程大纲演变过程看到，教师教学胜任力较其他普通机电院系有一定的特殊性:知识深度与广度、实践技能的全面性、学生评价的全面性等方面有更高的要求。根据这种情况，构建的教师CDIO胜任力模型包括教师CDIO胜任力内容、教师CDIO胜任力提升机制、教师CDIO胜任力评价三个方面。

1．1教师CDIO胜任力内容

教师CDIO胜任力内容包括10个方面:教师的学习能力、教育能力、专业综合能力(包括教师工程背景与实践能力)、创新能力、管理能力、思想道德素质、身心健康素质、亲和力、工作热情度、沟通技能。学习能力是指教师获取信息、掌握新知识、增长专业技能的能力。学习能力使教师具备自学习能力、指导学生学习的能力、科研能力，并使教师不断获取本领域的新技术、新进展，及时进行技术与知识更新。例如机械原理教学，教师要能及时获取机械原理研究的进展状况，将新技术(如机构自由度的计算、变胞机构等)融入到教学中;教育能力是教师在教学过程中引导和帮助学生学习知识的技能综合，并指导学生树立正确的世界观、人生观和价值观。例如机械课程教学中，要能根据课程的不同，调整教学方法，提升教学效果，让学生掌握更多更深的专业知识。专业综合能力是教师传授专业知识的基础，教师应掌握本专业领域的基础知识，除了对传授的课程知识非常熟悉外，还需熟悉邻近领域的知识，如机械设计课程教学也需要提到一些力学、机构、机械控制等方面的知识。在CDIO工程教育中，教师的专业综合能力还包括其工程背景和实践能力，能够给学生介绍知识的工程背景，并在实践教学中有效地指导学生;创新能力是教师不断超越自我和现状并取得新成绩的能力，包括创新观念、创新思维、创新方法、创新集成等方面。由于学生群体生活环境不断变化，教育理念也应与时俱进，要在教学过程中及时发现问题、提出新的教学方法、驱动项目，敢于不断突破、不断创新。例如，随着机械设计技术的发展，机械CAD/CAE/CAM一体化技术应用越来越广泛而且相当实用，在相关课程教学中，可以将这些平台融入到教学中，提高学生的学习积极性;管理能力是教师在教学过程中的调控能力及教学团队的管理能力，包括领导能力、培养骨干能力、整合资源能力、组织协调能力等，使学生处于高效学习状态。例如，在课堂教学过程中对教学进度与课堂秩序的掌控能力，有助于获得良好的教学效果;思想道德素质包括思想素质、政治素质和道德素质。教师具备较高的思想道德素质，有助于全身心地投入教学中，并具备乐于奉献的精神，易于服从教学管理;身心健康素质要求教师有充沛的精力、健壮的体质、敏捷的反应及健康的人格和心理状态。身心健康的教师能够心平气和地对待教学工作，也利于客观地评价学生;亲和力是指教师能与学生建立相互信任的关系，形成一种无声的感召力，能够融入学生群体。亲和力高有利于教师与学生交流，真正了解学生学习中存在的问题，为不断完善教学奠定基础;工作热情度要求教师甘于奉献、能为教育事业全身心的投入;沟通技巧是教师与学生或教师间信息传输及时与准确的技能，包括良好的语言表达能力、良好的沟通与倾听技巧，能够在沟通中捕捉信息、发现问题、沟通思想、适时指导。从上面的分析看到，教师的CDIO胜任力涵盖的方面比较广，很难要求教师一开始就具备如此的胜任力，因此需要有提升机制和评价体系促进教师胜任力提升。

1．2教师CDIO胜任力提升机制

教师CDIO胜任力提升是一个值得关注的问题。这里应注意到教师胜任力受一些因素的影响，如自身素质、学校环境、社会环境，如图2所示。其中自身素质包括知识与技能(教师对专业领域知识与技术的掌握情况)、个性行为特征(教师的人格特征及其典型行为方式)、智商与情商、动机与需要(教师为达到一定目标而采取行动的内驱力);学校环境包括岗位特征(岗位应与个人能力匹配)、激励因素(要有教师价值认可、工作成就感、良好的福利待遇及个人发展空间)、校园文化(有利于教师CDIO胜任力发展的校园文化)、进阶计划(学校的远景规划、满足教师不断进阶的发展空间);社会环境包括政策、社会习惯、文化传统、道德风气、价值观、经济发展水平、创新方法推广等。教师的CDIO胜任力不是与生俱来，而是在学校和社会环境下不断学习与积累的结果，这种学习与积累直接影响胜任力的发展和形成，故从这些影响因素中寻求胜任力提升机制，根据胜任力内容及各影响因素。教师胜任力提升主要靠教师的自学习与内外部的激励。教师通过不断学习(探索反思)，使专业技能、思维能力、创新能力、再学习能力、抗压能力等得到加强与拓展，是对原有胜任力的一个扩展与重构的过程。教学这种自学习需要一种动力支撑，这个动力需要内外部的激励来维持，内部激励来自教师自身的进步要求、自我目标实现的需要;而外部激励需要学校环境和社会环境给予激励，如选派进修、鼓励、奖励、认可等。同时也应看到，教师胜任力的提升是无止境的，并随着时代的进步需要不断完善与更新，表现为一个螺旋上升的通道。对于教师专业综合能力的提升，针对理论与实践采用对应的方案:(1)定期选派教师去国内外知名高校做访问学者，参与机械专业领域比较知名的课题组的科研工作，了解专业领域的发展前沿，丰富教师的专业新知识、新技术;(2)定期选派教师特别是青年教师去企业挂职锻炼，让教师脱产去知名企业从事技术工作，使教师在工程实践中了解制造工艺、解决工程实际问题，提升其实践能力。

1．3教师CDIO胜任力评价

根据教师CDIO胜任力提升的机制，需要建立一个有效的评价方案。根据先前的工作经验，引入CMM评价方法。CMM是美国卡耐基梅隆大学软件工程研究所推出的评估软件能力与成熟度的一套方法，提供了一个过程能力阶梯式进化的框架，阶梯分为5个不断进化的级别。中南大学的胡志刚、陈启元等人将CMM模型引入到CDIO教学中的学生与教师的能力评估与提升中。参考他们的成果，结合广州大学机电工程系实际情况，建立了适合本系师生CDIO能力评估与提升的方法［7，8］。引入一些柔性元素，如对教师CDIO能力评价，评估指标包含基本素质、教学环节、教学内容、教学技巧、知识更新、实践设计、实践实施、培养效果等8项一级指标，并细化设计了30项二级指标，评价结果分为5个等级(优、良、中、合格、不合格)。这个评价结果通常采用模糊评价方法，因这些指标很难用一个确切的值来衡量。也考虑到教师从事的是创造性活动，创造性活动充满了不确定性和偶然性，且教学活动本身难以直接计量，所以创造性工作也难以量化。对于这些无法直接定量出来的问题进行模糊化处理，给定一个模糊的区间值，再经过统计回归，这样的评价结果能够让教师接受，有利于保护教师的积极性和创造性［9］。在教师CDIO胜任力评价中主要基于过程、综合评价的原则，使教师胜任力得到充分认可、给出改进方向、提供改善与提升动力。CDIO胜任力提升与评价是相互促进的，通过评价找到胜任力不足的方面，进而改善提升，再评价再提升。最终目的是使教师的CDIO能力呈螺旋阶梯不断上升。根据对教师胜任力模型各个部分的分析，教师CDIO胜任力模型如图4所示。胜任力内容和影响因素是基础，是胜任力评价和提升的对象。胜任力评价与胜任力提升模块相互作用，并对胜任力内容及其影响因素进行肯定或者否定，给出改善点和改善方案。影响因素是胜任力内容的延伸和控制因素，为胜任力内容、胜任力提升提供关键控制点。

2基于CDIO胜任力的教学管理

基于CDIO胜任力的教学管理要对教师CDIO胜任力内容、胜任力影响因素进行具体分析，而后通过胜任力评价和胜任力提升机制促进教师不断完善、提升胜任力，并在此过程中实现自管理，减少教学管理压力。将教师CDIO胜任力引入到教学管理中可以协助解决教学管理的难题，如排课困难、教师责任心不够等。广州大学机电工程系的主要做法如下。1)根据教师胜任力安排课程。在CDIO改革初期，根据CDIO标准和项目驱动原则，设计了一套综合课程体系，该课程体系的课程往往涉及不同领域的知识内容，一位教师有时无法胜任，需要多位教师共同承担，这样会带来一些问题，如知识点的衔接、排课困难等。引入胜任力模型后，根据教师的专业技能将课程细分，使课程符合教师的专业技能(同时也要求教师主动适应课程知识的更新)，这样教学过程由一位教师掌控，使得教学连续性、教师成就感增强，教学效果得到改善。这个方案在2012年和2013年人才培养方案中得到进一步完善。2)通过胜任力模型提升教师责任感。教学管理过程中需要教师提交各种教学文件，如教学进度表、实习计划、及时批改作业等。教师CDIO胜任力内容中就有工作热情度、思想道德素质、管理能力的要求，通过教师对自身胜任力的提升，有序地完成各项教学文件的主动提交，这样可以进一步减缓管理人员的压力。此方案在实施时需要学校政策(规章制度)与激励的支持。3)通过教师胜任力的提升完成课程知识更新。科技进步日新月异，专业知识的传授需要随时代的发展而不断更新。而实际中会出现课程适应教师的现象，即教师会什么，课程的大纲就怎么编，这个现象不利于学生接受新知识，也不利于科技进步。教师胜任力提升机制中要求教师不断自学习，及时完成知识更新，有利于培养适应专业科技发展需要的学生。这个机制同样激励教师提升其实践能力，通过到国内外知名高校访学与去企业进行实践能力培养，改善教师的工程实践能力，了解专业知识的工程背景，并提升教师胜任项目驱动教学的能力，改善实践教学效果。4)利用教师胜任力模型改善管理方法。在教学管理中，充分考虑教师胜任力，不断创新管理方法，逐步实施柔性化管理。建立柔性化激励机制、柔性化决策机制、柔性化评价机制、柔性化沟通机制的具体实施方案，并采用TＲIZ理论理想化水平评估柔性化教学管理的理想化水平。这种管理模式能够提升管理效率，实现管理目标，在管理实践中能够有效减少矛盾，实现和谐管理。

3结束语

为了有效地进行CDIO教学管理，本文将胜任力模型引入教学管理中，建立教师CDIO胜任力模型，包含10个方面的内容。并分析了教师胜任力影响因素，建立由自学习与激励循环的胜任力提升机制与评价方案，结合CMM模型、柔性管理、TＲIZ理想化水平评估，改善工程教学管理，提升管理效率、减少矛盾。本方法需要进一步实践检验，并将后续再完善与优化。

参考文献

［1］McclellandDC．Testingforcompetenceratherthanforintelligence［J］．AmericanPsychologist，1973，(28):1-14．

［2］Flesihma．Patternsofleadershipbehaviorrelatedtoemployeegriev-ancesandturnover［J］．PersonnelPsychology，1990，(5):43-45．

［3］卿慧丰．创新型企业Ｒ＆D人员胜任力评价体系与提升策略研究［D］．哈尔滨:哈尔滨理工大学，2010．

［4］徐锋．基于胜任力模型的高校教师信息化管理研究［D］．南京:南京师范大学，2008．

［5］王健，井西学，彭云龙．高校教师胜任力模型研究及其应用［J］．管理观察，2008，(24):114-115．

［6］熊科．基于胜任力模型的高校教师人力资源管理改革与实践［J］．科技创业月刊，2013，(2):89-91．

［7］江帆，张春良，王一军，等．CDIO开放教学模式研究［J］．教学研究，2012，35(2):27-32．

［8］江帆，张春良，王一军，等．基于知识点优化的CDIO教学改革实践［J］．教学研究，2013，36(1):81-84．

［9］江帆，张春良，王一军，等．CDIO教学柔性化管理策略及其评价［J］．长春理工大学学报，2012，(4):142-144．

胜任力管理为何不见其效 篇3

胜任力管理自20世纪70年代发展到今天，已经成为企业管理领域，特别是HR管理领域的重点。然而，正如艺术片票房多数敌不过商业片一样，胜任力管理也出现了“叫好不叫座”的状况。尽管企业管理者们无法否认胜任力管理的科学性，但对于“通过应用胜任力管理为组织带来切实的绩效提升”依然心存疑虑。

这种疑虑并非空穴来风。不用说其他高管，相当多的HR总监们对此都深有体会，在对胜任力管理的期望与实际成效之间存在着显著的落差。造成这种局面的原因，既与管理者主观认识上的问题有关，也与这一管理工具的自身特点有关。

定位之失

一些公司的老总确实将胜任力管理置于重要和优先的地位，然而这种重要和优先地位往往仅限于人力资源领域，而非公司级的管理活动。你也许会听到“胜任力管理是今年人力资源工作的重点”的说法，但往往很少听到“胜任力管理是今年公司管理建设工作的重点”的说法。在相当多老总的“管理活动优先矩阵”中，胜任力管理往往自觉不自觉地被归于D区(表1)。胜任力管理的工作往往全权委派给CHO，自己则很少花时间亲身参与。

由于老总们自身对胜任力管理的认识不足和缺乏参与，他们在使用基于胜任力的人事决策时往往信心不足。私下经常会听到一些HR总监的抱怨：“我辛辛苦苫地根据胜任力模型，给老总提交了人力资源决策参考，包括任用、提拔、继任等，可真正决策的时候，这些参考几乎不起作用。胜任力管理敌不过个人决策或公司政治。”这种挫折感显然会直接影响到胜任力管理的推行和成效。

另外，许多企业的老总仍然将胜任力管理项目作为一个消费活动而非投资活动。他们认为，胜任力管理只能为企业锦上添花，如提升雇主品牌，而绝非雪中送炭。在一些更糟的情况下，即使在HR管理活动中，胜任力也被排到靠后的位置。因为许多人认为，与其花费大量的时间和金钱去打造一个胜任力管理平台，不如将资源投入对绩效提升更具直接影响的措施上，如高薪挖人或加大对员工的物质激励。

长此以往，将形成一种尴尬的现象：企业老总们一方面总是强调人才问题是企业发展的最大瓶颈，另一方面又无法指望通过胜任力的提升来改善和解决企业的人才问题。

衡量之难

许多老总之所以认为胜任力管理是一个消费活动而非投资活动，原因在于胜任力管理投资的产出难以衡量。原因很简单，胜任力管理最终目的是提升绩效，但绩效提升一定是包括胜任力在内的多种因素共同作用的结果，这导致人们很难在众多因素中将胜任力导致的绩效提升单独剥离出来评估。

在多数企业的胜任力项目中，绝大部分评价标准来自管理层的主观评价。也有一些企业创新地运用一些客观的定量指标来跟踪包括胜任力管理在内的HR活动的有效性。比如，一些公司采用人力资本投入的边际回报率[销售(利润)增长额／同期人力资本投入增长额]，或是通过计算胜任力投资和人才市场价值增值部分之间的关系，或是其他一些指数化手段来分析投资回报情况。

然而，这些指标仍无法完全令人信服并为实践提供指导。并且，单纯追求人力资本投资回报率这类指标的改进会带来另一个不良倾向——减少分母，即减少包括员工胜任力投资在内的人力资本支出。可见，这种饮鸩止渴的做法无法长期有效地支撑企业发展。从长期看，没有任何一家伟大公司的成功来源于压缩人力资本投资。

无论如何，胜任力管理的成果难以衡量是这一管理工具固有的特点，这无疑增加了胜任力管理的难度。首先，“没有衡量，就没有(有效的)管理”；其次，缺乏成果的展示和验证，导致HR总监们在争取项目预算及项目动员和执行过程中，或多或少总会感到心虚。

概念之误

胜任力是取得高绩效的必要条件，而非充要条件，这一点有可能被忽视。管理者们应清楚地理解，高绩效的实现仅靠胜任力是不够的。员工对物质回报是否满意?组织氛围是否良好?绩效评价机制是否公平?这些胜任力之外的因素都会直接影响绩效水平。

另外，高绩效的取得还涉及情景因素和权变因素。为什么会出现换一个部门或换一个领导，员工行为和绩效水平就会有明显不同呢?除了新的岗位与该员工的能力素质更好的匹配关系外，其他原因只能从胜任力以外去探查了。

直线经理对胜任力概念理解之误，还会带来另一个严重错误——因为胜任力管理的引入而逃避或忽视对下属的培养。有了胜任力管理，员工的能力素质可以被清晰地量化，直线经理可能有“分析结论显示我的下属不胜任目前岗位，我要求更换，直至Ⅱ合格为止”之类的说辞。如果组织内形成该逻辑，胜任力管理带来的唯一作用就是促进组织内的调动，却无法促进组织能力素质及绩效的提升。这显然忽视了这样的事实：能力素质应该通过包括直线经理、HR经理及其本人的共同努力进行提升。因此，在管理人员的胜任力中，“领导力”是一个必不可少的重要原因。

总的来说，从胜任力的“因”到绩效的“果”之间，存在着许多其他因素，模糊了高管们对胜任力管理的认识。许多咨询公司开始认识到这一问题，将员工满意度、员工敬业度(012)等模块结合到现有系统中，为绩效的诊断和提升提供更全面的指导。

应用之困

胜任力管理未见成效的另一个原因，在于实践中的一些具体问题。

自主开发还是购买产品随着HR管理人员专业化程度的提升，一些HR经理开始尝试自主开发公司的胜任力管理体系。然而，这并不是值得推荐的方式，其中涉及的一些专业问题会影响有效性。比如自主开发可能因为缺乏行为事件访谈的专业技巧或是360。评估的客观性而影响建模和评估的准确性。

一些HR经理直接引用某些公开的胜任力资料库的方法也不可取。且不讨论通用模型对企业的适用性问题，这些公开模型本身的细致化程度和因其未公开部分的逻辑算法缺失造成的准确性和实操性问题，都会极大地影响实际使用效果。

胜任力内涵的完备性许多HR管理人员仅将对胜任力的理解局限在“特质”这单一因素上。例如，他们将胜任力等同于MBTI职业特性测试等。事实上，胜任力必然包含特质因素、知识技术素质和经验素质在内的多种能力素质。例如，一个高绩效的驾驶员必然同时具备特质(沉稳、耐心、有责任感等)、知识技术(车况和道路交通知识等)和经验素质(不同情形下的驾驶经验，如夜车、雨天、高速公路、城市小道等)。界定胜任力内涵的不完备，导致了胜任力分析

结果与绩效之间的因果关系模糊。

推导还是归因在胜任力建模过程中，无论采取哪种方法，企业必然会面临一个基本逻辑的选择——推导逻辑还是归因逻辑。推导逻辑指组织基于特定要求，如企业战略，推导出所需的胜任力因子；归因逻辑是指在识别现有高绩效员工的基础上，通过特定方法总结归纳其能力素质基因。战略演绎和标杆归纳各有其特点和适用条件，企业应充分考虑对自身的采用适用性。总体而言，业务模式独特、处于快速成长期、追求变革的企业更适于推导逻辑，反之则不合适。错用这一原则也会降低胜任力效力的发挥。

重建模还是重应用许多HR管理人员在胜任力管理中出现了角色错位，他们将大量精力花费在胜任力建模过程上。的确，理解和熟悉建模对于HR管理人员是必要的，然而，咨询师们或许应该对建模更感兴趣，而HR管理人员则要将其应用放在首位。如何围绕将胜任力分析的结果有效融合到包括招聘、选拔、培训、晋升、继任计划、工作指派等在内的人力资源决策之中，以提升人力资源决策的有效性，设计和动态管理相应的管理方式和管理流程，提升胜任力管理的影响力并最终推动绩效提升，才是HR管理人员应该重点关注的。要尽力避免的情形是，胜任力项目完成后，HR部门成了胜任力管理的专家和热衷者，其他人员却不以为意。

静态管理还是动态管理胜任力管理经常出现的一个现象是，HR经理们将胜任力管理狭隘地理解为胜任力评估，认为将员工胜任力分析报告提交给高管团队后就大功告成。其实，这只意味着胜任力应用管理的开始。如何在分析报告的基础上制定面向高层的HR决策参考?如何据此制定和实施培训与发展计划?如何据此完善职业生涯管理通道?如何与直线经理协同培养员工的胜任力?这些都必须纳入胜任力管理体系中。

IT工具的支持理解胜任力动态管理的含义，就能够理解IT支持的重要性。在动态管理过程中，员工和岗位胜任力档案的形成、更新、匹配和分析，以及各种决策报告的编制等都需要大量的数据处理工作，更不用说由于外在竞争环境的不确定性导致的战略、经营模式、组织调整等给胜任力模型提出的新要求会带来庞大的工作量。因此，缺乏IT支持会使得工作精力耗费在数据处理等低附加值的环节，影响胜任力管理的成效。

另外，需要指出的是，HR经理们对胜任力管理IT工具和旨在提高人事行政事务处理的e-HR系统的区别应该有清晰的认识。从根本上说，胜任力管理的IT工具关注的是胜任力管理的有效性，而多数e-HR系统解决的是HR行政性事务的效率。尽管两者可能在员工基础信息、培训、绩效等模块上有整合之利，但若HR经理在选择胜任力管理IT工具时过于强调其与现有e-HR系统的集成，还是有认识上的偏颇。

大学高层管理者胜任力模型的应用 篇4

在参考学习国外相关研究的基础上, 结合我国高等教育发展的实际情况, 主要对大学高层管理者胜任力模型在高校人高层管理者方面的应用简单地进行阐述。

传统的大学高层管理人员的选拔工作主要是大学上级主管部门考察候选人员的工作经历、学历、技能和职称等外显特征, 而内显特征的考察多限于经验形式的总结, 结论大都比较笼统, 主观性较强, 对于具体的“素质概念”的内涵外延难以界定。例如在选拔过程中经常提到的“具有良好的个人品德和文学素养”、“知人善任”、“开拓进取的能力”等, 只能靠人为的经验感觉, 如果要具体界定其实是很难的, 因为每个人对它都有着自己知识经验基础上的意义建构, 因此很难定义和衡量。大学高层管理者胜任力模型的建立, 为解决这一难题提供了十分有价值的切入点。因为胜任力模型可以把“洋葱模型”内核中个性、动机等难以测量的内显特征量化, 使得人事工作的量化成为可能, 这样大大提高了选拔工作的科学性。在大学高层管理者选拔的过程当中, 胜任力模型构建对大学高层管理者主要是起到评价标准的作用, 根据对候选人胜任力的评估与岗位胜任力的需求分析来进行选拔工作。如果两者完全匹配, 则说明候选人适合在此岗位工作, 是合格的人才;如果仅仅是:例如学术科研能力等指标权重份额较小的胜任力特质有所欠缺, 则可以适当考虑;如果是:例如系统思考力等深层次的胜任力特质, 且不易在短时期通过培训去改变, 则可以不考虑。

胜任力模型的大学高层管理者应用流程如下:

(1) 成立相应的测评小组, 小组成员包括上级主管部门派出的人员、人力资源管理专家、从事教学工作的学校教师和经受过胜任力培训的测评人员。

(2) 建立大学高层管理者胜任力模型, 构建的胜任力模型仅仅可以作一定的参考。

(3) 测评人员对候选人的回答内容进行认真的分析, 评估候选人具备的现有胜任特征水平。

(4) 测评者运用相应的人力资源测评技术方法和工具, 对候选人进行评价。根据胜任力专家的研究, 行为事件访谈法是最具有成本效益的评价方法之一。这种方法要求测评人员对候选人询问行为性问题, 在遇到有相应的胜任特征指标体现的回答时, 做出相应的记号。

(5) 对上一步中得出候选人与胜任力模型匹配程度进行降序排列, 并按一定的比例筛选, 最终选拔出合格的大学高层管理者。

(6) 将测试出候选人的胜任特征指标与大学高层管理者胜任力模型指标进行比较, 分析出与胜任力模型要求的匹配程度。

通过对选拔出的适当人选进行追踪调查, 考察其实际绩效表现, 反过来也可以验证原有的选拔标准的准确性, 从而不断修正发展这一选拔体系。

大学高层管理者担负着如何吸引和培育人才、营造科技创新氛围和服务社会的重担, 其重要性和特殊性不言而喻。为了能够不断适应社会发展对大学高层管理者的要求, 与时俱进, 不断提高高层管理者的能力与办学水平, 选拔和培训环节必不可少。基于胜任力模型在大学高层管理者中的应用就是依照胜任力模型的要求, 对管理者承担特定职位所需的关键胜任力进行培养, 提高个体和组织整体的胜任力水平, 不断完善充实胜任力特征, 进而提高高校人力资源对高校战略的支持能力。

参考文献

[1]申继亮.教师人力资源开发与管理——教师发展之源[M].北京:北京师范大学出版社, 2006

[2][美]沃伦·本尼斯, 伯特·纳努斯, 方海萍译.领导者[M].中国人民大学出版社, 2008

[3]马联芳.60个校长的智慧谈话/学校教育科研丛书[M].上海:上海教育出版社, 2005

[4]黄俊杰.大学校长遴选[M].北京:北京大学出版社, 2006

[5]光明日报教育部.中国大学校长访谈录[M].北京:光明日报出版社, 1998

[6]李清川.中国知名大学访谈录[M].北京:中国文联出版社, 2005

管理者胜任力 篇5

基于胜任力的苏州市水利行业管理人员培训体系的实施

培训体系的实施过程

基于胜任力的员工培训的实施过程主要分为培训需求分析、培训规划与设计、培

训评价几个阶段。每个阶段紧密相联，环环相扣。以下是苏州市水利行业人力资源培

训的实施步骤。

(1)树立观念。在实践中，人事部门全体工作人员应首先学习胜任力模型的理

论和胜任力培训的方法和措施，讨论这些措施在本行业实践的可能性。在收集意见后，

召开全体人事部门成员会议，讨论分析胜任力模型下各部门及基层对人事部门的期

望，通过头脑风暴法讨论可以采取的措施，为正式实施作准备。

(2)调整人力资源目标，使之与组织战略目标一致。调整确定新模式下的人事

部门工作目标，将员工胜任力的培养和提高列为人力资源管理的重要工作目标之一。

(3)准备实施基于胜任力的人力资源培训模式。实践中，先选择关键员工的招

聘和培训计划两个方面，开始推广基于胜任力的人力资源培训模式。

(4)建立责权关系。在实践中，在召开各部门员工沟通会讨论胜任力模型的同

时，鼓励员工对新模式下人事部门的工作多提意见和建议，了解他们对人力资源部门

职能的期望，一定程度上起到了激发变革积极性的作用。

(5)设计沟通策略。要实现这样的重大变革需要经常的沟通，持续的沟通保证

了持久的参与，并激发出人们的主人翁精神。可以就人力资源职能的工作内容的调整

列出清单，并分组进行讨论，听取反馈意见。通过讨论，一方面可以及时调整以避免

可能产生的问题，另一方面也有利于人事部门工作人员在基于胜任力的人力资源管理

体系转变过程中，为自己的角色正确定位。

(7)策划一个试点项目，通过试点项目的实施来考察基于胜任力的培训方法。

基于胜任力的人力资源管理创新 篇6

[关键词] 胜任力人力资源管理创新

知识经济的时代，企业要想在激烈的竞争中脱颖而出，需要具备组织自主拥有的能够为客户提供独特价值，竞争对手在短期无法模仿的企业核心竞争力。而人力资源作为企业核心竞争力的源泉与重要支撑，在现代企业管理中发挥着越来越重要的作用。随着知识经济时代的到来，柔性化组织结构的广泛采用，企业所处内外环境的变化，传统人力资源管理模式固有的局限正日益显现出来，这时基于胜任力的研究应运而生，为现代人力资源管理提供了新的理论依据和技术方法。

一、胜任力的概念以及内涵

最早提出胜任力概念的是哈佛大学心理学教授McClelland 在1973 年的《测试胜任力而非智力》一文中提出的。他认为用智力测验等来预测工作绩效或职业生涯的成功，其预测的准确度比较差，因此他提出以胜任力作为评价的依据。胜任力（competency），是指“能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征，它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。”

胜任力特征就如一座浮在水中的冰山，包括显性和隐性两个部分。显性胜任力是水上部分，包括知识和技能。它是个人在工作过程中及工作结果中所表现出来的别人看的见的知识的广度和深度等。可以根据观察个人的工作行为和结果进行分析评价。水上素质是胜任工作和产生绩效的根本保证。

水下部分是内隐胜任力，也叫做鉴别性胜任力。它是区别普通员工和优秀员工的关键所在。它是个人的态度、自我形象,品质、价值观、 个性等。这些个人潜在素质深藏于心,不易被人发现与比较，但同时又是左右个人行为和影响个人工作绩效的内在原因。它隐藏在水下,但它又是决定人们的行为及表现的关键因素。

需要注意的是，胜任力的概念有三个关键特征:行为特征——与工作情景相关的关键行为，能够把绩优者区分出来的特征;情景特征——在一定的工作情景中表现出来的特征，是具有动态性的特征；绩效关联——与工作绩效有着密切的联系，甚至能够预测员工的未来绩效。

二、胜任力模型的构建

近年来，胜任力模型受到了企业界和学术界的高度重视，胜任力模型就是通过系统的工作胜任特征研究，对某一职位建立工作胜任力模型——任职者应该具备的个人素质。建立胜任力模型的程序一般包括以下步骤:

1．定义绩效标准

就是要制定一套客观明确的定性与定量的基准指标，用来衡量和判定绩效的优劣程度。

2.选取分析样本

根据第一步确定的绩效标准选择适量表现优秀的样本和表现一般的样本，并以此作为对比样本。

3．获取样本有关胜任特征的数据资料

有许多种方式，但一般以行为事件访谈法为主。行为事件访谈法是一种开放式的行为回顾式调查技术，一般采用问卷和面谈相结合的方式。

4．信息的整理与归类编码

主要通过行为访谈报告提炼胜任特征，对行为事件访谈报告内容进行分析，并对行为表现的复杂度和广度水平进行编码。

5．建立胜任力模型

对上述数据资料进行统计分析，找出两组样本的共性和差异特征，根据存在区别的胜任特征构建胜任力模型。

6．验证胜任力模型

可以选择另外两组样本重复上面的第三步和第四步，进行效度检验;也可以选择合适的效标对所得模型进行比较、评价。

三、建立基于胜任力的人力资源管理创新

1.建立基于胜任力的人力资源战略规划

基于胜任力的人力资源规划是建立在对现有人力资源盘点和人力资源供求分析上，通过对当前企业员工胜任力的状况进行评估，按照企业对人才能力和素质的要求，对支撑未来经营战略所需要的人力资源数量、结构和素质进行预测和制定配置计划。

其中,人力资源数量规划是对企业未来一段时期内对各类、各层次符合胜任力要求的人力资源数量所做的谋划。人力资源结构规划是企业依据其战略和岗位胜任力模型的要求，对其人力资源进行分层或分类,理顺各职类、职种人员在企业发展中的地位、作用和相互关系,以确定各类、各层次胜任力水平的人力资源配置比例。人力资源素质规划是企业对人力资源胜任力发展水平的期望，并在分析胜任力差距的基础上提出有针对性的胜任力提升计划。

当企业将战略和组织的要求落实到各职种、职类、职层员工的任职资格标准和行为标准上，并根据标准牵引员工任职能力的发展时，企业的核心能力就随着员工的提高而逐步提升。

2.建立基于胜任力的人力资源工作分析

传统的工作分析较为注重工作的组成要素，是一种岗位导向的分析方法。基于胜任力的职务分析是以胜任力为基本框架，通过对优秀员工的关键特征和组织变量的两方面分析来确定岗位胜任要求和组织的核心胜任力，是一种人员导向的工作分析方法，具有更强的工作绩效预测性，能够更有效地为选拔、培训员工以及为员工的职业生涯规划、奖励、薪酬设计提供参考标准。

与传统职务分析相比,基于胜任力的职务分析具有以下显著的特征:

（1)更强调绩优者的关键特征，包括个体特质和行为特征，注重完成任务的能力而不是完成了什么任务。

（2)更关注与企业战略导向相结合，强调与组织的长期发展相适应。

（3)更关注该工作岗位的优异表现（绩效) 及能取得此优异表现（绩效)的人所具备的胜任特征和行为。

（4)更容易被任職者所接受，因为工作要求是从绩优者的关键行为和关键特征中提炼出来的，故任职者能够在工作要求中看到组织的期望，也容易让任职者明确工作的目标。

3.建立基于胜任力的人员选拔

传统人力资源的人员选拔依据主要是知识与技能的考核，但是基于胜任力的人员选拔依据的是优异的绩效以及能取得此优异绩效的人所具备的胜任特征和行为。要求企业选拔的人员不仅要具备该岗位绩优者的胜任特征，还应当具有与组织匹配的胜任特征。也就是说选拔的员工应当是不仅能做好当前工作的人，还是具有与组织匹配的内隐特征的人。

因为处于冰山结构中水上部分的知识和技能，是相对易于改进和发展；位于冰山结构中部的态度和价值观，自我形象，对其进行改进和发展具有一定的困难，但还是通过培训等努力能够改善；处于冰山结构中最底层的个性、品质，和内驱力、 社会动机，则难于评估和改进，所以它是最具有选拔经济价值的。因此，选拔人才时，应根据岗位胜任力模型及标准，重点考察应聘者内隐特征，以及在过去所表现的能力，预测应聘者的未来表现，以此做出是否录用的决策。

4.建立基于胜任力的绩效管理体系和价值管理体系

胜任力模型主要通过设定标准区分优秀与普通，正好适用于绩效评估体系，将绩效突出者和绩效平庸者区分开。值得注意的时，绩效考核包括两个指标，绩效目标和能力发展目标。

绩效目标是指和经营业绩挂钩的目标，能力发展目标是指那些和提高员工完成工作和创造绩效的能力有关的目标。企业在绩效评估时，应从目标的完成、绩效的改进和能力的提高三方面来进行考核。同时，绩效考核的设计应对员工的贡献和胜任力潜能；目前的价值和对组织长远发展需要的重要性；短期绩效和长期目标应做出平衡。

建立与知识型员工的需求相配合的价值管理体系：一是价值评价体系，二是价值分配体系。

价值评价是指对员工的胜任力潜能和贡献进行评价，帮助员工开展职业生涯规划，提高员工的终身就业能力。价值分配是指在价值评价的基础上，通过设计多元的价值分配形式来回报员工对企业的贡献，满足员工的需要。

5.建立基于胜任力的薪酬体制

传统的薪酬管理方式更强调个体取得的结果和过去的绩效。而基于胜任力的薪酬体制的依据是该员工为企业创造的价值。这一价值不仅包括员工现阶段所创造的，还包括其未来能持续创造的价值。其中，员工的持续创造力会对企业的长远发展起到关键的影响作用。胜任力模型就是为企业衡量员工现在与今后为企业创造价值的能力的一种工具。基于胜任力的薪酬管理的立脚点是个人和企业的未来发展和持续的价值创造，而不仅仅是目前能够创造多少价值。

薪酬的确定主要包括员工承担某一任职角色所具备的条件和在工作中所表现出来的能力。基于胜任力的薪酬不仅包括技能报酬，还包括能力报酬。技能报酬更多的与业务和工作相联系，能力报酬更多与员工适应当前岗位和未来要求的综合能力相联系。

6.建立基于胜任力的人力资源培训与开发系统

传统企业培训需求来自当前工作要求，大多数面向适应岗位要求的技能培训。基于胜任力的培训需求则来源于组织和岗位当前和未来发展的潜在需要。基于胜任力分析设计的培训是对员工进行特定职位的关键胜任特征的培养，通过培训增强普通绩效员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。

基于胜任力的员工培训与开发系统有以下特点：

（1)有针对性。培训的主要依据是绩优者的关键技能特征，由于岗位要求不同，绩优者的关键特征应也会有所区别，因此基于胜任力的培训应该使培训项目更有针对性。

（2)权衡分析成本使培训效益最大化。基准性胜任力特征即显性胜任力特征，是对胜任者基础素质的要求，通过培训容易达到；鉴别性胜任力特征即隐性胜任力特征是区别表现优异者与表现平平者的关键，但难度大，培训需要的时间和花费的成本大。企业需要做好权衡，不能一味地加大成本来提高员工胜任力。

（3)具有战略性。基于胜任力的培训和开发不仅仅需要提高员工对岗位的胜任能力，更需要将胜任力的培训放在整个组织的框架下，从战略层面上满足企业在今后的发展中对人力资源胜任力的要求。

四、结语

胜任力的研究为人力资源管理的多项工作提供了新的切入点和视角。随着知识型员工队伍的不断扩大，基于胜任力的人力资源管理模式应用范围会不断拓展。在我国的人力资源管理实务中，胜任力模型已得到了不断的推广，大大提高了企业的核心竞争力；但受各种条件的限制，胜任力模型在管理实践中的应用还需进一步完善和开发，这种新管理模式效能的发挥也有赖于企业形成更柔性化的组织结构，建立基于胜任力的企业文化，并提供各方面的配合与支持。

总之，基于胜任力的人力资源管理是未来人力资源管理发展的必然方向，为我们打开了一个全新的视野，我們需要结合自身国情和企业实际来协调各种资源，不断探索，使个人能力、岗位要求、组织需要达到动态的平衡；使基于胜任力的人力资源管理模式发挥最大效用。

参考文献:

[1]彭剑峰饶征:基于能力的人力资源管理.中国人民大学出版社，2003年3月

[2]王少华:人力资源管理的基石——胜任素质模型.首都经济贸易大学学报，2005年第一期

[3]王重鸣陈民科:管理胜任力特征分析:结构方程模型的检验.心理科学,2002.25（5）

[4]张兰霞闵琳琳方永瑞:基于胜任力的人力资源管理模式.东北大学学报，2006年1月

[5]程利伟李玉斗:企业人力资源核心胜任力分析.商业现代化，2006年1月

基于胜任力的人力资源管理 篇7

胜任力概念最早是在哈佛大学心理学教授McClelland 在1973 年的《测试胜任力而非智力》一文中提出的。他认为用智力测验等来预测工作绩效或职业生涯的成功, 其预测的准确度比较差, 因此他提出以胜任力作为评价的依据。胜任力 (competency) , 是指“能将某一工作中有卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征, 它可以是动机、特质、自我形象、态度或价值观、某领域知识、认知或行为技能——任何可以被可靠测量或计数的并且能显著区分优秀与一般绩效的个体的特征。”

胜任力的特征就如一座浮在水中的冰山, 包括显性和隐性两个部分。显性胜任力是水上部分, 包括知识和技能。它是个人在工作过程中及工作结果中所表现出来的别人看得见的知识的广度和深度等。可以根据观察个人的工作行为和结果进行分析评价。水上素质是胜任工作和产生绩效的根本保证。 水下部分是内隐胜任力, 也叫做鉴别性胜任力。它是区别普通员工和优秀员工的关键所在。它是个人的态度、自我形象, 品质、价值观、 个性等。这些个人潜在素质深藏于心, 不易被人发现与比较, 但同时又是左右个人行为和影响个人工作绩效的内在原因。它隐藏在水下, 但它又是决定人们的行为及表现的关键因素。 需要注意的是, 胜任力的概念有三个关键特征:行为特征——与工作情景相关的关键行为, 能够把绩优者区分出来的特征;情景特征——在一定的工作情景中表现出来的特征, 是具有动态性的特征;绩效关联——与工作绩效有着密切的联系, 甚至能够预测员工的未来绩效。

二、基于胜任力模型的人力管理

(一) 职位分析。

任何一种管理职能方法都是在特定的背景下产生, 都有一定的适用范围, 传统职务分析方法在过去经济时代的企业人力资源管理中发挥了重要的基础作用, 在传统企业仍旧起作用, 但是在知识型企业中很难发挥其优势。基于胜任力的职务分析方法, 是对员工进行以胜任特征分析为目的、全面的、从外显特征到内隐特征分析的方法。从理论上讲, 几乎所有的企业都具备采用这一新的人力资源管理方法的可能性。从目前人力资源管理实践来看, 基于胜任力的职务分析较适合于企业中的知识型员工和高层管理人员, 这是因为相对于其他类型的员工而言, 知识型员工和高层管理人员在达成绩效的过程中, 更加依赖于其不可模仿的知识、技能和内驱力等胜任力特质, 也更加渴望通过胜任力的不断提升来实现其职业发展目标, 容易认同和接受基于胜任力的职务分析方法。

(二) 招聘和培训。

基于胜任力的选拔, 是以胜任特征为基础的选拔方法, 针对难以测量的核心动机和物质来挑选人员。它是最有选拔经济价值的, 基于胜任力的选拔更能有效地区别和预测候选人日后的胜任工作的情况, 胜任特征在预测优秀绩效方面比与任务相关的技能、智力或学业等级分数有更显著的作用。基于胜任力的培训体系与传统的培训体系是很不一样的, 它更侧重于根据员工的个体胜任力, 来安排其培训过程与方案;基于胜任力的培训与传统培训最不相同的方面, 是培训成本的计量;基于胜任力的培训, 可以通过培训体系, 促进人与职位的匹配, 还可以从个体的胜任力出发, 制定符合个体职业生涯发展的培训计划。

传统人力资源的人员选拔依据主要是知识与技能的考核, 但是基于胜任力的人员选拔依据的是优异的绩效以及能取得此优异绩效的人所具备的胜任特征和行为。要求企业选拔的人员不仅要具备该岗位绩优者的胜任特征, 还应当具有与组织匹配的胜任特征。也就是说选拔的员工应当是不仅能做好当前工作的人, 还是具有与组织匹配的内隐特征的人。选拔人才时, 应根据岗位胜任力模型及标准, 重点考察应聘者内隐特征, 以及在过去所表现的能力, 预测应聘者的未来表现, 以此做出是否录用的决策。

(三) 绩效和薪酬管理。

基于胜任力的绩效评估包括综合绩效表现、绩效改进和能力提高三个方面, 从而全面反映员工潜在的能力。胜任特征分析也为绩效管理提供了新的思路和技术基础:一是基于胜任力的绩效管理在绩效标准的设计上既要设定任务绩效目标, 又要设定胜任力发展目标, 绩效标准的设计应对员工的贡献和胜任力发展、目前的价值和对组织长远发展需要的重要性、短期绩效和长期目标做出适当的平衡;二是胜任特征分析应用于绩效管理可以更好地指导绩效考核, 企业在绩效评估时, 应从目标的完成、任务绩效的提高和胜任力的发展三方面来进行;三是沟通是绩效管理的一个关键环节, 基于胜任力的绩效管理为绩效沟通增添了新的内涵, 也为绩效管理确立了新的发展方向。员工薪酬设计效率直接关系到企业能不能留住人才资源。基于胜任力的薪酬是指为企业员工与高绩效有关的综合能力所支付的报酬, 不仅包括技能报酬, 还包括能力报酬。技能报酬更多地与业务和工作相联系, 能力报酬更多与员工适应当前岗位和未来要求的综合能力相联系。

三、与传统人力资源管理的不同之处

(一) 重“质”胜过重“量”。

基于胜任力模型的人力资源管理不再是找几个人, 而是更加关注要什么样的人。这样的拥有什么样的胜任力才可以更好地完成被赋予的工作任务, 才可以提高公司的绩效。

(二) 不再是针对岗位去找“人”, 而是岗位需要什么样的“胜任力”。

与传统的人力管理的不同之处是不再让人去匹配岗位, 而是通过分析这个岗位需要什么样的胜任力, 然后在分析什么样的具有适合这样以及如何去培训这样的能力来达到人和岗位的更好的配合。

(三) 不再是基于过去, 更多地考虑现在。

人才的储备是企业面临的最大问题, 尤其是当内外环境变化快速时, 这使得传统的人力管理方式不再适合现在的环境。基于胜任力的人力管理由于不再是仅仅考虑岗位需要的人的数量, 更多考虑的是岗位需要的胜任力和人员具备的胜任力。这样就不会造成由于环境需要而造成岗位变迁时, 需要重新招聘新的员工的问题。因此, 可以说这样的人力管理是基于现在和未来的考虑。

四、结语

胜任力的研究为人力资源管理的多项工作提供了新的切入点和视角。随着知识型员工队伍的不断扩大, 基于胜任力的人力资源管理模式应用范围会不断拓展。在我国的人力资源管理实务中, 胜任力模型已得到了不断的推广, 大大提高了企业的核心竞争力;但受各种条件的限制, 胜任力模型在管理实践中的应用还需进一步完善和开发, 这种新管理模式效能的发挥也有赖于企业形成更柔性化的组织结构, 建立基于胜任力的企业文化, 并提供各方面的配合与支持。

总之, 基于胜任力的人力资源管理是未来人力资源管理发展的必然方向, 为我们打开了一个全新的视野, 我们需要结合自身国情和企业实际来协调各种资源, 不断探索, 使个人能力、岗位要求、组织需要达到动态的平衡;使基于胜任力的人力资源管理模式发挥最大效用。

摘要：在现代企业的人力资源管理中, 越来越多地开始考虑人员的胜任力问题, 本文介绍了胜任力的基本内涵和一些相关的定义, 分析了如何建立适合自己组织的胜任力模型, 以及如何根据这个模型来规划人力资源管理的具体步骤, 最后比较了与传统人力资源管理的几点不同之处。

关键词：胜任力,胜任力模型,人力资源管理

参考文献

[1].彭剑峰, 饶征.基于能力的人力资源管理[M].北京:中国人民大学出版社, 2003

[2].王少华.人力资源管理的基石——胜任素质模型[J].首都经济贸易大学学报, 2005

管理者胜任力 篇8

随着经济全球化, 石化企业面临的国际竞争加剧, 原有的垄断优势已不再明显。面对这一形势, 再加上石化企业本身技术密集、资金密集和劳动力密集的特征, 拥有一支相对稳定、高素质、复合型的人才队伍是十分必要的, 而石化企业的中层管理人员更是这支队伍的中坚力量。石化企业的各类中层管理人员, 担负着生产、销售、供应等方面大量的管理任务, 对企业的发展起着重要的作用。通过研究石化企业中层管理者胜任力的构成、当前石化企业面临的机遇和挑战及石化企业对中层管理者各方面能力的认知, 创造性地构建了石化企业中层管理者胜任力测评指标体系。但石化企业中层管理者胜任力的高低需要通过多个因素来刻画, 而这多个因素很难精确地确定评判分数, 都具有不同程度的模糊性和不确定性。所以, 采用模糊数学中的模糊综合评判可以很好地解决这一问题。为此, 本文建立了石化企业中层管理者胜任力模糊综合评价模型, 以期客观有效地评判其胜任力, 适应石化企业客观、可靠、有效地识别、选拔和聘用中层管理者的需要。

二、石化企业中层管理者胜任力测评指标体系

根据以上分析, 笔者构建了石化企业中层管理者胜任力模糊综合评价模型 (见表1) 。

三、石化企业中层管理者胜任力模糊综合评价模型

模糊综合评价方法是基于美国学者Zaden创立的模糊集合理论的一种推广的方法, 广泛应用于社会、经济、自然、科技和信息等方面。所谓综合评价, 就是对所研究的对象, 按照给定的条件对受到多个因素影响的事物的优劣进行全面评比、判定的一种多因素决策方法。由于从多方面对事物进行评价, 难免带有模糊性和主观性, 而采用模糊数学的方法进行综合评价将使结果尽量客观, 从而取得更好的实际效果。

记运算结果为B, 即B=A·R

实施步骤:

1. 建立模糊评判矩阵

记主因素集合为U={u1, u2, …, us};

每个主因素包括的二级指标:

ui={ui1, ui2, …, uik} (1≤i≤k)

确定评语集:V={v1, v2, …, vm}

设评判对象按Ui中第k个因素Uik进行评判时, 对评价集V中第g个元素vg的隶属程度为按rikg, 则按Uik的评判结果可用模糊集合Rik表示。本文对中层管理者胜任力评判结果分A、B、C、D四个标度, 分别代表优秀、良好、合格、较差, 将Rik定义为:Rik= (rik1, rik2, rik3, rik4) 。

由此, 假设Ui中有p个因素, Ui中所有的因素的评判结果构成的评判矩阵可记为:

评判矩阵Ri可以看作因素集和评价集之间的一种模糊关系, 即影响因素与评判结果之间的“合理关系”, 即按Uik评判时, 评判结果vg的合理程度。

2. 权重的确定及模糊矩阵与权重集的合成方式

确定权重的方法有很多, 有统计调查法、德尔菲法、层次分析法和模糊层次分析法。结合实际问题的需要, 选择适合的方法确定权重。

主因素权重:A={a1, a2, …, as},

二级指标的权重:

结合实际问题的需要, 人们提出多种合成方式, 每一种合成方式对应着一种评判模型, 本文采取加权平均型的方法:

这种模型要让每个因素都对综合评价有所贡献, 不仅考虑了所有因素的影响, 而且保留了单因素的评判信息。

3. 二级模糊综合评判

单因素模糊评判仅反映了一个因素对评判对象的影响, 这是不够完全的。评判的目的在于综合考虑所有因素的影响, 得出更为合理的评判结果, 这就需要进行模糊综合评判。怎样考虑所有因素的影响呢?从单因素评判矩阵Ri可以看出:第k行反映了第k个因素Uik影响评判对象取各个评价元素 (评价结果) 的程度;第g列, 则反映了所有因素影响评判对象取第g个评价元素的程度。因此, 可以用每列元素之和来反映所有因素的综合影响。但是这样做与总分法类似, 并未考虑各个因素的重要程度。如果对各列元素之和以相应的权重, 则可较为合理地反映所有因素的综合影响。因此, 采用加权平均型合成方式, 模糊综合评判可以表示为B=A·R。对本文二级模糊综合评判而言,

4. 评判结果的处理

经过前面几步之后, 得到评判结果b1, b2, b3, b4。为了给出确定的评判结论, 可以用以下3种办法处理。 (1) 最大隶属度法。取V中与maxbg最为“接近”的元素v作为评判结果。 (2) 模糊分布法。这种方法直接把评判指标作为评判结果, 或者把评判指标归一化, 用归一化的评判指标作为评判结果。各个评判指标具体反映了评判对象在所评判的特性方面的分布状态, 使评判者对评判对象有更深刻的了解, 并能做出灵活处理。 (3) 加权平均法。以bg作为权数, 对各个备择元素vg进行加权平均, 取此平均值作为评判结果, 决定归属情况, 即 。如果bg已归一化, 则 。但评判对象必须是数性量, 如果评判对象不是数性量, 应该看这些非数性量是否适合数量化, 即分别以适当的数字表示它们, 仍可用加权平均法。本文中石化企业中层管理者胜任力不适合数量化, 因为很难把握4个等级的具体数量界限, 容易导致人为的1分之差而划分为不同的等级, 这是不公平的。本文可使用最大隶属度法和模糊分布法给出评判结论。

5. 一级模糊综合评判

从一级因素出发进行评判, 以确定评判对象对评价集中4个标度的隶属程度, 称为一级模糊综合评判。此时的单因素评判矩阵应为二级评判的结果Bj构成的矩阵R= (B1, B2, …, Bj) 。于是, 考虑一级因素的权重, 得到一级模糊评判结果:

B= (b1, b2, b3, b4) =Ai·Ri= (a1, a2, …, aj) (B1, B2, …, Bj)

其中, b1, b2, b3, b4为对某石化企业中层管理者胜任力测评的最终测评结果。

四、石化企业中层管理者胜任力评判结论

如果使用最大隶属度法对测评结果进行解释, 若b1, b2, b3, b4中b2值最大, 那么, 某石化企业中层管理者胜任力测评为B级 (良) 的比重 (可能性) 最大, 所以, 某经理人胜任力测评为B级。

如果使用模糊分布法对测评结果进行解释, b1, b2, b3, b4值反映了某石化企业中层管理者胜任力在A、B、C、D4个标度上的分布状态, 可以对某石化企业中层管理者胜任力有更深入的了解, 以便决策。

参考文献

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[2]汪应洛.系统过程理论、方法与应用[M].北京:高等教育出版社, 1997.

[3]王鲁捷.企业中层管理者胜任力研究[J].中国人力资源开发, 2006, (2) :71-74.

基于胜任力的人力资源管理研究 篇9

一、胜任力与其特质

胜任力 Competency是针对组织在人员的选聘和甄选中采用传统的智力测验、性向测验、学校的学术测验及等级分数等手段, 不能预测其从事复杂工作和高层次职位工作的绩效, 或在生活中是否能取得成功, 同时对某些特定人群还存在不公平性而提出的。它是从组织战略发展的需要出发, 以强化竞争力, 提高实际业绩为目标的一种独特的人力资源管理的思维方式和工作方法。目前, 国际上对胜任力的定义比较多, 但从内容上来看基本上是大同小异, 一般说来, 胜任力指在特定工作岗位、组织环境和文化氛围中有优异成绩者所具备的任何可以客观衡量的个人特质。这些个人特质包括如下几个方面:

①知识, 是指对某一职业领域有用信息的组织和利用;

②技能, 是指将事情做好的能力;

③社会角色, 是指一个人在他人面前想表现出的形象;

④自我概念, 是指对自己身份的认识或知觉;

⑤人格特质, 是指一个人的身体特征及典型的行为方式;

⑥动机需要, 是指决定一个人外显行为的自然而稳定的思想。

对胜任力的广泛、深入研究为新经济时代的人力资源管理提供了新的思路。员工的胜任力成为企业核心竞争力的关键, 成为企业竞争优势的来源。胜任力模型被用于从工作分析、员工甄选、到绩效管理、薪酬管理和员工培训等人力资源管理流程中。

二、基于胜任力的工作分析

工作分析是人力资源管理工作的基础。基于胜任力的人力资源管理, 在进行工作分析时, 研究对象是具有强烈使命感、在工作职位上做得好的人, 找出其与优异表现绩效相关联的特征与行为, 根据有优异表现的人的特征和行为的等级及结合的模式, 来定义这一工作职位的职责, 并确定该工作职位所需的每一胜任特征, 是一种人员导向的工作分析方法。通过这种方法确定的工作要求一方面能够满足组织当前对岗位的要求;另一方面也能满足岗位未来发展的需要, 更重要的是基于胜任力的职位分析要求把胜任力作为人力资源开发与管理的一种新思路贯穿到人力资源管理的各项职能中去, 实现人——职位——组织三者之间的匹配, 有利于企业的长远发展。

三、基于胜任力的人员甄选

在工作分析的基础上, 基于胜任素质的人员甄选, 挑选的是具备胜任素质和能够取得优异绩效的人, 而不仅仅是能做这些工作的人。这样做的理由是, 处于胜任特征结构表层的知识和技能, 相对易于改进和发展;而处于胜任特征结构底层的核心动机、人格特质等, 则难于评估和改进, 但对胜任素质却有着重要的贡献。其基本假设是:只有具备与企业哲学、企业使命一致的人格特质和动机的人, 才可能与企业建立以劳动契约和心理契约双重纽带为基础的战略合作伙伴关系, 才可能被充分激励且具有持久的奋斗精神, 才可能将企业的核心价值观、共同愿景落实到自己日常的行为过程中造就卓越的组织。

四、基于胜任力的员工培训

基于胜任力的员工培训, 是对员工进行特定职位的关键胜任特征的培养, 培训的目的是增强员工取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。组织员工培训是一个系统的过程, 主要包括相互联系的三个方面:确定培训内容、培训设计和培训效能评价。

培训内容来源于组织当前或以后发展的潜在需要, 依据职位分析中所构建的胜任力模型, 重点内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征。显然, 由于不同职位、不同行业、不同文化环境中胜任力模型是不同的, 对于组织中不同层次的员工其胜任力培训的内容就应该有不同的侧重。对于技能培训的主要内容是绩优者的关键技能特征, 由于岗位要求不同, 绩优者的关键特征应当有所区别, 因此基于胜任力的培训使培训项目更有针对性, 更能满足目前岗位的要求。同时胜任力对人格特质、工作动机和价值观等内隐特征也提出了要求。因此基于胜任力的培训要求把人置于人与组织相匹配的框架中, 对员工的内隐特征进行改进。这样有利于避免培训后员工的流失, 提高企业培训收益。可见, 基于胜任力模型的员工培训在理念与技术上不同于岗位知识与技能培训, 在知识的培训上也不能仅仅局限于陈述性知识, 还要加强结构性、程序性知识的培训, 进一步提高培训的效能, 从而全面增强员工的胜任力, 提高企业的核心能力。

五、基于胜任力的绩效管理

基于胜任力的绩效指标包含两部分内容:一是当前岗位上的业绩指标。基于胜任力确立KPI, 能够抓住岗位表现的关键特征, 全面反映员工的综合工作表现。二是适应组织战略发展的能力指标。基于胜任力的绩效评估能够综合绩效表现、绩效改进和能力提高三个方面, 从而全面反映员工潜在的能力。胜任特征分析也为绩效管理提供了新的思路和技术基础。首先, 基于胜任力的绩效管理在绩效标准的设计上既要设定任务绩效目标, 又要设定胜任力发展目标。绩效标准的设计应对员工的贡献和胜任力发展、目前的价值和对组织长远发展需要的重要性、短期绩效和长期目标做出适当的平衡。其次, 胜任特征分析应用于绩效管理可以更好地指导绩效考核, 企业在绩效评估时, 应从目标的完成、任务绩效的提高和胜任力的发展三方面来进行。再次, 沟通是绩效管理的一个关键环节, 基于胜任力的绩效管理为绩效沟通增添了新的内涵, 同时也为绩效管理确立了新的发展方向。

六、基于胜任力的薪酬管理

员工报酬设计效率直接关系到企业能不能留住人才资源。传统薪酬更强调个体取得的结果和过去的绩效, 而没有考虑这些结果是怎样获得的, 以及如何增加未来成功的可能性, 胜任力薪酬弥补了这方面的不足。基于胜任力的薪酬是指为企业员工与高绩效有关的综合能力所支付的报酬, 不仅包括技能报酬, 还包括能力报酬。技能报酬更多的与业务和工作相联系, 能力报酬更多与员工适应当前岗位和未来要求的综合能力相联系。宽带薪酬体系就反映了以个人能力为基础的薪酬设计思想;同样, 具有不同能力结构的公司员工应设计不同的薪酬结构。例如, 从事结构化工作, 能力结构较为稳定的员工应以固定报酬为主;对于从事非结构化工作, 能力结构不稳定, 潜在能力较大的员工则应以非固定报酬作为其报酬的主要组成部分, 将其报酬与其能力发挥情况联系起来。

胜任力是从一定的工作情景中表现出来的, 在不同的职位、行业、文化环境中的胜任力是不同的, 这就要求我们将胜任力模型置于“人—职位—组织”匹配的框架中去构建和运用。同时, 建立了一个正确的模型, 并不代表一劳永逸了, 还需要不断地检验它, 确认它。只有根据现实不断地对胜任力模型进行调整、修正和完善, 并有效的加以利用, 才能真正实现其管理价值, 取得良好的效果。

参考文献

[1]王少华.人力资源管理的基石——素质胜任模型[J].首都经济贸易大学学报, 2005-1.

[2]斯蒂芬.P.罗宾斯[美].管理学[M].北京:中国人民大学出版社, 1997.

[3]彭剑锋.员工素质模型设计[M].北京:中国人民大学出版社, 2003.

对科技管理人员胜任力的研究 篇10

1科技管理人员应具备足够的理论知识

作为科技管理人员, 必须将自己的知识结构不断更新, 加强自身专业知识的补充和转变。在现代科技管理过程中, 科技管理人员的胜任能力应具有计算机知识、网络知识和法律知识这三项。在专业知识层面上, 科技管理人员需要不断地进行自我更新, 在新的领域中注重掌握知识的核心, 还应在心理学和管理学知识层面上不断革新和补充, 多涉及科学领域的知识。在根本上要提高自身的业务素质和管理水平, 只有这样才能有效地发挥协调管理工作。在计算机知识层面上, 应以网络化和数字化标准要求自己。在互联网全球化的今天, 网络化和数字化的科技管理水平是企业管理的最基本条件, 也是科技管理人员能力胜任的重要表现, 因此, 熟练的掌握计算机与网络管理知识是当代科技管理人员必须胜任的能力之一。在法律知识层面上, 科技管理人员应从自身的地位出发, 将科技合同、成果申报、知识产权保护、科技成果等方面内容与法律结合, 加强法律法规的学习, 进一步掌握科技法律的特点。

2科技管理人员应具备的胜任能力

当代科技管理人员在一些特殊事情的处理上往往能够体现出能力的高低。科技管理工作错综复杂, 在关键的关系和矛盾中如果抓住主要关系和矛盾, 就能够将整体工作进行目标化的分解, 在胜任能力的体现上主要包括:创新能力、组织能力、控制能力、公关能力和信息处理能力等, 在这几项能力中都能够体现科技管理人员的综合水平。在科技创新能力中, 科技的变革和管理中应重点体现创新, 在科技管理过程中, 管理模式和管理思维等都能够使科技管理人员突破以往的管理思维。通过旧观念的脱离和新观念的培养创新, 再加上各种政策和激励模式就能够对管理的认识更加科学化和系统化。在一个全新的管理体系中, 科技工作者的创新意识和创新热情能够开辟科技创新的新局面。在管理能力上, 科技管理人员胜任能力主要体现为对工作的全面管理和负责, 对科技管理应采取不断学习的、开放式的管理模式, 打破封闭管理模式, 具有完备的组织和协调能力。在控制力方面, 需要科技管理人员能够适应激烈的市场竞争, 能够在非常态的环境下工作, 并且, 自身控制能力也往往体现在受到各种诱惑和阻力时是否能够保持冷静的情绪。在公关能力方面, 需要科技管理人员在处理自己所管理的分内事务的同时, 还需要面对多项对外的交流工作, 促进科技项目成果的达成和转化, 这些工作都是对具有较强胜任能力的科技管理人员的考验。在信息处理能力上, 主要依靠物质、能源和信息等几大项, 最重要的是在物质的保障上还有能源的提供上。科技管理工作的主要任务是对科研信息进行加工和处理, 并能够获取有效的信息价值, 提供给一线人员足够的支持。

3科技管理人员应具备的工作态度

在社会发展和经济飞速增长的态势下, 推动进步的力量就是科技管理人员, 因此, 必须要热爱本职工作, 要把科技管理工作当成自己的事业, 以谋求最大化的经济效益和社会效益为重点, 从工作态度上也能够体现出科技管理人员的胜任能力。在敬业精神上, 要求科技管理人员对工作状态做及时的调整, 将责任心、进取心、自律意识等方面调整到最佳状态。科技管理人员要根据相关部门的规划来有效合理地制定自己的科技管理工作, 以敬业精神和风险精神为宗旨, 积极主动的去推动自己进行不断思考、探索、学习, 提高自身的综合素质和能力。在责任感上, 应以国家的科研工作为主, 通过优秀的科研工作不断地历练自己, 将其转化为生产力来高速发展。因此, 在科技管理中, 科研人员的服务具有社会主义现代化意义, 应具备高度的责任感。

4结语

科技管理人员胜任能力是人力资源管理中一项综合能力的表现, 在人力资源管理中进行细致的招聘、甄选、培训、考核等, 都离不开胜任力的评估。在科技管理人员中, 通过对知识、能力等多个方面的综合评价, 能够为科技部门和企业在选配科技干部时提供有效的标准, 也为科技管理人员的自我发展提供了目标, 只有将符合科技管理胜任能力的人才输送到社会, 才能够更好地发展我国的科技创新产业, 进而更好地带动我国科技产业发展。

参考文献

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[2]周卫星, 景玉珍, 马进元, 等.建立科技管理人员考核指标体系的探讨[J].青海科技, 2003, (05) :127.

[3]王华, 赵丽萍, 灌宏, 等.浅谈科技管理人员的素质及培养[J].科技情报开发与经济, 2011, (24) :59-61.

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[6]文华.国内行政管理人员胜任力模型研究综述[J].科学管理研究, 2011, (19) :175.

[7]张玲, 姜川, 周文胜.高校打造高素质科技管理队伍的探索[J].科技管理研究, 2007, (05) :55-56.

管理者胜任力 篇11

关键词：胜任力 高校 行政管理人员 体系建构

胜任力简单的说就是成绩优秀者与普通者之间的差别，它是个人素质的集中体现，具有一定的特性，但是在相同的工作背景中，对优秀者来说又具有一定的共性。高校行政人员的胜任力的特征主要有六点，其中管理与工作技能使其硬件要求，性格特征是决定其是否胜任高校行政管理工作的关键，尤其是性格中的自控能力，在处理问题时，如果没有一定的自控能力，非常容易使矛盾激烈化，不利于后期的管理。

1.高校行政管理人员胜任力的特征

胜任力一词被提出是在20世纪70年代，其是由美国学者提出，自被提出在现今一直被广泛的关注，经过多年的发展对胜任力的阐释也越来越多，但是总体上说，胜任力就是指某一企业或行业中，将成绩优越者与成绩普通者区别开来的关键的要素，这个要素主要体现在个人能力上，是个人能力深层次的展现，包括的内容有很多，比如自我形象、人生观、价值观等。胜任力还可以指某人在某些知识领域或者任何技能方面比较突出，总之通过一定的量化测量或者计算能够非常清楚的将优秀者与普通者明显分开来的个人素质。从上述的阐释中，我们可以总结出，胜任力自身拥有特性，但是如果将其放在相同的工作背景中，又具有共性，尤其是对相同领域的优秀者而言。

接下来，笔者就以某高校的行政人员为例，详细的具体的阐释高校行政人员的胜任力的特征。在经过多层考核之后，某高校有26人成为考核中的优秀者，其中男性有18人，而女性只有8人，从工作经验来看5年以下的有2人，而6到10年之间的有1人，11年到15年之间的有6人，16年到20年之间的有5人，21年到25年之间的有6人，26年以上的有6人。从上述的分析結果我们可以明显的看出，高校行政管理人员在胜任力方面最明显的特征就是管理经验丰富，时间长。具体划分可以体现在几方面：

首先，性格特征，这是决定胜任力如何的关键因素。高校行政人员工作的背景具有一定的特征，既高学历的教师全体，以及高素质和人生挂、价值观正在成型的大学生，面临这样的工作环境，如果行政人员在处理问题时不能做到自我控制，尤其是遇到矛盾时，不能因为个人情绪问题，而使矛盾更加复杂化，从上述高校的调查中看，每个人都具备这样的能力。

其次，职业道德。因为高校的行政人员从事的工作反复性很强，几乎每天都在处理同样的事情，如果是学生之间的琐碎的事情，长期下去，无论是工作热情，还是学习的积极性都会有所削减，所以如果高校行政人员没有良好的职业道德，根本无法长时间的为教职员工服务，在上述的高校行政人员的调查中，每个人都有很强的责任心，经常牺牲个人时间而服务全校人员。

再次，管理技能。这是胜任力如何的硬件条件，管理工作本身就不是一项容易的工作，如果没有一定的管理技能非常容易使管理陷入混乱，没有树立威信，得不到教职员工的信服，这样只会越管越乱，而高校行政人员的管理技能最突出的表现就是管理经验，经验积累的越多，管理技巧就越丰富，上述高校的优秀管理人员工作年限都很长，所以在他们管理的过程中，能够充分的结合学生的特点，决策果断不拖泥带水，得到了教职员工的一直好评。

最后，人际交往能力，这是高校行政人员必备的能力，在高校中，一线教师往往对行政人员的工作有一些的误解，经常产生矛盾，如果行政人员任其发展下去，很难开展管理工作，所以管理人员首先就应该与一线教师做好沟通，让其理解自己的工作，高校行政管理人员还应该与大学生群体做好沟通，因为学生才是他们日常工作管理的重点，在管理过程中，无论是工作时间，还是私下里，都要主动了解学生的需求以及对学校工作的态度，这样才便于管理。从上述的高校研究结果能够明显的发现这个问题，管理人员因为与教师以及学生能够进行很好的沟通，所以能够得到大多数人员的信服，管理工作的开展并没有遇到多大阻碍。

实际上，对高校行政人员来说，除了上述四个因素能够体现出胜任力外，还有两个因素，是优秀高校行政人员必备的素质，一是工作技能；二是创新能力；这两个要素一个是硬件素质，一个是软件素质，从上述高校的调查中，我们能够明确的到他们在这两方面的优势，工作能力非常强，而且管理十分灵活，并不拘泥于条款。

2.胜任力模型的高校行政管理人员体系的建构

上文中我们通过例证了解了高校行政管理人员应该具备的能力，这些能力综合起来就是管理人员应该具备的胜任力，其体系的建构也应该从上述几方面特征入手，将逐渐实现体系的建构，使高校的每一个行政管理人员都具备相应的胜任力。其中最重要的就是做好招聘以及培训工作。

2.1行政管理人员的招聘

高校行政管理人员，按照职位的高低，可以分为三个层次，即操作层、管理层和决策层。一般来说，操作层的管理人员比较容易通过招聘来实现。根据高校行政管理人员胜任力模型，在招聘中，要注重结合高校战略，从“高校战略行政管理人员胜任力—教学与科研产出”的一致性的角度来进行招聘，但现行的招聘模式在选择行政管理人员时，更加注重其外在表现，而对于其潜在的职业道德、性格特征、创新能力则反而难以客观准确地测试，因此可以引入心理测试等手段，加强技术技能的考核。

2.2高校行政管理人员的培训

培训与开发的目的是弥补高校行政管理人员的能力不足，从而达到岗位的要求。而基于教师岗位胜任力模型培训，是对高校行政管理人员进行其所需的关键胜任要素的培养，其培训的重点内容是高绩效者比普通绩效者表现突出的特征，培训的目的是增强教师取得高绩效的能力、适应未来环境的能力和胜任力发展潜能。

3.结语

综上所述，可知在高校行政管理中，建构胜任力模型的管理体系是非常重要的，因为高校行政管理者的工作环境与其他行政管理人员有很大的区别，其周围是高学历、高素质的一线教师，还有思想、情感以及生活等各方面都有待提高的大学生，如果行政管理人员不具备一定的胜任力，其管理工作很难进行下去，甚至会影响高校的形象。

参考文献：

[1]卢颂华. 对新时期高校行政管理干部队伍建设的思考[J]. 首都师范大学学报（社会科学版），1999（S1）.

[2]欧月娥. 走出管理主义：高校行政管理的问题和对策[J]. 当代教育论坛（校长教育研究），2008（09）.

管理者胜任力 篇12

关键词：绩效管理,教师胜任力,绩效

“胜任力”作为近年来人力资源和组织行为学研究领域中的一个热点问题, 与工作绩效有密切的关系。它关注影响员工绩效的潜在的深层次特征, 能将绩效优异者和绩效一般者区分开来, 甚至可以预测员工未来的工作绩效。而基于教师胜任力的高校绩效管理主要是通过将教师个体目标和高校组织目标合理契合, 不断开发教师的胜任力以提高教师绩效, 从而推动高校的科学发展。

一、教师胜任力的内涵

胜任力是20世纪70年代初由哈佛大学著名的组织行为学家戴维·麦克利兰 (David McClelland) 教授在文章《测量胜任力而非智力》 (Testing for Competency Rather Than Intelligence) 中首次提出。此后, 胜任力的理论研究和应用风靡美国、英国、加拿大等国家, 并成为当代心理学、人力资源管理、教育学等学科领域的热点问题之一。胜任力是一个多维度、多层次的概念, 不同的学者有着不同的看法。鉴于从管理的角度探讨胜任力对绩效管理的意义, 本文将“胜任力”定义为:在特定的组织环境、文化氛围和工作活动中, 绩优者所具备的有利于有效工作的个体特征和可预测的、指向工作绩效的行为特征, 由知识、能力和职业素养三个部分组成。知识是指员工为了顺利完成自己的工作所需要的东西, 如专业知识、技术知识或商业知识等。能力是指绩效个体为了实现工作目标, 有效地利用自己掌握的知识而需要的能力。职业素养则是指组织在绩效个体素养方面的要求。正确理解胜任力的内涵, 应把握以下几个方面:1.情景性。胜任力就是将成功完成工作所需要具备的知识、技能、态度和个人特质等用行为方式描述出来。这些行为应是可指导的、可观察的、可衡量的, 而且是对个人发展和组织成功极其重要的。2.绩效关联性。影响工作绩效的因素是多方面的, 既包括知识、技能, 也包括一个人的态度、思维模式等层面的因素, 而且态度往往是影响绩效的更深层、更核心的因素。3.与岗位职责相异与契合。岗位职责解决“做什么”的问题。胜任力则解决的是“怎么做”的问题。岗位职责的不同决定了应具备的胜任力的不同, 这种不同可能是能力结构上的不同, 也可能是同一能力所要求的程度不同。4.动态性和阶段性。在组织的特定时期, 某项胜任能力, 甚至某个胜任力模式是至关重要的;在另一个时期, 当组织目标或是组织策略发生变化时, 胜任力的内容也会发生改变。

异于胜任力概念和含义的多歧性, 国内外学者对于教师胜任力的认识基本一致。如荷兰教育家戴尼克 (Dineke E.H.) 提出教师胜任力是指教师的人格特征、知识和在不同教学背景下所需要的教学技巧及教学态度的综合。唐纳·麦德雷 (Donald. M. Medley) 认为, 教师胜任力包括三个内容, 即专业知识、专业技能或能力、专业态度或价值观, 其中专业技能又可分为三类: 知觉或信息收集技能、决策技能、执行或实施技能;邢强等学者认为, 教师胜任力指教师个体所具备的、与实施成功教学有关的一种专业知识、专业技能和专业价值观。它隶属于教师的个体特征, 是教师从事成功教学的必要条件和教师教育机构的主要培养目标。国内外学者都认为, 教师胜任力应该包括与实施成功教学科研相关的专业知识、专业技能、专业态度或价值观。分歧的焦点在于在态度或价值观究竟包含什么内容, 一些学者认为人格特质应该属于胜任力特征, 一些学者认为个人价值观, 即个人品德、职业道德表现胜任力。本文采用戴维·麦克利兰的观点, 认为教师胜任力的结构可分为两大内容: 基准性胜任力和鉴别性胜任力。基准性胜任力包括专业知识和专业技能, 这是对胜任者基础素质的要求, 是外显部分;鉴别性胜任力包括专业态度或价值观, 是区分业绩优秀者和业绩平平者的关键因素, 是内隐部分。

二、基于教师胜任力的绩效管理与传统绩效管理的比较

绩效管理是指设定组织绩效目标, 通过持续开放的沟通, 运用一系列管理手段对组织运行效率和结果进行控制与掌握的过程。基于教师胜任力的高校绩效管理将教师胜任力理论和方法贯穿于绩效管理的全过程, 教师胜任力不但作为绩效实现的依据, 也是绩效管理内容的重要组成部分。基于教师胜任力的高校绩效管理作为高校绩效管理的一种新模式和新思路, 与传统的绩效管理既有区别又有联系。

两者区别在于: (1) 传统的高校绩效管理主要关注于与战略目标直接相关的短期目标的现状。基于教师胜任力的高校绩效管理不仅关注与战略目标直接相关的目标, 更注重于教师胜任力发展目标这一影响长远绩效最主要的因素, 旨在共同促进个人和组织战略目标的实现; (2) 绩效目标的刚柔性不同。传统高校绩效管理多以量化衡量、注重刚性指标, 忽视了人的能动性, 缺乏灵活性。管理和考核虽能够做到准确与客观, 但在某种程度上解除了教师批判和反省的空间, 在一定程度上造成绩效管理机制的僵化。针对传统的高校绩效管理对战略、组织、流程的整体适应能力的不足, 基于教师胜任力的高校绩效管理强调绩效目标的柔性化, 提倡灵活性和多样性的统一, 以激发人的创造性、适应瞬息万变的外部环境、满足个性需求为主要特征;当然, 基于教师胜任力的高校绩效管理并不拒斥刚性绩效目标, 主张绩效目标的刚柔并济。

两者联系在于:这两者是相辅相成的, 基于教师胜任力的高校绩效管理为传统的高校绩效管理绩效指标的实现提供了依据, 而传统高校绩效管理绩效指标的实现为基于教师胜任力的高校绩效管理提供了实证和补充。如果将传统的高校绩效管理绩效指标和基于教师胜任力的高校绩效管理绩效指标整体比喻成一座冰山的话, 基于教师胜任力的高校绩效管理绩效指标就是冰山在水面以下的部分, 虽然与战略目标的联系不是非常直接, 而且也不容易直接被观察到, 但它是冰山浮出水面部分的战略目标得以实现的基础和依据;冰山上面的传统高校绩效管理绩效指标考核结果则是冰山下面基于教师胜任力的高校绩效管理绩效指标完成情况最直接和准确的反映。

可见, 与传统高校绩效管理相比, 基于教师胜任力的高校绩效管理不仅有利于提升教师的主动性和绩效水平, 而且能使教师与学校的愿景实现科学契合, 从而保证学校的又好又快的发展。

三、基于教师胜任力的高校绩效管理实施策略

基于教师胜任力的高校绩效管理主要是通过将教师个体目标和高校组织目标合理契合, 不断获取、使用、激励和开发教师个体的胜任力, 以提高教师个体的绩效, 进而实现高校组织发展目标的一个循环往复的过程。本文认为, 实施基于教师胜任力的高校绩效管理的策略需要把握好“四个步骤”和“一个中心” (见图1) 。具体而言, 基于教师胜任力的高校绩效管理作为一个循环流程, 首先必须包括绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈四个步骤, 但这四个步骤只有通过绩效沟通这个中心才能环环相扣、紧密相连, 使绩效管理真正成为一个不断循环和提高的运作流程, 最终实现教师个体成长与学校组织科学发展的双赢。

(一) 绩效计划:设计、分解绩效目标, 形成工作期望, 达成绩效共识

绩效计划是高校绩效管理的初始环节, 是管理双方就在绩效期内的工作职责、工作目标、评估标准等内容达成共识的过程。在制订教师绩效计划的过程中, 高校管理者应根据学校战略目标和发展计划, 运用平衡记分卡和关键业务指标等绩效指标设计技术, 设计合理可行的绩效目标。绩效目标必须在学校、学院 (部门或师资团队) 和个人三个层级中予以逐级分解, 并通过多向度、多层次的沟通商谈形成工作期望、达成绩效共识, 从而使学校各层级都有明确的、上下一致的目标, 以保证学校目标的实现。事实也证明, 只有在制定绩效目标时按照学校——学院 (部门或师资团队) ——个人的顺序层层分解, 才有可能期待各层级绩效的依次实现。基于教师胜任力的高校绩效管理, 除了要依据学校战略目标和发展计划制定各层级绩效目标之外, 还应当制定教师个体行为方面的目标即胜任力发展目标。因为胜任力是能够区分在特定的工作岗位和组织环境中工作绩效水平的个人特征, 它不但包括显性的特征, 如知识和技能, 还包括隐性的特征, 如价值观、自我形象、个性/人格, 以及内驱力/社会动机等, 实际上, 以上内隐性特征和外显性特征一起共同决定了个体的具体行为表现。因此, 将教师胜任力发展目标纳入绩效目标, 不仅能够提高当前绩效结果, 而且也为下一轮绩效目标的设计提供了有利支持。

(二) 绩效辅导:记录绩效表现, 分析绩效差异, 提升绩效操作技能

绩效辅导是管理者按照绩效计划对教师工作绩效进行原始数据搜集, 并对教师绩效进程进行监控、指导与改进的过程。在绩效辅导环节, 管理者应该把教师胜任力的发展作为影响绩效的最主要因素来考虑, 通过观察教师的工作行为和工作结果, 参照胜任力模型, 为教师在工作过程中表现出来的胜任力水平不足或胜任力结构不合理提供及时指导和调整建议, 以增强教师对绩效管理的认知程度, 自觉地调整实现目标的可及性。绩效辅导能否产生理想的效果, 在一定程度上取决于合适辅导方式的选择。绩效辅导方式主要有常性的指导与反馈和定期召开绩效回顾会议两种:经常性的指导与反馈, 即提供鼓励、方向、指示来帮助教师来完成绩效计划中的关键绩效指标, 其优点是它可以确保教师在一开始就把工作朝正确的方向推动, 省却大量的花在等待问题出现后再去解决的时间。而定期召开绩效回顾会议, 则指用正式会议的形式回顾跟踪教师绩效计划完成情况、期间所遇问题及需要提高的能力, 其优点是能确保在向教师提供必要的指导后, 使教师达到或超越既定的绩效目标。基于教师胜任力的高校绩效管理主张根据教师实际绩效表现采取灵活的辅导方式, 以使教师能更为清晰地认清绩效差异, 更为熟练地掌握绩效操作技能, 从而更为自然地融入绩效管理流程之中。

(三) 绩效考核:监控绩效执行, 考核绩效成果, 促进绩效改进

绩效考核, 是依据绩效计划期间双方达成共识的关键绩效指标, 按照预先制定好的计划和既定的标准, 对绩效目标完成情况进行考核, 以确定其工作成绩的一种管理方法。其目的是通过对绩效的形成过程和最终结果进行有效的监控与改进, 区分出绩优者与绩效平庸者, 并依据考核结果给予必要的激励与约束, 以促进教师个体发展和学校组织战略目标的实现。教师胜任力的基础就是区分出绩优者与绩效平庸者的关键特征, 这与绩效考核不谋而合。基于胜任力所设计的绩效考核指标, 即当前岗位上的绩效指标和适应组织战略发展的能力指标, 不仅能够抓住教师当前岗位表现的关键特征, 而且能在绩效表现、绩效改进和能力提高三个方面全面反映教师潜在的能力, 从而彰显了绩效考核的精髓。因此, 基于教师胜任力的绩效考核结果不仅可以作为新一轮绩效管理的依据, 而且可以作为教师胜任力开发、职业生涯规划的依据, 以激励教师发挥自身潜力、提高工作效率和质量。

(四) 绩效反馈;实施绩效面谈, 改进绩效计划, 强化绩效应用

基于胜任力高校绩效管理流程决不因绩效考核得出几个分数、排出序列而终止, 让绩效管理真正起到增值作用的, 是绩效反馈环节。绩效反馈是对绩效评估结果的分析, 主要是通过绩效反馈面谈的方式进行。通过绩效反馈面谈, 可以达成如下目的: (1) 对教师的绩效表现达成一致的看法, 消去分歧和矛盾, 为制定下一步的绩效改进计划打下基础; (2) 使教师认识到自身的成就和优点, 从而对教师起到积极的激励作用。 (3) 就教师工作中出现的问题与教师进行沟通与分析, 找到原因, 并根据学校的发展需要共同确定下一阶段绩效改进的优先顺序和重点 (4) 共同协商下一个绩效考核的目标和绩效标准, 既有利于教师绩效的改进, 又可以促使绩效管理流程的运行连贯。由此可见, 绩效反馈是基于教师胜任力高校绩效管理流程中必不可少的环节, 是绩效管理的“点睛之笔”。

(五) 绩效沟通:确保沟通通畅, 排除绩效管理障碍, 整合绩效管理流程

高校绩效管理, 从本质上讲, 就是绩效管理者和教师就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程。绩效沟通贯穿于绩效管理流程的始终, 在绩效计划、绩效辅导、绩效考核和绩效反馈的各个环节都发挥着极为重要的作用。基于胜任力的高校绩效管理绩效沟通能够较为成功地解决三个问题: (1) 变“事后考核”为“过程管理”, 及早发现问题, 及早解决, 避免了执行过程中对绩效目标的偏离, 确保绩效目标的完成; (2) 避免年度绩效面谈时, 平时“自我感觉良好”的教师获得意外的评价, 因心理上难以接受而发生争执, 从而影响绩效管理的执行和效果; (3) 避免教师因得不到任何绩效反馈而缺乏动力。可见, 基于教师胜任力的高校绩效管理的绩效沟通, 能够有效排除绩效管理障碍、科学整合绩效流程, 不断改进和提高绩效业绩和水平, 使绩效管理朝积极的方向发展。因此, 可以肯定地说, 持续不断的绩效沟通是基于教师胜任力高校绩效管理的一个恒久不变的原则, 始终是高校绩效管理的中心。

参考文献

[1]McClelland D.C. Testing for competence rather than for intelligence[J]. American Physiologist, 1973, 28:1-14.

[2]Boyatzis R.E.The Competent Manager:A Model for Ef-fective Performance[M].New York:Wiley, 1982.