公司管理人员管理技巧

公司管理人员管理技巧（通用9篇）

公司管理人员管理技巧 篇1

许多从事基层管理的人士认为，良好的语言交流能力，是管理者与被管理者之间交往的优良润滑剂；而蹩脚、生硬的语言表达，不仅不会推进工作，往往还会成为制造障碍、冲突的导火索。有的基层管理者人勤嘴笨，敏于行而讷于言，缺乏与同事和下属交流的经验技巧，表达方式简单生硬，沟通、说服能力欠佳。基层管理者这一层级，拥有的资源与权力非常有限，对本人的语言组织与交流能力有非常高的要求。若没有充分认识到这一点，不善于通过语言与他人交流思想，增进共识，组织开展工作，轻则令人无法领会意图，导致工作出现偏差；重则指挥不灵，说话没人听，陷入尴尬的境地。

不善言谈的管理者如果思路狭隘简单，缺少文化修养，蹩脚的表达能力又使他们难以做到以理服人，则常常表现为措词生硬，言行粗鲁，“但是、只准、必须”等高度绝对化的习惯语式动辄挂在嘴边，讲话“干直脆”，用词“生冷硬”。“干直脆”也许可以简化手续，提高效率，“生冷硬”却必然距人于千里之外，恶化工作关系。为了掩饰这些弱点，有的管理者还会走向另一个极端──嗜好“抬杠”争论。他们很少认真听别人讲话，却总想在言语上“盖住”对方，以为能斗嘴皮子就是口才好，能把别人“噎”得无话可说就是“管”住了，挖苦嘲讽不绝于口，嘴巴上吃不得一点亏。

如果将日常生活中还算是小节的“抬杠”习惯，带到管理工作中，满足的只是一点点虚荣心理与嘴头快感，实则成为交流的绊脚石。在现实生活中，没有人可以被完全“说服”，通常情况下也没有这种必要。管理者应当避免把工作中的语言交流当作辨论会，他们真正需要掌握的是说话的艺术，而不是过分追求论辩技巧。

有人说，善于使用语言交流技巧的民族，会令整体素质形象提高。管理者如果具备良好的言语修养，在遇到争执时，可以有效地帮助工作，化干戈为玉帛，变被动为主动。因此，从事基层管理的人士，注重语言交流能力的自我训练，十分必要。运用语言进行管理沟通，应做到以下几点：

首先，应当确立对事不对人的原则。对待工作中的争执，应具备良好的管理心态，善于运用“非权力”管理艺术，营造团结、融洽、和谐的工作气氛，不以势压人，不动辄以威胁、制裁的方式指使被管理者，将自己的观点强加于人。应做到以人为本，以理服人。

其次，要双向沟通，不仅会说，更要会听！做一个成熟的管理者，就要善于倾听。倾听可以帮助我们有效沟通，进而建立起和谐友善的工作关系。因个人好恶、利益冲突而在心中先入为主，听到一半就会心不在焉，匆匆忙忙下结论，当然会出现理解偏差。倾听的要点是提高理解能力，听清全部的信息。在准备讲话之前，自己尽量不要先下定论，要耐心听对方讲完并正确理解，这样有利于了解和掌握更多的信息。理解对方要表达的意思，是倾听的主要目的，同时也是使沟通能够进行下去的条件。

第三，要接受有限目标。在许多情况下，管理者必须降低心理预期值，不必强求毕其功于一役。管理的目地并非要让人完全口服心服，而是团结带领同志完成工作任务。这些任务常常是可以分解、分步实施的。学会将目标分成长期、近期、眼前等不同时段，分成最佳、较好、可接受等不同层次。只要不偏离总目标，就不做毫无意义的争执；应着眼于定纷止争，在非原则问题上要善于妥协。

第四，绝对避免恶言相向。再严重的情况，也不可把语言作为攻击对方的工具。良言一句三

冬暧，恶语伤人六月寒。一旦发生争论，双方尤其是管理者应当保持心平气和，本着对事不对人的态度，细心理清原因，双向纠错。要避免因一些不文明的口头禅、惯用语造成的语言误会。有心者不妨效法服务窗口行业，自己规定一些管理禁用语，防止因不当的措词而“擦枪走火”。若发生争执，要坚持就事论事的原则，坚持讨论而不是争吵。讨论的目的是为求同存异、达成共识，切忌漫无边际、借题发挥。

公司管理人员管理技巧 篇2

关键词：跨国公司外派人员,薪酬设计,薪酬管理

薪酬就是指员工因雇佣关系的存在而从雇主那里获得的所有各种形式的经济收入以及有形服务和福利, 对于企业而言, 薪酬可以控制经营成本, 改善经营绩效, 塑造和强化企业文化, 支持企业变革;对于员工来说, 薪酬是经济保障, 也是一种心理激励。因此, 薪酬管理, 薪酬体系设计的成功与否是关系到企业生死攸关的大事。

跨国公司特别是大型跨国公司, 作为一个成功经营的典范之所以能够蒸蒸日上, 很大程度上与薪酬设计的优劣密不可分。外派人员作为跨国公司员工的独特群体在其薪酬管理上具有其独特性。跨国公司针对这些员工拟定的薪酬方案将会影响了企业的海外市场运作的成败。

1 跨国公司外派人员的薪酬构成模式

在薪酬管理乃至整个人力资源管理领域中, 外派人员的管理及薪酬支付都是一个难度相当的问题。而在各种可能的约束条件下, 外派人员对公平性的要求是外派人员薪酬管理中的一个关键性因素。具体说, 这种公平性包括外派人员与国内同事之间的公平, 外派人员与东道国同事之间的公平;以及母国外派人员与第三国外派人员之间的公平等等。在实际的薪酬管理中, 跨国公司外派人员的酬管理包括:

1.1 基本薪酬

从大的方面说, 外派人员的基本薪酬应该与其处于相似位置的同事处于同一个薪酬等级上;这可以通过工作评价和薪酬等级评定来确定。当然, 由于本国和东道国的工作环境不同, 工作内容往往也缺乏可比性, 加上对外派人员的工作进行有效监管的难度很大, 因此, 操作起来会遇到很多的障碍。此外, 在同一薪酬等级内部对国内员工和外派人员薪酬水平进行的日常调整, 也应该在同一个时间段里按照同样的幅度进行。如果组织无法就这一点做出承诺, 外派人员很可能会担心自己在加薪时会被遗忘, 进而降低自身对组织的承诺水平。

1.2 津贴

显而易见, 国内和东道国的工作环境和生活环境之间存在很大的差异, 而企业向外派人员支付津贴的目的就在于对他们的生活成本进行补偿, 使他们得以维持在国内时的生活水平。最主要的津贴包括:

(1) 商品与服务津贴。

当子公司所在地的商品与服务价格高于母公司所在地时, 跨国公司就会向外派人员提供消费津贴或商品与服务津贴。

(2) 住房津贴。

大多数跨国公司出于以下方面考虑提供住房津贴:一是鼓励员工在外派期间保留原有住房。大多数公司会协助员工管理不动产。二是希望外派人员在外派期间租用住房。

(3) 教育津贴。

对于有子女的外派人员来说, 公司将为其承担更多的责任。外派人员希望子女能在使用本国语言授课的学校接受教育, 通常有母公司支付这些员工子女的学费, 即教育津贴。如果在员工的外派工作地点, 没有提供其国内教育的学校, 那么母公司就会提供津贴供其子女在国内的寄宿学校就读。

1.3 福利

在这里我们以雅芳为例, 雅芳提供的福利在劳动力市场上是具有竞争力的, 雅芳根据各地的要求为各地员工在当地社会劳动保险公司办理养老保险, 也遵守各地政府的规定为员工购买工伤、生育等其他社会保险项目。雅芳为员工购买了公务出差保险, 全部保险费用由雅芳支付, 如果员工在公务期间发生意外事故, 此保险计划将根据员工的受伤或损失程度为员工的家人提供最高不超过五年年薪的公务出差保险补偿。雅芳员工在购买供个人及家庭使用的雅芳产品可以享有低于顾客价的优惠。另外, 在假期上也大大多于法定假日。

1.4 激励性薪酬

许多跨国公司除了向外派人员提供消费津贴以外, 还向其发放激励性奖金。这一奖金一般适用于全体外派人员。传统上, 许多公司将这一薪酬方式称为外派奖金。一般按基薪的百分比 (最常用的比例为15%) 与工资同时每月发放。另有一些公司将该薪酬确定为一个奖金总额, 称为工作变动资金。在外派工作的开始和结束时分两次发放。

2 跨国公司外派人员薪酬设计模式

薪酬设计决定了薪酬体系的命脉, 在这里介绍4种跨国公司外派人员的薪酬设计模式:

2.1 老板拍板模式

是指企业领导者或决策者凭借自己的行政权威和管理经验, 硬性地界定企业外派的每一个员工每日或每周、每月、每年的薪酬, 从而界定该企业与每一个外派员工有关的薪酬体系。老板拍案模式的最基本条件是老板具有必要的领导权威。这种权威的合法性通常是因为老板是企业资产所有权或使用权的拥有者。老板拍案模式薪酬设计的直接成本较低, 一般说来, 可以避免企业各员工之间的矛盾。但也有其劣势:一方面, 老板确定员工的薪酬, 倘若此老板欠缺薪酬设计的专门知识, 会造成薪酬界定的科学性较差。另一方面, 此模型最适宜以私有产权为基础, 海外人员较少的企业。

2.2 民主协商模式

此模式主要通过企业所有员工之间的协商以确定薪酬, 从而确定企业的薪酬体系。民主协商模式能更周全地考虑到每一个外派人员的实际情况, 对于其工作积极性有较大的激励力, 有利于海外市场的开发和管理, 但民主协商模式在操作上有不完善之处, 由于没有规范化的有效的民主协商机制, 从而使民主协商过程成为无序的, 而且如果各外派人员工作岗位差距较大, 但薪酬却相同, 不利于各外派人员的和睦, 激化各外派人员之间的矛盾, 引起纷争。

2.3 专家咨询模式

由企业委托薪酬体系设计专家, 依据理性原则确定外派人员的薪酬, 专家咨询模式使得企业的薪酬管理具有科学性、稳定性、可靠性、可操作性及必要的弹性等特征, 能较好地化解员工与管理者之间的矛盾, 可以避免各外派人员之间在薪酬界定上的矛盾。这一模式唯一的缺点就是直接成本较高, 但这一模式有助于企业科学的薪酬管理。

2.4 个案谈判模式

由于企业代表和特定的员工就薪酬确定展开谈判, 以确定此员工的基本薪酬。这一模式, 对于那些对海外市场具有特殊贡献的员工, 如中高层管理者或特殊的工程师、技术人员较为适宜, 能充分地考虑到人力资源供求双方的需求, 使薪酬设计更为合理, 更为有效率。但对于一个较大型的跨国公司来说, 如果有较多的外派人员的薪酬是谈判确定的, 则薪酬管理的公平原则、规范性都可能遭受破坏。

3 影响外派人员薪酬设计的因素

3.1 外派期限

多数外派人员的外派期限为2-5年, 因此其薪酬制度也多以此期限为基础。如果公司在外派某一员工初期就决定其外派期限长于5年, 那么该员工的薪酬就会以工作地的薪酬体制为准。当然, 实际情况往往要复杂得多。有时海外员工工作地的薪酬水平远远低于其国内水平, 那么无论其工作期限长短都要按国内的标准来确定其薪酬 (尤其是短期薪酬) 。另外, 虽然许多海外员工最初外派期限为2-5年, 但在工作过程中常常会由于实际需要而延长该期限, 此时就需要公司管理者考虑调整这些员工的薪酬方式。针对这种情况, 许多公司规定在同一地方工作5年以上的海外员工的薪酬要在5年后实现当地化, 尽管有此规定, 许多公司仍尽力避免该情况的发生。另一方面, 如果员工的外派期限不足一年, 情况又会有所不同。因为在这种情况下, 员工的家人通常不随其外派, 那么子女教育津贴和住房补助等方面的规定就会比较简单。

3.2 国籍因素

外派人员属于同一国籍的公司与拥有多种国籍员工的公司, 起薪酬制度可能不同。

3.3 外派方式

多数员工的外派方式是在国外工作一段时间以后就返回国内, 将来如果公司需要, 可以重复该过程。大多数公司的薪酬制度也以该方式为基础。但是如果员工从事一系列的外派工作, 即在国外某公司工作一段时间后不返回国内, 而是转到另一个国家的子公司工作, 那么这种员工薪酬水平的确定有其特殊性。有些公司按母公司所在国的薪酬机制确定他们的报酬, 而另一些公司则采用特别规定, 同时提供部分补贴。

3.4 外派人员类型

许多跨国公司坚持这一原则:所有外派人员的薪酬应服从同一种制度规定。但其他一些公司对薪酬制度按员工职位级别与种类、工作部门和外派地点进行了区分。例如, 对管理类外派人员和技术类外派人员采用不同的薪酬制度。这种做法的好处在于可以针对不同员工的不同要求提供薪酬, 同时在报酬上准确体现各个工作部门的不同工作性质与环境。其缺点是难以管理, 而且有可能引起员工的不满。采用这种薪酬制度的公司总结出:只要政策指定得比较明确, 对各种员工的不同薪酬水平给予合理解释, 并且不发生频繁的员工调换, 这种方式还是比较有效果的。关键在于对不同员工的划分标准要取得公司上下的统一意见。总之, 外派人员类型是影响公司外派人员薪酬制度的重要因素。以外派高层主管人员为主的公司与主要外派技术工程师的公司通常会采用不同的薪酬制度。

3.5 行业性质

跨国公司所属的行业不同, 其外派人员的薪酬制度也会不同。如石油公司通常会将专业技术人员外派到各地地理位置比较遥远偏僻的地方工作;而投资银行则会将员工派到经济比较发达的国家。这两种外派人员的薪酬制度有很大区别。

参考文献

[1]成华薪酬管理的最佳方案[M].北京:中央编译出版社, 2004.

[2]刘昕.薪酬福利管理[M].北京:对外经济贸易大学出版社, 2003.

护理管理人员的管理技巧 篇3

护理管理是医院管理的重要组成部分，护士长在护理管理中担当重要角色，其管理水平的高低，直接影响着护理工作的质量问题。护士长不仅要处理好服从理性规律的“物”的管理，同时还要处理好受心理因素支配的有感情的“人”的管理^［1］。因此，护士长必须是具备　“管理型干部”和“技术型干部”双重性的复合型人才，只有这样才能更好地发挥管理效能，达到理想的管理目标。

树立以人为本的护理管理理念

注重人性化管理；在一切管理活动中，应在实现组织目标的同时，自身得到全面发展。护理管理者的理念必须与时俱进，适应护理发展。现代护理管理理念要遵循“尊重人、依靠人、发展人和为了人”的重要原则，护士长对护士实行以人为本的护理管理，必须以护士为中心，加大情感投入，增强服务意识，调动护士的积极性，使每个护士的潜能在科室中得到最大限度的发挥。

公开和公正

作为护士长一定要公正，否则易引起护士与护士之间，护士与护士长之间的矛盾。这种矛盾会影响护理工作质量。在护士长有限的权利范围内，可利用激励资源，同时要善于发现先进思想和事迹，进行宣传和表彰，激发每个护士的工作热情、事业心、责任感，充分调动护士的主观能动性^［2］。

掌握全科每个护士的素质、特点及心理活动

护士长应对每个护士的具体情况了如指掌，要知人善用，使人尽其才得心应手，充分发挥每个人的积极性和创造性，挖掘她们的潜能，根据不同岗位和责任对护士技术水平、专业能力进行合理分配使用，发挥她们的专业技能和特长。有利于增加工作责任感和成就感。

营造宽松环境

护士长在管理中，工作上有机的把“严”与“情”结合起来才是严格要求的前提，在尊重对方的基础上严格要求。在生活上尽全力为护士排忧解难，关心、爱护、尊重、理解护士，要以诚相待，做护士的知心人。在批评护士、处理问题时要讲究艺术，根据问题性质和护士的性格采取不同的批评方式，做到应该事实求是，以理服人。要确信每个人身上都有优点和不足，重要的是鼓励优点、克服缺点。任何时候都不要伤害护士的自尊心，即使有了差错，也应避免当众训斥、责备^［3］。

建立和谐人际关系

护士长在医院处于多方位、多层次、多类型的人际交往中，既要组织、领导本病区护理工作，又要参与管理病区的行政事务。所以，护士长在工作中必须有一定的沟通能力和协调人际关系的能力，作为护患的代言人要正确处理好护理部、科主任、医生、护士、患者及其他人员的关系，与其他病房护士长的关系，与辅助科室及后勤服务部门的关系等，应充分体现协调性和目标一致性的原则^［4］。

注重整体水平提高

要经常组织开展新业务、新技术的学习，以拓宽知识面，采取考试、考核、以老带新的方法。对不同年资护士进行不同的培训。毕业1～3年的护士，主要是学好三基训练要求的基本功，巩固在校所学的知识，以融会贯通。毕业4～5年的护士，则缺什么补什么，以自学为主，组织讲座，参加学术活动等。毕业5年以上的护士，除自学外，应压重担，选送深造等。

严把护理质量管理

建立病房护理质控小组：护士长作为基层一线的管理者，要把握自己的管理角色，要学会授权，发挥集体的作用，充分调动科室护理人员的积极性、主动性及创造性。科室成立以护士长为主，4～5名主管护师或护师参加的护理质量管理小组，每个月对科室的整个护理工作质量进行不定期检查，并对检查情况一一登记。质量小组成员由护士长根据科室护士的工作能力、性格特点，合理安排她们负责不同内容的质量管理。

落实环节质控措施：危重患者、特殊患者要进行床头交接班，了解当班护士对患者病情是否全面掌握，病情观察是否重点突出，护理问题及护理措施的落实情况。

护士长坚持查房：护士长查房即晨晚间查房、业务查房、行政查房、下班前查房。对专科护理提出指导性意见，对年轻护士提出专科知识或相关知识方面的问题，加强和巩固她们的专业知识，提高业务素质；行政查房是护士长深入病房，由患者反映工作人员的业务水平、服务态度、环境设施存在的问题、患者的需求和意见等。护士长通过晨间、晚间、下班前查房等一线的深入了解，充分掌握病房的动态变化，及时发现问题和解决问题，提出防范措施及注意事项。

护理文书书写规范管理：重视护理文件书写：在抢救患者时护士要及时做好抢救记录。护理记录务求真实、准确、完整，严格按照《病歷书写基本规范》书写。同时做好护理记录，及时发现问题，及时纠正，及时处理，严防涂改、造假。

按期进行质量反馈：每个月召开1次全科护士会，反馈护理部质量检查通报、病房质控小组检查情况、护士长行政查房中患者反映的问题及好人好事，充分肯定成绩，表扬优秀，对存在的问题进行分析，提出整改措施，达到质量持续改进，全面提高护理质量。

制订可行的护理计划

根据护理部的工作计划，制订出本科室具体的护理工作计划并确保实施。制订工作计划应确保实施。并从实际出发，但可根据情况变化作必要的修改。计划必须提出明确的要求、方法、程序、注意事项，使执行者知道应该怎么去做，每项计划都要具体落实到人，实施最佳方案，取得最优效果，达到人人职责分明，事事有人管理。

及时完成各种记录

本人要及时完成护士长手册，差错登记，护士长业务查房和管理查房，座谈会记录，讲评考核记录，参加科内会议或护理部会议记录，输血、输液反应登记，教学记录等。

综上所述，随着人们文化生活水平的不断提高，人们追求高质量生命的愿望也越来越强烈。从而对护理工作的要求也向高标准、高层次发展。高质量的护理取决于护理管理者的科学管理。随着护理管理的发展，护士长在护理管理中的角色也越来越重要。

参考文献

1　余凯成.人力资源开发与管理.北京：企业管理出版社，1971.

2　王淑萍.急诊科护理安全管理体会.中国社区医师：医学专业版，2010，12（34）：273.

3　刘海英.浅谈护士长的素质与护理管理技巧的培养.中华现代护理杂志，2007，4（14）：1297-1298.

物业管理人员沟通技巧与方法实战 篇4

何为沟通？沟通，就是信息交流，就是思想互动，通过“沟通”这座桥梁，我们和服务对象相互了解彼此的想法、立场和观点，进而达到相互理解，相互信任，最终到达和谐社区的理想彼岸。

那么，如何做到有效的沟通，是否有技巧和方法呢？的经验积累。“熟能生巧”就是这个道理。

首先，作为一名物业管理人员，要端正思想认识。必须做到以下几点：

一、尊重不傲慢

我们渴望得到人尊重，但首先要学会尊重别人，我们的服务对象来自社会各阶层、各人群，切不可以貌取人，看到有钱人就卑躬屈膝，看到穷人就横眉冷对。不懂得尊重别人的人，也得不到别人的尊重。

二、热情不冷漠 物业管理是服务性行业，从业人员保持热情的态度是起码的职业道德。最忌讳的就是一脸冷漠、爱理不理。未开口已经得罪了业户，何来“沟通”而言？

三、诚信不敷衍

在工作中，我们要以诚为本，说到就要做到，切不可“开大兴”、“掼浪头”，事后不兑现，敷衍了事。

四、礼貌不刻薄

礼貌是社交中的基本准则，更是物业管理的基本要求。礼字当头，礼貌在先。切忌讽刺、挖苦、语言尖刻。

五、不呆板

在工作中坚持原则，按法律、法规办事的同时，也要视实际情况，在不违反原则的前提下，尽量地予以变通、灵活。

六、负责不推诿

该是我们做的，我们就要做到；该是我们负责的，决不推诿。取信于民。

做到以上几点，是否就可“一沟就能”了呢？未必，有了正确的思想，还要有适当的工作方法。那么，在物业管理中“沟通”有哪些方法呢？

一、说服教育法

将物业管理的有关法律、法规、政策向业户进行宣传、教育和说服，是我们在工作中最常用的方法，但往往也是效果比较差的方法，直观的，死板的说教是无能的表现。

讲法律、讲政策理所当然，但怎么讲，很有讲究。因此，本方法常常要和别的方法结合使用，方能奏效。

二、换位思考法

“爱”与“被爱”是一对矛盾。作为管理者，有时也要换个角度，如果“我是个业主”会怎么想？以他的心态感受一下他的感受。同时也可以请业户也换个角度，如果他是管理者，该如何做？将心比心，相互理解，解决矛盾。

三、入乡随俗法

在工作中讲普通话是基本要求，但是，根据服务对旬的不责骂，特别对一些老年人，用同样的方言来接待他们，往往会收到事半功倍的效果。“家乡音，一家亲”，同样的方言在情感上已得到了认同，还有什么不好说，不好商量呢？但切记：如果没有说方言的能力，还是说普通话，否则“鹦鹉学舌”，弄巧成拙，业户以为你在嘲笑、挖苦他。特别是对敏感方言，如“苏北话”，不要轻易模仿。

四、避实就虚法

有时直截了当，直奔主题，往往会使矛盾激化，双方弄僵。还不如避实就虚，先谈点和主题无关的话题，谈点天气，交通什么的，缓和一下气氛，然后再找机会，切入主题。

五、投其所好法

根据沟通对象的脾气、爱好，可以多聊聊对方感兴趣的话题。如欢喜棋牌，就谈谈牌局对弈；爱好旅游，就谈谈山水；钟爱子女，就多赞扬赞扬他的孩子。对待中年妇女，赞美她的孩子是沟通最快捷的路径，俗话说，母以子贵嘛！

六、以退为进法

有时谈僵了，切不可火上浇油，贪一时之快，把该讲的，不该讲的都发泄出来，这样只能把对方逼入对立境地；不如以退为进，来个缓兵之计，劝一句，消消火，待合适机会，或换别人再跟业主沟通。

七、委曲求全法

有时会遇上不讲理的业户，这时更需要总代表，宽容，大度，切不可以牙还牙、针锋相对，而更应该和颜悦色，轻声细语，即使被骂了也要能够忍耐，小不忍则乱大谋，古人之言不可不听。

除了以上各种方法，还可以利用一些非语言因素，更加强“沟通”效果。

一、离开冲突现场交谈

在冲突现场沟通，只能“触景生情”，越谈越气愤。心态无法平静，还可能有旁观好事者，添油加醋，扰乱局面，可能的话，劝其离开冲突现场，到其他场所交谈沟通较为有利。

二、坐下来谈

能坐下谈就不要站着，“请坐”不光是礼貌，也是融洽气氛，便于沟通的一个铺垫。

三、谈话时保持合适距离和位置

根据心理测试，一般人谈话，身体保持1米半的距离为宜，太近会感觉压迫，太远则有生疏之感，且交谈双方所站位置最好呈90度角，面对面有对抗之嫌。总之，物业管理人员应是一名“杂家”，上至天文地理，下至鸡手蒜皮，远至三皇五帝，近到禽流感洋垃圾，都要知道一点，各种知识都要学习一点。厚积才能薄发，一旦需要时就能即兴发挥，潇洒自如。当然，最重要的是，物业人应该保有对物业工作的热情和对业主的善意。只有牢固树立“为民服务”的思想，再掌握以上所言沟通的方法和技巧，才能是表里如一，长袖善舞，否则，再好的技巧，也只能是作秀，“皮笑肉不笑”是很不好看的。物业管理人员日常用语以及接待技巧 物业管理人员应该掌握以下几条日常用语：

1、问候语：您好，早安，早，早上好，下午好，晚上好，路上辛苦了，您回来了。

2、欢迎语：欢迎您到来，欢迎您的入住，欢迎光临，欢迎您的 临指导。

3、祝贺语：恭喜，祝您节日愉快，祝您圣诞愉快，祝您新年愉快，祝您生日愉快，祝您新婚愉快，恭喜发财。

4、告别语：再见，晚安，明天见，祝你一路顺风，欢迎您下次再来。

5、道谢语：谢谢，非常感谢，多谢你的帮助。

6、道歉语：对不起、请原谅，打扰你了，失礼了。

7、应答语：（1）在对业主说完话后访客回答：是的，好的，我明白了，谢谢你的好意。（2）别人对你的帮助表示感谢时可说：不客气，没关系，这是我应该做的。

8征询语：当业主来访时应起立致敬问好，如：“请问您有什么事”“我能为你作写什么吗？”当你为别人做完一件事或问答完一个问题后可说：“你还有别的事情吗？

9、请求语：请您协助我们„„.例如：发生了车辆碰撞事故时，可客气的说：“请您协助我们维持现场！“：请您„„好吗？例如：当保安要求客人出示证件，客人不肯时可说：“协助我们的工作，好吗？”。

10、商量语„„你看这样好不好？例如：有些问题处理不了，可以对业主说：“您的问题我会向领导反映以后再告诉您，你看这样还吗”？

11、解释语：„„很抱歉，这种情况，公司是这样规定的，例如：当保安要求客人登记而客人不愿意时，可说：“很抱歉，来访登记，这是公司的规定，请你配合”。

物业管理接待礼仪能够帮助物业管理企业通过提供一系列全方位、多层次、专业化的物业管理手段，提升物业服务水平，推动物业企业的发展。

物业服务人员在接待业主时，要将文明敬语和积极进取的精神结合在一起，创造一种最佳的表达效果。要做好这件事情，不是一朝一夕可以做到的，这需要不断地学习，扩展视野、积累知识，从点点滴滴做起，从小事着眼，于细微处见精神，持之以恒，滴水穿石，才能产生良好效果。

物业管理面对各种业主的有效服务接待技巧

接待礼仪在物业管理中的重要性

一、接待礼仪能够塑造物业管理的良好企业形象。

物业服务工作是面向千家万户，服务人员直接和业主打交道的，每位物业服务人员的礼仪表现、个人形象便是物业企业在社会公众中的形象，一位物业服务人员的言谈举止与企业的生存与发展有着必然的联系。

因为凡是住户都希望居住在一个优美、和谐、舒适、安全的环境中，因而物业管理企业的外显形象显得尤为重要。物业管理企业在开展服务和管理中，在与其他部门、机构交往中，工作人员统一的着装、大方得体的举止、款款而行的风度、待人接物的礼仪等都能给人以最直观、最鲜明的印象。

物业管理企业拥有了良好的形象、赢得了广大住户的支持和信赖，就会在激烈的市场竞争中处于不败之地。

二、接待礼仪能够提高物业管理服务水平。

现代企业的竞争已经不仅仅是科学技术、硬件配备的竞争，更多的是业主对于物业管理服务工作的良好体验。许多业主在购买住房时，不仅重视住房、资源、设施这些硬件环境，而且十分重现物业管理企业及其员工科学的管理、诚实的信誉、优良的品格、良好的礼貌风度这些软环境。

物业管理企业员工们的一举一动，一言一行，都直接代表企业的利益和形象，这也是检验员工队伍管理和服务质量的一个重要尺度。因此，在工作时间内，管理工作人员应统一着装、统一用牌、统一用语，接待业主(使用人)以及宾客时应该做到态度和蔼可亲，举止端庄，谈吐文雅。

三、接待礼仪能够提升物业管理人员企业凝聚力。

在日趋激烈的市场竞争中，越来越多的物业公司为了更好的树立自己的独特形象，纷纷导入企业文化落地各项措施，如企业形象设计、企业歌曲、企业口号、企业标识、企业制服等来明确向员工及公众表明企业精神、精英理念等。

同时，许多物业公司举行各种仪式如开张、庆典、首批业主入住仪式等，这些都能够起到鼓舞员工士气，激发员工对企业的认同感与归属感，形成凝聚力和事业心，为企业发展打下坚实的基础。

四、接待礼仪是物业管理增进社际交往的好帮手。

接待礼仪能够帮助物业管理人员与业主交往过程中传递友好善意、广结善缘，能够很好的表现业主与物业之间的友善和尊重。

物业管理企业与政府各部门之间，以及物业管理企业与社会化的专业公司之间要发生千丝万缕的关系和往来，那么物业管理越来越需要建立起良好的社际交往关系。礼仪正在以新的姿态走进物业管理企业的社交生活之中把握业主心理做好物业管理接待礼仪

物业管理人员在接待物业拜访时，要能够快速判断业主类型，尽可能多的了解业主心理态势和需求，才能想办法适度去满足他，促进企业经营目标的实现。

物业管理服务接待策略

业主心理类型分析：

抑郁型业主

这类业主情绪变化不大，语言谨慎，行动小心，不愿与他人沟通，全凭自己认定的心理办事。这种类型的业主容易在物业管理的小问题上吹毛求疵。

物业管理接待办法：给予业主一定空间，但在业主需要协助时，应积极主动，并且有足够的耐心与业主沟通好动型业主

这类业主其情绪明快，情感易转移，善于交际和沟通，但其意见和观点不稳定。

物业管理接待办法：对待业主热情主动，回答业主提出的问题时要专业自信，多给业主一些相关的意见和建议。

沉默型业主

这类业主情绪不太外露，从表情上看不出明显变化，反而从容迟缓、行动稳重、语言简便，善于控制自己，比较固执，其形成的观念往往难以纠正，彼此交流的难度较大。

物业管理接待办法：迎合业主的观点，以提供耐心服务为主，不可催促对方。给业主一定的空间，在业主需要协助时主动服务。

外向型业主

这类型业主其情绪、情感比较显著外露，易于表达，对事情易答应易反悔，性情脾气急躁。

物业管理接待办法：物业管理人员需在其情绪稳定时再谈问题，不要去激怒他，否则引起其不考虑后果的冲动。

物业管理人员在物业管理过程中，要针对业主的社会地位、不同年龄、不同层次的服务需求，确定业主的需求类型，有效搞好管理服务工作。

总之，物业市场的竞争就是是业主的竞争，有了良好的业主群体，加上强大的管理实力，企业就会在物业管理中创出特色，就能发展壮大。

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公司人员现场管理标准 篇5

第一：抽烟时间及场地。

抽烟场地：员工休息室

抽烟禁区：工作人员不得在办公区域抽烟，其中包括：公司共同公共区域，各部门办公室区，厕所。

抽烟时间：外乎部门工作人员抽烟时间（抽烟时间内的分配由主管同意管理）早上10：00—11：00

下午15：00—16：00

罚款条例：一经发现在上述限制区域以及限制时间抽烟者罚款10元，扣绩效5分.第二：关于公共区域的卫生环境的维护：

A．公司任何区域不能吃东西只能带杯装流食违者罚款5元

B．不能乱丢垃圾，违者现场罚单5元

C．休息室内不能乱扔烟头，垃圾。违反者罚款5元

第三：办公区域财产的保护：

A,工作人员必须爱惜办公设施，由人为损坏的一律照价赔偿。

B．不能随意坐茶几以及桌子上，违者现场罚单5元

C．不能自行在电脑上乱下载任何文件，违者罚款50元

第四：工作现场的管理

A.在工作时间不能大声喧哗，嬉戏打闹，违者罚款5元

B.不能工作时间玩游戏，违者罚款200元。

C.工作区域必须说普通话，违者罚款5元

D.所有工作区域必须携带工牌，违者罚款5元

E.上下班依次排队大卡，不能喧哗，违者罚款5元

公司管理人员管理技巧 篇6

一、公司管理人员概述

1. 公司管理人员概念

公司管理人员是指在公司运营中行使管理职能的人, 按其所处的管理层次可分为高层管理人员、中层管理人员与基层管理人员。中层管理人员与基层管理人员在公司运营中无法承担本公司的重大决策决定权, 不属于公司运营中的裁判者, 与普通员工在性质上无明显差异。本次研究的公司管理人员的劳动法适用中, 管理人员的范围为公司高级管理人员。

公司高级管理人员是广泛活跃于公司治理舞台中的重要角色, 目前对其没有明确的定义。参照保险公司高级管理人员的界定, 本人对高级管理人员定义为:对公司的经营管理活动具有决策权及重大影响的管理者。其外延包括公司经理、副经理、财务负责人、上市公司董事会秘书等。

2. 公司管理人员与普通劳动者之间的差别

公司管理人员与普通劳动者之间的差别表现在:其与普通劳动者之间存在明显的特殊性。具体而言, 其特殊之处表现在以下几个方面:首先, 公司管理人员从事的是管理劳动, 该管理劳动是现代复杂的高级脑力劳动。高级管理人员本身需具备较强的专业知识储备, 并能将其运用于公司的生产与再生产的过程, 同时, 还要对公司运营的总过程进行指挥、领导、决策、监督, 最终实现企业利益的最大化。由于其较强的综合性与劳动技术性, 其可替代性较差。其次, 公司高级管理人员作为独立法人权力的代行者, 相比于普通劳动者, 其具有强势地位。公司高级管理人员知识水平较高, 掌握着公司的运营决定权;高级管理人员较高的综合素质决定了其在劳动报酬上往往是普通劳动者的几倍甚至几百倍;由于其在公司所处的特殊地位, 往往掌握着公司的核心技术或商业秘密;在与公司的谈判中具备与公司具有讨价还价的能力。最后, 高级管理人员的利益与公司利益具有趋同一致性。高级管理人员的经济利益与企业的经营业绩呈正相关, 企业业绩的提升与下降直接影响高级管理人员的薪资。高级管理人员在企业中所获得的正面评价也为高级管理人员的创业、再就业提供有利条件。高级管理人员的利益经济利益与身份利益与企业效益和形象密切相关。

二、公司管理人员劳动法定位

劳动法是调整各种劳动关系及与劳动关系密切联系的社会关系的法律规范的总称。现行主要法律规范为《劳动法》、《劳动合同法》, 及与之相配套的其他规范性法律文件。然而, 现有法律规定并未明确对高级管理人员的定位加以明确规定, 非正式的规定也只规定了公司应当与公司管理人员签订劳动合同。故此, 学界对此众说纷纭, 莫衷一是。其代表性的观点包括:劳动关系否定说, 认为公司高级管理人员不能成为劳动关系的主体, 其与公司是平行关系, 应受收民法的调整;劳动关系肯定说, 认为高级管理人员所具备的优势并没有真正改变其劳动者的性质, 管理劳动也是劳动的一种;双重属性说, 认为高级管理人员兼有雇主与雇员的属性, 是介于二者之间的特殊主体。

本人认为, 以高级管理人员在企业中存在的优势而否定其与公司存在劳动关系显然是不准确的。即使其存在诸多优势也无法摆脱雇员属性, 高级管理人员同样要接受公司的指示、安排并接受监督。但纯粹的雇员说虽然考虑了雇员属性, 却将所有的高级管理人员都列入了雇员范畴, 没有对具体情况加以分析, 有一刀切的嫌疑。双重属性说只在管理人员的性质上肯定了高级管理人员的雇员属性与雇主属性, 并没有就其具体界定方式加以明确, 缺乏具体分析思维。

综上所述, 无论是在规范层面还是在理论界, 对高级管理人员的定位都不十分明确。在实践操作中, 我国劳动法是将高级管理人员作为普通劳动者进行保护, 然而, 高级管理人员所具有的强势地位与公司利益一致性, 将导致高级管理人员在日常管理中基本以公司的利益为主, 忽略劳动者的基本权益。从而造成了实质上的不公平。

三、公司管理人员劳动法律适用中的现实困境

由于对高级管理人员的定位不明确将导致在高级管理人员案件处置上偏离劳动立法的本意, 导致适用上的困难。

1. 劳动者单方解除合同的适用

单方解除权是《劳动合同法》赋予劳动者最重要的权利。当劳动者在履约过程中发现企业存在不利于自身发展的因素或其他原因可提前告知用人单位, 解除劳动合同。这是劳动法平衡用人单位与劳动者之间利益的体现。然而单方解除权在高级管理人员上适用时, 将对企业的利益造成极大的损害。高水准及低替代性的高级管理人员一旦辞职, 企业很难在短短1个月的时间内找到适合的人选。从立法目的上来看, 预告解除的设定是为了弥补劳动者在信息收集、经济实力上的弱势, 而高级管理人员本身具备较强的抗风险能力和企业信息掌握, 完全适用劳动法中有关合同解除的规定, 不能体现对弱者的保护, 与立法本意不相符合。

2. 经济补偿制度的适用

劳动合同法是社会保障法的重要组成部分, 经济补偿金具有社会帮助的性质, 其设计意在帮助解除劳动关系后的劳动者度过待业到重新就业的过渡期, 保障社会成员的基本生活。而高级管理人员是企业中的高薪群体, 经济补偿金进的数额远大于普通劳动者, 从现实需要上来说, 普通劳动者比高级管理人员补偿资金需要。这导致了实质意义上的不公平, 与社会保障的内涵相背离。

3. 劳动法律适用与公司法的冲突

我国劳动法将高级管理人员作为普通劳动者对待, 《公司法》同样对公司拟的高级管理人员的权利义务关系进行了规定, 且这两者在具体问题的规定上存在冲突的地方。如:劳动法未明确排除高级管理人员的劳动者身份, 那么, 公司与高级管 (下转第201页) 理人员应当根据劳动法的规定签订劳动合同;而《公司法》有明确规定, 高级管理人员的任职是经董事会决定聘任, 自然签订的是聘任合同。聘任合同与劳动合同是否具有相同的意义, 这是值得思考的问题。

四、公司管理人员劳动法律适用中的制度思考

公司高级管理人员在劳动法律适用中面临的困境远不止以上列举的三点, 造成这些困境的直接原因是劳动立法没有将高管人员的特殊性进行考虑, 并体现于制度之中。对高管在劳动法律制度中的适用制度思考应当着眼于原有的“劳动者”群体, 将不具备普通劳动者性质的的类似劳动者人员排除在劳动法的制度之外。对符合劳动者性质的公司管理人员进行类型化, 制定特殊的规则对这部分劳动者的劳动关系进行调整, 改变目前立法中管理人员界定不清晰的局面。只有对劳动关系中的特殊劳动者群体进行类型化、明确化, 才能使劳动法的天平向最底层的劳动者倾斜, 实现劳动法应有的社会效果。

五、结语

综合以上所述, 完善公司管理人员劳动法律适用问题实际是对劳动法中“劳动者”的定位进行明确与细化, 将具备特殊优势的高级管理人员剔除在劳动者范畴以外, 实现劳动法实质意义上的公平。

参考文献

[1]问清泓.论高级管理人员劳动关系调整[J].中国人力资源开发, 2010, (8) :82-86.

[2]曾恩瑜.论企业高级管理人员的劳动关系调整[J].时代经贸, 2011, (21) :259.

公司管理人员值班制度 篇7

一、上下班时间

冬季：10月-- 4月 上午8:00 -- 12:00 下午13:30--17:30 夏季 5月-- 9月 上午8:00 -- 12:00 下午 14:30--18:30

二、安装指纹签到器，每日4次指纹考勤。上班前为签到，下班后为消退。

(1)凡迟到、早退不超过半小时者，第一次予以警告，第二次罚款10元，累计3次者，按旷工半天处理;超过半小时以上者，第一次罚款20元，第二次罚款50元，累计超过3次者按旷工一天处理，扣发一天工资。情节严重者，公司有权予以辞退。

(2)上下班未按指纹者，按照旷工对待。

(3)上班期间如果需要因公外出办事，未能按时考勤者，则需在上班后补填“考勤补签单”(外地出差除外)

(4)如有迟到早退而弄虚作假填写“考勤补签单”及在指纹器中作弊者，一经发现，当事人及部门负责人每人/次罚款200元整。

(5) 每月可请假2天，半天事假到办公室填写“请假申请单”，1天事假者，由分管经理签批，特殊事假超过2天以上者，需经总经理批准。

三、保持办公环境的.安静、卫生、不得在办公室内乱扔纸张、大声喧哗、并共同维护好办公楼前及楼道的公共卫生。

四、上班时间不得干私活、闲扯话、说脏话、禁止赌博。

五、中午禁止饮酒(除公司业务需要必须接待除外)如因饮酒而影响工作，部门领导应劝其先休息后上班。

六、上班期间各科室使用空调要节约用电，离开时关闭。下班后要关好门窗、切断电源等，做好一切安全防范工作。

七、要严格履行职责、恪守信用，做好本职工作，对外来办事人员应该文明服务，礼貌待人。

某公司管理人员见习管理办法1 篇8

一、目的为了培养符合公司发展需要的中高层管理人员，通过轮岗、代理、岗位晋升方式，为其提供公平、公正、公开的竞争流动平台，促进公司的管理水平提升和人员培养，以打造实现“百年海龙”所需要的可持续发展的人才队伍。

二、适用对象

1.1 集团总部部长级以上人员、业务单元经营管理团队成员；

1.2 集团主管级以上人员；

1.3 业务单元部门经理级以上人员。

三、实施

1.4 职责与分工

 集团人力资源部负责见习计划的制定和组织，每年一期；

 见习人员的所在部门、原部门协助见习计划的开展。

1.5 选拔标准

 品德优秀，职业素养较好；

 符合集团发展所需的专业要求；

 综合素质高，具有较大发展潜力和长期在公司发展的意愿。

1.6 见习方式

 轮岗：按照《09财年轮岗方案》执行，见习期结束后可根据工作需要和个人意愿，重新确定工作岗位；

 代理使用：管理岗位出现空缺，可以由暂时虽不完全符合标准，但潜力好、可培

养的人员代理该岗位职责，见习期考核达标后可正式担任该岗位工作；

 岗位晋升：给符合标准的人员提供更高一级管理岗位，通过一定周期的在岗见习，待考核达标后正式晋升到新岗位；

 见习期结束后，考核达标且岗位有空缺时可正式担任该岗位，没有岗位空缺时原

则上继续在原岗位工作。

1.7 见习周期

 轮岗：轮岗期原则上不低于2个季度；

 代理使用：代理期原则上不低于2个季度；

 岗位晋升：晋升见习期原则上不低于2个季度。

1.8 管理培养

 集团人力资源部提前确定见习计划，预测见习风险，准备防范措施；

 集团人力资源部定期关注见习人员的工作情况，每季度末与见习人员沟通见习情

况；

 集团人力资源部针对见习人员反映的问题，予以协调或协助其解决；

 制定相应的培训计划，重点从管理技能、职业素养等方面进行有针对性的培训。

1.9 绩效考核

 轮岗：按照《09财年轮岗方案》执行；

 代理使用：按照新岗位设定的新目标定期进行考核，达标标准不低于0.85分（含

0.85分）；

 岗位晋升：按照新岗位设定的新目标定期进行考核，达标标准不低于0.85分（含

0.85分）。

1.10 薪酬待遇及劳动人事关系

 参照集团薪酬方案执行，不因岗位异动而异动；

公司管理人员管理技巧 篇9

高级管理人员作为企业的核心决策层, 对企业的发展起着关键的作用, 优秀的高级管理人员更成为现代企业的争夺的对象。合理的薪酬具有提高企业业绩、激励高级管理人员创造价值的作用。近几年来, 国内学者对高级管理人员的激励约束机制研究比较多, 但是系统研究高级管理人员的报酬比较少, 而对此问题的研究大部分都集中在对上市公司的高级管理人员的报酬研究, 不同的学者得出的结论却又比较大的差异。国外的学者研究的历史则比较长了, 从不同的角度进行研究, 由于国外的数据和资料的可靠性和研究方法的完善性, 使得这些结论具有很大的指导意义。但不论是国内还是国外, 对企业高级管理人员的薪酬研究大多数都是基于委托-代理理论之上的。

2 高级管理人员薪酬的理论基础

现代的管理者薪酬的研究源于代理理论, 代理理论对于分析管理者薪酬契约的结构有很强的解释能力, 它要求薪酬设计将股东和管理者的利益相一致。Jensen和Meckling (1976) 对管理者和股东之间的利益冲突进行了最早的研究, 在《厂商理论:管理行为、代理成本和所有权结构》一文中模型化了“所有权和控制权分离”的问题并提出和发展了“代理成本理论”。 在他们看来, 当企业的经历不是企业完全所有这是, 不可能具有充分的积极性, 企业的价值小于他是企业完全所有时的价值, 二者之间就是所谓的“代理成本”。代理理论与管理者薪酬结构相关的许多含义反映了风险和激励之间的基本冲突。事实上, 这一冲突是公司的核心问题, 因为组织的公司形式的比较优势在于分散的股东比管理者更具有能力承担风险。Lambert、Larcher和Verrecchia (1991) 计算了“确定等值”, 他们认为给予风险厌恶的管理者薪酬组合的价值通常小于薪酬的“期望价值”。他们结论对于研究将固定薪酬与变动薪酬的各种成分整合为“总薪酬”的一个单一度量具有重要的意义。

3 高级管理人员薪酬与企业绩效的关系

国外对高级管理人员薪酬与企业绩效的的关系的研究起步比较早, 研究的文献相对也比较多。这些文献主要集中于高层管理人员的报酬和业绩关系的实证研究、报酬的绝对水平和公司业绩的绝对水平关系的研究、高级管理人员报酬水平变化与公司业绩变化之间的关系研究。

3.1 国外高级管理人员报酬与企业绩效之间的关系研究

对于高层管理人员的薪酬与企业业绩关系的研究文献中, Mcguire, Chiu和Elbeing (1962) 、R.Massnl (1971) 、Ciscell和Carroll (1980) 等都利用了不同时期的数据对高层管理人员的报酬和企业绩效之间的相关性进行了实证研究。

Murphy (1985) 分析了管理者薪酬与股东收益 (包括股票溢价和股利) 之间的关系。发现管理者薪酬对股价绩效的弹性是强的、管理者薪酬随着营业收入的增加而增加, 但股东的收益保持不变。同时他在研究中还发现管理者薪酬对于公司价值的弹性近似0.1。 Coughlan和Schmidt (1985) 研究了CEO现金薪酬的变化与企业绩效之间的关系, 发现薪酬变化与股票价格绩效正相关, 这与Murphy (1985) 研究的结果相一致, 他们还首次提供证据说明在差的绩效之后公司更有可能更换CEO。 Rosen (1992) 回顾和评论了有关薪酬绩效关系的理论研究与实证研究, 分析了有关管理者薪酬的文献中“典型的现象”:CEO现金薪酬对企业规模的弹性在不同时期、企业和国家之间的一致性, 即CEO薪酬对企业规模的弹性都处于0.25-0.35的范围内, 这意味着在规模上大10%的公司将多给予其CEO约3%的薪酬。

在对高级管理人员与企业业绩之间的实证研究中, Hall和Liebman (1998) 利用美国上百家公众持股的最大商业公司近15年的数据对经营者报酬和相应公司业绩之间的关系进行了实证研究, 得出经营者报酬与企业业绩具有强相关特征的结论。但是, 这与Jensen和Murphy (1990) 得出的结论不同。他们运用实证的方法通过报酬-绩效敏感程度来衡量公司CEO的报酬与公司绩效的相关关系, 结果发现股东财富每变化$1000则CEO的财富就变化约$3.25, 即大型公众持股公司的业绩和经营者的报酬有微弱的相关性, 他们由此推断出薪酬绩效敏感度过低以至于不能提供有意义的管理激励。产生这种结果的原因是由于1980年以后经营者所持股票弃权的数量增加的结果, 经营者的报酬结构中股票期权比重大, 经营者报酬和企业业绩的相关性显著。

国外学者Morck、Vishn和Shleifer (1988) 在研究中发现管理者持股比例在0-5% 之间时, 托宾Q值与管理者持股比例正相关;在5%-25%之间, 为负相关;在25%以上则为正相关。但是会计利润率与管理者持股比例却不存在这样的关系, 即公司绩效与管理人员持股区间存在区间效应关系。 Hemalin和Weisbach (1991) 在研究中也发现了这种区间效应关系。但是他们分的区间更细, 发现托宾Q值与管理层持股的关系为:在0-1%之间, 呈现出正相关关系;1%-5%, 为负相关;5%-20%, 正相关;20%以上, 出现负相关关系, 得出的结论与Morck、Vishn和Shleifer (1988) 截然不同。

3.2 国内对高级管理人员报酬与企业绩效之间的关系研究

我国对高级管理人员报酬与公司绩效的实证研究起步较晚, 而且主要针对上市公司的经营绩效与高级管理人员持股、管理人员年薪之间的关系以及高级管理人员薪酬和企业规模、企业绩效的关系进行实证研究。由于我国学者采取的研究方法、样本的选取方式不同, 因此得出的结论也不一致。

在对高级管理人员的年薪与企业绩效的相关性研究中, 李增泉 (2000) 在选取1998年披露高管年薪的748家上市公司资料进行回归模型分析, 并对样本总体依据资产规模、行业、国家股的比例和公司所在区域进行了分组检验, 发现我国上市公司经理人员的年度薪酬与企业绩效并不相关, 而是与企业规模密切相关, 并表现出明显的地区差异。同时还得出高级管理人员的持股比例偏低, 也不能发挥其应有的激励作用。

魏刚 (2000) 对公司高级管理人员激励和公司经营绩效的关系进行了实证研究, 得出高级管理人员的持股数量与公司经营业绩并不存在“区间”效应, 高级管理人员的报酬水平与企业规模存在显著的正相关关系, 与其所持股份存在负相关关系, 并受所处行业景气程度的影响, 这些结论大部分与李增泉研究结果相吻合。 杨瑞龙、刘江 (2000) 以企业的销售收入、净资产收益率 (ROE) 作为企业的绩效变量, 以管理者的薪酬作为因变量, 对经理薪酬、企业绩效与股权结构进行实证研究, 发现在家电行业中企业的经营绩效与股权结构无关, 经理薪酬与企业的股权结构均无关。

李增泉、魏刚、杨瑞龙和刘江的研究都表明我国上市公司高级管理层激励效果不显著, 经理报酬和企业业绩不存在显著的正相关关系, 与高级管理人员持股比例不存在显著的负相关关系, 与企业规模存在显著的正相关关系。谌新民、刘善敏 (2003年) 分别从企业规模、行业类别、地域范围、股权结构四方面来研究经营者年度报酬和持股比例与净资产收益率 (ROE) 之间的关系进行实证研究, 得出经营者的持股比例与经营绩效有显著性弱相关关系, 经营者年薪、持股比例与资产规模有显著性弱相关关系。

张俊瑞、赵进文、张健 (2003) 对上市公司高级管理层激励与经营绩效的相关问题进行了实证研究, 得出该级管理层人均年度薪酬 (取对数) 与每股收益、公司规模呈显著正相关关系, 但与高管持股比例存在弱正相关关系。 得出与张俊瑞相一致的结论还有周兆生 (2003) , 他得出总经理年薪、股权激励和职务任免都与企业业绩变动有正相关性。

从我国学者的文献研究中可以得出, 绝大部分学者认为经理报酬与企业业绩不存在明显的正相关关系、与企业的规模存在显著的正相关关系、与高级管理人员持股比例的关系研究结果则比较复杂, 有的认为存在相关关系, 有的认为则不存在。

4 我国公司高级管理人员薪酬问题及建议

4.1 高级管理人员薪酬问题

通过前面对文献的整理可以发现, 高级管理人员的薪酬和企业绩效之间存在着正相关关系, 但相关关系不显著。与欧美发达国家相比, 我国当前公司高级管理人员薪酬存在明显的缺陷, 薪酬激励不足和激励不当的现象比较严重。

第一、薪酬激励机制不完善, 薪酬管理不够规范, 高级管理层“零报酬”现象比较严重, 即上市公司的高级管理人员不在上市公司领取报酬的情况较多。魏刚 (2000) 在《高级管理层激励与上市公司经营绩效》回归分析中得出管理人员人均持股19620股, 占总股本的比例仅为0.014%。可以看出我国上市公司人均持股数量少, 比例低, “零持股”现象严重。一是由于我国高级管理人员在上市公司兼职情况比较严重, 他们并未在上市公司领取薪酬而是在原股东单位领取。二是由于我国大多数上市公司是原来的国有企业改制而来的, 高级管理者与国有资产管理部门和集团公司直接任命的, 在这种代理关系下, 高级管理者领取固定薪酬, 其薪酬和公司的业绩没有任何关系, 薪酬就不存在激励作用。

第二、上市公司高级管理人员年薪偏低, 而且还存在明显的行业差异。谌新民、刘善敏 (2003) 在对我国上市公司研究过程中得出, 我国上市公司经营者报酬水平偏低, 各类经营者之间报酬水平悬殊。魏刚 (2000) 在研究中得出高管年薪最低的是造纸业, 为142809.8元, 其次是交通业, 为166829.4元, 最高的则是高科技行业, 为366430.3元, 其次是房地产业, 为328148.8元, 这些数据都说明我国上市公司高级管理层的年薪行业差异很明显。

第三、报酬结构不合理, 形式单一 (魏刚, 2000) 。目前我国绝大多数上市公司高级管理人员的报酬是工资加奖金, 实行年薪制的很少。另外, 对于西方极其普遍的股权激励的报酬形式在我国尚处于探讨和试点阶段。据中国社科院企业高层管理人员激励约束机制课题组调查, 被调查的企业高层管理人员中认为目前的激励方式有效的36.4%, 48.6%的人认为不太有效, 11.4%的人认为无效。国有大中型企业高层管理人员中认为有效的仅有29.6%, 认为不太有效的占47.9%, 认为完全无效的占29.6%。有61.8%的国有大中型区也高层管理人员对自己的经济地位不满意。

4.2 建议

针对我国企业的现状, 我们必须着手解决高管人员薪酬和企业绩效的相关性、薪酬机构的不合理性等问题。根据文献研究成果, 提出以下几点建议:

第一、完善上市公司的薪酬激励体制, 可以适当降低基本工资的比重, 提高年度奖金的金额, 使高级管理人员的年薪直接与企业的业绩挂钩。由于我国高级管理人员“零持股”现象严重, 应该合理有效地提高高层管理人员的激励性持股比例, 改变高管持股对企业业绩失效的现状, 使得薪酬体制不仅仅是一种激励, 同时也是一种约束机制。

第二、加大高级管理人员市场的建设。由于我国目前缺乏一个有效公正的市场评价体系, 高级管理人员的激励约束作用也就不能得到有效的实施。同时尽快完善我国的资本市场和建立相应的法律法规, 为股票期权的有效实施提供制度保障。

第三、我们可以借鉴发达国家高级管理人员的薪酬结构, 以股票期权形式为主题的长期激励计划, 对高级管理人员进行激励, 使得股东利益与高级管理人员利益长期保持一致。

5 结语

总的来看, 国内外学者都利用上市公司数据对高级管理人员的报酬和企业业绩、企业规模、高管持股等因素的关系进行了相应的实证研究。由于研究人员在样本的选择、研究方法的差异, 如在企业描述企业业绩的变量中, 有的学者使用ROE, 有的学者则使用每股收益, 这使得得出的结论存在一定的偏差, 尤其在我国, 上市公司信息披露的不完全, 统计数据的不真实, 使得结果不能真实反映高管人员薪酬问题, 但具有一定的指导意义。

从国内外的研究成果可以看出, 对我国的企业提高高管人员的持股比例、以股票期权作为长期的的激励方式, 对高管薪酬与企业业绩进行挂钩, 从而使得股东利益与管理者利益长期保持一致, 对我国企业将来的发展具有很强的现实指导意义。

摘要：近些年来, 对产生源于现代企业所有权和控制权的相互分离高级管理人员薪酬问题的研究发展迅速, 国内外学者对高级管理人员的薪酬和企业绩效的关系进行了大量的实证研究, 这些研究对于我国企业高级管理人员薪酬问题的解决具有一定的指导意义。通过对此问题文献进行整理, 并得出相应的结论和建议。