员工流失成本

员工流失成本（共9篇）

员工流失成本 篇1

近年来, 我国各类饭店为可持续发展, 搜集、储备大学生人才。但是, 也有一些饭店每年招聘、培训新大学生员工花费了高昂的成本, 还没到一年, 这些大学生员工们就全部流失了。接着, 又再招聘, 再流失。

在流失的大学生中, 主要有一线工作的普通员工、领班、主管、部门经理等。职级越低, 流失快, 数量多;职级越高的员工, 流失慢, 数量少。造成这种状况的一个重要原因就是, 这些饭店的高层管理者只重视招收新员工可以节约会计成本。而忽略了计算经济学的成本, 特别忽略了计算大学生员工流失的机会成本、显性成本和隐性成本, 淡化了重要的管理工作。

1 正确理解经济学成本和机会成本

成本在经济学和会计学中有不同的解释。会计学中的成本“为了达到特定目的而发生或未发生的价值牺牲, 它可用货币单位加以衡量。”经济学中的成本是指厂商生产经营活动中所使用的各种生产要素的支出总和, 又称为“经济成本”。有些西方经济学家则把“成本”分解为机会成本、显性成本和隐性成本。机会成本是指利用一定的资源获得某种收入时, 必须放弃的另一种收入。

机会成本概念运用的条件表现为三个方面。一是使用的资源本身应有多种用途。二是资源可以自由流动而不受限制。三是资源要能够得到充分利用。饭店招聘大学生新员工需要的资源 (人财物力) , 本身具有多种用途。可以用到招聘活动中, 也可以用到稳定饭店老员工的各种管理中。二是招聘大学生新员工需要的资源可以自由流动而不受限制。能用在员工招聘中, 也可以用员工管理中。三是招聘大学生新员工需要的资源每一年都充分用完了。有不少店在招聘方面的费用还年年超支。而大学生新员工带来的生产率回报却不高。

显性成本是指“厂商在生产要素市场上购买或租用他人所拥有的生产要素的实际支出”;隐性成本是指“厂商本身自己所拥有的且被用于该企业生产过程的那些生产要素的总价格”。旅游饭店大学生员工流失的显性成本可以理解为会计学中的“成本”与能直接计算的有关支出。旅游饭店大学生员工流失的隐性成本可以理解为那些不容易计算的, 但实实在在支出的各种成本。

2 旅游饭店大学生新员工流失的成本分析

有人说员工流失成本是指由于员工 (自愿辞职) 或非自愿终止与企业的劳动关系以及企业在替换该员工过程中所发生的一系列直接和间接的费用。本文认为, 员工流失总成本应该指员工流失过程中发生的所有显性成本与隐性成本的总和。美国学者计算员工流动成本的综合模型:员工流失成本包括终止/离职成本、雇佣成本、职位空缺成本、学习曲线损失和培训成本。因此, 我们借鉴国外的综合模型, 结合我国国情, 从六个方面提出计算饭店员工流动总成本的量化模型如下:

流动成本=离职成本+岗位空缺成本+替换/招聘成本+培训成本+损失的生产率成本–节省的成本

2.1 员工的离职成本分析

刘东毕业于重庆市某大学, 在一家四星级饭店餐饮部找到了西餐厅领班的工作。平均月薪为1800元。因感到在这家饭店工作没有发展前途, 在第12个月底辞职。根据员工的流动成本为离职员工全年工资收入的25%左右, 加上公司为离职员工支付的福利, 福利占离职员工全年工资收入的30%左右。我们可以算出刘东给这家饭店造成的离职成本如下:

刘东的离职成本=年薪×25%=1800元×12×25%=21600元

如果刘东不离职, 他能继续创造更高的生产率。饭店也不必重复培训新员工。

2.2 岗位空缺成本分析

岗位空缺成本大致包括:员工填补空缺、需要额外加班、需要额外临时工、需要外包工作、主管们协调完成空缺岗位工作等成本等。

根据美国管理学会 (AMA) 的报告, 替换一名员工的成本至少相当于其全年工资收入的30%, 对技能紧缺的岗位, 替换一名员工的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。由于张岚是一家五星级饭店中餐厅的主厨, 厨艺水平较高, 月工资金5000元。张岚辞职后, 与他交往好的十个大学生员工也跟着走了。让饭店一时难以找到合适的人来替换。因此, 我们保守地算出张岚的岗位空缺成本是:

张岚的替换/招聘成本=年薪×1.5=5000元×12=90000元

2.3 替换/招聘成本分析

旅游饭店对大学生新员工的替换/招聘成本主要有以下方面:

内部招聘专员就招聘甑选录用等工作的准备成本, 主要包括确定招聘策略、招聘渠道、修订岗位描述、准备招聘广告和初选、考试和测试;广告、网上招聘成本;内部员工推荐奖励成本;接收和预览简历成本;笔试和测试成本;面试成本;招聘员和用人部门主管或候选人的面试差旅成本;候选人健康检查成本;录用通知准备、发送和签回成本;异地工作成本;录用报到前的准备工作成本;办理录用手续的成本;新员工在试用期内工作动态的跟踪和反馈成本。

张岚离职的替换成本小计:约4500元。

如果张岚不离职, 不会出现岗位空缺成本、替换/招聘成本、培训成本, 就能节约上述成本。

2.4 培训成本分析

酒店对大学生新员工的培训成本主要有以下方面:

大学生员工岗前培训的成本:打印名单、通知, 拟定日程、预订教室、设备、办公用品;授课培训师消耗的时间精力等成本:专门或一对一的培训成本;设备或系统操作证培训成本;培训资料成本;培训室、设备、办公用品、水电使用成本;培训学员的工资和福利成本;本地培训员的餐饮成本等等。

培训成本小计:约500元/人

2.5 大学生员工流失过程中损失的生产率成本分析

劳动生产率是指劳动者在一定时期内创造的劳动成果与其相适应的劳动消耗量的比值。单位时间内生产的产品数量越多, 劳动生产率就越高;生产单位产品所需要的劳动时间越少, 劳动生产率就越高。

从劳动生产率的角度看, 某五星级饭店招聘到了50名大学刚毕业的新员工。人力资源部要组织他们进行两周的岗前培训后, 才分配到各工作部门。在0~1个月中, 饭店要支出高昂的培训成本, 新员工的生产率为零。在2~4个月内, 饭店各用人部门要指定专人, 继续对到岗的大学生新员工进行工作技能、人际关系处理等方面的培训, 继续支出高昂的成本。大学生新员工们在师傅的指导下, 一边学习, 一边工作, 生产率为50%左右。5~6个月后, 饭店对大学生新员工的培训成本减少, 新员工的劳动生产率有所提高, 达到80%~100%。7~10个月劳动生产率可以达到100%。在此期间, 许多大学生新员工已经基本了解了饭店内部管理不善、缺少留人的激励机制, 饭店对员工的吸引力不断减弱等现状, 于是, 就产生了不满情绪。由于不满情绪没有及时得到正确的缓解, 这50名大学生就产生了离职的想法, 并很快扩散开去。这50名大学生又将选择离职。于是, 在第11~12个月内, 大学生员工们的劳动生产率下降30%左右。

如果饭店能留住这50名大学生员工, 既节省了招聘的费用和时间, 又能让员工的生产率保持在较高的水平, 还能使饭店整体创造的价值最大化。

2.6 节省成本分析

大学生员工流失后, 饭店节省的成本主要有以下内容:

大学生员工离开当月, 许多饭店会采取扣工资, 或者不再支付其工资的方式, 可节约300~800元。

岗位空缺后找人顶班, 可以节约800元左右。节省相应的福利支出约300元。

新员工上岗后, 工作热情较高, 可维持六个月以内, 能提高生产率80%左右。有极少数新员工的工作绩效会比离职员工好, 上岗后六个月以内, 可能创造100%的生产率。经过对比, 节省的费用小于支出的成本。

3 正确处理大学生员工流失成本问题的对策

我国许多旅游饭店急需大学生员工来提升饭店的核心竞争力。但是, 愿意在饭店工作的大学生却不多。这种浪费现象正吞噬着饭店的利润, 削弱着一个饭店的竞争力。因此, 饭店管理者要在用人、留人等方面下功夫, 可以采取以下对策:

3.1 用人性化的管理, 控制好离职成本

旅游饭店控制离职成本的最好方法是实行人性化管理, 加强沟通, 换位思考。如果饭店管理者能把与离职员工谈话的时间, 转变为与表现优秀的员交往, 转变为与表现一般状态的员工多谈话, 多沟通交流, 就会让这些员工感受到饭店的关心、温暖;他们就会安心工作, 做出更多的成绩;他们也就会看到自己在饭店的发展前景, 并坚信, 只要在饭店努力工作, 就一定能实现自己的价值。

3.2 谨慎计算岗位空缺成本、替换/招聘成本、培训成本

旅游饭店管理者对成本的计算应该全面, 保持谨慎的态度。如果能节约岗位空缺、替换/招聘、培训的资金, 把它们用来对优秀的老员工进行再提高培训, 或外出培训, 即能体现饭店对员工的关心爱护, 又能让受训员工感到自己在饭店受重视的程度, 又能看到自己在饭店工作的良好发展前景。

3.3 加强饭店企业文化建设, 提高生产率

旅游饭店各级管理者要争取把稀缺的资源用在加强饭店企业文化建设方面。制定各种有利于提高劳动生产率的制度和政策。让表现优秀的大学生新员工能及时得到激励。激励政策要有具体的人员去实施。只要我们对所应该做的工作进行事前的机会成本进行比较, 把有限的经费、有限的工作时间投入到收益最高的工作中去, 稳步地做好各方面相应的工作, 就能够减少员工的流失。

3.4 加强化解内部矛盾机制的建设和投入

如果旅游饭店能把招聘员工后流失掉的成本费用, 投入一部分到缓解员工对现有工作的不满、强化特定事件上的预防与辅导上、加强纵向和横向的沟通工作。上级与下级沟通, 员工与管理者沟通。用时发现不满情绪, 缓解干群矛盾。建立多元化的不满宣泄机制、提高一点员工的离职成本、弱化市场的吸引力等, 在这几方面加强投入, 就能降低饭店员工的流失率, 就能够减轻人力资源部和相关人员的工作量。

3.5 加强下情上达、上情下达疏导制度的建设和投入

最简便的做法就是构建员工意见反馈制度, 保障员工不满情绪宣泄的途径。拨出经费, 奖励主动向饭店高层管理者提合理化建议的员工。建立多功能的工作调动机制, 为企业员工提供更多、更合理的工作轮换机会。适当地更换上司, 可以减少核心员工与企业的隔阂, 提高员工满意度。只要饭店管理者能用更多的时间去考虑降低员工流失的方法, 就能产生全面稳定大学生员工的效果。

参考文献

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[5]大中华人才网.员工流动成本模型和计算公式.

[6]baike.baidu.com/view/22499.htm 2010-7-30.

员工流失成本 篇2

摘要：我国酒店企业面临的竞争越来越激烈，企业提高竞争力的关键是对人的管理。“物在人造，事

在人为”，人才是酒店最宝贵的财富。众所周知，酒店业是劳动密集型产业，酒店的产品大部分是无形的服务产品，而服务性的产品是靠人操作生产的。因此，如何留住优秀员工，稳定

员工队伍，充分调动和发挥员工的主观能动性，是酒店管理者必须重视的工作，也关系到酒店长远发展。本文对当前酒店企业人才流失的现状、原因和对酒店的影响进行分析，提出减少人才流失的几点对策。

关键词：酒店；员工流失；对策；影响

在酒店业市场竞争日趋激烈的今天，酒店业经历了从硬件设施的竞争到价格的竞争再到服务品牌的竞争，最后都归结在酒店业人才的竞争。这固然是由其自身劳动密集型的本质特点所决定的。在市场经济条件下，人才流动是绝对的。在其他行业，正常的人员的流动率一般应该在5%～10%左右，作为劳动密集型

企业，酒店的流动率也不应超过15%。但据中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33 家2～5 星级酒店人力资源的一项调查显示，近5 年酒店业员工流动率高达23.95%。随着酒店业竞争的日趋激烈，员工流失率一直居高不下。有的酒店员工流动率甚至

超过40%，这无疑对酒店的正常经营运转有不

小的影响。面对这样的现实状况，如何吸引和

留住优秀人才越来越成为每个酒店最为关心的问题。

一、酒店企业员工流失原因分析

导致酒店员工流失的原因往往是多方面的，归结起来，员工个人因素导致离职的主要有以下几方面：酒店员工流失管理

（一）员工对高薪酬水平的追求。在对员工

辞职率的分析中发现，决定员工辞职的所有要素中，最重要的影响因素就是相对工资水平。据笔者统计的石家庄某酒店中，从业人员平均工资为1，200 元/月；但一些临时工、学徒工就更低，只有500～600 元，薪酬水平的相对偏低是高素质酒店人才大量流失到业外的直接原

因。金钱是促使人们工作的重要原因之一。工作为人们带来吃的、穿的、住的；它能给人们带

来安全感、社会地位、个人价值感。不论其从事的是计时工作或管理工作，金钱都是主要的激

励物。薪酬水平的高低无疑是企业吸引、保留以及激励人才非常重要的手段。

现阶段，酒店业的工资报酬与其他行业相比较，存在一定的差距，与10 年之前甚至更早的八十年代相比，酒店行业员工的收入增幅水平呈逐年递减趋势，与此同时，一些高新产业、流通领域员工的收入增幅水平则反呈上升趋势，而员工往往把酒店支付给自己的薪水作为衡量自身价值的标尺，因此一遇到提供更高薪酬的企业就有可能选择跳槽而离开酒店。

（二）员工对更优发展机会的追求。心理学

家亚伯拉罕·马斯洛的需求层次理论指出，人类是有需求的高等动物，他们的种种行为都是为了满足自身的需求。一旦某个需求得到了满足，就会有另外的需求出现。除了报酬以外，在取得安全需求和生理需求的满足外，每个人还有获得社会承认其价值的渴望，即满足其社交需求、自我实现的需求。在竞争激烈的现代社会，酒店员工择业的机会越来越多，尤其是一些资深的员工往往会跳槽到那些能给他们更广阔发展空间的酒店去，以实现自我价值。

（三）员工对更舒适工作环境的追求。酒店

属服务性行业，在中国传统观念的影响下，全社会对酒店人职业的理解存在偏见，从事酒店业常被认为是“伺候人”的工作，低人一等，被人瞧不起，做酒店缺乏荣誉感。酒店员工，尤其是一线的服务人员，工作量大且辛苦，有时还要遭受少数客人的侮辱，而管理层缺少对员工必要的关爱和尊重。因此，当时机成熟，这些酒店人才就毫不犹豫地辞职，进入其他公司或

企业。

二、员工流失对酒店的影响

员工流失对酒店有积极的影响，也有其消

极的影响。综合起来看：

（一）员工的流失会给酒店造成成本损失

1、人员流失增加企业经营成本。酒店为了维护正常的经营活动，在原有员工流失后，需要重新招聘和培训合适的人才来填补空缺职位，从而需要支付一定的更替成本。这些投资会随着员工的流失而流出酒店，而流入到其他酒店或其他行业。

2、人员流失造成企业核心机密泄露的成本。这些核心机密泄露包括技术的泄密、客户资源的流失、经营管理思想的再利用等等。如果这些离职员工带走的资料和信息流入到竞争对手，后果将更加严重，可能直接威胁到企业的生存。比如，一个关键技术职位上人员流失的同时也带走了关键技术，这个关键技术就是企业的核心竞争力，这样很可能会使企业一蹶不振。

3、人员流失造成企业名声被破坏的成本。

如果一个企业的员工流动频繁，一方面离开企业的员工，自然会对企业存在的问题指指点点，并且大部分是对企业负面的评价；另一方面企业内外人员会对企业的这种现象有些猜忌和传言。这些评价、猜忌和传言会逐渐破坏企业名声。人们在选择加入企业时，总能会打听到关于企业的一些情况，这使企业面临着很难再次招聘到合适人才的尴尬局面。

（二）员工的流失直接影响酒店的服务质

量。经过酒店培训并有工作经验的专业人员，具有熟练的服务技能和自觉为客人服务的意识，这些都是在日积月累的工作中慢慢形成的，如果他们离开酒店，而新员工又无法达到老员工的水平和酒店服务质量的要求，必然引起整个服务质量的下降。

（三）员工流失会造成酒店客源流失。酒店

销售部门的员工，在接受了酒店的培训和一段时间的工作后，都有了很多固定的客源，一旦这些员工流失，就可能意味着带走酒店的部分客源，必然给酒店经营带来极大的竞争威胁。

（四）员工的流动也会给酒店注入活力。适

度的人员流动，可优化酒店内部人员结构，使酒店充满生机和活力。把握好员工流动往往能给酒店注入新的血液，新的管理人员也会带来更新的观念和理念，有利于酒店内部持续不断地改进和提高，使得酒店管理工作得到进一步创新和发展。

三、减少员工流失的对策

（一）制定合理的薪酬策略。薪酬不是激励员工的唯一手段，但是薪酬激励却是一个非常重要、最容易被管理者运用的激励手段。使用得当能够吸引、留住最好的人才，而使用不当则给企业带来危机。不合理的薪酬制度会使员工产生不公平感，甚至放弃对酒店的信任。因此，酒店应在以人为本的基础上建立科学的薪

酬制度，要与员工的能力和工作绩效挂钩，以达到激励员工的目的。酒店在设计薪酬策略时要将人才的个人报酬、前途与发展与酒店的经营业绩与发展紧密结合起来，使人才的个人目标与酒店目标保持一致，达到双赢。

（二）完善各项酒店管理机制

1、制定合理的用工机制。当前，我国大多

数酒店采用了以中短期为主的人才雇佣制。这样固然减少了酒店与人才相互依赖程度，增加酒店选才、用才和人才流动的自由度，但如果大部分人才都是中短期雇佣，必然影响到人才队伍的稳定性和忠诚感，人心不稳的结果不但影响其工作的热情而且增大了流失可能性。酒店对于某些特定职位的人才尽量地倾向于采用中期或长期雇佣。采用中长期雇佣制度，不但有助于增强人才的归属感、稳定人才队伍，而且有助于人才的职业生涯发展，有利于工作成果的涌现，从而实现人才个人与酒店的双赢结果，有效地减少不必要的人才流失和酒店人才成本支出。

2、健全法律约束。很多员工，特别是销售

部门的员工，在酒店中接受了培训、锻炼之后，有了一定的工作经验或客户群，就跳槽另谋高就或自立门户。为避免这种情况的发生，酒店可与相关的员工签订长期《劳动合同》，如违约自然要承担沉重的违约责任。

3、加强人才的培训工作。酒店应重视对员

工开展各项培训工作，尤其是对酒店文化的培训。酒店文化具有较强的凝聚功能，它对稳定员工起着重要的作用。它所追求的目标是个人集体的认同，希望在员工和酒店之间，建立起一种互动相依的关系，最终使员工依恋并热爱自己的酒店。出色的企业文化所营造的人文环境对员工的吸引力是其他吸引物无法比拟 论文网的，因为它弘扬的是一种精神，它打动的是一颗心。

4、鼓励内部“跳槽”。当一个人做某项工作一段时间以后，就容易麻木僵化，看什么都习以为常，反应也会越来越迟钝，到最后甚至会产生厌烦情绪。作为劳动密集型企业，酒店的岗位是比较多的，因此，作为酒店的人力资源提要代理关系分析发现，由于信息不

对称，双方交易中易出现诱导需求、过度医疗等不良现象，提出通过激励机制设计、信号系设计等机制，构建和谐医患关系，最大限度地提高顾客满意度，推动医院健康和谐发展。关管理人员，要改变那种让员工长期在一个岗位

工作的旧观念，创造条件让员工有机会跨岗

位、跨部门工作和发展。内部“跳槽”对提高员工综合素质、留住员工将大有好处，同时对酒店改善各部门之间的沟通与协调，提高酒店整

体效益也是一剂不错的良方。

5、营造支持性的工作环境。积极的工作氛

围是一种使置身于其中的员工能够并且愿意更有效地工作的氛围———他们能够在工作中做出自己的最佳表现，发挥最大的自身潜力。

企业员工流失浅析 篇3

一、企业员工流失利弊

员工流失是指在劳动协议或合同期限内, 经过劳资双方协商后员工自愿与企业脱离劳务关系或任何法律承认的契约关系的那部分人力资源。在市场经济的条件下, 从社会经济发展的角度看, 虽然企业员工的流动和其他生产要素的流动一样是正常现象, 但对于企业来说, 员工流失是一把双刃剑。一方面可以迫使企业去人力资源市场寻找急需的人才, 为企业注入新鲜血液, 带来活力。故企业适度流失率可激发公司内部适当的竞争, 增加工作效率, 补充新生力量, 对公司的发展亦有好处。另一方面, 员工的流失意味着本企业技术的扩散, 企业以往为该员工花费的培训经费付之东流, 企业机密的外泄, 市场的缩减等方面的损失, 离职成本、重置成本、培训成本、时间成本等损失随之增加, 它往往给企业带来巨大的伤害, 故员工流失率过高必然给企业带来严重的经济损失。因此, 适度的人员流动是必要也是必需的, 但过高和过低对个人和企业都没有好处。

二、企业员工流失原因探究

1. 宏观因素。

各企业虽然有各自的经营领域和服务范围, 但无一例外都与某些区域内的人口、经济、政治、技术、自然、文化、道德等有着千丝万缕的联系。这些宏观环境作为一个整体或通过对企业经营活动的影响, 间接地制约着企业人力资源的流动, 或直接影响着人们的生活、工作条件及发展前途, 从而构成了人心向背。可见, 宏观环境构成了企业人力资源流动的重要条件。

2. 微观因素。

企业人员的流失, 从微观来看主要体现于以下几个方面:第一, 管理方法不恰当。这主要表现为管理者缺乏领导魅力, 在管理方式上我行我素、粗暴、一味施压, 从而引起员工不满, 长期积怨得不到宣泄时, 员工就会选择离开。第二, 工作职责设计不合理, 管理沟通不到位。管理沟通不到位具体表现为员工消极怠工情绪滋长、人际关系失调, 严重时会导致员工与管理者成为对立者, 内部矛盾激化。另外, 由于企业对各岗位的工作职责设计缺乏科学依据, 工作职责分配不合理、工作边界不清晰、目标设定不当、目标管理失效、人岗不匹配等现象, 这些都是人才危机的慢性“杀手”, 长期得不到改善将导致员工流失。第三, 企业前景不明朗。客观地说, 劳资双方在利益上是对立的。员工一方面需要凭借工作表现体现自身价值, 另一方面需要在组织中寻找到安全感, 处相对弱势的地位。而很多公司经营战略变化无常, 给员工带来不确定感和缺乏安全感。长此以往, 员工只有选择黯然离去。第四, 员工职业生涯计划难以实现。人力资源管理的目标就是要实现内部的公平与公正, 达到企业与个人的共同发展。从员工角度来看, 跳糟是建立在利弊的现实分析之上。如果企业的发展与员工预期效果不符, 个人价值难以得到认可和开发, 员工也会出现流失。

三、企业员工流失问题的对策

1. 做好员工选拔与招聘。

从企业长远利益出发, 企业人力资源管理部门要建立好良好的员工选拔体系, 对企业现存人力资源存量和增量进行科学的分析和预测。在选拔和招募人才的过程中, 严格把好第一道关。要明确简历不能代替本人、经验比学历重要、不要忽视求职者的个性, 注意不忠诚和欠缺诚意的应征者, 关注特殊员工、慎重录用人员。注重严格贯彻将合适的人的放到合适的岗位的原则, 尽量避免优秀员工入职后流失。

2. 加强员工培训及职业生涯规划教育。

企业要尊重和关注员工的发展, 为其成长铺好组织通道。对员工进行职业发展规划除以个人工作业绩为基础外, 还应综合考虑员工的技能和职业兴趣。规划员工的职业发展:对不同年龄段的员工采取不同的职业发展策略, 以制定与生涯计划相配套的培训计划, 做到“以事业留员工”。

3. 完善企业的薪酬福利。

“以待遇留人”, 薪酬不仅具有保健功能还具有内部激励功能。企业工资水平的差别是员工流失的重要原因之一, 在人才流失的原因中工资待遇居于首位。除了能满足员工生活所必需外, 薪酬的高低还应当是员工自我价值的体现, 健全合理的薪酬应该满足其横向、纵向的公平性。

4. 建立合理的绩效考核体系。

绩效工资考核是否公正合理也是影响人才流失的重要原因之一。而绩效考核往往和薪酬挂钩, 对员工个人来说, 绩效考核是上级和同事等对自己工作状况的评价。现代考核应该关注员工绩效改进与能力提升, 管理者应该更多地担任起引导者与教练员的角色。只有通过考核使员工能力得到了提升, 员工个体受到了尊重, 绩效得到了改善, 员工工作起来才会有干劲, 才能不断进步。

5. 培养企业文化, 营造良好组织氛围。

现代企业管理的价值核心是“以人为本”。企业要实现人本管理, 就必须遵循人的本性, 研究人变化和发展的心理需求, 并且保持持续性地去满足之, 这才是真正的“以人为本”“人性化管理”。强调员工对企业的价值, 关心员工的自我实现是人本主义管理的实践。这也为人才流失的管理和控制提供了最有效的思想武器。企业应该建设与企业相应的管理文化, 倡导“尊重”“信任”“合作”“分享”。通过培育员工的认同感和归属感, 建立起成员与组织之间的依存关系, 使员工的个人思想、信念与整个组织有机地统一起来, 形成相对稳固的文化氛围, 从而凝聚成一种合力, “以情留人”。

酒店员工流失 篇4

一、员工流失对酒店产生的不良影响

1。增加酒店的经营成本。员工离开酒店，会迫使酒店重新招聘新员工。酒店对流失员工的培训费用、招聘新员工的费用以及对新员工的培训费用，都将作为额外增加的费用列入酒店的经营成本。

2。酒店服务质量的下降。由于新员工在对酒店的了解和服务技能等很多方面，都与老员工存在必须的差距，并且，对他们的培训需要一个渐进的过程，所以，在很长一段时光内酒店的服务质量会下降。这会导致顾客的满意度降低，引发顾客的投诉增多，严重时会导致一些顾客的流失，这将给酒店带来较大的损失。

3。影响酒店的形象。员工流失率过高会严重地影响酒店的形象，会给外界留下酒店经营不好的坏印象，一些员工可能会望而却步，这样，就会构成一种恶性循环。酒店员工流失越严重，就越招聘不到新员工，越是招聘不到新员工，酒店的经营就会越差，人员流失的现象就会越严重。

4。降低酒店的士气。人员离职率过高的现象对酒店的士气会产生很大的影响，这种气氛会蔓延至整个酒店。酒店内的员工在这种氛围的影响下，会产生人心惶惶的感觉，有些缺乏工作稳定性和忠诚度的员工可能就会纷纷跳槽，势必会给酒店带来十分严重的后果。

二、酒店员工流失的原因分析

1。薪酬水平偏低。随着酒店业的快速发展，酒店的数量日益增多，酒店的规模也日益庞大。与酒店业快速发展构成明显反差的是，酒店业的薪酬一向没有较大的增长。酒店业不仅仅基本薪酬水平普遍偏低，在社会保障方面待遇也较差，例如：很多酒店都没有给员工缴纳社会保险，节假日加班也得不到相应的补贴。从社会范围来看，与很多其他行业相比，酒店业的薪酬普遍处于较低的水平，所以，当遇到更好的发展机会时，员工就会选择到收入相对较高的企业发展。

2。工作强度大且工作环境恶劣。酒店的员工，尤其是处于第一线的服务人员，工作十分繁重，他们经常是从早到晚一向在酒店里忙碌，即便是节假日也得不到休息，有时还会遭到一些顾客的刁难和侮辱，使得很多员工在身体上和精神上都异常的疲惫。酒店在自身管理方面也存在很多问题，导致酒店的人文环境较差：很多管理者由于自身素质较低，主张对员工实行强硬的管理，对员工缺乏应有的理解和尊重;在很多酒店内部，人际关系复杂，员工之间缺乏合作，彼此拆台，人际关系十分紧张。员工长期处在这种恶劣的环境下，最终不得不做出跳槽或改行的决定。

3。职业发展空间受限。很多员工不仅仅关心所在职位薪酬水平的高低，还十分注重未来是否有必须的发展空间，是否能够实现自我的人生价值。一些酒店员工职业发展空间十分有限，经常是在一个职位工作很长时光，也没有其他的发展机会。有些员工宁可暂时放下较高的报酬，也期望从事那些有更多发展空间的工作。在这种观念的支配下，酒店员工尤其是那些年龄较大的员工，很难安心工作，当他们一旦遇到更好的发展机会时，就会跳槽到其他的酒店或其他的企业去工作。

4。社会地位低下。从社会的价值观来看，人们普遍认为酒店员工是地位较低的职业。酒店员工的工作得不到别人的认可，感受不到别人的尊重，有时还会遭到客人的辱骂甚至殴打，使一些员工的心理十分失衡，在同样的收入情景下，他们更愿意去其他类型的企业发展，仅有在没有选择的情景下，才会从事酒店员工工作。许多员工就是利用酒店工作积累一些工作经验作为跳槽的资本，待时机成熟便离开酒店另谋他就。

5。酒店之间的竞争加剧。由于酒店业属于没有进入壁垒的行业，致使酒店的数量在与日俱增，酒店之间的竞争日益激烈。很多饭店在规模、档次、待遇方面存在很大差距，尤其是一些高档外资酒店在职业发展、待遇等很多方面都十分具有竞争力，致使一些员工在找到更有发展前景的酒店后，就可能跳槽，所以，酒店之间的竞争也会增加员工的流动性。

三、酒店防范员工流失的对策

1。建立合理的薪酬制度。酒店薪酬制度不合理，是导致员工流失的重要原因，所以，酒店应完善自身的薪酬制度。主要能够采取以下几方面措施：(1)研究薪酬的对外公平性。酒店薪酬水平的高低直接影响酒店在人才市场是否具有竞争力，对酒店的影响是十分巨大的，所以，酒店应参照同行业和其他行业的薪酬水平适当提高员工的薪酬水平。同时，还要提高员工其他方面的待遇，例如：为员工供给宿舍、缴纳各种社会保险、带薪休假等。(2)将薪酬形式多样化。酒店能够经过制定个性化的福利措施，让员工根据个人的需求选择适用的福利项目，以提高员工工作的进取性。(3)将员工的个人收入和绩效相挂钩。由于酒店的工作往往需要各岗位团体配合，共同完成，所以，很难考核员工个人的绩效。

鉴于酒店工作的特殊性，在对员工进行考核时，能够根据顾客满意程度、劳动强度、劳动时光、技术等级等多种因素来综合评定员工的绩效，并以此为依据确定员工的收入。

2。树立“以人为本”的管理理念。很多酒店的管理者只注重酒店是否盈利，他们把员工当作赚钱的工具，从来不顾员工的主观感受，致使员工工作没有进取性，对酒店缺乏归属感，最终会导致员工的流失。所以，酒店为了避免员工流失，应转变自我的思想观念，树立“以人为本”的管理理念，建立一种尊重员工、关心员工、爱护员工的良好氛围。第一，酒店应适当减轻员工的工作负荷，能够采取倒班的方式让员工轮换休息，并且，要适当地给员工放假或分批次地组织员工出去旅游。仅有员工得到充分的休息，才能更加精神饱满地投入到工作当中。第二，要协调好员工之间的人际关系。根据酒店的工作性质，能够采取分组的方式，对员工进行考核，以便增加大家的互助合作。第三，能够采取岗位轮换的方式丰富员工的工作资料，避免他们因为长期从事一项工作而带来的厌倦感。

3。加强对员工的职业生涯管理和培训。由于受个人价值观、家庭环境、工作环境和社会环境的影响，每个员工都有自我的职业发展方向，一些员工想成为管理者，另一些员工期望在专业上得到发展。如果员工的个人目标不能实现，感觉未来的发展前景渺茫，就会缺少工作的动力和热情。所以，酒店能够帮忙他们设计职业发展规划，经过培训和管理，帮忙他们实现自身的发展规划，满足他们的发展需求。经过对员工的职业生涯管理，使员工的个人发展目标和组织的发展目标相一致，以利于酒店目标的实现。同时，酒店为了留住本企业所需要的员工，应加强对员工的培训。他们仅有不断地理解培训和学习，不断地提高自身的本事，才能适应工作的需要。如果在很长时光内没有学习机会的话，他们就会产生强烈的茫然感和失落感，在这种情景的驱动下，他们可能会寻找其他的就业机会而满足自身发展的需要。所以，为了满足员工适应工作和提高自身技能的需要，在间隔一段工作时光后，能够派他们在本地或到外地去学习。仅有员工不断地发展、提高，才能满足企业的需求，进而带动企业的发展。在某种程度上，培训与教育也是吸引、留住人才的重要手段。

酒店员工流失因素探析 篇5

酒店员工流动原因众多, 主要有以下几个方面:

一、酒店内部原因

1. 酒店制度因素。

有些酒店管理人员官本位思想严重, 不尊重员工, 对员工求全责备, 不允许出一点差错, 否则立即开除, 管理方法简单粗暴, 重管理, 轻教育, 导致员工造成逆反心理, 此外员工与高层管理人员的思想沟通渠道不畅, 员工很难把自己的建议反映给管理者, 挫伤了员工的工作积极性, 大多数员工缺乏主人翁精神, 一旦员工心灰意冷, 就会选择离开饭店。

2. 酒店发展因素。

员工对酒店的发展前景十分关注。他们把自己的前途融于企业前途之中, 认为水涨船高, 当企业有了发展, 自己的前途也会有较大的发展。如果企业前景暗淡, 看不到前进的方向, 就会对企业失去信心, 那选择离职当是迟早的事了。

3. 领导因素。

员工对上司的满意程度与员工流动存在着很强的相关度。当员工对其上司不满时, 其流动倾向就会增加。具体表现比如:管理者能力不足或品德欠佳, 就会难以令员工信服, 则员工大多不愿久留。如果管理者不讲究工作方法, 对于工作绩效不佳的员工不加以指导, 却只在其犯错误的时候加以指责或者批评, 批评员工不是就事论事, 而涉及到员工的性格及其他问题, 就会引起员工的反感情绪, 当压力过大, 将工作当做一种负担时, 则会考虑离开企业。

4. 酒店文化因素。

好的企业文化氛围会对员工产生潜移默化的作用。如果一个企业没有具有影响力的企业文化, 它就不会有号召力, 自然也不会有强的凝聚力。没有强的凝聚力, 怎能留住员工呢?

二、酒店外部原因

1. 外部酒店的诱惑。

(1) 丰厚的薪酬。据调查, 酒店服务人员在社会劳动力市场中, 薪酬水平属于最低的, 酒店的薪资水平已不具备行业间的优势, 许多员工把报酬看做是自我价值实现的标准, 在一定程度上薪酬体现了一个人的能力和社会地位, 所以一旦能够寻找到更高报酬的企业后, 就有可能选择跳槽。 (2) 优越的物质和工作环境。饭店员工、尤其是身处第一线的服务人员, 工作量大, 工作辛苦, 有时还要遭受少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱;在一些饭店里, 由于管理者自身素质不高或管理方法欠妥, 致使员工感觉没有得到应有的关心和尊重;特别是一些饭店内部人员关系过于复杂、人际关系过于紧张, 致使一些员工因无法忍受这种压抑的工作环境。一旦有更优越的工作环境就会选择跳槽。 (3) 轻松的发展空间。有限的管理岗位很难满足员工更高层次的需求, 并限制了那些高学历和具有一定专长的员工的个人发展, 使他们感到前途渺茫, 一旦有其他酒店可以供他发展的空间, 就会造成员工的流失。 (4) 情感式管理。在激烈的人才竞争中, 酒店想要吸引和留住员工, 酒店管理者就必须树立以人为本的管理理念, 把尊重人、关心人、理解人的思想贯穿到经营和管理制度的方方面面。许多饭店重视服务质量控制和企业效益, 却往往忽视了员工的思想、家庭、福利、合理使用等问题, 缺乏对员工生活的关心, 管理缺乏人情味, 企业内部缺乏和谐融洽的气氛。

2. 社会环境。

(1) 观念变化。社会上有一种普遍的观点, 认为酒店是吃青春饭的行业, 认为酒店工作只是阶段性的工作, 所以很多员工到了一定年纪很难安心工作, 跳槽就成了他们首要考虑的问题, 还有一些人认为干酒店行业就是伺候人的工作, 社会地位低人一等, 所以一有机会就会转入其他行业。 (2) 市场化就业机制。随着改革开放的深入和人才市场竞争的日益激烈, 就业已不再是从一而终, 人们更愿意寻找自己喜欢并快速获得财富的工作。从事旅游饭店这项工作已不再像改革开放初期那样具有吸引力了。 (3) 国家政策导向。改革开放伊始, 大饭店接待的主要对象是外国旅游者或外国商人。人们一提起饭店都认为是可望不可即的。这使饭店在那时候成为相当有吸引力的热门行业。然而到了今天, 各种大大小小的公司、办事处、商社的出现以及国家机关各种“铁饭碗”、“金饭碗”在人们心目中的再度升温, 使得饭店的这种吸引力正在逐步减退。

三、员工自身因素

1. 员工个性及品质因素。

有些员工的个性就是不断尝试新的工作, 寻求一种内心的满足。在海口金银岛大饭店有一名员工, 干了一年零三个月就辞职。走之前他写了一篇文章反映自身的体验。他先后到营销部、客房部、保卫部, 后来做到了办公室秘书。这个职位已令好多人羡慕, 然而他却选择了离开, 很多人为之惋惜。但他认为只是做了在这个年龄应该尝试的事, 体验了各岗位的苦乐。

2. 职业及技术因素。

由于酒店工作的特殊性, 很多部门尤其是餐饮部门员工劳动强度大, 工作时间长, 时间往往超过12个小时, 酒店又不能提供适当的休息场所, 加之目前部分酒店实行每周一天的休息制度, 越是节假日, 工作越忙, 长久下来员工感到工作压力很大, 个人可支配的时间很少, 从而产生跳槽的想法, 询问跳槽以后的想法, 很多员工不清楚, 只是说暂时休息一段时间。

3. 员工年龄及婚姻状况。

年龄是影响员工流动重要原因。年轻人对职业生涯的发展充满希望与新奇, 渴望多尝试不同的职业, 而年长的人追求稳定, 往往不会跳槽。而婚姻状况同样会影响员工的流动, 已婚人士往往考虑到家庭和配偶的关系, 其稳定性比未婚者要强, 已婚员工通常会考虑稳定的生活而不愿有太多的变化, 即使工作不十分满意, 也不会选择轻易跳槽, 因为跳槽会带来安家成本, 从新建立人际关系等一系列问题。

所以, 现代酒店只有找到员工流失的原因, 才能从根本上解决问题。只有解决了员工流失的问题, 才能使员工发挥最佳的工作状态, 才能使企业在激烈的竞争中立于不败之地, 因为有了满意的员工, 才有满意的顾客。

摘要：随着市场经济的不断深入, 人才的竞争已经成为企业竞争的核心, 目前, 酒店员工频频跳槽, 对企业的漠不关心等令很多管理者头痛不已, 针对这种现象, 全面分析了员工流失的原因, 探讨了解决酒店员工流失的路径。

关键词：酒店员工,流失,原因

参考文献

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酒店员工流失现象研究 篇6

一、员工流失对酒店的影响

合理的员工流动不仅是正常的, 而且对酒店来说也是必要的, 它可以使酒店保持较好的生机与活力。然而, 如果酒店员工的流动超出了一定的范围, 就会造成大量员工流失, 给酒店的正常经营发展带来十分不利的影响。

(一) 增加了酒店的管理成本。

酒店员工的大量流失会使酒店的管理成本和管理难度加大。因为酒店原有员工的流失, 必然会使酒店经常要从外部招聘新员工来顶替原有员工的位置, 而招聘来的新员工, 不管以前是否做过相关工作, 都要经过不同程度的培训。这样频繁的招聘和培训会使酒店人力资源的管理成本不断上升。

(二) 降低了酒店的管理质量与服务质量。

酒店业是典型的服务行业, 员工的不合理流失会降低酒店的服务质量, 给酒店带来不可估量的损失。如果酒店流失的是管理人员, 那么会直接造成酒店的管理技术扩散, 也会使酒店的经营管理水平下降, 有的管理人员还可能带走一批有经验的员工;如果酒店流失的是服务人员, 则会直接导致服务质量的下降。因为新员工虽然经过培训, 但是要达到业务上的熟练与积极的服务意识还需要时间和过程。

(三) 影响酒店的声誉和客户满意度。

首先酒店人员的大量流失会给外界造成一种酒店内部十分不稳定的感觉, 这种不稳定感会直接使酒店的声誉打折。而且流失的员工中有很大一部分对酒店有着种种不满, 他们可能到处散播对酒店不利的言论, 影响酒店的声誉。其次, 酒店的这种不稳定感和负面言论也影响了其顾客满意度。另外, 因为原有员工的流失, 酒店不得不及时补充新员工, 而新员工受到自身经验和技术的限制, 很难为客人提供相对成熟优质的服务, 在为回头客服务的过程中也缺少某种默契, 使回头客找不到以往熟悉的家的感觉, 从而降低了顾客满意度。

(四) 影响酒店的凝聚力。

人力资源是旅游企业的核心资源, 企业的竞争归根结底是人力资源的竞争, 酒店的人员流失一旦超过了合理的度, 员工的离职行为就会给留下的员工带来焦虑、动摇等不好的心理反应, 会大大影响留下员工的工作满意度、对组织的信赖程度等, 从而也使他们产生了离开的想法, 降低了员工的斗志和对组织的认同感, 影响了员工之间信任感和凝聚力的形成。

(五) 丧失部分竞争优势。

酒店员工的流失多发生在本行业本地区, 许多员工流向了原酒店的竞争对手那里, 这样会使自己的竞争对手能力提高。而最为严重的是中高级管理人员和掌握关键技术的核心员工的流失, 会使酒店的商业秘密泄露, 从而导致酒店已有的竞争优势丧失。

二、酒店员工流失的影响因素分析

员工流失是一个非常热门的研究课题, 也是企业亟待解决的难题, 许多学者对该问题进行过研究。Iverson (1999) 把员工离职的影响因素分为个体变量 (性别、全职或兼职、工作动机和家族关系等) 、与工作相关的变量 (如来自合作者的和主管的支持、工作危险性、角色模糊和冲突、分配公平等) 、外部环境变量 (工作机会) 和员工定向 (工作满意和组织承诺等) 四个维度。Quarles (1994) 认为员工流失的影响因素可以归结为与工作相关因素 (包括角色模糊和角色冲突) 、个体相关因素以及外部因素。我国学者赵西萍、刘玲、张长征 (2000) 也认为影响员工理智的因素有很多, 大体可以分为五类:宏观经济因素、企业因素、个体对工作的态度、个体的人口统计变量及个人特征因素、与工作无关的个人因素。以往各个学者对员工流失的研究虽然是基于各个具体行业得出的结论, 但是这些因素却具有相当的普遍意义, 考虑到酒店工作的特殊性, 可以从个人因素、酒店因素、社会因素三个方面, 对酒店员工流失的影响因素进行分析。

(一) 个人因素。

1.薪金。

薪金是人们选择职业时比较注重的一个因素。根据赫兹伯格的“双因素理论”, 薪金在众多激励因素中是一个保健因素, 也就是说员工一旦对自己的工资待遇不满意, 就可能直接导致员工对工作本身产生不满, 造成员工流失。薪金对酒店员工流失的影响不仅表现在薪金的多少, 也表现在薪金的分配上。俗话说“不患寡而患不均”, 许多员工把企业支付给自己的报酬的高低作为衡量自身价值的标尺。由于酒店员工服务的即时性使得对员工工作量的量化非常困难, 导致工资分配不公的情况时有发生, 这也是造成酒店员工流失的原因之一。

2.个人发展前景。

员工对某一个职位能否实现自己的职业生涯抱负也影响他的流动意向和行为。如果酒店没有为员工制定职业生涯规划, 会使很多员工看不到未来的希望, 从而跳槽到那些能为其提供更为广阔的发展空间的企业。

3.压力。

压力是影响酒店员工流失的一个不容忽视的因素。身处酒店第一线的服务人员, 他们工作量大、工作内容琐碎、工作辛苦, 有时候还要遭受客人的有意刁难, 所以身心常常承受着巨大的压力。另外, 有一些基层员工随着年龄不断地增大, 承受着来自家庭、年龄、社会传统思想、朋友等多方面压力, 不得不另谋职业。

4.个人与家庭因素。

员工的生活方式和身体状况等因素对员工的去留也有很大影响。有的员工喜欢较为稳定的生活, 酒店不正常的工作时间不符合他们的工作节奏。有的员工因为自身的身体欠佳而选择离开。此外, 有的员工也因为照顾子女、配偶的工作等家庭原因不得不离开酒店。

(二) 酒店因素。

1.酒店内部管理。

内部管理制度主要是针对酒店管理层人员的绩效考核和晋升考核。考核是否公平, 将对员工工作积极性产生影响。如果把以往工作表现欠佳, 并未能给酒店做出贡献的员工提升到更高或更重要的职位上去, 这会引起工作表现好的员工的反感, 同时挫伤广大员工的工作积极性。

2.缺少必要的沟通。

一方面表现为领导和员工、员工与员工之间缺乏沟通, 许多员工出于自身利益的考虑, 很少直言不讳地对领导讲出自己的意见或者建议, 从而使企业的一些工作无法改正, 慢慢引起员工不不满而跳槽。另一方面许多酒店过分强调个人对组织的服从, 置员工的个人利益于不顾, 导致员工不满。如管理者在处理客人投诉时, 常没有任何理由的批评和处罚员工, 以求缓解顾客怒气。

3.工作单调。

该因素对酒店的一线服务人员的离职影响较大。由于酒店的服务人员在工作岗位上经常重复一项工作、一种动作, 势必会感到单调、枯燥和繁杂, 出现情感衰竭, 也必然会使稍有能力的人感到厌倦而失去吸引力。

(三) 社会因素。

1.行业内的竞争。

国内酒店市场竞争不断升级, 竞争对手不断增多, 在争夺酒店企业市场份额。许多酒店以更高的职位、更优厚的待遇挖走现成的人才。

2.社会偏见。

受传统思想的影响, 一些员工认为自己所从事的服务工作低人一等。如果不能在几年之内升为管理人员, 一旦有机会, 他们就会千方百计的跳槽到其他行业中去。另外, 在我国酒店行业中, 人们普遍认为工作就是吃青春饭的行业。在这种观念的支配下, 酒店那些年龄大的员工很难安心工作, 跳槽也就成为了经常考虑的问题。

三、酒店员工流失控制策略

通常来说, 促使酒店员工流失的因素是多方面的, 单纯的只是提高薪金或者为员工创造更好的发展空间都未必能做到有的放矢, 根本性的措施应该是系统的员工流失全程管理。防止酒店员工流失的全程管理措施应该始于酒店员工被招聘之前, 并且一直持续到员工离职之后。具体分为员工招聘阶段、员工稳定阶段、员工动摇阶段、员工辞职阶段。

(一) 员工招聘阶段——

预防性措施。酒店员工的招聘是酒店人力资源管理的一项重要工作, 它是员工进入酒店的“过滤器”, 招聘效果的好坏直接影响到酒店员工的流失率。酒店要做好招聘工作, 防范人员流失于未然。

1.向员工如实反映酒店情况。

一些中小酒店或者急需用人的酒店在招聘的过程中, 为了能尽可能地留住酒店所需要的人才, 经常夸大酒店的实力、向应聘者承诺将来可能达到的薪金或者升职空间等。当求职者进入酒店工作以后, 如果亲眼所见的酒店实际情况与期望不符, 酒店当初许诺的各种优厚条件也未能及时兑现的话, 员工很可能产生失望的情绪而选择离开。所以酒店在招聘的时候, 最好对本酒店的实际情况以及应聘者所要应聘的岗位相关信息如实相告, 这种诚实的行为并非是不讲技巧的表现, 相反, 它可以使应聘者对自己应聘的岗位有一个真实的认识, 让应聘者了解自己面试的究竟是一个什么样的岗位, 这样员工在自己所认同的岗位上才会更安心地工作。

2.对员工要有全面的了解。

酒店在招聘时除了要考察应聘者的与工作相关信息与技能外, 还要尽量全面地收集关于应聘者的其他各方面信息, 如婚姻状况、家庭主要成员、兴趣爱好、价值观、个人品质等。酒店可以通过对应聘者信息的全面分析, 在了解应聘者与职位的匹配度并且考虑其将来跳槽的可能性后, 决定是否录用, 这样会为酒店招聘到更为合适的员工, 降低酒店员工流失率。

(二) 员工稳定阶段——完善性措施。

员工稳定阶段是指从员工正式进入酒店工作开始到员工有离职倾向的这段时间。在这段时间里, 员工虽然处于稳定阶段, 但是只要稍有不满, 就会进入下一阶段。所以员工稳定阶段是酒店进行防止员工流失管理的关键阶段。要通过适度的培训、关心员工的职业发展、建立合理的薪酬制度来完善酒店对员工的管理, 培养员工的忠诚度。

1.加大培训投入。

卢卡斯的“专业化人力资本积累增长模式”认为, 人力资本会产生两种效应:一是内在效应, 表现为资本和其他生产要素的收益都递增, 是通过教育形成的;二是外在效应, 是通过边干边学形成的。从现实人力资本的两种效应的角度出发, 酒店业要强调对员工持续不断地培训。对员工的培训一定要基于酒店的企业文化进行, 通过精心设计的培训方案达到培训目的。培训不仅能增强酒店员工的专业技能, 也能使员工增加对酒店的亲密感, 更好的融进酒店的环境中, 达到育人与留人的双赢。

2.为员工制定职业生涯规划。

很多在酒店工作多年而还没有升职的员工因没有实现自己的职业生涯抱负而最终选择离开, 这是酒店方面的因素造成的。酒店可以为员工制定个人发展规划, 协助员工学习各种知识和技能, 通过为员工制定发展规划, 可以使每位员工对自己目前所拥有的技能进行评估, 并考虑酒店发展需求, 使自己的特长及发展方向符合酒店的发展需求。酒店为员工制定职业生涯规划, 给予员工丰富的教育和培训的机会, 能够促使员工和酒店共同发展, 降低员工的流失率。

3.建立合理的薪酬制度与公平的绩效评估体系。

经营好酒店首先要的是经营好酒店的人力资源, 而经营好人力资源首先就要做好薪酬管理。取得理想的收入几乎是每位员工工作的最基本目的, 所以薪酬体系的设计是否公平、合理, 直接关系到酒店能否吸引与留住酒店优秀员工。对于酒店的一线服务人员, 酒店可以采取“基本工资+奖金”的薪酬制度, 奖金可以提高员工工作的积极性与主动性, 起到正强化的作用。对于中高层管理人员, 酒店可以采取“基本工资+业绩奖金+股票增值期权”的薪酬制度, 把员工的利益和酒店的利益捆绑在一起, 激励员工努力工作。酒店的绩效评估是对员工的工作能力、思想品德等各个方面进行全面的考察与评价, 并以此来判断员工的工作潜力与称职程度, 为员工的奖惩、升降、调配、培训等提供依据, 绩效考核的结果会直接影响到员工工作的积极性。酒店在对员工考核的过程中一定要做到准确公平, 运用考核结果也要一视同仁, 否则会适得其反。

(三) 员工动摇阶段——补救性措施。

随着员工个人需求的提高和环境的变化, 维持酒店员工稳定的条件也会随之改变, 这时员工很容易产生想要辞职的念头, 表现为工作态度不端正、常迟到早退等, 直到员工正式提出辞职。这时酒店就要及时地发现员工思想动摇的信号, 采取补救性措施, 把优秀员工留住。

1.了解员工真正需求。

员工的需求各不相同, 当需求长时间得不到满足, 就容易产生离职倾向。酒店管理人员高度重视并且花时间去研究员工的真正需求, 除了在平日的工作中观察, 还要找机会经常与员工进行面对面的沟通, 不仅要了解员工表面的需求, 也要了解员工隐蔽的需求, 如果员工的需求合理, 那么酒店要尽量满足, 这样可以使员工安心地在酒店继续工作。

2.创建软福利方案。

可观的薪金固然能吸引员工, 但是未必能留住员工。作为薪金的一个很好的替代品, “软福利”能更好地满足员工的个性化需求。“软福利”通常指能够进一步协调工作与生活之间关系的各种便利, 如免费早餐、旅游休假、发放健身卡等。这些“软福利”花样繁多, 灵活多变, 很能体现酒店在细微之处对员工的关心。这正是酒店大有文章可做的地方, 以此来体现自己留才的独特之处。

(四) 员工辞职阶段——挽留性措施。

如果之前的努力失败, 员工正式向酒店提出辞呈, 那么员工也就进入了辞职阶段, 即员工递交辞呈到离开酒店的这段时间。这个时期酒店一方面要继续为酒店招聘合适的人选, 另一方面要与辞职的员工进行最后的沟通。企业可以再给员工一次冷静选择的机会, 如果员工还是坚持辞职, 那么酒店方面可以记录员工辞职的原因, 将来进一步完善酒店的人力资源管理制度。良好的沟通与真诚的挽留会在一定程度上消除员工心中的不满, 减少对酒店不利言论的扩散。

摘要：酒店员工流失会给酒店带来一系列不利影响, 这一直是困扰酒店管理者的难题。本文首先分析了酒店员工流失现状与员工流失对酒店的影响, 再分别从个人、酒店与社会三个方面找出影响酒店员工流失的因素, 最后有针对性地提出控制酒店员工流失的策略, 特别指出要进行系统性的全程控制, 分别从员工的招聘阶段、员工的稳定阶段、员工的动摇阶段与员工的辞职阶段四个阶段加以分析。

关键词：酒店管理,员工流失,控制策略

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知识型员工流失分析 篇7

一、知识型员工的概念和特点

1. 知识型员工的概念。

美国著名管理学家彼得·德鲁克最早提出知识型员工的概念, 他认为, 知识型员工是指“那些掌握和运用符号和概念, 利用知识或信息工作的人。”加拿大著名学者弗朗西斯·赫瑞认为“简而言之, 知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加价值。当然创造过程中了用到手, 但只是用手将数据输入计算机而不是用手去扛一个麻包。”也就是说, 知识型员工是指那些以智慧、知识来增加产品的附加值而不是用肢体来增加产品价值的劳动者。

2. 知识型员工的特点。

(1) 工作性质比较特殊。 (1) 以脑力劳动为主。知识型员工的工作就是运用自己所掌握的知识、技能借助现代化的仪器设备对资料、数据进行处理, 更多的是以非实物形态呈现自己的知识成果。整个工作过程更多的就是知识、技能、经验的运用。 (2) 工作的过程不能有效监督。脑力劳动的过程是看不见, 摸不着的, 知识型员工的工作过程通常没有固定的模式, 有很大的随意性机动性。很难具体描述他们在那一时刻完成了多少工作量。 (2) 工作需求的心理特点。 (1) 比较高的自主性。知识型员工是接受过专业教育的, 他们在自己的专业领域, 拥有一定的特长, 对如何解决实际工作问题有自己的见解, 在工作过程中他们依靠自身拥有的专业知识, 和经过长期积累起来的工作经验使完全有能力在工作中独当一面。 (2) 比较高的流动性。知识型员工自身所具有的知识和经验, 使他们有能力接受新工作、新任务的挑战。一旦现有工作没有足够的吸引力, 或缺乏充分的个人成长机会和发展空间, 他们会很容易地转向其他组织, 寻求新的职业机会。

二、知识型员工的流失对公司的消极影响

1. 企业核心竞争力的丧失。

现代企业要想在竞争中取胜, 必须具备核心竞争力。而核心竞争力通常表现为一定的核心技术和商业机密。知识型员工掌握着企业的核心知识或技能, 是企业竞争力的根本来源。一旦这些知识型员工流失, 而且不能及时找到合适的人员来替代, 企业将失去其市场竞争优势的基础, 不仅会对当前的经营产生直接的影响, 还会对企业的长远的发展产生很大的威胁。最可怕的是如果这些核心技术或商业机密随着知识员工的流失而流入竞争企业里, 那企业今后将面临的竞争压力是不可想象的。

2. 人力资源管理成本损失。

知识型员工的流失会导致企业经营成本的增加。企业在取得知识型员工时要付出招募成本、选择成本、录用成本和安置成本。在对他们进行开发过程中要支付上岗前教育成本、岗位培训成本和脱产培训成本。在知识型员工使用过程中又存在维持成本、奖励成本和调剂成本。在他们离职过程中又存在离职前的低效成本和离职后的空职成本。对于其他员工来说, 如果也对企业存在不满情绪, 在看到有员工离职后, 势必会使自己的工作的积极性不高, 造成劳动生产率下降和工作业绩低下所带来的损失。

3. 对工作绩效的影响。

知识型员工的流失对企业工作绩效的影响是必然存在的。这包括两个方面, 一是员工在流失之前, 由于已经心不在焉而造成的工作效率低下的损失。二是在该职位空缺阶段造成的潜在收益的损失。因为知识型员工本身具有一定水平的技能和工作经验, 他们在工作岗位上往往占有非常重要地位, 他们的离职肯定会造成一定的经济损失, 并且这种损失难以弥补, 直至延续到接替者能充分胜任为止。

4. 对内部凝聚力形成的干扰。

知识型员工的流失会影响其他在岗人员的工作情绪, 引起他们对公司的不满和抱怨。我们都知道, 在一个公司当中, 除了有正式组织以外, 还有非正式组织, 而那些离职的知识型员工在经验、学识、技能或者口才都远远超于他人, 有较强的组织和协调能力, 有可能是非正式组织中的核心人物。他们离职后, 其拥护者会由于失去了原有的凝聚力, 导致整个群体工作效率的下降, 甚至产生离职的想法和行为, 影响了整个公司的氛围。

三、知识型员工流失的原因

知识型员工的离职存在着诸多原因, 很多学者也都认为, 知识型员工的离职有其必然性, 尤其是在当今时代经济发展突飞猛进的社会背景下。总结起来主要有三个方面。

1. 社会因素。

为了促进我国人力资源的合理分配, 我国各级地方政府相应出台了限制人才流动的很多政策, 诸如户籍的限制和劳动保障的限制。这样, 就使很多高素质的人才没有后顾之忧, 可以随意寻找到适合自己的工作环境。另外在地域方面, 我们都知道目前国内的人才市场呈现的状况是:孔雀东南飞。我国中西部地区生活条件相对较差, 工业发展相对于东南沿海地区确实比较落后, 使得很多知识型员工纷纷投身于东南沿海地区。

2. 组织因素。

(1) 缺乏职业发展规划。根据马斯洛的需要层次理论, 当低层次的需要基本获得满足的时候, 人们往往会追求更高层次的需要。知识型员工更追求自我实现的需要, 在工作中主要表现为职业发展的需要。职业发展是指一个人不断探索、确定自己的职业并获得成功的过程。在职业发展的过程中, 每一个都可以不断评估自己对于职业理想的实现程度, 可以寻找新的职业信息和资源, 以确立职业目标, 完善个人职业生涯规划。如果知识型员工在企业中看不到自己的未来, 实现不了自己的职业理想, 那么流失是必然。 (2) 薪酬体系不尽合理。薪酬水平是影响员工流动性的最大因素之一, 现代人衡量他的工作能力的标志之一就是他的薪酬水平。因为薪酬决定了他的社会地位, 关系到他的生活质量, 没有一定的经济基础也影响到他在知识技能上的进一步提升。一个成功的企业首先在薪酬上应该是合理的、公平的。如果知识型员工意识到自己的付出和应得到的回报不成比例时, 离职往往不可避免。 (3) 缺乏有效的激励机制。激励机制设置的目的就是调动员工的积极性, 激发员工的创造性, 发挥员工最大的潜能。美国通用汽车公司人力资源部经理麦考尔曾直言不讳地指出:“中国有极具潜力的人才市场, 但企业用人观念尚显陈旧, 钱, 不能解决一切问题, 最主要的是建立一套完善的激励机制。”由此可见我国企业在这方面的缺失。知识型员工是一个相对独立的群体, 他们需要物质上的回报和精神上的鼓励, 如果没有有效的激励机制, 他们也会懈怠下来, 无法满怀激情投入工作。 (4) 绩效考核不规范。员工的工作绩效, 是指他们那些经过评价的工作行为、表现及结果。对企业而言, 绩效是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。对员工个人来说, 则是对自己工作状况的评价。企业绩效考核如果不规范, 企业就无法通过考核衡量员工完成任务的情况, 不能了解员工实施工作绩效, 无法获得反馈信息, 难以据此制定相应的人事决策与措施, 调整和改进其效能

3. 个人因素。

知识型员工的流失除了社会因素、企业内部因素以外, 还有个人对企业、外部环境各个方面的感觉以及个体的差异。这种差异也影响着员工的流失。 (1) 工作满意度。工作满意度通常是指某个人在组织内进行工作的过程中, 对工作本身及其有关方面有良性感受的心理状态。包括个人在价值观上的差异和个人对企业认知的感觉。当知识型员工在工作中感觉到不满足的时候, 个人的行为反应就可能是退出。其中包括发展机会。发展机会其主要表现为晋升机会、展示自我才能的机会等。如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标, 他就可能跳槽到更适合自己发展的其他公司去。其次是人际关系。工作中的人际关系并非像我们想象的那么简单, 如果在工作中各部门缺乏有效的沟通, 员工缺乏工作的主动性和积极性, 遇事互相推诿, 或者斤斤计较于工作的轻重和缓急。在这样的氛围下工作也是知识型员工难以忍受的。最后是工作压力。美国学者舒勒 (Chuler) 认为工作压力是一种动态条件, 在这种条件下, 个人面临着一种机会、一种限制或者说一种要求, 他必须进行他希望进行的工作, 但是他还不知道进行这一工作或解决这一问题的方法, 而他又知道这无论如何都将导致重要的结果。适当的工作压力有利于提高积极性, 过度的工作压力将产生消极的负面影响。知识型员工的流失可能是工作压力带来的一种行为结果。 (2) 非工作因素。影响知识型员工流失的因素有很多, 首先是年龄。一般来讲年轻的人才精力旺盛, 不太具备对企业的依附性, 自身的适应能力很强, 有着更多的进入新工作岗位的机会, 而且很少有家庭责任, 流动起来比较容易。而人的年龄越大, 身体状况就会不如从前, 家事繁多, 影响工作状态, 现在用人单位一般约定俗成以40岁作为尺度, 招聘时注意录用40岁以下的员工。其次是性别。由于男女双方在家庭内部的分工关系和生理特点的原因, 男性知识型员工的流失率比女性高。他们承担着家庭的主要经济责任, 适合富有挑战性而且收入高的工作, 流动可能性大。女性往往把家庭责任放在第一位, 在工作和职业选择上注重选择相对稳定的企业, 其选择职业流动时比较慎重。第三是个人理想和工作志向。知识型员工都充满了远大的理想, 而且随着社会的发展、经济大环境的变化, 他们的理想也会变化。如果他们新的理想不能在本企业实现, 将会寻找新的环境去实现这种理想, 导致流失。员工个人的工作志向影响其去留, 无论从事那种类型的工作, 如果计划从事的工作类型和职位与目前企业提供的不符, 员工自身的职业生涯规划难以得到实现, 则员工易于流失。最后是个性特征, 知识型员工自主性很强, 他们相信自己能够掌握命运, 不愿意在缺乏主动性的部门工作, 而愿意寻求更具自主性和挑战性的工作, 这样得性格特征也导致他们易于离职。

四、如何降低知识型员工的流失

对于知识型员工的管理, 确实是一个值得探讨和思考的课题。知识型员工的流失是企业员工不满的客观反映, 是企业缺乏稳定性的表现。因此, 要想留住人才, 必须立足于企业内部的科学管理, 应重新审视企业的管理理念及管理制度, 营造有吸引力的企业环境, 才能从根本上解决问题。

1. 设立完善的绩效考核制度。

企业通过绩效考核, 能及时对公司人员的思想、品行、工作能力、工作成绩、工作态度以及性格、身体状况进行全面考察和评价, 以此作为续聘或解聘、奖惩、晋级调资、培训的重要依据。同时也要不断完善考核方法, 考核方法既要确定工作岗位, 认定工作性质, 又要明确工作内容。而且要全面公正, 真正做到一视同仁。在绩效考核中要做到及时反馈, 任何一层主管都提供及时、详细、准确的反馈员工的工作表现。在这样一个制度严谨的工作环境中, 让知识型员工感到竞争公平, 奖罚有度。

2. 建立完善的薪酬管理制度。

薪酬是企业对员工为企业作出的贡献所付给的相应的回报, 包括他们实现的绩效、付出的努力、时间、学识、技能、经验等, 这实质上是一种公平的交换。一个完善的薪酬管理制度可以能够保证知识型员工及其家庭的基本生存需要和员工的自我发展需要, 有助于员工获得生活的安全感, 发挥工作的积极性, 也可以使员工增强对公司的信任感和依恋性, 形成良好的组织文化氛围。在建立完善的薪酬制度时要注意薪酬水平要符合市场的潮流, 要与当地的经济发展水平相一致, 低于市场行情的薪酬会使企业缺乏留住知识型员工的竞争力, 而高于市场行情的薪酬又会增加企业成本。另外, 还要特别注意薪酬水平的内部公平性, “薪酬资的内部公平”的重要性在某种程度上超过了“薪酬的外部竞争性”。这是因为在一个相对小的团队中, 人们更容易产生不平等的感觉。一旦出现这种情况, 不但影响了员工之间的关系, 而且也会影响到整个项目团队的协作, 更有甚者会影响到公司的收益。

3. 建设适合的企业文化。

企业文化建设是现代企业管理的一个重要内容, 国内外经验表明, 成功企业一般都具有优秀的企业文化, 企业文化可以使员工确立共同的价值观念和行为准则, 在企业内部形成强大的凝聚力和向心力, 使员工产生一种自我约束和自我激励。各种类型的企业都可以根据自己企业特点塑造独特的企业文化。比如可以塑造学习型企业, 培养和激发员工热爱企业的团队精神, 唤起广大员工对企业文化的价值观的认同, 使员工自觉朝着企业制定的目标前进。最主要的就是明确“以人为本”的管理理念, 知识型员工更需要理解和宽容, 在企业内部尊重和维护员工的平等地位、尊严和权益, 建立一个人人有参与权, 充满信任、互爱、宽松和愉悦的工作环境。关心员工福利, 营造和谐温馨的工作氛围。只有当每一个员工都把公司的整体目标和个人目标融为一体, 个人素质和合作精神不断得到提高和增强时, 企业的成功就有了根本的保证。

4. 建立有效的沟通反馈机制。

沟通可以简单地描述为人与人之间的信息交流, 与一般员工不同, 知识型员工一般不习惯于被指挥和控制, 他们有较强的自主性, 希望他们的思想和见解得到认同。有效的沟通能够营造和谐、相互尊重的工作氛围, 使组织成员在思想上达成共识, 有利于提高工作效率、完成企业目标。让知识型员工处于平等的地位商讨公司的重大问题, 参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论, 有利于迅速解决企业生产经营中出现的问题。因为知识型员工遍布于企业的各个部门, 对本企业有着深刻的了解, 他们往往能最先发现出现的问题和症结所在。良好的沟通机制, 尤其是畅通无阻的上下沟通, 不仅可以振奋员工士气、提高工作效率, 而且还能充分体现企业对知识型员工的重视和尊重, 使他们的参与感和成就感得到了满足, 增强员工对于企业的责任感和归属感, 从而激发了他们的作积极性和创造性, 为企业创造效益。根据日本公司和美国公司的统计, 实施有效的沟通管理可以大大提高企业经济效益, 一般都可以提高50%以上, 有的甚至可以提高一倍至几倍。实行有效的沟通机制, 大大降低了知识型员工离职的可能。

摘要：知识型员工在企业中是特别受到重视的群体, 他们接受过良好的教育, 在知识技能方面有较高的水平, 他们是企业生存发展的中坚力量。文章介绍知识型员工的特点, 分析了他们流失的原因, 并且提出了降低知识型员工流失的具体方案。

关键词：知识型员工,流失,措施

参考文献

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[4].谢晋宇, 王英, 张再生.企业雇员流失——原因、后果与控制[M].北京:经济管理出版社, 2006

[5].陈红, 王景波.如何留住人才[M].北京:北京大学出版社, 2004

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[8].王玉芹, 叶仁荪.高科技企业员工离职模型中国人力源开发[M].北京:中国经济出版社, 2005

[9].姜秀丽, 石岩编著.员工流动管理.山东:山东人民出版社, 2004

员工流失的原因及对策 篇8

人力资源是企业最重要的资源。人员流失是制约企业发展的重要因素, 其原因是多方面的, 如保障制度不完善、法律制度不健全、对企业认知程度降低等。笔者将对企业人员流失原因进行分析研究和建议, 以供参考。

1 人员离职动因分析

1.1 对公司不满, 状况长期得不到改善

从笔者掌握的离职资料来看, 员工离职的内在动因首先是对企业的现状不满, 并且状况长期得不到改善。导致员工不满的主要因素有薪酬待遇不高、企业文化缺乏个性、人心松散和价值观背离等。当然, 不同的人会有所侧重, 越到高层, 对薪酬的关注度越低, 对文化发展等软环境关注度越高, 而对企业价值观的关注主要来自高层领导, 并且往往高层核心员工的离职会给企业带来致命性的影响和冲击。

笔者看来, 在决定员工去留的诸多因素中, 良好的企业文化和高度统一的价值观更是留人之关键, 如蒙牛集团老总牛根生先生当年义无反顾地离开伊利集团就是经典案例。

1.2 外界的诱惑, 渴望寻求更高的平台

如果说企业员工离职的直接动因是对现在企业的不满, 那么真正促成其离职的动因就是外界的诱惑。在外界具有诱惑力的诸多因素中, 除了同行开出的高薪、高职、高福利外, 还有自己创业的巨大诱惑。

近年来, 核心高管纷纷舍弃老东家自行创业的事例不胜枚举。他们都是从骨子里渴望寻求更高的发展平台, 进而打造更加精彩亮丽的人生。这些自然成为核心员工渴望飞翔的重要动因。

2 人员离职管理政策

2.1 要严格把好招聘关

人员流失跟人力资源的各个环节都有关系, 尤其和招聘环节关系紧密, 如果最初招来的就不是合适的人, 离职率自然居高不下。中小企业之所以比大企业、成熟企业流动率高, 其中很重要的一点就和招聘时的心态以及关注的因素有关。

在招聘环节, 要重点把握三个方面:首先是重人品。如果招人时在能力和人品之间取舍的话, 应坚持人品为先的原则。其次是重文化。对于那些招与公司文化和价值观不契合的人, 应当慎重考虑。比如, 公司认同的是正直、耐心、诚信等价值观, 那么一个急功近利、以自我为中心的人就不适合, 因为这样的人会在工作中为了达成自己的目标而不择手段, 甚至会伤害别人的利益。第三是重动机。如果一个销售人员事事向钱看, 为了更高的待遇而频繁跳槽, 这样的人只是把企业当作跳板, 一旦面对更大的物质诱惑就会毫不犹豫弃企业而去。

2.2 培训和考核直线经理

根据网上的一项离职调查, 对直线经理的不满是员工离职的最直接原因, 约占70%。有一句话叫“员工因为公司而来, 因为直线经理而走”。在员工眼里, 直线经理的行为方式代表了公司, 好的直线经理可以将公司好的理念转化到日常管理中, 甚至在公司发展出现一些波折的时候, 依然能够帮助员工正确看待一时之困, 从而留住人才。

加强领导力的培训。有些人员因为业务能力出众, 或在一家企业服务年限较长而被提升到管理职位, 但他们身处领导岗位却不一定具备当领导的能力。其实从业务骨干到管理人员, 不是到了多少年头就可以自然转过来的, 中间需要很多管理技能的培养和管理知识的学习。因此, 加强对直线经理的领导力培训, 帮助他们实现这个跨越, 成为一名让下属信服的领导者至关重要。

注重考核部门离职率。TCL公司对待直线经理有个观念值得借鉴, 即“不培养人的人也不值得培养”。在对直线经理进行考核时, 要强调考核其部门的离职率, 比如离职率超过一定比例, 考核结果就为不合格, 并相应降低其绩效工资。当把这个目标传递下去以后, 直线经理就会重视部门员工的成长, 积极培训与辅导下属做出业绩, 离职率也会明显降低。

2.3 薪酬的公平与激励性

薪酬待遇在当今时代虽然不一定是员工跳槽的首要动力, 但在许多情况下追求更高的待遇依然是跳槽的直接原因。对于员工来说, 由于其薪酬与销售业绩直接挂钩, 他们更关心的是薪酬政策的公平性、激励性及兑现情况。

关注薪酬的公平性。公司在制定薪酬制度时如果能够让销售人员有一定的参与权和发言权, 充分了解奖金是按什么标准计算、发放的, 而不是老板“拍脑门拍出来”的, 并能监督其执行, 猜疑和误解便易于冰释, 不公平感也就下降了。同时, 公司要为员工创造机会均等、公平竞争的条件。比如在付出同等努力和劳动的情下, 销售不同产品的人员收入差距悬殊过大, 这种机会不均等带来的收入不均等, 会使企业的薪酬制度失去公平性, 带来很多负面效应。

重视薪酬的激励性。薪酬制度的设计要综合考虑公司所处行业, 公司在市场中的地位以及品牌影响力等因素。例如, 在薪酬结构上, 采取低底薪、高提成, 更能刺激销售员工的工作积极性, 有利于企业占领市场先机;在提成基础上, 虽然以回款额核算能降低企业风险, 但在开拓新业务时以合同额核算更能提高员工对工作的信心;在提成比例上, 如果公司产品在市场上没有品牌影响力, 工作目标更多的是依靠员工个人的能力去实现, 可以考虑适当地提高提成比例, 避免员工因收入过低而流失。

2.4 提供良好的发展空间

优秀员工往往心存远大理想和抱负, 对自己的职业发展有明确的规划, 当企业没有合理的晋升通道和广阔的发展平台时, 就会造成人才外流。因此, 对那些工作能力强、业绩突出, 又具备一定管理能力的员工, 可以打破陈规破格提拔为销售管理人员。同时, 在管理线之外平行地划一条专业线的跑道, 将员工分为不同的等级, 让他们的能力在这条跑道上得到认可和提升, 薪酬也可以获得相应增加。

2.5 塑造优秀企业文化

企业文化也需要像市场战略那样追求差异化, 有与众不同之处才会吸引志同道合的人。企业不要仅经营外部客户, 还要经营内部人才。

多管齐下增强归属感。公司可以通过组织丰富多彩的文体活动、成立一些兴趣俱乐部等方式, 体现对员工的重视和尊重, 帮助员工不断地树立起对公司的自豪感。另外, 要广开言路, 可以在企业内部开设BBS, 让员工畅所欲言, 并对员工的意见和建议应公开回复。员工有怨言, 说出来心理就获得了平衡, 反而不容易流失。还可以定期举行总经理午餐会, 每个部门派代表, 大家在午餐中说出工作中的问题与困惑, 增加与管理层的交流, 这让大家感觉到与企业的领导人没有距离。

要把培训作为企业文化的一部分。优秀的企业重视员工自我完善和自我实现的需求, 并且努力建立与这种需求相适应的培训制度, 为员工提供培训机会, 把培训作为员工职业发展的推动器。通过培训, 让员工认识到培训是公司提供的最好福利, 是公司给他们的最好礼物, 员工对企业的认同感随之就会增强。

由于各个企业的具体情况不尽相同, 因此企业在防止人才流失时应充分结合自身特点, 找出适合自己的留住人才的对策, 以加强人才管理, 降低人才流失率, 进而优化企业人力资源结构。

摘要：长期以来, 人员流失成为国内很多企业的一块心病, 为什么人员会流失呢?怎样才能化解人员流失的危机, 保有一支稳定、健康高效的企业团队呢?本文通过众多显示案例的分析和大量的有关书籍的阅读, 粗略地分析当前员工流动的原因, 并提出了自己拙劣的对策。

酒店行业员工流失问题浅析 篇9

一、酒店业员工流失的现状及消极影响

1、我国酒店业员工流失的现状

改革开放三十多年来, 伴随着中国经济的腾飞, 我国酒店行业始终处于高速发展的态势, 这就意味着酒店业需要大量的从业人员支撑企业的运营, 但是, 目前员工流失率居高不下, 成为困扰酒店管理者的一个难题。据统计, 北京、上海、广东等一线城市的酒店员工流动率在30%左右, 有的高达45%, 而企业正常的员工流失率一般在10%左右。酒店业普遍存在这样一种现象:一边是酒店不停地招聘人才, 一边是人才不断地流失, 而且, 学历资质越高的人才流失率越高。有统计数据表明:酒店管理专业的毕业生毕业如果从事酒店行业, 两年后仍然继续从事该行业的大专生有80%, 本科生只有50%, 而研究生则更少。这样非常不利于自身人才培养的连贯性, 同时也会降低饭店员工的整体素质。

2、酒店业员工流失的消极影响

(1) 降低酒店的服务质量

员工流失会直接造成酒店服务质量的下降, 尤其是优秀的老员工流失的影响会更大。由于新员工在服务技能和企业文化的理解上都很欠缺, 而且, 他们要达到自己岗位所需要的熟练程度要有一个过程, 因此, 在这段时间内酒店的服务质量会下降, 造成顾客的满意度降低, 引发顾客的投诉增多, 甚至会导致一些顾客的流失, 无形中就给酒店带来了损失。

(2) 增加酒店的经营成本

酒店从员工的招聘、录用到培训合格上岗, 会消耗企业的人力、物力和财力, 而且, 优秀员工的成长还需要长时间工作经验的积累, 建设一个好的员工队伍, 酒店要为此付出大量的时间成本。所以, 当员工流失后, 企业所付出的所有投资都将随着员工的跳槽而付之东流, 为了酒店的运转, 企业肯定要再次进行招聘, 从而使酒店的经营成本增加。

(3) 破坏酒店的企业形象

员工的高流失率会严重影响酒店的企业形象, 使外界产生企业经营不善, 留不住人才的坏印象, 同时, 使新员工不敢到酒店应聘, 从而形成一种恶性循环。酒店员工流率越高, 就越招聘不到新员工, 酒店越是招聘不到新员工, 那么经营就会越差, 员工流失的就会越来越多。

(4) 降低酒店的团队凝聚力

员工离职率高会对酒店的团队凝聚力产生很不利的影响, 形成一种强烈的不安全感和不稳定感, 这种氛围会使整个酒店的员工队伍受到不良“感染”, 从而引发在职员工的思想波动, 尤其是动摇哪些缺乏工作稳定性和忠诚度的员工, 一旦有不顺心或不满足, 就会促使他们跳槽, 给酒店的运转带来严重的影响。

二、酒店员工流失的原因分析

1、工资收入水平偏低

员工离职的所有因素中, 最重要的影响因素就是相对工资水平。酒店服务人员在劳动力市场中收入属于较低水平, 而且在社会保障方面待遇也较差。在我国酒店行业中, 不同档次、不同地区的酒店之间及酒店行业与其他行业间的收入差距是客观存在的。许多员工把自己工资的高低作为自身价值的体现。因此, 有些员工在在遇到了报酬更高的企业后, 往往会择跳槽。

2、工作辛苦枯燥

酒店的员工, 特别是一线服务人员, 工作非常辛苦枯燥, 并且越是节假日工作越忙碌, 有时还会遇到一些情绪不好的客人的为难。而且, 酒店人员众多, 人际关系复杂, 员工与同事、领导、客人之间的关系都要平衡好。这样, 长期在这种比较压抑的环境下, 使得很多员工在身体上和精神上都很劳累, 很容易做出跳槽或改行的决定。

3、职业生涯发展受到限制

很多员工不仅关心工资水平的高低, 随着工作经验的积累, 员工们还有更高层次的追求, 非常注重未来是否有一定的发展空间。但是, 员工往往在一个职位工作很长时间, 也没有其他的发展机会。如果酒店内没有晋升及提高待遇的机会和政策, 就会打击这些员工工作的积极性、创造性, 他们就有可能跳槽到其它有发展前途的企业。

4、社会对于酒店员工的偏见

一直以来, 受中国传统价值观的影响, 人们认为从事酒店服务是低人一等的, 是伺候人的工作, 正是有了这种思想的影响, 酒店员工的工作得不到别人的认可, 感受不到别人的尊重, 有时还会遇到客人的刁难, 使一些员工的心理非常失衡。所以, 就有员工把酒店当成职业的跳板, 一旦积累了一定的工作经验, 有了更好的工作机会就会毅然离开。

三、控制酒店员工流失的对策及建议

要想有效管理饭店员工的高流失问题, 必须对员工工作满意度、对将来工作的预期及工作价值取向等方面进行综合考虑, 从宏观和微观角度采取相应的对策。

1、建立合理的薪酬制度

酒店薪酬水平的高低直接影响酒店在人才市场是否具有竞争力, 只有对外具有竞争力的薪酬, 酒店才能吸引发展所需的各类人才。因此酒店的薪酬要与员工的能力和工作绩效挂钩, 以达到激励员工的目的。通过对员工的绩效考核, 使岗位之间的晋升或降级有量化的考核标准。同时, 还要提高员工其他方面的福利待遇, 福利也是薪酬的一个重要组成部分, 能提高员工的工作和生活质量, 增加其归属感与凝聚力。例如:为员工提供住宿、缴纳各种社会保险、带薪休假等。

2、树立“员工第一”的管理理念

“没有满意的员工就没有满意的顾客!”, 员工是饭店经济收入的直接创造者, 饭店应深入贯彻“宾客至上, 员工第一”的思想, 推行“以人为本”的管理模式, 创造一种关心、爱护员工的和谐氛围, 充分尊重每一名员工, 使员工满意。比如, 可以通过让员工带薪休假, 带薪培训深造等方法, 增强员工的自信心, 激发员工的工作热情, 又能够提高员工对饭店的满意度和忠诚度, 从而大大降低员工的离职率。

3、加强对员工职业生涯的管理和培训

由于每个人的人生观、价值观、成长环境等都不尽相同, 每个员工对自己的职业发展的规划也会有所差异, 有的员工想晋升成为管理者, 有的员工希望在本岗位上锻炼自己学得一技之长, 有的员工想努力多增加自己的收入。如果员工的这些目标不能实现, 工作时就会缺少兴趣和动力。因此, 要建立科学的员工考核、选拔和培训机制, 根据员工的不同特点来聘用并分阶段考核人员, 使能者上、庸者下, 给渴望晋升和学习的员工提供相应的渠道, 这样企业才能吸引人才、留住人才。

4、加强酒店企业文化的建设

酒店的企业文化展示了酒店的价值观和经营理念, 是一个酒店精神的体现。企业文化对外在展示良好企业形象的同时, 对内能增强企业的凝聚力, 提升员工的主人翁精神, 使员工自觉维护酒店的利益, 甚至还能改变一些员工觉得服务员职业“低人一等”的错误思想。因此, 酒店可以通过企业文化建设来增强自身的竞争力。

总之, 目前我国酒店行业所面临的员工流失率高的问题急需解决, 只有保持酒店员工队伍的稳定性, 才能使酒店的经营持续、稳定、健康的发展。随着时代的进步, 饭店业变化日新月异, 竞争日趋激烈。为了提高饭店的竞争力, 获取更多的经济效益以适应市场竞争的需要, 饭店经营管理者应该采取积极的应对措施, 使其在竞争中立于不败之地。

参考文献

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