浅谈餐饮业员工高流失率现象及对策

浅谈餐饮业员工高流失率现象及对策（共7篇）

浅谈餐饮业员工高流失率现象及对策 篇1

随着餐饮业的快速发展，餐饮已经成为旅游业吃住行游购娱六大要素中的重要组成部分。然而员工高流失率、服务员难招一直是困扰人事部的难题之一。随着餐饮市场竞争的日趋激烈，这个问题将日益突出。在其他行业，正常的人员流失率一般应为5%-20%左右，作为劳动密集型企业，饭店的流失率也不应该超过25%。但据统计，大多数饭店，员工年流动率超过了25%，而超过30%的也不在少数，有的饭店甚至高达40%。作为餐饮业这个特殊行业，员工的高流失率是十分危险和紧迫的，这会给餐饮业带来较为严重的经济损失和信誉损失。本文结合从业经历，基于相关理论的思考，对餐饮业员工高流失现象原因进行分析，同时指出了员工高流失率对饭店的影响，并对防止员工流失提出了相应的策略

一、餐饮业员工高流失率原因分析:

1、员工高流失的主观原因（1）传统观念的影响，服务员地位低人一等

一些员工受到传统观念的影响，服务员缺乏地位，无论是顾客还是餐饮管理者都未能对他们给予足够的尊重，致使服务员在心理上有自卑感，收入低、福利差，但劳动强度大且责任又大。在这些观念的影响下有的老员工很难安心工作，感觉像当前的农民工一样，既不稳定又前途难测，随时有失业的危险。（2）对企业的不认同感，缺乏工作积极性 许多员工并不认同“店兴我荣，店衰我耻”，很多人认为餐厅服务员只是端菜、倒酒，缺乏积极主动性，没有真正做到“把工作做到客人开口之前”、“微笑待客”等。对“人家吃着我看着，人家坐着我站着”这一职业特征产生了反感，很难积极主动地工作，甚至导致了普遍的跳槽现象。（3）员工自身的疲惫程度

在和一位即将离开的员工交谈了解到他之所以离开的原因是因为身心过于疲惫，他曾这样描述自己：工作就象倒水的游戏一样，今天把这桶水倒另外一只桶中，明天又把它倒过来，这样反复重复，日复一日，毫无半点刺激可言，每到上班就处于麻木状态。当问到辞职之后有什么打算时，他也没有明确的目标，只说回去休息一段时间再说。

2、员工流失的客观原因分析 :（1）进入餐饮业的对外在条件要求苛刻

餐饮业对应聘者的身高、年龄、五官等外在条件往往高于一般行业的要求，偏重青春美貌；而西餐的文化程度、外语水平也会将一部分人拒之门外，六至八年之后，不再青春的员工们逐步分流到收入更低的后台部门，看到如此结局的员工便提前另觅高枝，致使人员流动频繁，服务基本功扎实的只剩下屈指可数的几个老员工.（2）晋升通道狭窄晋升速度缓慢

餐饮业的管理岗位是有限的，这决定了餐饮业晋升通道的狭窄度，从最基层岗位工作晋升到中层的管理岗位通常要经过多年磨练，企业目标与员工自身发展目标的重叠期太长，尤其是一线的员工，职业晋升难，使他们根本就看不到新前途。（3）部分餐饮企业缺乏吸引留住人才的必要条件

根据浦东新区旅游局对浦东星级酒店所作的薪酬调查报告，餐饮业从业人员工资待遇一般，福利待遇一般，绩效考核流于形式，没有与薪酬晋升有直接联系，也是员工流失高的重要因素

二、员工高流失率给餐饮企业带来的影响

频繁的员工流动将会给餐饮企业带来许多不利的影响：

1、培训和替换成本增加。随着员工培训日益受到重视，企业从招聘到培训员工所付出的人力资本投资将随员工的跳槽而流出本饭店。同时，饭店为维持正常的经营活动，在原来的员工流失后，需要重新物色合适的人选来顶替空缺的职位，这时，饭店又要为招收新员工支付一定的更替成本。

2、服务质量的不稳定。

在对餐饮专业人员的调查中得知，目前餐饮管理人员疲于应付的有两大问题：一是员工流失；二是服务和饭菜质量不稳定所带来的宾客投诉，而前者又是后者的主要原因之一。例如，厨师流失率高达40%，差不多一年多就要“换一次手”，无法保障饭菜质量的稳定。

3、员工的流失可能使饭店业务受损。饭店员工，尤其是中高层管理人员跳槽到其他饭店后，又可能带走饭店的商业秘密。饭店的销售人员的流失，往往也意味着饭店一部分客源的流失，这些员工的跳槽将给饭店带来巨大的损失。

4、影响员工士气，损害饭店形象。员工的流失往往会在饭店内部被理解为对饭店的不满，引起不必要的揣测和人心的浮动，动摇其他在岗人员对饭店的信心，破坏饭店的凝聚力和向心力，对其它在岗人员的情绪及工作态度产生不利影响。另外，辞职的员工往往会在饭店外部发表对饭店的不利言论，给饭店带来一定的负面影响，从而会损害饭店的形象。

三、解决餐饮企业员工流动的对策

1、餐饮业中高层管理者首先应尊重员工.在日常工作中，管理者应尽量用建议来代替责骂，同时尊重员工的不同意见，认真倾听下属的意见。餐饮业在营运繁忙时，加班大都是管理者强加在员工身上的，管理者应尊重员工的私人时间，尽可能地减少加班的频率，即使必要加班，应与员工协商解决。2饭店应改善员工年龄结构，建立餐饮企业人才数据库。

餐饮业可拓展人员的年龄结构，年龄并不是影响服务质量的主要因素，招聘者主要要看他们是否热爱服务行业，是否适合服务行业，是否愿意长期在这个企业工作；年龄、身高、文化程度，外语水平等可作为参考条件。人力资源部应建立本企业的人才需求系统，定期检查本行业的人才供求状况，以确定企业未来需求的人才数量。通过职位分析，对现有的员工进行盘点，建立员工数据库。其具体内容包括：经历、学历、家庭背景、培训情况、技能证书、职业兴趣、特长、曾取得的荣誉与奖惩情况、主管的评价等等。它是对员工竞争力的反映，可以判断岗位由哪些员工来填补。

2、关爱员工，提高员工的福利待遇，完善分配制度。

福利待遇是饭店为员工所提供的各种工资或资金形式的利益和优惠待遇，包括员工浴室、宿舍、医疗保健、社会保险和住房公积金等集体福利和带薪年假、人身保险、股票赊购等福利性补贴。良好的福利待遇对调动员工积极性，提高员工满意度，保证服务质量，提高餐饮业经济效益，减少人员流动起着积极作用，是企业管理的一种有效手段。另一方面，饭店要完善工资分配制度，实行多元化的分配制度。饭店应制定合理的奖金分配制度，如根据顾客满意度、劳动强度、劳动时间、技术等级等多种因素综合测定，要给各类人才以合理的报酬。

3、培养员工的专业技能，关心员工的职业生涯发展，建立一个公平、公正的绩效评估体系和选拔制度。

（1）饭店在对员工进行业务技能培训的同时，应重视对员工某种专业技能，比如电脑设计、会计、厨师等方面的培训，使其成为某类技术的骨干或能手。可以对获得相关资质或等级的员工给予一定的待遇，这样既使饭店员工的综合素质和服务水准得到提升，又造成了员工的一种专业成才之路，大大增强了员工对社会的适应性和对职业的稳定感，从而淡化一些员工因过分担心未来职业前景而急于跳槽的心理，起到降低员工流动率的作用。

（2）饭店应建立一个公平公正的绩效评估体系，做到每个员工在考核过程中计划均等、条件相同、时间一致，判定考核结果和运用考核结果时也一视同仁。人事变动本着内升外求相结合的原则，内部有适当人选则内升，无胜任者再外求，让员工明确个人职位提升的要求与目标，使其看到自己的职业前景。可通过实行举贤选能、双向选择和竞争上岗等制度和措施来达到人力资源的优化配置。

（3）要建立职业晋升阶梯。管理者要充分了解每一个员工，为他们制定职业生涯计划，提供培训学习机会和多元化的发展空间，让员工充分施展自己的抱负，最终促进其职业生涯计划的实现。

4、确定以人为本的管理思想，用感情留人。

感情投资具有潜移默化的感恩效果，感情好，什么都显得无所谓；感情不好，就是一点芝麻小事，也会小题大做，借题发挥。而且感情投资也是成本最低、投资回报率最高的投资。所以，餐饮业管理者应该更加重视感情留人。

员工不是工作的机器，他们首先是人，有人的各种需求。企业还要重视员工精神层面上的因素，要关心他们的生活、学习、娱乐以及个性需求等等，要把员工看成是渴望得到尊重、关怀和理解的有血有肉的人来看待。如定期举办一些活动，生日会等，让员工不仅有工作上的紧张，也有身心上的放松。提高员工的士气，从而更好地为企业创造价值。

只有以人为本，时时处处关心员工的工作和生活，才能让员工有一种温馨的家的感觉。也只有员工把餐厅当家，才能最大限度地发挥主观能动性，才能增强企业的亲和力和凝聚力，使员工逐渐融入企业的大家庭中，使他们与企业同呼吸、共命运，形成共赢共进的局面。

四、结束语

降低餐饮企业员工的流失率，是一个长期的过程，需要从多方面考虑。薪酬及福利，工作环境及职业规划是首要因素，很大程度上企业文化及管理理念也是一个重要因素。

参考文献：（1）中国2007年旅游统计年鉴.[M]中国旅游出版社.2007年

（2）上海2007年星级酒店薪酬调查报告[M]上海旅游局2007年

浅谈餐饮业员工高流失率现象及对策 篇2

一、中小餐饮业员工流失现状

随着饭店业的迅猛发展, 饭店业内竞争加剧, 饭店间竞争越来越体现为人才、员工整体素质的竞争, 而这种竞争实际上是饭店所拥有的人力资本的较量。现有调研机构对国内部分酒店调查结果表明, 目前酒店餐饮人才现状令人担忧, 值得业内人士关注。

第一, 从流失的方向来看:表现为餐饮业员工的横向流动和跨行业流动两种:31.16%的员工从低星级饭店流入高星级饭店;同时, 亦有25.98%的员工从高星级饭店流入低星级饭店。这表明餐饮店员工主要在同行业间流动。但与此同时, 也有12.21%的员工流出饭店行业, 加之5.51%的员工不知去向, 这表明饭店员工不仅在行业内流动, 也存在跨行业流动。

第二, 从流失的职业来看:流失的员工囊括了高、中、低级饭店管理人员, 其流失比例相当高, 达到91.74%, 但主要是一线操作服务型员工。由于他们的经济待遇在饭店中较低, 而劳动强度又较大, 同时他们的流动较频繁。

第三, 从流失时间来看:呈现出阶段性离职高潮特征。工作时间在一年以下、1~2年、3~5年的饭店员工流失的比例分别为30.7%、33.84%、29.53%。不难看出, 饭店员工流失时间呈现出阶段性的高峰, 即试用期前后时期、工作两年后的升

□文/王效珍

迁时期和工作满五年后的工作厌倦时期。

二、员工流失对中小餐饮业的负面影响

员工流失总会给饭店带来一定的影响。这种影响既有积极的一面, 也有其消极的一面, 但从整体上说, 员工流失带来的消极影响要比积极的影响大。

第一, 员工的流失会给餐饮业带来一定的成本损失。美国《财富》杂志曾研究发现:一个员工离职以后, 从找到新人到顺利上手, 仅替换成本就高达离职员工年薪的1.5倍, 而如果离开的是企业的核心员工, 这一损失则更大。饭店企业员工离职时, 更替成本损失较为严重, 直接增加人力资源管理的直接成本, 主要包括:招募和甄选费用、雇用和培训费用以及离职费用。另外, 一名饭店员工从进饭店培训, 到轮岗培训再到具体部门培训, 直到成为熟练工的花费是一笔不小的支出。企业频繁的人员流失, 意味着饭店人力资源投资的损失, 也是人才的损失, 特别是高级人才的流失, 很可能会导致饭店内部资料与机密等外泄。

第二, 员工的流失会降低餐饮店的工作绩效, 影响餐饮店的服务质量。餐饮人员的流失不仅会给企业造成经济上的影响, 还会给餐饮店的服务质量带来很大的影响。一般来说, 员工在决定离开而尚未离开的那一段时间里, 他们对待自己手头的工作不会像以往一样认真负责, 若员工在这样的心态下工作, 饭店的服务水平显然会大打折扣。人员流失后, 餐饮店为保证正常运行需要及时招聘新员工, 他们的业务熟练程度需要一个过程, 这一过程中的服务质量和离开的老员工的优秀服务质量是差距很大的, 由于流出者和流入者在工作能力上总有一定的差距, 流失优秀员工对饭店服务质量的影响将是长期的;最后, 缺员引起的劳动强度增大, 员工欠休等情况普遍严重, 因劳动强度大引起新的离职, 造成恶性循环。

第三, 员工的流失可能使餐饮店业务受损。流失的这部分员工可能掌握着原饭店的发展战略、管理经验、资料、特色菜品等, 使饭店企业的商业秘密外泄, 甚至会使饭店的技术优势降低。一般来说, 原有员工在工作中能够给管理者留下很好的印象, 在顾客中也会有很好的声誉。如果这部分员工流失, 会使饭店的好多固定客源流失, 使市场份额下降, 甚至会丧失企业的核心优势。

第四, 员工的流失会影响其他员工的积极性, 可能会刺激更大范围的人员流失, 使饭店陷入更为严重的人力资源危机。特别是当人们看到流失的员工得到了更好的发展机遇或因流出而获得更多的收益时, 留在岗位上的人员就会人心思动, 工作积极性受到影响。也许之前从未考虑过寻找新工作的员工也会开始或准备开始寻找新的工作。员工的流失往往会在饭店内部被理解为对饭店的不满, 引起不必要的揣测和人心的浮动, 动摇其他在岗人员对饭店的信心, 破坏饭店的凝聚力和向心力, 对其他在岗人员的情绪及工作态度产生不利影响。另外, 辞职的员工往往会在饭店外部发表对饭店的不利言论, 给饭店带来一定的负面影响, 从而会损害饭店的形象。

第五, 造成管理混乱, 影响餐饮店工作流程正常运行。在任何一个企业, 一个即将离职的员工在其离职前一段时间是无心从事本职工作的, 这势必会导致其任务不能按时完成, 必然会打破饭店日常工作计划, 让只有岗位不见其人的现象经常发生, 造成混乱局面。员工的流失可能导致饭店企业关键岗位的空缺, 各经营管理部门不得不对原来比较合理的人事安排做出适当的调整, 以应付短期内出现的人员空缺, 无形中增大了其他在职员工的工作强度, 从而引起在职员工的不满, 导致服务质量下降或不稳定。另外, 新员工由于其服务技术和工作经验都无法与流失的员工相比, 很容易在对客服务过程中引发客人投诉, 影响饭店的企业形象, 饭店工作流程的正常运转受到影响。

当然, 饭店员工流动也有其积极的一面。从整个社会角度来看, 它有利于实现人力资源的合理配置, 从而提高人力资源的使用效率;从饭店的角度来看, 适度的人员流动, 可优化饭店内部人员结构, 能够给饭店注入新鲜血液, 带来新知识、新观念、新的工作方法和技能, 从而能够改进和提高饭店的工作效率。

三、导致中小餐饮业员工流失的原因

中小餐饮的人力资源管理十分复杂, 要想使自己的餐饮业在企业中如鱼得水是一件很不容易的事, 需要懂得很多管人、用人、留人的技巧。事实上, 中小餐饮店居高不下的员工流失率是各方面因素的综合, 不仅和餐饮店自身有关系, 也脱离不了社会大的环境, 同时与员工自身的因素也有着不可分割的关系。

(一) 餐饮店的原因。

中国餐饮店是一种特殊的行业, 对从业人员的素质、语言沟通能力、服务的技能和技巧、仪容仪表、举止行为要求较高;随着餐饮业的国际化发展, 文化程度、外语水平也会将一部分人拒之门外;由于餐饮业青睐年轻人士, 几年后一些青春不再的员工们逐步分流到收入更低的后台部门, 看到如此结局的员工便提前另觅高枝, 致使人员流动频繁, 服务基本功扎实只是屈指可数的几个老员工, 半数员工的服务只能说是浅显的实习, 这就造成人才的流失, 后备力量严重不足。虽然当前国内的餐饮店在经营过程中, 都强调以人为本, 但大多局限于以顾客为本, 对企业员工往往关注不够。餐饮店是劳动密集型产业, 人的要素是饭店产品质量高低和饭店经营成败的关键性影响因素。好多餐饮店之所以留不住人, 其原因表现为:

1、薪酬分配模式落后, 缺乏行业竞争力。

餐饮业从业人员工资待遇一般, 福利待遇一般, 绩效考核流于形式, 没有与薪酬晋升有直接联系。对于酒店业员工来说, 这种相对工资水平是过低的, 特别是一些基层员工, 他们做的是最辛苦的工作, 可拿到的薪酬却几乎是最低的。

2、激励体系不合理。

首先, 选用人才不当, 提升机制不规范。任人唯亲, 而非任人唯贤。中小餐饮业中大部分是家族企业, 员工是与老板有一定亲属关系的, 或者是家人, 或者是朋友, 他们常常将重要的职位交给自己的家族成员, 而这样出于亲属关系的选择, 往往意味着效率低下和冗员, 而低下的效率和冗员又会使有才能的人对企业产生失望, 从而选择离开;其次, 晋升通道狭窄, 晋升速度缓慢, 餐饮业的管理岗位是有限的, 这决定了餐饮业晋升通道的狭窄度, 从最基层岗位工作晋升到中层的管理岗位通常要经过多年磨炼, 企业目标与员工自身发展目标的重叠期太长, 尤其是一线员工, 职业晋升难, 使他们根本就看不到新前途;最后, 不注重员工发展和培训。饭店行业进入屏障较低, 对技能要求不高, 造成了饭店行业不重视员工内在素质的提高和职业发展的需求。饭店不信任员工的忠诚度, 不愿意花费成本培训员工, 没有帮助员工进行必要的职业生涯规划, 造成认识上的差异;员工认为饭店没有培训体系, 对于自己的职业发展没有帮助, 为了寻求更好的发展机会, 员工降低对于饭店的忠诚度, 造成员工流失, 这就形成了饭店与员工流失之间的恶性循环。

3、缺乏正确的管理理念。

我国大多数饭店在根本上没有人本管理思想, 不会从员工的角度思考问题, 不会为员工着想, 对员工的关心程度不高, 把员工视为达到目的的工具。这主要是由于饭店管理者管理缺乏公平性、管理人员的专业素养较低、个人魅力不够、用人观念陈旧、缺乏创新意识导致的。尤其是基层管理者的素质较低, 缺乏人力资源管理方面的理论知识, 很少主动与服务人员沟通, 片面地认为服务人员理所当然地应该服从他;这样, 服务人员的意见不能表达, 又得不到尊重和重视, 难以调动其积极性, 更谈不上归宿感和价值认同感等, 导致服务人员流失严重。

4、缺乏良好的企业文化。

良好的企业文化和氛围, 可以给员工提供一个比较愉快、舒心的工作环境, 可以构建一个比较和谐的人际关系, 进而会让员工对这个环境产生留恋心理, 反之, 如果一个公司内部人际关系紧张, 公司整体缺乏一个积极向上的氛围, 也会影响到员工的精神状态和理想追求, 进而产生离职的念头。

(二) 员工自身的原因。

员工满意度是制约员工决定的一个重要因素。员工满意度是员工个体作为职业人的满意程度, 即员工通过企业可感知的效果与期望值相比较后形成的感觉状态。根据行为科学理论, 决定员工满意度的因素有:工作环境、工作本身、工作回报、对企业人际关系、对个人发展五个方面。

1、寻求更高的报酬。

目前, 饭店业是微利行业, 饭店员工的工资水平、待遇水平低于其他许多行业, 造成饭店员工心理的不平衡, 许多员工尤其是优秀员工不愿意留在饭店。许多员工把饭店支付给自己报酬的高低作为衡量自身价值的标尺。由此, 导致一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后, 就有可能选择跳槽。

2、寻求更优的工作环境。

饭店员工, 尤其是身处第一线的服务人员, 工作量大, 工作辛苦, 有时还要遭受少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱;在有些饭店里, 出于管理者自身素质不高或管理方法欠妥, 致使员工感觉没得到应有关心和尊重;还有一些餐饮店外地员工较多, 工作时间长, 员工没有带薪假期, 大部分一线岗位员工因长时间无法回家而离职;还有些公司, 存在着内部人际关系过于复杂、紧张的问题, 一些员工因无法忍受这种压抑的工作环境而离职;另外很多员工对企业存在不认同感, 缺乏工作积极性。许多员工并不认同“店兴我荣, 店衰我耻”, 很多人认为餐厅服务员只是端菜、倒酒, 缺乏积极主动性, 没有真正做到“把工作做到客人开口之前”、“微笑待客”等。对“人家吃着我看着, 人家坐着我站着”这一职业特征产生了反感, 很难积极主动地工作, 甚至导致了普遍的跳槽现象。

3、寻求更好的发展机会。

事实表明, 有些人为了能得到更多的发展机会, 他们会跳槽到那些能给他更广阔的发展空间的饭店或其他企业去工作。大多数中小餐饮业, 员工容易对长期的繁重服务工作产生厌倦, 当饭店的一些岗位缺乏挑战性, 没有发展机会, 加上晋升通道狭窄、不确定时, 他们会感到在饭店的职业生涯已经到顶, 为求更好的发展而另谋高就。

(三) 社会环境因素。

由于餐饮业的迅猛发展, 新的餐饮店大量涌现, 业内换岗机会大大增加;同时, 由于餐饮店员工的待遇普遍较低, 社会其他就业渠道不断拓宽等, 员工流动迅速增加。

1、员工流失与经济发展水平是密切相关的。

在不同的经济发展时期, 不但员工的流失率会有所不同, 其流失形态也是不断发生变化的。随着经济发展水平越来越高, 员工主动流失越来越低, 但是当经济发展到一定的水平时, 员工流失率会迅速上升。

2、饭店行业竞争激烈。

国内饭店业市场竞争不断升级, 竞争对手进一步增多, 非传统饭店产业如社会餐饮、社会娱乐、疗养院对其是挑战, 在争夺传统饭店的市场份额;他们的经营方式比较灵活, 利润相对也较高, 给人才的待遇自然不错, 从星级饭店中以更高的职位、更优厚的待遇挖现成人才也是他们的常用手段。

四、减少中小餐饮业员工流失的相应对策

(一) 切实提高员工的薪酬福利水平和完善分配制度。

良好的福利待遇对调动员工积极性、提高员工满意度、保证服务质量、提高餐饮业经济效益、减少人员流动起着积极作用, 是企业管理的一种有效手段。饭店要完善工资分配制度, 实行多元化的分配制度。饭店应制定合理的奖金分配制度, 如根据顾客满意度、劳动强度、劳动时间、技术等级等多种因素综合测定, 要给各类人才以合理的报酬。

首先, 最为重要的是管理者要尽可能公平地对待每一个员工。作为员工来说, 他不仅关心自己所得到的绝对报酬, 也关心自己的报酬的相对性。如果员工认为受到不公平的对待, 他们就会试图采取我们前面提到的行为方式来改变境况, 减轻不公平的感觉。管理者应该尽量通过改变员工的工作来改善投入和收益的平衡性, 以此作为激励员工提高工作绩效的手段。

其次, 注意对有不公平感觉的员工进行心理疏导。一般来说, 并不是所有的人都对公平很敏感, 只有当人们将自己的投入和收益与他人进行比较以后, 他们才开始关心公平。作为管理者, 对组织内部由此产生不公平感的员工要从心理上进行疏导, 帮助他们树立正确的公平观, 选择客观的公平标准, 走出不公平感的阴影。

最后, 管理者应制定一个能够让员工感到公平并且乐于参与和保持的报酬分配制度。公平感与个人所持有的公平标难有关, 而不同的人有着不同的公平标准。因此, 在制定分配制度时, 管理者应该尽可能了解组织中员工们所持有的公平标准是什么, 是基于平均原则、贡献大小还是所承担的社会责任大小进行分配才最能够让员工产生公平感。在客观调查的基础上, 选择最大限度地能够让员工产生公平的分配原则。这样, 才能让员工受到激励, 并且产生良好的工作绩效。

(二) 建立良好的选人用人制度, 并注重员工的发展和培训。

企业在招聘人员的时候, 就注意选择道德素养比较高的员工, 对于那些一年换一个公司甚至几个公司的员工, 务必要慎重录用。同时, 企业应选择那些潜力、价值观与公司制度和文化相一致, 能够维护公司声誉并完善公司品格的人。

饭店可以针对不同年龄段的员工采用不同的培训与职业发展策略, 建立科学规范的培训制度, 提高培训的专业化程度, 科学确定培训需求, 协助员工学习各种知识和技能, 特别是专业性的知识和技能。同时, 关注员工的职业生涯发展, 提供职业生涯机会的评估, 对员工的工作绩效资料进行分析、对员工进行心理测评、向员工提供职业发展信息等形式, 引导和促进员工职业发展目标与饭店经营目标的和谐统一, 帮助员工设定职业生涯目标, 制定具体的行动计划和措施, 营造饭店与员工共同成长的组织氛围, 注重员工自身的目标同饭店发展目标的统一, 促使个人和饭店共同发展, 降低员工的流失率。

(三) 提高企业管理者素质, 并建立良好的企业文化。

随着我国现代企业制度的逐步建立与完善, 企业经营管理人才问题日益突出。我国大量的事实证明, 经营管理者的素质决定了企业的兴衰。因此, 我国饭店行业需要提高经营管理者的素质, 端正管理理念, 发挥“以人为本”的观点, 把员工看作最宝贵的资源和最重要的财富, 充分尊重每一位员工, 重视员工需要, 维护员工权益, 给予员工人性化的支持, 尽量减少员工对饭店工作的不适或不满, 提高他们对饭店的满意度和忠诚度, 降低员工的离职意向。饭店实施以人为本的管理, 最重要的是必须懂得如何尊重员工。饭店管理人员须充分尊重他们的劳动, 维护他们的权益, 为他们的工作创造良好的工作氛围。这样做既能够增强他们的自信心, 激发他们的工作热情, 又能够提高他们对饭店的满意度和忠诚度, 从而能够大大降低员工的流动率。

(四) 建立一个公平公正的绩效评估体系。

餐饮店应建立一个公平公正的绩效评估体系, 做到每个员工在考核过程中计划均等、条件相同、时间一致, 判定考核结果和运用考核结果时也一视同仁。人事变动本着内升外求相结合的原则, 内部有适当人选则内升, 无胜任者再外求, 让员工明确个人职位提升的要求与目标, 使其看到自己的职业前景。可通过实行举贤选能、双向选择和竞争上岗等制度和措施来达到人力资源的优化配置。

(五) 树立正确的服务观念。

餐饮业员工流失原因分析 篇3

流失原因分析

一名理性的员工对于跳槽问题会持谨慎态度。对于员工流失原因的分析研究表明，一般情况下，单一因素是不足以促使员工采取跳槽行动的，导致员工流失的原因常常是多方面的。从我国的情况来看，导致饭店员工产生跳槽念头的主要有以下几个方面因素：

寻求更高的报酬。美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。在我国饭店业中，不同规模、档次与经济类型的饭店之间及饭店与其他行业间的报酬差距是客观存在的。一些外资高 档饭店员工的收入水平普遍要大大超过国内饭店；高新技术行业的工资水平又大大高于饭店业。许多员工把饭店支付给自己的报酬的高低作为衡量自身价值的标尺。由此，导致一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳槽。

寻求更好的发展机会。报酬是在人们选择职业时比较注重的一个因素，但它并不是人们作出最终决策的惟一依据。事实也表明，有些人为了能得到更多的发展机会，他们宁可暂时放弃较高的报酬。反之，若得不到很好的发展，即便是能在这家饭店拿到比同行们更高的收入，他们也会跳槽到那些能给他更广阔的发展空间的饭店或其他企业去工作。

寻求更优的工作环境。饭店员工，尤其是身处第一线的服务人员，工作量大，工作辛苦，有 时还要遭受少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱；在有些饭店里，出于管理者自身素质不高或管理方法欠妥，致使员工感觉没得到应有关心和尊重；有些饭店，特别是老国有饭店，存在着内部人员关系过于复杂、人际关系过于紧张的问题，一些员工因无法忍受这种压抑的工作环境而跳槽。

人们的观念问题。受传统思想观念的影响，一些员工认为自己所从事的服务工作低人一等，因而，一旦有机会，他们就会想方设法地到其他行业中工作。另外，在我国饭店行业中，普遍流行着这么一种观点：干饭店工作是吃青春饭的行业。在这种观念的支配下，饭店

员工，尤其是那些年龄较大的员工，很难安心工作，跳槽也就成为他们经常考虑的问题之一。

其他方面的原因。一些员工出于工作以外的个人方面的原因也可能做出跳槽的决定。譬如，有些女性员工在结婚之后为了更好地照顾家庭，他们可能会放弃现在的工作；饭店工作比较辛苦，有些人会因为身体方面的原因而退出饭店行业。

员工流失总会给饭店带来一定的影响。这种影响既有积极的一面，更有其消极的一面，频繁的员工流动将会给饭店带来许多不利的影响。员工的流失会给饭店带来一定的成本损失。饭店从招聘到培训员工所付出的人力资本投资将随着员工的跳槽而流出本饭店并注入到其他企业中；饭店为维护正常的经营活动，在原来的员工流失后，需要重新找选合适的人选来顶替暂时空缺的职位，这时，饭店又要为招 收新员工而支付一定的更替成本。

超市员工流失原因及对策 篇4

文章关键字:员工流失作者:黄生明发布时间:2011-11-7

近年来，零售业尤其是超市门店的用工荒、招工难成了制约企业发展的桎梏。有的门店工龄半年以上的员工不超过30％，也就是说不到半年时间员工走了近七成；门店平均缺员30％左右，春节前后尤甚，甚至公司后台人员全部到门店顶岗都难以为继。那么，造成此局面的原因是什么？超市管理者如何应对呢？

员工流失的原因，应该包括合理正常的和非正常的两方面。

首先分析合理的、正常的员工流失，原因有员工怀孕、随父母搬迁、员工创业、继续深造等等。对于这些原因造成员工离职的，企业应积极配合员工意愿，除了尽快引进新人填补职位空缺外不需要采取什么对策。

下面主要分析对于因非正常原因流失的员工，我们应采取什么对策。根据我的工作实践以及我公司的一些实际情况，归纳如下：

一、因工资比其他行业低，甚至比同城同业态的竞争店低而离职的员工占全部非正常原因离职员工总数近35％。

对此，超市管理者能采取的对策及力度也相对有限。比如，直接的对策是提高员工的工资。然而，众所周知，超市利润水平越来越低，要在保持员工工资占销售额的百分比（销占比）不会大幅度增加的前提下，门店能做的就只有裁员了。

那么，如何做到既要减员又要保持门店的正常运营呢？有以下几种做法：

1．减少门店流程节点，将过去的以过程控制为主变为以结果控制为主，以结果倒追责任。

比如，过去门店对顾客的退货、员工购物等情况都需要商品所属课长、当

班主管、收银组长等签名，并由客服填写相关表格。虽然做到了风险控制，但程序繁杂易引起顾客不满，且影响门店人力的调配。后来，我们将此类业务流程统一删减为由当班主管认可即可，取消所有中间环节，只由公司总部后台对每天的各门店类似业务进行结果监控，发现异常即时处理。

实践证明，门店每次减员都会要求工作流程做更改，也就是减少流程节点、变过程控制为结果控制。

2．充分利用厂家促销员分担店内工作，同时也提供相应的劳动报酬。

在我们公司，部分门店促销员人数与正式员工人数不相伯仲。公司始终把促销员视为“己出”，公司的各种福利，如：生日礼物，月度、季度、的评优，聚会，外出旅游甚至外出培训等，对他们都与正式员工一视同仁。另外，每月还根据效益给予他们数额不等的补贴。他们普遍感受到在华联做促销员，无论是在工作环境上，还是个人经济收益上比同厂家派驻其他超市的同事好。有一位冷冻品促销员从十几岁未结婚时就进华联做了促销员，到去年因为她的“东家”提升她做业务员而离开华联时，其小孩已经读小学了，她在公司这家分店同一个促销岗位做了十一年。

公司门店一次次精减编制而不影响门店正常运营，门店的促销员发挥着越来越大的作用。

3．对以前需要多人集合才能完成的工作进行分解，以少量的人数多批次来落实。比如以前各门店每月需组织一次闭门盘点，考虑到门店在盘点结束后还要组织营业，因此，每次都需从公司其它门店调人支持。随着各店人力的逐步减少，今年已是无人可调了。于是，公司决定停止门店每月的闭店大盘，改由总部专职盘点小组对各店轮流循环盘点。

4．增设员工工龄奖从而确保资深员工队伍的稳定。

从去年开始，我们实行员工工作满一年，每月给予100元工龄奖；满两年200元；三年以上300元。这一措施使公司在不大面积提高工资性开支的前提下，有效地确保了老员工的稳定。到今年九月份，进一步细化为员工工作满半年即可每月享受50元的工龄奖。

当然，门店减员增效的方法还有很多。经过多方努力，我公司自去年以来员工工资经过三次大面积提升，人均工资水平提升了35％至40％，而门店员工用工数减少了20％。从而确保了工资的销占比只增长了0.36个百分点，有效地保障了企业的赢得能力。

二、因工作强度过大而离职的员工占比约为18%。

去年五月份，公司一家乡镇店的某品牌奶粉促销员申请离职。了解原因，她本人对门店工作环境、员工关系、薪金报酬等均表示满意，但每到门店到货日，缷货工作量太大，下班回家全身疲惫，难以承受。该店正式属公司内部编制的员工七名，厂家促销员六名，只有两名男生（其中一名是店长本人），日销售2万元左右。商品由配送中心或供应商车辆送到门店后缷货，搬货的工作基本由营业员完成，员工的工作量、工作强度可想而知。后经协商，厂家同意另找一个促销员顶替，公司只好同意她离职，虽然门店及员工本人都有所不舍。这件事给公司管理层造成很大触动，如何进一步减轻员工的体力付出呢？经过集思广益，公司决定向社会征招搬运工，将门店货物的搬、缷工作外包给他们。只要求他们在固定的时间到门店搬、缷商品，做完可随时离开、不打卡、每月费用包干。首先在一家门店试点一个月，很快获得员工一致好评。不到半年时间几乎所有连锁店都找到了承包的搬运工，大大地减轻了员工的劳动强度。员工只需按销售情况将商品从门店内仓搬到卖场上架即可，基本不存在体力活过多的问题。

延伸思维，如果将门店的清洁卫生工作外包出去，应该可以进一步减少员工劳动强度，同时也可以缩减员工编制。那样，一线员工在上班期间主要就是巡视卖场、服务顾客了。

三、因长期服务同一岗位而缺少工作激情，或业务能力提升及发展空间有限而离职的员工占比约为15％。

遇到这些因素，在管理者看来，如果公司现时条件无法扭转局面是相当的遗憾。记得2007年有一个比较优秀的店长要离职，他说：“老大，你不要说其他的了。我现在三十几岁，每月工资三千多元，上有老、下有小，这点钱仅仅够日常开支。我干店长多年了，能力你可以评价。现在，另外的公司让我干采购课长，工资比现在多一千多，关键是采购岗位能让我学习。我不走，等我年龄大了怎么办？”我无言了。

近年来，公司门店网点开拓一直比较缓慢，很多优秀资深员工的发展平台不够。在留住好员工让他们保持激情、保持上进心方面我们想方设法，从以下几点入手：

1.在门店内部尽量让员工熟悉各个课别的工作。比如：生鲜做好了，换非食做一下；非食做了，干一下食品；工作技能广了可以提为储备干部。

2.公司职能部门之间以及职能部门内部实行定期轮岗，如采购与营运之间、防损与营运之间、采购的课别之间、各店会计之间，甚至，我们鼓励人事专员学习会计知识，考取从业资格后给予他们从事会计工作的机会。现在，公司就有三名会计人员分别是从人事、营业员等岗位转过来的。他们在公司的工作年限都在五年以上了，也逐步成为了公司基层财务的骨干力量。

3.各门店之间也进行包括店长在内的管理职位的调配。

在不同的门店调动，给管理者一个全新的平台；同时，也让门店在新的管

理者手中挖掘潜在的增长极。公司几年来的实践证明，此招对于提高员工素质、稳定队伍效果明显。

四、因觉得工作不好“玩”，当初进入超市只是一时之需，没有完整的职场规划而离职者占13％左右。

上个月，我在巡店时发现某门店有一位以前不曾见过的男员工，工作很认真。叫来当班主管询问得知是新来的，评价说“这人工作很不错，只可惜年底就要走”。我一怔，觉得有意思，看看能否留下他。主管进一步解释说，他明年要去外省。

第二周，听说他在外面骑摩托车被一辆面包车撞了一下在家休假。我随即通知公司办公室主任，买了慰问品赶到他家中。聊天中得知，七年前他便在华联超市的东环店以及配送中心上了近一年的班。后来跟家族的兄弟去了外省谋生，近来不紧气才撤了回来，计划看明年的变化，再相约赴外省重操旧业，进华联只是临时之举。

我觉得机会来了，同行的办公室主任替他分析：如果他七年前没有离开公司而是坚持到现在，应该是何状况。某某员工在公司不到六年，现在是公司总部一部门总监，公司目前也需要像他这样的人，如果明年能干到储干工资是多少多少，做超市工资不低也可以为以后个人创业作铺垫。不到二十分钟，他思路变了，觉得不要再离开公司了，争取用两到三年时间做到门店店长。

现在很多的年轻一族，对自己的人生规划不明确，缺乏前瞻意识，故经常视辞职如儿戏。作为管理者，有责任对他们进行合理的引导，帮助他们明确目标、制定计划同时支持和协助他们完成计划。员工一旦视你为兄长、老师，你就成功了。这就是为什么在海底捞员工称他们的老板张勇为“张哥”，喊他们店长作“×哥”或“×姐”了。家的氛围、中国人对家的认可使海底捞获得了成功。

五、同事之间发生矛盾而离职，因此离职者占11％左右。

去年四月份，公司某门店一位优秀员工辞职。其本人说：“没什么，就是想回贵州老家。”后问其门店主管答曰：“确实是挺可惜的，她同店长有点不对味（矛盾）。”

“多长时间了？”我问。

“快半年了吧。”

“你怎么不早点反映呢？”我说。

“„„以为你早就知道了。”

我顿时无语，有一种强烈的负罪感。这种原因造成优秀员工离职就是管理者的“犯罪”！因此，在公司内部，我们愈加倡导员工之间特别是管理者与被管理者之间多沟通，倡导汇报工作不得越级，但投诉可以越级的职场秩序。事实上，门店员工之间、干群之间关系融洽的企业，员工流失率普遍不高。人员稳定，工作开展起来就容易。

记得，与一位事业有成的老板聊天时，他讲到：“现在企业大了，进公司的每一位员工我无法一一沟通。但是对于要离职的员工，我是一定要同他们单独见上一面的。因为，他们决定要离开了，跟我讲话就不会有任何顾虑，我可以听到真实的声音。”各级管理者如果都能不时同员工交心，店长既做好“团长”又做好“政委”的角色，我们有信心将员工因为人际关系不妥而离职的情况降到零。我们努力的空间还很大。

企业员工流失率高的调查 篇5

一，调查目的1，企业员工流失率较高，不利企业的稳定发展。

2，研究员工流失的原因及寻找相应的解决措施。

3，理论结合实际，将所学理论知识运用到实践工作中，加深对知识的理解和强化运用能力。

二，调查单位及时间

艾利（广州）包装系统产品有限公司是一家外商独资企业，主要从事服装吊牌、不干胶标签、RFID射频标签的印刷加工。公司员工在2500-3000人左右，其中正式员工占35%左右，劳务工占65%左右。作为公司的一名中层管理者，在实践调查的3个星期中，发现员工流失率高是公司比较突出的问题。

三，调查内容及调查方法

针对发现的员工流失率高问题，在实践单位对流失的员工进行了面谈交流及同公司HR人员进行了沟通，进一步确定了公司员工流失率高背后的原因，及公司可以采取的一些措施，具体调查方法、思路及结果总结如下：

1，员工流失率高的原因：

（1）面对21世纪企业基层的用工人群主要集中在了90后的人员，而企业现在生存的压力比以往更大，一方面要面对全球经济低迷带来的订单下降压力，另一方面又要面对客户对交货期及质量的高要求，还需要面对人力成本、原料成本的不断上涨带来的压力。所以作为一个企业，想取得成功，要实现盈利，就要不断的改善企业内部的管理水平，提升客户的满意度，而这样一来，就必然会带来很多的改革，很多90后的员工，在进入公司后需要面对的压力就会很大。

（2）员工离职，总的来说是没有满足个人的需求造成的，根据按照马斯洛的需要层次理论，可能有点职工生理的需要没有得到满足；有的职工安全的需要没有得到满足；有的职工社会交往的需要没有得到满足；有的尊重的需要没有得到满足；有的是自我实现的需要没有得到满足。

（3）现在员工的选择性较大，就业空间机会较大，而作为基层员工，工资代遇差别并不是太大，这种情况下，员工通常会选择较自由，而且工作强度不是太大的工作。艾利公司是制造业类型，在自由度和工作强度没有优势的情况下，员工的忠诚度自然得不到很好的发挥。

（4）正式工和劳务工的比例失衡，员工不理解为什么做同样的工作，却得不到一样的代遇，得不到公司的认可，造就了员工心态的不稳定：“反正外面就业机会多，到哪都是一样”的心态。

2，针对以上原因，想降低员工流失，公司可以从以下几个方面进行思考和改善：

（1）严把进人关。本人在招聘员工时会经常发现，许多应聘着在简历中，往往发现许多人在短时期内跳槽频频，而询问原因时，往往不能自圆其说，这说明他们往往难以对企业建立忠诚度，缺乏对自己职业生涯的规划，企业稍微不能满足他们要求，都可能成为他们离职的原因，所以对于此类应聘着，应小心录取。

（2）明确用人标准。企业在招聘员工时，一定要结合企业的用人需求，不可不结合实际的盲目的提高用人标准，因为企业招聘相应职位的岗位，只会给予这些岗位相应的待遇和级别，而这些人进入企业后，如果发现实际情况不是自己想象的，就会感到上当受骗，从而一走了之。

（3）端正用人态度。现在许多企业为了招揽人才，往往会在开始许诺高薪待遇，等人到了企业后在慢慢降待遇或承诺的东西不予兑现。许多企业和老板往往把这视为自己的用人高招，但是企业这样往往潜伏着巨大的风险，因为这些员工一旦识破企业的真实意图，往往会出现大批的员工流失。

（4）放弃投机心理。对于许多企业来讲所处的行业会出现明显的淡旺季，许多企业的做法时旺季时大量招兵买马，到了淡季就大量裁员，认为反正中国多的是人，到时老子还害怕找不到两条腿的人吗？

（5）分析员工需求并尽可能满足。做为一个社会人，就会有各种各样的需求，作为企业来讲，一定要经常对员工的需求进行分析，只要员工的需求没有违法违纪、没有违背企业宗旨和精神、原则就尽可能去满足。应该讲企业只要能够满足员工的需求，员工是很少去离职的。比如企业有许多员工到了谈婚论嫁的年龄，自然就会产生要找另一半的需求，尤其对于企业的营销人员来讲，天天在外奔波，没有太多的时间和精力去谈对象，这时企业就可以经常举办一些有营销人员和后勤等人员的舞会、文体活动等，增加他们之间的接触和了解机会，甚至如果有合适的，企业领导也可以出面撮合等。试想如果一个人他的另一半是在这个企业找到的，两个人有同在一家企业，员工岂有不感激之理，怎能不对企业增加忠诚度，热情去工作呢？

（6）帮助员工做职业生涯规划和建立人才培养机制。笔者发现许多企业的员工对自己的发展和前途往往感到非常迷茫，不知自己的明天该如何去规划，方向在那里。于是就会产生其他企业的世界可能更精彩，从而萌生去意。

（7）待遇留人，既要马儿跑，又要马吃草。对于现在企业的员工来讲，待遇是一种很现实的东西，企业幻想既想让员工买命干活，却又不想付出合理薪水待遇的话，恐怕是难以实现的。

不过企业也不能为了留住员工，向员工付出高于行业待遇太多的待遇，但是企业在制定员工的薪酬福利时，一定要结合行业的情况，如果自己的薪酬福利没有竞争力，就会出现有能力的员工向其它企业流失的情况。最终使企业出现“低薪低能”的不利局面，高素质、高能力的员工不仅留不住而且高素质、高能力的人才又引不进，从而使企业的人力结构无法得到提升，无法跟上企业的发展步伐。

(8)感情留人，人都有感情。员工作为人，而人又是感情动物，尤其在中国这个人情味很浓的国家里。企业在对员工的感情投入上，在企业创造一种让员工有家的感觉的环境往往会收到事半功倍的效果。

比如员工家里出现困难时，企业伸出援手；老板和企业高层主动找员工谈心沟通，会让员工有受到重视的感觉；员工结婚或家里出现老人病重、去世的情况时，老板或企业高层亲自到场祝贺或哀悼；员工的家属没有工作时，企业帮助员工给家属安排力所能及的工作等。都会让员工感激涕零，而企业实际上并没有多付出什么，而收获的往往是员工的心和忠诚。

某企业在感情留人方面做的更绝，每当春节的时候，员工的家里就会收到企业的一封信，内容除了祝贺新春之外，就是感谢员工长辈对员工的培养和家属对员工工作的支持。结果导致如果那个员工要辞职，首先家里人会极力劝说或痛骂。

(9)培训和学习，为员工增加一份福利。其实对于企业的大多数员工来讲，除了待遇之外，自己能否在这个企业得到进步和成长，是否有学习的机会也是他们所关注的，尤其对于企业的新员工和准备干些事业的员工来讲。

这就需要企业员工的培训和学习放到一定高度去对待，同时从某种程度来讲，员工的成长和进步也就意味着企业的成长和进步。企业何不一次投资，受益终生呢？如果在这个企业能够学习进步和成长，有何必朝三暮四呢？

(10)不要在企业亏损时拿员工待遇说事

企业在经营时难免会有时出现经营不善的局面，但是企业一旦出现亏损，压缩成本、降低费用是无可厚非的。但是许多企业在企业亏损时，首先把降低员工的待遇放在了重

要位置，结果是员工待遇降了，也节省了一定费用，不过等企业开始盈利时，员工也流失的差不多了。

(11)事业留人，让员工成为企业的主人翁。对于不同的员工来讲，需求是多方面的。对于层次较高的员工来讲（一般指企业的中高级管理人员），能否满足他们实现自身价值的需求，对稳定他们至关重要。

四、调查体会及总结

经过对这个课题的研究、调查，发现一个企业想要稳定发展，除了要有订单量来保证企业的开工率外，还需要解决人员的稳定发展问题。作为企业，除了需要一定的制度和方法来进行员工稳定，更重要的是建立一种积极向上的企业文化，让员工有家的感觉，有被尊重的感觉，有被认可的感觉，不要把员工只当机器来看，充分发挥员工的主观能动性，调动员工的积极性，营造一种人人向上的气氛。

对于个人，需要提高的能力有：

（1）沟通能力，作为管理人员，沟通是最基本的一项技能之一，员工有多种多样的性格，有些人积极主动，有些人被动，这就需要管理人员主动对员工进行交流，让员工明确自己的工作职责、公司及部门的发展方向，个人的发展方向，提升员工对组织的归属感，建议每周最少面谈两次（机长、学徒各一次）。

（2）组织能力，现在已经不是单干的时代，个人能力的高低并不能代表一个团队的水平，所以需要将部门所有人团结起来，一起向公司的目标方向努力，这样才会有更好的结果，完成更好的目标。建议每月组织一次座谈会或Teambuilding活动，提高团队的向心力。

最后，忠心感谢公司给予我意见、帮助的各位指导老师及同事，让我能圆满的完成这次调查实践，从中受益很多。

胡国华

浅谈餐饮业员工高流失率现象及对策 篇6

一、高学历员工流失原因探析

关于酒店人员流失的原因, 上至旅游院校学者, 下至酒店管理人员均进行了大量研究, 但基本上是从比较微观、单一的角度分析问题, 而要从根本上切中问题要害, 笔者认为需从一个更全面、更宏观的角度来分析问题。通过研究, 认为在酒店高学历员工流失方面, 政府、高等院校、酒店企业和员工均有着不可推卸的责任。

(一) 政府原因

1) 舆论引导方面。目前酒店高学历人员流失一个主要原因是社会对酒店服务人员认可度不高, 认为服务工作是“吃青春饭”“没前途”等, 导致很多大学毕业生不愿意从业于酒店行业。因此可以认为政府在提供健康、正确舆论引导方面存在失职。2) 行业扶持方面。酒店业为社会提供了大量劳动岗位, 对优化经济结构、转变经济发展方式有重要意义, 应该成为政府鼓励发展的行业之一。但现实中酒店的用水、用电价格远高于工业企业, 税负过重等, 限制了酒店业的盈利水平。3) 星级评审方面。目前的星级评审只注重酒店的硬件设置和服务质量要求, 没有将酒店自身的经营管理、企业文化等因素纳入考核要素, 无法实现对酒店内部健康经营发展的影响。

(二) 高等院校原因

1) 盲目扩招。高校扩招政策应根据实际区别实施, 并非所有院系、专业都大范围扩招。不考虑学生的就业质量、就业市场的盲目扩导致某些专业人员大于市场需求, 引起行业人才的流失。2) 课程设置。酒店管理等专业在课程设置方面存在明显问题, 大多只从知识掌握要求角度片面设置课程, 而忽略了技能要求和社会实践。实际上, 对于以操作为主的酒店, 最重要的还是学生的动手能力和实践机会, 这样才能适应现实工作的要求。3) 就业指导。目前许多高校在就业指导方面做的不够, 经常只在学生大四毕业前组织一场所谓的就业指导讲座以应付“差事”。

(三) 酒店企业责任

1) 恶性竞争, 降低利润。很多酒店不从积极提升产品质量, 提供优质服务方面下功夫, 而采用简单的降价销售, 吸引客户。如此互相压价、恶性竞争, 最终影响了酒店行业的利润空间。利润空间小了, 自然无法给员工以高薪酬, 而高学历员工, 由于自身教育成本投入大, 容易心理失衡而选择离开。2) 对人才的“苛求”。缺乏工作经验是高校毕业生的共性, 酒店必须给其以学习和培训的机会, 这样才能留住人才。可是很多酒店没有耐心, 也不愿意花费成本和精力来培养人才, 还处处高要求, 导致了高学历员工的流失。3) 晋升制度不健全。酒店管理人员职数往往比较有限, 且相对稳定的, 因此或许某员工满足晋升条件, 但只要他的上司在职他便很难有升职的机会, 故许多有经验的员工选择离职, 以谋求更大发展。4) 员工自身责任。高学历员工缺乏对自身准确的职业定位, 盲目从业、好高骛远, 想高薪又怕吃苦, 缺乏脚踏实地、兢兢业业的职业精神, 导致外部环境不如所愿时, 就选择回避、流失, 永远奔波在寻找成功的路上。

二、解决高学历员工流失对策研究

基于以上分析, 只有政府、高校、酒店和员工都能各司其职、各尽其责, 才能从根本上解决好流失问题。

(一) 政府

1) 加强正确舆论引导。通过报纸、网络等媒介, 积极开展尊重劳动, 尊重服务的宣传, 形成社会尊重服务人员的习惯和意识, 树立服务行业的社会地位, 努力为酒店员工营造体面而尊严的社会环境。2) 建立服务资质评审体系。可效仿工程、财务等专业的资质体系, 建立服务类资质评审体系, 对不同级别服务资质人员的薪资水平进行建议和指导。通过指导提高薪酬的手段, 拓宽服务人员晋升路径, 进一步留住人才。3) 加大对酒店业的扶持力度。出台对酒店行业有利的税收、能源等扶持政策, 降低酒店经营成本, 提升利润空间, 促成行业发展的良性循环。4) 完善酒店星级评定指标体系。在酒店星评指标中设置“企业文化”“员工满意度”等指标, 引导酒店关注员工利益, 关心员工的成长, 提升员工的工作幸福感指数。

(二) 高等院校

1) 科学规划、合理招生。通过统计、分析、预测等科学方法合理预估酒店管理人员市场需求量, 合理确定招生规模。2) 灵活课程设置, 深化“校企合作”。根据实际工作要求, 合理分配知识、技能、操作在课程设置中所占比例。深入开展“校企合作”, 通过使在校学生参与酒店实习, 积累工作经验。这样当学生毕业时, 不仅能获得酒店方青睐, 还能顺利胜任酒店一般管理岗位的要求, 获得较高薪酬。3) 加强对学生正确择业观的引导。可开设专门的人生观、社会观和择优观相关的课程, 加大对学生树立正确择业观的引导力度。

(三) 酒店企业

1) 努力提高企业利润。酒店要通过善待员工而“生产”出真正高品质、心对心的服务。通过高质量的产品赢得顾客, 提高利润空间, 进而再从薪酬、精神上善待员工, 形成发展的良性循环。2) 科学规划员工职业发展路径。应为员工制定个人发展规划, 帮助员工适应酒店多方面工作及未来发展需要;通过为员工制定良好个人发展计划, 给予丰富的教育和培训机会, 促进员工和酒店的共同发展, 降低流动率。3) 拓宽的职业晋升通道。可效仿一些国外酒店成功经验, 如设置“首席服务员”等岗位, 该岗位工资甚至可超过酒店高管。使员工即使一直从事一种普通岗位, 只要服务技能、质量达到一定水平, 一样可以获得高薪, 不一定非走晋升管理人员的通道。4) 树立以人为本的管理思想。通过改善员工伙食标准、居住环境、开辟职工休闲场所、举办职工运动会等, 在关爱员工的同时充分调动员工的主动性、积极性和创造性。

(四) 高学历人员

找准自己的职业兴趣, 准确职业定位, 合理规划个人发展路径。一旦确定了努力方向, 要一步一个脚印, 踏实从业。要清楚, 一分耕耘, 一分收获, 特别是在酒店行业, 没有来自基层服务岗位的实践和积淀, 是不可能胜任高层管理岗位。总之, 只有高度重视酒店高学历员工大量流失的严重危害, 全社会通力合作, 才能从源头上解决问题, 保障酒店行业的健康发展。

摘要：酒店员工特别是高学历员工流失率居高不下, 严重影响行业的良性发展, 以往的研究大多从单一、微观的角度展开分析, 本文从一个更加宏观和全面的角度展开研究, 分别探索政府、高等院校、酒店企业和员工的责任, 提出针对性的解决措施, 以期通过整个社会共同努力有效解决问题。

关键词：酒店,流失率,原因,对策

参考文献

[1]高旗红.降低酒店高流失率之对策[J].今日财富金融发展与监管, 2011.

[2]常向鹏.酒店人才流失原因与对策探析[J].石家庄职业技术学院学报, 2009.

[3]刘晓燕等.酒店人力资源的过度流失问题及对策研究[J].衡阳师范学院学报, 2010.

浅谈餐饮业员工高流失率现象及对策 篇7

（本文发表于《企业管理》杂志2008年第9期）

作者：余伟辉

职位：精益生产推进室经理

单位：普思(Pulse)

关键词：精益生产员工流失丰田生产

摘要：本文系统地介绍了推行精益生产时如何辩证地应用和发展精益生产的相关理念及方法以克服目前中国员工高流失率对实施精益生产带来的困难。

正文：

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进入二十一世纪，招工难、流失率高正成为社会和企业日益头痛的劳动力问题，而与此同时，精益生产(Lean Production)在中国也正如雨后春笋般蓬勃发展，越来越多的企业意识到实施精益生产以减少库存(Inventory)、缩短周期(Lead Time)、降低成本(Cost)的重要性与迫切性。然而，企业们在实施精益生产并享受精益生产带来的效益的时候，却常常面临着员工高流失率下如何应用精益生产的困境。

在珠三角与长三角的劳动密集型企业中，生产线的员工月流失能控制在6%以下的是相当不错的了，大部分企业的月流失率都在6%-15%之间，还有相当一部分企业的月流失高达20%以上，这就意味着，对大部分企业而言，在一年之内，生产线的员工基本上全部更换！这个数字对精益生产说是极大的挑战，源于上世纪五六十年代日本丰田生产方式(TPS-Toyota Production System)的精益生产，它的起源和发展都没有面临到员工高流失的问题。在上世纪五六年代的日本，受美国工会和劳资关系的影响，丰田的员工大都是终身制的，丰田把员工认为是企业最重要的的资源，丰田生产的创始人大野耐一认为“劳动力现在已经和公司的机器一样成为短期的不变成本，而且从长远来看，工人们甚至是更为重要的固定成本，机器的陈旧可以折旧并报废，但是丰田公司需要从人力的资源在其有效的40年内得到最大的产出……”，而精益生产，正是在这样的背景之下产生和发展的。

从精益生产起源和发展的历程来看，精益生产所有的理念和方法基本上都是基于员工相对稳定基础上的，无论是在起源地日本或者推广地美国，都未曾真正面对过中国目前如此突出的员工高流失率的问题，可以说，这是一个有中国特色的问题。因此，当中国企业开始应用精益生产时，很快就发现员工的高流失率对精益生产的效果产出了很大影响，这些影响主要体现在：

1.影响产线平衡（Line balance），精益生产要求生产线的每一个工位按照节拍来平衡生产，员工流失势必对整个产线的平衡产生影响

2.培训困难，精益生产线往往对员工有更高的理论和技术的要求，而企业要投入更多的资源来培训新员工，尤其对劳动密集型的企业，对员工的培训工作更为繁重

3.影响企业文化，员工的频繁流失与补充，精益文化和改善氛围难于建立及延续 ……

所有这些影响，让精益生产的推行者不得不花更多的时间来解决精益生产如何适应员工高流失率的状况。在笔者历次参加或组织的精益研讨活动中，与会者的提问都离不开“员工流失”问题。事实上，精益生产的工具和方法本身并非关注于如何解决员工高流失率的问题，而我们要在当前高流失率的状况中有效地推行和应用精益生产并从中获益，简单的Copy或生搬硬套显然行不通，一定要结合中国企业的实际状况，发展精益生产的理念和方法。

结合笔者推行精益生产的心得以及和同行交流的经验，总结一些推行精益生产应对高员工流

失的一些方法和理念：

1.转变劳动力观念

在中国，劳动力不再是可以随意挥霍的资源，劳动力已经从过去工厂挑人的买方市场变成工人挑企业的卖方市场，企业要从根本上转变用工观念，把员工当企业最重要的资源，像大野耐一一样，把劳动力看成是长远的比机器更为重要的固定成本，要使人力的资源得到最大的产出！作为企业，要从过去粗放式的管理理念和管理方法转变为以员工为中心的精益化管理，转变短期用工思维，从管理理念、方法、激励、环境、机会、福利等各方面根本上转变劳动力的观念。

2.充分调动员工参与性和创造性

精益管理的核心在现场，注重员工参与，要充分调动员工在发现问题和解决问题的主动性与能动性，引导和激励员工参与持续改善(Kaizen)，通过员工的主动的参与，发挥员工的创造性，增强其主人翁感。在传统的员工管理中，员工往往被排除在参与改善之外，员工只是被动地执行改善成果或按照标准文件操作，影响了精益生产的全面推广和深入发展。

3.以精益理念和方法善员工流失率

现在很多企业尤其是劳动密集型的企业普遍面临着生产能力不足的状况，其中一个主要原因就是流失率高引发的劳动力不足(Labor shortage)。既然劳动力不再是可以随意挥霍的资源，企业就必须致力于降低员工的流失率。如何降低员工流失率？不同的企业或管理者会有不同的做法。在降低员工流失率的时候，有一种误区就是很多企业可能简单地想到降低流失率就是加工资，事实上，最近几年由于政府最低工资的调整和规范，企业与地区之间员工的薪水待遇差别已不是那么的明显，员工因为薪水过低而流失的比率并不是人们想象中的那么高，如果公司的薪资水平与周围厂相差不是很大的话（这是珠三角和长三角大部分工厂的现状），员工流失很可能跟公司文化、为员工规划的职业发展通道、公司管理水平、激励机制、人文关怀、目标管理、远景共享等因素有关。从我们公司最近几年员工流失的原因调查来看，真正由于工资低的因素所占比率并不突出，反而更多的是集中在与精益理念和方法相关的人性化管理、激励机制、事务参与、团队精神等等。

精益全员参与：精益生产注重激发员工创造力和全员参与，引导和激励员工参与精益生产的变革和日常改善，拓展员工的工作范围，丰富员工的工作内容与生活空间，而不仅仅是单一而枯燥无味的生产线重复作业，让员工能够享受到精益生产变革和日常改善的乐趣，员工参与公司的事务越多，越能增强员工的责任感、参与性和成就感，从而提升员工士气。

精益提升通道：为员供提供参与改善和公司事务的平台，使员工能够在参与精益生产变革与改善活动的过程中获得相关的学习培训和技能提高，通过对精益事务的参与，为员工创造提高、认可及发展的机会。事实上，很多员工离职都是因为没有合适的能力提升途径、才能展现空间和职业发展渠道而寻求其它机会，而精益生产的理念、方法则为员工的需求提供了一个很好的平台。

精益团队精神：既然薪水不再是员工流失的关键因素，那么员工对团队和组织的归属感和信赖度就成了影响员工流失的重要因素。而利用精益生产的团队绩效管理方法（比如团队改善提案数量、达成产线节拍等），分享团队目标和组织愿景，通过团队全员参与的良好沟通和积极努力达成团队的目标，能够有效培养员工的团队意识，增强员工的归属感和凝聚力。

4.完善标准化作业(Standard operation)

既然员工流失无法避免，那么就要想办法减少员工更换后学习的时间(Learning curve)。员工流失后，如何让补充上来的新员工尽快熟悉该岗位的作业？其中非常关键的一点就是加强作业的标准化：

一方面，所有的作业必须标准化并文件化，标准化的要素应该包括所有与该工位相关的信息，比如作业步骤(Working sequence)、作业时间(Cycle time)、节拍(Takt Time)、标准在制品(Standard WIP)、操作技巧(Skills)、注意事项、品质要求等等，标准作业及标准文件越完善，新员工学习的速度就越快。试想如果这些要素只是掌握在员工大脑里，那么员工一旦流失，后续的员工就无法获取到这些信息，或者要花更长的时间去掌握这些要求。

另一方面，标准化的要求必须清晰、信息要易懂，确保任何一个新员工都能很容易地通过标准化作业指导书明白相关要素的要求和标准。

通过标准化作业，使新员工能够以最快的速度掌握该工作的操作，减少损失。

5.合理设计作业循环(Cycle Time)

一个作业员的工作内容以多少为宜？工作内容太少，价值比率(VA ratio)低，不经济，比如设计一个作业循环为5秒，假定取货1秒，有价值的加工3秒，传货1秒，那么该作业员在一个作业循环中有价值（VA）的比率为3/5=60%。如果增加作业循环的时间，价值比率会提高，但如果一个作业循环的时间太长，就要求一个作业员掌握更多的操作步骤，从而对员工的作业要求也相应提高，新工人熟练的速度会慢一些，影响员工流失后的补充人员快速跟上整条生产线的节拍。一般来讲，作业循环以多少为宜，依不同行业特点会有所不同，就简单的手工重复性作业的工位来讲，每个人的作业循环在30-90秒之间比较合适的。

6.优化流程，降低对人的依赖

简化和优化现有的流程，通过自动化(Automation)或自働化(Jidoka)等措施，降低流程作业对人的技能要求和依赖。要简化(Simplify)现有流程，尽可能减少中断、回流、交叉、共享等流程，使加工过程清晰、明了。同时，适当采用一些小巧便宜的自动化设备或工具以代替手工作业，降低员工的操作复杂性（但是要避免过分追求昂贵、大型而复杂的设备）。赋予设备以人性化的功能，使之能够自动识别异常并且在需人的帮助以解决异常时机器能自动停下来，实现人机分离，减少机器作业时对人的依赖，对容易出错的环节尽量采用目视化和防错措施（Poka-Yoke），以防止和减少员工的无意识差错，降低流程作业对人的要求。通过优化流程，增加流程的稳定性和可靠性，减轻对人的技能要求和依赖，可以帮助企业应对员工高流失状况下频繁更换新员工的风险，保证品质和效率。

7.培养多能工(Muti-operator)

培养多能工和全能工，使一人能够操作多台设备或多个工位（至少每个人都能操作上下三个工位），当某些工位的员工流失后，就可以应用这些多能工快速补充空缺，增加生产安排的弹性(Flexibility)。面对当前员工高流失率的现实状况，企业必须有计划的实施多能工培训和储备，工厂的多能工越多，覆盖面越大，工厂就有越大的弹性适应人员的增加或减少。企业同时也要建立相应的多能工激励机制，以激励员工多能化的需求和动机。

8.细胞生产线（Cell line），弹性安排生产，少人化作业

传统的大量生产方式的生产线习惯于采用定员制的方法设计大而长的高产能生产线，整条生产线的产能很大，人员较多，每个工人只是负责流程中的某一个简单作业步骤，所谓的“一个萝卜一个坑”。这种大而长的生产线往往要混合生产很多产品，产品切换频繁，如果一个工人流失，该岗位就成了制约整条生产线效率的瓶颈。

利用精益生产的方法，改变传统大而长的高产能生产线为小而短的细胞生产线，弹性安排生产，实现少人化作业，细胞生产线主要包括以下方法：

Ø使用便宜小巧、方便移动的设备或工具。

Ø按照客户需求，结合工艺路线和作业特点，设计合理生产节拍(Takt Time)。Ø按照产品工艺流程顺序布局生产线，尽可能使用U形生产线，I/O一致。

Ø依照Jidoka的原则和方法，实现人机分离。

Ø多能工，每个员工掌握工序路线的全部作业，标准化作业。

Ø采用非定员制，每个员工顺着产品的加工顺序和工艺路线依次完成全部工序的作业。比如，U形生产线总共有6个工序（P1，P2 ……P6），按照节拍安排5个人作业，则每个工人按照产品的加工顺序依次从P1作业至P6，再回到P1，如此循环。

按照细胞生产线的作业方式，工人将不再固定于某一个工位，每个人都按照加工顺序依次循环作业，每个员工之间不存在上、下工序的关系，员工流失后也不会影响下工序的生产。因此，无论细胞生产线内的员工如何流失，都不会影响产线平衡，而通过生产工时的灵活安排，可以弹性地应对员工流失后造成的产能损失。

9.解决员工流失后的产线瓶颈(Bottleneck)

精益生产按照节拍平衡好后，一旦产线内有员工流失，如果补充新员工上来，必须会在员工流失的工位产生瓶颈，以至影响生产线的整体效率，如何尽快弥补这种瓶颈损失呢？有几种方法不防尝试：

Ø使用已经培训好的多能工或全能工来补充流失；

Ø建立“超市产线”(Supermarket Line，你可以起任何名字称呼这条产线，比如“备用生产线”等)，“超市产线”的理念是按照正常的标准生产线建立一条相同的备用生产线服务于若干条正常的生产线，“超市产线”的工位布局、作业要素等均与标准生产线运作一致，所不同的是工位之间的库存控制可能大于标准生产线，当正常产线有员工流失时，首先从“超市产线”补充熟练度相当的员工至正常产线，以确保正常产线的整体平衡和生产效率不受员工流失影响，而新员工则补充至“超市产线”，“超市产线”的不平衡可以通过库存的缓冲或弹性的作业时间安排来解决。这种方法对有多条流程相同或相似的细胞生产线(Cell Line)非常适合，但前提是必须有多个细胞生产线共享，同时不涉及大型设备，否则，正常产线的效率可能不足于弥补“超市产线”的效率损失。

Ø增加临时辅助人员至瓶颈工位以满足整体产线平衡。当某工位的员工流失后需要补充新员工时，可以根据新员工的熟练度临时多安排一些临时辅助员工至瓶颈工位，然后根据新员工熟练度提高的进度(Learning curve)逐渐减少临时人员的数量或投入工时直到新员工完全达到产线平衡的要求。应用这种方法时要对瓶颈工位增加的临时辅助人员在不同时段的数量及投入工时做好计划和控制，要避免对临时辅助人员的失控而影响整体效率，尤其不能把临时人员慢慢固化成永久工位。

10.强化精益生产班组长建设

作为生产一线直接与员工打交道的基层管理，班组长是管理员工流失的最重的一环，班组长的能力和管理方式是实现员工流失有效管理的最关键角色，甚至可以用“成也班组长，败也班组长”来形容班组长这个角色的重要性。

Ø企业的理念和方针（包括精益生产的理念和方法）需要班组长传达至员工；班组长必须要很好的理解企业的理念和方针并且能准确地传达给员工。

Ø班组长的管理方式和方法对员工的流失有着非常关键的影响，很多时候，员工的流失的原因都可能与班组长有关。班组长是所有管理层中与员工走得最近的一层，我们不难发现，在同样的企业、同样的车间，不同的班组长所管理的生产线其员工流失率有很大的差别；因此，企业要加强对班组长的筛选、培训、引导和激励，提高班组长的管理能力，尤其是对员工流失的有效控制。

Ø企业的员工制度和精益生产方法需要班组长来落实，无论是多能工、调动员工参与性和创造性、改善作业流程、产线平衡分析、瓶颈管理等，都需要班组长去组织、落实和跟进。班组长最了解生产一线，没有班组长有效的基层管理，企业以及精益生产的所有方针、制度和流程都会形同虚设；一个好的班组长，不仅要能理解企业的政策方针，还有具备优秀组织能力、沟通能力和执行力。

Ø班组长对精益生作业技术的理解和熟练程程度直接影响新工人学习的进度和熟练的速度。班组长首先必须是多能工甚至是整个生产线的全能工，当有新工人补充时，班组长要充当好一个教练的角色，帮助新员工能尽快适应作业要求。

Ø班组长要学习、掌握精益生产的理念和方法，引导员工进行改善活动，带动员工的参与性和创造性。

遗憾的是，对班组长角色的培训、教导和激励，却是大部分企业最容易忽视的环节，企业管理者们习惯于把培训和管理的重心高度集中在中高层的经理、主管和工程师，却把对班组长的管理和教导完全交给生产部门，结果就就造成班组长是所有管理层中至关重要却又是最薄弱的环节！