知识型员工的管理要点

知识型员工的管理要点（共8篇）

知识型员工的管理要点 篇1

知识型员工的素质分析与管理要点

黄艳丽

（甘肃林业职业技术学院，甘肃 天水741020）

摘要：随着经济社会的发展，企业用工有更高的要求，使的企业员工的知识结构发生了较大的改变，知识型员工成为企业用工的主流，作为知识型员工和一般的普通的员工从自身需求上有很大的不同，因此现代企业也在积极寻求新的不同于以往人力资源管理的方式方法，本文从不同角度提出了新时代下知识型员工管理的要点。

关键词：知识型员工；管理；激励

二十一世纪处于高速发展的知识时代，人力资源的管理对象已经发生了变化，在新经济下，人力资源管理的核心在于知识型员工，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识型员工来发展，来实现。所谓知识型员工，是由美国学者彼得.德鲁克提出的。德鲁克认为，知识型员工是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人”。其实当时他指的是某个经理或执行经理。在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。他们是掌握先进技术的人员。他们一方面能充分利用现代科技技术知识提高工作的效率，另一方面本身具有较强的学习知识和创新知识的能力，所以从事的是以知识和技术的应用与创新为主要特色的生产经营管理活动。所以说，知识型员工是指一个组织之中用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。

1.知识型员工所具备的素质

由于企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识型员工来发展，来实现。那么企业、社会对知识型员工也提出了更高的要求，主要表现在对其在素质上的要求。

1.1职业道德素质

职业道德素质是所有素质中最重要的素质，也是越来越多的公司最看重的素质。由于知识型员工掌握着公司大量的技术或其他资料和信息，如果职业道德素质很差，会对公司造成很大的危害。现在有些公司，在招收知识型员工时，要求他们提供原辞职单位的工作表现证明，以证明他的职业道德素质水平。

1.2人际交流素质

知识型员工大多是团队作业，需要员工有较强的交流素质和人际交往能力。工作中，沉默寡言或固执己见都会影响工作效率。由于知识更新的速度越来越快，要求团队本身是一个开放型的不断学习的组织，如果员工不愿将自己的知识拿出与他人分享，会影响整个团队的进步。

1.3专业技术素质

员工要有适合本岗位工作所需要的技术理论和专业技能。现在是一个知识更新的时代，光靠大学时学的知识是不够的，必须要有较强的自学能力，否则会被飞速发展的技术所淘汰。

1.4基本管理素质

知识型员工要掌握一般的管理原则和管理方法。由于自主管理和平等协作的管理模式的引入，根据项目的不同，每个员工都可能成为临时的管理者，来负责协调团队成员的工作，要求员工有这方面的基本素质。

1.5身体素质

不论是身体健康还是心理健康，对于知识型员工来说都是非常重要的，它们是未来能够更好地工作的基石。

1.6思维素质

知识型员工应该有较好的分析能力和判断能力。另外，要有系统思维的观点，良好的思维方法，这对工作大有裨益。

2.知识型员工的管理困境

知识型员工素质不同于一般的员工素质，又因为企业管理者往往忽视知识型员工的实际需求，因此在管理中存在了许多问题。

2.1员工流动频繁，人才失衡

现今社会的科学技术飞速发展，人才的竞争战愈演愈烈。由于知识型员工自身都掌握一定的技术，他们追求的是自身的发展，同时兼带优厚的福利，企业人才流动较大，再上国际间人才发展和利用的不平衡也是人才流动的因素之一。近年人才流动的一个显著特点就是知识型员工移民比重增大。另一方面，我国国内知识型员工的分布也极不平衡，我国沿海经济发达地区较之内陆尤其是西北地区人才流失严重。

2.2绩效难以考核，监督失衡

知识型员工从事的工作具有较高的知识含量和较强的创造性。因此，对其工作业绩考核面临着与一般工作考核不同的新问题。第一，工作过程难于监控。由于知识型员工的工作内容在很大程度上是创造性的，工作过程往往是无形的和思维性的。第二，工作成果难以衡量。知识型员工工作成果的评价更多的是注重其工作完成的质量而非数量。如何进行公正合理的定量化考核，是知识型员工绩效考核必须面对的一个难题。第三，个人绩效难以评定。知识型员工的劳动成果多是团队智慧的结晶，知识成果多为团队产出，很难测度单个员工的贡献，导致激励困难。第四，考核标准难以设定。知识型员工的工作内容往往是高知识含量、高挑战性的，完成需要较长时间，工作成果在短期内难以体现出来。

2.3管理效果不佳，理念滞后

随着知识经济时代的到来，人们逐渐意识到管理中“尊重”和“激励”的重要性。企业的核心是人才，人才的核心是知识创新者和企业家，未来人力资源管理的重心是知识型员工。这就要求人力资源管理必须主动抛弃传统的管理方式。然而，在企业的实际管理中，知识型员工的管理并未得到充分的关注和高度重视，以人为本的管理理念尚未被企业所有者和管理层所广泛接受。很多企业更是将知识型员工和其他员工混为一体，“一统到底”。这种管理理念的滞后，不仅造成知识型员工的人才浪费，而且也阻碍了企业的发展。

3.知识型员工管理的要点

知识管理专家玛汉。坦姆普经过大量的调查研究后认为，知识型员工在工作中体现出追求自主、自律、创新和团队协作等物质，重视内在报酬。依据这些需求特点，体现在对知识员工的管理手段上。

3.1重视知识型员工的职业发展

知识型员工在不同的年龄阶段和职业生涯的不同发展时期，其价值观念、个人特质、心理需求、工作方式、工作能力各有特点。企业必须根据知识员工不同阶段的需求，设计有效的激励方式，充分同释放他们的创新潜能，实现创新对企业可持续发展的支撑，同时在知识型员工的职业辉煌期，企业可以对知识型员工通过定期的管理能力培训来增加其管理意识、提高管理能力，保证知识型员工专业能力和管理能力的共同发展。

3.2知识型员工的多元激励法

业务成就、个人成长、工作环境、薪酬福利是我国知识型员工四个主要的激励因素。其中，高级知识型员工更加看重“业务成就”激励；中级知识型员工更加看重“工作环境”激励；初级知识型员工看重“薪酬福利”激励；对青年知识型员工而言，“薪酬福利”和“个人成长”因素的激励作用更加强烈；而对中年知识型员工“薪酬福利”的激励作用较大；本科学历知识型员工对“个人成长”的需求强烈；“业务成就”和“人个成长”对硕士及以上学历知识型员工激励作用明显。

3.3创造“以人为本”的企业文化

知识型员工的工作压力大，工作创造性要求较高，所以宽松、融洽的工作环境，简单、平等的人际关系能让他们将更多的精力投入到工作中，创造更多有价值的工作成果。就要要求企业将员工视为与企业相并列的独立主体，尊重其自身的价值观念、以展目标等，争取实

现员工个体与企业整体目标的一致，为知识型员工创造广阔空间，同时实现企业的繁荣昌盛。

3.4充分授权，委以重任，人尽其长，提高知识型员工的参与感

根据知识型员工从事创造性工作，注重独立性、自主性的特点，企业一方面要根据任务要求进行充分的授权，允许员工自主制定他们自己认为是最好的工作方法，而不宜进行过细的指导和监督，更切忌采用行政命令的方式强制性地发布指令；另一方面，要为知识型员工独立承担的创造性工作提供所需的资金、物资及人力支持，保证其创新活动的顺利进行。此外，委以重任、人尽其长，也是激励知识型员工的重要途径。教育心理学中有翁格玛利效应之说，意思是对受教育者进行心理暗示：你很行；你能够学得更好。从而使受教育者认识自我，挖掘潜能，增强信心。在管理知识型员工方面，企业也可以利用翁格玛利效应，对员工委以重任、人尽其长，激发其内在潜力，使之焕发出巨大的能动性。

3.5让培训给知识型员工“充电”

管理大师彼得•德鲁克曾说，员工的培训与教育是使员工不断成长的动力与源泉。在知识经济时代，知识飞速发展，据不完全统计，现今我们所学知识的更新速度仅为9个月，在这样一种知识爆炸的现实面前。企业所提供的培训与教育将会成为吸引人才、留住人才的重要条件之一。为此，企业应将教育与培训贯穿于员工的整个职业生涯，使员工能够在工作中不断更新知识结构，随时学习到最先进的知识与技术，保持与企业同步发展，从而成为企业最稳定可靠的人才资源。

参考文献：

1、肖晋知识型员工的多元激励法企业管理2008.（3）

2、陈红知识型员工的职业展企业管理2008.（1）

3、季宏员工职业敏感期的和谐管理经营与管理2007.（4）

4、魏杰企业文化塑造中国发展出版社2002.（4）

作者简介：黄艳丽（1979-），女，甘肃天水人，甘肃林业职业技术学院经济管理系经济管理教研室主任讲师。研究方向：企业管理

知识型员工的管理要点 篇2

一、相关概念界定

1. 知识型员工

对知识型员工概念的表述,主要有以下几种:(1)彼得·德鲁克认为,知识型员工是指“那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”,他们一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率;另一方面本身具备较强的学习知识和创新知识能力。知识创新能力是知识型员工的最主要的特点。[1](2)弗朗西斯·赫瑞比认为,知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。[2](3)安盛咨询公司认为知识型员工主要包括:(1)中高级经理;(2)专业人士;(3)具有深度专业性技能的辅助型专业人员。他们通常在以下领域工作:研究开发、产品开发、工程设计、市场营销、广告销售、资产管理、会计计划、法律金融、管理咨询等。

本文认为,知识型员工是那些拥有较多人力资本存量的特殊群体。需要指出的是,知识型员工并非指那些单纯学习和掌握了很多知识的人,而是指能够通过运用其所掌握的知识进行创新工作的人,他们对公司的价值在于他对公司的贡献是一种创新性的贡献,其所从事的也主要是研发等创造性的工作,他们以脑力劳动和技术创新为主,亦即通常所讲的“高智人力资本”。这就是本文研究的对象。

2. 情绪资本

欧洲著名的管理专家凯文·汤姆森在1998年首次提出了情绪资本的概念,情绪资本包括“外在情绪资本”和“内部情绪资本”。“外在情绪资本”指存在于顾客与外部利益相关人士的感受,譬如品牌价值、商誉等。它们已经受到越来越多的企业的重视,并被纳入到企业资本的核心中。外在情绪资本已被确认为品牌价值的一部分,并被列入企业资产进行考核。内在情绪资本则指向员工的内心,具体包括企业员工的感受、信念和价值观。这种资本对员工工作产生的影响会关系到公司产品的质量或所提供服务的水平。[3]在本文中,情绪资本界定为内在情绪资本。

二、相关研究回顾

由于情绪资本是一个新的概念,其相关理论很少。主要是欧洲著名的管理专家凯文·汤姆森的研究理论。他在他的《情绪资本》一书中首次提出了情绪资本的概念,将其分为“外在情绪资本”和“内部情绪资本”。还提出了情绪资本的四个要素:外在企业性格、外在品牌性格、内在企业性格和内在品牌性格。他指出,企业的性格,主要是由其员工与股东的情绪、感受和特点所组成的。而能够成功地赢得员工心灵和意志的企业,就一定能塑造出充满热情、执著和激情的企业性格,这一点对于顾客来说无疑具有强大的号召力。他还提出了企业的“十大动力情绪”。

三、知识型员工情绪资本管理的困难和必要性

情绪资本作为企业的一项特殊的资产,具有模糊性、多样性、伸缩性和可塑性。由于情绪资本具有模糊性,情绪资本很难通过具体的数字进行统计和管理,增加了情绪资本管理的困难性。因此,情绪资本虽然是一个企业的重要资产,但在目前,这种无形资产却无法出现在企业的财务报表里;情绪资本的多样性是由于情绪的多样性造成的,包括感觉、信念、意志和价值观等隐性资源。情绪资本的这种多样性也增加了情绪资本管理的复杂性,因为个人和组织必须对各种情绪资本进行不同的管理;情绪资本的伸缩性是指情绪资本具体能够对个人和组织的发展起到什么程度的作用具有很大的伸缩空间,既能够起到积极的作用,也能够起到消极的作用。情绪资本的这种伸缩性增加了情绪资本管理的必要性,因为任何个人和组织都希望人力资本能够发挥最大的积极效应;情绪资本的可塑性意味着个人和组织可以通过有效的管理实现情绪资本的保值增值以及效益最大化。

由情绪资本本身的特征可以看出情绪资本管理是一项非常困难但又十分必要的工作。然而知识型员工又不同于普通员工,他们不仅仅要求获得一份与自己的贡献相称的报酬,他们更是追求自主性、个性化、多样化和具有创新精神、劳动的复杂及劳动过程难以监控、流动意愿强,蔑视权威,崇尚平等。对于体力劳动的员工来说,负面的情绪也许还能完成流水线上分配的工作。但对用大脑处理信息、创造知识的员工来说,情绪低就会使其创新能力大打折扣。知识型员工的这些特征更加剧知识型员工的情绪资本管理工作的复杂性,使知识型员工的情绪资本管理面临着很大的困难。一旦员工因不良的情绪因素而愤然离去,这些知识也就不翼而飞了。此外,在充满恐惧、猜疑和嫉妒情绪的组织内部,谁会心甘情愿地把自己的知识传给别人。

四、对知识型员工进行有效的情绪资本管理的方法

对知识型员工进行有效的情绪资本管理,实现知识型员工情绪资本的保值和增值,应在整个人力资源管理的过程中,从“以人为本”的根本原则出发,以员工为中心,发掘员工更多的正面情绪。具体来说,应做到以下几点:

第一,注意员工本身所具有的情绪潜力。情绪方面的潜力,比如意志力、价值观等是否与企业性格相一致等。对用大脑处理信息、创造知识的知识型员工来说,情绪的高低直接影响到其创新能力,对企业有着重大的影响。所以对于知识型员工从一开始挑选时就应该慎重的对待。第二,掌握知识型员工的需要。知识型员工最关心什么?国内外成功企业的案例告诉我们,让知识型员工心动的5个关键词——职业生涯管理、激励创新、弹性工作制、获得授权、培训和不断成长。[4]如果企业能够引导和促进员工的个人目标向着预期的方向发展,就会产生积极的情绪,反之,就会带来不好的精神状态。因此,企业应对知识型员工做好职业生涯管理工作、建立起一套激励创新机制、实施弹性工作制、适当的对其进行授权、为其提供培训机会等。第三,创造沟通氛围。在公司里营造一种自由开放、分享信息、人人平等的氛围,除正式、制度化的交流途径之外,还要鼓励各种自发、非正式的交流沟通渠道。娓娓道来的谈心、头脑风暴式的讨论都将减少员工之间、部门之间的误解和隔阂,形成一种积极而和谐的人际关系,增强企业的凝聚力和创新能力。作为管理者,多到基层去,多关心一下他们的工作和生活。如今,表场和认可已成为一种新的沟通方式,用来向员工传达公司关注的重点和要求。第四,尊重和认同员工。“以人为本”就是要把所有的人都视作公司大家庭中的一员,要公平地对待他们,要爱他们,要让员工感觉到被重视。建立员工咨询与参与机制,让员工参与管理、贡献智慧,是尊重员工的根本体现。它的具体形式可以是多种多样的,如上下级定期的双向沟通、质量圈运动、头脑风暴会、总经理信箱、员工投诉热线等。要使这一机制真正发挥作用,一方面要将各种具体形式统筹安排、合理搭配,并设专人负责,以确保沟通渠道的便捷性与畅通性;另一方面,也是更为重要的是管理层要认真、谦逊地倾听,及时地提供反馈。只有当员工能够直言不讳、畅所欲言,并且确信他的建议或意见真正会产生效果时,才会将时间与精力投入其中。而且,企业可以设立管理参与奖、最佳建议奖等,激励员工参与管理和创新的行为。第五,正确评估和消除知识型员工的负面情绪。负面情绪并不仅仅只有破坏性,许多时候它是一个改进管理的踏板。事实上,由于组织有意无意地压抑或回避它,从而没有为其提供正常的渠道,反而使得不满情绪一旦暴露就具有很大的破坏力。那些隐藏着的负面情绪并不会消失,而是悄悄地、慢慢地侵蚀着组织的机体。最终使组织的凝聚力、士气和共有价值观遭到破坏。对付负面情绪的最好方法就是:及时找出发生的原因,积极进行沟通,采取有效措施进行化解。只要正视它,就能从中发现隐藏在组织制度或管理方式中的问题,使我们能够不断改进,并防患于未然。

摘要：对企业而言,情绪是一种资本,这种资本在很大程度上决定着企业的竞争力,促进智力资本作用的发挥、决定企业的性格和企业的人性化程度。知识型员工本身的特点决定了其情绪资本管理的必要性和复杂性,如何对知识型员工实施有效的情绪管理方面的研究急需不断的完善和提高。

关键词：知识性员工,情绪资本,管理

参考文献

[1]彼得·F.德鲁克.21世纪的管理挑战[M].北京:三联书店,2003.78-85.

[2]弗朗西斯·赫瑞比.管理知识员工[M].北京:机械工业出版社,2000.73-77.

[3][美]托马斯·A.斯图尔特.“软”资产——从知识到智力资本[M].北京:中信出版社,2003.145-150.

知识型员工的管理 篇3

知识型员工的特点

为了有效管理知识型员工，首先要了解和掌握知识型员工的特点。

知识型员工拥有较强的自主意识，倾向于独立自主的工作。这种自主性表现在工作场所、工作时间上的灵活性，工作方法上的独创性以及工作组织氛围的宽松性。知识型员工不喜欢上司把要做工作的计划与措施都安排的非常明确，使自己有一种被摆布、受控制之感，更趋向于工作设计和执行自主进行。不由别人指挥，自己来指挥；尤其不愿让别人监督，自己来保证自己的标准、成绩、目标。

创新是知识型员工最重要特征。知识型员工从事的主要活动是学习获取、整理创造和应用知识。他们的重要性在于：不是已掌握某些秘密知识，而是不断创新有用知识；不是简单重复性工作，而是在易变和不完全确定的系统中充分发挥个人资源和灵感，推动技术进步和产品(工作)、服务更新。

专业技术迅速发展和信息传输渠道的多样化，改变了组织的权力结构，职位不再是决定权威的唯一因素。知识型员工所具有的某种特殊技能，往往可对下属、同僚以至于上司产生影响。

这种知识上的特长加之知识本身的不完善性、发展性，使得知识型员工很少崇尚权威包括领导，而更多自恃自信。

在信息经济时代，国家、单位、部门间竞争焦点表现在技术竞争上，而技术竞争的实质是人才竞争，特别是知识人才的竞争。这就为知识型员工流动提供了宏观需求。另外，知识无国界，随着全球化和信息化的不断深入，知识型人才国界概念日益模糊，这为知识型员工更大范围流动提供了可能。特别是信息经济时代，资本不再是稀缺要素，其重要位置逐渐被知识所取代，“资本雇佣劳动”这一定律开始受到质疑，长期保持雇佣关系的可能性将日趋降低。

知识型员工更加注意自身价值的实现，他们不满足于被动地完成一般性事务工作，而尽力地追求完美的结果，强烈地期望自身的成就造福于社会，得到社会承认与尊重。因此，他们更热衷于创造性地工作，把攻关夺隘视为快事，看做一种自我价值的体现。

知识型员工主要从事思维性劳动，依靠的是大脑而不是体力，劳动过程无形为主，并无确定流程和步骤，而且可发生在每时每刻和任何场所，固定的劳动规则不存在，因此对劳动过程中监督既无意义，也不可能。其次劳动绩效评估复杂。由于科技发展并不独立，知识工作一般需以团队出现，通过跨越组织界限以获得综合优势。因此，成果多是团队的智慧和结晶，使得个人绩效评估难度加大。

知识型员工的管理策略

由于知识型员工具有自主性、创新性，我们就应积极创造条件使之自主性、创新性得以充分发挥。首先是为他们提供创新活动所需的资源，包括资金、物质上的支持，对人员的调用，利用信息技术来制定他们认为最好的工作方法。其次是建立自我管理的正式或非正式组织。自我管理组织不仅能满足知识型员工工作自主和创新需求，也符合信息化发展的要求，使信息快速传递，决策快速执行。第三是具有张力的工作安排。知识型员工更多从事思维性工作，固定工作场所和工作时间对他们没有更大意义，而且他们也喜欢独立自主工作的自由和刺激。所以应建立一种宽松工作环境，使他们能在既定目标和自我考核体系目标下，自主完成任务。

知识型员工一般都是某个方面的内行或专家，在某一范围具有独特的建树，并且不习惯于受指挥、操纵和控制，而追求较强的自主性。所以给予他们一定的权力，鼓励其参与决策和各级管理工作的研究和讨论，特别是以平等的地位商讨组织中的重大问题，不仅使知识型员工感到上级主管对他们的信任，而且体会到组织发展与自己利益息息相关，从而更激发其强烈使命感、责任感，更有利于其聪明才智的发挥利用。

美国知识管理专家玛汉、坦姆仆经过大量研究证明，激励知识型员工的四个因素依次为：个人成长、工作自主、业务成就和金钱财富。根据马斯洛的需要层次理论，知识型员工需要的重点是尊重和自我实现。他们通过创造性工作和相应工作成就才有成就感，从而实现自我；反过来有了成就感和自我实现感，可更加投入地从事创造性工作。所以我们要注意对知识型员工的工作设计，要根据知识工作的特点和知识型员工的目标取向，不作上司而作为他们的向导、工具和协调者，作为知识工作与其它工作结合的桥梁和纽带，满足他们的工作需求，并为他们自我实现和进行创造性工作创造良好条件。另外，知识型员工注重较强的高层次的精神追求，决不意味不需要经济报酬，而是需要更多经济报酬。因为在商品经济条件下，经济报酬标志着一个人在社会上的地位，是衡量一个人价值大小和成就高低的重要尺度，所以应使知识型员工获得与其贡献相匹配的公正报酬，以保持其锐意进取的心态。

知识型员工要求获得尊重的需求非常强烈，管理者应经常深入下属，平等对话，提供协调工作与生活之间关系的各种便利，组织各种宴会、联欢会、生日庆祝会等集体活动，加强人际沟通，使组织表现出富有人情味，使员工感到上司与员工同甘苦、共命运，把组织建成充溢亲情的大家庭，使得员工具有归属感，而不感到是组织边缘人。

由于科技发展高速化、多元化，知识型员工更看重自己知识的不断更新，希望通过工作和学习得到发展、提高。所以组织要不断为他们提供增长知识的机会。如果组织只给其使用知识机会，不提供增长知识机会，就不可能保证员工永远就业，也就不能指望员工永远忠诚于组织。所以组织要注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和提高自身技能的学习机会，使他们具备终身就业的能力。

知识型员工对知识，个体和事业的成长不懈地追求某种程度上超过了他对组织目标实现的追求，当他仅感到自己是企业一个“高级打工仔”时，就很难对组织绝对忠诚。因此，组织不仅要为员工提供与其贡献相称的报酬，使他分享到自己创造的财富，而且要充分了解员工个人需求和发展愿望，为其提供适合的上升道路，创造个体发展空间。当员工看到自己在组织中的发展前途时，他才有更大动力为组织贡献更大力量，与组织结合成荣辱与共的合作伙伴关系。

浅谈企业知识型员工的管理 篇4

摘要：在人类踏入二十一世纪已经十年有余，从市场经济时代已迈入知识经济时代，企业的生存和发展与知识型员工密切相关。而知识型员工在企业经营活动中有着不可替代的作用。因此，如何培养和管理知识型员工是一个必须认真对待的问题。本文分析了知识员工的特点、重要性以及企业对于知识员工的管理策略，希望能给国内的相关研究工作者带来一些启示。关键词：知识经济 知识员工 管理策略

引言

当今社会，新经济迅猛发展，信息化速度加快，世界面临信息化，全球化得两大趋势。随着的发展和经济的全球化信息技术运作，企业竞争变化的强度和频率、企业间竞争的激励程度在不断增强，而企业要在激励的市场竞争中生存和发展必须基于知识、技术组织的不断变革与创新，因此知识员工将在企业中发挥原来越重要的作用。在知识经济时代，信息是生产经营和企业发展的重要资源，而信息这一资源只能通过人去获得，在这意义上说，人已经成为比资本、不可再生资源更为重要的特殊资源，知识员工作为企业知识的载体，其重要性当然不言而喻，所以对知识员工的培养、重视与管理成为了企业成功的关键因素。探索企业如何将强知识型员工的管理问题是很有现实意义的。

一、知识型员工对企业发展的重要性。

“知识型员工”是由美国学者彼得·德鲁克首先提出的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息的人。”其实当时他指的是某个经理或执行经理。而在现在知识型员工实际上已经扩大到绝大多数的企业职工。那么知识型员工的发展到底有什么重要作用呢？

1.现在社会在市场经济的作用下飞速的发展，从而使任何企业都要不断的提高自身的竞争力来面对日趋激烈的市场竞争。要加强企业自身的竞争力，就要不断的改进、创新，而推陈出新的原动力就是靠企业员工不断加强自我学习，提高业务技能。俗话说：众人拾柴火焰高。企业职工就像拾柴人一样，努力的学习拾柴的技能才能拾到更多的柴，那堆火才会越烧越旺经久不息，而那堆火就是企业本身的发展缩影。当然员工的学习过程并不是某一个特定人的事，是整个企业所有员工都要参与的、非常关键的一项重要任务。这样，每个职工都在一点一点的提高，而企业的实力也就水涨船高，使企业的整体业务实力始终都保持在一个稳健上升的态势。企业的根基越来越稳固，才能使企业不断的发展壮大！

2.知识型员工要有六个重要的特点：(1)较高的个人素质(2)很强的自主性(3)有很高的价值的创造性劳动(4)劳动过程难以监控(5)劳动成果难以衡量(6)强烈的自我价值实现愿望。而这六个特点也正是社会进步所需要的员工标准。企业发展了，带动了社会的进步;而社会的进步也会催生许多更为先进的生产工具，这是一个相互促进的关系。所以知识型员工能帮助企业在变化万千的市场环境中赢得优势。

二、当前企业对知识型员工管理的现状

面对日益激烈的市场竞争，特别是我国加入WTO后同时面临国内同行和国际强大竞争对手的双重挑战，能否尽快培养和建设一支适应竞争需要数量充足质量保证的知识型员工队伍，关系到企业的生存和发展。但是目前多数企业对知识型员工管理还存在很多问题。

1.没有真正了解知识型员工的特点和独特性。我们的企业往往在管理上，对知识型员工和普通员工不加区别，以管理普通员工的方式对待知识型员工，知识型员工的个性和特点不被尊重，导致知识型员工的潜力没有被激发出来，甚至人才流失。

2.没有真正重视知识型员工的重要作用。在新经济时代，掌握知识的知识型员工是企业最重要的资源，没有他们企业就没有核心竞争力，只有充分发挥他们的能力，企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。

3.对知识型员工的管理方式还很简单，基本上以传统的“控制和命令”和物质激励为主，同时缺乏高效、科学的绩效评估制度、全面激励制度和适当的分配制度。

4.人力资源管理上投入不足和资源浪费并存。虽然不少企业深刻认识到人力资源尤其是知识型员工的重要性，但在实际工作中不少企业本着“少花钱多办事”的宗旨，对于人力资源管理方面的资金、人力、物力以及时间的投入不足，同时，宝贵的资源没有用在重要的对知识型员工的激励方面，而是浪费在日常的平均主义的人事管理上。

三、完善企业对知识型员工管理的对策

知识经济时代的今天科知识经济学技术迅猛发展，知识型员工的竞争呈白热化，企业应该前瞻性的采取哪些具体举措才能够吸引来、培育好、使用好、激励好并最终留住知识型员工，使其愿意“为我所用”使其更好的“为我所用”成为每一个企业都不得不面对的问题和不得不努力解决好的问题。知识型员工有较强的自主管理意识和心理诉求，他们通过个人有意识、有目标的知识学习，交流和共享，产生创造性的思维，创造性的开展工作，从而实现知识保值、增值和创新，确保个人绩效和生存发展能力的持续提升，彰显自我人生价值。组织应该主动创新知识员工的管理理念和模式，对组织未来可持续发展的根本——知识型员工进行积极的、创造性的人性化管理，这是组织管理和组织人力资源管理的核心。

1调动知识型员工的自主管理的积极性。个人知识的获取、整合，其实是个人学习知识、与人分享知识、经验和阅历不断增加的过程。是一个将自己转变和锻造成真正的学习主题的过程。知识型员工应该结合自己的职业理想和自己目前所从事的工作来考虑，明确学习目标。理性的给自己一个定位，确定自己学习的方向，培养学习知识的强烈愿望，有意识地学习，与时俱进，提升自身素质，牢牢的把自己的命运掌握在自己的手里，提振自身把握幸福的能力，在此基础上，积极参加和促成学习型组织和团队的构建；知识型员工应该积极拓展自身专业知识的广度和深度，构建只属于自己的完整立体知识体系，使其真正成为自己的不可替代的核心竞争力；知识型员工应该创新知识使用模式，发挥个人知识的能量，发掘个人知识潜能。知识型员工必须明确，其拥有知识的目的是使用它，把它转换为现实的生产力，以实现知识的保值、增值。知识型员工必须有主动创造性的运用知识的强烈意愿，知识的获取和使用对知识型员工的自主管理同样重要。

2.充分尊重知识型员工的个性，建立学习型的个人和组织。具有创造性潜能的优秀员工往往有着强烈的个性，或者说，优秀员工的创造性往往蕴含与其独特鲜明的个性中。而充满个性魅力的知识型员工是企业最宝贵的资本，是企业创新发展的源泉。

要吸引个性化的知识型员工，除了尊重他们的个性，更重要的是增强企业自身的魅力。企业和知识型员工共同建设学习型的组织和个人是一个很有效的方法。造就学习型的组织和个人不仅有利于企业强化核心竞争力，而且决定了知识创造、传播和应用的效果，并且对提升知识型员工的个人素质和能力起了积极作用，因此企业对知识型员工的吸引力大增。

3.建立科学的考核评价机制，加强对知识型员工的有效管理。知识型员工具有很强的创造能力和对企业的贡献，而同时他们的工作环境复杂、难以监控，所以必须利用科学的方法对知识型员工的绩效进行有效的评价。知识型员工只有知道自己的工作成果，才能实现成就激励。企业要破除平均主义，逐步形成以员工业绩考核为主体的制度化、科学化、实用性强、适应企业特点的考核评价机制。

（1）要掌握好考核的全面性和实用性尺度，提升考核的价值。在企业人力资源考核中，被考核者要接受来自四个角度的即直接领导的考核、自我考核评价、被考核者所在部门的平

行部门的考核、公司上级的考核。按照不同的权重组成的四方面考核形成全方位的考核体系，体现合理性和全面性。同时，在考核指标的设计上，对知识型员工的考核一般包括三个方面：工作态度，工作能力和工作业绩。

（2）考核方式上定性和定量相结合，增强考核的可操作性和准确性。

（3）逐步从绩效考核发展到绩效管理，把握好知识型员工管理的新趋势。绩效管理是通过对人的管理去提高成功概率的思路和方法，它是一个持续的沟通过程，与绩效考核不同的是，绩效管理是以人为核心，不仅重视结果目标，也重视行为目标。

4．重视培训开发，育好人，留住人，调动其积极性、主动性和创造性。由于科技发展高速化、多元化，知识更新速度加快，知识型员工需不断地学习新知识，才能持续的保有自身的竞争优势，企业举办的各类有针对性的培训，能在一定程度上满足知识员工的这一需求。在信息经济时代，人才的竞争将更加激烈，企业必须吸引和留住优秀人才，企业应注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，保有自身的竞争优势，并将这种优势转化为企业的核心竞争力。知识型员工往往把企业对他的培训看成企业对他以往工作成绩的认可，一旦获得培训机会，他必将把所学的新知识创造性地用于实践，回馈企业，彰显自我。

5.企业必须确定全面的薪酬分配制度，充分激励知识型员工。对知识型员工来说，令人满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入，还包括许多金钱以外的内容。正如《财富》所分析的，一旦人们在物质满足上达到了一定程度，他们关心更多的就是自我实现和满意的工作环境。所以，企业必须实现一种全面的薪酬战略，即企业付给知识型员工的薪酬分为外在和内在两部分。外在报酬主要为知识型员工提供的可量化的货币性价值。比如基本的工资、奖金等短期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他货币性支出，比如住房津贴等等。内在报酬则指非货币性质的各类激励因素。比如工作满意度，为完成工作而提供各种便利工具，培训的机会，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等。外在薪酬和内在薪酬必须紧密结合，相互配合，构成了完整的薪酬体系。这样才能更好的满足知识型员工的全面需求，真正留住人才。

6.加强新型员工关系管理，建立新型战略伙伴关系。今天知识型员工同组织的关系已经发生了大的变化。员工和企业的关系不再是传统的不平等的雇主与雇员关系，更多的是平等的伙伴关系。知识型员工既是企业的员工又是企业的拥有者。知识型员工可以通过技术、专利等知识方式像资金提供者那样提供“资本”——智力资本。这类变化使得知识型员工与雇主的关系可以转化成战略伙伴关系。作为战略伙伴，知识型员工在改善自己的工作环境和调整工作内容上，无论是解决眼前面临的问题，还是规划自己的未来的工作性质，都应该有实质的发言权。在报酬方面，知识型员工除了获得工资报酬，他们作为财富的直接创造者，还应该与出资者一起分享成功、参与剩余价值的分配。知识型员工还应该与企业决策者分享决策权。透明、民主的决策使知识型员工觉得他们受重视和尊重，有助于提高他们的士气。因此这是一种全新的员工关系管理。创造一个良好的“软”环境，增强知识型员工的凝聚力。良好的软环境及注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感安慰。为知识型员工提供“软福利”——那种能够进一步协调工作和生活之间关系的各种便利，这种福利使企业在他们心目中是个有人情味的家庭，并注重加强人与人之间的联系，管理者去倾听员工的心声和对企业的各种意见和建议。总之，知识型员工要求获得尊重的需求非常强烈，管理者应该经常深入下属中去，平等对话，并经常出席各类集体活动，加强人际沟通，把企业建成一个充满亲情的大家庭，使得知识型员工有强烈的归属感，而不是组织的边缘人。

7.全面加强对知识型员工的压力管理，保证他们的身心健康。“水激石则鸣，人激志则宏”，一定程度的压力是动力的源泉，无压力则无动力。要对知识型员工形成适度压力，第一可以赋予知识型员工挑战性的工作，相对于普通员工，知识型员工更关注自身价值的实

现，他们并不满足于被动的完成一般性的任务，而追求完美的结果，把攻克难关看作一种乐趣，一种实现自我价值的方式，当然这也是一种潜在的压力；第二赋予知识型员工更多的责任和信任，对知识型员工的信任和尊重，让其承担更大的责任，则在无形中形成一种压力。

同时也要积极缓解知识型员工工作压力。他们从事的是创造性的工作，往往是高强度的脑力劳动，压力过大会产生很负面的后果。所以，为了缓解与释放知识型员工的压力，有必要建立良好的沟通机制，包括团队中的沟通，上下级之间的沟通，逐步实现无缝沟通。良好的团队沟通可以起到知识共享、信息交流互补、增强团队凝聚力的作用。同时要创造合作上进的企业文化和氛围，在相互协作和影响中工作。如果缺少了同事的支持，知识型员工就会觉得孤独并且独自承受巨大的压力，所以需要形成一种企业文化，组建技能互补的团队，增强团队意识和相互协作意识。

结束语

现代企业的管理者们应该认真研究、合理利用知识型员工的个性特点，制定更适合知识型员工的管理策略，使现代知识型企业朝着更加健康、稳健的方向发展。知识型员工的管理，是知识经济时代，企业求得生存和发展，获得竞争优势的关键。知识型员工的特点是客观存在的，即使知识型员工的管理策略是全面立体的，世界上也没有“放之四海而皆准”的知识型员工的标准管理范式，在激烈的市场竞争中企业只有认真结合自身实际条件和深入把握复杂多变的外部环境特点，因地制宜，创造性的展开知识型员工的管理活动。在管理的实践中，企业的管理者应注意深刻总结自身经验教训，坦诚和理性的借鉴一切先进的外部经验和理论成果，科学高效的整合企业内外部资源，实现企业可持续性发展的同时，实现企业与员工的共赢和谐。

总之，对照知识员工的个性和特点，我们必需将人性化的管理和科学化的控制有机的结合起来，提出更科学的管理方法和措施，使员工最大化的发挥个人价值，实现组织目标。

参考文献

韩大勇.《知识型员工的激励策略》，中国经济出版社，2007年1月第1版

沈军.《知识经济企业管理新技术》，南京大学出版社，2009年1月第1版

王芳华.《企业战略管理》，复旦大学出版社，2008年1月第2版

朱文双.《如何加强企业资金集约化管理》，财会月刊（综合），2010年第1期

致谢

知识型员工的管理要点 篇5

通过在厚学网报名学费可优惠

浙江大学管理学院微博http://t.qq.com/zjuedpmd

浅谈国有企业知识型员工的激励管理

［摘要］本文通过对企业知识型员工的特点以及国有企业知识型员工激励管理方面存在的突出问题进行剖析，提出了加强国有企业知识型员工激励管理的若干举措。

［关键词］国有企业；知识型员工；激励；人力资源。

如今，企业之间的竞争日益激励，企业获取竞争优势的关键在于对知识资源的合理开发管理，在企业中，知识型员工是企业知识管理的主体和人力资源的核心。所以，知识型员工的激励问已成为企业内部激励管理的核心议题。国内学者和管理人员对于企业中的管理激励进行了不少有益的研究，但对于企业管理中激励的核心对象，即知识型员工的激励问题，没有就实际问题进行针对性研究。当前，国有企业也面临着知识型员工的激励问题。本文以已有研究为基础，针对国有企业知识型员工激励机制的相关问题，提出国有企业知识型员工激励机制的模式和具体措施。

1企业知识型员工的特点。

（1）自主意识强。那些非常有才干的知识型员工大多充满个性而难以驾驭。那些能力越强的员工，越希望独立开展某项工作。这类员工往往不愿受制于人，在工作过程中更多的是进行自我引导，就各种可能性进行尝试。

（2）价值观独立。和多数普通员工相比，知识型员工具有明确的奋斗目标，其目标不仅限于工资待遇，而是希望能够在岗位上具有发挥专长的条件，进而成就一番事业。这类员工希望在自身价值方面能够得到充分实现，进而获得社会认可。

（3）流动意愿强。对于企业来说，价值最大的资产是人的知识、技能和不断创新的能力，不过，这些资产却最难以拥有和控制。考虑到自身理想实现和发展前景的要求，知识型员工在向上流动方面具有更高的期望，以更好地发挥潜能。

（4）工作创造性。知识型员工在工作中大多依靠自己的知识和灵感进行，而不是循规蹈矩地根据一般工作规范进行。这类员工往往能够迅速地对各种可能发生的情况作出处理，从而进一步促进技术进步和业务更新。

（5）流程个性化。在企业中，知识型员工大多从事复杂的脑力劳动，此类工作与时间和空间限制无关，也不具备确定的流程和步骤，工作的自主性较强。

陈老师Tel:***QQ： 547870949

（6）成果测度难。知识型员工的工作，从投入来看，很大程度上是自身的智力投入，从产出来说，产品具有无形性的特征，若缺乏相应的评价机制，成果是难以衡量的。

2国有企业知识型员工激励管理的突出问题。

当前的经济全球化、一体化民营企业的迅速成长，对国有企业带来很大的竞争压力。同时，一些外资企业正在与国有企业开展激烈的人才争夺竞争。对于国有企业来说，留住并用好企业的内部核心知识型员工，是国有企业激励管理的关键，也是国有企业在竞争中获胜的根本。不过，根据相关权威调查，情况令人担忧：当前我国有80％以上的IT国有企业员工缺乏企业忠诚度，面对更高的薪水和职位，有60％员工会离开现有企业；超过60％的知识型员工对于企业领导描绘的企业愿景持怀疑态度；而表示愿意继续留在现在企业的知识型员工比例不到1/4。

可见，当前国有企业内部的人才流失率相对较高。对于人才流动的重要原因，除薪酬之外，还有许多其他因素。当前，国有企业通过有效的激励，加强对核心知识型员工的控制，促进此类员工为企业创造更多价值，成为国有企业管理层和人力资源管理者需要解决的突出问题。

3加强国有企业知识型员工激励管理的举措。

（1）重视人本管理。知识型员工都具有过硬的理论知识基础、专业技能或者比较强的管理领导能力，工作的目的更多地体现为能力的充分发挥和自我价值的实现。这就要求决策层领导在制定企业战略时，要将企业的战略实施与知识型员工自身价值的实现有机结合起来，在战略中不仅要强调股东价值和顾客价值的实现，也要强调员工价值的实现。在职位分析和岗位设置等人力资源管理细节上应注重个性化设计，将知识型员工安排到合适的岗位上，真正做到人事相宜，人尽其才。

（2）培育创新文化。必须培育富有特色的学习型创新的企业文化。第一，要大力倡导终身学习。第二，培养勇于挑战和创新的精神，鼓励员工挑战传统，摒弃不合时宜的经验和做法。组织要鼓励员工通过学习不断创新提高组织的应变力和竞争力。第三，营造宽容失败的文化环境。创新是有风险的，组织应该营造宽容失败的文化氛围，鼓励从适度的冒险和失败中总结教训，学习新的知识。

（3）激励性薪酬体系。在当今人力资本管理中，物质激励仍是一种重要手段。设计科学的薪酬和福利体系会对员工产生激励作用。可以将薪酬水平与岗位和绩效挂钩，综合考虑学历、工作经验、专业技术职务等因素，通过竞争选聘等多种方式适当拉开工资水平。同时重视福利对员工的激励效果。

（4）职业发展规划。帮助每位知识型员工制订中长期职业规划，使其个人发展目标尽可能地与企业发展目标吻合，以实现“双赢”。同时，根据职业规划，对知识型员工进行各种培训，包括学历提升教育和短期技术培训，提高知识型员工的个人素质和专业技能。

主要参考文献［1］李旭东。国有企业知识型员工管理及激励机制探讨［J］。现代商业，2010（15）。［2］杨斌，林浩。国有企业知识型员工薪酬福利满意状况调查［J］。合作经济与科技，2010（4）。［3］韦颖。基于LMX的国有企业知识型员工流失原因及对策分析［J］。南京工程学院学报：社会科学版，2009（3）。

知识型员工的管理要点 篇6

【摘 要】论文针对国有企业对知识型员工薪酬管理制度上的不足，提出了详细的补充完善措施，并通过案例进行具体的指导说明，以期能够改善国有企业对知识型员工的薪酬待遇，为企业留住人才。

【Abstract】According to the insufficient of salary management system of knowledge workers in state-owned enterprises，this paper proposes some detailed supplementary measures and gives instruction through a specific case.It is hoped that these measures can improve the salary treatment of knowledge workers and retain talents for state-owned enterprises.【?P键词】国有企业；知识性员工；薪酬管理制度

【Keywords】state-owned enterprises； knowledge workers； salary management system

【中图分类号】F272.92 【文献标志码】A 【文章编号】1673-1069（2017）05-0003-02

引言

“知识型员工”这一概念是由美国学者彼得?德鲁克提出的，他赋予知识型员工的内涵是，掌握和运用符号与概念并利用知识与信息的群体。当时只限于运用在某个经理上，现今，这一概念也已推广到大多数白领群体中。知识型员工与其他员工相比，具有过硬的专业知识基础，且综合素质高，价值观念较强，创新创造水平高，比较注重薪酬待遇。知识型员工是国有企业的核心力量、精神支柱、创新创造的源泉，因此，企业要想招揽大量的知识型人才，就需要制定一套合理公平的薪酬管理制度。我国国有企业知识型员工的薪酬管理制度

2.1 国有企业的薪酬分配现状

目前我国国有企业在进行员工薪酬分配时，普遍使用的方式是按岗位分（即根据员工职务高低下发薪酬，越是高层，薪金越多）、按工作效果分（观察员工的工作效果，予以不同的薪酬待遇）、按个人能力分、按市场价值分（根据市场需求确定不同员工的应得薪酬）、按工作年限分（资历较高的员工要比新进企业的员工占优势）。上述各种薪酬管理制度各有所长，但都存有明显的弊端，不合理的薪酬分配待遇容易引发员工之间的矛盾，形成员工心理上的不平衡感，不利于企业良好团体关系的建立，进而阻碍企业的整体进步。

2.2 现存国有企业知识型员工薪酬管理制度的缺陷

自经济实现全球化发展后，国有企业与个体经营企业，包括与外资企业等的竞争关系越来越激烈。很多竞争企业利用知识型人员，特别是专家级的知识型员工对工资待遇的看重心理，用高薪酬、高福利的手段诱惑国有企业的知识型员工，从而造成国有企业出现大量知识型人才不断跳槽的现象，这非常不利于国有企业的发展壮大。就现存国有企业对知识型员工的薪酬管理制度分析，发现其存在的缺陷有：忽略了知识型员工的内心活动，没有形成明显的薪酬激励制度。知识型员工经过数十年的研究学习或深造，其专业知识、劳动价值与普通的体力劳动者存在明显的差别，企业对知识型员工的薪酬管理种类过于单调，缺乏有效的激励管理形式，因而对于员工来说没有太大的诱惑力。这些缺陷都将会导致国有企业知识型员工资源的流失，并成为企业发展的绊脚石[1]。国有企业知识型员工薪酬管理制度的补充完善

国有企业的运转离不开知识型员工的带领和指导，知识型人才可以为企业的发展指明道路和方向，在国有企业的发展过程中发挥着重要的作用。因此，企业必须建立起合理的员工薪酬管理制度，以避免知识型人才的流失。下面将对现有的国有企业知识型员工的薪酬管理制度提出几条补充完善建议。

3.1 配合知识型员工的薪金要求，采取合理的激励政策

合理的薪酬管理制度应该能够满足知识型员工的薪金要求，基本达到其对薪金报酬的期望值，以符合知识型员工的自我价值估算标准，顺应社会发展趋势。当企业给予的薪金低于或与员工的预期值相差太大时，就会影响员工的工作热情，使员工内部产生不满情绪，进而影响企业的发展。另外，在国有企业知识型员工的薪酬管理制度中还要采取一定的激励政策，对有突出贡献的员工进行一定的物质奖励，从而提高员工的工作积极性，激发其创新创造的能力；还可以提高员工对本企业的忠实程度，防止一些知识型员工因经不住其他企业的福利诱惑而跳槽，这也是国有企业吸引和留住知识型人才的重要策略。

3.2 区分出明显的薪金层次水平，构建合理公平的薪酬管理制度

国有企业的知识型员工作为一个整体，其团队协作和互助意识是十分重要的。但对于员工的薪金待遇不能一视同仁，对于知识型员工可以根据其工作经验、学历水平、个人能力和工作绩效的不同，划分出不同的层次，且在不同层次水平的知识型员工之间要形成明显的薪金层次区别，从而突出体现其不同的岗位价值、创造性等。这种薪酬管理方式公平合理，容易被员工所接受，而且，区别的薪酬待遇有助于调动知识型员工的工作积极性，并促使员工不断完善自己，提高个人能力，突显其技术带头作用，进而使企业的知识型人力资源发挥出最大的经济效益。

3.3 实行动态变化的员工薪酬管理制度，增加员工的新鲜感

企业一直践行固有的传统的员工薪酬管理制度，容易造成员工心理上的疲劳感。员工对企业的薪酬安排已经了如指掌，便逐渐对工作产生懈怠，从而造成企业员工整体出现敷衍塞责、应付了事的颓废现象，这会制约企业经营水平的提高和发展规模的扩大。实行动态变化的员工薪酬管理制度，使企业各类型员工对公司的薪金、激励制度等有所期待，这样他们就会拼尽全力，埋头苦干，希望能够提高自己的薪金水平。企业在恰当的时机，给员工来一个福利突袭，制造惊喜，可以增加员工的新鲜感，并且企业可以以此为诱导，激发员工的工作热情，使其全心全意为公司服务[2]。

3.4 建立完整健全的国有企业知识型员工的薪酬管理制度

众所周知，国有企业在我国的经济发展过程中占据主导地位，所以我们对于国有企业管理的方方面面都要予以高度的重视，尽量建立起完整健全的管理体系。合理的薪酬管理制度既能为企业赢得知识型人才资源，还有利于企业的资金管理，进而使国有企业有条不紊地运行。在国有企业知识型员工的薪酬管理制度中，除了员工的基本工资外，增设适当的福利、一次性激励金、股权分配等各项附加激励措施，可以提高知识型员工对企业的忠诚度，使其安于本岗位工作，全心全意为企业贡献自己的所长。国有企业对知识型员工的合理薪酬管理制度的实例列举

下面以某一报社对员工薪酬管理制度的改革为例，具体分析说明合理的国有企业知识型员工薪酬管理制度的建立。该报社之前采用的是国家相关部门制定修改的员工工资制度，但从长期执行该工资制度的效果来看，员工内部出现平分工资、没有明显的薪酬差别待遇的现象，这使员工处于满足现状，工作兴致不高的状态，进而制约报社的整体发展。因此，该报社决定对员工的薪酬管理制度进行一次改革修正，以充分发挥薪酬制度对员工的激励作用。

报社采用基本薪酬+绩效考察奖励+福利津贴的基本薪酬模式。针对特别的人才类型，采取相应的薪金吸引策略，以便吸引大量外来人才，增强报社的人才实力；对报社内部员工工资进行适当调整，区分出工资差异，应贯彻执行公平、合理、高效的薪酬分配原则，赏罚分明，不歧视新员工，给每一位员工提供充分展示能力的机会；报社还应不断挖掘新型人才，予以合适的奖赏；每间隔一定的周期，为员工提供出国深造、专业培训、外出度假的优惠福利，满足员工的物质需求，从而提高报社员工的忠诚度，形成报社人才的绝对优势。自该报社对原有工资制度实行改革之后，报社的发展规模和效益都得到了很大的提升，由此可见，合理的员工薪酬管理制度及行之有效的激励措施在一个企业长期稳定的发展过程中起着重要作用。结语

本文详细研究了我国大多数国有企业知识型员工薪酬管理制度的不足，依据专业的薪酬管理理论，阐述了?椎闱惺悼尚械耐晟拼胧?，报社薪酬制度改革的实例也为国有企业薪酬制度改革提供了一定的参考价值。希望本文的探讨研究可以帮助国有企业建立起合理健全的知识型员工薪酬管理制度，改善国有企业对知识型员工的薪酬待遇，为企业留住人才。

【参考文献】

企业知识型员工的管理路径 篇7

有关知识型员工的定义各个学者的表述有所不同, 最早的是管理学家彼得·德鲁克对知识型的表述:是运用知识与技术的关系达到提高生产率的目的, 充分发挥知识生产性的特点, 从而对管理理论实施过程管理。关于知识员工的含义随着经济水平的发展也在发生着变化。尤其是信息经济时代, 又赋予了知识工作新的领域, 从信息经济时代的背景下讨论知识工作, 从应用与创新的角度谈管理工作, 并把应用与创新加入到管理过程。进入新的阶段时期, 知识工作的核心内容开始转入到学习新知识、创造新产品, 也就是说所有的工作重点都是围绕着创新来进行。总而言之, 全新的知识工作的新含义是面向知识的学习、利用和创造发展的。

二、知识型员工专业认同与组织认同的冲突

相对一般员工而言, 知识型员工由于所从事职业特点与自身特点导致与组织的关系存在不同层次的冲突。组织层面冲突与个体内心冲突的根源由此产生, 可能导致知识型员工敬业度降低、工作倦怠和离职等一系列行为。

知识型员工专业认同与组织认同存在矛盾, 从本质上说是由于知识型员工从事的行业, 专业化分工与外部网络实体对组织内部劳工分工提出了不同要求。一方面, 专业化趋势要求在某些领域内形成一定行业内部团体, 他们与组织传统的层级机构之间必然存在着制度上的、文化上的冲突。知识型员工的工作重点是强调知识在管理中的重要性, 以知识为导向进行身份的评定与认同。为知识型员工制定特殊的工作机构, 无需对机构的管理形成归属感。员工更加依赖同一机构中的相同知识型员工, 而对不同知识型员工的依赖度较低。

三、更好地对知识员工进行管理

在知识是标杆的全新时代, 员工的知识水平、机智程度、个人素质成为评价员工的关键指标, 知识员工开始在企业中越发重要, 占有重要的企业地位, 公司的价值增值在很大程度上取决于员工的创造力, 知识型员工开始逐渐掌握企业全新的生产工具, 这里所谓的生产工具既是员工所掌握的知识。因此, 企业在管理上也应作出相应的调整。对企业来说, 知识员工最有价值的贡献是智慧, 要充分发挥他们的擅长, 帮助知识员工更好的工作。

1. 选拔

企业引进人才的首要任务就是如何通过合理的手段选拔出适合企业发展的人才。选拔工作的重点是要保证被选拔的员工能够充分的显露个性、个人素质、具备的潜力和独特的工作能力, 达到企业充分了解被选拔人的目的, 并且能够根据表现预测出员工的未来发展情况。因为选拔工作的特殊性, 是对人员的提前预测, 所以, 企业需要建立科学合理的机制。这方面, 知识员工与一般员工都可以参照人力资源管理中的人员甄选程序。

(1) 企业环境分析。

企业在决定一项决策或任务之前, 一定要对企业的内外部环境进行充分的分析, 了解企业所处的环境状况是什么水平, 才能更好的制定相应的政策、制度。

(2) 企业组织分析及人员规划。

企业在执行战略的同时, 一定要有相应的组织机构进行配合才可以保证企业的战略顺利实施, 并且要根据所处的变化对机构的设置和人员进行调整, 这样可以达到了解岗位设置的目的, 有能很好的掌握各部门之间的关联程度, 还有利于保证组织的灵活性, 能够很好的应对外部环境的变化。企业在考虑用人计划及制定用人规划的时候, 应建立在对企业的机构设置及环境充分了解的基础上。

(3) 员工岗位要求。

在制定选拔计划之前, 应充分的了解岗位职责, 进行岗位分析, 明确完成岗位任务所需要的技能及相关的专业知识。相关人员应具备哪些经验, 分析结束后, 应经相关部门讨论结束后制定岗位制度。

(4) 筛选候选人。

根据企业制定的选拔制度, 通过企业外部市场和企业内部选拔还是从企业外部选聘, 进而发布信息, 获取候选人。

(5) 明确候选人。

不同的是, 一般员工的选拔程序多是“因岗配人”, 而知识员工由于工作环境的不确定性, 流动性强等特点, 不仅应考虑“因岗配人”, 还应该考虑“因人设岗”。联想认为, 选拔高智商人才, 要求的是高智力, 智力是人的不同水平的体现, 对客观事物、突发状况, 能够运用自己所掌握的知识与技能解决问题的能力。通常应包括观察、思维、想象、注意、讨论、判断、创新等能力。判断一个人成功与失败的关键是从以上各个角度进行分析的, 创造力是关键。

2. 培训

在知识经济时代, 人才的竞争将更加激烈。对员工的培训是企业的一部重头戏, 员工如果没有与之相匹配的技能和素质, 一个企业是无法正常运转的, 更别说跻身行业先进水平了。

对于一般员工的培训, 以掌握工作必备知识为主。比如西门子, 对新老员工的培训方法是不用的, 公司采用“新人培训帮你导入, 老员工心中有数”的理念。针对新入职的员工公司设计了一个“导入计划”, 目的是为了让员工更好的适应工作。培训时长6个月, 实施在岗培训的方式, 同时公司的西门子管理学院也发挥了其应有的作用, 设置了相关高级管理培训课程、相关业务和学术管理研讨会、职业培养和管理商务各大分支, 把培养的重点定位在中层管理人员身上。IBM对员工有三个月“魔鬼训练”, 要求员工了解所处的部门职能, 熟悉自己生产的商品与服务, 把关注的焦点集中在市场上, 通过模拟实践掌握销售技能。

高素质的、具有创新能力的知识员工是企业发展的灵魂。在知识经济时代人才是各个企业都想拥有的才能。如何能够留住员工是企业要思考的问题。由于知识员工流动性强, 企业应注重人才的培养及上升空间。因此, 针对知识员工的培养计划, 要充分的了解他们的工作意愿和诉求, 为其提供上升的空间, 重视其职业生涯的设计。

3. 重视组织领导

在以控制与服从为重点的传统管理理念来看, 一般是上级对下级命令式的领导, 控制式的管理, 且一般员工的工作环境固定, 按既定的组织架构的职能设定工作, 工作的时间固定, 工作内容程序化、模式化。

首先, 他们的工作方式和方法有所不同, 虚拟工作团队开始进入新的工作领域。知识型员工工作往往是采用团队的形式与某个具体项目合作, 这就决定了其工作模式是跨专业甚至是跨职能的, 其工作的场所和地点也会发生改变, 更多的会用到信息、网络。这样的条件下会有着严格的等级制度安排、员工的工作是不同的。其次, 较强的流动性给企业管理带来危机;第三, 领导界限不清, 知识开始成为关键因素。企业价值不再局限于管理职能, 更加注重员工知识的掌握与技能。

四、结论

可以说知识给知识员工提供了致富的机会, 但知识员工利用知识所作的努力与贡献同样也推动了社会的发展。这些方法在应对随机事件的时候能发挥功效, 应对长时间产生的问题就变成一种负担;推行弹性工作制的确给电子上班族带来了很大方便, 但知识员工电子化工作带来的有效领导问题仍然存在。面对知识在知识经济社会发展过程中的重要作用, 不少著名的大公司领导都深有体会的认为, 领导者必须放弃传统的“者风范”, 从新的企业管理环境出发, 尊重知识员工和知识创造的特点。但是, 真正实现这种转变并非轻而易举, 这些问题还有待进一步研究。

参考文献

[1]陈黎萍, 鲁云海.如何让知识员工忠字当头[J].中外管理, 2012, (1) :44-45.

[2]黄金阳.世界顶级企业培训员工的方法[J].企业家天地, 2013, (1) :28-29.

[3]魏葵.留住公司的核心员工[J].经济管理, 2011, (17) :34-37.

[4]孔令锋.企业人力资本的运营[J].经济管理, 2011, (13) :32-35.

[5]傅慧.你的员工满意吗?[J].经营管理者, 2011, (10) :36-37.

浅谈知识型员工的管理 篇8

【关键词】　知识型员工 流失 管理

企业生存和发展的关键是人才。从目前看，企业的经济管理之间竞争的重点在知识、资讯、科技的综合体-知识型人才，而经济管理中各种要素的管理归根到底是对高素质人员的管理，知识型员工管理是企业成败的关键因素。然而，目前国有大中型企业普遍存在着人才流失，在我们企业内部也有类似的现象。下面我就结合日常学习和体会，对知识型员工及其特点、知识型员工流失的原因以及如何加强企业知识型员工的管理粗浅地谈一下个人看法。

1.知识型员工及其特点

1.1知识型员工是指本身具备较强的学习知识和创新知识的能力且能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的人。简而言之，就是那些创造财富时用脑多于用手，能够给产品带来附加价值，是用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。

1.2知识型员工具有比其他员工更强的竞争性，知识创新能力是知识型员工最主要的特点。此外，知识型员工的工作主要是一种思维性活动，具有很大的灵活性。所以，知识型员工兼具知识性、创造性、灵活性等方面的特征。

2.国企知识型员工流失的原因

国企知识型员工流失的原因是多方面的。从总体上分析，有主、客观两方面原因，主观原因有：国企多年来执行的是“统包统配”的用人制度，而人的本性却是　“人往高处走”，追求自我价值的实现，因此传统观念与人本观念产生了冲突。客观原因有：我国目前存在着知识型员工短缺與经济发展需要大量知识型员工的矛盾，知识型员工结构的不合理与经济发展需要知识型员工合理配置的矛盾。具体分析起来，主要有以下原因：

第一，追求高工资和高福利待遇。改革开放以来，非公有制经济迅猛发展，尤其是三资企业，技术力量、资金力量雄厚，因而工资、福利待遇比较高，这就使不少素质高、能力强、追求高报酬的国企知识型员工迅速向三资企业流动。

第二，寻求自身价值的实现和潜力的发挥。由于这个原因或与这个原因有联系而流失的知识型员工也比较多。国企多年用人制度使得一部分人的优势难以发挥。随着用人制度的改革，一些有专长，技术好的人士纷纷“跳槽”，去寻求适合自身发展的环境。

第三，谋求宽拓发展之地。由于这个原因流失的知识型员工也有一定数量，他们以高层次知识型员工居多。许多优秀知识型员工苦于国企或国内技术力量薄弱，生活环境差，再加上“特区热”、“出国热”的冲击，于是这些国企“骨干”便在朋友、亲戚或同学的介绍帮助下，挺进特区或国外。

第四，社会主义市场经济体制的建立，为知识型员工流动提供了优良的环境。我国经济的高速发展，社会主义市场经济体制的建立，为知识型员工流动提供了宽松的环境。在市场经济体制下，国有企业、三资企业、私营企业和乡镇企业等都可以加入知识型员工竞争，知识型员工市场的建立和完善也为知识型员工流动提供了极大的方便和可能。

第五，国企自身的不足也是知识型员工流失的一大原因。有的企业不能很好的正确认识知识型员工的特点，不能很好的对症管理，有时还存在着用人方面的先天不足。国企自身的这种不良状况，从某种意义上说，又促进了知识型员工的外流。

总之，知识型员工的流失既取决于他在某组织或岗位上能否发挥才能，也取决于能否得到与其贡献相适应的劳动报酬，而国企在这两方面都存在着缺陷。

3.知识型员工的管理策略

现时代是一个崇尚知识的时代，知识员工是企业的主要资源，是价值增值的源泉。生产工具开始转移到了知识型员工的手中，因为知识型员工的生产工具是存在其大脑中的知识，所以，企业的管理也应做出一些变革和调整。仅从以下四方面结合一些理论谈一些看法。

第一，要充分发挥他们的独立自主性。由于知识型员工具有独立自主性特征，也更喜欢独自工作的自由和刺激及更具张力的工作安排。因此，企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。企业应更加重视发挥他们工作的自主性和创新性。我们可以尝试通过授权为区队提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人员调用，并利用信息技术来制定他们认为是最好的工作方法，建立自我管理正式组织及非正式组织，满足知识型员工工作自主和创新的需求。

第二，鼓励员工参与企业管理。知识型员工追求较强自主性，所以在企业应给予知识型员工一定的权力，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨组织中的重大问题，处于平等的地位商讨组织中的重大问题，可使员工感到上级主管的信任，从而体现到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。同时，主管人员与下属们商讨组织问题，对双方来说都提供了一个取得别人重视的机会，从而给人以一种成就感。

第三，创造一个良好的软环境。良好的软环境即注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。据悉，《财富》杂志评出的最受欢迎的100家最佳公司中的几十家慷慨地为员工提供“软福利”-如在公司内部提供理发和修鞋以及免费早餐等看起来不起眼的多项福利，这类福利使公司表现出富有人情味，为员工提供了极大的方便。目前，我们的企业也定期举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会等，通过这些活动，不但可以加强人与人之间的联系，管理者还可以倾听职工对企业的各种意见和建议。

结论

结合知识型员工的特点及知识型员工的重要性，企业要加强对知识型员工的管理，为知识型员工创造一个好的发展平台，让其成为企业发展的核心力量。

参考文献：

[1]　汪凌勇，知识管理：理论研究与实践思考，2004（4）.

[2]朱静.建设单位的项目财务管理.当代经济，2009；6.

[3]许庆瑞，刘景江，周赵丹.21世纪的战略性人力资源管理[J].科学学研究，2002，（1）.

[4]杨梅英，知识经济管理与创新[M]，北京经济管理出版社，1999.

作者简介：许贤，女，1975年10月9日出生，工作单位：开滦集团有限责任公司技术管理部，经济师职称。