浅谈知识型员工的管理

浅谈知识型员工的管理（共8篇）

浅谈知识型员工的管理 篇1

浅谈企业知识型员工的管理

摘要：在人类踏入二十一世纪已经十年有余，从市场经济时代已迈入知识经济时代，企业的生存和发展与知识型员工密切相关。而知识型员工在企业经营活动中有着不可替代的作用。因此，如何培养和管理知识型员工是一个必须认真对待的问题。本文分析了知识员工的特点、重要性以及企业对于知识员工的管理策略，希望能给国内的相关研究工作者带来一些启示。关键词：知识经济 知识员工 管理策略

引言

当今社会，新经济迅猛发展，信息化速度加快，世界面临信息化，全球化得两大趋势。随着的发展和经济的全球化信息技术运作，企业竞争变化的强度和频率、企业间竞争的激励程度在不断增强，而企业要在激励的市场竞争中生存和发展必须基于知识、技术组织的不断变革与创新，因此知识员工将在企业中发挥原来越重要的作用。在知识经济时代，信息是生产经营和企业发展的重要资源，而信息这一资源只能通过人去获得，在这意义上说，人已经成为比资本、不可再生资源更为重要的特殊资源，知识员工作为企业知识的载体，其重要性当然不言而喻，所以对知识员工的培养、重视与管理成为了企业成功的关键因素。探索企业如何将强知识型员工的管理问题是很有现实意义的。

一、知识型员工对企业发展的重要性。

“知识型员工”是由美国学者彼得·德鲁克首先提出的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息的人。”其实当时他指的是某个经理或执行经理。而在现在知识型员工实际上已经扩大到绝大多数的企业职工。那么知识型员工的发展到底有什么重要作用呢？

1.现在社会在市场经济的作用下飞速的发展，从而使任何企业都要不断的提高自身的竞争力来面对日趋激烈的市场竞争。要加强企业自身的竞争力，就要不断的改进、创新，而推陈出新的原动力就是靠企业员工不断加强自我学习，提高业务技能。俗话说：众人拾柴火焰高。企业职工就像拾柴人一样，努力的学习拾柴的技能才能拾到更多的柴，那堆火才会越烧越旺经久不息，而那堆火就是企业本身的发展缩影。当然员工的学习过程并不是某一个特定人的事，是整个企业所有员工都要参与的、非常关键的一项重要任务。这样，每个职工都在一点一点的提高，而企业的实力也就水涨船高，使企业的整体业务实力始终都保持在一个稳健上升的态势。企业的根基越来越稳固，才能使企业不断的发展壮大！

2.知识型员工要有六个重要的特点：(1)较高的个人素质(2)很强的自主性(3)有很高的价值的创造性劳动(4)劳动过程难以监控(5)劳动成果难以衡量(6)强烈的自我价值实现愿望。而这六个特点也正是社会进步所需要的员工标准。企业发展了，带动了社会的进步;而社会的进步也会催生许多更为先进的生产工具，这是一个相互促进的关系。所以知识型员工能帮助企业在变化万千的市场环境中赢得优势。

二、当前企业对知识型员工管理的现状

面对日益激烈的市场竞争，特别是我国加入WTO后同时面临国内同行和国际强大竞争对手的双重挑战，能否尽快培养和建设一支适应竞争需要数量充足质量保证的知识型员工队伍，关系到企业的生存和发展。但是目前多数企业对知识型员工管理还存在很多问题。

1.没有真正了解知识型员工的特点和独特性。我们的企业往往在管理上，对知识型员工和普通员工不加区别，以管理普通员工的方式对待知识型员工，知识型员工的个性和特点不被尊重，导致知识型员工的潜力没有被激发出来，甚至人才流失。

2.没有真正重视知识型员工的重要作用。在新经济时代，掌握知识的知识型员工是企业最重要的资源，没有他们企业就没有核心竞争力，只有充分发挥他们的能力，企业才能在激烈的竞争中立于不败之地。

3.对知识型员工的管理方式还很简单，基本上以传统的“控制和命令”和物质激励为主，同时缺乏高效、科学的绩效评估制度、全面激励制度和适当的分配制度。

4.人力资源管理上投入不足和资源浪费并存。虽然不少企业深刻认识到人力资源尤其是知识型员工的重要性，但在实际工作中不少企业本着“少花钱多办事”的宗旨，对于人力资源管理方面的资金、人力、物力以及时间的投入不足，同时，宝贵的资源没有用在重要的对知识型员工的激励方面，而是浪费在日常的平均主义的人事管理上。

三、完善企业对知识型员工管理的对策

知识经济时代的今天科知识经济学技术迅猛发展，知识型员工的竞争呈白热化，企业应该前瞻性的采取哪些具体举措才能够吸引来、培育好、使用好、激励好并最终留住知识型员工，使其愿意“为我所用”使其更好的“为我所用”成为每一个企业都不得不面对的问题和不得不努力解决好的问题。知识型员工有较强的自主管理意识和心理诉求，他们通过个人有意识、有目标的知识学习，交流和共享，产生创造性的思维，创造性的开展工作，从而实现知识保值、增值和创新，确保个人绩效和生存发展能力的持续提升，彰显自我人生价值。组织应该主动创新知识员工的管理理念和模式，对组织未来可持续发展的根本——知识型员工进行积极的、创造性的人性化管理，这是组织管理和组织人力资源管理的核心。

1调动知识型员工的自主管理的积极性。个人知识的获取、整合，其实是个人学习知识、与人分享知识、经验和阅历不断增加的过程。是一个将自己转变和锻造成真正的学习主题的过程。知识型员工应该结合自己的职业理想和自己目前所从事的工作来考虑，明确学习目标。理性的给自己一个定位，确定自己学习的方向，培养学习知识的强烈愿望，有意识地学习，与时俱进，提升自身素质，牢牢的把自己的命运掌握在自己的手里，提振自身把握幸福的能力，在此基础上，积极参加和促成学习型组织和团队的构建；知识型员工应该积极拓展自身专业知识的广度和深度，构建只属于自己的完整立体知识体系，使其真正成为自己的不可替代的核心竞争力；知识型员工应该创新知识使用模式，发挥个人知识的能量，发掘个人知识潜能。知识型员工必须明确，其拥有知识的目的是使用它，把它转换为现实的生产力，以实现知识的保值、增值。知识型员工必须有主动创造性的运用知识的强烈意愿，知识的获取和使用对知识型员工的自主管理同样重要。

2.充分尊重知识型员工的个性，建立学习型的个人和组织。具有创造性潜能的优秀员工往往有着强烈的个性，或者说，优秀员工的创造性往往蕴含与其独特鲜明的个性中。而充满个性魅力的知识型员工是企业最宝贵的资本，是企业创新发展的源泉。

要吸引个性化的知识型员工，除了尊重他们的个性，更重要的是增强企业自身的魅力。企业和知识型员工共同建设学习型的组织和个人是一个很有效的方法。造就学习型的组织和个人不仅有利于企业强化核心竞争力，而且决定了知识创造、传播和应用的效果，并且对提升知识型员工的个人素质和能力起了积极作用，因此企业对知识型员工的吸引力大增。

3.建立科学的考核评价机制，加强对知识型员工的有效管理。知识型员工具有很强的创造能力和对企业的贡献，而同时他们的工作环境复杂、难以监控，所以必须利用科学的方法对知识型员工的绩效进行有效的评价。知识型员工只有知道自己的工作成果，才能实现成就激励。企业要破除平均主义，逐步形成以员工业绩考核为主体的制度化、科学化、实用性强、适应企业特点的考核评价机制。

（1）要掌握好考核的全面性和实用性尺度，提升考核的价值。在企业人力资源考核中，被考核者要接受来自四个角度的即直接领导的考核、自我考核评价、被考核者所在部门的平

行部门的考核、公司上级的考核。按照不同的权重组成的四方面考核形成全方位的考核体系，体现合理性和全面性。同时，在考核指标的设计上，对知识型员工的考核一般包括三个方面：工作态度，工作能力和工作业绩。

（2）考核方式上定性和定量相结合，增强考核的可操作性和准确性。

（3）逐步从绩效考核发展到绩效管理，把握好知识型员工管理的新趋势。绩效管理是通过对人的管理去提高成功概率的思路和方法，它是一个持续的沟通过程，与绩效考核不同的是，绩效管理是以人为核心，不仅重视结果目标，也重视行为目标。

4．重视培训开发，育好人，留住人，调动其积极性、主动性和创造性。由于科技发展高速化、多元化，知识更新速度加快，知识型员工需不断地学习新知识，才能持续的保有自身的竞争优势，企业举办的各类有针对性的培训，能在一定程度上满足知识员工的这一需求。在信息经济时代，人才的竞争将更加激烈，企业必须吸引和留住优秀人才，企业应注重对员工的人力资本投入，健全人才培养机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，保有自身的竞争优势，并将这种优势转化为企业的核心竞争力。知识型员工往往把企业对他的培训看成企业对他以往工作成绩的认可，一旦获得培训机会，他必将把所学的新知识创造性地用于实践，回馈企业，彰显自我。

5.企业必须确定全面的薪酬分配制度，充分激励知识型员工。对知识型员工来说，令人满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入，还包括许多金钱以外的内容。正如《财富》所分析的，一旦人们在物质满足上达到了一定程度，他们关心更多的就是自我实现和满意的工作环境。所以，企业必须实现一种全面的薪酬战略，即企业付给知识型员工的薪酬分为外在和内在两部分。外在报酬主要为知识型员工提供的可量化的货币性价值。比如基本的工资、奖金等短期激励薪酬，退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他货币性支出，比如住房津贴等等。内在报酬则指非货币性质的各类激励因素。比如工作满意度，为完成工作而提供各种便利工具，培训的机会，相互配合的工作环境，以及公司对个人的表彰、谢意等。外在薪酬和内在薪酬必须紧密结合，相互配合，构成了完整的薪酬体系。这样才能更好的满足知识型员工的全面需求，真正留住人才。

6.加强新型员工关系管理，建立新型战略伙伴关系。今天知识型员工同组织的关系已经发生了大的变化。员工和企业的关系不再是传统的不平等的雇主与雇员关系，更多的是平等的伙伴关系。知识型员工既是企业的员工又是企业的拥有者。知识型员工可以通过技术、专利等知识方式像资金提供者那样提供“资本”——智力资本。这类变化使得知识型员工与雇主的关系可以转化成战略伙伴关系。作为战略伙伴，知识型员工在改善自己的工作环境和调整工作内容上，无论是解决眼前面临的问题，还是规划自己的未来的工作性质，都应该有实质的发言权。在报酬方面，知识型员工除了获得工资报酬，他们作为财富的直接创造者，还应该与出资者一起分享成功、参与剩余价值的分配。知识型员工还应该与企业决策者分享决策权。透明、民主的决策使知识型员工觉得他们受重视和尊重，有助于提高他们的士气。因此这是一种全新的员工关系管理。创造一个良好的“软”环境，增强知识型员工的凝聚力。良好的软环境及注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感安慰。为知识型员工提供“软福利”——那种能够进一步协调工作和生活之间关系的各种便利，这种福利使企业在他们心目中是个有人情味的家庭，并注重加强人与人之间的联系，管理者去倾听员工的心声和对企业的各种意见和建议。总之，知识型员工要求获得尊重的需求非常强烈，管理者应该经常深入下属中去，平等对话，并经常出席各类集体活动，加强人际沟通，把企业建成一个充满亲情的大家庭，使得知识型员工有强烈的归属感，而不是组织的边缘人。

7.全面加强对知识型员工的压力管理，保证他们的身心健康。“水激石则鸣，人激志则宏”，一定程度的压力是动力的源泉，无压力则无动力。要对知识型员工形成适度压力，第一可以赋予知识型员工挑战性的工作，相对于普通员工，知识型员工更关注自身价值的实

现，他们并不满足于被动的完成一般性的任务，而追求完美的结果，把攻克难关看作一种乐趣，一种实现自我价值的方式，当然这也是一种潜在的压力；第二赋予知识型员工更多的责任和信任，对知识型员工的信任和尊重，让其承担更大的责任，则在无形中形成一种压力。

同时也要积极缓解知识型员工工作压力。他们从事的是创造性的工作，往往是高强度的脑力劳动，压力过大会产生很负面的后果。所以，为了缓解与释放知识型员工的压力，有必要建立良好的沟通机制，包括团队中的沟通，上下级之间的沟通，逐步实现无缝沟通。良好的团队沟通可以起到知识共享、信息交流互补、增强团队凝聚力的作用。同时要创造合作上进的企业文化和氛围，在相互协作和影响中工作。如果缺少了同事的支持，知识型员工就会觉得孤独并且独自承受巨大的压力，所以需要形成一种企业文化，组建技能互补的团队，增强团队意识和相互协作意识。

结束语

现代企业的管理者们应该认真研究、合理利用知识型员工的个性特点，制定更适合知识型员工的管理策略，使现代知识型企业朝着更加健康、稳健的方向发展。知识型员工的管理，是知识经济时代，企业求得生存和发展，获得竞争优势的关键。知识型员工的特点是客观存在的，即使知识型员工的管理策略是全面立体的，世界上也没有“放之四海而皆准”的知识型员工的标准管理范式，在激烈的市场竞争中企业只有认真结合自身实际条件和深入把握复杂多变的外部环境特点，因地制宜，创造性的展开知识型员工的管理活动。在管理的实践中，企业的管理者应注意深刻总结自身经验教训，坦诚和理性的借鉴一切先进的外部经验和理论成果，科学高效的整合企业内外部资源，实现企业可持续性发展的同时，实现企业与员工的共赢和谐。

总之，对照知识员工的个性和特点，我们必需将人性化的管理和科学化的控制有机的结合起来，提出更科学的管理方法和措施，使员工最大化的发挥个人价值，实现组织目标。

参考文献

韩大勇.《知识型员工的激励策略》，中国经济出版社，2007年1月第1版

沈军.《知识经济企业管理新技术》，南京大学出版社，2009年1月第1版

王芳华.《企业战略管理》，复旦大学出版社，2008年1月第2版

朱文双.《如何加强企业资金集约化管理》，财会月刊（综合），2010年第1期

致谢

行文至此，本人已完成毕业论文的写作。在即将结束学生生涯之际，本人怀着崇敬的心情，向在学期间所有关心和帮助过本人的师生致以诚挚的感谢！

浅谈知识型员工的管理 篇2

一、知识型员工的特征

我们所说的“知识型员工”, 是指一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作效率, 另一方面本身具备较强的学习知识和创新知识能力的员工, 而知识创新能力是知识型员工最主要的特点。与传统型员工相比, 知识型员工在个人特质、心里需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性, 主要表现在以下几个方面: (1) 知识型员工具有资产性特征。知识型员工不同于传统的企业员工, 最主要的一点表现在知识型员工拥有知识资本这一生产资料, 他们与资本所有者一样, 具有所谓剩余价值的索取权。 (2) 知识型员工具有较强的独立性。知识型员工具有较强的获取知识、信息的能力, 以及处理、应用知识和信息的能力, 因此他们希望在工作中拥有更大的自由度和决定权。 (3) 知识型员工具有强烈自我实现愿望、追求自主和创新的个性。在工作中, 他们除了获得金钱报酬的目标, 更希望发挥自己专业特长和成就自己事业, 以此充分展现自我价值, 获得他人的尊重和社会认可。 (4) 知识型员工的工作形式具有显著的动态性。知识的更新和创造是渗透在知识生产、创造和使用中的理性和非理性智力活动的交叉运用, 这必将使知识型员工在工作和学习的不同环境中频繁变换身份, 从而使工作表现出很强的流动性。

二、知识型员工的激励方式

通过对知识型员工的分析, 我们认为, 可以从以下几个方面对知识型员工进行激励。

1.“全面薪酬战略”激励。

对知识型员工而言, 薪酬激励仍然是一种重要的激励手段, 一份体现自我价值的公平、合理的薪酬仍是吸引和留住知识型员工的一个重要前提。因此, 组织首先要建立切实可行的、科学的绩效评估体系, 实施“全面薪酬战略”, 即企业对员工为企业所做的贡献付给的相应回报或答谢, 包括内在的薪酬和外在的薪酬。外在的薪酬主要指为提供可量化的货币性价值, 如基本工资、奖金、津贴等短期激励薪酬, 股票期权、认购权、购买公司股票、股份激励等长期激励薪酬, 及以货币方式支付的各项福利。内在的薪酬是指那些给员工提供不可量化的货币形式表现的各种奖励价值或更多的机会。比如宽松的工作环境, 以及对个人成就的表彰等。由于知识型员工对企业的期望和需求是混合交替式的, 既包括物质需求, 更包括高度的精神需求, 因而实施“全面薪酬战略”是实现对知识型员工薪酬激励的有效方式。

2. 个人成长和发展激励。

主要包括两方面内容: (1) 职业生涯设计激励。由于知识型员工受教育水平较高, 他们对自身职业生涯的目标有更高的定位, 与一般员工相比, 他们更加重视目前工作与自己生涯目标的关系, 也更加渴望拥有一份有助于生涯目标实现的工作。因此企业应充分了解知识型员工个体成长和职业发展的意愿, 尽量使他们目前的工作与其自身的职业生涯规划相吻合, 使员工能够清楚地看到自己在组织中的前途, 提高员工对组织的忠诚度和工作积极性。 (2) 教育培训激励。在知识经济时代, 培训和教育是企业吸引人才、留住人才的重要条件。为此, 企业必须为知识型员工提供更多的学习培训机会。培训不仅使员工提高自身的知识水平和技能, 更能使员工有足够的资本面对将来的挑战, 达到自我价值的不断增值。对那些获得了较大的知识成果, 而对经济利益的刺激又不太敏感、但很重视个人的成长机会的员工, 可以多为他们提供培训、教育的机会, 以作为对其工作业绩的激励。

3. 学习型组织激励。

学习型组织激励不是简单的学习型组织加激励机制, 而是将学习型组织的构建作为基础, 而将激励机制作为学习型组织建设重点的、新型的、更具竞争力的组织。学习型组织激励能够创造自我超越的环境, 将企业的目标和个人的目标很好地结合起来, 把员工变为自我超越的个体, 从雇佣者变成组织的共同创造者。同时, 加强团队建设。团队是学习型组织激励的基本工作单位, 同时学习型组织激励是团队思想的一种引申, 或者说它是以团队运行为基石的。为了提高企业的绩效, 一方面要加强团队的学习能力, 另一方面要加强对团队的激励, 使团队更有效地为实现组织的目标学习。通过定期的培训制度, 将员工学习成果、个人绩效和激励联系起来, 使团队建设为企业的目标服务, 形成团队共同的价值观和追求目标。

4. 强化企业文化激励。

浅谈知识型员工的管理 篇3

【关键词】　知识型员工 流失 管理

企业生存和发展的关键是人才。从目前看，企业的经济管理之间竞争的重点在知识、资讯、科技的综合体-知识型人才，而经济管理中各种要素的管理归根到底是对高素质人员的管理，知识型员工管理是企业成败的关键因素。然而，目前国有大中型企业普遍存在着人才流失，在我们企业内部也有类似的现象。下面我就结合日常学习和体会，对知识型员工及其特点、知识型员工流失的原因以及如何加强企业知识型员工的管理粗浅地谈一下个人看法。

1.知识型员工及其特点

1.1知识型员工是指本身具备较强的学习知识和创新知识的能力且能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的人。简而言之，就是那些创造财富时用脑多于用手，能够给产品带来附加价值，是用智慧所创造的价值高于其动手所创造的价值的员工。

1.2知识型员工具有比其他员工更强的竞争性，知识创新能力是知识型员工最主要的特点。此外，知识型员工的工作主要是一种思维性活动，具有很大的灵活性。所以，知识型员工兼具知识性、创造性、灵活性等方面的特征。

2.国企知识型员工流失的原因

国企知识型员工流失的原因是多方面的。从总体上分析，有主、客观两方面原因，主观原因有：国企多年来执行的是“统包统配”的用人制度，而人的本性却是　“人往高处走”，追求自我价值的实现，因此传统观念与人本观念产生了冲突。客观原因有：我国目前存在着知识型员工短缺與经济发展需要大量知识型员工的矛盾，知识型员工结构的不合理与经济发展需要知识型员工合理配置的矛盾。具体分析起来，主要有以下原因：

第一，追求高工资和高福利待遇。改革开放以来，非公有制经济迅猛发展，尤其是三资企业，技术力量、资金力量雄厚，因而工资、福利待遇比较高，这就使不少素质高、能力强、追求高报酬的国企知识型员工迅速向三资企业流动。

第二，寻求自身价值的实现和潜力的发挥。由于这个原因或与这个原因有联系而流失的知识型员工也比较多。国企多年用人制度使得一部分人的优势难以发挥。随着用人制度的改革，一些有专长，技术好的人士纷纷“跳槽”，去寻求适合自身发展的环境。

第三，谋求宽拓发展之地。由于这个原因流失的知识型员工也有一定数量，他们以高层次知识型员工居多。许多优秀知识型员工苦于国企或国内技术力量薄弱，生活环境差，再加上“特区热”、“出国热”的冲击，于是这些国企“骨干”便在朋友、亲戚或同学的介绍帮助下，挺进特区或国外。

第四，社会主义市场经济体制的建立，为知识型员工流动提供了优良的环境。我国经济的高速发展，社会主义市场经济体制的建立，为知识型员工流动提供了宽松的环境。在市场经济体制下，国有企业、三资企业、私营企业和乡镇企业等都可以加入知识型员工竞争，知识型员工市场的建立和完善也为知识型员工流动提供了极大的方便和可能。

第五，国企自身的不足也是知识型员工流失的一大原因。有的企业不能很好的正确认识知识型员工的特点，不能很好的对症管理，有时还存在着用人方面的先天不足。国企自身的这种不良状况，从某种意义上说，又促进了知识型员工的外流。

总之，知识型员工的流失既取决于他在某组织或岗位上能否发挥才能，也取决于能否得到与其贡献相适应的劳动报酬，而国企在这两方面都存在着缺陷。

3.知识型员工的管理策略

现时代是一个崇尚知识的时代，知识员工是企业的主要资源，是价值增值的源泉。生产工具开始转移到了知识型员工的手中，因为知识型员工的生产工具是存在其大脑中的知识，所以，企业的管理也应做出一些变革和调整。仅从以下四方面结合一些理论谈一些看法。

第一，要充分发挥他们的独立自主性。由于知识型员工具有独立自主性特征，也更喜欢独自工作的自由和刺激及更具张力的工作安排。因此，企业应该建立一种宽松的工作环境，使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下，自主地完成任务。企业应更加重视发挥他们工作的自主性和创新性。我们可以尝试通过授权为区队提供其创新活动所需要的资源，包括资金、物质上的支持，也包括对人员调用，并利用信息技术来制定他们认为是最好的工作方法，建立自我管理正式组织及非正式组织，满足知识型员工工作自主和创新的需求。

第二，鼓励员工参与企业管理。知识型员工追求较强自主性，所以在企业应给予知识型员工一定的权力，参与企业的发展决策和各级管理工作的研究和讨论。处于平等的地位商讨组织中的重大问题，处于平等的地位商讨组织中的重大问题，可使员工感到上级主管的信任，从而体现到自己的利益与组织发展密切相关并因此产生强烈的责任感。同时，主管人员与下属们商讨组织问题，对双方来说都提供了一个取得别人重视的机会，从而给人以一种成就感。

第三，创造一个良好的软环境。良好的软环境即注重人情味和感情投入，给予员工家庭式的情感抚慰。据悉，《财富》杂志评出的最受欢迎的100家最佳公司中的几十家慷慨地为员工提供“软福利”-如在公司内部提供理发和修鞋以及免费早餐等看起来不起眼的多项福利，这类福利使公司表现出富有人情味，为员工提供了极大的方便。目前，我们的企业也定期举办各种宴会、联欢会、生日庆祝会等，通过这些活动，不但可以加强人与人之间的联系，管理者还可以倾听职工对企业的各种意见和建议。

结论

结合知识型员工的特点及知识型员工的重要性，企业要加强对知识型员工的管理，为知识型员工创造一个好的发展平台，让其成为企业发展的核心力量。

参考文献：

[1]　汪凌勇，知识管理：理论研究与实践思考，2004（4）.

[2]朱静.建设单位的项目财务管理.当代经济，2009；6.

[3]许庆瑞，刘景江，周赵丹.21世纪的战略性人力资源管理[J].科学学研究，2002，（1）.

[4]杨梅英，知识经济管理与创新[M]，北京经济管理出版社，1999.

作者简介：许贤，女，1975年10月9日出生，工作单位：开滦集团有限责任公司技术管理部，经济师职称。

浅谈知识型员工的激励论文 篇4

【摘要】p知识型员工是新型的工作群体，他们的工作与个性具有极其鲜明的时代特征。如果仅仅运用传统的激励手段去管理现代企业的知识型员工，往往会使企业陷入困境。因此，有必要探讨运用现代激励手段和理论工具对知识型员工进行有效激励。本文开篇分析了知识型员工激励的现实困境、产生原因，结合知识型员工的概念、特点以及玛汉・坦姆仆的激励模型，进一步深入研究了知识型员工激励的对策。

【关键词】知识型员工;激励;困境;对策1

【Abstract】Knowledge workers form a new type of work group, whose job and personality have obvious contemporary peculiarity. Only apply traditional methods of motivation are not suitable to manage knowledge workers of modern corporation, is often make it in trouble. Therefore, it is necessary to research how to motivate knowledge workers effectively by modern methods of motivation and tools of theory. Here, we analyze the real embarrassment and its causation of motivation of knowledge workers firstly, then combining with conception, specialty of knowledge workers, and Mahan’s motivation model, we study the strategy of motivation of them further.

【Key words】Knowledge Worker; Motivation; Embarrassment; Strategy

【文献综述】

一、论文研究意义

纵观世界各国乃至各地区、各企业的发展，几乎都有个共同点，即把社会、科技和经济发展的依靠放在“人才”这个支撑点上。人才是第一资源，是科技进步和社会经济发展最重要的资源和主要推动力。在科技先进和信息化先行的发达国家，涌现了知识经济的浪潮，这给经济管理和传统经济管理理论带来许多新的情况和新的课题。

美国去年的调查显示，知识型员工已占美国人才市场的59%。在中国，这个数字也在逐年地增长。知识型员工既拥有最先进的知识，又能同顾客保持密切的关系;他们通过自己的能力把知识转化为财富，建立了顾客资本。他们控制了财富的创造水平，是公司成功的潜在影响力。[10-11]如何激励知识型员工，了解他们的需求，激发他们的干劲，成为新经济时代的管理者们首先要考虑的问题。越来越多的学者和管理者们将研究的重点放在知识型员工身上，打破传统的思维模式和管理方式，与时俱进，不断地提出新观点，实行改进措施，完善知识型员工的激励，提升企业竞争力，创造更多的财富。[1]

二、国内外研究现状

知识型员工(或称知识工作者，Knowledge Worker)是知识经济时代下形成的新型工作群体。知识型员工的概念最早是美国管理学家彼得・德鲁克(Peter Druker)提出来的，指的是“那些掌握和运用符号与概念，利用知识或信息工作的人”。[3]其实当时他指的是某个经理或执行经理。后来，加拿大著名的学者弗朗西斯・赫瑞比(Frances Horibe)说：“简而言之，知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。”[2]现在，被大家普遍接受的知识型员工的定义是：“本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，并能充分利用现代科学技术知识提高工作效率的脑力劳动者。”知识型员工的工作主要是一种思维性活动，知识的创新和发展往往伴随环境的变化而变化，具有很大的灵活性。[4]

知识管理专家玛汉・坦姆仆经过大量研究后认为，激励知识型员工的前四个因素分别是：个体成长(约占总量的34%)、工作自主(约占17%)、业务成就(约占28%)、金钱财富(约占7%)。因此可以说，与其他类型的员工相比，知识型员工更重视能够促进他们发展的、有挑战性的工作，他们对知识、对个体事业的成长有着持续不断的追求;他们要求给予自主权，使之能够以自己认为有效的方式进行工作，并完成企业交给他们的任务;获得一份与自己贡献相称的报酬并使得自己能够分享自己创造的财富。从玛汉・坦姆仆的研究成果看，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。换一种说法就是：注重长期效应还是注重短期效应。作为知识型员工来说，应该也是以长期效应为主。这就留给我们一个问题：怎样才是有效的激励方式?传统企业要拥抱新经济，面临着众多的困难。传统企业的低工资是个不争的事实，低工资导致优秀人才流失，人才流失又增加了传统企业和新经济接轨的难度。[7-8]

目前，理论界普遍认同的对知识型员工的激励策略可概括为：在激励重点上，企业对知识型员工的激励不是以金钱为主，而是发展到以成就和成长为主;在激励方式上，现代企业强调的是个人激励、团队激励和组织激励的有机结合;在激励的时间效应上，把对知识型员工的短期激励和长期激励结合起来，强调激励手段对员工的长期正效应;在激励报酬设计上，当今企业已经突破了传统的事后奖酬模式，转变为从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制。[9]

斯蒂芬・P・罗宾斯在《组织行为学》一书中提到激励的特殊问题时如是说：“激励知识工作者，金钱和提升都不是最佳选择，因为他们一般有较高的报酬并喜欢自己的工作。他们工作中的奖励主要是工作本身。……如果你试图激励知识工作者，必须记住以下原则：给他们提供不断发展的、有挑战性的工作;给他们一定的自主权去实现他们的兴趣;允许他们以自己认为有效的方式工作;提供受教育机会――培训，专题讨论会，参加会议――奖励他们，这可使他们了解其专业领域的发展。”[5]

在我国，也有很多的学者提出了一些建设性的激励措施。复旦大学管理学院的学者郭玉林认为“要加强对知识型员工的激励管理，应该建立相匹配的激励制度。”一是建立与智力资本剩余索取相匹配的分配激励制度，体现在激励制度安排上就是建立以知识型员工股票期权激励为核心的薪酬或报酬体系;二是建立与知识型员工创造性相匹配的激励制度，即建立一个充分授予知识型员工更多自主权、更多参与企业决策与管理活动的权力分享型的权利结构;三是建立与知识型员工尊重欲相匹配的激励制度，就是通过建立适当的内部竞争的群体激励环境，形成一个层次分明、递进激励组织、环境和企业文化;四是建立与知识型员工成就欲(自我价值实现)相匹配的激励制度，就是要建立一种个人职业生涯发展系统，即知识型员工的职务或职称晋升机制以及与之配套的培训、用人机制;五是建立与知识型员工自我激励相匹配的激励制度，即通过建立共同的愿景，以及组织与个人共同成长的机制，最终实现组织与个人的共同成长。[6]

三、本文结构与创新

在现代企业人力资源管理中激励的重要性显而已见。知识型员工是新型的工作群体，其激励问题是企业不得不面对的重要管理问题，这是关系企业是否具有竞争力的关键因素。企业对知识型员工的激励，既要基于高深的科学理论，又要具有艺术性。运用传统的激励手段去管理现代企业的知识型员工，往往会使企业陷入困境。笔者从分析知识型员工激励的现实困境、产生原因起笔，然后结合知识型员工的概念、特点，以及玛汉・坦姆仆的四个激励因素和激励模型，运用理论工具，综合分析有效激励知识型员工的对策。针对知识型员工流动频繁的困境，可以采取一系列措施，如建立人力资源信息管理，在企业内部建立人才储备信息，加强员工管理;完善职业培训机制，运用现代激励政策，实行弹性工作制等综合措施，以合理地使用人才、开发人才、留住人才。面对知识型员工绩效考核的难题，可以建立科学的综合测评体系，从品德、能力、绩效等方面全面地考核知识型员工;实施全面薪酬战略，将内在的薪酬和外在的薪酬相结合，将长期报酬与短期报酬组合起来运用。针对自我管理效果不理想的问题，通过建立优秀的管理机制，实行人本管理，学习型组织的建立等措施来激励知识型员工，使其能在良好向上的工作环境中，自我引导、自我管理，充分发挥其工作创造力，提高企业活力。

本文结合了管理学原理、人力资源管理、经营战略管理、管理信息系统等相关专业知识，提出运用信息技术管理人力资源的数据资料，建立信息管理系统;综合人本管理、团队管理、学习型组织、企业文化等前沿企业管理理念，将其灵活运用来激励知识型员工这一新型工作群体;根据管理学原理中的控制原理，结合企业经营环境，提出了建立知识型员工绩效考核的综合测评体系。

对于知识型员工的激励仍有许多学者和管理者在不断研究探讨，激励的方法和手段层出不穷。有人提出通过建立数学模型来分析激励效用，根据数据结果来进行绩效管理。国内学者提出了“智力产权制度”策略，包括技术成果入股制度和对技术与管理骨干实行持股制或股票期权制。薪酬激励的艺术方面，如福利体系的设计，薪酬支付方面的技巧，缩短常规奖励的时间间隔，个体奖励与团队奖励的结合等。对于知识型员工激励的实践将朝着科学、规范、高效的方向发展，这需要学者和管理者不断地从理论、实践中改进完善，以便能最大限度地激励知识型员工。[12-13]

【正文】

二十一世纪是知识经济时代，企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体――知识型员工来实现。管理与激励知识型员工，是企业在激烈的市场竞争中处于不败之地的关键。因此，现代企业人力资源管理必须适应这种变化，将重心转向如何激励知识型员工。采取科学的、有针对性的改进措施，达到企业与知识型员工“双赢”的目的。

一、知识型员工激励的现实困境

当今世界信息技术飞速发展，世界面临着信息化、全球化的两大趋势。竞争环境不断改变，激烈程度日趋增强，企业发展的速度越来越快，尤其是高科技企业，从而导致对知识型员工的激励与管理跟不上企业的发展。现实困境主要表现在以下几个方面：

(一)困境一：员工流动频繁

现今社会的科学技术飞速发展，人才的竞争战愈演愈烈。社会对科学技术和信息的渴求，一方面为知识型员工的流动提供了宏观的社会环境;另一方面国与国之间界限变得模糊，空间距离已不是很重要，这为知识型员工的流动提供了可能。知识型员工具有很强的流动意愿，不希望终身在一个组织中工作，由追求终身就业饭碗，转向追求终身就业能力。这就使得员工忠诚具有了新的涵义。流动是必然的，关键在于如何建立企业员工之间的诚信关系。由于流动的加速，企业人力投资风险由谁来承担成为企业面临的一个困境。流动过频，集体跳槽给企业管理带来危机。

(二)困境二：绩效难以考核

知识型员工从事的工作具有较高的知识含量和较强的创造性。因此，对其工作业绩考核面临着与一般工作考核不同的新问题。第一，工作过程难于监控。由于知识型员工的工作内容在很大程度上是创造性的，工作过程往往是无形的，没有确定的流程和步骤，不存在固定的工作规则。这给人力资源管理带来了一个困难：如何监控和评价知识型员工的劳动过程，以帮助企业和员工及时了解其工作进展中的问题。第二，工作成果难以衡量。知识型员工工作成果的评价更多的是注重其工作完成的质量而非数量。如何进行公正合理的定量化考核，是知识型员工绩效考核必须面对的一个难题。另外，鉴于工作的复杂性、不确定性、风险性，这就不得不允许其在工作中出现某种程度上的失误。但是，什么样的失误，多大程度上的失误是允许的呢?[13]第三，个人绩效难以评定。知识型员工的劳动成果多是团队智慧的结晶，工作更多依赖于团队合作而非个人力量。这使得考核个人绩效变得困难，其团队合作的成果如何分割到每个人身上成为考核难题。第四，考核标准难以设定。知识型员工的工作内容往往是高知识含量、高挑战性的，完成需要较长时间，工作成果在短期内难以体现出来。因此，如何对知识型员工进行阶段性考核，如何设定工作过程的考核标准成为考核中的一大问题。

(三)困境三：自我管理效果不理想

人们一谈到管理，往往过多强调了“约束”和“压制”。随着知识经济时代的到来，人们逐渐意识到管理中“尊重”和“激励”的重要性。推行知识型员工的自我管理，培养员工的责任感和自我管理精神，让员工认同企业目标，凭自己的良心做事。管理大师杜拉克说：“注重管理行为的结果而不是监控行为，让管理进入一个自我控制的管理状态。”[5]企业管理者给知识型员工创造宽松、自由的工作环境，授权给知识型员工让其通过自我引导、自我管理来发挥其工作战斗力，提高企业竞争力，促进企业发展。然而，知识型员工的集体跳槽、集体应聘仍普遍存在。过分授权的失控造成的企业损失、风险屡有发生。知识型员工自我管理的成效不如预期理想，是否该广泛推行，仍是人力资源管理中一个富有争议的问题。

二、知识型员工激励中现有困境的原因分析

(一)人力资源管理理念滞后

知识经济时代，企业的核心是人才，人才的核心是知识创新者和企业家，未来人力资源管理的重心是知识型员工。这就要求人力资源管理必须主动抛弃传统的管理方式，运用组织的共同价值观和经营理念，依靠共同的信念、互动的心灵进行柔性管理。创造一种宽松的环境和不干预的气氛，给员工更多的授权，让他们成为工作的主人，不断学习，不断提高。然而，在企业的实际管理中，知识型员工的管理并未得到充分的关注和高度重视，以人为本的管理理念尚未被企业所有者和管理层所广泛接受。据对广东省高科技中小企业调查，仅有33%的企业主将知识型员工的管理与开发放在迫切需要解决的议程上。在一些经济欠发达地方，很多企业更是将知识型员工和其他员工混为一体，“一统到底”。这种管理理念的滞后，不仅造成知识型员工的人才浪费，而且也阻碍了企业的发展。

(二)缺乏科学的员工管理体系

由于知识型员工拥有知识资本，因而在组织中有很强的独立性和自主性，这就必然给人力资源管理带来新的问题。例如：在授权赋能时，一方面要授权给员工，让员工有一定的工作自主权;另一方面却又面临在授权时所带来的风险。知识型员工的工作往往是团队与项目合作，其工作模式是跨专业、跨职能、跨部门的，这与传统的工作制度、管理方式截然不同。然而，现实是目前许多企业对知识型员工的管理缺乏制度性和规范性，基本上是一些形式表面性的工作。如人员配备、下放一定权利给项目小组、不严格规定工作场所和工作时间等。缺乏科学有效的柔性、弹性管理和完善的激励约束机制。在一些企业中特别是那些中小型高科技企业里，只有简单的日常人员流动登记表，人员工资统计表等记录工具，难以对知识型员工在企业里的全过程进行跟踪记录。

(三)重视组织价值，忽视个体需要

知识型员工是企业最重要的资源，已经成为许多企业及人力资源管理者的共识。但是这种认识基本上还是停留于“组织本位论”的水准上。即仅仅把知识型员工及其他人力资源看作组织运作过程中的投入要素;看重这种投入要素对组织目标的贡献价值，而忽略了知识型员工这种特殊生产要素自身目标价值的实现。没有考虑知识型员工的职业生涯发展，更没有把员工的职业生涯发展与企业目标的实现相匹配，形成互为动力的综合发展途径。

(四)重使用轻开发

企业的人才包括现有人才和潜在人才。因此，人力资源开发应包括两层含义：一是合理使用和科学管理现有人才;二是开发潜在人才，培养和造就未来人才。现代企业环境的不断变化以及长远目标的制定，都要求企业对现有人才进行知识更新，发掘现有人才的潜能以保持企业发展后劲。因此，人才开发的重要性是显而易见的。但是人才开发的投资与收益之间存在着较大的时差，且其效果不太好量化。目前很多企业在人才开发上不同程度存在“短视症”，没有相应的人才教育、培训机制，当需要时就出去“挖墙脚”，还美其名曰“人才引进”。这样不仅打击了企业内部原有人才的积极性，而且也阻碍了企业内部人才的发展。

(五)薪酬制度欠合理

在新经济时代，员工价值贡献差异很大，对价值回报的渴望也大。物质待遇虽是低层次需求，但它已是一个人社会声望的标志，变成一种成就层次上的满足。与其他员工相比，知识型员工更多的是考虑个人发展的潜能和成就感，并获得与其贡献相匹配的合理公正的报酬。而许多企业对知识型员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的办法，明显不能满足知识型员工的多样化需求，也无法满足企业长远发展对留住人才的需求。不合理的薪酬制度，将不能有效地发挥薪酬制度的激励作用。

(六)激励机制欠完善

知识型员工团队中，领导与被领导的界限模糊，双方既是一种互动关系，又是一种角色置换关系。由于知识型员工自身的工作特点和个性特点，给传统的工作环境，人际关系，合作环境等带来冲击，所以有些高科技企业对知识型员工采用创新的激励组合手段来激励员工，如：差别化薪酬制，编制知识型员工的职业生涯设计等。但实施的效果平平，员工的反应不明显。因此，在短期内健全激励机制，科学有效地激发知识型员工是格外重要的。

三、知识型员工及其激励模型

通过上文对知识型员工激励的现实困境及其成因的分析，可知他们是不同于企业中其他一般员工的。要合理有效地激励知识型员工，就有必要深刻地理解知识型员工的概念、特点及其激励模型等理论原理。

(一)知识型员工及其概念

知识型员工(或称知识工作者，Knowledge Worker)的概念最早是美国管理学家彼得・德鲁克提出来的，他认为知识型员工是指：“那些掌握和运用符号与概念、利用知识或信息工作的人”。[2]彼得・德鲁克当时提出的这个术语，实际上是特指一个经理或执行经理。今天这个术语在实际使用中有了更多的内涵。加拿大著名的学者弗朗西斯・赫瑞比说：“简而言之，知识型员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。”[1]

与非知识型员工相比，知识型员工在个人特质、心理需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多的特殊性。第一，知识型员工的工作特点。知识型员工的工作是一种复杂的创造性思维活动，其工作的时间和地点很少受内部和外部环境的限制，也没有确定的工作流程和步骤，工作自主性、自制性和灵活性很强，过程无法控制，工作成果难以准确衡量。第二，知识型员工的个性特点。概括地讲，具有以下几个特点：一是他们掌握着一般人不具备的知识资本。因此，在企业中具有较强的独立性和自主性，工作上强调自主引导，要求有一个相对自由的工作环境;二是知识型员工有明确的奋斗目标。他们认为在企业工作不仅仅是为了挣得工资，更是为了发挥特长、成就事业和实现个人价值;三是知识型员工热衷于对新事物、新环境、新的就业能力的追求。因此，知识型员工的流动性极大;四是知识型员工的价值越来越高。企业对知识人才的争夺加剧，比如发达的欧美国家不仅需要大量的知识人才，而且把触角伸到全球各个角落，引发了世界范围剧烈的人才大战;五是随着经济全球化趋势的加剧，企业竞争力明显提高。企业知识人才的数量在迅速增长，并成为人力资源管理的首要的和最大的管理对象群。[9]

(二)知识型员工的激励模型

知识型员工在现代企业发展过程中具有特殊作用，已经成为一种稀缺性资源要素或稀缺性人力资本，对其进行激励管理就显得尤为重要。激励，按中文词义来说，就是激发鼓励的意思。美国管理大师斯蒂芬・P・罗宾斯把激励(motivation)定义为通过高水平的努力实现组织目标的意愿，而这种努力以能够满足个体的某些需要为条件。[4]

西方知识管理学家玛汉・坦姆仆经过多年的研究，发现了针对知识型员工的4个激励因素：个体成长(约占总量的34%)、工作自主(约占31%)、业务成就(约占28%)、金钱财富(约占7%)。他认为，金钱财富对员工的重要性虽然不容忽视，但是如果能尽量满足员工的个体成长、工作自主和业务成就需要，则对他们的激励将更为有效。他还注意到，处于不同阶段的员工对这些激励因素的偏好程度也存在差异。

玛汉・坦姆仆还在波特――劳勒的激励模型的基础上，做了开创性的研究，建立了管理知识型员工的激励模型(见下图)。[10]

相关任务和报酬价值

领域的技巧

得力组织公开

报酬心理

个体报酬

任务激励

完成工作

成功的能量目标

预期 个体的效力明确的角色和目标实际报酬

该模型建立在五个效率因素的基础上，它们是：(1)个体报酬;(2)相关任务和领域的技巧;(3)个体的效力;(4)得力组织;(5)明确的角色和目标。影响其完成工作目标的影响因素有：公开报酬、实际报酬、员工心理等。而实际报酬与预期报酬之间的差距，又影响员工个体报酬的实现，间接影响工作的能动性。知识型员工对于事业成功的心理决定了其报酬价值的取向。这要求企业对员工个体报酬的制定，必须考虑员工真正的需要，有的放矢，有效地激励其工作积极性和创造性。

从玛汉・坦姆仆的研究成果来看，对知识型员工的激励，不能以金钱刺激为主，而应以其发展、成就和成长为主。在制定激励策略时应结合其心理需要、组织环境、工作任务和目标等因素，综合分析，科学激励知识型员工，实现企业的长远战略目标。

四、知识型员工激励的对策

未来企业人力资源管理的重心是知识型员工，结合知识型员工的特点及激励模型，采取有效的激励措施，既让知识型员工的工作力和创造力得到充分发挥，实现其自身的价值和成就，又能更好地提高企业的效率和活力，使企业良性稳定发展。

(一)建立优秀的管理机制

德鲁克认为：“优秀的机制比所有制更重要。”的确，一套科学、合理、完善的管理机制，无疑是企业生存发展的重要法宝。在知识经济时代，知识型员工的管理是企业人力资源管理的重中之重。第一，完善人力资源管理制度。在工作分析的基础上，结合知识型员工的特点设置岗位，明确岗位职能与责任，将制度化和灵活性有机结合，相辅相成。制度有利于企业内部协调，灵活机制又可以保证制度顺利执行。[11]第二，优化员工心理环境。关心知识型员工的成长和发展，创造一个心情舒畅、团结和谐的心理氛围，既可提高员工对工作的努力程度，又可以提高员工对企业的归属感，这将有利于企业的长期稳定发展和壮大。第三，充分认识和利用非正式组织，增强企业活力。对于知识型员工的管理，必须高度重视人际关系。利用客观存在的非正式组织，达到知识型员工的自我发展目标与企业目标相一致的目的。第四、建立沟通与反馈机制。在知识型员工团队中，领导界限模糊化，通畅的沟通渠道，良好的反馈机制，有利于知识型员工的学习、合作、创新等。

(二)加强人力资源信息管理

世界著名管理大师彼得・德鲁克曾说过：“今天的信息技术(IT)的`变化正从T(技术)向I(信息)方向转变。”由此可见信息管理的重要性。人力资源信息系统的内容包括两个方面，一是企业的内部信息;二是企业的外部信息。[12]企业的内部信息有：在职人员信息、离职人员信息、员工工作态度跟踪信息、人才储备信息等。企业可以通过这些信息，及时地了解员工的各种状况，对可能发生的各种情况做到有备无患。如可以通过在职人员信息包括他的基本情况、家庭、教育、背景、知识、技能等，为本企业未来用人、留人政策的制定提供参考依据。企业外部信息有：同业人员信息、同业人员需求信息、人才供应状况信息等。商场如战场，“知己知彼，百战不殆”。企业用人时不仅要了解内部关键人才，还应把目光投向企业外部，拓宽思路，以便更好地制定适合本企业的用人策略。如同业人员信息中，薪资水平、福利制度等对知识型员工都有很大影响。这给企业管理者制定用人、留人政策提供了多种思路。企业还应结合同业人才需求信息和供应状况信息，科学分析，区别对待，采取适当的策略。

(三)实行人本管理

现代企业作为社会经济生活中最具活力的组织形式，往往被知识型员工视为展示自我、实现自我价值的最佳平台。如果企业不懂以人为本，对人性缺乏基本的认识和尊重，忽视了人才的个人价值，使员工需要长期得不到满足甚至受到压抑，就无法留住最好的人才，企业也将因此而失去竞争力。“以人为本，尊重人性”作为现代管理理念，强调把管理的最终目的――提高企业经济效益放在人的背后。管理行为不再是冷冰冰的命令型、强制型，而是贯穿着激励、信任、关心、情感，体现着管理者对人性的高度理解和重视。特别是在知识型员工占据多数的高科技企业，管理者不能把员工视为单纯的“经济人”，把满足其生存需求和物质利益作为管理契机，而是要注重员工的尊重、自我实现等高层次精神需求。提供创造性的工作、鼓励个性发挥的环境调动员工的积极性，在平等的引导和交流中，建立起企业的经营理念。将外部控制转化为自我控制，使员工自发地认识到自己的利益与组织发展密切相关，并因此产生强烈的责任感和忠诚感。

(四)完善职业培训机制

美国哈佛商学院学者詹姆斯・利克特说：“注重员工的培训，是企业最有意义的投资，最有效果的人力资源整合，……培训已不仅仅局限于新员工的岗前教育和员工基本业务技能训练，而是变成动员、激发和启发广大员工发展与企业战略目标相一致的观念、态度、行为和技能的重要工具。”[6]可见对员工进行培训教育，是企业与知识型员工共同发展的需要。企业应根据市场变化和技术发展的需要，结合企业自身的特点和实力来建立有计划、有组织、有目的、有特色的人才培训机制，为知识型员工提供受教育和不断提高自身技能的学习机会，使其具备一种终身就业的能力。如摩托罗拉公司就制定了完备的职业培训计划。公司承诺支持员工在技术和能力方面寻求发展，提供多种类型的培训并鼓励员工积极参加。另外，企业要充分了解员工的个人需求和职业发展意愿，为其提供富有挑战性的发展机会，创造开拓发挥的最大空间。这包括授权管理和内部提升机制两个方面。让员工在工作中有发言权和一定的管理决策权，提供适合其要求的上升道路;让知识型员工能够随企业的成长及贡献，获得公平的职位升迁，或是创造新事业的机会;让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途，使之与组织成长期合作、荣辱与共的伙伴关系，为企业尽心尽力地贡献自己的力量。[7]

(五)运用现代激励政策

1.设计诱人的职业生涯

美国著名学者詹姆斯认为：“个人发展的机会是最大限度激励员工的方法之一，它有助于员工取得更好的业绩。”作为一名优秀的管理者应为每一位知识型员工设计个人事业发展计划，将个人在企业中的工作和个人的发展前途即职业生涯的发展紧密联系起来，从而使员工不懈地进行自我激励。当员工始终摆脱不掉“打工意识”时，也就很难形成对企业的绝对忠诚。因此，企业不仅仅要为员工提供一份与其贡献相称的报酬，更要充分了解员工的个人需求和职业发展倾向。帮助员工制定合理的开发计划，并使员工的个人发展前景与组织的发展规划有机结合起来;为员工提供职位空缺的信息、富有挑战性的工作和进行职业咨询，让员工能够清楚地看到自己在组织中的发展前途;让知识型员工能够凭借个人贡献及企业的发展，获得公平的职位升迁及接受挑战的机会，最终获得企业与员工的双赢结果。

2.建立学习型组织

学习型组织是彼得・圣吉博士提出的一种新的管理科学理论。他认为，获取知识和技能跟真正的学习只有一点点关联，而真正的学习与人性的意义则是紧密相连的。即学习实际上是员工拓宽自己的能力，不断地主动调整和改变自己生命，最终实现人生价值的过程。企业应成为学习型组织，一方面知识经济时代成功的企业，一定是善于学习、勇于创新的组织。一个企业的学习能力越强，进步越快，环境变化的适应性强，生存与竞争能力越强。另一方面，知识更新速度越来越快，知识型员工需要终身学习不断提高自身的能力。因此，他们非常看重企业能否提供知识增长的机会。知识型员工的薪金是比较有保障的，他们工作的目的，是在争取劳动报酬的同时，寻求一种自我价值的实现。如果一个企业只给其使用知识的机会，而不给其增长知识的机会，则对知识型员工不可能有长久的吸引力。因此，应当使企业成为具有浓厚学习气氛的、紧跟科技进步潮流，使广大员工持续接受教育的创新性组织。不断加大对知识型员工的人力资本投入，着力健全人才培养机制，使企业和个人都获得源源不断的发展动力。

3.创建优秀的企业文化

知识经济时代企业文化所起的作用越来越显著，领导应致力于在企业的发展中塑造企业文化，并将企业文化根植于员工的意识之中。哈佛商学院的著名教授约翰・科特认为，企业文化对企业长期经营业绩有着重大的作用，未来内企业文化很可能成为决定企业兴衰的关键因素。优秀的企业文化是一种无形的力量，其核心是企业价值观，其灵魂是企业精神。通过企业价值观的塑造、企业精神和企业形象的树立，使人产生归属感、自尊感、成就感，使知识型员工从内心产生出一种情绪高昂、奋发进取的工作热情。企业文化最大的作用是强调企业目标和员工理想的一致性;强调组织员工之间理念和价值观的趋同;强调企业员工之间的吸引力和员工对企业的向心力，从而在企业内部形成一股强劲的凝聚力。

(六)建立综合测评体系

为了贯彻以人为本的管理理念，让知识型员工最大限度的发挥潜力，创造效益，在完成组织目标的同时实现自我价值，对知识型员工的考核测评就必须加以创新。首先有必要明确考核标准。本着公平、公正的原则，制定科学、实用、可操作、导向性的综合测评体系。从知识型员工的品德、智力、能力和绩效四个方面进行评价，建立科学的测评机构。其次多方位的收集信息，进行立体考核。考评与自评相结合，把定量结果与定性分析结合起来，更全面地观测测评对象。最后测评小组与知识型员工之间进行及时反馈沟通，适时调整改进，同时给员工一个申诉的机会，并且提倡“允许失败”的精神。杰克・韦尔奇认为：“难事和错事往往最能造就人才。”新型的综合测评体系要敢于打破传统的绩效考核标准，将个人考核与团队考核相结合，鼓励知识型员工参与绩效管理过程;有效利用测评结果，分析处理以改善现行的管理与激励机制，实施持续高效的测评机制;激发知识型员工对测评工作的兴趣和重视，更好的达到对知识型员工测评的目的。

(七)实施全面薪酬战略

知识经济时代，员工的薪酬不再是简单的收入分配问题，而成为知识型员工价值实现的一种形式。《财富》杂志对全美工作环境最佳的100家公司雇员做了一次“为什么你留在现在的公司?”的问卷调查。得到的答案有：先进的技术、激动人心的工作、有挑战性的海外任务、内部提升的机会、优厚的福利等。由此可见，令员工满意的薪酬并不单纯意味着高额的收入，还包括许多金钱以外的内容。为满足知识型员工的薪酬需求，发达国家企业提出了“全面薪酬战略”的薪酬支付方式。[3]所谓“全面薪酬战略”，即公司将支付给雇员的薪酬分为“外在”的和“内在”的两大类，两者的组合即为“全面薪酬”。“外在的薪酬”主要指为员工提供的可量化的货币性价值。比如，基本工资、奖金等短期激励薪酬;股票期权、认股权、股份奖励等长期激励薪酬;退休金、医疗保险等货币性福利，以及公司支付的其他各种货币性开支，如住房津贴、公司配车等。“内在的薪酬”则是指那些给员工提供的不能量化的货币形式表现的各种奖励价值。比如，对工作的满意度、培训的机会、吸引人的公司文化、良好的人际关系等。外在的薪酬与内在的薪酬各具不同的激励功能，它们相互联系、互为补充，构成完整的薪酬体系。实践证明，由于知识型员工对企业的期望和需求是全面的，其中既包括物质需求，更包括高度的精神需求。因而实施“全面薪酬战略”，是实现对知识型员工全面激励的有效模式。

(八)实行弹性工作制

知识型员工更多地从事思维性工作，僵硬的工作规则对他们没有多大的意义。知识型员工更喜欢富有自主性和挑战性的工作，喜欢更具张力的工作安排。因此，组织中的工作设计应注意考虑体现员工的个人意愿及价值，尽可能为员工创造一个既安全又舒畅的工作环境。在不断扩大工作范围，丰富工作内容，使工作量化、完整化的同时，逐步实行弹性工作制，包括弹性工作时间、在家办公等多种形式。现代信息和网络技术的发展，为弹性工作制的实现提供了有利条件。[8]利用网络终端在家办公，不仅满足了知识型员工的工作特性，而且可以为企业节省管理成本。加大工作时间的可伸缩性和工作地点的灵活性，并建立以团队友谊为重的企业风格，使员工觉得工作本身是一种享受。

有人提出，管理的最高境界是“无为而治”，即通过对员工的内在控制来激发其工作热情。长期以来许多企业把“控制”看作是人力资源管理的基本职能，下属只有听从安排，服从需要，但对于知识型员工单纯依靠严格的管理是达不到预期效果的。因此，企业应抛弃传统刻板的管理方式，突破原有的思维模式，使管理方式更为多元化、人性化、柔性化，激励其主动献身与创新精神。主要包括：在机构内部建立公平、公正、透明的“赛马”机制，让所有员工在既定的、大家认同的规则面前，公平、公开的竞争，在充分的发展空间内优胜劣汰;其次，要建立健全有利于人际沟通的制度。提倡管理者和员工之间的双向沟通，靠理解和尊重建立互动关系，并通过这种心灵沟通和感情认可的方式，使其主动发挥其潜在的积极性和创造性。

五、结束语

在现代企业人力资源管理中激励的重要性显而易见。作为管理者只有真正理解、把握员工的需要，才能踏上激励员工的正轨，才能激发出员工努力工作的热情。知识型员工的激励问题是企业不得不面对的重要的管理问题，这是关系企业是否具有竞争力，是否能长盛不衰的重要因素。企业对知识型员工的激励，既要基于高深的科学理论，又要具有艺术性。由于知识型员工具有自主独立性、创造性、成就性、流动性、复杂性、自傲性等工作和性格的特征，在对其进行激励时要结合这些特点。参照玛汉・坦姆仆研究的四个激励因素和激励模型，综合全面地分析知识型员工激励的现有困境，针对知识型员工流动频繁的困境，可以采取一系列措施，如建立人力资源信息管理系统，在企业内部建立人才储备信息，加强员工管理;完善职业培训机制，运用现代激励手段，实行弹性工作制等措施，以合理地使用人才、开发人才，更好地激励、留住知识型员工。面对知识型员工绩效考核的难题，可以建立科学的综合测评体系，从品德、能力、绩效全方位地考核知识型员工;实施全面薪酬战略，将内在的薪酬和外在的薪酬相结合，将长期报酬与短期报酬组合起来运用。针对自我管理效果不理想的问题，通过建立优秀的管理机制，实行人本管理，学习型组织的建立等措施来激励知识型员工，使其能在良好向上的工作环境中，自我引导、自我管理，充分发挥其工作创造力，提高企业活力。知识型员工的激励问题已引起当今理论界和企业管理层广泛关注，他们已经提出、推行了很多有针对性且具有可行性的建议和措施，取得了一定的成效。但仍存在一些有争议、尚待研究解决的问题，如薪酬激励的艺术，福利体系的设计，薪酬支付方式的技巧，缩短常规奖励的时间间隔等。还有人提出通过建立数学模型来分析激励效用，根据数据结果来进行绩效管理。对于知识型员工激励的实践将朝着科学、规范、高效的方向发展，这有待于学者和管理者们坚持不懈地探讨研究，以便能最大限度地激励知识型员工。

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浅谈如何激励知识型员工 篇5

【摘 要】在知识经济时代,知识成为经济发展、企业生产经营的主要资本,而知识型员工拥有的人力资本是企业价值增值的重要源泉。激励是研究如何真正调动其员工的内在积极性,是企业管理中的重要组成部分。本文对知识经济时代的特点和知识型员工的特点进行了分析,从企业知识型员工的特殊性出发,对知识型员工的激励提出了基本要求

【关键词】企业 知识型员工 激励模式

目 录 知识型员工的特征......................................3 1.1 知识型员工有很高价值的创造性劳动..................3 1.2 知识型员工职业具有独立性和流动性..................3 1.3 知识型员工具有强烈的自我价值实现愿望..............3 2 激励知识型员工的基本要求..............................4 2.1 确保知识型员工能够充分发挥才智....................4 2.2 关注员工和企业的共同成长..........................4 3 对知识型员工的激励方法................................4 3.1 改善新酬福利制度,使其具有激励功能。...............4 3.2 进一步完善年薪制,调高知识型员工总年薪与一般员工平均工资的倍数,强化总年薪货币收入总额。...................5 3.3 多种方式的股权(份)化的激励:.......................5 3.3.1 设立创业股...................................5 3.3.2 设立经营股...................................5 3.3.3 设立岗位股...................................5 3.3.4 设立技术股...................................6 3.4 知识型员工的其它方式的激励........................6 4 结语..................................................7

当今世界,信息技术飞速发展,信息化速度迅猛,世界面临着信息化、全球化的两大趋势。而随着知识经济浪潮的到来,企业经济面临着国际化、知识化、信息化的新挑战,知识是企业最重要的战略资源,成为知识社会的企业和国家竞争优势的决定因素。知识型员工是知识技能、智能资本的承载者和拥有者,是企业生存发展的真正永不枯竭的源泉。因此,对知识型员工的管理与激励是企业成败的关键因素。

知识型员工的特征

1.1 知识型员工有很高价值的创造性劳动

知识型员工以知识创新为其核心工作内容,从事的不是简单的重复性工作他们凭借着自己的能力工作,需要为自己的工作负责。

1.2 知识型员工职业具有独立性和流动性

在知识经济条件下知识型员工凭借自己的知识和能力,不但对组织有较大的选择性,而且可以自创公司或成为个体工作者,同样可以体现自我价值,并得到社会认可。

1.3 知识型员工具有强烈的自我价值实现愿望

根据马斯洛的需求层次理论,知识型员工的需求一般在比较高的层次上,他们往往更在意自身价值的实现,并强烈期望得到单位或社会的认可。他们并不满足于被动地完成一般性事务,而是尽力追求完美的结果。

2激励知识型员工的基本要求

2.1 确保知识型员工能够充分发挥才智

知识型员工的高创造性和高产出是一般员工所无法比拟的,一旦他们受到充分激励并发挥出其所具有的特殊能力,企业将从中获得巨大的收益,不仅包括经济收益,也包括非经济收益。

2.2 关注员工和企业的共同成长

保证员工尤其是具有巨大潜能的知识型员工能够持续地长期为企业创造价值,企业应该关注员工的个人成长,通过职业生涯设计等途径协助员工规划其个人的职业发展。

3对知识型员工的激励方法

物质激励即通过物质刺激的手段,鼓励员工的工作。这种激励主要产生于对物质、金钱、财产等的占有欲,表现一种发自内心的动力。

在对知识型员工的物质激励上,可以采取这样一些措施:

3.1 改善新酬福利制度,使其具有激励功能。

一是用拉开档次的方法将同样的总工资水平制造出最高工资,并且高报酬者是不断变化的;二是知识型员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平;三是对合理化建议和技术革新者提供报酬;四是实行福利沉淀制度,如果有人提前离开,其沉淀工资就不能全部拿走。

3.2 进一步完善年薪制,调高知识型员工总年薪与一般员工平均工资的倍数,强化总年薪货币收入总额。

3.3 多种方式的股权(份)化的激励:

精心设计股份,是产权化的激励机制的核心,也是吸引、吸收、聚集大批优秀人才的关键。这种股份设计,包括: 3.3.1 设立创业股

由于企业的发展和创业者的才智胆识和奋斗息息相关;同时,创业者和后来者相比,承担了更大的风险,因而这种创业的艰辛和风险应在企业成功时得以合理的体现和回报。创业股可成为完整股权,即既有所有权,又有分红权。

3.3.2 设立经营股

这是专门为企业的高级管理人才(企业家)设立的,目的是为了激励这些高级管理人才将企业的利益当成自己的利益。

3.3.3 设立岗位股

随着知识经济时代的来临企业对掌握着先进科技知识、思想敏锐、有独立创新能力的人才的争夺日益激烈。人才争夺对竞争取胜尤为重要。岗位股份的设立可以在很大程度上稳定这些高级人才,使他们为企业的发展发挥重要的关键性的作用。通常,岗位股份不能转让、不能带走,只有分红权,无所有权。

3.3.4 设立技术股

在当今的市场竞争中,商品创新、技术创新、发明创造对企业的发展越来越重要。为了吸引科技人员不断从事产品创新、技术创新和企业技术改造、改进,不断发明创造,并积极投身科技成果的商品化、产业化和不断地改进、完善产品、技术、成果,使企业具有不竭的技术活力和驱动,应当设立技术股份。这种形式的技术股份,主要参加技术新创造的价值在一定时期内的分配。

3.4 知识型员工的其它方式的激励

第一.学习新知识的机会

随着时代的发展和教育的进步,任何知识都可能落后,都可能沦为妇孺皆知的常识。因此,只要知识型员工希望保持自己的知识领先地位,就必须不断地学习新知识,所以知识型员工十分注重企业内部的知识流通机制,他们希望在工作过程中能够与有不同知识背景的各领域的专家形成互动,从而习得新知识。

第二.良好的职业前景

员工对知识、个体和事业成长的不懈追求,超过了他对组织目标实现的追求,当员工从感情上认为自己仅仅是企业的一个“高级打工仔”时,就很难形成对企业的“绝对”忠诚。因此,企业不仅仅要对员工的个人需求和职业发展意愿,为其提供适合其要求的攀升道路。

第三.自主的工作环境

企业应该建立一种宽松的工作环境,使他们能够在既定的组织目标和自我考核的体系框架下,自主地完成任务。企业一方面要根据任务要求,进行充分的授权,允许员工制定他们自己认为是最好的工作方法,而不应进行详尽监督和指导甚至强制规定处理的方法;另一方面为其创新活动提供其所需要的资源。

第四.情感关注

知识工作者由于竞争激烈,心理压力大,加上大部分的工作时间都是从事着创造性的脑力劳动,下班后当然非常希望扑向大自然的怀抱,尽情地放松自己。所以,作为企业,要在这方面积极提供条件,设置诱因,鼓舞旗下的知识工作者下班后到青山绿水前“充电”,保证员工有一个健康的身体。

结语

总之,只有真诚地为知识型员工的成长打算,为员工的实际利益着想的管理者才能激发员工的积极性和潜能,只有在充分了解知识型员工的特点和差异性的基础上,树立一种“以人为本”的经营人才观,建立一套为知识型员工发展着想的激励机制。这样,首先可以使员工感受到自身的社会价值和对社会应尽的责任,从而激发起发挥社会价值的强烈愿望。再者,关心员工生活,解决员工的实际困难和后顾之忧,为员工的生活、学习、工作和发展创造良好的条件。最后,可以使员 工认识到组织的价值目标和个人的价值目标是一致的,从而产生强力的情感力量,才能使他们真正达到工作的最佳状态,从而为企业带来更好的收益。

参考文献

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浅谈知识型员工的管理 篇6

摘要：二十一世纪是知识的世纪，知识员工与智力资本不仅成为社会和经济发展最为稀缺的资源，也是企业增值和企业持续发展的关键性稀缺性资源，如何有效激励掌握着智力资本的知识型员工，提高这种稀缺性资源的配置及使用效率，是企业成功发展的核心与关键。

本文从最基本的激励理论出发，结合我国实

际，分析知识型员工的行为特征和需求，和西方先进国家的人力激励模式相比较，得出不同之处，最终按照我国知识型员工在薪酬，职业发展等方面的特点，构建出符合我国国情的企业知识型员工激励模式。

关键词：知识型员工，激励因素，激励制度

一、引言

知识经济时代，知识是企业最重要的战略资源，知识创新能力是企业可持续的核心竞争力，知识管理成为企业管理的新方向。人既是知识存储的载体，又是知识创新的主体。那么知识管理就不仅仅是管理信息和信息技术，而且也是管理人。也就说，知识管理最终需要落实到对人的管理上，尤其是对知识型员工的管理。

由于激励活动是由激励主体、激励对象和激励手段三个主要要素构成，当激励对象发生变化，激励的具体内容及方式也应随之发生变化。近年来，我国企业员工队伍学历结构发生很大变化，高学历的知识型员工加盟企业，使如何激励知识型员工，提高企业竞争力和管理效能已成为企业人力资源管理中相当重要和急迫的问题。

本文将从个体的各种需要分析出发，结合国内外对企业知识型员工激励理论的研究，找出我国企业知识型员工激励中存在的各种问题，借鉴西方发达国家的知识型员工激励先进模式，针对我国企业知识型员工的具体特征和需要特点，构建出符合我国实际情况的我国企业知识型员工激励模式。改善我国企业知识型员工管理状况，使其适应知识经济时代人力资源管理的要求，最终增强我国企业在国际上的综合竞争能力。

二、激励理论概述

1、激励的概念

从心理学视角分析，激励就是持续激发人的动机的心理过程，通过激励，在某种内部或外部刺激下，使人始终维持在一个兴奋状态中即主体通过特定的手段刺激客体，使客体处于心理兴奋和紧张状态，产生主体需要的行为方向和强度，实现主体设定的目标。

从管理学角度分析，激励是指激发员工的工作动机，也就是说使用各种有效的方法去调动员工的积极性和创造性，使员工努力去完成组织的任务，实现组织的目标。

本文在综合上述观点后认为，激励就是采取有效的方法和手段来影响员工的行为，包括如何激发、引导组织所希望的行为，以及如何约束组织所希望的行为;努力实现组织目标和个人目标的一致，达到人力资源的最优配置。因此，完整意义上的激励既包括激发、奖励，也包括约束和惩罚，奖励和惩罚是最基本的激励措施。

2、西方激励理论简述

激励指的是激发人的动机，诱发人的行为，使其发挥内在潜力，为实现既定目标而努力的过程。科学管理之父泰勒认为员工都是为金钱而工作的，后来管理学界对人性的认识主要为“经济人假设”和“社会人假设”，后者强调人不只是为金钱而去工作，还要满足自身的一些其他需要。主要有：

（1）马斯洛的需要层次理论：认为人的需要可以划分为五个层次，从低到高依次为生理需要，安全需要，社交需要，尊重需要，自我实现需要。只有当较低层次的需要满足后，高层次的需要才会成为主导需要。

（2）赫茨伯格的双因素理论：马斯洛的需要层次论有相似之处。赫茨伯格把影响员工工作的因素归结为两类:保健因素和激励因素。他提出的保健因素相当于马斯洛提出的生理需要、安全需要和社交需要等低层次的需要；激励因素相当于尊重需要和自我实现需要等较高层次的需要。保健因素是指合理的待遇奖金、合适的工作环境、正常的工作时间、相关的福利设施等。激励因素包括地位受到肯定、得到合理的报酬、能够发挥所长、工作具有挑战性等。赫茨伯格认为，保健因素只能导致工作满意与否，试图在工作中消除不满意因素的管理者只能安抚员工，而不能激励员工。要想真正激励员工努力工作，必须注重激励因素。

（3）麦克利兰成就需要理论：麦克利兰提出的成就需要理论对研究经营者的激励方式具有更为直接的作用。他认为人的基本需要有三种，这些需要是通过后天学习获得的，而不是天生的本能欲求。第一种是成就需要，即达到标准、追求卓越、争取成功的需要。第二种是权利需要，即以某种方式左右他人行为的需要.第三种是归属需要，即有建立友好和亲密的人际关系愿望的需要。

三、知识型员工的特点和激励因素分析

1、知识型员工的概念

彼得&8226;德鲁克认为：知识型员工是指，一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率，另一方面知识型员工本身具备较强的学习知识和创新知识的能力。知识创新能力是知识型员工最主要的特点。此外，知识型员工的工作主要是一种思维性活动，知识的更新和发展往往随环境条件的变化而变化，具有很大的灵活性。所以，知识型员工兼具知识性、创造性、灵活性等方面的特征。

加拿大著名学者弗朗西斯&8226;赫瑞比认为:知识员工就是那些创造财富时用脑多于用手的人们。他们通过自己的创意、分析、判断、综合和设计给产品带来附加价值。

目前，我国管理界普遍认为：知识型员工，一般是

指具有从事生产、创造和应用知识的能力，为企业带来知识资本增值，并以此为职业的人。再企业组织中管理人员、技术人员、营销人员等都属于知识型员工范畴。

2、知识型员工特点分析

知识型员工不同于传统意义上的普通员工，是因为他们不仅要求一份与自己的贡献相称的报酬，更渴望获得工作的内在满足和自身的发展。所以知识型员工在工作方面有其特点，只有充分了解知识型员工的特点和需求，才能管理好知识型员工。

（1）工作的自主性强

知识型员工拥有知识资本，在组织中拥有独立性，而且他们从事的工作大多是创造性工作，难以事先安排工作进度等，员工在工作目标确定以后，可以根据自身的情况，安排工作的进度，甚至可以选择工作地点。强调员工的自我引导。

（2）员工的流动性高

知识性员工的高流动性有两方面原因，一方面，拥有特殊技能的员工是人才挖掘的热点，这给了知识型员工更多的选择机会，企业为了争夺人才进行着激烈的竞争，客观上为知识型员工的流动提供了平台。另一方面，知识型员工本身就具有很强的流动意愿，工作只是为了提供生活保障，事业才是他们追求的目标，为了寻求最适合自己的地方来最大限度的实现自我价值。这其实是对知识性员工激励模式探索的一个重要原因。

（3）成就动机较高

知识型员工一般具有强烈的成就动机，他们进行工作决不仅仅为了赚钱，而很大程度上是为了发挥自己的专长，实现个人的价值。与普通员工相比，他们更注重自身事业的发展和自身价值的实现，并强烈期望得到社会的认可，获得“成就感”。对他们而言，成就感甚至比金钱更为重要，因而喜欢不断地挑战自我，更热衷于具有挑战性的工作。

（4）需求呈个性化、多元化

知识型员工的需求层次较高，并且内容也呈现个性化与多元化。由于知识型员工的教育程度、工作性质、工作方法和环境等与众不同，使得他们希望在工作上拥有更大的自主性、工作弹性和决定权，工作环境选择上希望具有更多的创造性和挑战性，不仅有较高的物质需求，同时还有一定的精神文化需求。重视知识型员土需求的个性化、多元化是对知识型员工有效激励的关键。

通过对知识型员工特点的分析，可以说是由于知识型员工自身工作特点带来的各种不同。首先，创造性是知识型员工劳动的最基本、最明显的特点，也是知识型员工区别于非知识型员工的根本所在。其次，知识型员工不仅利用知识进行创造性劳动，产生了许多新理论、新方法、新知识。他们从事的是创造性的工作，时间和空间不受限制，充分发挥个人的能力，他们面对多变，不确定性的环境决定了其工作的非常规性，决定了知识型员工需要更多的自主性等等。最后，知识型员工的工作属于创造性工作，产生的成果本身就难以量化，他们的劳动过程是无形的，没有固定的工作流程，所以对其进行监控也比较困难。

3、知识型员工激励因素分析

在管理实践中，对员工实施有效的激励首先是从对员工关键激励因素的识别开始的，因而对知识性员工激励因素的分析是对其进行有效激励的起点。对于员工的激励因素，麦肯锡公司的研究成果表明，员工对各项关键激励因素的认知重要程度排在前五位的是:公司价值和文化、自由度和自治度、工作挑战性、先进的管理制度、职业发展。

针对知识员工激励因素，国外知识管理专家玛汉&8226;坦姆仆，国内学者张望军、郑超等进行了大量的实证研究。美国知识管理专家玛汉&8226;坦姆仆经过大量的实证研究后，得到了知识员工四个最为重要的激励因素:

（1）个体成长，即存在使个人能够认识到自己潜能的机会，已证实了这样一个假设前提，知识员土对知识、个体和事业的成长有着不断追求。

（2）工作自主，建立一种工作环境，知识工作者能够在既定战略方向和自我考评指标框架下，完成被交给的各项任务。

（3）业务成就，完成的工作业绩达到一种足以让个人自豪的水准和质量水平，这是跟组织的需要相关联的因素。

（4）金钱财富，获得一份与自己贡献相称的报酬，使雇员能够分享到自己所创造财富的快乐。

综上所述，本文认为影响知识型员工的激励因素主要有：对公司的价值认同，个体的成长，工作的自主性，工作的挑战性，薪酬福利政策，公司的管理等。

四、知识型员工的激励模式

1、国外企业对知识型员工的激励模式

（1）美国企业对知识员工的激励模式

1、按知识付酬。所谓按知付酬，就是按照员工所掌握的技术程度付酬.按照这种原则，员工从领取基本薪酬开始，随着知识和技术水平的不断提高，薪酬也随着持续增加。合理的拉开了员工的收入差距。同时，对于不同类型的员工施以不同的待遇。对于知识型员工给予优厚的福利，如:给公司的股票、买保险、提供带薪休假等，这种制度，对不同层次的员工均有一定的激励作用，促使员工不断的提高知识水平和技术技能。

2、高度重视员工培训。美国企业视人才为第一竞争力，因此他们非常重视员工的培训一般员工只要对公司有贡献，公司就会安排合适的培训课程。通过各种方式使员工在公司里获得自身素质的全面提高，有利于个人成长等。

3、进行认股权激励，留住关键员工。美国的很多企业对于关键员工进行以期权、期股或认股权等方式的激励。提高员工的主人公意识，由于企业对员工实行认股权激励时，设置了一些限制条件，被形象地称为“金手铐”，有效地留住关键员工。

（2）日本企业对知识员工的激励模式

1、薪酬福利的激励，日本国内现在主要是两种薪酬制：一是以年功序列制为主，就是员工的薪酬随着员工年龄的增长和企业工龄的增长而增加。年功序列制使企业和员工结成了一个利益共同体，强化了员工对企业的归属感，培养了员工对企业的忠诚度和奉献精神。另外一种是职务职能薪酬制。员工的薪酬完全根据员工自身的能力来确定。然后将二者结合起来确定员工的薪酬。该制度的实施主要是结合员工岗位和绩效确定薪酬，作用。

2、注重精神激励，满足员工精神需要。日本企业在重视使用物质激励的同时，更注重对员工的精神激励。企业领导与员工之间，除了工作上互相配合、通力协作外，还注重不断增强相互间的亲密感和信任感，努力营造一个团结、和睦的集体。企业还鼓励员工参与管理，能对重大问题的决策发表意见，形成合作性的劳资关系。

3.激励团体。日本员工将企业当作另外一个家，企业提倡以团体为单位实施激励，借以增强集体意识，因激励个人而引起他人的不安的方式是不可取的。

2、我国企业知识型员工激励现状

（1）我国企业知识型员工的激励因素简述

我国是一个文明古国，有着其独特的文化。而且我们国家刚改革开放不久，仍是发展中国家，生活水平相对还是比较低的，客观上导致中外知识型员工的激励因素存在着明显的差异性。由于国家经济环境的不同，各激励因素对知识型员工所产生的激励程度也不同。国外的知识员工更加强调工作的自主性，与个体成长、工作自主和业务成就因素相比，金钱的边际价值已经退居次要地位;而国内知识型员工，薪酬福利是影响他们激励状况的一项核心因素，与金钱财富相比，工作自主因素处于相对次要的地位。但是无论是国内还是国外的知识型员工都十分重视个体成长和业务成就因素。

（2）我国企业知识型员工激励所存在的问题

1、企业愿景激励作用有限

有调查表明，员工认为本单位的价值观对自己有很大激励作用的只有5.90%。绝大多数知识型员工都认为，本单位缺乏科学的战略规划，没有形成共同愿景。加之目前的企业竞争水平和管理手段比较落后，公司不能给员工带来职业安全感，更说不上对公司价值观的认同。因此就目前而言，企业发展愿景对知识型员工的激励作用有限。

2、忽略知识型员工的特殊性

没有考虑到知识型员工具体特征，管理上“一视同仁”，没有注意知识型员工与一般员工的区别。在绝大多数企业，甚至是高科技或者高知识型企业，具有“知识型员工”概念的管理者都是极少数。大部分的管理者还没有意识到“知识型员工”具有特殊的心理和行为规律，更没有明确意识到对他们管理的重要性，仍然采用传统的管理方法管理他们。导致大批知识型员工得不到真正的激励，潜能不能有效发掘，创造性得不到充分发挥。

3、薪酬福利满意度低

薪酬满意度低是我国很多企业知识员工管理所存在的问题。国内学者曾对上海知识型员工的工作满意度进行了深入地调查，发现上海知识员工感到不满意比重最高的是福利和薪酬。有研究发现尽管在我国，高科技企业员工的收入水平高于国内其他行业，但与个体成长、土作自主、业务成就等激励因素相比，员工对金钱财富的满意度最低。

4、忽视知识员工的自身成长

我国大部分企业不注重合理使用和科学管理现有人才，开发潜在人才，培养和造就未来人才。目前很多企业在人才开发上存在不同程度短视症。相比于欧美等发达国家，缺少对在职员工的再教育，阻碍了企业内部人才的发展。而员工在实现自我价值的过程中需要从各方面提高自身素质，间接影响了公司的发展，加上产权制度的缺失使得知识员工对公司的主人公意识相当薄弱。

3、我国企业知识型员工激励制度的构建

（1）知识型员工激励制度构建的原则

1、满足需求与引导需求相结合满足知识员工的需求是调动其工作积极性、创造性的着力点。但对知识员工的激励不能仅仅注重满足知识员工正当合理的需求，还要加强对知识员工需求的引导，如赋予他们具有挑战性的工作，认同企业的价值观。

2、差异性与一致性相结合对知识型员工实行差异化激励可能出现不公平现象，成为负激励因素。企业必须处理好激励制度的一致性与方案差异化的矛盾。一致性主要体现在企业，人力资源管理制度和政策的一致性上，而差异化主要体现在针对不同类别员工需要采取不同的激励措施组合。

知识型员工之间的个体差异会远远大于非知识型员工之间的差异。为了最大限度地调动每一位知识型员工的积极性，必须制定针对每一类知识型员工个体需要结构的激励方案。

3、长期激励与短期激励相结合对知识型员工的激励，要注重长期激励与短期激励的有机结合。一般而言，股权、企业的价值观、良好个人职业发展前景等能够起到长期激励的效果，而有竞争力的工资、奖金等则能起到短期激励的作用。企业可以综合利用这些激励措施对知识员工进行全面的激励，实现长期激励与短期激励的有机结合。

（2）知识型员工激励制度构建的方法

1、改善薪酬福利制度，对知识型员工更具激励力

首先是用合理拉开档次的方法，将按劳分配与按知分配相结合，使组织成员即相互合作，又相互竞争，防止磨洋工的出现。其次，确保员工的薪资高于或大致相当于同行业平均水平，降低知识型员工的流动率。再次，对有特殊贡献者给予奖励，但必须制度公开化。最后，借鉴国外的员工持股计划，使关键员工努力工作，而且“金手铐”能起到挽留人才的作用，采取国际上通行的技术入股、利润提成等措施，通过公平的分配体制，实现个人利益与企业利益的高度一致，使员工感觉到有创造力就有回报。分配关系理顺了，员工就会集中精力工作，发挥创造性和主动性。

2、设计激励性的工作，发挥知识员工的创造性

为了能引导员工产生对自我实现的需要，通过对有关的工作进行的适当的安排和变革，有效地处理人与工作的相互关系，完成组织目标。挑战性工作的有效设计，可以满足员工的高层次需求，激发员工的工作积极性，增加员工的满意感，提高员工的工作效率。对知识员工的作设计可以灵活地采用：实行弹性土作制，员工可自主安排工作时间和地点；增强工作的挑战性，把克服难关看作一种乐趣，一种体现自我价值的方式；大胆授权，组织结构可采用矩阵式，自我组建工作团队，灵活多变，还能加强员工之间的交流和增强组织的适应性。

3、建立组织和员工之间的心灵契约

核心就是使组织和员工之间相互关怀，建立两者之间的信任。根据期望理论，企业在为员工提供挑战性工作的同时，应当加强对知识型员工的培训和教育，提高其对完成目标的期望值。

如果企业能为职工提供不断学习、训练的机会，又能为其创造发展提供所必需的资源，能使其施展才能实现自身价值，这种环境就会有吸引力，就能换来队伍的稳定和忠诚，就在企业和知识型员工之间建立了很好的心理契约。此外，为员工建立科学的职业生涯理规划，为知识型员下创造个体成长和自我实现的空间，设计有效的激励机制维持心理契约的稳定等都可以有效防止心理契约的违背，求得双方各自的最大发展。

4、培育优秀的企业文化，增强企业的凝聚力

通过共同的价值观、行为准则、道德规范，形成以重视、尊重与信任员工为特征的企业文化，能够很好的在企业内部形成强大的凝聚力和向心力，使知识型员工产生一种自我约束和自我激励，有利于提高知识型员工对企业的认同感与忠诚度，调动员工为企业奉献的积极性和主动性。

首先，树立以人为本，尊重人性的价值理念。“以人为本，尊重人性”的价值理念，是优秀企业文化的重要组成部分，贯穿着激励、信任、关心、情感，体现着管理者对人性的高度理解和重视。特别是在知识型员工占据多数的高新技术企业，管理者要把其当作“社会人”、“文化人”，要注重员工的尊重、自我实现等高层次的精神需求，在平等的引导与交流中，建立企业的经营理念:将外部控制转化为自我控制，使每个员工自发地形成对企业的忠诚感和责任感，而使员土的个人价值实现与企业的发展归于一途。

其次，建立亲和的企业氛围。由马斯洛的需要层次理论可知，亲和的氛围能够满足他们追求和谐人际关系这一群体环境的需要。使其参与企业决策和管理，可以使其认识到自己的利益和组织发展密切相关，并由此产生强烈的责任感和一种成就感，提高知识员工的主人翁意识。

最后，允许失败。该文化对于创新性质的工作来说是至关重要的，创新成果美好，但过程曲折，需要冒险，很可能遭遇失败。企业不仅要在知识员工创新成功之时给予激励，更应该在知识员工进行创新、创新遭到失败时给子宽容，鼓励知识员工在创新中不怕失败。这样才有利于知识员工以积极的态度去总结失败的教训，从失败中奋起，最终实现创新成功。

五、结论

本文通过简述知识经济，知识员工，激励理论等相关理论，讨论了知识员工和其从事的工作的特征，分析了知识员工的关键激励因素，借鉴了国外企业的知识员工的管理经验，对我国知识型员工激励所存在的问题进行了总结。对这些激励因素的分析、理论的评述、经验的借鉴、问题的总结都是为了构建适合于我国的激励模式，更好地解决对我国知识性员工进行有效激励的问题。

我国还是一个发展中国家，人民生活水平还不高，对于知识型员工，我们依然要坚持以经济利益为核心的激励模式，为知识型员工提供他们应当获得的薪酬，降低员工的流失率；按双因素理论可知，工作环境等不会产生激励，但会产生不满，所以为知识型员工创造一个适合于他们进行创造性工作的环境，非常有必要；而在满足了基本的生理，社交等层次需要后，员工的自我实现愿望便更加强烈，这就要求企业为其设计具有挑战性的工作，同时还要将组织目标与个人目标紧密联系起来，通过对知识型员工的培训和教育，提高其对完成工作目标的信心，产生足够的激励力。

由于本文作者的知识水平和能力有限，论文还存在很多缺陷和不足的地方，需要在后续研究中子以弥补和完善。作者认为还须进一步对激励模式在我国的具体实施问题等作进一步的探究。

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10赵文贤.人力资源开发与管理,上海：上海人民出版社,1996

浅谈知识型员工的激励问题 篇7

关键词：知识型,员工,激励,机制

1 知识型员工激励概述

1.1 知识型员工概念

本文认为企业知识型员工是指在企业中用智慧所创造的价值大于用手所创造价值的员工, 他们利用知识和信息有效地配置资源, 为企业或者组织带来资本增值, 实现企业的可持续发展。

1.2 知识型员工的特点

1) 知识型员工具有目标性

知识型员工受教育程度较高, 一般都有自己独特的价值追求, 心中有非常明确的奋斗目标。知识型员工工作的目的不是单纯的为了挣钱, 很大一部分是为了实现自己的个人价值, 他们更加注重选择和从事有利于发挥自己的专业特长、成就自己的事业的工作于职业。因此, 知识型员工的忠诚度更多的是针对自己的专业、自己的工作而不是自己的雇主。具有目标性是知识型员工的一个重要特点。

2) 知识型员工具有独立性

由于在传统的社会中, 一个人的地位和价值由他工作的机构和职位所界定, 一旦离开这些, 便沦为“失业者”。因此传统社会中的员工对组织的依赖性较强。然而, 在知识经济条件下的知识型员工凭借自己的知识和能力, 不但对组织有较大的选择性, 而且可以自创公司或成为个体工作者, 同样可以体现自我价值, 并得到社会认可。因此知识型员工对组织的依赖性低, 其职业流动性也随之增大。

3) 知识型员工的工作具有挑战性, 劳动具有创造性

知识型员工所从事的工作不是简单的重复性的工作, 而是复杂多变和不完全确定的环境下完全依靠自己的只是禀赋和灵感惊醒的具有挑战性的工作。所以, 知识型员工并不满足于被动的完成一般性事务, 而是把克服困难看做是一种乐趣、一种实现自我价值的形式。他们很少把工作日定义为每天工作的5至8个小时, 有事为了实现某个富有挑战性的工作, 往往不辞劳苦, 自愿加班加点, 期望在这项富有挑战性的工作中实现自己的个人价值, 并在挑战的过程中获得成就感和精神上的愉悦感。

1.3 知识型员工的激励因素

对知识型员工激励因素国外研究者一般归纳为4个激励因素, 即个体成长、工作自主、业务成就、金钱财富。在此基础上, 建立知识型员工激励模型 (见图1) 。

2 企业知识型员工激励机制存在的主要问题

2.1 现金计划的报酬多

随着知识经济步伐的加快, 我国的一些企业也已经开始认识到人力资源尤其是知识型员工的重要性, 并已将这种认识转化为行动, 积极引进高素质的员工, 希望他们能够为企业创造较高的价值。根据边际效用递减规律, 员工现金收入越高, 现金报酬对他们的边际效用就越小, 对他们的激励作用就越弱。

2.2 没有给员工建立很好的学习型组织氛围

随着科技的加速发展, 知识更新的周期越来越短, 知识型员工要实现自我价值, 就必须通过不断地学习丰富自己的知识, 提高自己的能力。企业通过提供学习和培训的机会来激励知识型员工, 实现双方的价值。与此相应, 知识型员工同样面临着不断增大的就业压力, 尤其是年轻的知识型员工迫切需要接受再教育, 提高自身的整体素质, 为此企业应当成为一个“学习型组织”, 为员工营造学习氛围, 提供学习条件, 使知识型员工有更多的接受教育培训的机会。

2.3 不够重视对员工授权和对知识创新系统的支持

企业要求知识型员工循规蹈矩的条条框框太多, 而且知识型员工从事的工作挑战性、创造性、趣味性不够, 从而导致他们不能在有效的条件下进行知识创新。同时, 由于企业发展速度比较慢, 知识型员工在组织内的发展机会不多, 参与决策的机会也不多等, 表明了企业对知识型员工的尊重还不够, 也不太信任他们, 从而挫伤了知识型员工的积极性。

3 建立合理的知识型员工激励机制

企业在建立知识型员工激励机制时, 必须充分考虑知识型员工的特点和需求, 采取物质激励和精神激励相结合的激励措施, 从而为知识型员工提供充分发挥个人才能, 实现个人价值的发展空间。

3.1 建立合理的薪酬体系

3.1.1 完善薪酬结构和绩效考评体系

有竞争力的薪酬方案是企业吸引和留住知识型员工的重要因素之一, 薪酬对员工的激励作用, 远远超过它本身所代表的货币尺度。因此, 企业管理者在制定薪酬制度上一定要加以完善

3.1.2 采取弹性福利制度

知识型员工的激励需求呈现多元化的趋势, 传统的福利制度已不能满足所有员工的需求。这就要求企业提供多元化的可供选择的福利项目, 员工可以自主选择所需的福利项目, 即在《薪酬管理》中提到的弹性福利制度。

3.1.3 引入股权激励

股权激励是指上市公司可以本公司限制性股票、股票期权、股票增值权以及法律、行政法规允许的其他方式为标的, 对其董事、监事、高级管理人员以及其他员工进行的长期性的激励。目前使用比较普遍的股权激励方式为股份奖励和股票期权。

3.2 对知识型员工给予工作激励和成就激励

3.2.1 充分授权, 提高参与意识

一方面, 企业管理者要尊重个性, 重视知识型员工“自我实现与社会尊重”的高层次需要, 避免严格的监督和硬性考核指标限制知识型员工创新性的发挥。要充分授权, 赋予知识型员工在财政、认识、业务等方面一定的权限。允许知识型员工在管理者规定的权限和范围内根据自己的工作方式和原则进行工作。知识型员工参与企业的管理工作, 不仅可以提高他们的工作积极性和主动性, 而且可以提高企业经营决策的科学性、避免决策出现失误。另一方面, 要为知识型员工独立自主的完成创造性工作提供充足的物质资源和人力资源, 使其创造性活动能够顺利进行。

3.2.2 实行工作轮换, 提供具有挑战性和创造性的工作岗位

知识型员工忠于具有挑战性和创造性的工作, 攻克难关看作一种自我价值实现的方式。这可以通过工作轮换和工作丰富化来实现, 工作轮换是指以工作流程不进行大的改变为前提, 把员工从一种工作岗位调换到另外一种工作岗位进行锻炼, 给他们提供学习新技术, 了解整个生产过程的机会, 还可以帮助员工消除长时间在同一工作岗位工作所产生的枯燥乏味感。当员工能够胜任新的工作岗位是时, 便会产生完成高难度具有挑战性工作所带来的成就感和满足感。

3.3 加强员工职业生涯的管理

首先, 企业要为知识型员工提供共同的工作愿景, 让员工了解自身所在企业现在和未来的发展规划, 从而根据企业的战略发展目标更好的制定自身的发展计划;其次, 企业必须充分了解知识型员工的个人需求和特点, 以制定知识型员工的发展规划, 即个人愿景, 实现知识型员工的职业生涯目标。最后, 要建立健全企业内部的晋升机制, 提供适合知识型员工需求的发展环境。通过培训, 能提高知识型员工实现自我目标和企业目标的能力, 为其承担更具有挑战性的工作提供和创造条件。

4 结论

浅析知识型员工的管理 篇8

随着知识经济时代的到来,知识已逐渐成为形成企业竞争优势的决定性因素,知识资本成为企业创造价值的第一经济要素。因此,对知识的承载者,也就是企业知识资本的所有者——知识员工的有效管理就显得十分必要,对知识型员工的保持和发展已成为企业人力资源管理的重心。

1 知识型员工管理的重要性

1.1 知识型员工是实现创新的关键

知识经济的核心是创新,只有创新才能使企业的产品和服务获得高附加值,只有创新才能使企业赢得竞争优势,只有创新才能为企业带来可持续的增长。而创新的关键在于人,在于知识型员工,只有知识型员工才能通过自己的能力运用知识进行创新活动,充足的知识型人力资源是实现企业“创新—效益—再创新”的良性循环的根本。

1.2 知识型员工将成为企业员工的主体

现代科技的飞速发展,改变了企业中员工的配置结构,知识型员工的比重越来越大。因为稳定的,机械性的,重复的工作基本上会被机器所取代,或者将被“外包”,最终将只剩下脑力的,创造性的工作,从事这类工作的只可能是知识型员工,因此,知识型员工占所有员工的比重将会越来越大,他们将逐步成为企业人力资源管理中最大的管理群体。所以说,一个企业要有更好的发展,就必须实现对知识型员工的有效管理。

2 知识型员工的概念和特点

2.1 知识型员工的概念

知识型员工是指在一个企业组织之中用脑力所创造的价值高于其体力所创造的价值的员工。他们一方面能充分利用现代科学技术知识提高工作的效率,另一方面他们本身就具备较强的学习知识和创造知识的能力,他们可以通过自己的知识或智力使价值得以实现。

2.2 知识型员工的特点

企业的发展和创新要依靠知识型员工,而知识型员工在很多企业中被认为是最难管理的人。很多管理者面对知识型员工往往陷入了两难境地,既不能不管也不能多管。为此,管理者必须充分了解及掌握知识型员工的特点,才能更好的管理好知识型员工。

(1)工作追求自主性,独立性

与流水线上的操作工人被动的适应设备运转相比,知识型员工更倾向于拥有一个自主的工作环境,强调工作中的自我指导。他们到企业工作劳动,不仅仅是为了挣得工资,而是有着发挥自己专长,成就事业的追求。他们更在意自身价值的实现,并期望得到社会的认可。

(2)蔑视权威,崇尚平等

专业技术的发展和信息传输渠道的多样化改变了组织的权力结构,职位并不是决定权力有无的唯一因素。知识型员工由于具有某种特殊技能,往往可以对其上司,同事,和下属产生影响。自己在某一方面的特长和知识本身的不完善性使得知识型员工并不崇尚任何权威,他们的忠诚感更多的是针对自己的专业而不是雇主,他们是否加入某个企业是出于自身的选择而不是被迫加入的。

(3)角色的互动性

在知识型员工团队中,领导和被领导的界限模糊了,双方既是一种互动关系,又是一种角色置换关系,尤其是高科技企业,领导的有效性在于认识这种互动性,有意识的管理这种动态性。沟通,重视,信任,承诺,支持,创新,学习,合作等成为新的人力资源管理准则。

(4)工作过程的不可控性

知识型员工的工作主要是思维活动,依靠大脑而非肌肉,工作过程往往是无形的,而且可能发生在任何时间和任何场所。加之工作并没有确定的流程和步骤,固定的活动规则并不存在,因此,知识型员工的工作过程较难监控。

(5)工作结果难以衡量

知识型员工的工作成果常常以某种思想,创意,技术发明,管理创新等形式出现,因而往往难以直接测量和评价。在知识型企业,员工往往组成工作团队,通过跨越组织界限,以便获得综合用处,劳动成果多是团队智慧和努力的结晶,这给衡量个人的绩效带来了困难。

3 知识型员工管理的有效途径

知识型员工的特点决定了知识型员工与一般员工的管理有着较大的差别,决定了企业要实现人性化的管理。因此,企业中的人力资源管理应着重体现知识型员工的意愿和特征。

3.1 有效的管理员工的情绪,创造和谐工作氛围

由于知识型员工潜能的发挥与其情绪有着很大的关系,因此,通过情绪管理可以让员工进行自我管理,化外力为内力,营造良好的企业工作氛围,以赢得知识型员工的满意和忠诚。为了有效实现这一目标,管理者应注意以下几点:

(1)重视为员工情绪表达提供相应渠道

组织应利用自身的资源或者外部专业机构的力量为员工设置一套系统的情绪管理工具,帮助员工解决各种心理和行为问题。比如设立压力发泄室,心理辅导办公室,咖啡厅等场所以便及时消化员工的不良情绪。此外,只要在非正式组织对正常的组织工作不造成影响和威胁的情况下,管理者就应该允许通过与非正式组织中成员的交往,以疏导员工的情绪。

(2)采用公平合理的态度与知识型员工进行沟通

知识型员工不太喜欢被命令,而是根据自己的意愿去做事,因此管理者应采用倾听而非说教的态度与其进行沟通。通过互动式的交流进行管理。当组织与知识型员工意见不一致时,应理性的与知识型员工一起分析问题,以理服人。

(3)管理者与知识型员工共谋企业发展

知识型员工对公司的未来发展往往有很多自己的建议,管理者必须静下心来,把员工当成自己志同道合的合作者,倾听知识型员工的建议和意见,与员工一起来讨论那些对于公司未来的发展有益的方案并付诸实践。知识型员工看到自己的建议和想法能够在实践中得到实施,往往能够极大的提高其工作热情,带来愉悦的心境,从而提高工作效率。

3.2 确立合理的绩效评价体系

绩效考核是企业人员任用的依据,是决定人员调配和职务升降的依据,是人力资源管理的核心内容。在对知识型员工进行绩效考核时要注意以下几点:

(1)保证绩效考核的公平性

绩效考核的指标一定要相对公平合理,根据员工的实际情况和岗位要求,由相关部门领导和员工组成专家小组来制定指标,或请咨询公司来专门设计。考核一定要按照相关程序操作,使得考核过程更加符合实际,实现程序的公平性。

(2)提高绩效考核的全面性

绩效考核的设计应保证考核的全面性和客观性,通过全方位,多层次的考核,激发知识型员工的活力和创新精神,从而实现知识型员工的全面和自主的发展,同时促进知识型员工的自我学习和自我提高能力,从而拓展他们的知识和技能,使其具备一种自身就业的能力。

(3)实现绩效考核的参与性

绩效考核的设计,要有利于发挥知识型员工的自主性,使他们能够在既定的组织目标和自我参评的体系下,自主的完成任务,对自身的工作状况自主的进行客观评价,使其参与到对自己的绩效考核中来,以满足其自我管理的需求。

3.3 完善薪酬福利体系

设计薪酬福利体系的目的是为了吸引和留住组织需要的优秀员工,鼓励员工积极提高所需要的技能和能力,实现员工高效率的工作。那么要实现这些目标,在对知识型员工进行薪酬管理时要注意以下几点:

1)薪酬与权力分开

在知识型员工中,他们创新与业绩的取得往往不取决于资历和地位的高低,而取决于个人工作的投入和创造能力的强弱。因此,知识型员工很少愿意接受传统的,不以贡献大小为基础的资历和特权。所以,在设计薪酬方案时,一定要以知识型员工的能力和对企业的贡献为依据来设计合理的薪酬方案。

2)让员工认同薪酬方案

员工对薪酬的基本要求是符合公平原理,但由于知识型员工的工作是创新性的,所以对他们的业绩考评和薪酬方案都很难制定,很难让每个人都满意。要做到绝对公平,那也是不可能的。且由于企业根据其发展阶段,业务重点,对人员的任用是有策略性的倾斜和调整的。因此,对企业的薪酬管理,重要的是通过一些制度和沟通措施来保证员工能够认同公司的薪酬方案,只要做到认同,企业的薪酬方案就可以鼓励员工。

3)设计全面的薪酬战略体系

在知识经济时代,对于知识型员工来说,“钱”这个因素并不是他们所最看重的。他们更重视具有挑战性的工作,看重一定的自主权并喜欢按照自己认为有效的方式去工作,获得一份与自己贡献相对应的报酬。因此,企业在设计薪酬体系时,既要考虑为员工提供可量化的货币性价值,如基本工资,奖金等;也要考虑为员工提供那些不能以量化的货币形式表现的各种奖励,如培训的机会,公司对个人的表彰等。