知识型员工劳动关系

知识型员工劳动关系（精选12篇）

知识型员工劳动关系 篇1

摘要：随着社会的不断发展和进步, 现代社会的家庭结构、职业类型以及价值取向日益多元化, 对传统的家庭—工作关系带来了极大的影响, 引发了越来越严重的工作—家庭矛盾。受此影响, 很多员工出现身体健康状况差、精神压力大等问题, 同时也对员工的工作满意度、组织承诺带来消极的影响。因此, 本文以知识型员工为例, 对现代员工的工作—家庭冲突进行了研究。

关键词：知识型员工,工作—家庭关系,冲突

工作与家庭是现代人生活中最重要的组成部分。随着我国市场经济的不断发展, 市场经济观念深入人心, 社会竞争日益激烈, 职业类型日趋多样化, 给现代人的职业观、家庭观带来巨大的冲击。一方面, 随着竞争压力的加大, 现代组织对员工的要求越来越高, 职业要求的提高使得员工在工作中必须投入更多的时间和精力, 否则就会在职场中被淘汰。另一方面, 随着教育程度的提高, 职业女性的数量大大增加, 双职工家庭成为现代家庭的主要形式, 男主外、女主内的传统家庭模式面临解体, 现代家庭的事务安排已经脱离传统的性别定位。因此, 知识型员工在工作选择与家庭选择的双重期待中常会陷入两难境地。而其中工作对家庭的角色冲突是非常大的, 在这种情况下, 组织就必须要采取干预雇员工作—家庭冲突的策略, 以此来平衡知识型雇员的工作和家庭的失衡问题。

1 我国知识型员工工作—家庭冲突的现状

在对工作—家庭冲突相关理论进行文献分析的基础上, 通过访谈调查知识型员工工作—家庭冲突现状后发现, 我国知识型员工工作—家庭冲突的现状主要是由知识型员工的职业需求、家庭形态和价值取向决定的。本文总结了影响我国知识型员工工作—家庭冲突的主要因素, 具体如下。

1.1 个人角色投入是影响知识型员工工作—家庭冲突的重要因素

所谓角色投入是指个体对自己所扮演角色的认可程度, 认可程度高意味着角色投入大。这里所说的角色投入包括工作投入和家庭投入两个方面。一个人的精力是有限的, 如果投入到职场的时间和精力多了, 必然导致对家庭的责任和义务减少, 也就是工作影响了家庭。同时, 如果该员工缺乏其他社会支持 (组织支持、家庭支持和朋友支持等) 来帮助他履行家庭责任时, 该员工就会出现工作—家庭冲突。调查表明, 对知识型员工而言, 对工作投入程度高会加剧工作与家庭之间的冲突。同样, 对家庭生活投入程度高也会加速工作与家庭之间的冲突。

1.2 家庭特征是影响知识型员工家庭—工作冲突的重要因素

家庭特征包含诸多元素, 例如子女的年龄、老人健康程度、单亲与否、家属的配合程度等等, 不同的员工有着不同的家庭特征, 如果员工存在子女年纪小、老人需要照顾、单亲家庭、家属配合程度低等情形, 就需要员工承担更多的家庭责任, 投入更多的精力和时间, 工作—家庭的冲突感受越强烈。知识型员工对工作有着强烈的成就感, 从工作中获得的精神价值甚至超过物质激励, 因此有着不断提高自身职业成就的冲动。而且, 知识型员工所从事的大多是知识和技能要求比较高的行业, 这些行业知识更新换代快, 需要知识型员工不断地提高自身素质和技能, 才能适应新时期职场的需要。因此, 知识型员工工作—家庭的冲突显得尤为严重。

1.3 知识型员工缺少来自组织方面的支持来平衡工作—家庭冲突

在实际工作中, 组织往往只重视员工的工作投入和工作的整体利益产出, 而忽视了员工本身的生活感受。经常性出差和加班在一定程度上加剧了员工的工作—家庭冲突, 并且组织中往往缺少平衡员工工作—家庭冲突的机制。

1.4 知识型员工面对工作—家庭冲突时不能采取有效的个人行动措施

知识型员工在应对工作角色和家庭角色带来的双重责任的压力时, 可能会经历焦虑、疲劳、沮丧、紧张、精力分散, 常常会不知所措, 不能及时采取措施缓冲, 甚至会导致恶性循环, 给员工带来困扰, 从而影响到组织绩效。

2 我国知识型员工工作—家庭冲突的建议

针对我国知识型员工工作—家庭冲突的现状, 借鉴西方国家在工作—家庭冲突这方面的一些成熟经验, 结合我国的实际, 对缓解我国知识型员工工作—家庭冲突提出几个方面的建议。

2.1 组织方面

2.1.1 弹性工作制

所谓弹性工作制就是指既定时间完成既定任务的前提下, 员工可以自行安排工作的时间。弹性工作制摒弃了传统的固定上班制度, 尤其适合知识型员工的需要。知识型员工的工作对技能和创新能力要求比较高, 弹性工作制摆脱了传统物化条件的束缚, 为知识型员工提供了弹性的工作环境, 提高了知识型员工的工作满意度, 不仅大大提高了知识型员工的工作效率, 而且可以显著地缓解知识型员工工作—家庭的冲突。

2.1.2 老幼家属照顾措施

现代知识型员工一方面在工作上独当一面, 承担着繁重的职业任务, 逐步走向职业发展顶峰;另一方面, 生儿育女, 赡养父母, 特别是我国老龄化的人口结构使员工的家庭责任更加重大。因此, 最易发生工作角色与家庭角色在时间分割上的矛盾。许多员工不仅要照顾自己的小孩, 还要照顾年迈的父母。因此照顾老人和小孩是工作—家庭冲突的重要来源, 组织可以通过成立专业部门或委托公共机构为员工提供托幼养老服务, 有能力的组织可以根据人性化管理的需要, 成立了日托中心和老人照顾中心。没有能力的组织可以积极为员工提供托幼养老的信息服务, 在费用上对员工进行补贴。上述措施的目的在于帮助员工解除后顾之忧, 不仅提高了组织的凝聚力, 又缓解了员工工作与家庭的冲突。

2.1.3 同事和直接上司的支持

直接上司是组织支持策略的执行者, 是工作—家庭冲突最关键的管理者。直接上司的态度和行为方式决定了组织正式支持策略能否顺利的实施以及实施的效果。直接上司管理层的支持除了能有效地减少员工知觉到的工作—家庭冲突外, 还会影响员工对家庭友好政策的利用率。组织需提高其上级对执行家庭友好政策的意识与能力。

2.1.4 提供心理辅导咨询服务

正是由于知识型员工面临的工作—家庭冲突比较严重, 因此其承受的心理压力也往往超过其它行业的员工。在长期的心理压力下, 知识型员工表现出情绪低落、精神紧张、精力分散等诸多症状, 不仅对其身体健康带来了损害, 也极大地影响了组织的工作效率和团队士气。为了帮助知识型员工排解情绪、缓解心理压力, 组织要成立专门的心理咨询部门, 倾听员工的心声, 正确疏导员工情绪。还可以通过定期聘请心理学专家开展心理健康讲座的形式提升员工心理素质, 引导健康的心理观念, 帮助员工掌握自我心理管理技术, 从而帮助知识型员工缓解压力。

2.2 个人方面

2.2.1 积极主动追求外部支持

知识型员工的时间和精力是有限的, 不可能以一己之力来承担工作和家庭的所有事务。知识型员工要争取家人的理解和支持, 帮助其分担家庭责任, 同时也要积极争取社会服务机构的支持, 利用专业化的社会力量来承担家庭事务。此外, 工作—家庭冲突是知识型员工普遍遇到的难题, 这部分群体可以自愿结成非正式群体, 一方面, 可以分享信息, 获得心理安慰和支持;另一方面, 可以互帮互助, 形成团队合力。

2.2.2 努力提高自身素质

这里讲的自身素质包括工作技能和个人的科学生活方式两个方面。一般来说, 工作胜任能力以及时间管理技能与工作—家庭冲突呈负相关。因此, 通过增加知识、提升能力、丰富技能等途径可以提高工作效率, 避免占用个人时间, 此外, 工作技能的提高有利于消除工作的倦怠感, 避免影响个人情绪。因此, 工作技能的提高可以减缓工作—家庭冲突。而科学的个人生活方式可以高效利用时间资源、物质资源, 有利于促进工作家庭之间的平衡。

总之, 从本研究中可以看出, 工作—家庭冲突对知识型员工个人、家庭和组织都带来极大的影响。工作—家庭冲突的解决是一个长效工程, 需要知识型员工、家庭、组织等各方面的共同协作努力, 才能最终达到理想的效果。

参考文献

[1]彼得·德鲁克.变动中的管理界[M].上海:上海译文出版社, 1999.

[2]弗朗西斯·赫瑞比.管理知识员工[M].郑晓明, 译.北京:机械工业出版社, 2000.

[3]张望军, 彭剑锋.中国企业知识型员工激励机制实证研究[J].科研管理, 200l (6) .

[4]陈云飞.企业知识型员工工作压力认知和应对策略研究[D].浙江大学硕士学位论文, 2003.

知识型员工劳动关系 篇2

违法。依据《工伤保险条例》第六十条 用人单位、工伤职工或者其近亲属骗取工伤保险待遇，医疗机构、辅助器具配置机构骗取工伤保险基金支出的，由社会保险行政部门责令退还，处骗取金额2倍以上5倍以下的罚款;情节严重，构成犯罪的，依法追究刑事责任。由此可见，用人单位与劳动者虚构劳动关系骗取社保是违反法律规定的。

二、劳动关系的法律特征

1、为了保护劳动者的合法权益。《劳动法》第一条; “为了保护劳动者的合法权益，调整劳动关系，建立和维护适应社会主义市场经济的劳动制度，促进经济发展和社会进步，根据宪法，制定本法”。

2、国家通过促进经济和社会发展，创造就业条件，扩大就业机会。《劳动法》第十条;“国家通过促进经济和社会发展，创造就业条件，扩大就业机会”。

3、劳动法适合在中华人民共和国境内的企业、个体经济组织(包括外资企业)。《劳动法》第二条 在中华人民共和国境内的企业、个体经济组织(以下统称用人单位)和与之形成劳动关系的劳动者，适用本法。

三、社保的特征

特征1：社会保险的客观基础，是劳动领域中存在的风险，保险的标的是劳动者的人身;

特征2：社会保险的主体是特定的。包括劳动者(含其亲属)与用人单位;

特征3：社会保险属于强制性保险;

特征4：社会保险的目的是维持劳动力的再生产;

特征5：保险基金来源于用人单位和劳动者的缴费及财政的支持。保险对象范围限于职工，不包括其他社会成员。保险内容范围限于劳动风险中的各种风险，不包括此外的财产、经济等风险。

四、社保的功能

1.稳定社会生活的功能

2.再分配的功能

3.促进社会经济发展的功能：第一是社会保险制度作为需求管理的一个重要工具来发挥作用，从而对经济起正面的作用;第二是社会保险基金的有效利用可以促进经济的持续繁荣;第三是社保成为企业招揽人才的基本条件。

如何管理知识型员工 篇3

为什么知识密集型企业员工流失率居高不下？

为什么凭借高额薪酬无法真正满足知识型员工的诉求？

为什么知识型员工“不听话、难管理”？

为什么有知识有能力又有业绩的员工总感觉很清高难沟通？

这一个个问题，是伴随着知识经济发展步伐一直困扰着企业界的管理难题。要探讨这些问题的根源并找到好的解决方法，就必须研究知识型员工这一群体的特质。

什么是知识型员工？首次提出这一概念的是彼得·德鲁克，他认为知识型员工是指那些掌握和运用符号和概念、利用知识和信息工作的人。而当今，知识型员工已普遍泛指那些有较高的学历背景，并在工作过程中主要依靠脑力劳动创造价值，运用智慧对知识进行创造、传播和应用的工作人员。在知识经济浪潮的推动下，知识型员工群体规模也在迅速扩大，并渗透在各行各业中，其中以信息技术、金融服务、法律服务、管理咨询等知识密集型行业领域尤为集中。

群体特征——知识型员工的特点解析

当前经济大背景下，不同类型的企业都或多或少拥有一批知识型员工，比如知识密集型企业员工群体的大多数成员，以及劳动密集型企业管理层或技术层的部分员工。知识型员工难管理，说明这类员工具备区别于普通员工的独特的群体特征。

首先，知识型员工的综合能力素质较强，这也是他们的核心竞争力所在。知识型员工多受过正规高等教育，拥有较高的学历水平，常掌握一项或几项专业技能或最新技术，知识储备丰富，视野开阔，对社会、行业、专业有自己独到的认识和理解。他们多具有进取精神和创新意识，相对于机械化的简单重复性劳动，知识型员工更喜欢富有创造力的工作，更期望在工作中发挥自身主观能动性，他们沉浸于运用知识和灵感进行的创新性活动当中，并善于应对不断变化的环境，不断创造出新的知识，推动着知识和技术的进步。知识型员工所具备的这些能力素质，成为他们强大的内在资本，实际上在职业的选择中也使他们成为更占据主动的一方。

其次，知识型员工独特的性格特点，也是这一群体难管理的原因之一。知识型员工个性多自由、张扬、独立，自主意识较强，不愿意受制于物，更不喜欢硬邦邦的制度约束。他们从事的多是富有创造力的工作，因此更倾向于让行动遵从于自我意识，认为僵硬刻板的工作时间、地点和形式会扼杀自己的创造力。这些性格特征也使得这一群体常给人以自我为中心、天性傲慢、不愿服从纪律的印象。

此外，知识型员工对自我价值十分看重，有强烈的表现欲，渴望在工作中展现自我、证明自我、实现自我，并希望自身价值能得到社会、组织以及其他个体的充分尊重和认可。成就感带给他们的满足感可能是物质难以衡量的。正是如此，使得知识型员工更愿意接受有挑战性的工作，发挥专业特长、实现事业成功对于他们来说可能比物质奖励更重要。

知识型员工对专业和职业的忠诚往往大于对组织的忠诚。特殊的群体特征也赋予他们随时接受新工作、迎接新挑战的能力与自信。当现有工作无法提供良好的施展平台和职业发展空间，个人价值得不到很好的体现时，知识型员工很容易选择忠于理想和个人意愿转而投向新的组织或新的工作。

管理挑战——知识型员工管理难点解读

德鲁克很早就提出知识型员工的管理是20世纪最大的管理难题。如何管理好知识型员工，充分发挥其潜能，提高其工作效能，一直都是现代企业不断思考的、经久不衰的论题。企业需要考虑的不仅仅是如何吸引并留住知识型人才，还有如何有效地激励知识型人才和运用合理的方式约束他们。

美国著名知识管理学家玛汉·坦姆仆的实证研究中发现，能够激励知识型员工的主要因素中，“个体成长”、“工作自主”、“业务成就”分别占据了33.74％、30.51％、28.69％的权重，而“金钱财富”仅占7.07％。1996年美国另一项对5500名毕业生的调查中，得出知识型员工的主要激励因素分别是对工作的兴趣、运用技能的机会、个人发展、感觉做的事情重要，而报酬仅列第九位。这些结果是知识型员工群体特征的鲜明印证，从中我们也不难看出一个共性，金钱不是他们所看重的能够认可和衡量其工作价值的唯一方式，自由的成长的空间和自我价值的实现对他们来说可能更为重要。

显然，待遇已不是吸引知识型员工的决定性因素，企业需要考虑的是如何更全面地满足知识型员工的诉求，从而提高知识型员工的忠诚度。

如果个人价值得不到很好体现，成长空间受限，无法得到充分的肯定与尊重，知识型员工很可能会选择更适宜自己职业发展的组织，考虑到知识型员工择业的优势，企业必然很难吸引并长期稳定地留住这类员工。

知识型员工的产出与贡献，往往是无形的脑力劳动的成果。脑力劳动没有固定的评估规则和标准，因此如何进行知识型员工的绩效评估并给予知识型员工合理的激励，是另一个难题。

此外，组织需要寻找一种令知识型员工不感到压抑又行之有效的约束手段。知识型员工思维与行为都时刻充满活力，如何使这些活跃的分子在组织的框架内充分发挥能动性，又掌握好约束的分寸不至于使其失去活性或产生逆反情绪，更是一个管理的难点所在。

解决方法——知识型员工管理诀窍解密

针对上述难点，传统的管理模式还适用吗？答案显然是否定的。高压式的、严格制度化的、命令与控制型的管理模式，对知识型员工很可能产生反效果。德鲁克建议，对知识型员工应该“引领”而不是单纯的“管理”。也有学者指出，知识型员工的管理，关键在于培养员工与组织间的良好关系，要赢得知识型员工的心。基于上述论点，正略钧策认为对知识型员工的管理，应顺应群体特征，充分考虑其实际诉求，通过营造信任、平等、尊重、自由的企业文化氛围，运用文化引导的柔性管理方式，强化员工与企业之间的情感纽带。

首先，组织要给予知识型员工充分的尊重与认可。对知识型员工个人价值的肯定是关键所在。其次，组织需要时刻关心知识型员工的成长，提供自由施展才能的平台和相对明确的职业发展通道。其次，创造一种自由、民主、公平的工作氛围，提倡民主参与的决策方式要更优于高度集权。此外，激励方式要更加灵活，更多地实施正向激励，同时重视精神和情感的激励。管理风格可以适当宽松，这也是组织对员工职业操守和工作能力充分信任的体现。最后，对知识型员工的管理也要求管理者特别是高层领导要有足够的心胸，不仅正视这个群体的个性特点，还要包容他们犀利的语言和张扬的风格。如果做不到这些，知识型员工最终很可能发展成为管理者的“心病”。

成功经验——优秀企业创新管理模式借鉴

谷歌（Google）对知识型员工的管理有自己深刻的理解，其倡导的“自由文化”已成为国际互联网行业的一个传奇，不但成功塑造了谷歌特立独行的企业形象，同时对知识型员工管理起到了十分积极的作用。谷歌人常说“像享受生活一样享受工作”，在谷歌，工程师可以带心爱的宠物上班，随意装点自己的办公空间，悠闲地骑滑板车穿梭于办公区域之间，随时享用丰富的餐食，充分跟随自己的习惯与灵感享受弹性工作制，自由支配20％的工作时间做自己想做的事。很多人戏谑谷歌的这种管理方式属于“放养式”管理，但这样的管理模式剔除了不必要的繁文缛节，解决了工程师们生活上的后顾之忧，最重要的是为他们天马行空的创意提供了自由驰骋的空间与平台。谷歌“自由文化”氛围下种种“破天荒”的做法，是组织对员工信任和关爱的充分体现，也是对工程师个人价值的充分肯定和尊重。一方面最大限度地激发了知识型员工的潜能和主观能动性，另一方面在提高工程师工作效能的同时，有效地提升了这一群体对企业的归属感和忠诚度。

如果说谷歌是“自由式”文化的代表，惠普则是“人本式”文化的典范。惠普创建人之一比尔·休利特认为在行业竞争及群体特殊性的背景下，面对知识型员工流失的问题，企业很难直接去改变，惠普的选择是秉持人性善的价值观，充分信任员工，一切从员工利益出发，为员工提供做事的机会，学习的机会，赚钱的机会，晋升的机会。惠普一直的愿望是“让每一个离开惠普的员工说惠普好”，通过人本文化的道德熏陶，让企业自身成为令人尊敬与憧憬的所在。惠普原助理总裁高建华在自己的书中提到的亲身经历就是一个典型的例子。高建华还在惠普市场部担任高级工程师时，曾一度想要跳槽到另外一家企业从事销售工作，但他的离职意愿得到高层管理者的充分重视和挽留，主管经理甚至推掉总裁会议与他促膝长谈，事后更邀请总裁与他面对面交流，人力资源部总监为他客观分析了两个工作机会的前景与利弊。高建华深深被组织对员工的重视所感动，在充分考虑人力资源总监的中肯建议后，最终选择了留下来。在员工提出离职时，惠普的管理者并不认为这是员工对组织的背叛，而是选择站在员工的立场上，从员工利益出发看待问题。

曾获得“2011中国年度最佳雇主”称号的腾讯公司，也深谙用企业文化管理知识型员工的奥妙所在。马化腾始终认为“人”是公司最宝贵的资源，腾讯在致力于营造平等、自由的工作氛围的同时，将“关心员工成长”作为其核心管理理念。腾讯人力资源副总裁奚丹在接受媒体采访时透露，腾讯为员工的职业发展提供了非常广阔的舞台。由于互联网行业创业成本低，腾讯也不乏为追求理想和更好的发展空间而离开公司自主创业的员工。但是根据回访数据显示，这些离职员工创业的成功率不到5％。腾讯为避免员工做出不必要的牺牲，开始借助公司的大平台鼓励员工内部创业，不但为员工事业的成功助推，同时为企业的创新带来持久动力。

从鲜活的案例不难看出，借助企业文化对知识型员工的柔性管理模式确实能收到绝佳的效果，然而自由的氛围，宽松的制度，民主的决策虽然好用，却必须掌握分寸。过分自由、宽松和民主的管理方式容易走向“一盘散沙”、无组织无纪律、决策效率低下的另一个极端。

知识型员工劳动关系 篇4

HJ大学作为本文的研究对象, 成立于2004年。由于它是一所新成立的大学, 所以绩效管理体系并不完善。因此, 针对这所大学研究企业文化与工作绩效的关系显得尤为迫切。

1. 相关术语的概念

1.1 工作绩效。

工作绩效是指在特定工作中能帮助企业实现其目标的个人行为。工作绩效可被分为任务绩效和周边绩效。任务绩效所包含的行为要么直接与技术核心相关, 要么服务于技术核心的需求[1]。周边绩效是指有利于形成企业, 社会及心理环境的行为, 在这些环境中任务活动可以被顺利执行。

1.2 知识型员工。

知识型员工, 这个术语首先是由美国著名管理学家彼特•德鲁克提出。他认为知识型员工是指那些掌握, 使用符号和概念的工人, 并且他们还通过使用知识和信息去完成工作。

1.3 企业文化。

企业文化包括价值观、信仰、人与人间的行为和态度, 它能够指导员工在工作中如何思考, 如何行动[2]。企业文化可被分为三种:官僚型文化、创新型文化和支持型文化。官僚型文化是分层的, 且有清楚的权利, 责任划分。创新型文化是指提倡自由思考, 自由陈述观点和自由参与的文化。支持型文化以员工参与和团队合作为特点, 它强调交流与合作。

2. 研究假设和数据收集

本次研究中, 企业文化是以官僚型, 创新型及支持型文化为测量维度;工作绩效则以任务绩效和周边绩效为测量方向。因此, 本文的研究假设为:

H1:企业文化与工作绩效存在显著关系。

H2:官僚型文化与任务绩效存在显著关系。

H3:创新型文化与任务绩效存在显著关系。

H4:支持型文化与任务绩效存在显著关系。

H5:官僚型文化与周边绩效存在显著关系。

H6:创新型文化与周边绩效存在显著关系。

H7:支持型文化与周边绩效存在显著关系。

调查问卷被用来收集相关数据。随机选取130名HJ大学的教师作为研究样本。通过电子邮件的方式发送调查问卷, 其中117份调查问卷被收回, 回收率为90%。经核查, 共有112份调查问卷为有效问卷。

3. 数据分析和讨论

SPSS软件被用于进行数据分析, 皮尔森相关系数和多元线性回归被用来测试假设和评估变量间的关系。各变量间的相关系数和线性回归结果被分别呈现在表1、表2和表3中。

由表1可知:由于p值0.000<α值0.05;且皮尔森相关系数r=0.605, 所以接受H1。

根据表2可知:1) 由于p值0.311>α值0.05, 所以拒绝H2;2) p值0.044<α值0.05, 且r=0.54, 因此接受H3;3) 由于p值0.001<α值0.05, 且r=0.592, 所以接受H4。Beta值中0.400是最大值, 所以支持型文化对于提高任务绩效是最适合的。

由表3可知:1) 由于p值0.542>α值0.05, 所以H5被拒绝;2) 因为p值0.000<α值0.05, 且r=0.664, 所以接受H6;3) p值0.006<α值0.05, 且r=0.640, 因此接受H7。Beta值中0.428是最大值, 所以创新型文化最有助于提高周边绩效。

结论

数据分析结果表明, 企业文化与知识型员工工作绩效之间存在显著的正相关关系;支持型, 创新型文化与任务绩效和周边绩效之间也都存在着显著的正相关关系;但官僚型文化与任务绩效和周边绩效之间并不存在显著关系。因此, 管理者应鼓励员工不断调整自身的价值观, 进而保证个人价值观与企业文化保持一致。此外, 管理者还应建立具有创新性和支持性的工作环境, 以便提高知识型员工的工作热情。

参考文献

[1]Som, R.M., Mustapha, R.M.R., Othman, A.K., Aziz, R.A., Noranee, S.Exploratory factor analysis:Conceptualization, reliabili ty and validity of job performance[J].International Journal of Social Science and Humanity, 2015.

知识型员工的管理 篇5

摘要：相对一般员工而言，知识型员工由于所从事专业特点与自身特点，管理方法上一直存在不适应。文章从冲突视角，尤其是知识型员工的专业—组织冲突入手，着力揭示知识型员工专业认同与组织认同之间的关系和本质，提出通过组织认同的塑造，协调专业—组织冲突，形成员工与组织的命运共同体，为企业知识型员工的管理提供一些启示。关键词：知识型员工；专业认同；组织认同

随着知识在社会经济发展中作用的日益突出，知识型员工已越来越成为企业竞争取胜的关键，同时也给传统管理实践带来了新的挑战。知识型员工的概念最早由德鲁克提出，是指那些掌握和运用符号、概念，利用知识或信息工作的人。他们运用自己的知识、智慧给产品带来附加值，控制了财富的创造水平，是企业成功的潜在影响力。近几年，对知识管理的研究，已经从关注知识员工本身的性格特征转向他们所从事的工作和有效促进他们工作的方法与途径上。从冲突视角进行分析，为管理方式的研究提供了好方法，尤其是专业—组织冲突这一议题，在目前国内研究尚不普遍。本文从这一视角入手，在对知识型员工专业—组织冲突分析的基础上，提出企业知识型员工管理的方法。

一、冲突的定义

冲突并不存在一个被普遍接受的定义。Thomas认为冲突是“一方感到另一方损害了或打算损害自己利益时所开始的一个过程”。Fink认为冲突是“在任何一个社会环境或过程中两个以上的统一体被至少一种形式的敌对心理关系或敌对互动所连结的现象”。Wall和Canister的定义是“冲突是一种过程，在这个过程中一方感知自己的利益受到另一方的反对或者消极影响”。因此冲突可定义为行为主体之间因某种因素而导致的对立的心理状态或行为过程，或是两方或多方彼此感觉对立的情况。冲突的含义很广，既包括人们内心的动机斗争，也包括外在的实际斗争。

二、知识型员工的专业认同与组织认同的冲突

相对一般员工而言，知识型员工由于所从事职业特点与自身特点导致与组织的关系存在双重认同的冲突—专业认同与组织认同之间的冲突。这是造成组织层面冲突与个体内心冲突的根源，可能导致知识型员工敬业度降低、工作倦怠和离职等一系列行为。

（一）知识型员工的专业认同

知识型员工会体现出强烈的专业认同倾向。专业认同是指“个体按照其所从事的工作以及从事该项工作个体的典型特征定义自己的程度”。专业工作角色具有独特的态度属性和价值观。当一个知识型员工认同自己的专业时，他会将这些独特的职业特质和价值并入自我的身份中，成为引导态度和行为的基础。可见，知识型员工将工作视为进一步发展专业技术和建立专业声誉的过程。

（二）知识型员工的组织认同

Male与Ashforth（1992）认为组织认同是成员与组织一致或是一种归属于组织的知觉。由于认同都是针对特定组织而产生，为此具有难以模仿的特性，成为企业竞争力的主要来源。当人们对某种团体产生认同时，会表现为组织成员有较多的合作行为、较多的与组织对手竞争的动力以及较多的组织公民行为。组织认同已经被证明(续致信网上一页内容)与绩效正相关与员工离职率及离职意向负相关。知识型员工组织认同感的产生意味着“我们感”的形成，是与组织结成事业共同体和利益共同体的心理基础。对知识型员工而言，若是组织认同已经构成了自我概念的重要组成部分，离职对他们而言则意味着某种心理上的缺失。

（三）知识型员工专业认同与组织认同冲突分析

知识型员工专业认同与组织认同存在矛盾，从本质上说是由于知识型员工从事的行业，专业化分工与外部网络实体对组织内部劳工分工提出了不同要求。一方面，专业化趋势要求在某些领域内形成一定行业内部团体，他们与组织传统的层级机构之间必然存在着制度上的、文化上的冲突。知识型员工倾向于以他们涉足的知识领域来建立自己的身份认同，他们在特定的机构中工作，但他们并不对这些机构有归属感。他们中的许多人对不同机构中从事同一种知识工作的人更有认同感，而不是对同一机构中从事不同知识工作的人有认同感。

组织—专业冲突在组织价值观与职业价值观不匹配时发生。由于组织关注于控制和职权、规则和制度，对组织的认同可能与知识型员工对专业的自主性和高标准的主张相冲突。这种冲突会引起专业人员在满足组织要求与满足专业价值观和判断时进行妥协。这种妥协越多，冲突就越大。在组织中，知识型员工的工作更多的是通过工作小组的形式来实现，使得在任务小组领导者的行政管理体系之外，又可能存在一种专家体系，激化专业—组织冲突。这种冲突会激发知识型员工心理的矛盾和冲突，产生疏远心理和行为，最终导致敬业度降低、工作倦怠和离职行为。

三、组织认同：企业知识型员工的管理的出发点

知识型员工专业认同与组织认同之间存在的冲突，以及在知识经济条件下，雇主对员工选聘与解聘权和知识型员工利用其手中掌握的知识在组织间的自主流动形成了雇佣双方的双向选择，往往造成知识型员工流动性较大，员工与组织之间存在着潜在的冲突。因此，员工多大程度上把自己看成是组织中的一员，即建立所谓的“组织身份”（organizational identity），进而培育知识型员工的组织认同，是知识经济条件下对知识员工管理的重要出发点。

（一）建立鲜明的企业文化

企业文化最重要的作用就是凝聚力。当一个企业的员工面对其他企业高额报酬的利诱而不为所动的时候，这就是企业文化所发生的作用。通过建立专业导向的文化、支持专业形象的提升来增加专业认同，从而增加组织认同，减少组织—专业冲突和离职率，是一条有效的途径。如微软公司就建立了及其鲜明的组织文化与层级机构，尽可能避免管理层与知识型员工之间价值观以及行为层面产生的冲突。微软拥有既能抓生产又能参与技术决策的经理层，高级管理人员在个人职业生涯发展中，对专业技术的要求非常高，通过流程设计与组织文化特点成功避免了官僚行政机构的过度控制，高度共享的组织文化与高员工忠诚度也使得管理层在给员工较大程度自主权的同时保持着对员工产品设计方面的必要控制。因此，对知识型企业来说，用文化来对员工实施软约束，提高他们对自身组织身份的认同感，尤其是通过建立专业导向的文化，减少知识型员工组织—专业冲突，是培育知识型员工组织认同的重要举措。

（二）加强员工的社会化过程

组织社会化是指使一个人了解承担组织角色或成为组织成员所需的价值观、能力、期望行为以及社会知识的过程。组织社会化对个人绩效、工作态度、组织认同和适应程度具有重要影响。在有针对吸引合适的知识型人才进入组织后，组织可以对新进员工采取伴随策略建立和培育组织认同。所谓伴随策略是指组织固定安排有经验的成员伴随新进者进行社会化，最典型的是“导师制”。通过导师的指派，新进人员可能将对导师的情感迅速转移到组织中，提升对组织的认同。根据知识型员工的工作经验情况，选择适当的社会化策略，对他们组织

认同的培育和建立具有重要的作用，可以为专业—组织冲突的协调建立良好的基础。

（三）设计合理的工作团队与任务流程

对知识型员工来说，工作中较多的采用的是团队合作与任务小组的形式，因此，组织需要给知识型员工足够的独立自主空间，在流程设计上保证团队与小组不受行政管理体系的过度控制，同时为专业人员提供有效工作的资源，建立组织中知识共享、集体学习的良好氛围，在提升员工的专业认同的同时，提高知识型员工的组织认同。处理知识型员工与组织关系的关键并不在于建立一种严厉的控制系统，把人套牢挤出知识，而是希望形成一个人人愿意奉献和创造知识的管理系统。其内在要求专业认同与组织认同的协调，实现组织与知识型员工的共同发展。

（四）设计有竞争力的薪酬制度

针对知识型员工流动性较高的特点，有吸引力的薪酬体系是留住人才的一个关键步骤。尤其在传统薪酬设计之外，根据知识型员工的工作特点，采用员工持股、期权激励这样的方法往往能达到较好的激励效果。许多实证研究也证实了员工持股计划对组织认同的正向效应。因此，实践中可尝试采取股票期权、利润分享以及技术入股和管理入股等多种方式实现个人对组织的所有权。

（五）对员工进行有效的沟通

建立开放而规范的正式沟通网络，加强对非正式沟通网络的引导和利用；同时，采用多元化、人性化、柔性化的管理方法，及时了解知识型员工所思所想，在生活上给予他们关心，在工作上帮助他们减压，设计弹性工作制度等等，都是提高员工组织认同的有效办法。

参考文献：

如何激励知识型企业员工 篇6

知识型企业员工的特点

在知识型企业中，通常都具有知识型的员工。他们能够掌握和运用知识、信息来完成工作，并具有以下特点：

1、具备专业素质。他们通常都是“两高一专”型的人才，拥有高智商、高学历和专业技术知识或管理经验。

2、崇尚不断学习。由于面临的是易变的和不确定的环境，原有的知识和技术很快就会被淘汰和更新，因此迫使他们比传统行业的员工更加注重通过不断学习以获取新的知识和技术。

3、自主意识强烈。知识型员工倾向于拥有不受约束的工作环境和弹性的工作时间。由于所具有的特殊技能可以影响公司，因此他们无法忍受上级的指手画脚，甚至蔑视权威。

4、关注自我价值。这类员工对自己的专业抱有强烈的兴趣，有较强的成就动机，强烈期望获得社会的认可，特别是在自己从事的行业内的认可。因为更加关注“自我价值”，他们热衷于接受具有挑战性的任务，将出色的解决问题作为体现自我价值的方式。

5、工作过程难以监控。知识型企业员工的工作更多的是思维性的脑力劳动，虽然在最后基本上可以实现物质化，但在其工作的过程中，管理者是难以实行监控工作的。

6、流动意愿明显。知识型员工作为知识的载体，对自己的专业是非常忠诚的，但在市场经济条件下，要他们对同一家公司保持长久的兴趣和忠诚几乎是不可能的事情；而且他们并不认为频繁的更换工作有什么不妥。

激励应遵循的原则

针对知识型企业及其员工的特点，企业想要吸引和激励他们，应该遵循四项原则，采取三类激励策略。

1、重激励轻管理。知识型员工希望有一个弹性的工作环境，公司的条条框框是他们最反感的，他们认为那不利于其创造性的发挥；再加上他们的工作过程很难监控，所以企业应该实施目标管理，重视激励的作用，淡化严谨的管理制度。

2、重合作轻监控。知识型企业的组织结构通常向着扁平化和网络化方向发展：企业领导、管理者和员工之间的等级制度弱化，由原来的层级监控逐渐转变为相互沟通、学习和反馈辅导的模式。员工不再是企业的附庸，而是企业的战略合作伙伴。因此，企业应更强调团队合作和组织学习。

3、重精神轻物质。知识型企业的员工因为自主意识强烈，更加注重自我价值的实现，对他们的激励重点不应该以物质刺激为主；通常情况下，由于具备良好的专业素质，他们的经济条件都不差。因此，企业应关注他们的成就激励，并提供成长的机会和环境。

4、重长期轻短期。知识型企业在进行员工激励的时候，不要因为担心员工的频繁跳槽而放弃长期的培养计划。由于知识型员工更加关注自我价值和渴望成功，如果企业能给予有效的成长机制，不仅能吸引和激励员工，同时也使企业获得长远发展的潜力，是一种“双赢”的策略。

应采取的激励策略

1、企业环境。①创新的企业文化环境。企业文化是企业经营观念、价值观和行为方式的体现，它代表一个企业的精神和素质。知识型企业应当建设自主创新的企业文化，树立“人才就是资本”的价值观念以适应知识型员工的发展要求。同时企业文化应具有一定的涵盖性和灵活性，不仅能够及时调整不适应环境变化的地方，还能更好的与员工的价值观进行整合，以体现企业对员工个人价值的关注。②柔性的组织环境。在知识型企业中应建立学习型的组织模式，因为该模式强调组织结构扁平化和网络化：扁平化使得企业内等级制度弱化，领导和员工之间更易于形成战略合作的伙伴关系；网络化则为知识和信息的快速传递提供了条件，员工之间彼此询问和学习的机会大大增多，这不仅能满足他们沟通和学习的要求，还可以使他们的个体知识转化为组织知识，降低企业的交易成本。这种柔性的组织模式符合知识型企业员工既崇尚自由又强调团队合作的要求。③和谐的人际环境。企业应该以科学的工作分析为基础来明确分工，使得员工能在公平、公正、公开的条件下进行竞争，并且奖罚明晰。此外，企业领导应该树立“尊重员工、服务员工”的内部营销理念，采用“温情战术”，小到关心员工的生日，大到关注他们的家庭幸福，让他们在企业中找到“归宿感”。只有这样企业才能创造出和谐、团结的人际环境，增强企业的内部凝聚力和吸引力。

2、工作本身。①工作硬件。知识型企业应该给予员工更为优越的工作条件，如灵活的弹性工作时间、幽雅的工作地点和配备良好的交通通讯、办公设备等。这些硬件虽然不是吸引知识型员工的关键因素，但能体现出企业对员工的关注，因此非常重要。②工作软件。工作的软件应该包括：工作设计是否具有挑战性，这是吸引知识型员工的关键，因为他们重视工作是否具有创新性和挑战性，超越困难本身就给他们带来乐趣；此外企业应该制定和完善员工的成长、晋升机制，为他们设计职业规划，并且明确的告诉他们，以激发他们自我发展的欲望，促进其自我完善；最后，企业还应建立良好的培训机制，给予员工更多的学习机会帮助其成长。

知识型员工劳动关系 篇7

随着企业竞争环境的动态变化，知识型员工逐渐成为企业获得竞争优势的关键要素，保持一个相对稳定并能高效工作的知识型员工队伍是企业可持续发展的前提。然而，管理实践中却遭遇知识型员工流失率过高的难题。可见，降低知识型员工的离职率已成为实践中亟待解决的问题。有研究表明组织承诺和离职倾向之间呈显著负相关[1];即组织承诺越高，离职意愿越低。

国内对知识型员工的研究，主要集中在激励问题上，对其组织承诺的研究较少，仅有的几篇文献也主要从企业文化和心理授权的角度展开探讨[2,3]。另外，国内外学者对“心理资本”的研究尚处于起步阶段，主要关注心理资本的结构和影响效应，至于心理资本与知识型员工组织承诺间关系的研究还很缺乏。鉴于此，有必要探讨心理资本对知识型员工感情承诺及持续承诺的影响，以寻求提高其组织承诺的有效路径。

2 理论模型构建

2.1 理论模型

在已有研究的基础上，试图构建一个理论模型，以探析心理资本的4个维度与知识型员工感情承诺和持续承诺之间的深层次关系，以及相应变量之间的影响路径。图中矩形内表示的是潜变量，箭头表示潜变量之间的关系，“+”、“-”表示正向或负向影响，如图1所示。

2.2 变量界定

(1)心理资本“个体一般积极性的核心心理要素，具体表现为符合积极组织行为标准的心理状态，它超出了人力资本和社会资本之上，并能够通过有针对性的投资和开发而使个体获得竞争优势”[4]。具体而言，心理资本主要包括下列4个方面的内容：(1)自我效能(自信)。指个体对自己在特定的情境里能够激发动机、调动认知资源以及采取必要的行动来成功完成某一项特定工作的信念(或信心)。(2)希望。是指基于目标、路径和意志力三者之间互动，而形成的一种积极的、与动机有关的状态。(3)乐观。是对未来的一种因果归因或是一种预期，指人把积极的事件归因于内部、持久、普遍深入的原因，把消极事件归因于外部、暂时和特定情景中的原因的积极解释风格。(4)坚韧性。指一个人从逆境、不确定状态、冲突、失败和责任压力中迅速恢复的能力。

(2)组织承诺组织承诺是探讨组织内员工工作行为的重要变量，是将个人与组织连结在一起的态度，或个人目标与组织目标趋于一致的过程。它不仅会影响员工对组织和工作的满意度，而且可能影响员工的离职意愿与离职行为。关于组织承诺的结构维度，越来越多的人支持Meyer和Allen提出的三维度模型，即感情承诺、持续承诺和规范承诺[5]。鉴于主要关注的是知识型员工离职问题，在此重点考查组织承诺的前两个维度：(1)感情承诺是指员工被卷入组织、参与组织社会交往的程度。它是个体对一个实体的情感，是一种肯定性的心理倾向。可理解为对组织的情感依恋。(2)持续承诺是员工为了不失去已有的位置和多年投入所换来的福利待遇而不得不继续留在该组织内的一种承诺。这种承诺建立在经济原则的基础上，具有浓厚的交易色彩，可理解为离开的代价。

3 模型中变量的理论逻辑关系

3.1 自我效能与知识型员工的感情承诺和持续承诺

自我效能是班都拉的社会认知理论的重要组成部分，该理论强调环境、个体认知特点及行为间的交互作用。其中，个体认知特点对行为起决定性作用。而在个体认知特点中强调自我效能的影响。自我效能具有如下功能：首先，可直接影响个体的动机性努力;当人们觉得自己在某项工作上有较高自我效能时，他们就会干得更卖劲，更努力，更加对工作充满热情;而如果他们认为自己在某项工作上的效能低时，就不会付出那么多的努力和热情。其次，自我效能高对目标的渴望起激励作用;自我效能高的人会集中关注那些值得追求的机会，并认为障碍是可以克服的，即使在资源有限和存在很多限制的环境中，他们仍然可以通过灵活应变，以及坚持不懈而找到实施控制的方法。那些被自我怀疑所困扰的人则会陷于困境之中难以自拔，他们认为这是自己难以控制的障碍，而且会很轻易地说服自己努力是没有用的。这样的人即使在充满机会的环境中也只能取得有限的成功。自我效能高的人有能力去主动地提升自我和高绩效地开展工作，甚至在很长时间得不到外部的支持也是如此。高自我效能的人不会等别人为他设立挑战性的目标，相反，他们通过自我设定越来越高的目标，寻求并自愿选择困难的任务，来不断地挑战自我。消极反馈、社会批评、困难和挫折、甚至不断的失败，这些对低效能的人来说可能是毁灭性的，但很少会对高效能感的个体产生影响。

知识型员工，大多受过正规系统的专业教育，文化程度高，掌握一项或几项专业知识和技能，并具有较强的学习能力、特殊的专业技能以及较高的素质。与一般员工相比，他们一旦认为自己有能力完成组织赋予的工作，便会积极主动、全身心投入。随着工作在不断自我挑战过程中的完成，自我价值得到了肯定，他们对组织的认同感逐渐增强，形成较深的情感依恋，因此，感情承诺较高。马斯洛的需要层次理论认为，当人的较低层次的需要得到满足后，就会激活较高层次的需要。通常知识型员工的生理需要、安全需要、爱的需要及自尊需要都已得到满足，他们倾向于追求自我实现的需要，而且自我效能越高，自我实现的需要越强。一旦感觉现有工作或环境不能充分发挥自己的潜能时，便会决定离开，因此，持续承诺越低。基于以上分析，提出如下命题。

命题1：自我效能与知识型员工的感情承诺正相关;

命题2：自我效能与知识型员工的持续承诺负相关。

3.2 希望与知识型员工感情承诺和持续承诺

希望是一种认知或“思考”状态，在这种状态中，个体能够设定现实而又有挑战性的目标和期望，然后通过自我引导的决心、能量和内控的知觉来达到这些目的，这就是“动因”或“意志力”;心里资本中的希望还有另一个组成成分，就是“途经”或“路径力”，当最初的途径受阻时，人们就能找到替代途径来实现所期望的目标[4]。在动因和途径之间存在持续的反复，在这种反复的过程中，一个人的意志力和决心激励他去开发新的途径，反过来，在开发新的途径中表现出来的创造力、创新和足智多谋能激活人的能量与控制感，当两者结合到一起时就会产生螺旋上升的希望。

Rotter的控制点理论认为，引起个体成功与失败的原因错综复杂，归结起来无非是两大类：内因和外因。相应的，人也分为两种类型，即内控制型与外控制型。内控制型的人相信，自己所从事的活动和活动结果是由自身具有的内部因素决定的，自己的能力和所作的努力能控制事态的发展。而外控制型的人则认为，自己受命运、运气、机遇和他人的摆布，外部复杂且难以预料的力量主宰着自己的行为，对自己的工作更不满意，对工作环境更为疏远，对工作的卷入程度更低。

充满希望的员工往往是独立思考者，他们是内控人。在解释其在某一项任务上的成功时，倾向归因于内部因素(如自己的努力)，能很快融入工作环境之中，对工作的卷入程度较高，对组织逐渐形成较深的情感依恋;因此，感情承诺较高。同时，为了展现和利用他们的动因，往往需要高度的自主权。如果对他们管得太死，这些员工可能很容易被触怒、觉得沮丧，并可能试图寻找替代途径来重获控制，如选择离开组织。知识型员工具有很强的自主性，希望水平越高，实现目标的动因越强烈，需要的自主权越大。当感到组织赋予自己的自主空间狭小，很难尽情施展自己的才华时，就会选择离开。因此，提出如下命题。

命题3：希望与知识型员工的感情承诺正相关;

命题4：希望与知识型员工的持续承诺负相关。

3.3 乐观与知识型员工感情承诺和持续承诺

乐观是一种解释风格，就是把积极的事件归因于自身的、持久的和普遍的原因，而把消极事件归因于外部的、暂时的及与情境相关的原因[4]。乐观可以通过激励来引发，其本身就是一种激励源;具有快乐、坚韧、成就取向和健康等特点;会导致个体对关于自身的坏事情做外部的、非持续性的和特定的归因;与职业成功等积极结果相联系。推知而论，乐观显然可以成为工作场所中的一种很积极的推动力。例如，乐观者能够被激励去更努力地工作;有更高的满意度、士气和希望，会给自己设定长远的目标;在遇到障碍和困难时仍然坚持不懈;把个人的失败和挫折归结为暂时的原因，而不是自己的不足;并且视为是由过去的独特环境造成的。他们趋向于感觉良好，并在身心上容易获得鼓舞。

对于心理资本来说，现实而又灵活的乐观者能够充分享受工作和生活中各类事件的乐趣，并最大程度地从中总结心得体会。当乐观的人处于顺境中时，由于相信能够左右自己的成功，控制自己的命运，且不会无意识地让自己陷入日益增加的危险之中，或者遭受他人的蔑视;所以更能感受乐观在认知上和情绪上对他们所产生的影响。高度乐观的人通常怀有感恩之心，能够向那些帮助他们成功的人表达谢意和感恩之情;能够利用环境中各种可能出现的机会，来开发和提升自己的技能与能力，以使自己在将来能有更多的机会。同样，当处于逆境时，他们能够排除干扰，探究事物的本质，从错误中吸取教训，接受不能改变的现实，然后继续前行。

随着知识更新速度的加快，知识型员工需要不断地接受新知识、新技能方面的培训，不断地充实自己，其中高度乐观者会充分利用环境中的各种机会来提升自己。组织的领导若能为其提供接受高端技能培训或自我学习新知识的机会，他们会对领导怀有感恩之情，会更好地融入工作中，继而对组织产生情感依恋，有较强的感情承诺。同时，越是乐观的员工越能担负起责任，掌握自己的命运;能承担起离开组织而付出的代价，也能重塑自己，进而让自己的技能满足市场需求;可见，对组织的持续承诺越低。因此，提出如下命题。

命题5：乐观与知识型员工的感情承诺正相关;

命题6：乐观与知识型员工的持续承诺负相关。

3.4 坚韧性与知识型员工感情承诺和持续承诺

坚韧性允许个体和环境的保护机制，通过增加优点和减少冒险因素来提高其保护的技巧[4]。坚韧性强的人可以在挫折和困难中茁壮成长，遇到挫折时不仅会恢复至最初的水平，甚至还可以达到更高;并且在复原的过程中找到他们生命的意义和价值。坚韧性主要体现在3个方面：对事实的忍受力;坚定的信念，并可以从坚定的价值观上获得力量;具有随时准备和适应重大改变的能力。坚韧性能带来很多积极的影响，它能帮助人们克服困难，适应环境，提高、复原、主动学习新知识和经验的能力;帮助人们与他人建立密切的关系，并找到生命的真谛。具有坚韧性的人能够感觉到自己的信心、自我效能、自我意识、自我表露、人际关系、情绪表达和同情心的增强。有坚韧性的员工能够更好地应对难题和逆境并取得成功。

知识型员工较一般员工而言，更喜欢从事富有挑战性、能发掘自己潜力的工作，比较有耐心和坚持性，更有可能执着地完成自己的工作任务、忠于自己的职责和坚定地应对逆境;能接受挑战并坚定不移地为组织奋斗。对于他们来说，与金钱利益相比，更看重组织的认可及自身价值的实现，较注重自己的职业生涯发展;坚韧性越强，越能把握住方向，并且在危难时刻寻找生活的真谛，为了实现自己的价值观，能经受住金钱福利的诱惑，到更适合自己发展的地方去。由此，可得出如下命题。

命题7：坚韧性与知识型员工的感情承诺正相关;

命题8：坚韧性与知识型员工的持续承诺负相关。

4 结语

将心理资本中的自我效能、希望、乐观及坚韧性与组织承诺中的感情承诺和持续承诺统一于一个分析框架内，探讨了心理资本的不同变量与知识型员工不同组织承诺之间的关系。分析结果表明，心理资本的各变量与知识型员工感情承诺正相关，与其持续承诺负相关。可见，心里资本作为一种状态类的个体特征，主要关注人的积极方面，有利于提高知识型员工的感情承诺。尽管承诺的任一维因素都可能足够的把一个员工留在组织中，但感情承诺的约束力要比持续承诺强。根据知识型员工的特殊性，在基本需求得到满足之后，会追求自我实现。企业可在给与适当薪酬福利的前提下，尝试通过开发与管理其心理资本，来提高他们对企业的感情承诺、降低离职意向并减少实际的离职行为。

未来研究可进一步解决如下问题：(1)对心理资本与组织承诺间关系的理论模型进行实证检验;(2)进一步研究心理资本与其他变量的关系，如组织公民行为、员工幸福感等;(3)单独就心里资本中的某一变量对组织承诺的影响做理论和实证方面的深入研究。

参考文献

[1]崔勋.员工个人特性对组织承诺与离职意愿的影响研究[J].南开管理评论,2003(4):4-11.

[2]雷巧玲,赵更申,段兴民.企业文化对知识型员工组织承诺影响的研究[J].当代经济科学,2006(9):76-80.

[3]雷巧玲,赵更申.心理授权与知识型员工组织承诺的关系研究[J].科技进步与对策,2007(9):122-125.

[4]LUTHANS F,YOUSSEF C,AVOLIO B.心理资本:打造人的竞争优势[M].李超平,译.北京:中国轻工业出版社,2008.

知识型员工劳动关系 篇8

现今, 过高的人才流动率表明, 相当一部分企业对知识型员工缺少凝聚力和感召力, 知识型员工则对企业缺乏归属感和认同感。如何加强人力资源开发, 为人才的发展和知识的积累创造良好的环境, 如何留住人才成为企业人力资源管理实践面临的难题。

(一) 组织承诺概念

早期学者在一维结构上界定组织承诺的概念, 20世纪90年代后, Meyer&Allen (1984, 1990) 提出组织承诺三因素模型, 包括持续承诺 (Continuant Commitment) 、感情承诺 (Affective Commitment) 和规范承诺 (Normative Commitment) , 该组织承诺理论受国外学者的普遍认同。国内关于组织承诺的研究始于20世纪90年代, 凌文辁等 (2000, 2001) 通过探索性因子分析, 提出职工组织承诺的五因素结构模型。刘小平等 (2001) 将组织承诺大体分为态度承诺 (Attitudinal Commitment) 和权衡承诺 (Calculated Commitment) 两类。

本文考虑到中国文化背景, 参照国内学者凌文辁等 (2000, 2001) 的研究, 将组织承诺定义为员工对组织的一种态度, 源于对组织的认同, 行为表现是员工与组织保持一致并融入组织, 主要包括情感承诺、理想承诺、规范承诺、机会承诺和经济承诺五个维度。

(二) 离职倾向概念

离职倾向是员工产生的离开组织的想法或者意愿 (符益群, 2002) , 属于自愿离职。学术界一般较为关注离职倾向而不是离职行为, 是因为后者比前者难预测, 并建议用离职倾向的研究代替实际离职行为的研究 (Price&Mueller, 1981;Bluedorn, 1982) 。

综上所述, 组织承诺是影响员工离职倾向的重要态度变量, 它从员工的情感和态度出发来分析员工心理状态对离职倾向的影响。因此, 本文从组织承诺变量出发, 探讨其对离职倾向的影响, 根据分析结果提出切实可行的对策与建议, 帮助企业制定有效的管理策略。

一、研究方法

本文选取扬州市部分企业的知识型员工, 共发放问卷200份, 回收173份, 有效问卷为118份, 有效回收率为59%。所使用的问卷主要分为三个部分:组织承诺部分、离职倾向部分以及个人信息部分。组织承诺量表主要借鉴凌文辁等 (2000) 开发的“中国员工组织承诺量表”, 离职倾向量表主要参考Griffeth&Hom、Mobley et al. (1991) 的离职倾向量表, 个人信息部分主要用于测量被试的人口学变量。最后采用SPSS16.0软件对问卷数据进行检验和分析论证。

二、研究结果

(一) 效度和信度检验

1. 效度检验。

效度检验之前进行KMO检验和Bartlett’s球度检验, 并经过第一次因素分析之后剔除项目 (DC2、NC4、NC5、OC4、OC5、EC2、EC4、AC3、AC5) , 第二次KMO检验和Bartlett’s球度检验结果 (见下页表1) , 适合进行因素分析。项目剔除后, 剩余项目能较好的会聚5个因素, 分别是理想承诺、规范承诺、机会承诺、经济承诺和情感承诺, 特征值大于1, 累计解释变异量达到70.815%, 具有良好的效度, 符合研究要求。

2. 信度检验。

如下页表2所示, 组织承诺各个维度量表信度系数分别为0.798、0.768、0.770、0.767、0.799, 组织承诺量表信度系数为0.880, 离职倾向量表信度系数为0.728, 以上验证说明量表具有良好的信度, 符合研究要求。

(二) 相关分析

由表3可知, 组织承诺与离职倾向的相关系数为-0.590, Sig. (ρ) <0.01。其中情感承诺、理想承诺、经济承诺与离职倾向的相关系数分别为-0.517、-0.568、-0.379, Sig. (ρ) <0.01;机会承诺与离职倾向的相关系数为-0.184, Sig. (ρ) <0.05。

**.Correlation is significant at the 0.01 level (2-tailed) .*.Correlation is significant at the 0.05 level (2-tailed) .

(三) 回归分析

组织承诺与离职倾向逐步回归分析结果 (见表4) , 从表4可以发现, 组织承诺的两个维度进入了回归方程, 这两个维度分别是理想承诺维度和情感承诺维度, 共解释了离职倾向41.5%的变异量, 其中理想承诺维度的影响较大, 解释了离职倾向31.6%的变异量。从回归系数可以看出, 理想承诺和情感承诺均对离职倾向有负影响, 理想承诺达到-0.431、情感承诺达到-0.349。

三、管理建议

实证分析结果表明, 知识型员工的组织承诺五个维度和离职倾向之间存在不同程度的负相关关系, 其中理想承诺和情感承诺对离职倾向的影响较大, 具有较强的预测力。

(一) 完善职业规划, 满足价值需求

企业要帮助知识型员工确定职业发展目标, 首先应了解员工的职业发展意愿, 在此基础上帮助员工制定职业发展规划, 并提供合适的发展道路, 使得员工发展与企业发展统一。

(二) 制订培训计划, 提升职业素质

企业应对人力资本投入高度重视, 建立适合企业发展的人才培养机制, 帮助员工挖掘人力资源潜力, 提高员工对企业的满意感和归属感。企业要保证培训的长期性和持久性, 保证培训制度的稳定性和连贯性。

(三) 提供晋升途径, 搭建发展平台

科学合理的职位晋升是有效激励知识型员工的一项重要措施。企业应通过管理制度的不断合理化促进知识型员工的职位晋升, 坚持以公平原则保障晋升制度的有效运行。

(四) 构建企业文化, 获得情感升华

企业该建立以人为本的文化氛围, 给予知识型员工信赖和尊重, 适当释放自主权和决策权, 从而增强企业的凝聚力和吸引力。积极构建与员工进行情感联系和思想交流的渠道, 在企业内部形成和谐融洽的工作氛围, 激发知识型员工积极的工作情绪。

参考文献

[1]弗朗西斯.赫瑞比.管理知识员工[M].北京:机械工业出版社, 2000.

[2]蒋春燕, 赵曙明.知识型员工流动的特点、原因和对策[J].中国软科学, 2001, (2) :85-88.

[3]凌文辁, 张治灿, 方俐洛.中国职工组织承诺研究[J].中国社会科学, 2001, (2) :90-102.

知识型员工劳动关系 篇9

在企业外部竞争日趋激烈的今天,越来越多的组织开始倾向于建立一种高绩效的企业文化。一些组织行为学家开始强调应从文化的角度对员工行为进行剖析。De Long认为,组织文化已成为不同层面的知识间发生关系的媒介,它创造了一个社会性的相互作用,即最终决定组织如何实施有效地创造、分享和应用知识的环境[1]。Davenport等也指出影响组织成员知识分享行为的关键因素,往往不是技术,而是人,尤其体现在文化上[2]。但是,对于组织文化是否会影响员工间的知识分享,研究者们仅仅是从理论视角来分析,缺少实证研究。因此,探讨组织文化与知识分享行为之间的关系已成为刻不容缓的课题。

1 文献回顾与研究假设

1.1 组织文化及其维度

组织文化是指组织成员共享的价值、信念、规范、基本假设以及行为方式的综合体系,组织的价值对指导组织成员行为具有重大作用,是形成行为规范的重要依据。由于每个企业本身的结构与所处的环境不同,因而产生了不同的组织文化类型。

Deal等以企业决策回馈速度及风险偏好两个构面形成了4种文化类型:硬汉型文化、努力工作/尽情享乐型文化,长期赌注型文化和注重过程型文化[3]。Cameron等认为,组织文化可以分成4种类型:活力型、宗族型、层级型和市场型[4];Chatman等开发的组织文化剖面图(OCP)认为,组织文化由革新性、稳定性、尊重员工、结果导向、注重细节、进取性和团队导向等7个维度组成[5]。我国台湾学者陈威琦则从组织成员沟通互动的角度,将组织文化区分成官僚型文化、支持型文化、创新型文化[6]。综合以上学者所提出的观点,以行为惯例来衡量企业文化,其衡量效果较佳,同时也可作多变量分析。因此,本研究采用陈威琦的衡量构面,即官僚型文化、支持型文化和创新型文化作为企业文化探讨的构面。

1.2 知识分享行为及其维度

知识分享行为是指个体或组织将本身所拥有的知识(内隐和外显知识),通过恰当的方式有选择的传递给其它的个体或组织,并能够使这些知识以原有或新的形式再现的过程。

在知识分享行为结构维度的研究上,Chiu等把知识分享行为分为分享数量和分享质量2个独立的维度[7]。King和Jr Marks则从分享频率和分享努力程度两个独立维度来测量知识分享行为[8]。Hooff和Ridder从分享双方人际认知的角度出发,认为知识分享可以从知识奉献和知识获取2个维度测量[9]。龙君伟等在中国文化背景下,通过深度访谈、开放式问卷调查等方法,编制了适合我国企业员工的知识分享行为问卷,该问卷包括3个构面,即分享质量、协同精神和躬行表现[10]。综合以上学者所提出的观点,本研究采用龙君伟等人的衡量构面,即分享质量、协同精神和躬行表现作为知识分享探讨的构面。

1.3 研究假设

组织文化是知识管理成功与否的关键。在当今世界发展变化的新趋势中,以文化的力量作为竞争工具已经是一个不争的事实,文化对员工知识分享行为的影响也越来越突出。正如Danvanport&Prusak所言,企业若要成功的掌握与转换知识,除了与技术特质有关外,组织文化则是知识是否能够成功分享、移转的决定因素[2]。基于此,本文提出如下研究假设拟加以验证:

假设1:官僚型文化对员工知识分享行为具有消极影响。

假设2:支持型文化对员工知识分享行为具有积极影响。

假设3:创新型文化对员工知识分享行为具有积极影响。

2 研究方法

2.1 样本选择

本调查共发放问卷420份,回收有效问卷315份(有效回收率75%)。其中,男性221人(70.1%),女性94人(29.8%);大专(含以下)93人(29.5%),本科164人(52.0%),硕士及以上58人(18.4%);从工龄结构看,0.5年以下37人占10.4%,0.5~1年的79人占22.3%,1~3年的127人占35.7%,3~6年的61人占17.2%,6年以上52人占14.6%;从担任职位看,普通员工153人占48.6%,技术人员59人占18.8%;基层和中层主管占22.4%,高层主管23人占7.5%。

2.2 变量的测量

对企业文化的测量共15个项目,包括官僚型文化、支持型文化和创新型文化3个因素。对知识分享行为的测量采用龙君伟等编制的问卷[10],共计15个项目,包括分享质量、协同精神和躬行表现3个因素。全部采用Likert 5点等级量表记分。调查问卷还包括个人基本情况,本研究中把员工的人口统计学变量(性别、学历、工龄、担任职位)作为控制变量。

3 结果分析

3.1 描述性统计分析结果

本研究中各变量的平均数、标准差、各变量间的Pearson相关系数及问卷信度系数,如表1所示。

注:*p<0.05,**p<0.01;括号内数据是各研究变量在正式调查中的内部一致性系数。

从表1中可以看出,各研究变量的Cronbach'sα系数值在0.79~0.86之间,均不低于可以接受的0.70,说明这些变量的信度是可以接受的;同时,官僚型文化(r=-0.32,p<0.01)、支持型文化(r=0.40,p<0.01)、创新型文化(r=0.38,p<0.01)与知识分享行为之间相关显著。

3.2 组织文化对员工知识分享行为的回归分析

为了验证本文的研究假设,采用层级回归分析的方法,因变量(知识分享行为)对自变量(官僚型文化、支持型文化、创新型文化)与控制变量(性别、工龄、学历、担任职位)进行回归。具体来说,第一步,在回归方程中只加入4个控制变量(模型1);第二步,在模型1的基础上,加入3个自变量,然后根据两步骤模型的比较以及回归系数的显著性来判断假设是否成立。

层级回归分析的结果,如表2所示。模型1显示,性别、工龄、学历、担任职务等变量解释了因变量8.2%的方差;模型2加入官僚型文化、支持型文化、创新型文化等变量后,显著的增加了模型的值,增加幅度为0.319(F=35.472,p<0.001)。

注:*p<0.05,**p<0.01,***p<0.001。

从模型2可以看出,官僚型文化(β=-0.206,p<0.01)、支持型文化(β=0.289,p<0.01)、创新型文化(β=0.312,p<0.01)对于员工的知识分享行为都有积极的推动效应。因此,假设1、假设2、假设3都获得了支持。

4 研究结果与启示

通过对315名企业员工的调查,发现3种不同的组织文化类型中,官僚型文化会对员工的知识分享行为具有消极影响,而支持型文化、创新型文化则会对员工的知识分享行为具有积极的影响。

官僚型文化通常为阶层级组织,层级明确、清楚责任与授权、工作系统化及固定化,此类文化建立在控制与权力基础,组织常是稳定的。因为官僚型文化的组织结构属于阶层式,对于职权与职责划分明确,且工作性质都以标准化与固定化为主,所以知识分享的动机在组织运作过程中无法彰显。如王思峰等研究发现,重视纪录的文化(官僚、层级文化)虽可有效的储存员工的外显知识,却无法有效达成内隐知识的分享[11]。

支持型文化强调参与、协作、以人为本,注重群体凝聚力以及个人成长,鼓励员工表达对工作及他人的看法,重视每位员工对组织的认同。它是一种开放、和谐的工作环境,组织中具有相互合作的精神,彼此信任,高度支持。因此,组织若能支持、创造出信赖的环境,运用开放的沟通方式及赋权给员工,并建立合作及互相学习的文化,则员工之间较易产生知识分享行为。

创新型文化的企业,其主要信念是创新,相信只有创新,企业才能生存和发展,企业管理者注重创新、倡导创新,管理者与普通员工都积极创新,敢于进取,创新思想已经渗透到企业员工的意识深处,并转化为行为习惯。创新型文化氛围鼓励人与人之间的经验交流,强调团队合作精神,注重员工的需求,因此在这种氛围下,员工之间会很自然地进行知识分享。

由此可见,企业在促进员工知识分享行为的过程中,应重视和加强组织文化的建设,力争创造出支持和创新的文化氛围,进而提高员工知识分享的质量和意愿,同时要避免官僚型的组织文化氛围。

参考文献

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[10]杨玉浩,龙君伟.企业员工知识分享行为的结构与测量[J].心理学报,2008,40(3):350-357.

知识型员工劳动关系 篇10

关键词：灵活雇佣,知识型员工,效果提升

一、企业灵活雇佣知识型员工的产生

近年来, 外部经营环境越发动荡, 企业为了增强自身的人力资源配置柔性, 普遍采用短期雇佣、临时雇佣、非全日制用工、兼职员工、派遣等多种灵活的雇佣方式, 而且这一趋势已经蔓延到知识型员工群体。越来越多的知识型人员, 如具有高技能的技术人员、专业人士、甚至高级管理者, 已经成为了企业员工灵活雇佣的重要组成部分。调研数据表明, 美国90%的公司使用灵活雇佣雇员, 其中43%是对公司核心领域有潜在影响的专业或技术职能。有的企业提出“不求所有, 但求所用”的雇佣原则。灵活雇佣知识型员工可以给企业带来许多竞争优势, 如可以使企业获取自身缺乏的人才和技术, 同时保持较强的人力资源配置柔性, 在人员过剩时以较低的经济成本就可以摆脱臃余人员。但是在管理实践中也带来一些问题, 如何对灵活雇佣的企业外部知识型员工的工作效果进行有效管理, 已经成为了摆在许多企业面前的一项急需研究的课题。

二、企业灵活雇佣知识型员工存在的问题

研究和实践表明, 企业灵活雇佣知识型员工存在的问题主要表现如下:

1、企业与灵活雇佣的知识型员工之间信息对称性较差。

由于企业与灵活雇佣的知识型员工以往接触较少, 甚至是第一次接触, 所以双方之间的了解程度较差。首先企业不了解员工, 主要表现在对员工的专业技能水平和职业道德两个方面:在专业技能水平方面, 目前企业寻找外部知识员工往往依靠其持有的各种资质、头衔等等, 然而在我国各种资质认证和信誉体系有待进一步规范的情况下, 常常出现“光环”和实际水平不对等的现象;在职业道德方面, 大量实际案例显示, 通过灵活雇佣的知识型员工而导致企业核心知识外流的现象屡见不鲜。同样, 员工对企业的信息了解也较少, 主要表现在对企业的隐性信息的了解, 比如企业生产工艺的细节情况, 企业员工的工作习惯、行为规范、企业文化等。

2、企业对灵活雇佣的知识型员工的管理较为松散。

企业灵活雇佣知识型员工有许多方式, 大致可以分为直接雇佣和间接雇佣两类, 如表1所示。同正式员工的标准雇佣相比, 灵活雇佣在“用人组织是否是法定雇主”等五个方面有着诸多的差异。长期的雇佣关系决定了正式员工更习惯接受企业的行政管理, 同时也会得到企业更为正规和系统的人力资源投入、管理和服务, 特别是在职业培训、生涯发展和组织企业文化影响等方面。而灵活雇佣员工由于并非组织内部人员, 所以行政命令管理是失效的, 企业也不愿意花费大量管理成本进行长期投资, 因此企业更依赖劳动契约进行短期管理。所以, 企业与灵活雇佣的知识型员工实际上形成了较为松散的管理关系。

3、灵活雇佣的知识型员工对企业的归属感较差。

所谓归属感, 是指由于物质和精神两方面的共同作用, 使员工对工作企业产生高度的信任和深深的眷恋, 从而使员工在潜意识里将自己融入到企业中去, 将企业利益作为自己行事的出发点和归结点。归属感对于企业的发展是十分重要的, 但是由于灵活雇佣知识型员工的工作具有临时性和短期性, 甚至双重雇员的身份, 因此往往被企业、甚至自己看成是“圈外人”。同正式员工相比, 他们很难形成对用人企业的归属感。

4、企业担心工作成果的长期稳定性。

灵活雇佣知识型员工的另外一个重要问题就是其工作效果的长期稳定性。知识型员工的工作成果大多具有专业性和潜在性的特征, 由于专业性较强, 非专业人士 (甚至是专业人士) 很难发现潜在的效果隐患。工作成果交付鉴定时没有问题, 很难保证其效果的长期稳定性。另外灵活雇佣的知识型员工具有流动性强的特征, 当过了一段时间后企业发现问题, 甚至因此引发事故时, 企业可能已经结束了与他们的业务关系, 再对他们进行处理和追诉往往比较麻烦。因此灵活雇佣的知识型员工工作成果的长期稳定性成为了企业较为担心的一个问题。

三、提升企业灵活雇佣知识型员工效果的措施

企业灵活雇佣知识型员工实质上涉及到两个环节:首先是获取企业外部的知识员工, 与他们形成劳动契约;接下来是使他们很好地嵌入企业的内部组织网络, 与内部员工形成融洽的人际关系, 无障碍地展开工作。因此契约管理和关系管理是提升灵活雇佣知识员工工作效果的两个重要维度。

1、契约维度管理

企业对灵活雇佣的知识型员工契约维度管理的重点应放在提高与他们所形成的劳动契约的完备性。具体而言, 可以采取以下措施:

(1) 提高对灵活雇佣员工直接激励的程度。

由于劳动契约的非完备性, 所以对灵活雇佣员工的激励和约束上, 存在大量的“空白“之处。直接激励可以使企业根据员工实际表现给予最有效的激励。例如某企业从某专业派遣公司租赁了一名专业技术人员, 该公司打破了传统的将全部薪酬支付给派遣公司再由派遣公司支付给派遣人员的支付方式, 而是只将其中一部分酬劳支付给派遣公司作为租赁费用, 而将另一部分作为奖金根据派遣员工的实际业绩直接发放。

(2) 提高对灵活雇佣员工的直接指挥程度。

由于知识型工作具有专业性、复杂性和相互关联性较强的特点, 所以常有意想不到的突发事件的产生。在工作过程中, 如果企业不能直接指挥他们, 而是再通过他们的管理者转达信息, 那么信息的传递误差势必增大, 搞不好可能会影响到工作质量和进度。

(3) 提高与灵活雇佣员工的合作程度。

企业应该在与灵活雇佣员工合作中, 有意识地挑选培养长期合作伙伴, 进而建立长期战略合作关系。对于企业而言, 企业可以在长期合作中了解这些外部员工的职业道德、专业技术能力、工作方式和习惯等;对于外部知识员工而言通过与企业的长期合作也可以充分了解企业的技术质量要求、现实工艺状况、工作规范等, 进而增进双方的信息对称性。

2、关系维度管理

企业在加强契约管理的同时也要加强对灵活雇佣知识员工的关系管理, 具体而言可以采取以下措施:

(1) 增强企业内外部人员之间的沟通程度。

同标准雇佣方式相比, 灵活雇佣的工作方式有两个不足:一是员工相互之间面对面的机会少, 甚至可能会采用“虚拟”的工作方式;二是员工之间工作的累计时间短。这些都不利用员工之间的沟通, 然而充分、无障碍的沟通是展开知识工作的必要前提, 所以企业有必要采用面对面、电话、电子邮件、视频等多种现代化的电子信息手段, 健全沟通管理制度。

(2) 增加企业内外部人员之间的信任程度。

知识工作者之间相互信任是开展工作的必要前提。离开了信任, 任何工作无从谈起。然而由于对灵活雇佣员工“圈外人”的看法, 企业内外部人员之间的信任程度往往低于正式之间信任程度。为了解决这一问题, 企业在对灵活雇佣员工做了必要的契约约束之后, 应该首先充分信任他们, 进行“破冰之旅”, 进而才能换回他们对企业的信任。

(3) 增加企业灵活雇佣员工的归属感。

企业可以在日前工作和生活上采取一些措施增强灵活雇佣员工的归属感, 例如在员工生日时为其赠送蛋糕, 邀请他们参加内部员工的一些聚会, 在各种节日时发放一些福利, 或通过各种形式进行问候等。感, 增强灵活雇佣员工的归属感。

参考文献

[1]孟繁强等.企业人力资源柔性管理:数量与功能柔性的研究与启示[J].科学管理研究, 2007, (5) .

[2]王凤彬等.组织背景下的嵌入性研究[J].经济理论与经济管理, 2007, (3) .

[3]Kalleberg A.L, Jeremy Reynolds, Peter V.Marsden.Externalizing employment:flexible staffing arrangement in US organizations.Social Science Research, 2003, 32.

浅析知识型员工情绪智力 篇11

【关键词】：知识型员工情绪智力情绪识别

一引言

在全球竞争和知识经济时代，企业的可持续成长和发展，从根本上取决于企业的竞争优势。而企业之间的竞争，知识的创造、利用与增值，资源的合理配置，最终都要靠知识的载体——知识型员工来实现。于是，可以推出知识正在取代资金而一跃成为垒球企业的推动力。然而，知识仅是企业两项最重要的资产中的第一项，更为重要的是，由感觉、信念、认知和价值观等隐性资源所构成的“情绪智力资本”。 如何对知识型员工进行情绪管理，则成了各个企业普遍关注的问题。

二理论综述

(一)知识型员工的概述

“知识型员工”是美国学者彼得德鲁克发明的，指的是“那些掌握和运用符号和概念，利用知识或信息工作的人。”其实当时他指的是某个经理或执行经理。在今天，知识型员工实际上已经被扩大到大多数白领。

作为知识承载者、所有者的知识型员工，他们所从事的是以知识和技术的应用与创新为主的生产管理活动，本身具备较强的学习知识和创新知识的能力，这种能力是为企业创造财富，促使企业腾飞的原动力。

知识型员工的特点，用一句话来概括就是：作为追求自主性、个体化、多样化和创新精神的员工群体，激励他们的动力更多的来自工作的内在报酬本身。具体表现为：个人素质高，自主性强，有很高价值的创造性劳动；劳动过程难以监控，劳动成果难于衡量，强烈的自我价值实现愿望。

(二)情绪智力概述

情绪智力的概念是由美国耶鲁大学的萨洛维(saiove)和新罕布什尔大学的玛依尔(Mayer)提出的，最初是指“个体监控自己及他人的情绪和情感，并识别、利用这些信息指导自己的思想和行为的能力”。后来提出的情绪智力是指“觉察情绪的能力，运用并产生情绪以协助思维的能力，理解情绪和情绪知识的能力，以及调节情绪以促进情绪和智力的发展的能力”。至于情绪智力与情绪的关系，Salovey与Mayer的定义焦点在于日常生活的情绪推理中的复杂、交错的智力。他们假定，对绝大多数健康的个体，情绪传达了个人与世界的关系的知识

Goleman(1995)将情绪智力界定为五个方面：(1)认识自己情绪的能力，(2)妥善管理自己情绪的能力-(3)自我激励的能力，(4)理解他人情绪的能力，(5)人际关系的管理能力。他认为情绪智力对个体成就的作用比智力的作用更大，而且可通过经验和训练得到明显的提高。情绪智力是一个业绩突出的工人与一个普通人相区别的关键所在，它的作用比专业技能和认知能力联合起来的作用更大。

三情绪智力管理

人是有着丰富感情生活的高级生命形式，情绪、情感是人精神生活的核心成分。现代心理学的研究表明，情绪、情感在人的心理生活中起着组织作用，它支配和组织着个体的思想和行为。因此，情绪管理应该是管理的一项重要内容。这种认识对企业中的知识员工管理来说尤为重要。对靠四肢完成工作的员工来说，负面的情绪也许还能把机器上的螺丝拧紧，还能完成流水线上分配的工作。但对用大脑处理信息、创造知识的员工来说，情绪的高低就会使其创新能力大打折扣。经理人员可以把专利，客户档案锁在保险柜里，但不可能把存在员工脑子里的隐性知识挖出来。—旦员工因不良的情绪因素而愤然离去，这些知识也就不翼而飞了。员工的积极情绪是企业创新的动力。由此可见，知识型员工情绪智力的管理，对企业的发展有着重要的影响。

(一)情绪识别

当员工与他人相互交往的时候，不管是不是面对面，员工都正在不断地表达着情绪，同时也正在观察并解释对方做出的表情。情绪识别就是通过分析表情及其发生情境等因素了解表情的性质和含义。情绪识别实际上并不是针对表情本身的，而是针对它背后的意义。在交往的过程中，既可识别别人的情绪，也可识别自己的情绪。

情绪包括积极情绪和消极情绪。凡是对人的行为起到促进、增力作用的情绪称为积极情绪。对企业创新和发展有利的正面情绪有：执著精神；挑战；激情；献身精神；决心；喜悦；爱心；自豪感；欲望，信任。凡是对人的行为具有削弱、减力作用的情绪我们称为消极情绪。通过情绪识别，员工确定自己当前的情绪。对企业创新和成长不利的负面情绪有：恐惧；愤怒；无动于衷，压抑，焦虑；敌意；嫉妒；贪婪。自私；憎恨。

(二)情绪处理

确定了自己当前的情绪后，接下来就是要鼓励员工敢于去面对，而不应该压抑情绪。如果员工长期压抑情绪，而不适当处理自己的情绪，尤其是消极情绪，往往会对其人格及工作都带来巨大的损失。无论是何种情绪，在面对的时候，首先要保持心态平静，戒骄戒躁。当员工出现积极情绪，而这种情绪刺激了他们创造力的产生，那么我们可以放任员工保留这种情绪，不需要采取任何措施。若是积极情绪使得员工过于兴奋，而降低了工作效率，我们可以视情况而定。因为这种情绪虽然暂时降低了工作效率，但是活跃了工作氛围，有利于以后工作效率的提高。当员工出现消极情绪时，我们就要及时和他们进行沟通，找出问题的根源，共同商量解决烦扰的问题，消除他们的这种情绪，避免殃及其他员工，造成更大的损失。

无论员工出现了积极情绪还是消极情绪，我们都应该追本溯源，了解情绪产生的原因。对于积极情绪，以后可以实行正强化，调节工作氛围，提高效率，对于消极情绪，则实行负强化，尽量避免其出现。

(三)情绪稳定

不管是对员工的情绪识别，情绪处理，最终的目的是实现情绪稳定，尽量避免员工情绪大喜大悲，极度不稳定的状态出现。经过实践证明，人的情绪不稳，严重影响员工的工作绩效。我们要对员工进行情绪智力培训，学会如何控制情绪，做情绪的主人。在不同的场合，表现不同的情绪-与不同的人沟通，表现不同的情绪。达到提高员工情绪智力的目的，最终实现提高组织绩效。

四情绪智力价值分析

情绪智力理论的发展，使很多学者探索它在组织学领域的作用。研究发现，情绪智力对组织的发展、组织氛围和组织绩效有影响，还为组织甄选，人力开发、晋升体系及职业规划提供了新的思路。

(一)情绪智力对工作绩效的影响

员工的情绪智力对共7-~E绩效产生影响的基础是，通过调整员工的状态使其更加理性地投入工作。高情绪智力的员工，善于控制自己的情绪并进行自我激励，相对于低情绪智力的员工。他们更少地将不愉快的情绪带人工作中，在遭遇挫折时，有更强的心理承受能力，并鼓励自己将工作做的更好情绪智力在领导有效性中起重要作用，最有效的领导者能有效解决组织冲突、协调成员关系、改善组织氛围。Hoop和Abraham指出情绪智力高的员工往往具有更好的团队精神，善于与人合作、与人沟通从而使工作更容易完成，因此员工的情绪智力与工作绩效具有直接关系。

(二)情绪智力的其他影响

情绪智力高的员工通过有效的调节和管理自己的情绪，可以改善、增进与同事和上级的关系，为自己营造一个和谐的工作环境，从而提高工作满意度、组织忠诚度。

情绪智力通过影响工作压力来进而影响工作倦怠，高情绪智力者由于能够更好的调节和控制情绪，因而能减缓压力，从而减轻工作倦怠；反之低情绪智力者由于调节和控制情绪能力比较低，感受到得工作压力更大，进而更容易出现工作倦怠。

五结论

知识型员工劳动关系 篇12

关键词：知识员工,工作特性,人格特征,知识管理,绩效

知识型员工(knowledge worker)的概念最早由管理学大师彼得·德鲁克提出,他在1 959年出版的著作《明天的里程碑》(Landmarks of Tomorrow)中将其界定为“那些掌握和运用符号和概念,利用知识或信息工作的人”。Davenport(1 996)认为,知识型员工主要是获取、创造,整理和应用知识的人;而赵慧军(2004)认为,知识型员工是指在组织中具备一定知识和技术,从事获取、创造和应用知识等工作的员工。本文所探讨的知识型员工是指在企业中从事生产、创造、扩展和应用知识的活动,为企业(或组织)带来知识资本增值并以此为职业的人员。

对知识型员工进行绩效评价的最终目的是提升员工个人和组织的绩效,提高企业的市场竞争力和满足顾客需求的能力。Tampoe (1996)经过调查分析后认为,与一般员工相比,知识型员工更加重视自身的成长,要求给予自主权,而且金钱的边际价值有所降低等。而Zingheim和Schuster (2001)经过调查研究后,又提出了与上述结果不一致的四种人才激励因素。但这些研究所给出的激励策略缺乏实证支持,其有效性尚有待验证,而且仅仅侧重于某个方面,缺乏对各策略间相互作用的系统考虑。

一、人格特征和工作绩效

Barrick等人在2001年把20世纪有关人格与绩效关系的研究分为两个阶段。他认为第一个阶段结束于20世纪80年代中期,这一阶段主要是用比较广泛的各类人格测验工具来研究人格与绩效的关系,而研究结果却表明人格与工作绩效并不存在跨特质和跨情境的有意义的关系。第二个阶段开始于20世纪80年代中期,这一阶段主要是将大五人格理论运用于选拔研究中,并采用元分析的方法总结各种研究中五因素人格特征和工作绩效的关系。

Barrick&Mount(1991)在总结前人研究的基础上,认为运用人格变量来预测工作绩效是可行的。Hough(1992),Salgado(1997),Tett,Jackson&Rothstein (1991)的研究也显示出人格结构与工作绩效相关。Hogari (1993)认为不同职业类型中责任意识与工作绩效的关系完全不同,如在艺术类工作中呈现出负相关。Maxine Daltorn&Meena Wilson(2000)在来自中东移民的管理者的人格与其工作绩效的研究中发现,被试的综合工作绩效与责任感和亲和性存在显著的正相关,分别为0.47和0.494。

二、知识管理和工作绩效

Wi ig (1997)认为知识管理是指组织有系统、明确地对其知识资产进行充分地探索与运用,以提升组织内相关工作的绩效,并能达到报酬的极大化。Harvard Business School(1 998)则认为知识管理是组织产生、传递及杠杆运用知识的方法,是信息经济下竞争优势的主要来源。黄金木(2002)知识管理是以知识为主体的管理,透过人员、知识、文化、科技与测量等重要因素的互动,促使知识产生动态转化,并提升个人及组织价值的历程。梁淑惠(2003)认为知识管理是系统化的程序,促使组织内部与外部知识、显性与隐性知识产生交流,进行确认、最佳化与积极管理,以极大化知识价值的活动,进而提高组织绩效与因应变动的竞争力。

企业知识管理是对一个企业集体的知识与技能的捕获,然后将这些知识与技能分布到能够帮助企业实现最大产出的任何地方的过程。知识管理作用于企业经济效益的提高是一个非线性过程,一旦知识管理带来企业核心能力的增长并转换为长期竞争优势,其价值将是不可估量的。

三、工作特性和知识管理

Beach和Mitchell (1987)在组织行为的文献上探讨决策任务特征时,他们将工作特性分成两个任务维度,即决策问题和决策环境。决策问题还可以具体细分成不熟悉度、目标、决策方案、限制和无效用的模糊度、复杂度以及不稳定等因素;决策环境则反映了不可逆性、显著性、责任性以及时间和金钱限制。

张志育(1998)认为,工作特性除了泛指经工作设计后决定该做什么、如何做、在什么地方做、由谁来做等事项外,还要将成员的权责、以及垂直和水平关系作出界定。

Irma和Rajiv (2001)以工作领域与工作导向所形成的二维矩阵,将工作特性划分为四种类型。在工作领域方面分为广泛及集中,而在工作导向方面则分为程序导向及内容导向,最后将工作特性分为集中一程序导向、集中一内容导向、广泛一程序导向,以及广泛一内容导向四种类型。

一般来说,知识型员工的工作与其他类型的工作有着显著的不同,我们总结知识型员工的工作特性为:一是富有创造性和挑战性;二是个性化强;三是成果难以测量;四是流动性大。因此,知识型员工可能对组织的忠诚度较低,而更多地忠诚于他们的专业,出于对自己职业的感觉和发展前景的强烈追求,导致这一类型员工在企业间流动频繁。

Krogh (1998)指出欲使知识管理发挥成效,工作特性的配合十分重要;如果员工认为自己所从事的工作是有意义的,他们就会特别关心工作,并促使彼此间相互信赖、积极投入和尽力合作,进而影响到组织知识的获取、创造、转移和整合。Zarrage和GarciaFalcon(2003)也通过实证研究,证明了工作重要性对知识转移、整合和存储的影响。

林毅伦(2005)把工作特性分为“自主型工作特性”及“反馈型工作特性“两类,研究工作特性与知识管理成效的关系。该研究发现,当工作的自主性及反馈性较强时,知识管理成效较好;在权重的比较上,“自主型工作特性”及“反馈型工作特性”对“运用成效”影响最大。

有专家指出:提高知识型员工绩效应该从了解知识型员工的工作价值入手。由于知识型员工重视自我价值的实现,工作本身的价值以及工作任务的重要性在他们看来是自我价值的一种表现。另外,由于知识型员工从事的是以脑力劳动为主的工作,他们的工作任务不像手工工作者那样事先每一步都制订好只需按部就班去做,因此他们一旦进入工作状态就不想因工作目标不明确,工作任务不连续等因素而影响其工作进展。因此,一项工作任务是否明确、稳定会影响其工作绩效。

四、研究展望

综合上述观点可知,知识员工的人格特征,具体的说是成就需要、控制源和自我效能感,会影响工作特征以及工作绩效的关系。例如,高成就需要的人从事低工作重要性的工作时,他们的整体工作绩效将会低于低成就需要的人从事类似的工作;但是,当高成就需要的人从事高工作重要性的工作时,他们的整体工作绩效会高于低成就需要的人从事这种类似的工作。由于工作特性会影响到员工的工作积极性,进行影响到组织知识的管理的效果,最终也会反应出其工作绩效。我认为,未来可研究的知识员工的人格特征、工作特性和知识管理意识间的交叉关系,进而影响工作绩效,并建立了如下模型以供未来研究参考:

参考文献

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