知识产权公司业务流程

知识产权公司业务流程（共11篇）

知识产权公司业务流程 篇1

尊敬的孙经理：

　4月20日　至23日，集团公司举办了为期四天档案管理工作的培训，项目部安排我参加了此次培训。现将培训学习的相关事项向您汇报如下：

一、领导的讲话

　4月20日　上午，集团公司副总经理杨再富在开班仪式上讲话，他强调了举办此次培训的目的及必要性，并提出了几点要求，一是要认真学习，为档案

管理工作做好理论准备；二是要学以致用，做好本单位的档案管理工作；三是要把学习内容向单位领导汇报。随后杨副总对今后的档案管理工作做了安排：一是各单位必须成立硬件齐备的档案室，有专人负责档案工作的管理；二是在今年年底，集团公司将组织一次档案管理工作的大检查。

二、学习内容及心得

从　4月20日下午　开始，培训内容包括了文书档案操作实务及注意事项、照片档案及声像档案操作实务及注意事项、人事档案操作实务及注意事项、会计档案操作实务及注意事项、工程档案实务等。4月23日下午，集团公司组织我们参观了高发司档案馆。

通过这次的学习和参观，使我真正认识到了档案起着的重要凭证作用。首先，它是在社会实践活动中直接形成而非他人编造的，这就客观地纪录了当时情况，具有最可靠的凭证。其次，它保留着真切的历史痕迹，如有些是当事人的亲笔手稿；有的留有领导人或有关人员的亲笔签署或批示；许多文件盖有制发机关或个人的印章；有些材料是以照片、录音带、录像带的形式存在的，这也是档案具有凭据作用的证明。还有一些文件材料，如合同、契约等制发的目的就是备忘，其凭证作用就更加强烈、更加明显。

三、项目部目前需要解决的问题

档案是如此的重要，所以我们也应该要重视档案管理工作，为做好这一工作，目前我们需要解决的问题有：

（一）需要刻制归档印章。归档章式样为：

全宗号

类目名称

件号

保管期限

页数

（二）完善档案管理制度。具体包括档案管理办法、归档文件整理实施办法、档案管理人员从业规范、档案室管理制度、档案查阅和借阅制度等。

（三）需购置照片档案所需的芯页纸、档案的装具、专用的档案柜等。（此项已建议由集团公司统一购置，但暂未得到答复。）

（四）设置档案室。配置专职管理人员或者设置档案管理牵头部门及人员，明确其职责，做到规范管理。

卢吉军

二〇〇九年四月二十五日

知识产权公司业务流程 篇2

通过理论研究和实践证明, 知识管理有必要与企业业务流程相结合。

2002年, 德国柏林大学和弗郎霍夫生产设备研究所 (IPK) 能力中心用德尔菲调查法针对“知识管理前景”进行了全球首次调查统计, 统计结果表明:知识管理与日常业务的融合是最紧迫的理论研究热点, 这或许可以解决知识管理的实际运用问题, 所以力荐将知识管理融入到业务流程中, 同时在被调查的公司中, 有29.8%的公司认为结构与流程的设计是知识管理成功的关键因素。

业务流程和知识管理的相关性及二者整合的必要性导致了面向业务流程的知识管理这一研究领域的产生并逐渐引起学术界的注意, 然而, 这一领域的研究并不成熟, 已有的研究大多停留在二者整合的必要性方面, 对于整合的方法缺少进一步的研究及实现的方法。所以对于如何将知识管理机制与业务流程的进行有效整合方面, 还要加以深入研究。

本文立足于面向业务流程的知识管理这一研究领域提出一种知识管理机制与业务流程的整合方式。

二、相关概念解析

1、知识管理。

综合国内外学者对知识管理内涵的理解, 知识管理有两层含义, 第一, 知识管理就是运用知识进行的管理, 即知识型的管理;第二, 知识管理就是对知识进行的管理, 即知识如何获取、吸收、整理、转化和创新。这几个关键步骤的串联就形成了知识链, 它是一个无限循环的流动过程。

2、业务流程。

业务流程是一个或一系列前后衔接、有逻辑相关性的行动, 这些行动围绕着企业经营目标以确定的方式发生或执行。业务流程是所有企业运作的基础, 流程驱动了企业中所有业务的运作。从其和知识管理的关系看, 业务流程的实施过程其实就是员工收集所需知识、运用知识解决问题、在实施流程中发现问题并创造新知识的过程。

三、知识管理与业务流程的整合思路

首先, 知识管理与业务流程的整合这一系列行为需要一个专业的综合部门如信息部门去统筹, 从而使这一过程更为有序、方便管理。

宏观层面上, 要制定企业的知识管理战略。企业的知识管理战略由企业的长期发展战略决定, 这就需要对企业进行一个全面的分析宏观层面, 可利用SWOT分析, 客观分析企业的优势劣势、外部机遇及内在威胁, 在获取企业宏观情报的基础上确定企业所需的知识, 制定企业的知识管理战略。与此同时, 还要注意知识管理策略要适应企业文化、制度等无形要素的情况。

微观层面上, 知识管理必须细化到每个流程中去, 具体于日常工作中去。流程的每一个步骤可定义为下述三个部分组成:行为条件, 行为和行为产出物。所以首先要使行为条件清晰化。对企业现状, 按基本活动、辅助活动两部分进行调查分析, 依此确定流程的行为条件, 同时建立企业的信息库及知识库。第二步, 根据企业发展的目标和战略确定企业中各业务流程的分目标, 即预期行为产出物。然后, 比对现状和愿景的差距, 确定这个过程需要的知识资源, 搜集这些知识资源。对于企业已经存档的知识, 可以从企业的信息库和知识库中调取;对于企业未存档的知识, 获取渠道有:向知识专家 (包括熟悉该方面的员工) 咨询;鼓励员工创造新的知识;向外部市场上获取等。获取了需要的知识资源, 就可以将不同知识融入进需要的每个流程中, 展开行为。最后, 信息部门比较并调查分析实际行为产出物和预期行为产出物的差距, 并将结果反馈给有关流程负责部门或负责人, 以修正和完善下一次的循环。

四、关键推进因素分析

若欲达到知识管理和业务流程整合的成功, 必须使以下因素发挥效用。

1、人的因素。

作为任务实施者和实现业务流程与知识管理整合的核心因素, 员工是组织结构的组成部分, 要实现知识管理与业务流程的集成, 就需要对员工及可利用的知识专家的技能和知识情况进行收集并保存, 以保证能在各个业务流程中找到合适的员工和专家。

在开始流程之前, 应当调研每个员工及可求助的专家的基本情况包括个人信息、擅长的知识领域、专业技能、工作内容及经验, 并将其加入企业已有的知识地图。需要注意的是, 分析和定义员工的知识技能属性网络及流程中任务的知识需求时需要同公司的知识分类体系保持一致, 以方便以后的查找、配对和使用, 避免造成因分类方式及标准不同导致的混乱。

2、制度因素。

制度是知识管理与业务流程得以有效融合的保证, 唯有制定并遵守相关制度, 才能保证二者在整合的过程中不会出现混乱无序的状态。主要的推进制度有二, 分别为知识激励机制和评估反馈机制

2.1评估反馈机制分析。评估和反馈是改进的前提。Arthur Anderson咨询公司在评估方面认为, 组织应确定知识管理与财务绩效之间的相关性, 并发展出知识管理绩效的明确指标, 明确知识管理绩效的指标要兼顾到财务性与非财务性、定量与定性的指标, 并对执行知识管理绩效表现较佳的单位配置更多的资源进行鼓励。在评估手段上, 可运用对比的方式进行评估, 如将运用结合知识管理后的某项业务流程与其之前进行对比, 对比的因素有三, 一是流程自身变化情况, 包括速度、成本、增值利润等;二是知识管理的流程上一线员工的素质变化情况如能力、态度等方面;三是市场的改变例如顾客忠诚度、顾客满意度和市场份额、抢占新市场等。设立如上文所述的专业部门 (信息部门) 对这些情况进行调查和考核, 并请专家对运用前后进行分析评估。另外, 除了定性评估, 还需要结合适量的定性分析来定量地计算企业各个组织和各个流程的知识覆盖率、知识专家覆盖率, 知识运用率等比率, 从而定量地估测企业知识管理吸收程度。

2.2知识激励机制。知识激励机制是通过对员工和组织的知识创新、共享及运用行为进行奖励与惩罚的制度。基于知识管理的企业业务流程必须建立激励机制, 从而鼓励和推进个人和组织积极进行知识共享和创新。为了达到有效激励, 企业应该设立与企业目标相适应的部门目标和个人目标, 如果部门或个人目标合理且与企业目标相适应, 部门或个人便会对整个企业的发展更有积极性和责任感, 从而激发知识共享的动力。对于积极推行知识创新、共享及运用方面并产生积极效果的组织员工或部门, 应当给予奖励;反之, 对于没有完成任务的部门和组织可以适当给予警示或惩罚。

根据员工的不同属性, 应当因人而异去给予他物质激励或精神激励。给予物质激励时, 方式上可以是直接的奖金鼓励或间接的股权期权, 而精神激励制度可以包括知识署名制度、知识培训制度。对于那些既取得了较大知识成果, 又具有较强管理能力的员工, 可以建立晋升与降级淘汰制度。

3、其他因素。

除了人的因素和制度因素, 还有一些不能缺少的重要因素, 如组织结构、组织文化和技术的因素。

一是组织结构的配合。可从三个方面建立或完善组织结构:建立面向流程的动态化、网络化、扁平化的组织结构, 以方便在组织中融入知识元素, 对流程进行知识管理。其次, 如前文所述, 企业应当设立知识管理与业务流程控制的综合部门, 以确保和促进二者的有效整合。二是组织文化。组织必须塑造面向知识管理的文化。首先, 企业应该创造利于知识的共享的组织环境, 让组织充满开明和互相信任的气氛, 企业应该重视且尊重每一个员工的需求和意愿, 还应该培养组织员工自我学习的兴趣并为其创造良好的学习氛围, 最后, 企业要积极支持并鼓励创新。三是信息技术。知识管理涉及知识与信息的识别、清点、获取、存储、学习、整合、规划、流通、共享、创新、评估、监督和保护等环节, 这些环节仅仅凭借人工人力难以有效全面的处理组织内繁杂的知识和信息网络, 所以必须依托现代的信息技术和自动化方式。例如, 利用搜索引擎获取知识;利用群件 (groupware) 、电子公告牌系统 (BBS) 等实现知识共享;创建企业的信息库、知识库以及知识地图;创建企业的信息管理系统与知识管理系统并使其发挥效用。

五、小结

知识管理与业务流程的整合是当前企业管理和信息管理的一个热点问题, 并在知识时代日益发挥它的重要意义。本文在已有研究的基础之上, 探索了知识管理与业务流程的整合思路分析了整合的关键推进因素, 构建了整合模型, 希望能为在该领域的进一步研究提供参考。

参考文献

[1]李兴森, 张玲玲.业务流程导向知识管理[J].软件世界, 2007 (1) :68-69.[2黄冠伟.知识管理机制与业务流程的集成研究[J].计算机工程与设计, 2007, 28 (4) :978-981..

[3]储节旺, 郭春侠, 陈亮.国内外知识管理流程研究述评[J].情报理论与实践, 2007, 31 (6) :858—861.

[4]司强, 庄文君, 朱晓静.基于流程的企业核心知识管理方法[J].华东经济管理, 2009, 23 (1) :91-96.

[5]徐宝祥, 叶培华.面向业务流程的知识管理研究[J].情报杂志, 2007 (6) :38-44.

[6]马小琪, 杨姝.基于业务流程的制造企业知识链模型研究[J].经济师, 2011 (6) :20-23.

知识产权公司业务流程 篇3

近年来我国航天事业取得巨大发展，不久前，天宫一号与神舟九号载人飞船的成功交会对接，可以说是又一次壮举。仔细查阅我国航天事业几十年发展的历程，不难发现，技术飞速发展的背后，是大量知识的积累、沉淀和应用，仅中国航天科技集团公司四院的档案数量在上世纪末期就几近三十万册。

事实证明，我国航天事业的每一次突破与飞跃，都与这些珍贵的海量知识息息相关，然而，如此庞大的航天体系下，应该如何对海量知识进行有序的组织、管理、应用呢？又该如何基于现有知识进行技术创新？

知识与业务融合

在柏林的Humboldt大学和弗郎霍夫生产设备研究所（IPK）能力中心2002年进行的“知识管理前景”的全球首次德尔菲调查结果显示知识管理与日常业务的融合是最迫切的理论研究问题（知识分享名列第二），并可能是最有效地解决知识管理实际问题的方法，并力荐将知识管理融入到业务流程中。而我国航天人很早就已经将WBS（工作结构分解）作为体现企业核心业务流程的骨架体系，应用于航天项目的设计和研发工作组织中，并取得一个个重大项目的突破。WBS可以理解为是以可交付成果为导向的工作层级分解，也可以理解为是有知识活动的工作层级分解。

航天企业成功应用WBS梳理企业业务流程，更让我们看到了知识与业务融合的重要实践意义。而在知识工程领域深耕多年的安世亚太正是致力于推动这种理念的发展。作为国内最早从事工程仿真技术和咨询服务业务，并致力于基于精益研发技术为国内制造业领域提供高端研发信息化服务的高技术企业，安世亚太于上世纪90年代中期，就通过长期为客户提供技术支持和服务，积累了丰富的知识库建设、知识梳理和知识挖掘等方法和经验，直至形成今天的知识工程解决方案，即用“流程”盘活“知识”的知识工程体系建设。

那么，如何用“流程”盘活“知识”？知识工程体系建设又是怎样的？

知识工程突破传统知识管理框架，在知识管理基础上做了“向上”和“向下”的扩展。向上，梳理研发业务流程，将知识与业务流程和活动关联与伴随，将知识融入到研发业务流程中，利用一个个研发业务活动进行知识的产生、组织、管理、应用，乃至创新：向下，提供知识梳理与挖掘的专业手段，融入设计活动，并通过计算机手段，根据知识的类别选择合适的知识建模手段，将其生成数字化知识，并与在计算机中形成的数字化流程的一个个研发业务活动关联起来形成数字化伴随知识。向上和向下结合，形成企业上到流程策划、下到具体设计步骤的完整的知识工程体系，不仅解决了企业由于研发知识与研发和设计业务流程“两张皮”而无法相互促进产生绩效价值的顽疾，同时发展出研发知识与研发和设计业务流程深度融合的能力。安世亚太知识工程平台产品正致力于此。

业务流程，知识工程的骨架

通过流程盘活企业知识，是知识工程一大重要特点。此外，知识工程平台还可以通过研发业务流程与知识的融合与伴随关系，解决诸多长期困扰企业的问题：

1.企业研发业务流程不健全，长期存在各部门或相关人员交叉工作中重复或漏掉某一研发业务工作的问题；

2.设计人员都忙于项目，知识分散到个人手中和脑中，没有梳理。即便是做过类似的工作，但也没有融入到研发业务流程，基本没有得到广泛应用，更无法将这些分散于个人的知识准确分享和推送给他人；

3.企业资深员工是企业大量核心技术和知识的重要载体，资深员工的流失和新员工的培养周期过长，导致企业新老交替过程漫长，企业技术发展和产品创新迟滞；

4.企业知识组织无序，现有知识利用价值低。知识以档案等固定载体形式长期保存在档案室中无法得到有效利用，即无知识、弱知识和死知识问题；

5.企业知识搜集和组织困难（以研发业务流程为梳理一句，遵循一定的知识梳理规范，企业科技人员可以准确地完成经验、方法等不同类型知识的显性化工作）；

6.知识工程同时还解决了企业知识组织过程中知识颗粒度无法统一的问题（知识本身是难以度量的，但从知识的表现形式来看，知识是有颗粒度的。一本设计手册、一个标准、一个计算公式都是知识，甚至专家的一句话也是知识。因此，所谓“知识的颗粒度”，通常是在知识库范围内理解，是从提高知识使用者对知识利用率的角度考虑，来划分知识的颗粒度。由于知识工程提供了将知识与某个研发业务活动（知识活动）相关联的方法，因此只要将与此活动相关的知识内容与之关联，这样可以解决知识内容的大颗粒度与知识使用者需求的小颗粒度之间的不匹配问题）。

如果形象地用人体结构来剖析知识工程，我们可以理解为：知识工程是以研发业务流程为骨架，以知识库为心脏，而伴随了知识的研发业务流程则被看作是血管，将知识按需提供给所需的部门和人员，同时搜集各部门、人员在研发业务流程各业务活动（知识活动）中形成的经验、方法，并保存到知识库中；知识则在这样的血液循环过程中得到创新性应用和发展。可以说，研发业务流程为知识提供建设环境，同时也为知识提供应用环境，在工作中使用和产生的知识将逐渐形成一种集中式、以用户为中心的结构。

知识工程体系建设目前，基于知识工程平台PERA.KnowleMan实施建设项目，已经在我国诸多行业展开。其中，航空领域的应用相对较早，由于其行业具备高技术、高质量等特点，也使得知识工程平台PERA.KnowleMan在该行业的建设更具代表性。下面，以中国某航空设计研究所知识工程平台的建设为例来阐述知识工程体系是如何建设的。

首先，该所对企业研发流程和与之伴随的知识进行了梳理，遵守知识梳理规范，准确地把知识显性化。而且这些知识与工作的关系非常紧密，特别是通过业务活动（知识活动）名称，系统可以准确地将伴随的知识推送出来。

其次，该所还对科技人员进行了组织重新设计，将科技人员分为两类，一类是普通型号设计人员，主要通过使用知识工程平台的知识。并和设计平台和工具相结合，完成型号设计任务。一类是研发人员，他们除了型号项目设计任务之外，还具有知识工程职责，维护知识工程平台中的知识，供普通型号设计人员使用，并在考核与激励中体现出来。这样保障了知识工程平台中的知识不断更新和丰富。

通过实施知识工程平台，该所获得了明显的效益。譬如已入库资料的查阅时间缩短为六分之一，对于有模板的工作，工作效率提升了五倍，工作报告撰写时间缩短三分之二。人员上岗和转岗时间缩短了一半，返工率降低三分之一，工作标准化程度显著提升。

知识产权公司业务流程 篇4

单位北京交运通恒运输有限责任公司姓名成绩

1.2011年9月15日，在人民大会堂召开的全国老干部工作先进集体和先进工作者表彰大会上，（105）个先进集体、（20）名优秀工作者和（285）名先进工作者受到表彰。

2.北京市有（）个先进集体、（）名优秀工作者和（）名先进工作者受到表彰。优秀工作者是（北京市监狱管理局政治部离退休干部处处长宋文豹同志）。

3.2012年是我国建立老干部退休制度（30）周年。制度规定：干部离休退休以后，党交给他们的主要任务，（是健康长寿，继续写完他们的光荣历史）。

4.北京市老干部工作者行为规范：政治坚定。牢记宗旨，公道正派。（钻研业务），提高素质。各尽职守，（勤奋工作）。爱岗敬业，（甘于奉献）。热情服务，文明礼貌。深入实际，（注重实效）。开拓进取，争创一流。

5.《北京支部生活——北京老干部》杂志自2012年1月创刊，杂志由（共北京市委组织部）、（中共北京市委宣传部）、（北京市老干部局）主管，（北京支部生活杂志社）承办并发行。

6.、（社会）、（文化生活）、（社会健康.休闲）四大板块，下设约（6）个子栏目。

7.按照京组通[2012]39号文件精神，为全市离休干部提供（以健康管理为主要内容的服务）。服务内容为：提供（个人健康评估及规划），提供（健康咨询）等个性化服务，提供（健康信息宣传服务）服务。服务方式为：有需求的离休干部与居住地的社区卫生服务团队签订（服务协议），在充分告知、（自愿签订）、（自由选择）、规范服务的原则下，使离休干部享受到更为方便的社区卫生服务。

8.按照京组通[2012]68号文件精神，我市企业单位离休干部住用军队公寓房的，在计发住房补贴时，起住用的军队公寓房（不核定）职工住房面积，不核定面积的补贴标准按照机关离休干部的政策执行。

9.按照北京市规定，从2011年1月起归并我市离休人员的离休补贴，归并的项目有：（机制补贴）、（2004年建立的生活补贴）、（节日补贴）、（公有住房提高租金补贴）和（2010年增加的离休补贴）。归并后的离休人员补贴为：正局级（6100）元、副局级（5500）元、正处级（4800）元、副处级（4350）元、科级及以下（3750）元。

10.按照京组通[2012]74号文件规定，自2011年8月1日起离休干部去世后一次性补助金发放标准调整为：上一全国城镇居民可支配收入的（2）倍，加本人生前（40）个月的基本离休费。

11.根据京组通〔2012〕12号文件规定：自2012年1月1日起，去世离休干部配偶无工作、有子女的生活困难补助标准调整到每人每月（560）元；去世离休干部配偶无工作、无子女的生活困难补助标准调整到每人每月（840）元。

12.你单位现有（13.你单位现有（名离休干部享受600元的生活完全不能自理的护理费。

14.你单位今年主要开展了哪些调研活动：（。

企业知识产权贯标流程、步骤 篇5

知识产权贯标是一项复杂的工作，需要兼顾知识产权、人力、财力、技术等各个方面。大部分企业由于在知识产权方面的生疏，并不具备自己进行贯标的能力，需要专业知识产权服务机构帮助指导进行。细分之后，贯标工作可以分为十个步骤，完成这十个步骤，对于企业的知识产权工作而言，却是一大步。

1、贯标启动：成立企业贯标工作小组;

2、调查诊断：进行调查，出具体系诊断报告;

3、体系构建：构建企业知识产权管理体系;

4、手册编写：编写企业的知识产权体系文件;

5、发文贯标：颁布体系，开展宣贯培训;

6、实施运行：运行体系，做好记录;

7、内部审核：企业进行内部审核;

8、管理评审：企业最高管理者进行评审;

9、模拟外审：按照标准实施现场模拟外审;

知识产权公司业务流程 篇6

商铺产权证明怎么写,产权办理流程

我们知道，商铺房产证是证明产权的最有力证明，当事人也可以申请房管局出示产权证明，起到产权的公示作用。那么，商铺产权证明怎么写,产权办理流程是怎样的呢?今天，律伴网小编整理了以下内容为您答疑解惑，希望对您有所帮助。

商铺产权证明

位于地址的房屋(门面)系的所有权。不是违法建筑，不属于政府拆迁范围，并取得合法用地手续，为商业用房，现租予(身份证号：)经营。

特此证明

年月日

商铺产权办理流程：

1、初始登记

开发商办理初始登记是自己办理房产证流程的必要前提条件。根据《商品房销售管理办法》第34条的规定，房地产开发企业应当在商品房交付使用之日起60日内，将其办理房产证所需材料报送房屋所在地房地产行政主管部门。通常主管部门办理初始登记所需时间大约为20～60日不等，因此在收房入住后的两三个月之后，可以向开发商询问办理初始登记的情况，也可以到本地的房地产交易信息网站进行查询。为确保自己的利益，在《购房合同》中应对开发商办理初始登记的时限加以约定，尤其是开发商办理初始登记的最后期限以及办理完毕后的“及时通知义务”等，明确不及时办理应当承担的赔偿责任。

2、填写申请表

申请表填写之后需要开发商签字盖章。有的开发商手中会有现成的盖好章的表格，只需到开发商处领取并填写就行了。可以事先向开发商询问，房产证应该在哪个部门办理，然后直接向该部门咨询，省去奔波之苦。

3、拿会测图/表

由于测绘表是登记部门确定房产证上标注面积的重要依据，因此是必需的材料之一。可以到开发商指定的房屋面积计量站申请并领取测绘表，或者带身份证直接到开发商处领取，也可以向登记部门申请对房屋面积进行测绘。

4、领取相关证件

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在前面询问相关部门时，一定要明确需要领取哪些必要的申请文件，一次齐全。这些文件包括购房合同、房屋结算单、大房产证复印件等。填写好的申请表需要请开发商审核并盖章。

5、缴纳公共维修金，契税

公共维修基金一般由房产所在地区的小区办收取，部分城市已经开始由银行代收公共维修基金，缴纳的方法可以询问开发商的办事人员。需要注意的是，无论是小区办收取还是银行代收，都必须保留好缴纳凭证，这两笔款项的缴纳凭证是办理房产证的必需文件，一旦遗失会影响获得房产证。

6、按照规定时间领取房产证

一定要保存好管理部门给的领取证书的通知书，并按照上面通知的时间领取房产证。另外，在缴纳印花税和产权登记费、工本费时需仔细核对房产证的记载，尤其是面积、位置、权利人姓名、权属状态等重要信息。

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知识产权公司业务流程 篇7

一、管理咨询业务流程及知识流程分析

(一) 管理咨询业务流程。

管理咨询的业务流程分为:咨询准备、调查分析、方案设计、培训实施和总结完善五个阶段, 如图1。

咨询准备阶段:管理咨询项目开始的第一个阶段, 主要工作是通过与客户洽谈和协商, 明确双方是否有合作的意向;调查分析阶段:包括行业调查、客户企业外部环境调查、企业内部调查, 该阶段的目标和任务是通过快速、全面的调查, 明确客户存在的问题, 帮客户确定咨询的课题, 并签署咨询协议;方案设计阶段:通过深入调查分析, 判断出该课题客户企业所存在的问题及原因, 提出系统、可行的改善方案, 并为方案的实施作必要的思想和组织准备, 最后拟定改善方案和提交咨询报告;培训实施阶段:帮助客户实施方案, 并对其进行指导, 该阶段是咨询工作产生实效的一个阶段;总结完善阶段:咨询结束后的一段时间, 通常都会由咨询机构派咨询顾问定期为客户提供培训或者是为保证方案实施的其他工作, 并对客户具体操作过程中遇到的各种问题给予及时解答。

(二) 管理咨询机构知识流程分析。

在管理咨询业务流程中的每个阶段, 都有知识管理的体现。例如, 在咨询准备阶段, 首先搜集相关资料;其次对相关资料进行整合研究;再次利用这些资料, 融合其他咨询顾问的知识, 编写项目建议书;最后根据项目是否签订来评估并总结经验。调查分析、方案设计、培训实施、总结完善四个业务流程阶段也都体现着知识管理流程。下面就通过分析详细展示管理咨询业务流程中的知识流程。

1. 咨询业务流程各阶段的知识分析与获取。

a) 日常自我案头研究获取相关知识;

b) 从过往项目中获取知识;

cc) 从内部知识员工处获取知识;

d) 从内部其他咨询顾问处获取知识, 包括正式与非正式的讨论、培训等;

e) 外部访谈获取知识, 访谈对象包括行业专家、客户、合作伙伴等。

2. 咨询业务流程各阶段的知识处理与存储。

在项目过程中的各类正式/非正式的报告/讨论/指令/汇报等;

在项目推进过程中的各类分析、实施的相关信息的初稿以及其他文字存档;

日常内部各类正式/非正式的会谈、讨论与培训。

3. 咨询业务流程各阶段的知识利用与共享。

a) 项目各阶段的报告撰写, 包括模块分解、合并、信息收集、分析等;

b) 项目各阶段的实施过程;

c) 项目各阶段与客户关于项目的反馈、小结与汇报。

4. 咨询业务流程各阶段的知识评价与激励。

a) 内部知识员工的工作发现与总结;

b) 项目各阶段的报告中所得出的结论、新思路、新发现或者新方法等;

c) 项目成功实施过程中的新思路、新方法及总结;

d) 新知识发现后的相关存档。

(三) 知识管理概念模型构建。

通过对管理咨询业知识管理活动及知识管理流程的分析, 笔者拟构建了管理咨询业知识管理系统的概念模型 (图2) 。此模型是由知识管理系统工作平台、管理咨询业务流程、知识、信息基础设施支持及组织结构和企业文化等环境支持几个部分构成。知识管理系统工作平台是模型的关键部分, 主要是描述来自于管理咨询机构内部和外部的知识, 经过知识管理的各个环节运行的机理;管理咨询业务流程说明此模型是基于咨询工作流程而构建的, 是知识管理系统运行的空间约束;知识是指来自于管理咨询行业或企业的内部知识和外部知识;技术基础支撑及企业文化和组织结构支持是从环境因素角度进行的分析。此模型全面考虑了企业内外部环境因素和业务流程, 充分利用来自于企业内、外的大量知识, 并按照知识管理的运行机制进行构建, 具有较强的实用性。

二、知识管理模型实现方案

(一) 建立稳定的技术基础设施。

技术基础设施是知识管理系统运行的平台, 技术基础设施的好坏直接决定管理咨询机构知识管理实施的成功与否, 它包括硬件设施、网络环境及信息技术的支持。硬件设施一般是指计算机、外围设备、服务器、及通讯设施等, 是知识管理系统运行的硬件基础。

网络环境主要包括内网、外网。管理咨询机构的内网是实现内部员工之间进行交流共享, 员工通过内网平台进行日常业务处理、沟通协作、在线交流共享等。通过外网与贸易伙伴进行交流沟通, 实现信息共享, 获取外部知识, 同时可以与合作伙伴及竞争对手建立联系, 提升行业敏感性, 同时可以从外网获得大量信息, 实时了解行业动态。

信息技术是管理咨询机构进行知识管理的重要手段, 现代信息技术可以协助知识管理系统将知识管理推行至整个企业, 以创造价值。运用信息技术, 可以跨部门进行知识存取整理, 促进咨询所用的知识在公司范围内的共享和交流, 提高工作效率。

(二) 打造良好的企业文化。

企业文化是一个团队智商的厚重积淀, 企业文化在企业内部如同空气一样无所不在, 企业文化是无形的, 存在于人的思维意识中, 表现在企业内的种种规范、行为、言论、制度、活动中, 是员工情感的融合和共鸣。管理咨询机构知识管理的实施, 需要企业文化的保障。良好企业文化的构建, 从下面两方面着手:

1. 培育共享的精神和价值观。

知识不同于传统的资产, 它只有在共享时, 才会不断地增长, 知识被越多的人共享, 知识的拥有者就能获得越大的收益。在知识交流中, 如果员工为了保证自己在企业中的地位而隐瞒知识, 或者企业为保密而设置的各种安全措施给知识共享造成了障碍, 对企业的发展极为不利。

2. 构建学习型组织。

营造一个以人为本的知识主导型组织文化, 建立学习型组织文化, 形成一种能促进学习知识、交流知识、共享知识、创新知识的良好氛围, 建立自觉合作、自觉交流、自觉共享的价值观体系具有巨大的作用, 如召开定期或不定期的聚餐会, 有关员工和专家等就一些特定项目沟通信息、交流经验和技巧等。在组织内创造一种信任、合作和深度会谈的精神对于该组织文化的形成至关重要。

(三) 构建适合知识管理的组织结构。

建立一个有利于企业进行有效知识管理, 适应企业环境变化的组织体制和组织结构。传统的金字塔型的组织结构, 适应于较为静态和单纯的企业环境, 无法使企业以更快和更灵活的方式满足市场和顾客不断变化的需要, 不利于企业员工之间的接触和交流, 妨碍了知识的创新和应用, 因此, 这种组织结构在知识型企业中趋于淘汰, 而代之以一种适合知识经济特点和要求的新型组织结构。这种新型组织结构具有的特点是:1.功有利于企业的知识学习与知识搜集;2.有利于企业的知识交流与知识共享;3.有利于企业的知识创新与知识应用;4.有利于提高企业对环境的适应能力;5.有助于增强企业员工的团队合作精神。

(四) 建立有效的知识管理激励体制。

进行知识管理, 特别是隐性知识共享, 一定要建立起合理而有效的激励机制。组织应把员工视为“有知识的人”, 从物质和精神两个方面采取平衡高效的组合激励措施来调动员工的积极性, 鼓励隐性知识交流、流动、转化、共享和创新, 打破个体、团体及部门之间的知识垄断壁垒。应该尽快建立“按知识贡献分配”基于知识流程的企业知识管理研究的物质激励制度, 用利益来驱动隐性知识的流动与转化。例如可采用知识薪酬支付制、知识股权期权制度等从近期和远期进行激励等。

摘要：文章通过对管理咨询的业务流程和知识流程进行分析, 在管理咨询机构的业务流程基础上提出适合我国管理咨询机构的知识管理模型。并从技术基础设施及企业内部环境角度提出了保障管理咨询机构知识管理实施的方案。

关键词：管理咨询业务,流程,知识管理

参考文献

①邓明春.管理咨询公司的知识管理[D].广西大学:广西大学, 2004.

②忻子焕.知识管理在咨询服务业的应用研究[D].同济大学:同济大学, 2008.

③历智.管理咨询业知识管理系统构建研究[D].东北大学:东北大学, 2008.

④刘险峰, 李聪.我国管理咨询公司的知识管理应用策略[J].现代管理科学, 2005, (3) :84-85.

⑤沈青, 张萍.管理咨询公司的知识管理——基于知识流失视角[J].科技管理研究, 2009, (5) :432-434.

知识产权公司业务流程 篇8

关键词：知识链 图书馆 知识流程

中图分类号：G250

文献标识码：A

文章编号：1004-4914（2012）09-278-02

一、知识链管理理论

1.知识链的内涵。“知识链”(Knowledge-Chain)的观点最早出现在ERP的实施过程中，管理学家把企业的知识资源纳入到管理过程当中，认为知识链是由知识的识别、获取、开发、分解、储存、传递、共享等组成的。{1}美国学者C·W·Holsapple和M·Singh首先从提出了一个系统的知识链的概念，认为组织的知识链是五阶段四层次结构，主要包括知识获取、知识共享、知识生成、知识内化和知识外化五个阶段，领导、合作、控制和测量四个层次。

国内学者多是从供应链的角度对知识链进行界定。常荔等认为知识链就是基于知识流在不同市场主体间的转移与扩散而实现知识的集成、整合与创新的具有价值增值功能的网链结构模式{2}。徐建锁{1}{3}等指出，知识链是指企业内部的知识捕获、选择、组织和创新以及知识在不同企业主体间知识转移、共享与扩散形成的链状过程。江亮{4}认为知识链是指在一个链条型网络中，组织对内外知识进行选择、吸收、整理、转化、创新，形成一个无限循环的流动过程。

本文认为知识链是一个无限循环的过程，这一过程是在组织业务活动基础上，以知识流动为中心，包含知识获取、知识组织、知识转移、知识创新等四个过程。它认为组织的业务活动以知识流动为中心，围绕知识的创新而展开。

2.知识链管理。知识链管理（Knowledge Chain Management，KCM）是通过优化和创新组织之间的知识流动过程，达到知识共享和知识创造、促进组织学习的目的，从而形成知识优势。①知识链管理的实质在于重组和优化组织间的知识流动，有效整合知识资源，实现知识共享和知识创造。

张亦学认为，知识链管理的应用可以使图书馆内部和外部信息实现双循环，对知识获取有重要意义，并能够促进图书馆知识边际收益的递增。{5}

二、图书馆知识流程

1.图书馆业务流程。1996年版《现代汉语词典》对流程（process）的定义是：（1）水流的路程；（2）工业生产中，从原料到制成品各项工序安排的程序，也叫工艺流程。《牛津英语大字典》对“流程”的定义是：一个或一系列有规律的行动，这些行动以确定的方式发生或执行，导致特定结果出现的一个或一系列连续的操作。国际标准化组织在ISO9001∶2000质量管理体系标准中给出的定义是：“流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作用的活动。”流程，已被认定是一种资源，越来越受到关注。卓越的业务流程已经成为组织的核心竞争能力。

图书馆的一切管理及业务活动都是由各种流程组成。这些流程将各种文献信息资源输入，最终输出的是图书馆交付给读者的信息产品或服务。图书馆业务流程，指的是一组相互关联而共同为读者创造价值的信息活动。如采访、编目、典藏、流通、阅览、参考咨询等各个工作环节。

图书馆竞争力在于通过向用户提供高质量的信息产品和服务以满足用户的需求，最终实现图书馆价值。而在这个过程中，图书馆业务流程是核心，业务流程决定了其运行的效率，是图书馆的生命线{6}。

2.知识流程。业务流程不仅是按照一定逻辑顺序连接起来的业务活动链，而且还是利用知识和创造知识的场所。{7}知识流程是从知识管理的角度来定义组织的业务流程，是组织流程的本质内容。在组织中，存在流程知识和知识驻点两个重要概念。流程知识是知识在各个部门、各项业务活动以及业务承担人员之间流动所形成的；组织的知识流程的一些关键点就是知识驻点，是知识流程的中枢。{8}知识流程正是在组织内部、外部的各个知识驻点之间为创造价值而形成的一系列积累、转移及共享的过程。

3.基于知识链管理的图书馆知识流程分析。知识链管理在图书馆知识流程中的应用首先表现为将其业务流程与知识链相结合，要求图书馆内的组织机构依据知识链进行功能整合，使之工作内容适应知识链中的相应活动。并以图书馆组织内外各种知识高效有序的运作为出发点，以知识共享和创造为目标，从知识的定义与获取，到知识的组织存储，到知识的转移与共享，以及知识的应用与创新，每个环节都要进行优化，促进知识的流动，最终形成知识优势。

（1）图书馆知识定义与获取。知识定义是指组织首先必须了解其内外部存在着哪些重要的知识，从而能够更好地获得需要的重要知识，并有效利用。{9}图书馆作为一个组织，必须首先定义知识，确定图书馆的知识缺口，从而确定知识需求。

通过图书馆知识定义可将图书馆的知识划分为：一是馆员知识，指馆员在工作过程中积累的工作经验、业务技能及诀窍、创新及反应能力等，是馆员本身所具有的知识。二是图书馆知识，包括图书馆内部的作业流程知识（图书馆各部门的业务指南、操作手册、规章制度等）、信息系统、价值观和组织文化、团队协调合作等。三是图书馆外部知识，包括用户知识、供应商知识、学术性组织的知识以及其他图书馆的知识等。

馆员知识、图书馆知识、图书馆外部知识是知识链的最初环节，为知识获取提供了前提条件。知识获取是组织通过各种方式对不同类型的知识进行收集的过程。从知识获取途径来说，图书馆的知识可划分为：内部知识和外部知识的获取。外部知识获取主要通过聘用专家，与供应商的知识交流，充分利用用户对图书馆工作反馈以及建议，图书馆与图书馆之间的交流、合作获得其他馆的管理经验以及业务知识，也可以通过建立知识联盟的方式获取外部知识。图书馆对内部知识的获取途径主要有图书馆各部门之间的交流、不定期讲座、工作交流会及网络博客。

（2）图书馆知识组织与存储。知识组织是根据用户需求及知识的内在逻辑关系，将馆藏的大量分散、相似的显性资料或馆员的隐性知识合理选择，并对知识对象进行一系列的序化、系统化的活动。知识存储是将工作流程中显性和隐性的知识经过知识组织后，存储在适当的媒介以有利于用户或馆员更为便利、快速地采集的过程。

一是馆员知识组织与存储：馆员知识是维系图书馆业务流程正常运转的保障。在明确馆员职责后，确定出不同分工下人员的知识，鼓励馆员之间相互学习交流，建立工作日志、博客，然后进行标引、分类，存储到知识库中，便于馆员知识的共享，从而达到整体素质的提高。需要特殊说明的是，对于图书馆来说人员流动比较少，而馆员的离职、死亡、提前退休或者遗忘等都会让馆员的工作经验和业务知识非常容易流失。因此，建立离职馆员的知识存储系统具有重要意义。

二是图书馆知识组织与存储：图书馆作业流程知识，可以通过图书馆各部门的业务指南、操作手册、规章制度等形式显性化，便于馆员学习应用。而图书馆的价值观、组织文化以及团队合作能力等隐性知识，则内嵌于图书馆这个集体中，任何馆员个体都带不走。图书馆通过向馆员宣传服务理念、核心价值观，营造轻松的学习氛围，激励馆员相互交流、切磋，使馆员之间建立良好的关系，这样才能将馆员知识产生1+1>2的效果，将集体知识凝聚在图书馆内。通过交流讨论，聘请专家、征集馆员建议等方式，将图书馆的价值观、协作精神等隐性知识提炼出来，形成文字性的手册或者标语加以存储。

三是图书馆外部知识组织与存储：通过建立各种知识系统组织图书馆外部知识，例如，图书馆可以与相关学术性组织的专家合作，建立起以重点学科导航为基础的专家系统，对知识信息进行分析、归纳、综合，提供以解决问题、形成方案为目标的信息服务。又如，随着科技文献量的激增和电子传媒方式的多样化，图书馆应主动与科研部门联系，建立专题知识系统，了解其进行的重点专题，并对相关知识加以系统化之后再传递给用户，便于科研工作者及教师能集中精力搞科研和教学，以加快知识的传播和应用。{10}

（3）图书馆知识转移与共享。为了帮助用户有效地利用图书馆各种资源，同时提升图书馆自身业务能力，图书馆对所有形态知识的组织与存储。知识与其他资源不同，它具有边际效益递增的特质，越是共享越能产生价值。而且知识共享与交流会碰撞出新的知识，产生更多的创新知识，使图书馆的绩效呈指数增长。

知识转移与共享从转移和共享对象的角度来看，分为馆员间（微观层）、馆员与用户间（中观层）、馆际间（宏观层）。①微观层转移与共享，通过对馆员进行针对性的前沿知识和岗位技能的培训，转移显性知识。馆员之间通过工作日志、博客等进行的知识共享，它能促进馆员专业知识、技巧以及经验的提高以及情感体验的共鸣与升华。②中观层转移与共享，它是建立在馆员与用户交流的基础上的，利用正式或非正式的方式进行交流共享。用户得到问题答案并向馆员反馈，有利于提高服务质量，增强服务的互动性，强化服务效果，最终馆员将显性知识传递给用户，更好地满足用户的知识需求，同时用户提问时出现的新知识也可以引起馆员的关注。③宏观层转移与共享，各高校图书馆、供应商等建立起知识联盟可以促进知识转移和知识共享。知识联盟意味着知识服务的合作与知识资源的共享。将分布零散的图书馆、供应商资源联合起来，实现全球范围内的知识共享和服务合作，可以使信息资源和人力资源最大化，以解决单个图书馆难以解决的问题，提高服务水平和节约服务成本。

（4）图书馆知识应用与创新。Davenport和Prusak认为“知识转移包含知识的传递、知识的吸收和知识的利用”，认为知识转移与共享的最终目的是要让接受者能有效地吸收和利用知识。图书馆知识应用是馆员在进行知识服务过程中充分体现自身业务知识价值的过程。馆员在实际的业务操作过程中，在应用自身学习到的业务知识的基础上，结合遇到的新情况、新问题，可以不断改善服务质量，提高自身的业务水平。

图书馆的知识创新不仅包括新的工作方法和新的工作内容，而且还包括管理模式的变革、组织机构的调整等丰富内容，因此知识创新活动是一项复杂的系统工程。{6}

三、小结

知识链管理是现代管理中的新思想，具有创造巨大价值的潜力。它与知识流程相结合，将加快组织业务活动中知识创新速度，促进知识的产生、传递和知识转移。本文在借鉴企业界知识链管理先进经验的基础上，对图书馆知识流程这一新概念进行分析，以期为图书馆业务流程重组、知识管理等活动提供参考。

注释：

①杨中华，庄芳丽等.国内外知识链研究进展.科技管理研究，2009（6）：537-540

②常荔，邹珊刚等.基于知识链的知识扩散的影响因素研究.科研管理，2001(5)：122-127

③徐建锁，王正欧.基于知识链和DEA方法的管理策略研究.情报科学，2003，21(7)：688690

④江亮.基于知识管理的图书馆知识流程研究.情报探索，2008（4）：26-28

⑤张亦学.论图书馆知识链管理的机制和模式.情报杂志，2004（9）：21-23

⑥陆萍.面向业务流程的图书馆知识创新.图书馆学刊，2009（5）：31-32,49

⑦黄官伟.业务流程中的知识流程建模.情报杂志，2007（8）：16-19

⑧王道平，李贺.基于知识流程的企业内部知识推送系统研究.软科学，2010,3（24）：1-3

⑨林东清.知识管理理论与实务.电子工业出版社，2005

⑩唐德羽，康新秀.图书馆基于业务流程的知识链管理.科技情报开发与经济，2009,19（8）：19-22

小公司外贸业务流程 篇9

1．客户途径：通过网络推广以及朋友介绍等主动寻找到客户或者是客户通过以上渠道找到你给你询盘（INQUIRY）：一般在客户下订单之前，都会有相关的给业务部，做一些细节上的了解。

2．报价：业务部及时回复客人查询，确定货物品名，型号，数量，交货期，付款方式，包装规格及柜型等，给客户PROFORMA INVOICE做正式报价，如果是时效性很强的产品，还要加上报价的有效期。

3．通过多次的回盘(COUNTER-OFFER)得到订单：经过洽谈，收到客户正式的订单PURCHASE ORDER或者客户要求你出具SALES CONFIRMATION /PROFORMA INVOICE.4.确认款项：如果是T/T付款的客户，找财务部（邬新镇）要确认定金或全款是否已经到账。

5．业务审批：业务部收到订单后，在确认收到款项后，把客户信息和订单信息上管理系统。晓丹会开出销售单给业务员。业务员找总经理（ANNY）签字。订单审批之后，交给仓管部门进程员跟进。

6.下生产订单：得到客人的订单确认和款项后，给工厂下订单，安排生产计划。

7．发货： 仓管进程员会把货准备完毕，然后由辛晓丹叫快递发货或者船务公司（业务个人可以对快递费用进行核算）。快递单由业务员自己填写。

知识竞赛比赛流程 篇10

时间：2011年12月13号（周二）下午3：00

地点：422

2一、嘉宾入席

由主持人宣布到场的嘉宾领导并表示欢迎

二、活动成果展

在决赛开始前，播放系列活动视频并配有音乐。

三、知识竞赛决赛

1、参赛队伍做介绍风采展示。配有相关ppt及队员自我介绍。

2、赛题设置，包括必答题、风险题。

3、比赛小结，请相关人员表演一段相声。

四、宣布结果

相声结束后主持人宣布结果，评出团队知识竞赛一二三等奖和优秀组织奖。

五、颁奖仪式

先为知识竞赛的优秀组织奖颁奖（6个)（礼仪携证书奖品到位）

（一）知识竞赛颁奖

1、为三等奖颁奖，请获奖代表上台，由领导进行颁奖。（礼仪携证书奖品到位）

2、为二等奖颁奖，请获奖代表上台，由领导进行颁奖。

3、为一等奖颁奖，请获奖代表上台，由领导进行颁奖。颁奖结束后合影留念，记者部到位。

（二）闭卷知识竞赛颁奖

请获得闭卷知识竞赛一等奖的学生代表上台领奖，由相关领导进行颁奖。

颁奖结束后合影留念，记者部到位。

（三）征文比赛颁奖

请获得征文比赛一等奖的学生代表上台领奖，由相关领导进行颁奖。颁奖结束后合影留念，记者部到位。

六、领导讲话

请学校领导进行讲话。

七、活动结束

企业的知识流程再造影响因素 篇11

【关键词】知识流程；知识资源；知识管理

一、业务流程再造实施的现状分析

1．业务流程再造的内涵。业务流程就是在某个功能确定的组织结构中，能够实现业务目标和策略而相互连结在一起的一系列过程和活动集，主要包括投入与产出过程以及项目开发过程等。它是以市场为中心的一种组织行为描述，它的设计主要围绕获取商业合同或满足特定用户的需求展开。业务流程再造是对业务流程的再设计，其直接目的是产生一个更好的工作系统，其最终目的在于降低成本，提高产品质量、服务水平和加快生产速度。业务流程再造更关注从雇员和客户的利益而非股东的利益出发，它通常不会影响企业的组织结构，也并不意味着工作岗位的减少或对雇员的裁减，它的中心在于改变工作的实际运行方式，在技术上主要涉及一些长期的和影响所有企业功能的战略性的决策。企业之所以实施业务流程再造，其目的在于确保业务流程中的活动一切以企业整个经营过程的高效和有序为出发点，其意义在于有效地打破原有组织结构中的各种不利的制约因素，从而强化以信息技术与知识管理技术为代表的新技术在企业业务中的应用。

2．业务流程再造实施的现状。在BPR短短的几年历史中，其应用状况始终喜忧掺半。一方面，从一开始BPR就以思想的先进性和变革的彻底性吸引了许多企业的注意，成为欧美乃至世界关注的热点。约有70%～75%的欧美企业正计划实施BPR，有许多企业通过BPR已取得了喜人的成绩。例如Ford汽车公司、IBM等。此外，亚洲也有许多公司接受这一思想，其中有泰国的泰华农民银行、台湾的永大机电工业公司这样的成功之例。有人预言，它将成为未来企业管理的主流。但另一方面，BPR失败的实例也屡见不鲜，据统计70%的BPR项目五年后均归于失败。我国88%的企业高层管理人员声称已经或正在进行BPR，但BPR的实践并非如人们想象的美好。迄今为止，宣告成功实施了BPR的只是凤毛麟角，真正的情况是，3/4的BPR项目失败。调查表明，企业高级管理人员中只有不到46%的人能定义BPR为过程再造，其余的则认为BPR是技术改变或仅仅是产品改进，而且，实施BPR所用的时间、资金和其他资源也大多高于预算的2.5～3倍。

3．业务流程实施存在的问题。（1）企业的目标、流程再造的程度及范围不明确。很多企业实施BPR失败的原因就在于对自己将要进行的变革的程度认识不够，盲目地进行再造。明确企业的目标和企业战略是实施BPR的关键。（2）缺乏系统的思考，重技术轻管理。从系统思考的观点来看，企业追求效率的活动可以形成一个环路，在环路上，既有积极因素，又有消极因素。企业为提高效率既可以采用促进积极因素的方法，也可以采用弱化消极因素的方法。（3）注重流程，忽略其它因素。BPR本质特征之一是从面向职能管理到面向流程管理的转换。但是，如果BPR的实施者只将目光投向流程，而忽视了人、财、物、信息等诸多要素，忽略员工素质培训、企业文化建设等环节的配合，再造很难达到预期的效果。

二、业务流程再造的企业内部影响因素

1．企业文化对业务流程再造的影响分析。企业文化与企业组织就像人体的体与魂的关系。一个企业没有变革精神的文化，组织就是一个空躯壳，组织的生命力关键在于具有强大凝聚力的文化与灵活高效的组织结构的适应与协调，两个方面是不可或缺的统一体。一个企业要依托管理的流程作为基础，也要依托强有力的文化，不仅可以最大限度地激发每个员工的工作积极性与主动性，而且可以最大限度地把每个个体的积性凝聚成一股经久不衰的巨大的团队力量，从而顺利实现企业的经营目标。企业文化必须同企业的战略相适应，并应根据需要进行改变。企业文化变革涉及到员工思维方式的改变，它更是一种头脑中的变革，而不是技术、结构或产品的改变。任何新流程的实施都会或多或少地触动企业文化，任何流程优化的方案都会有与企业现有文化不相符合的地方。因此，为了保证新流程的有效实施，需要制定企业文化管理计划，而企业文化改变是一个无形的、潜移化式的过程，需要一定有形的、具体的方式作为载体来达到目的，包括培训和训练使员工转变观念，和员工及时沟通新流程的意义和实施情况，并将员工对新流程的意见及时反馈到领导层，建立与新流程相应的绩效考核体系和激励机制，使员工积极地支持和实施新流程等。在以经济导向的企业文化中，过去贡献或成绩最大的人被认为有较多的权利，更注重过去的成功经验。相比之下，发展导向的企业文化强调企业的长远发展，把可持续发展和实现远期利益作为企业经营的重点，注重变革和适应性。因此，企业的经营观不同，实施流程管理的方式、难度都会有所不同。对于以经济导向的经营观的企业，实施流程管理的难度较大，由于企业内以经验做事的随意性很大，给实施流程管理带来了一定的难度；而以发展为导向的经营观的企业，为发展而寻求变革，在实施流程管理的过程中，将会容易取得高层的支持，故实施难度较小。

2．组织结构对业务流程再造的影响分析。企业组织是企业生产、经营、管理的载体，是企业生产关系（经济构架）和上层建筑（管理体系）的统一体，是有效实现企业目标的保证。因此，企业组织结构的设计和管理，是企业经营管理中的最基础内容。组织结构是否科学直接影响到企业决策的科学性、管理的效率、生产经营成本等企业发展的重要指标。BPR需要通过与其相适应的组织结构去完成方能起到很好的作用，组织结构设计的科学、合理与否，在很大程度上制约着企业BPR的实施成效。企业实施BPR以后，企业将转变成面向流程运营方式，其组织结构也将变得扁平化，BPR离不开企业组织结构的变革，组织结构是企业全体员工为实现企业目标，在工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系，它涉及组织为完成整体目标，根据能力进行的分工与协作关系。不同的时代要求组织具有不同的能力，也就需要不同的组织形式。在实施BPR的过程中，流程再造要求组织结构必须发生变化，组织结构的变化体现了组织资源的重新分配以及组织成员角色的调整及其关系的重新安排。传统的组织结构以职能来划分，这样的组织内部各自为政，协调工作比较困难，工作效率低下，阅读Hammer的第三部有关BPR的著作《超越改革：以流程为中心的组织如何改变着我们的工作和生活》，我们可以发现：Hammer关于改革重心的思考发生了改变，认为改革的最重要方面不再是“彻底性”，而是“流程”，流程在组织中的地位日渐突出，在基于流程的组织模式中，组织是围绕业务流程运作的，职能单元只是为业务流程提供服务性支持。组织要想实践以顾客为中心的宗旨，在变革的环境中成长，在激烈的竞争中获胜，必须开展组织形态创新，不再仅仅从职能的角度去看待组织，而是应用分析工具——流程，从流程角度去分析作为一个投入——产出系统的组织，实施BPR，打破金字塔状的组织结构，以流程为中心，实现企业内部上下左右的有效沟通，便于企业员工参与企业管理，使企业能适应信息社会的高效率和快节奏，形成具有较强的应变能力和较大的灵活性的流程型组织。

三、企业战略对业务流程再造的影响分析

（1）流程再造必须以企业的市场战略为导向。企业的市场战略主要分为成本战略和差异化战略。采用低成本领先战略，就要在流程再造过程中注重考虑内部成本的控制，在研究开发、生产、销售、服务等业务中把成本降低到最低限度。而差异化战略就是要求企业保持独特性，若企业采用差异化战略，流程再造的重点和目标由于不同质量品质的产品、不同的市场区域及不同类型的顾客需求都是不一样的。（2）业务流程再造必须有利于企业内部核心能力的形成。基于资源的战略视觉是通过流程再造形成企业的核心能力。如果企业在流程再造中不以培育和整合重要的竞争力要素为流程再造的目标，而过于追求短期的财务利益，就可能在短期财务利益消失后为其所误导，同时还会错过一些可以获取关键竞争力要素的机会。所以业务流程再造应把再造目标定位于培养和发展对企业核心能力有重要意义的资源要素。（3）业务流程再造的核心流程选择必须以战略为导向。目前BPR理论界和企业界普遍认为，进行重新设计和再造对象的选择，必须略为导向。所谓的核心流程就是承担企业战略实现的核心业务流程，通常采用关键成功因子法来确定核心流程。

参 考 文 献

[1]李贵萍．我国企业业务流程再造实施策略探析．北京市经济管理干部学院学报．2003（3）：31～33

[2]王为．我国企业业务流程再造中存在的问题.经济导刊．2000（5）：63～66

[3]张焕波．我国企业流程再造的障碍分析及对策研究．企业经济.2003（7）：32～33

[4]吴晓明．业务流程再造.重庆工业管理学院学报．1999，13（1）：44～48