企业核心人力资源管理

企业核心人力资源管理（精选12篇）

企业核心人力资源管理 篇1

2012年11月8日上午公布的中共十八大报告提出, 到2020年, 实现国内生产总值和城乡居民人均收入比2010年翻一番的目标。鉴于此趋势, 企业人力资源成本必将逐年上涨, 如何在企业人力资源成本上涨的同时, 保持企业的市场竞争能力, 获得企业和员工的双赢, 这是放在企业人力资源管理者面前的一道课题。

企业的人力资源管理不单单是指企业人力资源部的人力资源管理, 而且是指企业最高管理者、决策者、人力资源职能部门、部门级管理部门、甚至到班组人力资源管理, 小到班组, 大到整个企业组织, 如何让人力资源发挥最大效益, 是未来企业获得市场核心竞争力的关键。

在战略上, 必须构建高效的企业组织以提升企业的经营效益和管理效益, 由此企业人力资源管理者的主要任务和核心职责为:

树立正确的管理思想和管理理念并逐级传达到基层管理者, 即统一思想统一理念, 一家企业如果没有统一的管理思想和理念, 没有共同遵循的管理原则和价值判断标准, 不同部门、不同层级的管理者常常就会对同一个事情抱持不同的“态度”、“观点”和“价值判断”, 并常常为此“争论不休”, 不仅浪费了人力、物力、财力、时间, 严重的还会造成企业内部人员不和, 事情拖拉得不到彻底解决, 矛盾重重, 并影响企业最高管理者应当做出的正确决择和决策;因此, 企业的最高决策者、决策层、决策机构在管理者的开发培养中, 要把管理思想、理念的塑造和传播当成第一重要的管理职责和任务, 在日常工作中要特别注意, 不要仅仅只是关注人员开发培养的计划是否制订、预算是否合理, 更重要的是要关注培训和开发的内容以及其中传递的管理思想、理念是否正确。

以提高员工的“工作效率”做为人力资源管理的核心切入点, 员工工作效率是指企业整体员工工作效率, 我们通常会使用流程管理、扁平化管理、绩效管理、岗位分析等等管理工具进行, 但必须要避免为了让管理工具好看而遗忘了使用管理工具的根本目的。管理者必须清醒地认识到, 管理工具的使用是为了更快、更便捷、更有效地达到管理目的, 而不是为了管理工具而使用管理工具。因此, 在利用管理工具的同时, 尤其是在引进国外先进的管理工具的时候, 要因地制宜、因时而异, 如若发生阻碍提升员工工作效率的环节和事项, 必须果断摈弃。

如何设计组织体系, 如何设计组织架构, 从而发挥每位员工的优势, 规避员工自身的劣势, 是企业管理者需要认真思考的问题。企业的组织体系包含流程体系、职责体系、制度体系三大核心, 组织体系建设得好, 则会提升组织能力, 提高组织效力。一个好的制度设计能为企业、员工、股东带来皆大欢喜的收益。组织体系设计的核心目的是把组织中最珍贵的资源——“人”的优势、强项、能力充分地发挥出来, 创造一个条件、机制和平台, 让那些性格迥异、各具所长、具体活生生的“人”, 能够按照企业的期望来充分发挥自己的智慧与才能, 它就像积木, 构思得巧妙、搭建得吻合、企业则能发挥充分的组织绩效。

员工职业生涯管理需要顺应时代的发展和人性的追求如何把握时代变迁的趋势, 如何把握人性中最核心的诉求, 让企业员工职业生涯保持鲜活生命力, 是企业人力资源管理者不断探索和总结的职责。企业整个职业生涯管理, 包括人才选拔、聘任、发展、晋升、调职、降职、解聘等等, 都必须从完全不同的角度进行分析和决策, 如何有效引导员工职业期望, 调整员工职业心态, 梳理不能胜任岗位工作的员工, 如何给予员工正面引导, 降低负面情绪造成的“烂苹果”现象也是企业人力资源管理者的核心职责。不能有效管理员工职业期望的企业, 一定会慢慢失去活力, 慢慢走向消亡。职业生涯管理要关注恒定不变的“人性”, 恒久不变的对“意义”的追求, 让每个员工 (特别是核心骨干员工) 能够在企业中找到那个真正属于自己的工作、职业、乃至人生的意义。

从长远战略上, 企业人力资源管理必须要为企业培育管理精英和储备后备人才, 为使企业能够获得更高的效率, 能够持续地踏准时代的节拍, 也为了在各种各样的挑战和变革中立于不败之地, 企业需要一批兼具专业性、追求效率、敢于担当、勇于负责的管理精英, 储备好管理人才。古代韩非子曾经说过:下君尽己之能, 中君尽人之力, 上君尽人之智, 企业虽然需要尽己之能的专业工程师, 但更需要懂得经营、懂得管理, 有“尽人之力”能力的管理者, 最好是能够做发挥众人智慧的管理者;这些管理精英不一定拥有超人的天赋, 但他们必须是真正的“精英”, 不论自己愿意与否, 他们的行为必须足以担当起最严格的榜样、典范和标准的责任。没有好的管理者, 就不会有好的管理。培养管理精英是一项艰巨的任务是人力资源管理对企业提升创造力和竞争力做出贡献的关键领域。

从战术上, 企业人力资源管理要从六大模块着手, 即为人力资源规划、招聘与配置、培训与开发、绩效管理、薪酬福利管理、劳动关系管理, 这六大模块必须服从企业人力资源战略, 根据不同的情况, 不断地调整工作重点, 才能保证企业人力资源良性运作。

人力资源管理是一个不可分割的有机整体, 人力资源规划是人力资源管理起点, 主要通过规划帮助企业预测预计未来的人员需求数量及基本素质构成, 做好编制管理和岗位需求说明;招聘与配置, 根据人力资源规划, 解决组织中人员配置、做好人岗匹配;培训与开发, 就是为企业培育人, 提升企业人力资源的整体素质和核心专业技术竞争力;绩效管理是六大模块的核心, 是其他各模块的主要输入, 主旨在于通过绩效评估帮助人、提高人, 解决组织如何用人的问题;薪酬福利, 旨在激励人, 解决企业留人的问题;最终, 劳动关系管理, 旨在管理人、裁人, 帮助企业形成合理化人力资源配置的有效循环。

人力资源规划战术实施上, 要充分利用现有人力资源, 保持一定数量、具备特定技能、知识结构和能力的人员, 并且能够预测企业组织中潜在的人员过剩或人力不足, 能够建设一支训练有素、运作灵活的劳动力队伍, 增强企业适应未知环境的能力。

员工招聘与配置战术实施上, 要按照企业经营战略规划的要求、人力资源战略规划的要求、人力资源规划要求, 把优秀、合适的人招聘进企业, 把合适的人放在合适的岗位。根据企业内外人力资源供求状况进行适当调配, 可通过适当轮岗、竞争上岗等等方式方法。

绩效考评的战术实施, 从内涵上说就是对人及其工作状况进行评价, 对人的工作结果, 通过评价体现人在组织中的相对价值或贡献程度。从外延上来讲, 就是有目的、有组织的对日常工作中的人进行观察、记录、分析和评价。目的是从企业经营目标出发进行评价, 并使评价和评价之后的人事待遇管理有助于企业经营目标的实现;同时绩效考评作为人事管理系统的组成部分, 需要运用一套系统的制度性规范、程序和方法进行评价, 对组织成员在日常工作中体现出来的工作能力、工作态度和工作成绩, 进行以事实为依据的评价。绩效考评的最终目的是促进企业整体工作绩效的改进和提升。

培训和开发的战术实施, 是通过学习、训导的手段, 提高员工的工作能力、知识水平和潜能发挥, 最大限度的使员工的个人素质与工作需求相匹配, 进行促进员工现在和将来的工作绩效的提高。

薪酬福利管理的战术实施, 指员工为企业提供劳动而得到的各种货币与实物报酬的总和。核心要将薪酬福利制度设计好, 需要考虑薪酬设定的因素, 包含内部因素, 如企业的经验性质和内容, 企业的组织文化、企业的支付能力和岗位性质, 也包含外部因素, 如社会意识、当地生活水平、国家政策法规、人力资源市场状况。

劳动关系的战术实施, 是指劳动者和企业在劳动过程中建立的社会经济关系, 如劳动合同, 劳动合同的订立需要遵循平等自愿、协商一致的原则进行。现代企业都非常注重劳动关系的改善, 劳动关系要在合法的基础上, 做到合理、合情、合义, 才能最大限度地发挥企业人力资源效益。

现代企业人力资源管理核心职责从战略上看, 要定方向, 包括企业持续统一的管理思想和管理理念、高效的工作效率、最优组织体系、员工职业生涯管理和后备管理精英;从战术上看, 要选择好路径, 设定好战术执行目标, 确保六大人力资源管理模块朝着企业人力资源战略方向前进。

企业人力资源管理战略战术的实施, 必将提升企业良好经营运作, 保证企业未来持续健康稳定的发展。

企业核心人力资源管理 篇2

字号:小中大| 打印 发布: 2011-4-22 13:57作者: 刘钰来源: 《人力资源管理》查看: 106

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摘要：分析了人力资源管理与企业核心竞争力之间的关系，对基于人力资源管理的企业核心竞争力培养进行了深入探讨。

关键词：人力资源管理 企业 核心竞争力 提升

随着全球经济一体化进程的不断加快，企业参与全球竞争的压力越来越大，特别是在后危机时代，受人力资源约束日益趋紧的形势下，进一步强化企业人力资源管理，制定科学的企业可持续发展战略，对于打造企业核心竞争力，培育企业良好的品牌形象，提升企业人力资源管理效益，推动企业可持续发展具有十分重要的现实意义。

一、人力资源管理与企业核心竞争力的关系

企业的核心竞争力是指企业在长期发展过程中培育和积淀的一种独有的，难以被对手模仿和复制的核心竞争力。核心竞争力是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。而技术或者能力的载体是人力，所以，核心竞争力的实质就是人力资源的竞争能力。加强和优化人力资源管理，发展、提升人力资源竞争力，才是有效的持续提升企业核心竞争力的解决方案。因此，加强人力资源管理是提升企业核心竞争力的前提和基础。

企业核心竞争能力是一个动态系统，随着科学技术的进步和市场的发展，企业原有的核心竞争力可能会演化成一般的能力，而逐渐丧失其竞争优势。企业只有进行不断的创新，才能在市场竞争中争取主动。强化企业人力资源管理，有助于员工更好地发挥创新能力，使员工能不断推进、丰富、更新企业核心能力，为企业创造新的利润点。

二、基于人力资源管理的企业核心竞争力培养

企业可持续发展战略是通过获得一种不易被模仿的、特殊的资源以获得竞争优势。各种资源中最重要的就是人力资源，人力资源的核心能力，特别是企业领导者的核心能力以及核心团队的核心能力是企业培育核心竞争力的关键因素，而人力资源和对人力资源的管理正是一种特殊的竞争优势来源。那么，如何才能让得到的人力资本升值，这就需要企业要建立健全基于人力资源管理的企业可持续发展战略，提升企业内部的组织优势和企业核心竞争力。

1、树立科学的人力资源管理理念。吸收先进的管理思想，完善与社会主义市场经济体制相适应的人力资源管理制度，创新人力资源管理模式，核心目标是为了激活人力资源。只

有遵循现代人力资源管理原理，尊重员工个性化的需求，建立以职责定岗位、甄选看实绩、管理制度化、薪酬市场化、保障社会化、组织目标与个人价值一致的人力资源管理格局，才能达到保护、留住、激励、培育、用好人才的目标，真正为提升企业的核心竞争优势奠定良好的人力资源管理基础。加强内部培训，提高员工的技能水平，提升人均创利的指标水平，同时提高员工的工作积极性和凝聚力。加强人力资源的治理和整合。在知识经济时代，人力资源对形成企业核心竞争力至关重要，其不仅是经济增长的决定性因素，而且是直接构成企业核心竞争力的关键性资源。加强人力资源的治理和加强对员工的培育，努力提高他们的技能和科学技术水平，最大限度地开发所有员工的智力资源，调动大家的主动性与创造性，对形成企业核心竞争力具有重要意义。同时，企业应充分运用市场的特点和力量招揽人才、吸引人才、留住人才，为我所用。

2、积极构建企业核心价值观。企业要逐步建立起以创新为核心的企业文化，促进企业自主创新能力的形成和发展。建立以企业领导者为重点的创新氛围，打造勇于创新的企业核心价值观。努力营造积极向上的优秀企业文化，企业文化是一种软力量，企业离开了它，就会失去的方向感和垂直重心。对企业来讲，要追求长久的发展，就必须具有长久的动力，能够引导企业突破它的寿命周期，这就是企业的核心价值观体系。企业的核心价值观作为企业文化的精神层面，指明了企业存在的意义和根本目的，决定了企业努力的大方向，是企业核心竞争力中的催化剂和推进器。有较强核心竞争力的企业，背后必有独特的企业文化作为支撑。企业要实现可持续发展，首先要有可持续发展的精神理念与核心价值观，通过核心价值观凝聚员工的智慧和力量。

3、丰富员工能力拓展渠道。企业唯一持久的竞争优势，是有能力比自己的竞争对手学习得更快、变革得更及时。培训是加强员工对企业了解，提高员工素质，增强业务能力，开发员工潜在能力，积极储备人才，增强企业未来竞争实力的重要手段。企业应有计划、有组织、多层次、多渠道地组织员工培训，不为提高员工的知识与技能水平。加强对新员工的岗前培训，提高员工对企业的认同度，更好地为企业发展贡献力量。对在岗的专业技术人员，要强化专业技能培训，使广大专业技术人员知识不断得到更新，素质和能力不断增强；积极鼓励企业管理人员和专业技术人员参加执业资格考试，采取有效措施鼓励员工积极学业务，提高自身综合素质，成一种良好的自我成长的浓厚氛围。通过以上各种形式的培训，充实员工的知识，提高员工的能力，使员工不但具备当前工作所需的知识和技能，还为企业参与知识经济时代竞争创造条件。

参考文献

企业核心人力资源管理 篇3

一、真正提高人力资源的招聘质量

要想做好人力资源工作，首先要从提高招聘的质量开始，把好招聘关是是人力资源管理工作的基础。

但在许多企业，新员工入职后半年内离职的比率都超过65%，于是又不得不再次启动新一轮的招聘工作。如此循环往复，企业总处于人员不齐整状态。这着实需要反思：是不是招聘方式、招聘时机不合适？是不是面试和试用环节有问题？是不是对新入职的员工缺乏教导和关怀？是不是起始薪资较低？

笔者认为，要提高招聘质量，应做好以下几个方面的工作：

1.把握好招聘时机。例如，据第三方监测数据显示，春节后的招聘效果比春节前好。作为房地产企业的人力资源管理人员，一定要做好各类人员流动信息的监测和分析，真正做到科学决策、准确执行。

2.策划好招聘方案。如果是在某一时期集中、大量招聘，企业最好是启动一个专项计划，例如“磐石计划”、“引凤计划”等。在设计招聘广告时，建议请企业品牌部门参与，以符合企业品牌宣传要求。

3.一定要增加笔试环节。影响招聘质量的一个重要原因就是重面试、轻笔试。很多企业在招聘员工时会陷入主观感觉的误区，被高学历、耀眼的简历及应聘人员的夸夸其谈所蒙蔽，而无法去准确的判断其实际工作能力。

特别是在房地产行业，因其行业的特殊性，对人才的需求也比较特殊，对应聘人员的评判尺度也更加不好把握。所以说，仅仅通过面试是几乎不可能准确选定人才的。

4.试用人员不妨多一点。试用不等于正式录用。计划用几个人，就试用几个人，如果其中一人不合适走人了，就会陷入被动。这时也不要指望再从应聘资料中挖出什么合适的人才来。最好的办法是：如果某个岗位需要一个人，就试用两个；如果需要两个人，就试用三个。总之，让试用人员多一点有备无患。

5.教导和关怀很重要。新员工入职后，面对陌生的环境肯定有不适感。在试用期里，一定要指定专人给予教导和关怀，及时排忧解难，以使新员工尽快融入企业环境、进入工作状态，并尽快全面真实地了解到新员工的价值观、能力等情况。

另外，企业也一定要转变对于新员工居高临下的态度：要认识到，企业需要员工，需要员工来填补空缺，创造价值；要认识到，试用期较低的起薪可能留不住真正的人才，企业还要因此花费更多资金再次招聘，得不偿失；更要认识到，新员工流失还有可能动摇老员工的心，从而产生一系列问题。

二、开展真正有效的培训

在各项人力资源工作中，人力资源部门真正可为的就是培训工作。然而，有多少企业的培训工作流于形式？花不少钱请了讲师来，结果是课堂上一片瞌睡的“走过场”。在这方面，笔者认为要开展真正有效的培训应该注意三点：

首先是扭转认识，内训好于外训。有不少企业，一提到培训，就认为需要花很多钱，外派或者请培训机构或讲师讲课。实际上，在网络时代，只要想学习，总能找到相关文章或书籍的。例如，你想了解潘石屹的新观点，与其在台下听他30分钟在台上讲故事，还不如登陆他的博客，去揣摩他的感言。

实践证明，内训的效果是远远好于外训的效果，关键是要颠覆传统的培训方法。例如，不妨利用一次设计招标活动，邀请几家设计单位到公司讲方案。这种活动，相对于企业参加一次针对性很强的设计论坛，为什么人力资源部门不组织更多人参加呢？

其次，企业领导人要尽可能地参加培训活动，这既能促使讲师提高培训质量，又能以身作则地带动整个企业的学习气氛。

再次，培训工作如何，关键是要有一个善学的领导班子和一支善学的团队。所以，在招聘时就要甄别应聘人员的学习态度和学习能力。

笔者认为，能否切实开展起培训工作，不是资金预算的问题，而是认识问题和能力问题。所谓能力，不是考察人力资源管理人员的培训能力，而是检验其思维方式和组织能力。

三、管理层要转变观念，树立“以人为本”的管理理念

房地产企业的人才流动率高的一个主要原因就是对人才的管理上存在着问题，所以在领导层要确立人力资源是第一资源的观念和“以人为本”的管理思路。在招人、用人和育人上实现协调发展，保证员工在企业内部能够发挥自身的优势，创造价值。这样就能够不断的吸收优秀人才以及留下原有的高素质人才。

同时，企业应树立“大人力资源观”，从企业全局的角度来考虑人力资源管理的问题，并且提高企业人力资源管理的地位，把人力资源管理纳入企业发展的战略，使它与企业组织结构、企业文化紧密结合，以达到短期内促进企业业绩提升，长期推动企业战略实现的目标。

四、建立动态、公平的绩效管理与薪酬体系

房地产行业一定要根据本企业的发展战略与运营特点，建立符合自身特点的动态的绩效管理体系与薪酬体系，增强体系的公平性与合理性。

笔者认为，在设计绩效管理体系时，应注意以下问题：

第一，要考虑绩效考核的机会成本。即要避免为了考核的全面而增加考核的难度或者增加考核的投入，使考核缺乏可操作性。

第二，考核方式不必完全一致。每个行业、每个职位的绩效指标都存在着差异，所以在设计员工绩效考核标准时，应根据房地产行业的性质以及员工工作内容进行设计，并且充分考虑每一类人群的工作特点，求“异”存“同”，体现差异性。

第三，避免完全量化状况的出现。许多人认为，考核的量化是对参加考核人的公平反映，所以在作绩效考核方案时能量化的量化，不能量化的也量化，造成绩效考核看上去十分机械，同时会使许多无法量化考核的部门无法操作。因此，在进行绩效考核设计的时候，要做到主观与客观相结合，发挥主观考核的优势。

第四，绩效考核要服从企业现阶段的发展状况和企业发展战略的要求。绩效考核不是一成不变的，要随着企业的发展、随着企业战略要求进行不断的调整。

在确定员工薪酬方面，对建筑工人的薪酬分配要基于他们的工作量，对销售人员的薪酬要基于他们的销售业绩发放薪酬，对于设计人员可以根据其策划方案所产生的实际效果进行薪酬的分配，对高级管理人员可以根据其对公司的贡献进行薪酬的分配。根据具体职位设计相对应的考核标准，在保证公平的基础上体现差异化，这样可以提高员工的积极性，创造良好的企业内部员工竞争环境。

第五，树立企业自身的企业文化，培养企业文化的凝聚力。

房地产行业应该抛弃那些仅仅停留在口号层面上的“企业文化”，真正从本企业的实际入手，对公司发展历程进行提炼，培育适合自身运营特点的企业文化。要确保企业文化符合公司未来的发展需要，并不断提高现有企业文化体系的系统性。

房地产行业的企业文化建设应着重从以下几个方面入手：

一是培育建立在企业核心价值观基础上的员工归属感，这需要领导者与员工充分沟通，共同寻找企业的价值观，有效帮助员工产生对企业的战略以及企业的领导的认同感和归属感。

二是努力培养员工的成就感。忠诚度是建立在员工自身价值观的基础上的，企业的共同价值观可以影响并引导员工的价值观，调动员工的工作积极性，更好地向着为组织发展战略服务的价值观方向靠拢。另外，这种在企业文化的氛围下的沟通，还可以很好地促进企业领导者的领导风格的完善，形成更适合员工的领导方式。

换言之，房地产企业将企业文化传输给员工，在企业文化的作用下强调以人为本的管理，全方面的激励员工，提高员工的工作积极性，这样员工在与公司外部的交流合作中中展现企业诚实可信的企业形象，树立对社会的责任意识，这样可以为企业做大做强提供社会舆论支持。

民营企业核心人力资源管理策略 篇4

1.1 核心人力资源内涵

核心人力资源是组织内掌握关键技术、精通核心业务、具有特殊经营才能的员工, 是组织价值创造的主要力量。企业核心人力资源包括高级管理人员、高级研发人员、高级技术工人、开创性的市场营销和公司理财专家等。

1.2 核心人力资源的作用

1.2.1 是企业核心竞争力的源泉

企业核心竞争力是能使企业保持长期竞争优势的力量, 是企业获取稳定经济效益和可持续发展的根本依据。核心竞争力是指企业内部一系列资源、技能和知识的结合, 包括了核心人力资源、领先的技术、持续研发能力、商誉、市场体系、组织文化和管理水平等。在核心竞争力体系中, 核心人力资源是其他能力的根本来源和主要载体, 成为企业核心竞争力的决定因素, 它有创造核心技术、影响企业声誉、造就营销网络、决定组织和管理能力、影响企业文化的作用。

1.2.2 是企业持续经营的关键

核心人力资源是企业存在和发展的关键力量。一是核心人力资源控制着企业重要的关系资产, 掌握着关键知识、核心技术和技能, 承担了企业流程的主要环节工作;二是核心人力资源具有较强的流动性, 再受雇能力强, 流失风险大;三是可替代性差。核心员工一旦离职, 企业在短期内无法及时聘请到合适人员来替代, 企业业务流程运作能力将受到削弱。

2 民企核心人力资源的特征分析

2.1 人力资本价值高

核心人力资源具有很高的人力资本价值。核心人力资源一般均具有较强的学习能力, 丰富的教育、培训背景, 以及成功的重要岗位担当经历。因此, 其人力资本投资周期长, 投入力度大, 人力资本价值高。在人力资源市场日趋健全的条件下, 其人力资本具有很强的价值实现和增值能力。这一特征要求企业应当提供一个有效的人力资本价值实现平台。

2.2 人本意识强

核心人力资源具有较强的人本意识。主要原因有两点, 一是核心人力资源从事的工作程序化程度低, 不确定性大, 监督和监控成本高, 要求企业必须充分授权, 赋予其独立自主工作的权力;二是因其人力资本价值高, 在与雇佣资本的谈判和博弈中, 核心人力资源有较为充分的话语权, 甚至会出现人力资本雇佣物质资本的现象;三是自身发展和成就动机强烈, 在组织地位和个人价值实现上普遍具有较高的自我期望, 比普通员工具有更强烈的成就动机。

2.3 秉持无边界职业发展观

随着社会价值观的变迁、劳动力的迁移和就业渠道的拓宽, 核心人力资源逐步从传统上对企业的忠诚转移到对自己专业领域的忠诚, 不再局限于在单个企业内部寻求发展机会, 普遍秉持无边界职业发展观。对他们来说, 企业只是发挥其专业优势的平台, 他们更关心的是个人在专业领域取得的进步, 以及个人价值的最大化实现。

3 民企人力资源管理特点

3.1 对人力资源的重要性重视不够

人力资源管理是企业管理的中心, 其本质目的在于将人力作为最宝贵的资源进行投资和开发, 以帮助企业实现战略目标。民企往往只关心对物质资源的投入, 忽视对人力资源的投入。在管理方式上, 还停留在创业初期的模式上, 惯于采用高度集中的家族管理体制, 凡事由自家人亲力亲为, 以事为主, 忽视社会化人力资源的作用。

3.2 人力资源管理科学化水平不高

民企在我国的发展历史还不到20年时间, 相对外企和大型国企, 其管理科学化阶段尚未走完, 管理的艺术化水平还较低, 使得人力资源生存和发展的内部条件不成熟。在人力资源的招聘、筛选、培训、考核、职业管理、激励和员工关系等诸多环节上还存在许多问题, 可以说, 我国民企尚处于人力资源管理科学化理念、政策和方法的植入阶段, 还未形成有效的人力资源管理科学机制。

3.3 职业发展空间相对狭窄

一是职位稳定性差, 总体上看, 民企盈利能力起伏不定, 经营风险高, 职位稳定性差;二是职业空间相对较小, 民企经营范围相对狭窄, 业务内容相对简单, 流程较短, 且民企内部的管理岗位多由家族成员占据, 重要岗位均安插了自家人, 核心人力资源的职业通道中存在“玻璃天花板”现象, 发展机会可望而不可及, 这种短视行为直接限制了民企做大做强, 成为当前民企“二次创业”的最大障碍。

3.4 人际环境欠佳

良好的人际环境要求企业充分体现以人为本的思想, 尊重员工, 重视员工, 让员工享有充分的自主和参与管理权。然而, 对于核心人力资源而言, 民企内部的人际环境远未如人意。霍夫斯坦德对组织中的权力距离的研究表明, 权力距离大会直接降低管理者和员工的关系融洽程度, 中国是权力距离大的国家, 美国是权力距离相对较小的国家。在美国, 员工与管理者之间更平等, 关系也更融洽, 员工也更善于学习、进步和超越自我。我国民企中, 上级所拥有的特权被认为是理所应当的, 这显然不利于员工与管理者之间和谐关系的建立。

4 核心人力资源管理对策

4.1 重视核心人力资源的战略价值

民企应将核心人力资源视为企业的战略伙伴, 高度重视核心人力资源对于民企发展的战略价值。民企的“家天下”管理模式较好地解决了委托代理的治理风险问题, 但随着民企的壮大, 这种模式无形中已成为制约民企发展的桎梏。汉高祖刘邦分析自己得天下的原因时, 坦承“夫运筹帷幄之中, 决胜千里之外, 吾不如子房。镇国家, 抚百姓, 给馈饷而不绝粮道, 吾不如萧何。连百万之军, 战必胜, 攻必取, 吾不如韩信。此三人者皆人杰也, 吾能用之, 此吾所以取天下也。项羽有一范增而不能用, 此其所以为我擒也”。解铃还须系铃人, 民营企业家应充分认识到从经营资产转向经营人才的必要性, 从战略高度重视核心人力资源的作用。

4.2 提高核心人力资源管理科学化水平的对策

一是设置和健全专职人力资源管理部门, 配置相关专业人员, 逐步建立和完善人力资源管理工作机制;二是尽快培训各级管理者, 掌握现代人力资源管理的理念和基本方法;三是将现代人力资源管理工作, 尤其是针对核心人力资源的管理工作, 纳入企业管理的轨道, 将企业管理的中心转到对人的管理上来;四是不断提高对核心人力资源的获取、配置、培训、使用和开发、激励和保留核心人力资源工作的水平, 达到科学化和艺术化相统一、运用之妙存乎一心的境界。

4.3 从人力资源到人力资本

人力资本是现代人力资源管理理念的延伸。人力资本是与物质资本相对应的概念, 是价值创造的关键。民企必须承认人力资本的价值, 为人力资本价值的实现提供充分的条件。为此, 必须保证核心人力资源的收益权。

收益权包括两个方面, 一是即期薪酬。鉴于核心人力资源的稀缺性和职位的重要性, 其薪酬应该优先体现外部竞争性。要加强核心人力资源薪酬的市场跟踪调查, 采取具有市场竞争力的薪酬策略, 提高薪酬支付水平。二是剩余索取权。赋予核心人力资源剩余索取权, 就是承认核心人力资源的人力资本永久产权, 让人力资本与雇佣资本平等地分享经营成果, 并且这种权利可永续拥有, 可以继承和转让。民企可以采取的方式主要有员工股票选择计划、股票增值权、虚拟股票计划、股票期权和长期利润分享等。

4.4 充分体现以人为本

只有强化以人为本的管理理念, 把人放在核心位置, 才能最充分地激励员工。一是要尊重核心人力资源的主体地位, 吸收他们参与企业管理。二是维持员工工作与家庭的平衡。工作生活平衡是指组织采取有效措施, 帮助员工调和职业和家庭的矛盾, 缓解由于工作家庭关系失衡而造成的压力。三是要以心为本、以和为本, “得人心者昌, 失人心者亡。”国家如此, 企业也是这样。以心为本是人本管理的基础, 否则以人为本将成空谈。在企业内部创造和谐的人事环境, 正确处理成员间竞争与合作关系, 满足员工交往、沟通和情感交流的需要, 同时要改变管理者的作风与态度, 避免官僚主义, 缩短上下级的权力距离。

摘要：核心人力资源是企业运营的关键资源, 民企要突破传统的“家天下”管控模式, 成功实现二次创业, 必须客观分析自身人力资源管理环境, 针对核心人力资源的特征, 采取提高人力资源科学化管理水平、保障核心人力资源的资本收益权等策略措施, 促进民企的发展。

关键词：民营企业,核心人力资源,管理策略,人力资本,以人为本

参考文献

[1]孙健敏, 穆桂斌.中小民营企业人力资源管理的状况[J].经济管理, 2009, (4) , 82~87.

[2]曹国年.对人力资源资本化的再认识[J].商业时代, 2007, (2) :52~53.

[3]于翠华, 魏晓琨.民营企业人力资源激励的研究[J].中国商贸, 2009, (5) :22~23.

企业核心人力资源管理 篇5

张海仓

•核心竞争力概述

•企业核心竞争力本身就是一个复杂的系统。本人认为“企业核心竞争力主要表现在两个方面：即制度系统（规则、规章、习惯、传统、道德）和技术系统（技能、流程、配方、专利、技巧等）。•企业制度系统包括显形性制度和隐性制度（企业文化）。企业制度系统相关的能力包括组织运行其业务的任何独特方式和方法，如组织中有助于提高经济效益和劳动效率的独特的运行机制、制度规范、约定俗成、传统习惯等。企业制度系统规定了企业的经营理念、价值准则、行为规范等较深层次的文化、道德、伦理方面的规定性。

•企业技术系统具有应用性、操作性和商业性等特点。

•现今企业的核心技术、研发力量日益成为企业生存和发展的重要因素。关键、先进的前沿高端技术是企业参与市场竞争的法宝，尤其是在企业竞争异常激烈的今天，具有最先进技术的企业不会在别人具有模仿能力之前轻易放弃丰厚利润的回报。深深根植于企业组织内部，具有路径依赖性的企业制度系统和技术系统，以及在此基础上形成的贯穿于整个组织系统和主要生产经营环节的组织系统能力，是核心能力的基础和支柱。

•核心竞争力的两大系统主要包含四种能力，即协调能力、整合能力、学习能力和创新能力。•协调能力：是企业运营效率的能力，使企业能够根据市场机会和经营变化，迅速、低成本地完成企业资源结构调整（如以丰补欠、调剂余缺），使企业资源与环境相适应、能力与结构相一致。资源是稀缺的，市场是不确定的，强大企业的优势在于敏锐地捕捉稍纵即逝的市场机会，有效组织和高效整合一切可利用的资源。

•整合能力：是指企业充分利用和协调各种资源从而产生更大效益和更高效率。如企业内部整体协调各种要素进行高效生产经营的能力；协调与上游供方和客户关系的能力等。它主要表现为对各种资源的获取、协调、融合以提高资源利用效率的能力。企业区别于市场的根本就在于企业是通过行政指令配置资源，企业整合能力的强弱在很大程度上决定这只“有形的手”的配置能力。

• 学习能力：是指企业在现代科学技术革命的时代背景下，社会变化迅速，企业必须以全新的学习力来全面适应竞争的需要，而且这种学习力具有全员性、广泛性、主动性和创造性的特征。特别是企业在取得成功以后更需要注意消除职员中希望维持局面、相信经验，难以自我超越的惰性的心态。正所谓“居安思危、如履薄冰”。企业学习力是提高企业核心竞争力，推进企业可持续发展的智力保障，只有不断学习、不断超越自我，企业才能保持长久的竞争力。

•创新能力：是企业驾驭变化并保持持续发展的根本作用力。创新是当今知识经济条件下企业发展之魂。企业在不断的成长过程中，不仅要受自身资源的影响，同时还在不断积累着新的资源和能力，这会产生一些“过剩”的能力。

•为利用好这些“过剩”能力并适应外界变化，以获取长期利润，企业必须经常用“创造性破坏”来打断原来连续成长过程，打破原有的平衡，在更高的基础上重新构筑新的平衡。创新没有终点，由于竞争环境和市场需求的不断变化，现有知识很快就会过时，所以企业必须持续不断地进行创新，以动态适应市场和环境的变化。

•培养企业核心竞争力的基本途径

•人力资源是企业核心能力的载体，通过有效的人力资源管理来培育、增强企业的核心能力，是企业在竞争激烈的国内市场和充满机遇的国际市场获得竞争优势和把握市场主动的重要途径。•1990年，美国学者哈默、普拉哈拉德两位学者在《哈拂商业评论》上又发表了《企业核心能力》一文，文章指出，所谓核心能力是“组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同生产技能和有机结合多种技术流派的学识。核心能力是一组技能和技术的集合体，而不是某种单一的技能或技术”。

•综合以上理论观点，企业核心竞争力是由核心技术、核心质量、核心成本、核心骨干、最终产品等结构组成，核心能力是企业增强竞争力，获取竞争优势，掌握市场主动，高人一筹、抢先一步得以发展壮大的关键能力。

•核心能力理论阐明了成功企业长期竞争优势存在，取得长足进步的原因，为企业的发展指明了方向。因此，企业核心竞争力在理论界和企业界受到了欢迎，得以广泛运用。企业管理当局必须面对和解决核心竞争力这个关键课题，企业每位员工都应对此有深刻的认识和理解，采取得当有

效的措施，通过长期培育企业的这种能力，增强竞争优势，保持强势发展态势，不断推陈出新，保持持久的生命力。

•企业核心能力的特征

•企业核心能力同一般能力的区别在于核心能力对企业的竞争力和获利力都起着至关重要的作用。核心能力具有以下特征：

•独特性：企业的核心能力是企业独一无二的，其他企业不具备（至少是短期内不具备），这是企业成功的关键所在，它是竞争对手难以逾越的障碍。

•难以模仿：核心能力是企业长期经营活动中逐渐积累而成，并深印企业特殊的足迹，其他企业难以模仿。

•延展性：企业能够从某种核心能力衍生出一系列产品与服务。核心技术通过其发散作用，将能量不断扩散到终端产品，为消费者提供创新产品。

•不可交易：核心能力与特定的企业相伴生，虽然可以为人们感受到，但无法象其他生产要素一样通过市场交易进行买卖。核心能力只有通过不断的学习积累而取得。

•核心能力非企业资产：核心能力不是企业资产，不会出现在资产负债表上。核心能力与企业的组织结构高度复合，不仅由技术因素决定，而且与企业组织结构产生的系统相适应。核心能力的载体往往体现为人力资源，同时又超越职员个人而存在。

•人力资源管理是培育企业核心能力的关键因素。

•从核心能力的定义和特征可以看出，核心能力的产生是特定组织中各个不同部分有效合作的结果，它根植于技能、知识和自然人的能力之中。但是企业的技能和知识是无形的，它们的载体是组织中的职员。在企业内部组织中，职员的高素质、专业知识和创新能力是企业核心能力的支柱，它是企业获取各种资源并将其集成、优化配置，转化成企业特有技能或产品的能力，是企业组织调动各生产要素进行生产，使企业各个环节处于协调统一、高效运转的能力。

•由此可知，企业拥有的知识正成为企业核心能力中“质量最高”的力量，成为当代社会最核心的资本。因此，从某种意义上讲，核心能力可以认为是企业独具特点的、不易外泄的依附于职员

身上的专业知识信息。只有企业的人力资源才能对核心能力进行有效培育和管理。因为人力资源是承载知识和技能的实体，是企业所拥有的专门知识和能力的总和，是真实存在、可发展的。因此，人力资源成为决定企业市场竞争力的关键因素。

综上所述，具体企业需要通过对作为核心能力的人力资源进行有效的配置和管理，深化以技术创新、制度创新、管理创新为内容的内部改革，切实通过有效的人力资源组合，赢得核心竞争力，求得市场竞争优势，获得强势行业地位，谋求持久的生命力，塑造百年老店。

加速人才创新.这是打造企业核心竞争力的关键.多元化经营要求企业对人才的需求体现在技能复合化、高级化。在拥有现代企业制度的基础上能使企业人才资源配置高效化，而要打造核心竞争力，还要依靠核心技术人才和技术创新。一个企业要形成和提高自己的核心竞争力,必须有自己的核心技术,可以说核心技术是核心竞争力的核心.民营企业在打造核心竞争力的过程中,必须清楚地了解自己的核心技术是什么.如不十分清楚或把握不准,可以对现有技术进行分解和整合,也就是对核心产品进行技术分解、归类和整合,弄清哪些是一般技术、哪些是通用技术、哪些是专有技术、哪些是关键技术。然后集中人力、物力、财力对专有技术和关键技术进行研究、攻关、开发、改造，并进一步提高和巩固，以形成自有知识产权的核心技术。由此同时打造出一批属于自己的企业高端技术的人才。在多元化经营下能及时进行高新技术的研发和生产，以及在市场开拓和人才管理方面拥有较大的优势。

软肋一：

人资管理观念落后，仍然停留在“人事管理”阶段

知识经济时代已使人力资源管理职能从传统的“管”转到了“以人为本”的开发上来，而许多民营企业仍将“人力资源管理”与传统的“人事管理”相混淆。目前许多民营企业要么没有独立的人力资源管理部门，即使有，也仍然沿袭过去的考勤、奖惩、工资分配等纯管理约束机制，根本没有将管理职能转到开发和培训人力资源方面来。同时民企普遍缺乏挖掘和培养企业自己人才的中长期计划，没有系统地进行培养开发人才的工作，因而人才严重青黄不接。

在许多民营企业，人力资源管理或有部门没有人员，或有人员却不专业，不能发挥应有的作用。不少民营企业本身没有把“管理”人这件事提到应有的位置，认为“谁还不会管”，多给钱就行，没什么大不了的。

所以往往不会将引进人力资源管理人才放在重要位置。

实际上，培养人力资源管理人才要比培养其他类型管理人才更困难。由于人力资源管理的对象是人，因此，并不能像对物的管理那样，用标准化的方法来统一，而需要在规范的基础上发挥人力资源管理人员的创造性。目前，西方国家越来越以有组织的系统方法来处理人力资源开发工作，日益加强了这一工作的专业化过程，人力资源开发已经成为一种新的专业和职业。而我国民营企业的人力资源管理正面临着普及和提高双重任务，为了应对这一挑战，核心的任务首先是普及人力资源管理的理念和知识，其次是建设一

支专业化的人力资源管理队伍。

民营企业家必须从根本战略上重视人力资源管理，从长远发展向支持管理体制的变革和人力资源工作方面推行。对于企业个性方面的，应由企业改进内部管理制度，把人力资源管理提高到关系企业命运的位置，重视对人力资本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性机制；对于企业共性方面的，可

与其它企业联合起来，优势互补，加速造就适应国际竞争的各层次经理人才和新技术人才。

企业里只有企业的领导决策层真正意识到“以人为本”，重视人才，培养和发展人才，树立正确的现代人力资源管理理念，以身作则，不断学习和提升，并为人力资源的开发和管理配置相应的资源，不断提高

企业内部人力资源管理整体水平，人力资源管理才可能迅速走上正轨。

软肋二：

管理模式还是以“家族式管理”为主

家族式管理模式，或者亲信式管理，是民营企业创业之初的成功之处，但也成为其做大做强的一个巨大障碍。我国民营企业中有70%是家族式企业，民营企业在创业初期主要是尽快地进行原始积累，家族制管理体制在白手起家、共同创业的阶段无疑是最适合的。因为，家族式企业的所有权与经营权合二为一，或者由家族内部人士执行经营权，由于家族利益的一致性以及建立在血缘或亲缘关系下的信任感，可以将监督成本降到最低。在企业困难的时候，经理人员甚至可以不计报酬地为企业工作，从而最大限度地降低

激励成本。

但事物总是在不断发展。等到企业到了一定规模，亲信式管理会严重制约民营企业的人力资源管理，造成真正有才能的人得不到重用。不仅得不到重用，他们还要分散精力，应付那些对其发号施令的“亲信上司”。面对一个错误的决策，这些“非亲信”员工是委曲求全，还是针锋相对？哪一种都没好处：委曲求全逃

不了责任；针锋相对就没有支持。在这种境况下，人才没有发挥空间，企业哪有发展的余地？

建立并重用职业经理人，正是民企解决目前人力资源管理问题的必经之路。随着民营企业规模扩张，技术和管理逐渐复杂化，资本所有者及其最初的创业伙伴们由于受其文化、知识、能力甚至精力的限制，无法单单依靠自身及家族内部实现企业更快发展，需要一个受过系统教育的独立的管理阶层——职业经理

人来承担。

健康元药业集团股份有限公司的前身深圳“太太药业”集团有限公司就是建立职业经理人制度的受益者。朱保国创办的深圳“太太药业”集团有限公司旗下有外企工作背景的资深经理人近10位，引入的市场总监、销售总监、财务总监都是制药行业一流的管理尖子。2000年“太太药业”完成了股份制改造，将企业所有权和经营权分离，以私营企业身份上市。很难想象单单依靠原先的创业者能如此迅速地带领太太药业走

上集约化、现代化！

因此大量的实践证明：职业经理人制度有利于民营企业实现所有权与经营权的分离；有利于民企突破

纯粹的家庭式管理。

软肋三：

建立的现代企业制度无法落实

目前，许多民营企业急于拿出一套完美、规范的规章、方案，以为建立了现代企业制度就能摆脱民营企业的先天不足，确保企业的持续发展。但这种流于形式的制度往往只停留在纸面上，根本不能真正落到实处。这种注重形式而忽视有效性的制度建设对职业管理层的形成及其专长的发挥十分不

论人力资源管理与企业核心竞争力 篇6

关键词：核心竞争力人力资源管理人力资本

企业竞争的关键是人力资源竞争。对于企业发展来说，核心工作是做好人力资源开发和管理，这是一个基础也是必备条件。企业的强盛离不开高效的人力资源开发与管理，即人力资本提升。企业核心竞争力是蕴涵于企业内质中，并使企业在竞争环境中占据。

1.企业核心竞争力的特点

核心竞争力是一个企业（人才，国家或者参与竞争的个体）能够长期获得竞争优势的能力。是企业所特有的、能够经得起时间考验的、具有延展性，并且是竞争对手难以模仿的技术或能力。核心竞争力是指企业具备应对变革与激烈的外部竞争，并且取胜于竞争对手的能力的集合。核心竞争力是企业竞争力中最基本的、能使整个企业保持长期稳定的竞争优势、获得稳定超额利润的竞争力；是将技能资产和运作机制有机融合的企业自身组织能力；是企业推行内部管理性战略和外部交易性战略的结果。

企业核心竞争力具有以下特点：（1）独特性。企业核心竞争力是企业在长期实践中培育起来的。不同企业的核心竞争力是异质的。核心竞争力突出技术能力、制造能力和营销能力。（2）持久性和不易模仿或替代性。企业核心竞争力是由企业多种能力、技术和产品长时间累积而形成的核心竞争力周期较长，即比单一能力具有更长的存续时限。（3）整体性。单一的产品或能力很难成为企业核心竞争力，只有横跨与综合各部门的知识与技能的整合结果，方可成为核心能力。核心能力是与环境保持平衡的结构复杂的系统，具有整体性。（4）价值延展性。核心竞争力既能使企业在某一领域获得较高的利润，也能延展到相关领域，使企业进入多个市场与产业而获得竞争优势。

2.人力资源管理

人力资源管理指运用现代化的科学方法，对人力进行合理的培训、组织和调配，使人力、物力经常保持最佳比例，同时对人的思想、心理和行为进行恰当的诱导、控制和协调，充分发挥人的主观能动性，使人尽其才，事得其人，人事相宜，以实现组织目标。人力资源管理贯穿于人力资源的整个运动过程，包括人力资源的预测与规划，工作分析与设计，人力资源的维护与成本核算，人员的甄选录用、合理配置和使用，还包括对人员的智力开发、教育培训、调动人的工作积极性、提高人的科学文化素质和思想道德觉悟等。

现代人力资源管理对企业的意义主要有以下几方面：（1）促进生产经营顺利进行。企业拥有三大资源，即人力资源、物质资源和财力资源。物质资源和财力资源的利用是通过和人力资源的结合实现的，只有通过合理组织劳动力，不断协调劳动力之间、劳动力和劳动资料和劳动对象之间的关系，才能充分利用现有的生产资料和劳动力资源，使它们在生产经营过程中最大限度地发挥作用，形成最优配置，从而保证生产经营活动高效进行。（2）有利于调动企业员工积极性、提高劳动生产率。企业人力资源管理必须设法为劳动者创造一个适合的劳动环境，使他们乐于工作，勤于工作，为企业创造出更有效的生产成果。因此，企业必须善于处理好物质奖励、行为激励以及思想教育工作三方面的关系，使企业员工始终保持旺盛的工作热情，充分发挥自己的专长，努力学习技术和钻研业务，不断改进工作，从而达到提高劳动生产率的目标。（3）减少劳动耗费，提高经济效益并使企业的资产保值。减少劳动耗费的过程，就是提高经济效益的过程。合理组织劳动力，科学配置人力资源，促使企业以最小的劳动消耗取得最大的经济成果。在市场经济条件下，企业的资产要保值增值，争取企业利润最大化，价值最大化，就需要加强人力资源管理。（4）有利于现代企业制度的建立。科学的企业管理制度是现代企业制度的重要内容，而人力资源管理又是企业管理中最为重要的组成部分。只有拥有第一流的人才，企业才能充分、有效应用一流现代技术，创造第一流产品。提高企业现代化管理水平，最重要的是提高企业员工素质。注重和加强对企业人力资源的开发和利用，搞好员工培训教育工作，是由传统管理向科学管理和现代管理转变不可缺少的环节。（5）有利于建立和加强企业文化建设。企业文化是企业发展的凝聚剂和催化剂，对员工具有导向、凝聚和激励作用。

3.人力资源管理与企业核心竞争力的关系

企业核心竞争力的强弱决定了企业人力资源状况的优劣，企业核心竞争力的培育过程是企业人力资源的开发过程；企业核心竞争力的增强是企业人力资源开发的根本目的。人力资源是第一资源，发现和吸收人力资源是人力资源管理的任务和责任。企业人力资源管理水平的提高是企业核心竞争力形成的关键。人力资源管理者要树立以人为本的管理思想，做好人力资源管理，创造宽松的人力资源管理环境，使人人关注企业发展，形成奋发向上的企业文化。未来经济优势将会转移到与过去截然不同的动力资源上，这种资源就是人力资本。海尔对人力资源的开发和管理是成功的。首席执行官张瑞敏认为：“人才是企业竞争的优势，有了人才，资本才得以向企业集中，企业在竞争中才能取得优胜。”企业的核心竞争力离不开企业的人力资源管理，企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源管理。一个企业离开了人力资源以及对人力资源的开发管理，一切都成为空谈。因此，人力资源是一个企业财富的最终基础。美国钢铁大王卡耐基曾经说过“你可以拿走我的厂房、设备、资金，但你只要给我留住人，五年后我仍是一个钢铁大王”。可见人力资源使企业发展的根本。核心競争力是企业内部一组技术和知识的组合，是企业的各种独特能力的集合，因此核心竞争力是企业能力的网络结构图，这张网络能力的大小取决于各网络节点上人力资源能力发挥程度以及各个人力资源能力的相互匹配和整合效果。因为这些技术和知识都依附于人的身上，换句话说，人是企业核心竞争力的载体，企业没有了人力资源这个载体，核心竞争力的培育就会是无源之水。因此核心竞争力的培育必须以人力资源的开发与管理为基础。从根本上讲，企业核心竞争力的培育过程实质是人力资源开发与管理。企业产品研发能力、科技创新能力、市场营销能力、组织管理能力的大小，取决于企业对人力资源的开发现状以及管理现状。如果企业忽视了对人力资源的开发与管理，企业核心竞争力的培育也就无从谈起。

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由此，企业的核心竞争力离不开企业的人力资源管理。企业核心竞争力和竞争优势的根基在于企业人力资源管理。离开了企业人力资源开发管理，企业核心竞争力就会成为无本之木、无源之水。

4.人力资源管理的提高与企业核心竞争力

提高人力资源管理职能是为了适应企业竞争需要。企业核心竞争力的基础在于人力资源的开发与管理，同时要求人力资源管理职能提高。提升人力资源管理层次促进人在竞争中的作用，企业生产管理水平的高低与企业相应的人力资源相关。人力资源管理的发展变化可分成5个层次。（1）人力资源管理仅仅是作为一个实现商业利润的功能而存在；（2）雇员劳保福利和社会贡献；（3）人力资源管理组织被视作企业单位中不可或缺的一部分；（4）发展到人力资源与管理在战略上受到尊重的层次；（5）达到实现企业财富最大化的核心管理层次，也就是人力资源管理是企业财富最大化的需要，也是企业财富最大化的组成部分（企业财富最大化是企业管理的最终目标）.

提升人力资源管理的方法和手段有（1） 加强人力资源的战略地位，提升人力资源管理的战略作用。（2） 完善公司组织架构，设置专职的人力资源部门。把人力资源管理部门提升到决策层面、战略层面，发挥人力资源的战略性、规划性、辅助决策功能。 （3） 明确人力资源管理部门的职责和功能。发挥人力资源管理的计划、组织、监

督、激励、协调和控制等职能。 （4） 完善人力资源的相关控制流程，实现人力资源综合协调职能。 （5） 加强人力资源规划工作。

以人为本，企业才能科学管理、合理利用资源、优化配置，企业才能长期持久的发展，企业才更强大，才更有竞争力。所以人是企业是否具有核心竞争力的基础，是企业的根基。

在未来的经济中，人才竞争才是真正的竞争，只有运用好了人力资源，我们的企业才有更长足的发展，才能更具有竞争力。企业只要不断加强人力资源培训开发，提升人力资源价值；构筑人力资源的坚实基础， 支撑人力资源的整体运作；创新人力资源管理的技术系统，支持人力资源管理的发展；营造宽松的人文环境；增强企业的凝聚力； 完善人力资源管理的激励约束机制，推动员工和企业不断迈上新台阶， 企业的核心竞争力就会不断提高， 企业就会在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献：

[1]孙健.海尔的人力资源管理，企业管理出版社，2003.

[2]张石森，欧阳云.哈佛MBA课程核心竞争力.远方出版社，2003.

[3]楊锡怀，冷克平，王江.企业战略管理理论与实践.高等教育出版社，2003.

[4]胡咏.海尔中国造之竞争战略与核心能力.海南：海南出版社，2002.09.

[5]何凡兴.什么叫“好的人才机制”.企业管理，2001.10.

企业核心人力资源管理 篇7

核心竞争力是一个以技术、知识和创新能力为基本内涵的企业资源或能力的组合。企业的人力资源作为技术、知识和创新能力的载体, 是核心竞争力最重要的源泉。企业人力资源的优良管理对提升企业核心竞争力起着至关重要的作用。因此, 用创新观念来加强和优化人力资源管理, 是有效地提升企业核心竞争力的重要途径。本文试图从人力资源管理的观念创新、战略创新、能力创新和手段创新来阐述如何提升企业的核心竞争力。

一、以党管人力为原则, 促进人力资源管理的观念创新

经济体制改革向纵深发展, 带来人力资源管理的理论和实践的迅速更新, 致使人力资源管理观念的创新势在必行。国有企业长期实行的党管人力是党管干部原则向人力资源管理的一个引伸, 是为了保证党在国有企业的核心地位、牢牢掌控人事工作的领导权而长期坚持的一项重要原则。企业人力资源管理观念的创新, 就是在党管人力资源的原则基础上, 结合现代企业管理制度的推行, 针对国有企业在体制改革进程中人力资源管理上日益呈现的开放性、平等性和竞争性的特点, 采纳先进的现代企业制度和“以人为本”思想而提出的一个新的观念。

企业人力资源管理观念创新, 有利于实现从职工是“劳动力”向“人力资本”的转变, 从单纯的“劳动用工”向复杂的“能本管理”转变, 从认识上的“职能化”向“战略化”转变, 从管理上的“以人管人”向“以制度管人”转变, 从岗位的“终身制”向“竞争上岗”转变;有利于优秀人才的脱颖而出, 有利于实现职工队伍适应现代企业制度的结构优化, 有利于推进国有企业人力资源管理工作民主化、科学化、法制化和现代化进程, 同时也有利于保证党对现代企业制度下人力资源工作的领导、指导和监督。

二、以激发活力为导向, 促进人力资源管理的战略创新

企业活力是核心竞争力的永恒源泉, 是促进人力资源管理战略创新的重要动力。国有企业以激发活力为导向, 促进人力资源管理战略创新, 就是适应企业和谐稳定发展需求, 维护职工的合法权益, 推动全员劳动合同制的全面深化, 实现劳动用工制度的动态管理;打破人才选拔上的条条框框, 不拘一格发现和培养人才, 实现人事管理公平竞争;重视薪酬管理杠杆作用, 实现人性化的激励机制;淡化专业分工, 丰富岗位职责, 强化结构设置上的合作机制。根据企业发展规划编制企业人力资源建设长期需求预测与发展规划, 建立后备干部和优秀人才储备库, 为企业经营提供科学、可靠的人才保障和智力支持;制定培训与职业发展纲要和职业开发的战略方针。牢固树立人力资源管理的战略地位, 从实践上实现人力资源管理从职能部门向战略部门的转变。构建反应迅速、机动灵活、充满活力的企业人力资源管理体系。为企业的可持续发展开发提供足够多的有技术、有能力、可信任的人才, 保证企业的薪火相传、长盛不衰。

三、以素质建设为手段, 促进人力资源管理的能力创新

21世纪最宝贵的是什么?———人才!我认为, 就企业而言, 人才并不遥远, 就是那些有能力胜任本职工作、有能力创新本职工作的职工。企业以员工的素质建设为核心, 就是要打造一支高素质、有能力的优秀职工队伍。

企业应从两个方面入手加强职工素质建设。一方面建立学习型组织。学习是提升职工素质和能力建设、赢得个人和企业长期共同发展的必由之路。只有不断“充电”, 才能不断“放电”, 只有不断学习, 才能获得胜任本职工作的本领;只有不断探索新知识, 才能使潜能得到充分施放, 产生创新能力。另一方面, 人为地营造必须学习、必须创新的压力。上级可以采取提目标、压任务、定期限、公布学习成绩等方式, 以自尊心和荣辱感来激发员工学习的积极性和自觉性。以“能者上, 庸者下”的好强心和危机感来激发员工提高自身素质能力的迫切愿望。

四、以优化效果为目标, 促进人力资源管理的方法创新

企业人力资源管理方法创新, 就是优化制度建设、优化岗位配置和优化人才开发, 达到优化业务管理的效果。企业的人力资源管理体系要按部就班地实施运行, 在运行中实现管理方法的创新。

第一步是优化制度建设, 打好管理基础。建立完善以竞争上岗、轻资历重绩效、能上能下为主要内容的人事管理制度, 以《劳动合同》为主要内容的劳动用工管理制度, 以强化激励为主要内容的薪酬管理制度, 以高素质人才培养为主要内容的教育培训制度, 以及以考勤休假为主要内容的劳动纪律管理制度等。

第二步是优化岗位配置。包括以功能定位、权限划分为主要内容的组织结构设置, 以岗位描述和分析、职位评估和资格要求为主要内容的职位说明的建立和发布。

第三步是优化人才开发。企业必须建立起一套以培训流程和员工职业发展计划为主要内容的人力资源开发体系, 以绩效考核流程、考核指标量化、个人述职和群众评议办法为主要内容的绩效管理体系, 以薪酬及五险一金、物质及精神激励相结合、合理化建议奖励为主要内容的薪酬和激励体系。

第四步是优化信息系统。企业已经普遍建立的ERP系统涵盖了包括人力资源管理的所有生产经营的全过程。把人力资源与企业其他要素放在一个统一的平台上进行信息沟通和数据共享。信息系统的优化实际上是基于此平台, 将涉及员工招聘、劳动合同、人事档案、工资奖金、教育培训、绩效考核、职业规划、岗位评价等模块进一步细化, 实现管理手段上的创新, 为提升企业核心竞争力提供及时、全面、准确、充分、科学的依据。

企业核心人力资源管理 篇8

关键词：人力资源管理,企业核心竞争力,人才配置

引言

当今企业之间的竞争越来越激烈,而人力资源作为企业最具创造性和能动性的第一资源要素,对企业核心竞争力的提升具有直接的决定性的作用,人力资源管理的科学合理运用也成为企业成功的关键。在竞争激烈的今天,要想提高企业的竞争力,就只有广纳良才,合理配置、开发人力资源。因此,如何加强和改善企业人力资源管理工作,在激烈的竞争持续领先,就成为企业领导者必须关注的一个重要的研究课题。

1 人力资源管理的概念和作用

人力资源管理是指根据企业发展战略的要求,有计划地对人力资源进行合理配置,通过对企业中员工的招聘、培训、使用、考核、激励、调整等一系列过程,调动员工的积极性,发挥员工的潜能,为企业创造价值,确保企业战略目标的实现。人力资源管理活动主要包括对人力资源的获取(选人)、开发(育人)、保持(留人)和利用(用人)等方面所进行的计划、组织、指挥、控制和协调等一系列活动。抓好人力资源管理工作,有利于促进企业生产经营的顺利进行;有利于调动企业员工的积极性,提高劳动生产率,有利于减少劳动耗费,提高经济效益,使企业的资产保值增值。人力资源管理具有能动性、时效性、思想性和全面社会性的特征。

2 核心竞争力的概念和作用

《哈佛商业评论》对核心竞争力最权威的定义是:“在一组织内部经过整合了的知识和技能,尤其是关于怎样协调多种生产技能和整合不同技术的知识和技能。”很显然,只有能够协调和整合的知识与技能才是真正的核心竞争力。核心竞争力是一个组织自身独特的、不易被别人简单模仿而获得的能力;是企业长期形成的,支撑企业过去、现在和未来的竞争优势。这种核心竞争力能使整个企业保持长期稳定的竞争优势,获得稳定的超额利润。企业核心竞争力具有独特性、持久性和不易模仿或替代性、整体性以及价值延展性等特点。

3 人力资源管理与企业核心竞争力的关系

人是最基本、最重要的生产要素,是企业的第一资源,从某种意义上说,人力资源是生产力的代表,是第一生产力。知识经济时代,谁赢得智力谁就是胜利者,人力资源甚至被称为“人力资本”。人力资源管理,就是指运用先进的科学,对与一定物力相结合的人力进行合理的组织、调配,使人力、物力保持最佳比例,使人尽其才,事得其人,人事相宜,以实现组织战略目标。现代企业的竞争,实质上是人力资源及其管理的竞争。

核心竞争力指的是企业内部一组技术和知识的组合,是企业的各种独特能力的集合,是一个企业能够长期获得竞争优势的能力。而技术或者能力的载体是人力,所以,核心竞争力的实质就是人力资源的竞争能力。换句话说,人是企业核心竞争力的载体,企业如果没有了人力资源这个载体,核心竞争力的培育就会是无源之水、无本之本。因此,加强人力资源管理是提升企业核心竞争力的前提和基础。

在现代企业管理中,人力资源使用效率的最大化是企业获得利润最大化的前提。要不断提高人的技能的适用率、发挥率和有效率,挖掘人的最大使用价值,最终实现企业利润最大化的目标。

4 人力资源管理中存在的问题

一是人力资源的战略地位不明显。我国还有很大一部分企业没有专门的人力资源管理部门,或者虽然有人力资源部门,但是它只有传统人事管理的职责,没有现代人力资源的职责和功能。二是人力资源管理基础性工作薄弱。很多企业没有深入细致的开展工作分析、岗位设计、岗位评价等基础性工作,没有相关的人力资源调查,没有战略性的人力资源规划,造成了人力资源管理工作的盲目性、主观性、无效性。三是选人用人工作不科学。当前我国很多企业普遍缺乏科学的、系统的人员聘用机制和人才测评机制,不少企业选人用人是评主观感觉或是各种关系,而不是靠真才实学,造成因人设岗现象。因此,甄选到合适企业的人才具有很大的随机性和风险性。四是培训资金和培训力度不足。由于传统认识上的误区,使得许多企业忽视对人力资源的开发利用,不重视员工的培训和再教育,不投入足够的资金,造成培训教育体系不完善,育人不到位,造成人才技术瓶颈,直接影响企业的业务流程。五是绩效管理的执行效果普遍不明显。由于绩效指导等常常不到位,造成绩效管理不能有效提升个人和组织的绩效。我国企业人力资源管理上存在的上述问题,是人力资源管理理念落后、机制不顺畅、制度不健全的表现。

5 加强人力资源管理提升企业核心竞争力的途径

5.1 普及现代人力资源意识

当前,国企现代人力资源管理概念意识相对淡薄。虽然企业内部进行了一些改革取得了一定的成效,但是传统体制影响下的陈旧做法依然存在,绩效管理、人才配置效果不佳,人力资源部门外的一些部门普遍认为,人事管理仅仅是人力资源部门的事情,和他们无关。因此要把人力资源管理工作提升到决策层面、战略层面,向企业各部门灌输现代人力资源意识,使他们明确人力资源相关责任,不单纯是人力资源部门的职责,同时也是他们的义务和责任。同时要完善公司组织架构,设置专职的人力资源部门和专职人员,明确人力资源管理部门的职责和功能,为企业经营提供科学、可靠的人才保障和智力支持。

5.2 加强人力资源管理基础工作

做好企业人力资源的制度建设,夯实职能管理基础。人力资源管理部门要结合企业的特点及实际情况,加强对劳动人事、培训发展、薪酬福利、绩效激励等制度的研究和建设,使企业人力资源管理工作有章可循、有据可依。深入细致开展岗位分析,优化岗位设计,明确每个岗位的价值。加强人才的测评工作,制定科学的定员定额标准,为人才配置服务。

5.3 建立科学的选人用人机制

企业要引入竞争机制,完善选人机制,明确用人标准,细化选人用人条件。公开选人用人,公开公正选拔,竞争上岗,择优录用,杜绝暗箱操作,改变过去排资论辈、任人为亲、只认学历不认能力的选人用人机制,坚持德才兼备的原则,把品德、知识、能力和业绩作为衡量人才的主要标准,不拘一格选人才。同时加大年轻优秀干部的选拔力度,实行优胜劣汰,能上能下,能进能出,增强干部队伍的活力和素质。推进企业经营管理人才市场化、职业化,大力扶持积极创业的优秀经营管理人才。建立定期评估和用人失误的责任追究制度,要改变用人权力高度集中的弊端,减少用人上的失误。同时,对优秀人才给予相应的物质奖励。

5.4 加强人力资源的培训与开发

企业要制定培训与职业发展纲要,明确阶段性的培训与职业发展计划,完善相关的培训与职业开发机构和人员,留出专门的培训费用保障培训工作,加强培训与开发的事前、事后调查工作,并反馈指导实践。真正建立起培训、使用、待遇一体化机制,激励职工自觉参加培训,积极、主动地提高技能水平,为实现企业战略目标作出贡献,进而确保人力资本保值增值,增强企业发展的竞争力。

5.5 建立健全员工考核激励机制

激励机制应该是人力资源的催化机制,是经济效益的增长平台。要结合企业实际情况,制定切实的绩效考核制度、标准和流程。根据人员岗位、职责不同,分别制订人员分类考评细则,并实行自我评估和他人评价的全方位考核方法,指标尽可能做到定量,考核公开、透明。充分利用灵活丰富的激励手段,包括经济利益激励、事业激励、精神激励和参与激励,使员工在工作过程中更具主动性、创造性、挑战性。

6 结语

综上所述,在竞争日益激烈的今天,企业只有抓紧人力资源管理这一关键环节,加强人力资源管理的战略地位和作用,加大人力资源的开发与管理力度,才能从根本上提升企业的核心竞争力,使企业在激烈的市场竞争中立于不败之地。

参考文献

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[2]刘晓红,徐杨,张霞.企业人力资源新概念及管理策略[J].北京工商大学报,2002(9).

[3]孙怡宁.企业人力资源管理创新[N].科技日报,2003(3).

[4]姜国祥.核心竞争力[M].北京:中国商业出版社,2004.

企业核心人力资源管理 篇9

关键词：人力资源管理,竞争优势,激励机制,挖掘潜力

1 现代企业中人力资源管理的重要性

人力资源管理是指企业根据自身的需求,通过对企业的人力进行优化和重组,积极发挥出人的主观能动性,充分挖掘出企业人力资源的潜能,为企业在原有基础上创造出更高的价值,确保企业之前所制订的战略目标得以实现。

2 人力资源管理在我国企业中的现状分析

2.1 重学历轻能力与经验

对人力资源管理认识不足是许多企业的通病,企业在用人时,只注重学历,而忽视人的素质和实际能力。许多人在实际中积累了丰富的实践经验,工作能力强,但由于种种原因没有学历或文凭,因而无法获得提拔和重用。有的企业选拔人才时以学历为条件,要求必须是硕士或博士,结果是博士硕士招了不少,但是实际效果却不一定好,有的学非所用,有的大材小用,造成人才的浪费。也有的企业只重视技术水平和能力,而忽视人的道德修养,致使一些心术不正的所谓“人才”走上重要岗位,造成企业经营管理的混乱以致带来经济上的损失。

2.2 缺乏科学的人力资源管理机制体系

由于缺少科学的考核机制,忽视人的利益和主观需要,严重影响了员工特别是优秀员工的工作积极性,抑制了人力资源的潜力,形成严重的资源浪费。在用人方面缺乏科学的绩效评价机制,往往通过管理者的 " 印象分 " 决定人才的价值。由于不同管理者的阅历、能力及对待人才看法的差异,具体操作中难免松紧宽严不一、因人而异,使客观、公平、公正的选人原则难以体现。在收入分配方面缺乏与绩效考核挂钩的收入分配机制,收入分配中的平均主义倾向仍很严重,这实际上是忽视了人在工作中主观能动性的发挥及人的贡献 ;在人才培养过程中急功近利,无法为企业实现可持续发展提供动力。

3 构建人力资源竞争优势的对策与措施

3.1 重组人力资源流程,强化公司核心竞争力

现代企业人力资源管理流程再造从根本上打破了传统人力资源管理的职能分工理论,是企业流程再造的重要组成部分之一。通过考察人力资源规划、招聘与选拔、培训与开发、绩效评估、激励制度、酬薪体系、流动管理、沟通管理、安全与健康以及人力资源会计的全部过程,重构与企业战略目标和企业组织结构相匹配的人力资源管理流程,实现对人力资源管理的各个环节的优化组合,更灵活的适应知识经济时代的发展要求。

企业人力资源流程再造,归根到底就是管理模式的变革,使员工真正成为企业的主人,拥有足够的权力。鼓励员工参与到人力资源的绩效考核中来,与直接上级和人力资源主管面对面的沟通,并及时反馈和改进,使原来人力资源管理层级由等级森严的金字塔结构向自我管理的扁平式结构转变。

3.2 重视培训开发,成为“学习型”组织

在知识经济时代,企业培训开发的功能已远远不是注重技能培训和技术性的培训,而是一种企业价值观、企业精神的传播和应用,使培训开发成为实现企业战略目标和员工发展的最重要工具。凡是在工作中出了问题,最终都可以在培训上找到原因,培训与工作有了越来越紧密的联系 ;培训开发的目标要定位在超越自己的竞争对手、适应时代发展的要求下,在培训时就比竞争对手更胜一筹,最终在经营上也超越对手。

培训开发更重要的目标是要使企业成为一个“学习型”的组织。在公司进行信息化建设的同时,努力提高全体员工的素质,增强企业的核心竞争力,成为一家自我超越、改变心智模式、建立共同远景、团队学习、系统思考等五项修炼,实现学习 -- 修炼 -- 提升 -- 再学习的转变,这是强化企业竞争力的必由之路,从而使公司在知识经济时代真正成为具有进取精神、远大前程的组织。

3.3 构建科学合理的激励机制

1) 物质激励与精神激励相结合的原则。员工存在着物质需要和精神需要,相应地激励方式也应该是物质激励与精神激励相结合。物质需要是人类最基础的需要,层次最低,其作用是表面的,激励深度也有限。因此,随着生产力水平和员工素质的提高,应该把重心转移到以满足较高层次需要,即社交、自尊、自我实现需要的精神激励层面上去。换句话说,物质激励是基础,精神激励是根本,在两者结合的基础上,逐步过渡到以精神激励为主。

2) 外激励与内激励相结合的原则。美国学者赫茨伯格的“双因素理论”,将激励分为两种因素 :保健因素和激励因素。凡是满足员工生存、安全和社交需要的因素都属于保健因素,其作用只是消除不满,但不会产生满意。这类因素如工资、资金、福利、人际关系,均属于创造工作环境方面 ;满足员工自尊和自我实现需要,最具有激发力量,可以产生满意,从而使员工更积极地工作,这些因素属于激励因素。在激励中,管理者应善于将保健因素与激励因素相结合,以激励因素为主,力求收到事半功倍的效果。

3) 正激励与负激励相结合的原则。美国心理学家斯金纳的强化理论,把强化(即激励)划分为正强化和负强化。正激(正强化)就是对员工的符合企业目标的期望行为进行奖励,以使得这种行为更多的出现 ;负激(负强化)就是对员工的违背企业目标非期望行为进行惩罚,以使得这种行为不再发生。

4 在企业发展中人才培养使用和创新的思路

4.1 对内部员工人性化管理,促进竞争意识

人力资源管理最根本的目的就是去粗取精,提高员工工作的积极性,从而使企业在众多竞争对手之中脱颖而出,在竞争中求发展。所以,企业进行人力资源的管理工作时,要坚持“以人为本”,科学发展的思路。只有坚持以人为本,才能在最大程度上激发员工的主人翁意识 ;只有倾听员工的呼声,才能真正想员工之所想,急员工之所急,使员工的积极性得到充分的发挥。同时,要完善企业的激励措施,使员工的潜能得到充分的挖掘,并更好地为企业服务。企业的人事机构应该首先调查那些可以促进员工产生工作积极性的动力因素,并根据这些因素的内容和具体特点,有针对性地制订具体措施,用来激励员工的斗志和竞争意识 ;对于那些消极怠工、不肯付出的员工,则要出台惩罚措施,使竞争意识深入人心,使企业得到飞速发展。

4.2 在外部招聘中针对人才做出吸引机制

要对企业的岗位采取公开透明的方式进行选拔,能者上,弱者下,不暗箱操作,只有这样才能保证每一个员工都心服口服,不会对企业产生怨念,使企业环境成为适合人才发展的土壤,使人才愿意留下来,为公司奉献出自己的力量。

4.3 建立培训机制

要对公司的人才进行培养。现在是一个知识大爆炸的年代,知识的更新十分频繁,如果企业不对员工进行培训,那么员工的知识能力可能就会迅速过时。所以,只有对员工进行培训,才能使企业不会在这个信息化时代中落伍。同时,培训机制也属于一种激励措施,可以提高员工对企业的忠诚度。

5 结束语

企业核心人力资源管理 篇10

核心竞争力是本企业区别于其他企业并可以为市场做出独到贡献的一种技术, 对于消费者起特别的价值, 让企业能够在特定地市场发挥出其所具有的特殊的能力。使企业能在某个市场上产生与它的竞争对手不一样的竞争优势。

人力资源管理不仅仅能够展现出公司在核心技术方面是有着不可否认的水平, 同样体现了公司里的员工所掌握的理论知识和技术水平, 公司所拥有的不同一般的创新的能力和对专项技术的研发能力, 这些都是非常必要的。企业想在业界立足就要学会进行如何更有效率的经营和操作, 要学会掌握管理的技巧, 形成企业的竞争能力。

对于一个公司来说, 每位员工都是它们赖以生存的一个基石。如果说企业是一棵茂盛的大树, 那么来说, 研发出来的高端的产品就是中心的树干, 企业正常地交易事务是树的分支, 在这里, 核心竞争力所扮演的角色是能够给整棵大树给予养分, 维持其生命的根系。这些就表明了我们员工是必须能够深入到根基里面去与整个企业紧密相关的生命线。如果没有了很深很强大的树根的话, 树一般会很快就走向枯萎。所以企业应该拥有创新的意识, 在生产率和生产质量方面把好关, 将知识和技能进行更加有效地传播, 这有利于企业创造出技术优势。

二、针对核心竞争力对人力资源管理的改进

1. 组织和工作流程的优化

在一般人的眼里, 人事部门好像很缺少管理的经验, 已经远离了企业所需要的在正常生产活动中的经营状态, 在与经营的部门进行接触的时候, 我们会缺少前瞻的能力, 并且没有预见的那种能对公司产生很大的效益的情况的能力。也就很容易地进入了被动地去应对这种很繁琐的事情当中去, 从而难以发现其对公司所产生的真正的价值, 所以, 我们的人事部门决定了在企业的整体的管理的流程里只是发挥着一种无微不至的辅助作用。现在的人力资源管理已经从一种职能转换到了经过改进后的企业经营活动中能对企业产生盈利, 质量得到改进并且能够拓展经营的视野这些效益的有效的手段。

21世纪是新一代的知识经济的世界, 我们在生产力水平上已经有了很大的提高, 生产力也是越来越取决于知识的积累, 人力资源已经是企业得到竞争的优先发展机会的重要的资源。所以我们在研究一个企业的长期的规划的时候就要考虑到人力资源的分配的问题。我们还要从战略上看到人力资源在整体地规划上是需要怎样地进行培训和运用。这样使我们的人力资源部发展为企业的核心部位。

2. 采用明显的奖惩制度, 调动积极性

对于一个企业来说, 战略是有着针对于未来的可持续发展, 着眼于全局性的非凡意义的, 当我们建立了足够科学的并且是高效的管理人力资源的工作的制度, 企业应该要拥有坚实可靠的管理的活力和生命力。

我们对于一般的员工的话, 应该采用能者上的这种自由竞争的理念。依照着劳动合同制度上说, 岗位的聘用制是要得到落实。我们要大力地提倡自由竞争, 把那些适合我们岗位的员工调到合适的地方。

过去我们的人事管理就是管理人事部门, 这个部门将每一位员工在公司里的表现情况都如实地记录下来的。现在不一样了, 我们的管理理念就是所有的管理者都要进行人力资源上的调派, 统筹安排员工的工作内容, 薪酬的多少和各部门的考核。

管理层要发展出战略眼光, 要对各个部门的工作进行激励并且一定地约束, 实行长期性地有效地管理, 能够保证人员持续稳定地工作, 还要能够做到对社会的贡献实现企业的价值。

3. 知识培训, 进行能力提升

企业要发展, 要实现无论是知识上的还是资本上的基数都在不断地增加, 就要努力地学习新的技能和知识。当获得了这种能力以后, 在企业长期地经营下, 要必须制定出开发新技术的方案, 使企业能够快速平稳地发展。企业之间的相互竞争其实就是知识技术和管理上的竞争。知识技术和管理实质上就是要有优势的有着核心优势的技术。人力资源管理的主要任务, 就是要开发出合理的培训并且能够进行高效的知识交流的一个系统出来, 并且定期进行考核。持久地有计划地进行培训和考核是我们进行整个企业核心技术上的发展的必要前提。知识交流同样是更好达到学习效果的一个重要的项目, 这个步骤有助于员工进行知识的日积月累, 并且使我们的企业拥有更佳的适应性。

综上所述, 在一个企业中, 我们要学会做到管理到位, 公司的事务有条理性和组织性, 对公司未来的发展要有计划性, 领导层需要对员工在工作时有必要的控制性。我们的企业要想紧跟市场变化的脚步, 就应该大力发展人力资源, 总结出更加有效率, 更加实用的管理方法, 将我们的企业做大做强, 增加企业在全国乃至全世界的核心竞争力, 使我们的人才, 我们的企业走向世界。

参考文献

[1]彭玲.家族企业发展与人力资源管理[J].嘉应学院学报, 2005年2期

[2]朱鸿林.现代企业人力资源开发及管理创新[J].现代管理科学, 2005年6期

外包人力资源，增加企业核心价值 篇11

人力资源外包，现代化服务业的发展所需

意大利著名经济学家Pareto曾提出过经典的 “二八原则”，80%的企业利润是由20%的核心工作创造的。将非核心的工作部分外包出去，企业将有更多的精力专注于这20%的核心工作，从而有效保持和提升企业核心竞争力。

人力资源管理外包（Human Resource Outsourcing，简称HRO）供应商CDP集团北京负责人刘淳博士介绍，在企业管理中，把人力资源管理外包给更专业的第三方去做，能加速公司运转的效率，增加核心竞争力。

刘淳博士对《中关村》记者说“CDP是一个现代化的服务公司，运用新科技手段服务于企业”。把人力资源外包这个行业定位在新兴服务业，恰好跟中央十一五计划“大力发展现代化服务业”挂钩，让CDP集团在这个符合中央政策的环境中得以快速的发展。公司从最初成立时的10多人，发展到现在的将近200人，在国内外得到了众多企业的认可。如今，CDP公司看准了北京这块大市场，希冀在这个市场赚得盆丰钵满。

人力资源外包，竞争进入白热化

据CDP集团技术副总裁翟海峰先生介绍，目前，大部分跨国企业都已将人力资源外包到其他相关专业的公司去做，并日渐显示出核心竞争力的优势。而人力资源外包在中国也并不陌生，迄今为止发展经过了3个阶段。

1980年国务院出台了《关于管理外国企业常驻代表机构的暂行规定》，强制性规定了外国企业常驻代表机构应当委托政府指定的外事服务单位办理中方工作人员聘用手续，从中我们多多少少可以看到人力资源派遣的影子。

人力资源外包萌芽期。人力资源外包在中国以类似人力资源派遣的“提供中方雇员”方式为中国人力资源外包行业积累着宝贵的经验，也为后来人力资源外包行业的起步和发展奠定了人才基础。

人力资源外包起步期。“提供中方雇员”继续着它的发展，同时随着民营企业和外资企业相继出现，人才也开始小范围流动，各地人才交流中心和职业介绍中心开始为民营企业和外资企业提供基于人事档案的劳动用工手续的服务，人事事务外包终于揭开了它的面纱；此外，由于外资企业进入和先进西方人力资源管理理念的引进，我国部分企业从人事管理概念转入人力资源管理的概念，特别一些发展快速的高科技企业投入了大量资金和精力打造自己的人力资源管理体系，此过程造就了一批人力资源管理实践专家，这些人利用自己的专业知识和实践经验纷纷成立了人力资源管理顾问公司，开始推动中国人力资源管理职能外包市场。从华为走出来的中华英才网总裁张建国便是这一过程的典型例子；可喜的是，在这一阶段中后期，由于国有企业改革、职工下岗，出于下岗职工就业的需要，真正市场运作的人力资源派遣开始粉墨登场。

人力资源外包发展期。人力资源管理职能外包先行一步，不但向规范化、专业性发展，还出现了市场细分，例如专业招聘网站、薪酬数据咨询顾问、人才测评机构等；人事事务外包由于众多跨国企业在华业务的发展、分支机构和人数的增多，纷纷开始由其在华总部牵头，将其人事事务统一外包出去，例如IBM、Microsoft、GE、西门子、西安杨森等；人力资源派遣在这之前完成了初步探索，各个专业人力资源派遣机构露出“尖尖角”，官方和民间开始有组织的对人力资源派遣进行经验总结和理论研究，各个地方相继出台了一些相关法规，行业协会的成立也开始提上议程。

随着人力资源外包行业的发展，很多投资家在这里发现了商机，纷纷投入大量资金、人力，成立了全方位服务的专业人力资源管理公司，诸如猎头公司、专业的招聘网站等也开始涉及人力资源管理的部分工作。

与此同时，外资企业也瞄准了中国这块巨大的市场，纷纷进入国内市场，第三方之间的竞争愈加愈加激烈。

刘淳博士在谈到CDP的竞争优势时，从公司的品牌涵义说起，从中也彰显出了CDP的竞争优势。

CDP这3个字母分别是“Customer”（客户）、“Diligence”（勤勉）、“Professionalism”（专业）3个单词的缩写，同时也是CDP的企业文化内涵：“客户”满意是其追求的核心目标；以“勤勉”的态度对待客户的每一项工作不断提升公司的服务品质；当然，还需要提供专业的整体人力资源外包服务，以切合国内人力资源业务的实践。

CDP作为一个外商独资的公司，从2004年创业以来，业务有了飞速的发展。与中国本土公司的合作包括中国四达国际经济技术公司, 上海浦东发展银行，上海大学等各大公司和事业性单位。外资企业包括劳氏船级社（Lloyds Register），惠氏制药（WYETH)，博世（BOSCH）, 毕博（Bearing Point）,荷兰TNT等。随着中国经济的发展，他们携国际先进的人力资源管理方法，实行为客户量身打造的策略，在不断开垦中得到长足发展。

据悉，CDP是中国区首家专业提供HRO服务的供应商，目前处于行业的领先地位，其专注于为跨国企业和本土绩优企业提供高质的人力资源管理外包服务、人力资源共享服务以及技术咨询服务。总部设在上海，随着公司的发展，现在在北京、深圳、苏州、武汉等地已经设立了分支机构。

2006年，CDP集团被《人民日报》认定为“中国人力资源管理服务行业十大影响力品牌”，并当选为《世界管理评论》评出的人力资源服务机构100强。

人力资源外包，让企业人尽其才

人力资源管理服务于企业的总体战略目标，是一系列管理环节的综合体。“在服务方式上，CDP的服务集‘人、流程、平台’为一体，为客户提供标准流程化、统一化的人力资源外包服务，能够极大降低客户企业的人力资源管理风险。”

人——配合新的《劳动合同法》的实施，以法制化、规范化、专业化为宗旨，为客户提供合同管理、薪资福利管理等，帮助人力资源工作者摆脱繁琐的信息管理和收集工作。

流程——运用深厚的人力资源知识和经验积淀，为客户提供一系列的人力资源管理流程优化和整合服务；为薪资、福利、入/退职、合同管理等制定了统一的规范流程，并可在大中国区为客户提供规范化服务。

平台——基于世界领先的SAP系统，建立了一个共享服务平台，实现了硬件共享、软件共享、操作人员共享。为全球企业提供服务。

企业核心人力资源管理 篇12

一、人力资源管理的重要性

(一) 人力资源是企业核心资源

人力资源是企业的核心资源, 是企业生产运行、经营管理的关键因素, 企业若缺乏人力, 必会对发展造成严重影响。人力资源是发挥企业其他资源的关键, 是促进企业健康发展的重要保障。人掌握着知识和技能, 具有学习能力和创造能力, 企业只有通过人的各种行为才可以生产经营。因此, 企业核心资源是人力资源, 只有在具备了人力资源, 才可以有效创造效益, 提高竞争力, 获得发展。随着现代市场的不断扩大, 企业发展壮大的关键因素是人力, 才能在竞争日益激烈的市场竞争中发展、壮大。

(二) 人力资源是企业核心竞争力的保障

人力资源管理是对企业人才进行合理培养和调配, 是为了实现企业制定的战略目标。人力资源具有长期作用, 能够为企业发展发挥出有效作用。比如我们通过世界五百强企业的发展可以看出, 他们利用自身所具备的人力资源优势, 为企业培养大量的人才, 并充分发挥出企业人才的巨大贡献。企业在具备了雄厚的人力资源, 在很大程度上提高了企业的核心竞争力, 使企业占据着不可忽视的地位。随着经济全球化, 人力资源在企业发展中起到越来越重要的作用, 是保障企业核心竞争力。

(三) 人力资源管理是企业发展的动力

随着科学技术在企业发展中占据着越来越重要的地位, 而人力是掌握科学技术的主体, 是创造企业发展的重要动力。企业中的资金与设备都是从外界获得, 但需要人员才可以掌握。而企业获得复合型人才, 尤其是掌握着核心技术及创造核心技术的人才更是稀少。随着现代企业的发展, 企业应用着大量先进设备, 需要应用新的管理理念, 这些都需要企业要具备着雄厚的人力资源。企业要想长远发展, 必须要管理和建设人力资源, 拥有更多的科学人才促进企业可持续发展。因此, 企业只有通过高效的人力资源管理, 培养人才和吸收人才, 以此提高企业的核心竞争力, 促进企业可持续发展。

二、加强人力资源管理, 提升企业核心竞争力

(一) 加强企业核心竞争力观念, 促进企业人力资源管理

企业创新能力是由企业科技人员决定的, 企业的管理方法和水平是由企业管理人员决定的, 企业的技术水平和工作效率是由生产人员决定的。无论是处于世界领头的企业还是在各行各业领先的企业, 都需要拥有雄厚的人力资源, 以此提升企业核心竞争力。企业通过一系列方法提高人才资源的管理水平, 大力吸收人才, 培养人才, 留住人才, 加大工作人员素养培训的同时, 也要提高企业的创造力和创新力。因此企业领导者和管理者要理解企业核心竞争力的理念, 加大人力资源的管理, 有效提升企业核心竞争力。

加大企业人力资源的建设水平, 促进企业核心竞争力的提升

首先要有效规划人力资源, 按照企业发展的战略目标和发展目标, 对企业实际情况进行有效分析, 采取相应的预测方法和预测手段, 保证预测方法和手段的科学性, 使企业和工作人员能够获得长远利益。企业管理者需要明确自身人力资源的情况和需求, 满足企业发展需求, 制定有效合理的规划方案。其次要建立完善的人力资源管理制度, 为企业高效管理人力资源提供科学条件。在建立的人力资源管理制度时, 最为重要的是建立合理的薪酬体系和考核激励机制。在建立薪酬体系时, 要对企业的实际情况进行全面分析, 并按照行业要求, 让薪酬体系起到激励作用。在建立考核激励机制时, 要保证考核激励机制的科学性和合理性, 全面科学考察和评估工作人员的工作行为, 有效评价企业各项业务水平, 对企业发展情况进行及时掌握。在制定考核激励机制时, 要保证考核激励机制具备着合理定量、定性指标和评价系统。完善考核内容, 增强工作人员的积极性, 提高工作效率。

(三) 加大人力资源培训力度, 全面提高员工的技术水平

企业人力资源管理重要内容是员工培训, 员工通过学习和培训, 全面提高工作人员的知识水平和工作能力。首先要对工作人员的支出观念进行改变, 对人力资源进行合理培训。其次要采取合理的培训方法, 对企业的实际情况以及人才的建设情况进行分析, 从而选择科学的培训方法加强人力资源的建设。最后要加大人力资源培训评估水平, 推动培训效果。在培训人力资源时, 要将提升企业核心竞争力为主要目的, 积极开展人力资源的培训工作, 对培训工作进行有效评估。及时掌握工作人员的培训内容, 提高人员的技术掌握水平。

(四) 企业加大人才的吸引、招收、使用和留住力度

在吸引和招收人力资源时, 要将事业发展、工资待遇、文化氛围以及人际关系方面进行体现, 更好地吸引人才。企业要树立良好的企业形象, 构建大范围的事业舞台, 同时具有激励特点的薪酬体系, 以此推动人才队伍的建设水平。

三、总结

在人力资源管理中, 为了提升企业核心竞争力, 推动企业更好发展和壮大, 必须要加大人力资源的培训工作, 加大人才队伍的建设, 大力吸引人才、招收人才、使用人才和留住人才, 加强人力资源的管理水平, 推动企业更好发展。

摘要：现今企业核心竞争力是人才竞争, 是促进企业健康发展的关键因素。人力资源是人们所有能力的总和, 是提高企业核心竞争力的重要因素。人力资源管理的高低对企业经济效益的发展起到决定性作用, 企业要想创造效益, 提升核心竞争力, 必须要加强人力资源管理。本文就分析人力资源管理对企业核心竞争力的提升作用, 以此加强人力资源管理。

关键词：人力资源,管理,核心竞争力,提升

参考文献

[1]唐胜利.加强人力资源管理创新提高企业核心竞争力[J].经济问题探索, 2004 (10) .

[2]蒋秀青.人力资源管理与企业核心竞争力的提升研究[J].生产力研究, 2010 (20) .

[3]邓焕韧.加强人力资源管理提升企业核心竞争力[J].大众科技, 2012 (10) .