人才知识平台

人才知识平台（精选4篇）

人才知识平台 篇1

正如人们在一个不熟悉的地区出行需要借助地图一样, 知识地图的出现为企业内知识共享提供了有力的管理工具。“知识地图”这一概念, 最早是由布鲁克斯提出的, 主要是指人类的客观知识, 他认为人类的知识结构可以绘制成以各个知识单元概念为节点的学科认识地图。企业知识地图是企业知识资源的总分布图, 具体包括两部分内容:一是企业知识资源的总目录及各知识点间的关联;二是人员专家网络, 即对企业员工的知识技能及相关领域专家的描述。一幅好的企业知识地图不仅需要清楚揭示企业内部、外部相关知识资源的分布及知识节点间的相互关联, 还要建立知识与人、人与人之间的联系。更完善的知识地图还要能揭示企业的组织结构、业务流程等内容。

在知识共享过程中, 企业知识地图担负着重要角色。 (1) 搜索导航功能。这是知识地图最根本的功能, 它能告诉人们到哪里去找需要的知识, 并通过各种方式引导人们找到所需的知识和信息。与一般的知识分类不同之处在于, 知识地图采用的是一种图像处理方式, 它是用清单、图表等信息模式来表示知识分布及其各种关系的地图, 把知识库中的资料与知识目录联结起来, 成为一种补充搜索引擎的可选择的检索方法。当用户检索知识地图时, 知识库引擎就可以识别相关主题专家和馆藏存储信息。应用这种目录可以帮助用户就某个问题直接通过电子邮件与专家建立联系。尤其是对企业中的隐性知识地图的导航更为重要。由于隐性知识存在于人脑中, 很难显性表述, 或者转化成本太高, 或在提炼过程中会失去很多特性, 而这些特性可能比共性的东西更有价值, 因此, 找到拥有知识的人, 也就找到了需要的知识。简单地说, 就是公司里面有哪些人员, 这些人员具体从事过哪些项目, 有些什么知识背景和经验。此外, 知识地图不仅能对企业内部员工的隐性知识进行揭示, 而且还能揭示外部专家的知识, 从而将外部的专家资源纳入资源网络中, 使内部人员可以方便地获得外部的支持。 (2) 管理评估功能。公司进行知识管理主要有以下几种类型:评估知识, 开发知识, 进行以项目为基础的学习, 管理知识员工。不同类型知识的创新路径不同管理方式也有差异, 而基于知识分类的知识地图则为组织理解不同类型知识的联结模式和创新路径并对之实施差异化管理提供了有效工具。通过知识地图, 组织可以较为清晰地梳理现有知识资源, 并准确把握自身的知识优势和劣势。更重要的是, 借助知识地图, 组织还可以构建起一个不断吸纳新知识的平台, 有利于组织成员及其团队及时获取、共享、交流和创造知识, 从而使组织得以实现“通过创造知识来创造价值”的知识管理目标。对员工个人来说, 面向程序的知识地图描述了运作某个项目需要什么样的技能、它们之间的关系怎样以及通过什么过程才能获得某种技能, 这显然是进行以项目为基础的学习的工具。

在知识管理过程中, 为使知识地图更好地服务于企业内部的知识共享, 需要坚持以下原则: (1) 明确目标。确定了所构建的知识地图究竟用于什么目的、实现什么目标, 才能根据目标、围绕主题来建立知识地图中的知识关联, 使知识地图的表达更加明晰。 (2) 确定主题。即明确所要构建的知识地图的性质, 是专家知识地图、产品知识地图、技术知识地图, 还是综合性的知识地图等等。明确知识地图的主题以后, 知识地图应围绕主题来构建, 以确保知识地图的表现深度。过多的内容将喧宾夺主, 易让使用者迷失方向。 (3) 确定服务对象。服务对象指知识地图所服务的人群。明确客户对象以后, 就可以在构建之前对知识地图服务对象的主要特征、使用需求和使用习惯进行深入分析。精准的定位有助于根据服务对象的使用习惯设计查询入口, 确保用户使用方便。 (4) 强调知识地图的实用性和适用性。实用性和适用性是用来评估知识地图的指标之一。实用性用来评估知识地图能否方便地解决实际问题, 满足用户的需求。适用性则指知识地图中知识的存在方式是否围绕了知识地图的主题需求。实用性和适用性最能直接反映知识地图的构建效果。 (5) 可获取性。实现知识共享是企业知识地图的最重要的目的之一, 组织内的知识是通过共享来实现知识增值的, 知识共享的程度越大, 知识地图的价值也就越大。可获取性是指知识地图是否符合目标对象的使用习惯, 便于目标对象以其熟悉便捷的方式获取知识。可获取性包括两个方面的内容:一是知识地图内的知识和索引完备, 能有效满足用户提出的知识需求。因此, 在构建知识地图时, 就要重视知识的挖掘工作, 特别是隐性知识的挖掘;二是知识地图系统界面简洁, 操作便捷, 方便用户的使用。

在知识地图的构建过程中, 首先应对企业内的知识进行收集、整理。收集知识的方式有多种, 其中文档分析、系统分析、问卷等主要用于资产地图和资源地图, 而因果地图和概念地图则用于深度会谈、现场研究、半结构问卷等方式。这个环节所面临的主要问题是, 如何把自发知识、超越知识、文化知识、局域知识这四类难于表达的知识展示在地图中。收集起来的知识如果不及时处理, 杂乱无章地堆放在一起, 很容易使知识迅速退变为无用的数据。所以及时处理数据非常重要。应把各项知识按类型进行归类, 并用适当的方式对知识进行表述, 难于用语言表达的知识可留下相关人员的情况作为记录。在此基础上, 创建知识节点和建立基本链接。知识节点描述了这项知识的基本信息, 如关键字、拥有者、序号等等, 知识节点创建起来之后就要建立基本链接即把该知识的前置知识和后续知识连接起来。如联想集团进行知识管理实践中的基本做法, 首先是定义知识。联想认为, “知识管理是基于活动的知识管理。不可能离开企业本身的流程谈论知识管理。”联想有很多的业务流程或者活动, 知识管理要做的是梳理企业的业务流程, 找出流程中的活动, 挖掘出活动背后的知识, 形成知识地图, 使隐性的知识显性化。其次是对知识进行有效分类。在企业中, 每个岗位背后都蕴含相应的组织管理内容, 岗位设定了, 流程也就设定了, 谁都不可以更改。当然这是建立在知识梳理的基础上的。微软的人员地图的构建则经历五个主要阶段:构造知识能力的类型与结构;明确特定工作所需要的知识;评估员工在特定工作中的知识能力表现;在线进行知识能力的搜寻;将知识模型和培训计划结合起来。对于员工的知识能力, 微软采用了基础水准能力、地区性或独特性的知识能力、全球水准能力和普遍性能力四种知识结构形态来评估。这四种基本能力各自有显性和隐性两种形态, 共有137项隐性能力, 200项显性能力;每一种能力又分为基本、工作、领导、专家四个能力水准, 每一个能力水准用3到4个要点加以说明, 既清晰又易于衡量, 可以避免工作与员工评价时混淆不清。为了达到工作与员工能力契合的目的, 微软IT部门的每一项工作都要以所需能力水准来说明。

在构建企业知识地图过程中, 收集显性知识的同时, 应注意发掘企业内的隐性知识。显性知识较容易获取, 例如, 技术文档、产品说明、市场规划等, 对这些知识建立地图较为容易。进行显性知识的收集、整理存储后, 把复杂的知识分解为简单的知识单元, 然后对这些知识单元进行分级, 建立知识标签, 包括时间、来源、关键词等。根据它们之间的关系建立知识单元之间的联系。而关于个人技巧和能力的隐性知识较难表达和获取, 需要对它们的情况做出统计和描述, 包括知识背景、个人的工作经验、自身具有的工作技能等。建立隐性知识地图主要包括两部分工作:对隐性知识进行显性化标引, 建立隐性知识与显性知识的关联。对个人隐性知识进行显性标引方法有三种:个人填写、他人评价、系统自动发现。个人填写即把个人的简历情况客观地填写下来, 以后再随着个人在组织中技能经验的增加, 逐渐添加到个人标签中。他人评价即通过他人进行自身的综合评价, 在企业中可以通过员工的相互评分来获取。系统自动发现即通过网络平台获取员工信息, 如在网上回答他人问题时可能显示出该员工解决这类问题的能力。系统得到员工的知识标签后, 进行自动整理, 将员工知识能力按知识类别分类。有些知识管理软件可以通过图形方式完成个人隐性知识的标引。具体可采用专家图的方式, 来描述整个组织或某个组织单元内各领域和部门所拥有的专家, 并提供各专家的详细信息及与其交流的环境。由于为组织创造价值的专家就是智力资本, 所以专家图不仅描述了专家的情况, 也表示了智力资本的情况。责任编辑/张守纪

为企业人才成长打造坚实平台 篇2

(一) 职教培训的必要性

职教培训是企业培养应用型人才为目的, 造就行 (企) 业劳动者和专门人才的重要平台。职工通过职教培训为职工提供个人发挥潜能的舞台, 职工自然勤奋敬业, 主动为企业创造出更大的价值, 形成一种职工与企业的良性互动的双赢局面。

就企业而言, 职教培训好处在于:一是对职工具有吸引力, 能发挥人力资源的高增值性, 从而为企业创造更高更多的效益。美国的权威机构监测显示, 培训投资回报率一般在33%。职教培训将为企业造就出精诚团结、奋发向上、具有创新能力和竞争能力的职工队伍。势必提升企业的核心竞争力。二是职教培训促进企业与职工的沟通, 增强企业的向心力和凝聚力。增强主人翁意识, 培养大家的敬业精神和社会责任感, 形成自觉学习和发明创造的良好氛围, 使企业人才茁壮成长。三是全面提高职工整体素质、综合能力和服务水平, 树立企业良好形象。四是提高企业造血功能的根本途径, 是提高企业综合竞争力的必由之路。

对职工而言, 职教培训好处在于:一是职教培训是获得技能的一条重要途径。从一而终的就业观已不能适应市场经济的要求, 换岗换工主要依赖于自身技能的高低, 职教培训是增加自身知识技能的一条重要途径。二是有利于获得较高收入的机会, 技能越高收入越高。符合社会主义“按劳分配”的原则。三是个人进步、事业发展的纽带。职工将有机会参加培训外出学习, 脱产深造当作是企业对自己的一种奖赏, 个人能力提高后更有可能受到企业的重用或晋升。

(二) 人才基本情况

沿海公路局是由原来的钦州、防城港、北海市级三个公路局合并而成。三局合并, 体制上收, 给沿海公路局带来了前所未有的发展机遇, 但也对人才提出了更高的要求。随着管养里程的不断延伸和建设任务的不断增加, 整个企业管理的领域、内涵、外延都发生了变化, 对人才队伍素质的更新和各种技术型人才、管理型人才的需求日益迫切。如何为公路事业发展提供有力的人才保证和智力支持是我们面临的课题和现实挑战。为了适应本地区经济发展和单位实际的需要, 进一步落实科学发展观, 保证企业适应新的发展需要, 沿海公路局十分重视职工教育培训和人才培养工作, 制定了《广西沿海公路局人才培养工程“十一五”规划》, 人才培养工作任务清晰、重点突出、目标明确。为沿海公路局人才队伍的发展壮大起到了极大的保障和促进作用。数字显示:沿海公路局管养公路总里程2279.741公里, 有干部职工1466人。在职专业技术人员300人, 占职工人数的20.5%。其中高级职称14人, 中级职称117人, 初级职称142人, 技术员27人, 分别占在职专业技术人数的4.7%, 39%, 47.3%, 9%。学历情况:有研究生5人, 本科142人, 大专324人, 中专93人。分别占职工总人数的0.3%, 9.6%, 22.1%, 6.3%。一线工人有技师3人, 高级工175人, 中级工750人, 初级工66人, 普通工46人, 分别占职工总人数的0.2%, 12.6%, 49.8%, 5%, 2.8%。从结构来看, 人才密度低、学历低。专家、技师队伍出现断层, 亮起了红灯。由此带来的管理水平、适应性、创新能力、竞争力低, 已成为制约企业发展的重要因素。因此, 加强职工教育工作, 以实现人才总量增加、结构改善、质量提升, 为公路事业发展提供人才保障和智力支持是我们迫在眉睫的任务。

(三) 人才培养措施

首先, 培养部分拔尖人才。年青人充满理想与激情, 他们要拼搏、要奋斗、要圆梦、要实现自己的人生价值。他们肯学敢干, 对新鲜事物接受能力强, 是企业高、新、尖人才的主要培养对象。根据年青人的特点, 沿海公路局始终把培养青年人才作为“科教兴路”、“人才强路”的战略任务来抓, 加大对技术人才的培养力度, 优化人才培养和使用环境, 使人才脱颖而出。沿海公路局成立后, 建立了本局人才信息库和定期考核制度, 对本局人才进行动态管理, 做好公路发展所需人才二个层次的培养工作。一是积极配合区局做好全区交通系统第三层次人才培养的送培工作。根据沿海局“十一五”期间人才发展规划:计划在全局范围内选拔10名公路主干学科领域的青年拔尖人才作为自治区公路局人才工程第三层次后备人选, 由自治区公路局进行重点培养。为区公路局和本局选拔任用后备干部做好人才的储备。二是负责人才工程第四层次人选的选拔培养和管理工作。计划在全局范围内选拔20名公路主干学科领域的拔尖人才作为自治区公路局第四层次人才工程后备人选, 由沿海公路局和人选所在单位共同负责培养。人才培养措施有:提高学历层次教育, 有计划组织安排人选到公路技术院校进行培训、轮训。到发达省份进行考察, 参加各类对企业的发展有帮助的培训、技术讲座, 积极推荐他们参加科研设计工程项目, 并优先安排担任科研设计、工程项目负责人, 使他们在实际工作中不断地得到锻炼, 增长知识和才干。平时加强与他们的联系和沟通, 了解他们在科研进展、学术研究活动及培养目标的落实情况, 帮助他们解决实际困难, 支持他们参加交通系统或政府部门组织的各种荣誉称号评选活动, 提高他们在本学科的知名度, 推荐参加国家有突出贡献的青年科学技术专家评选活动, 扩大他们的社会影响力, 争取用5年时间把他们造就成为在公路行业有较大影响, 在本科学技术领域有较高造诣的学科带头人和青年技术骨干。

其次, 造就一批复合人才。企业要创造良好的经济效益和社会效益, 不但要有拔尖人才, 还需要各级各类人才和全体职工素质的提高, 这样才能促使单位各项工作平衡发展。搞好职工教育培训, 制度保证是关键。为此, 结合局实际制定了《职工教育管理办法》, 从制度上为职工教育工作顺利实施提供强有力的保障。全方位、多层次开展各种形式的教育, 鼓励职工参加各类成人学历教育学习和以自学为主的各类学习班, 不断提高知识水平和工作能力。利用多媒体教育、电化教育、网络教育等多种方法进行学习, 满足专业人员“充电”和深造需要, 提高全局干部职工整体素质。培养他们熟练运用岗位专业知识解决工作中的重点难点问题和创新能力。采取激励机制鼓励职工通过自学提高学历层次, 对通过学习获得国家承认本科以上文凭的职工给以学费补助, 大大提高了广大职工的学习热情和内在潜力, 形成热爱学习, 主动学习的良好风气。通过不断的学习提高, 使职工从专业人才成长为通用人才, 形成既懂技术, 又懂经营管理的多层次多元化的人才群体, 使企业充满生机和活力。

再次, 大规模训练技能人才。提高职工素质的方法多种多样, 最直接的活动是职业培训。一线职工的整体素质如何, 直接影响公路建设的质量和养护质量的提高, 影响公路经济的发展, 因此, 按需要什么人才培训什么人才的原则, 抓好一线职工的培训。对养护站长, 结合新形势对养护工人的要求, 特别是合并大站后, 养护站已经由单纯的生产型转化成相对独立的经营单位。站长的角色发生了很大的改变, 它对所有成员、特别是负责管理的人员的要求都大大提高。只有单一的技能已不能很好适应新的形势的要求, 它需要更多的复合型职工, 更多的多面手。从结构看, 站规模扩大, 人员、机械增多。从管理内容看, 既有人力、物力的组织协调, 又有资金生产成本的组织运转与控制, 还有内外协调与竞争等等, 对站管理人员的管理素质要求上有很大的提升。所以, 要求站长不仅接受中、高级工技能训练, 同时还要进行生产上人员的安排、机械设备的管理和科学使用知识能力方面的培训, 使这些人成为多面手, 弥补断层问题。以适应新体制改革后的公路养建工作能正常、有效运行。

对一线生产工人, 根据生产一线急需的技能型人才, 坚持按需施教, 学以致用, 服务生产的原则, 积极开展自主培训, 规范演练、岗位练兵、技能竞赛活动。重点开展以强化基本功为根本, 提高养路工现场操作能力的针对性、适应性培训。工人技术等级培训, 根据公路行业点多线长、人员高度分散的特点, 将课堂搬到养护站、工地, 对养路工人进行新技术新设备新工艺的推广和知识更新, 缓解职工技术业务水平与形势发展之间的矛盾。不断提高养护工人的业务知识和生产技能, 更好地为一线生产服务。

(四) 今后发展和建议

1. 加强人才工程建设, 抓人才建设就像抓工程质量一样。

人才队伍建设工程是企业的一项战略性的基础工程, 抓住了人才就抓住了企业生存和发展的根本性问题。各级领导给大家一个公平竞争的舞台, 让大家充分展示自己的才华, 交任务、压担子, 变相马为赛马, 帮助人才成长。

2. 加大宣传力度, 树立终身学习理念。

市场经济条件下知识更新快, 十六大提出的构建终身学习教育体系是非常及时和必要的。制定以终身教育为理念, 以素质教育为主线, 岗位培训为重点, 提高素质为目标的方针和理念, 转变思想, 营造学习气氛, 加强宣传力度, 让培训学习的重要意义深入人心, 工作学习化, 学习工作化。实现从“要我学”, 到“我要学”的转变。

3. 注重创新, 在机制和手段上要有新的突破。

跳出自我封闭的循环小圈子, 与时俱进, 拓宽思路。机制创新就是重点形成培养、使用待遇相结合的激励机制。手段创新就是要突破传统的学校、课堂培训方式, 向远程培训、网络教育等方向发展。以培养企业需要的实用型人才为目标, 不断尝试新的培训方法, 使职工的学历教育与培训有机结合, 理论教学与技能教学相结合, 实地办班与网络学习相结合, 有效地解决工学矛盾。

4. 搞好校企联合办学, 办学要符合时代特点。

请合作院校到企业来上课, 节约办学成本。确定变奉命办学为自主办学, 闭门办学为开放办学, 变单一人才为复合人才, 是符合公路行业特点, 最具发展潜力的一种职教模式, 也是今后发展的趋势。有数字表明:世界跨国公司西门子通过“西门子虚拟大学”每年成功节约39%的职工教育经费。

5. 加大教育经费投入。

落实经费保证、专款专用的教育经费使用制度, 按照企业职工教育经费的有关规定提取教育经费, 以保障职工教育工作的顺利开展。

6. 根据不同阶段, 不同层面拟定专业化的年度培训计划, 并形成制度。

如:要求在管理岗位上的人员要求达到大专以上水平, 职工每年都要轮训一次, 退休前要求达到高级工的技术等级等。

人才知识平台 篇3

一、有效发挥人的长处是构建人才成长平台的基础

人人都有一定的长处, 在工作中, 如果一个人的长处能够得到充分的发挥, 那么, 反弹回来的积极效果至少有两个:一是对承担的工作能高质量、高效率地完成任务;二是由此而感到其自身价值有了得以实现的空间和舞台。在工作中心情舒畅, 其潜能和积极性得以充分的发挥, 从而使其工作更具有创造性。因此, 作为企业和企业管理者, 要在有效发挥人的长处上下功夫, 要善于用人之长。

第一, 坚持信人与容人的统一。任何工作单位和部门, 每个人的工作岗位都是由企业管理者或部门领导安排的, 能否使其发挥长处, 积极工作, 关键在于领导者能否做到“信人与容人”的统一。党的用人原则是“德、能、勤、绩”四项标准, 首先必须考虑的是政治标准。因此, 在如何用政治标准看人的问题上, 应牢固确立一个基本认识, 即对于绝大多数人来说, 只有政治强弱之分, 而无政治上可信任与不可信任之别。为此, 在政治上千万不能轻易地对人表示不信任, 否则, 此人的长处将被抛弃。同时, 由于每个人的学历、资历、兴趣、爱好不尽相同, 也容易使领导者产生偏见的认识, 造成此人的长处能否得到承认和发挥。因此, 要有效发挥人的长处, 要求企业管理者或部门领导要做到“容人之优长、容人之个性、容人之短处、容人之过失”, 将“信人与容人”有机地结合起来, 促进其部属的长处和积极性得到充分发挥。

第二, 坚持高标准与具体指导的统一。能否有效发挥人的长处, 与制定的工作标准紧密相关。如果只是满足于完成常规性的工作和一般的运转, 那就无法寻求到“千里马”, 容易造成与平庸的人等量齐观, 会导致冷落有才华的人。所以, 作为企业的管理者和部门的领导者, 要善于用高标准的工作目标来促进人才成长, 同时, 在具体的工作中, 根据人之长处放在相应的位置上, 放手放心让其在属于自己的舞台上充分展示自己才华, 发挥自己长处;当部属出现困难和偏差的时候, 及时帮助和纠正, 这就会使人能够大胆工作, 其长处和积极性得到更大地发挥。

二、遵循培养与使用、用人与管人原则是构建人才成长平台的保证

每个人都有自己心中奋斗的目标, 也都有自己成长的途径和平台, 能否成长起来在于企业管理者能否掌握其“热情、兴趣、需要”三个环节。并通过三个环节, 准确做到培养与使用相结合。因此, 在人才成长的过程中, 要求企业管理者首先要积极遵循培养人和使用人相统一。即需要什么人, 就培养什么人;一旦培养出来, 就把他用到相应的位置上。另外, 要做到用人与管人相统一。用人单位要能管人, 进什么人, 出什么人, 每个人放在什么位子上, 在实践过程中又应如何进一步调整人的进出和结构, 用人单位最清楚、最有发言权。如果用人单位不管人, 管人单位不用人, 便容易出现“有长处的人用不上、需要的人才又没有、平庸之人走不掉、有才华的人进不来”等问题。所以, 只有在培养使用和用人管人上建立起有效的用人机制, 实施人才机制的动态管理, 才能根据每个人的特点合理定位, 为做到人尽其才搭建成长平台创造必要的条件和保证。

人才成长平台一旦构建起来, “培养人和使用人”便成为企业人才培养的关键。

美国著名管理学家杜拉克在他的《有效的管理者》一书中说到:“一个人的才能, 唯有透过有条理、有系统的工作才能成为有效”。因此, 在人才的培养过程中, 要求我们企业和管理者从观念上改变搞短期培训班、组织技术比武等方式来培养人才的思路, 要树立新型的人才观和更为科学的人才培养方法, 培养一大批适合于本企业发展的需要、具有良好综合素质、建立在知识化基础上、能用创新思维开展工作的复合型人才。具体做法主要有以下几点:

第一, 建立大学生实践锻炼培养机制。目前, 各个单位和部门相继进入了部分大学院校毕业生, 为企业的发展增添了后备力量。然而, 他们虽具备良好的理论基础, 但缺乏实际工作中的实践经验。针对这一特点, 企业应建立有针对性的实践锻炼培养机制, 通过现场的锻炼, 熟悉生产环境、工艺流程、操作规程以及其他的管理知识;在实践锻炼的基础上, 定期对他们进行综合性的测评, 根据他们在实践中显示出来的才能, 初步辨别他们的特点, 然后有针对性地进行分流培训。

第二, 建立职工技术培训机制。其重点通过三个梯度实现“纵向深化”和“横向扩展”:一是上岗培训;二是以纵向深化为目标的技术等级培训;三是以横向一专多能为目标的复合型培训。通过培训, 形成以等级技术为主体的技术工人队伍, 以利于提高岗位生产效率。 (下转第141页) (上接第124页) 第三, 建立工程专业技术人员继续教育的学习机制。坚持“按需设岗、精干高效”的原则, 与国内一些高等院校合作, 结合本企业的发展方向, 开展以新技术理论、新科研成果、新工艺为主要内容的知识更新型继续教育;以尖端技术、理论研究、超前培训为主要内容的知识储备型继续教育。从而使一大批技术骨干和科技带头人脱颖而出。

第四, 建立管理干部的研修机制。对基层干部, 在参加系统内轮训和外出考察学习基础上, 定期举行研讨会, 就实践工作中产生的经验、出现的问题进行交流研讨, 提高基层领导分析问题、解决问题的能力。定期组织处级领导干部研讨企业面临形势、企业发展战略等。

综上所述, 人才培养不仅仅是一般意义上的技术培训, 也不是局限于重点人才、紧缺人才的培养, 关键是要培养造就一大批企业“把关”人才, 着眼于员工整体素质的提高。

人才培养是基础, 合理的使用是关键。这就要求我们企业每一名管理者, 特别是各级领导干部, 从根本上改变旧的用人观念和管理模式, 牢固树立“人人是人才、处处是舞台”的人才价值观, 把“求才、知才、爱才、用才、信才、容才、励才、留才”作为重要任务, 以优化人才资源配置, 重视人才使用中的情感因素, 挖掘人才使用潜能, 促进人才智能的提高, 抓好人才元素的增值为途径, 创造“人尽其才、才尽其用”的良好环境和宽松和谐的内部气氛, 建立平等的竞争机制和奖惩制度, 从根本上调动人才的积极性和创造性。为此, 在企业在人才培养和使用上要树立以下三个观念:

首先, 树立用人的效益观念。要重德尚才, 适才适位, 让那些德才兼备的人来担重任。但好人不一定是能人, 能人不一定是完人。我们要用好人, 但更要用能人。对人才不可求全责备, 只要有真才实学, 就应该大胆地使用。

其次, 树立用人的竞争观念。市场经济的竞争性, 决定了用人制度也必须贯彻和体现机会均等的原则, 把竞争机制引入人才使用的全过程, 创造条件并鼓励人才在同一起跑线上公平竞争。

再次, 树立用人的舞台观念。企业要切实为每个员工做到了“三提供”, 即智力支持、精神动力表演、施展才华的舞台。并通过多种形式的考评, 对绩大者扩大舞台;对绩小者缩小舞台;对不适应者更换舞台;对平庸者走下舞台;努力做到最大限度的调动员工的积极性和创造性。

人才知识平台 篇4

关键词：人才成长,培养和使用

西南油气田要实现大发展与大跨越，必须培养和造就一批具有适应现代化建设的高素质人才队伍，可以说，“双百亿”建设目标的瓶颈和关节点，既不是资源也不是设备，而是在于能否拥有一支强大的人才技术储备。因而，企业的发展、目标的实现，要求我们必须有效构建起“人才成长”的平台，切实加强人才培养和有效的使用。

一、有效发挥人的长处，是构建人才成长平台的基础

人人都有一定的长处，在工作中，如果一个人的长处能够得到充分的发挥，那么，反弹回来的积极效果至少有两个：其一，对承担的工作能高质量、高效率地完成任务;其二，由此而感到其自身价值有了得以实现的空间和舞台。因而，在工作中心情舒畅，其潜能和积极性得以充分的发挥，从而使其工作更具有创造性。因此，作为企业和企业管理者，要在有效发挥人的长处上下功夫，要善于用人之长。

（一）坚持信人与容人的统一

任何工作单位和部门，每个人的工作岗位都是由企业管理者或部门领导安排的，能否使其发挥长处，积极工作，关键在于领导者能否做到“信人与容人”的统一。党的用人原则是“德、能、勤、绩”四项标准，首先必须考虑的是政治标准，因此，在如何用政治标准看人的问题上，应牢固确立一个基本认识，即对于绝大多数人来说，只有政治强弱之分，而无政治上可信人与不可信任之别。为此，在政治上千万不能轻易地对人表示不信任，否则，此人的长处将被抛弃。同时，由于每个人的学历、资历、兴趣、爱好不尽相同，也容易使领导者产生偏见的认识，造成此人的长处能否得到承认和发挥。因此，要有效发挥人的长处，要求企业管理者或部门领导要做到“容人之优长、容人之个性、容人之短处、容人之过失”，将“信人与容人”有机的结合起来，促进其部属的长处和积极性得到充分发挥。

（二）坚持高标准与具体指导的统一

能否有效发挥人的长处，与制定的工作标准紧密相关。如果只是满足于完成常规性的工作和一般的运转，那就无法寻求到“千里马”, 容易造成与平庸的人等量齐观，会导致冷落有才华的人。所以，作为企业的管理者和部门的领导者，要善于用高标准的工作目标来促进人才成长，同时，在具体的工作中，根据人之长处放在相应的位置上，放手放心让其在属于自己的舞台上充分展示自己才华，发挥自己长处;当部属出现困难和偏差的时候，及时帮助和纠正，这就会使人能够大胆的工作，其长处和积极性得到更大地发挥。

二、遵循培养与使用、用人与管人原则，是构建人才成长平台的保证

每个人都有自己心中奋斗的目标，也都有自己成长的途径和平台，能否成长起来，在于是企业管理者能否掌握其“热情、兴趣、需要”三个环节。并通过三个环节，准确做到培养与使用相结合。因此，在人才成长的过程中，要求企业管理者首先要积极遵循培养人和使用人相统一。即需要什么人，就培养什么人;一旦培养出来，就把他用到相应的位置上。其次，要做到用人与管人相统一。用人单位要能管人，进什么人，出什么人，每个人放在什么位子上，在实践过程中又应如何进一步调整人的进出和结构，用人单位最清楚、最有发言权。如果用人单位不管人，管人单位不用人，便容易出现“有长处的人用不上、需要的人才又没有、平庸之人走不掉、有才华的人进不来”等问题。所以，只有在培养使用和用人管人上建立起有效的用人机制，实施人才机制的动态管理，才能根据每个人的特点合理定位，为做到人尽其才搭建成长平台创造必要的条件和保证。

人才成长平台一旦构建起来，“培养人和使用人”便成为企业人才培养的关键。

美国著名管理学家杜拉克在他的《有效的管理者》一书中说到：“一个人的才能，唯有透过有条理、有系统的工作才能成为有效”。因此，在人才的培养过程中，要求我们企业和管理者从观念上改变搞短期培训班、组织技术比武等方式来培养人才的思路，要树立新型的人才观和更为科学的人才培养方法，培养一大批适合于本企业发展的需要、具有良好综合素质、建立在知识化基础上、能用创新思维开展工作的复合型人才。具体做法主要有以下几点：

（一）建立大学生实践锻炼培养机制

目前，各个单位和部门相继进入了部分大学院校毕业生，为企业的发展增添了后备力量。然而，他们虽具备良好的理论基础，但缺乏实际工作中的实践经验。针对这一特点，企业应建立有针对性的实践锻炼培养机制，通过现场的锻炼，熟悉生产环境、工艺流程、操作规程以及其他的管理知识;在实践锻炼的基础上，定期对他们进行综合性的测评，根据他们在实践中显示出来的才能，初步辨别他们的特点，然后有针对性地进行分流培训。

（二）建立职工技术培训机制

其重点通过三个梯度实现“纵向深化”和“横向扩展”。首先是上岗培训;其次是以纵向深化为目标的技术等级培训;再次是以横向一专多能为目标的复合型培训。通过培训，形成以等级技术为主体的技术工人队伍，以利于提高岗位生产效率。

（三）建立工程专业技术人员继续教育的学习机制

坚持“按需设岗、精干高效”的原则，与国内一些高等院校合作，结合本企业的发展方向，开展以新技术理论、新科研成果、新工艺为主要内容的知识更新型继续教育;以尖端技术、理论研究、超前培训为主要内容的知识储备型继续教育。从而使一大批技术骨干和科技带头人脱颖而出。

（四）建立管理干部的研修机制

对基层干部，在参加系统内轮训和外出考察学习基础上，定期举行研讨会，就实践工作中产生的经验、出现的问题进行交流研讨，提高基层领导分析问题、解决问题的能力。定期组织处级领导干部研讨企业面临形势、企业发展战略等。

综上所述，人才培养不仅仅是一般意义上的技术培训，也不是局限于重点人才、紧缺人才的培养，关键是要培养造就一大批企业“把关”人才，着眼于员工整体素质的提高。

人才培养是基础，合理的使用是关键。这就要求我们企业每一名管理者，特别是各级领导干部，从根本上改变旧的用人观念和管理模式, 牢固树立“人人是人才、处处是舞台”的人才价值观，把“求才、知才、爱才、用才、信才、容才、励才、留才”作为重要任务，以优化人才资源配置，重视人才使用中的情感因素，挖掘人才使用潜能，促进人才智能的提高，抓好人才元素的增值为途径，创造“人尽其才、才尽其用”的良好环境和宽松和谐的内部气氛，建立平等的竞争机制和奖惩制度，从根本上调动人才的积极性和创造性。为此，在企业在人才培养和使用上还需树立以下三个观念：

1. 要树立用人的效益观念。

要重德尚才，适才适位，让那些德才兼备的人来担重任。但好人不一定是能人，能人不一定是完人。我们要用好人，但更要用能人。对人才不可求全责备，只要有真才实学，就应该大胆地使用。

2. 要树立用人的竞争观念。

市场经济的竞争性，决定了用人制度也必须贯彻和体现机会均等的原则，把竞争机制引入人才使用的全过程，创造条件并鼓励人才在同一起跑线上公平竞争。

3. 要树立用人的舞台观念。

企业要切实为每个员工做到了“三提供”即：智力支持、精神动力表演、施展才华的舞台。并通过多种形式的考评，对绩大者扩大舞台;对绩小者缩小舞台;对不适应者更换舞台;对平庸者走下舞台;努力做到最大限度地调动员工的积极性和创造性。