人才管理与激励制度

人才管理与激励制度（通用8篇）

人才管理与激励制度 篇1

商业银行人才开发与激励制度构建论文

引言：对于银行来讲，人力资源管理配置工作应与建立健全企业文化管理、加强人才培养开发、激励以及有效的配置紧密配合，才能使商业银行得到正确的运转。

人力资本是商业银行运行中最为活跃的要素，人力资源的管理配置问题关系着银行经济利益的提高。就目前情况来看，我国的商业银行在人力资源管理配置方法存在一些问题，导致商业银行的整体竞争力不足，限制了商业银行整体发展。在这样的情况下，笔者选择商业银行的人力资源管理配置对策作为研究对象是有一定的教育意义的。

1. 加强银行企业文化的有效建立

企业文化的建立，对于商业银行人力资源管理配置工作有着重要的影响。商业银行具有良好的整体文化，是企业得以长久发展的重要保证。人力资源管理的重要环节就是用制度支持企业文化的管理。在商业银行形成正确的文化意识，尊重每一位员工的权利与需求，使员工的切身利益得到保证，提高员工对于企业的满意程度。当员工认可企业文化之后，才能使工作积极性与工作热情得到调动，促进员工职业生涯与企业的共同发展。商业银行要为工作人员创设一个良好的工作氛围，使银行与工作人员互相影响，互相依存。银行要利用良好的待遇留住人才，更要用情感留住人才。另外，商业银行要进行人力资源的有效配置，需要对人力资源管理基础进行加强，针对每一位员工的工作能力进行合理岗位的安排。商业银行需要灵活运用竞聘制和选拔制来激发工作人员的竞争力，使每一位员工都有可能成长为银行的干部级员工，给员工竞争和晋升的机会。某商业银行曾推出过员工等级序列管理模式，本意是为了给每一个员工创造逐级晋升的机会，但是，在实际执行过程中，大量员工在制度实施之日起，就已经达到本序列的封顶职等，此后长期无法晋升，极大地影响了员工对企业的认可和工作积极性。因此，商业银行人力资源管理者们在进行人力资源的配置时，要考虑到制度文化对于商业银行发展的指向性作用，在市场的引导下不断完善人力资源管理配置工作。

2. 加强银行人才开发工作

商业银行的人力资源管理者要加强以人为本人力资源管理理念的建立，加强人力资源管理目标的制度。更要注重起人力资源管理策略的制度，加强对人才的分类与分层，建立起正规的商业银行人力管理库，使商业银行内部的人才得到适当地利用。人力资源管理者要加强人才开发的力度，对管理性人才与技术性人才进行专业的培训，使人才的发展目标与银行的发展目标相适应。商业银行要对工作人员的眼界进行扩展，加强工作人员个人能力的提高，使创新精神融入到工作人员的工作精神当中去。人力资源管理者在进行人力资源开发时，要对培训的目标进行明确，加强工作人员竞争能力与综合实力的提高。在人力资源培训的内容方向，管理者要对人力资本的能力现状进行分析，从商业银行发展的需求出发，利用具有针对性与实用性的培训内容，加强人力资源工作水准的提高。人力资源的开发者还要对人力资源的培训方法进行多元化升级，使工作人员参与培训活动的积极性得到提高。商业银行还要对人力资源管理配置工作进行配合，建立起严格的培训考核制度，使人力资源培训真正服务于人力资源管理配置水平的提高。

3. 加强人力资源激励制度的建立

人力资源管理配置效率的提高，很大程度上取决于商业银行工作人员对于管理与配置工作的.配合度。利用人力资源激励制度的建立，激发银行商业员工的工作积极性与自我提高积极性，可以使商业银行人力资源管理配置工作水平得到提高。人力资源管理者要加强绩效评价体系的建立，使每一位商业银行员工的工作业绩得到公平合理的体现，使员工的真实工作业绩成为其职务提升与绩效提升的重要标准。商业银行要加强与市场发展的同步性，利用行业内公认的薪酬体系，满足员工对个人利益的追求，加强商业银行内部的公平性与岗位竞争性。当一个合理的人力资源激励制度得以建立，工作人员可以明确自己的工作目标，为了追求自己的个人经济利益以及银行的整体利益，而进行自我提高，提高工作效率与质量。这样一来，商业银行的人力资源管理配置水平也得到了提高。

4. 结语

综上所述，商业银行的良好发展，需要有效的人力资源管理配置工作的配合。笔者从商业银行的人力资源管理配置需求出发，进行了人力资源管理配置方法的发析。希望银行可以利用人力资源管理配置水平的提高服务于自身竞争实力的提高。

参考文献：

[1].张新兵 谢英亮。 基于系统动力学的大型企业人力资源战略规划[J].江西理工大学学报。 (06)

[2].郭瑞刚。推动企业系统改进的有效管理工具系列之1 发掘员工深层次能力[J].中国石油石化。 (05)

[3].陈智国。当前人力资源管理的新趋势[J].煤矿现代化。(01)

人才管理与激励制度 篇2

一、激励制度对企业人才管理的现实意义

1. 吸引人才, 留住人才, 增强凝聚力

21世纪, 我国企业面临经济全球化的考验。在激烈的市场竞争环境中, 企业取胜之本既非廉价的劳工, 也不只是土地、矿产等天赋物质资源, 而是具有创造能力的有智慧的人力资源。因此, 吸引人才、留住人才, 增强企业凝聚力, 无疑是企业成功之本。人力资源管理与传统的人事管理的不同之处, 是它用新的理论和方法, 建立企业与员工之间和谐的新型劳动关系。企业把开发人力资源的潜在能力放在重要地位, 激励员工在实现企业组织目标的同时, 实现员工的个人目标, 并使员工得到充分发展。

2. 人员激励是实现组织目标的重要手段

有没有激励、激励措施是否得当, 对于能否实现企业组织目标至关重要。因为, 在组织目标的实现过程中, 人力资源是唯一具有能动作用的生产要素。劳动者没有积极性、主动性, 出工不出力, 劳动力的使用价值就发挥不出来。技术要素投入生产后, 也要靠人去掌握和运用, 才能发挥技术是第一生产力的作用。经营管理要素的作用、价值能否实现, 主要靠经营者主观能动作用的发挥。如果人没有积极性, 其它生产要素的作用也会受到严重影响。人力资源管理的功能, 不仅要留住人才, 吸引人才, 而且要把企业员工的积极性、主动性、创造性激发出来, 提高工作绩效, 为实现组织目标提供有力的保证。

3. 人员激励有助于员工素质的提高

企业员工素质的高低, 取决于两方面, 一是把好入口关。在企业员工录取时, 要选拨素质高的人员, 按照标准, 选用企业需要的人才。二是在企业内部, 主要应通过激励, 鼓励各类人员自觉提高各方面的素质。包括对于人员素质低下的各种表现采取负激励方式, 惩罚不良行为, 形成奖惩分明的氛围, 促使员工努力提高自身素质。

二、企业常见的激励方式

1. 报酬

报酬是指作为个人劳动回报而得到的各种类型的酬劳。它主要可划分为两大类: (1) 经济性报酬是与经济有关的各类报酬。它又可划分为两类:直接经济报酬包括工资、薪水、佣金等。间接经济报酬:包括各种福利、保险等。这些是对直接经济性报酬的一种补偿, 是企业激励制度中的重要部分。 (2) 非经济性报酬。非经济性报酬是指个人对工作或拥有的权力、工作地位上的满足感, 诸如社会地位、成就感、发展机会、办公条件之类。工作, 是许多激励理论的重要议题, 也是报酬方案的重要组成部分, 虽然工作在表面上与报酬没有直接关系, 但是内容丰富、趣味性强、有挑战、有提升机会的工作, 本身就是一种很好的激励因素, 也是间接的为员工提供了精神上的非经济报酬。

2. 工资

工资是直接经济性报酬的重要组成部分, 工资包括传统工资和浮动工资, 传统工资是员工的最基本的劳动所得, 也是企业激励制度的最基本的内容, 是员工工资的最基本成分。而浮动工资包括计件工资、奖金、利润分成、收入分成等具体形式。传统工资往往以时间、资历等因素来决定工资率, 而浮动工资除了考虑上述因素以外, 更着重预绩效的决定作用。现代企业员工的工资组成基本上就是二者的结合, 这样的工资更能很好的激发员工的工作热情, 提高员工的工作效率。

3. 奖金

奖金是一种给予超过预定标准的产量或工作任务一定现金的直接经济性报酬。这是一种把报酬与业绩直接挂钩的奖励方式。对于不同群体, 奖金方式或者说奖励计划是有所差别的。这种方式可以直接调动企业员工的工作积极性, 使大家在一起能相互竞争, 也是企业人才管理的关键, 企业对于不同的岗位制定不同的奖金计划, 使大家在竞争中更加团结更加奋进向上, 同时还能吸引更多的人才加入企业的建设。

4. 福利

福利是对所有员工都适用的间接经济性报酬, 福利并不是直接奖励给员工现金, 而是通过占用企业的资金, 使员工间接收益。福利使员工不必交税, 就可获得好处。而且员工还可以节省某些费用支出。这些可以使员工获得工资以外的收入, 同时也是企业用以吸引人才和留住人才的重要的手段。一个拥有良好福利的企业, 往往是人才向往的地方, 是大家都竞相争取的岗位。企业虽然付出了一定的资金, 但是他所获得的不仅是在效益上的增产, 同时也增加了企业员工之间的凝聚力和团结协作精神, 在这样的企业工作的员工会投入自己100%热情, 这样就能产生大于100%的效益。

三、企业激励制度建立的影响因素

1. 企业激励制度建立的原则

(1) 组织目标与个人目标相结合的原则。在激励机制中, 设置目标是一个关键环节。目标设置必须体现组织目标与个人目标相结合原则。在目标设置时, 首先必须体现组织目标的要求, 否则, 激励将偏离实现组织目标的方向。第二, 还必须能满足员工个人的合理需要, 否则将会事与愿违, 达不到满意的结果。

(2) 内激与外激相结合原则。内激励是通过启发诱导的方式, 激发人的主动精神, 使员工的工作热情建立在高度自觉性的基础上, 充分发挥出内在的潜力。内激励主要是通过进行思想教育工作, 本着晓之以理、动之以情、消除误会、融通感情的原则, 使受教育者受到启发与能动, 真正从思想上提高认识, 树立起工作信念。外激励就是运用环境条件来制约人们的动机, 以此来强化或削弱某种行为, 达到激励的效果, 鼓励与组织目标一致的行为, 限制与组织目标违背的某些行为的产生, 规范员工的行为。把内激励与外激励结合起来, 有助于加强激励的效果。

(3) 民主公正的原则。公正是激励的一个基本原则。如果激励不公正, 就会适得其反。民主是公正的保证, 在社会主义制度下, 企业员工是企业的主人。管理者若想搞好企业, 必须全心全意依靠工人阶级, 工人享有民主监督、民主管理、民主参与激励机制建立的权利。

2. 影响企业激励制度建立的因素

企业中, 人员工作积极性的高低, 与现实激励因素之优劣密切相关。激励力度大小与员工积极性高低成正比, 在现实生活中, 影响员工积极性的激励因素包括以下几个方面:任用情况;晋升制度;处罚制度;民主参与程度。

四、企业激励制度建立的策略选择

1. 物质激励和精神激励相结合

所以物质激励是激励的主要形式, 也是目前企业内部使用得非常普遍的一种激励形式。企业的精神激励在一定程度上比物质激励的作用大, 精神上的奖励可以使人有一种成就感, 可以满足员工的内心需要。

因此, 企业单用物质激励不一定能起作用, 而单用精神激励同样也不会产生预计的效果, 必须把物质激励和精神激励结合起来才能真正的调动广大员工的积极性。

2. 在激励的过程中要充分考虑到员工的个体差异, 实行差别激励原则

激励的目的是为了提高员工的工作积极性, 使员工能充分发挥自己的优势为企业服务。因此, 对于不同的员工要采取不同的激励方式。影响员工工作积极性的因素有:工作性质、领导行为、个人发展、人际关系、报酬福利和工作环境, 不同的员工对这些因素的需求也不相同, 我们要根据他们的爱好和兴趣, 根据他们的不同职位, 制定不同的激励制度。

3. 建立合理的薪资制度

健全的薪资制度为企业与员工所共同关切, 因为对企业而言, 倘若薪资定的太低, 将使企业在人力市场上失去优越的竞争地位;倘若将薪资定的太高, 则将使生产成本增高, 影响盈余或削弱产品的市场竞销地位。至于对员工而言, 由于薪资不仅是他们经济生存的依靠, 而且是他们社会地位的象征。所以, 健全的薪资制度是劳动关系的基础, 一旦薪资制度发生缺陷, 其他人事业务也难推动甚至完全无效。

健全的薪资制度必须做到公平、合理、具有激励作用。只有作到对内公平, 科学合理, 才能达到最好的激励效果。员工工资可拉开差距, 充分体现市场水平和员工对企业的贡献。只有拉开差距才能体现人才的价值, 这样才能完善企业的人才管理。

4. 建立良好的企业文化, 推动企业激励制度的建立

企业文化建设贯穿企业基本建设的全过程, 它可以帮助企业建立规范的企业激励机制。一个拥有良好企业文化的企业, 就会拥有一个良好的企业制度, 同时还会拥有一个良好的企业工作氛围, 这些都直接影响企业人文环境的建设, 而同时企业的人文环境也是企业精神激励的一种, 好的人文环境会给企业员工制造一种和谐、愉快的工作氛围, 在这种氛围中人们往往会产生较大的热情。

5. 在注意正激励的同时还要适当的运用负激励

造就政治人才 有赖制度激励 篇3

由於历史的原因,澳门的政治人才储备不足,使得第一、二屆澳门特区政府的施政团队有“赶鸭子上架”之嫌,用前行政长官何厚铧先生的表述就是“细路仔做大人事”。而在回归祖国十年过后,第三屆特区政府执政即将满一年之际,澳门社会普遍希望特区政府的管治团队和管治班子能够不断成熟起来,並不断完善政治人才的阶梯建设,培养新的政治人才。

如何培养造就澳门的政治人才,促进特区政府管治人才的成长和管治能力的提升?从澳门当前的实际情況看,政治人才主要体现为政府高级官员、立法会的议员和社团领袖。因此,政治人才的成长、维持和发展需要着眼於领导主管人员制度、立法会选举制度以及社团管理制度等一系列的制度创新和机制创新。

政治人才:公共管治的人才

由於人们对“政治”概念的理解多种多样,“政治人才”没有特别清晰和明确的权威界定。在中国内地,“政治人才”一词並不多见。在经受多年殖民统治的港澳地区,由於长期的殖民统治使得本地人才很难有机会进入政治领域,有从政经验特别是担任高级政府官员的本地华人非常稀少。与社会其它职业领域的人才相比较,政治领域的本土人才显得凤毛麟角,由此凸显出政治领域的从业人员和人才不足的问题,“政治人才”的概念也因此广为流传。然而,由於“政治”一词内涵的模糊性与多样性,关於什么是政治人才,政治人才的确切内涵是什么,不是一件容易说得清楚的事情。

源自对“政治”为“管理众人之事”的理解,笔者认为,“政治人才”指的主要是“公共管治的人才”。在港澳地区感叹“政治人才不足”的语境中,“政治人才”並不是指那些精於权力斗争的人,也不是指那些擅长争取阶级利益的人,甚至不是指那些善於获取选民选票的选举人才,而主要指的是有決策能力的公共管治人才。港澳的经验表明,在原来的殖民统治体系之下,从事政治职业的人更多的是优於执行而拙於決策,因而“政治人才的不足”主要指的是具決策能力的公共管治人才不足的问题。

进一步讲,“政治人才”指的是那些擅长与“众人”打交道,能够协调各方利益,化解各方利益冲突的综合性人才。政治人才的核心任务就是吸纳整合公众的意见,承担公共责任,並引领公众更好实现公共利益。由於政治人才承担着实现“众人利益”的神圣使命,因而与其它各类人才相比,政治人才对人的伦理道德水平、亷洁水平和奉献精神有更高的要求。从这个意义上讲,“德才兼备”的要求对於政治人才有着更为深刻的意义。

在澳门,政治人才活动的场域主要是政府、立法会和社团,其中,社团领袖与立法会议员的身份是可以重疊的。在政府场域的政治人才是执政人才,在立法会场域的政治人才是监督、配合和建言政府施政的人才,社团领域的政治人才是参政议政、协助政府施政的人才。这三个场域的人员有比较好的交流机制,比如通过行政会、諮询委员会等各种相应的机构和平台,政府官员、立法会议员、社团领袖以及社会知名人士进行协商、沟通和对话。

完善政府领导主管制度

在现代公共治理的视野看来,政府不再是公共管治的唯一主体,而是公共管治的核心主体。因此,相对於立法会、社团等活动场域而言,政治人才最大的人才库在於政府。而事实上,政府场域的政治人才对公共管治的影响力最大,也最受公众的关注。因此,培养造就、壮大澳门的政治人才,首要的就是改革和完善澳门政府的领导主管制度,创建一个有利於政府内部政治人才成长的良好的制度环境。

澳门的领导主管制度是内嵌而又相对独立於澳门公职人员制度的一套制度安排。领导主管制度採取的是定期委任制,主要是从一般的公职人员中委任具一定经验、专业和能力的人员来担任相关的领导和主管职务。这种委任是定期的,如果委任期结束以后,卸任的领导和主管就回复到原来的公职职位上继续原来的工作。在这套制度设计中,一般公职人员通往领导主管的管道是畅通的,一般公职人员和领导主管之间並不是两套互相平行、互不交叉的体系。

为了更好地培养造就澳门政府内部的政治人才,除了加大领导主管的培训之外,更重要的是需要进行制度的改良和创新,创造富有激励性的人才成长的制度环境。当前澳门领导主管制度至少在三个方面有进一步改善的空间。一是领导主管的委任制度缺乏较为明确和清晰的委任标准,基本上由上级领导決定,缺乏公开公平的竞争程序。这种选拔机制有助於网罗到与上次领导施政理念一致的官员,但卻难以确保选到能力强的官员,也难以调动一般公共行政人员奋发进取的积极性。二是领导主管缺乏工作岗位上的调动和交流机制,领导主管制度名义上是定期委任制,但一般情況下定期委任都会得到续任,並且各领导主管的岗位交流偏少,不利於综合性政治人才的培养和锻炼。三是领导主管的评核机制方面也有改进之处。在澳门,领导主管的评核基本上採取的是上级评核下级的模式,评核的可信度也缺乏切实的保障,因而评核机制对人才成长的激励约束作用体现得不是很明显。

探讨调整立法会议席分配

根据澳门基本法附件二《澳门特别行政区立法会的产生办法》的规定,澳门第三屆立法会及以后各屆立法会由29人组成,其中直接选举的议员12人,间接选举的议员10人,委任的议员7人。同时规定,2009年及以后澳门特别行政区立法会的产生办法如需修改,须经立法会全体议员三分之二多数通过,行政长官同意,並报全国人民代表大会常务委员会备案。

在澳门政制改革的讨论中,澳门社会一直有声音希望增加立法会直选议席的席位。进入2009年后,要求调整立法会议席分配的呼声更加显得强烈和多元。有议员指出立法会直选名额太少的问题:立法会直选名额维持12席,对比10个等额协商出来的间选议席,和7个官委议席,由选民直接选出来的议员未够半数。目前,关於调整议席分配的建议有多种主张。有的主张減少委任和间选而增加直选,有的主张只減委任名额,同时增加间选和直选名额,而各加多少名也有不同意见和见解。

从政治人才培养的角度看,调整立法会议席分配的诉求不仅是推动民主政制发展的需要,也是拓宽政治人才实践空间和磨练空间的需要。通过增加立法会直选议席,可以让澳门市民有更多机会通过直接选举的方式成为立法会议员,在客观上对澳门政治人才的成长有正面的促进和激励作用。然而,民主政制需要循序渐进地发展,立法会议席分配的调整需要进行深思熟虑的讨论,必须在基本法的严格规定下审慎推行,才能真正为政治人才的健康成长拓宽机会和空间。

推动社团管理的现代化

澳门社团可谓是澳门社会最为独特和最为亮丽的社会风景线。从澳葡时代一路走来,澳门社团承担的社会服务和政治选举的双重角色決定了社团在澳门社会中发挥着极为重要的管治功能。在澳葡时代,由於社团承担了诸如教育、扶贫等重要公共物品提供的主要责任,有市民甚至感觉不到澳葡政府的存在,其眼里看到的更多是社团而不是政府。加上澳门社团根深蒂固的爱国爱澳的传统,使得澳门社团在回归后的公共管治角色历久弥坚,在澳门特别行政区的治理体系中有着举足轻重的地位和作用。

在政治人才培养方面,澳门社团是澳门政治人才萌芽、成长的大本营,为政府和立法会输送出一批又一批优秀的政治人才。当前澳门行政长官崔世安先生以及澳门立法会的多数议员,基本上都有一段在社团历炼和成长的经历。“澳门社团是澳门政治人才的摇篮”的说法並不为过。从这个角度看,澳门社团除了提供社会服务、进行政治选举之外,一个非常显著的功能就是培育人才特别是政治人才。为此,特区政府也高度重视社团的育才功能,第三届特区政府首份施政报告便提到了“充分发挥社团的育才功能,加强领导才能的训练,给予年轻人更大的发挥所长的环境和机会”。

如何更好发挥社团的育才功能,给年轻人更大的发挥所长的环境和机会?除了加大相关的培训外,最主要的是需要创造一定的空间和平台,让贤能者有发挥才能和锻炼才干的舞台。这就需要对当前澳门社团内部管理体制进行革新,推动澳门社团管理的民主化和现代化。对於有着几百年发展历史的澳门传统社团来讲,如何实现民主化和现代化的转型,确实是一个严峻的考验和挑战。因此,破除人情文化、关係文化以及论资排辈文化的桎梏,以开放的、唯才是举的姿态为年轻人创造一个激发起聪明才智的优良育才环境,将是澳门社团在未来的发展中一个特别突出的任务。

人才管理与激励制度 篇4

晋商是明清时期最大的商帮之一，从明初到清末在商界活跃了五个多世纪。晋商的经营之道在于“以人为本”思想基础上的制度创新，特别是在人力资源管理方面，晋商在经营活动过程中创立的人身顶股制度，是我国历史上最早出现的人力资本制度之一。晋商以此为基础逐步形成了一套较为完备的人力资本管理和激励机制，值得现今借鉴。

一、晋商身股制度及其管理特征

（一）晋商身股制度及其人力资本属性

山西商号的身股制度，是在明代东、伙合作制基础上形成、发展起来的。随着清代统一局面的形成和商品货币经济的发展，嘉庆、道光年间，东、伙合作制发展成了以个人劳力顶股的制度。这种身股与银股一起参与分红的制度，是晋商的创新。顶身股制即财东出资，即银股；掌柜和伙计为资本负责，财东允许掌柜和部分伙计以个人劳动顶身股（人力股），与银股一样享有同等分红的权利。顶身股的份额有很大的差别，份数的多少，体现着贤者多、次者少的原则。身股有起点与上限，起点为1厘，上限为10厘即1股，俗称“一俸”或全份。山西商号中的掌柜，顶股的数量最多（顶1股）者，多限于商号的大掌柜等高级管理者，一般在财东开办商号时对聘请的大掌柜等高级管理人员，事先约定并以合约的形式确定下来。在顶有身股的业务骨干中，由于受教育的程度不同、经历不同、所具有的知识、技能和经验不同，在商号担任的职务和所作的贡献又各不相同，顶股的数量也有差别。商号员工顶身股，一般须在号内工作达三个账期（3年或4年为一个账期）的时间，工作勤奋，无有过失者，才由掌柜向财东推荐，经财东认可，将姓名、所顶身股数额载入账簿（“万金帐”）后，才算正式顶上身股。每届账期结束根据赢利多寡，与银股共同参与红利分配。若商号亏损，顶身股者不负亏损的责任。在商号较好的年份，一个账期每股可分得2000～10000 两白银。商号对顶身股人员，每个账期结算时还要进行一次赏罚。工作较好的酌加顶1厘，优秀者加2厘；表现较差者，不但不增加身股，还要降职处分。

“身股”之所以能够同银股一起参与分红，是因为在当时的商业贸易中，身股已成为一种具有增值力的资本。在晋商商号中，掌握有经营知识、技能和经验的“身股”持有者，不但能够收回他们在商号中所付劳动的回报，还具备了通过“身股”获取投资的回报权力。身股持有者的知识、技能和经验已具有资本的性质和资本的形态，成为区别于银股资本的另一种资本——人力资本。身股参与分红，标志着人力资本的形成。

（二）晋商身股的基本特点

产权性激励即“人力资本”参与企业收益分配，是现代人力资本管理普遍采用的一

种激励机制。山西商号中身股同银股一起参与分红即分配所赚利润，就相当于“人力资本”参与企业的收益分配，被赋予了产权性激励。在山西商号中，流行着一句话 ：“薪金百两是外人，身股一厘自己人”。即在山西商号中只要顶上身股，成为身股持有者，就加入了商号股东的行列，也就是由原来被东家雇佣的伙计转变成了在商号中拥有自己股份的经营者、管理者。这种分配办法打破了“谁出资，谁就有产权，谁就有分红权”的模式。在新的分配结构中，出现了一种不拿现钱投入资本，就能与银股一起参与分红的身股。身股持有者身份和地位的这种转变，从所有制方面即产权方面，极大地调动了经营者的积极性和创造性，从而为山西商号注入了巨大的活力。

“人力资本”作为一种技能型的资本，在山西商号中的大掌柜和经营管理骨干身上，技术型人力资本和管理型人力资本是合而为一的。虽然山西商号是代表银股的财东创建起来的，但同时又是以顶有身股的业务骨干为主体经营管理的。由于身股参与分红和经营管理骨干本身的经营知识、技能和经验，顶有身股的大掌柜和业务骨干，已经具备了向银股代表东家“叫板”的能力。在这种情况下，代表银股的东家不得不考虑和一定程度满足大掌柜及其业务骨干的要求和利益。而且，由于身股份额也存在差别，这样，商号在内部就形成与现代人力资本所要求相吻合的多层次性。

共同的基本特点说明，山西商号中的身股，已经具有现代人力资源管理性质。由于身股制度在产权方面和层次方面，把身股持有者的切身利益与商号经营管理的好坏直接联系了起来。

二、晋商身股制中的人力资管理思想和现代特征

（一）晋商人力资管理模式企业人力资源管理与开发的重要职能是如何建立起有效的组织管理制度，使企业的人、才、物、信息等机制有机的结合在一起，协调发展。晋商在数百年的经商实践过程中，形成了以身股制度为核心，以学徒制、伙计制和经理负责制等为主要载体的人力资源管理模式。

学徒制和伙计制是山西商号的基本用工制度。山西商号录用职工十分严格，除了个人能力、举止、仪态等外，在家世上也很讲究。新人通过熟人担保进入商号，成为学徒。学徒不仅录取前要考试，录用后还要专门培训。培训内容包括业务技术和职业道德两个方面，要求十分严格。可以说，新人从学徒开始，商号就因人而异，从多方面塑造成为可用之才。学徒期满，由财东选择“品行端正”之人做伙计，付予资本，由他们去经商并在一定时候进入身股行列。伙计对出资者忠实的履行责任，财东也争着要讲信义的人作伙计。

经理（掌柜）负责制是晋商商号的基本经营管理制度。商号掌柜拥有业务的经营权、资金的运用权和职员的调配权。具体做法是：由财东进行严格考察，确认是否是“德才俱备”，“多谋善应”，足以担当重任的大掌柜。一旦选定后便以重礼聘请，委以全权，恪守“用人不疑、疑人不用”之道。每逢“账期”，由大掌柜向财东报告商号盈亏。大掌柜在任期内，如能尽职尽力，业务大有起色，财东则给予人身股、加薪奖励；如果不满意，则可辞退大掌柜，另请高明。

总之，无论学徒制、伙计制还是经理负责制，财东总是着眼于长期激励员工的积极性与促使商号的长远发展，通过身股制把掌柜和伙计的个人利益、商号利益与财东利益紧密联系在一起，以顶“身股”的

多少确定其工作人员在商号中的等级地位和贡献大小，从而使身股制既成为一种收入分配制度，又是一种协调劳资关系、调动工作积极性的人力资源管理制度。

（二）晋商人力资源管理思想的现代特征晋商人力资源思想融合了中国传统文化的特征，但与占主导地位的儒家文化相比，晋商的观念更为简单、淳朴，从现今的角度看，更为符合“经济人”的理性。在封建社会的传统文化中，社会等级的次序是“仕农工商”，所谓的“万般皆下品，唯有读书高”。然而，晋商在这种传统文化之下却“舍本逐末”，坦然从商，就在于从自身的条件出发，充分考虑了实际情况，不是“硬碰硬”去科考，而是巧妙的避开了登仕途的“独木桥”，“学而优则贾”，把高素质的人力资本投入到最能发挥人力资本价值之处，将最有利的资源配置到最短缺、最能发挥人力资本效用的地方。

对传统文化的独特理解形成了晋商自觉的实践、并发扬着的一种晋商精神。作为传统文化精髓的“仁、义、礼、智、信”深深浸入晋商的精神世界。在长期的经营合作过程中，晋商将“和为贵、诚为本、义如山”等原则加以强化，内化为其思维和精神的原动力，构成了他们经营和人力资源管理的思想文化基础。具体看主要是三个方面：一是进取精神。山西干旱少雨，不适合农耕，山西商人想要发家致富，就只能靠“走西口”，经过经商致富来光宗耀祖。由利益趋动的进取精神可谓是晋商鏖战于商场的精神源动力。二是讲求诚信。晋商崇信“关鲍遗风”，视经商为“陶朱事业”，以“诚信”著称天下。晋商崇尚信誉，讲求“一诺千金”，其以信用为依托的钱庄票号也因此一度垄断整个国内金融市场。三是团队精神。晋商重视发挥群体力量，他们用宗法社会里的乡里之谊彼此团结在一起，用会馆的维系和精神上的崇奉关圣的方式，增进相互的了解。在经济法制体系尚未建立的封建社会，这些精神逐渐发展成为一种指导和约束晋商从事经营活动和人力资源管理的规则。

从现代人力资源管理的角度看，晋商的力资源管理思想，已经初步具备了现代人力资源管理的主要特征，即人才是资源，对人才的管理不仅是让他为组织创造财富，同时也要让他寻找到最适合的岗位、最大限度地发挥自身潜能，体现个人价值，实现人的全面发展。具体的表现有：晋商最大限度的发挥了人的潜能，做到了“以人为本”的实质性创新，突破了传统的人事管理以事为中心的局限，向现代人力资源管理以“人”为核心，以“着眼于人”为管理的根本出发点，向动态的心理、意识的调节和开发靠拢，将管理归结于人与事的系统优化，促进企业取得最佳的社会和经济效益；晋商将人作为一种资源应用在经营中，充分发挥人的潜能，突破了传统人事管理把人假设为成本、工具以及只注重投入使用的控制管理的限制，把人看作一种资源，注重产出和开发。晋商通过产权和层次上的激励手段，使整个商号成为一个整体，使员工以商号的兴旺为己任，实现了人性化的管理，营造了整体积极向上的氛围；晋商将人力资源与企业的生存和发展看成一个整体，突破了人事管理是某一职能部门单独使用的工具，与企业的其他职能关系不大的局限，把对人的管理看成是企业规划、决策、制度设计的核心问题。

三、晋商身股制度的当代启示

晋商身股制度对现代人力资源管理的启示现代人力资源管理的本质是了解人性、尊重人性、以人为本。对一个企业来讲，把人事管理上升到现代人力资源管理，建立起能够吸纳和激发员工积极性与创造性的管理机制，有利于企业把人力资源作为一种财富来开发挖掘和积累升值，有利于企业的全面发展和持续发展。

人是社会生产诸要素中最活跃、最核心的因素，它与其它生产要素结合的优劣，直接影响着生产力的发展进程，但是人的因素同其它生产要素的结合在不同的人类社会发展阶段呈现出不同的特点。当今，社会经济的发展已经进入知识经济时代，不仅人力资源在经济中的地位和作用发生了深刻的变化，企业也就变成了“知识型”企业。知识资源与物质资源相比，具有增值性，如何积累、更新、创新企业所需的知识，关键是靠知识资源的主体。随知识经济的深入，以人力资本为主的企业组织模式将成为推动知识经济发展的新动力。

人力资源管理的核心与关键，在于通过适当的途径和机制把处于自然状态的人力资源，开发转换为具有现实生产能力和知识技能的雄厚的人力资本，将真正的有形资产（自然资源）和无形资产（人力资源）相结合。在这方面晋商给我们的启示主要是：

一是正确地选用人才

千里马常有而伯乐不常有。如何发现、选择善于实现企业目标的人才，是人才资源管理的重要环节。“得人者兴，失人者衰；认真察看则得人，反之则不得人”这是山西商号经理李宏龄的经验之谈。晋商身股制度一方面把资本所有者的利益与经营者的利益紧紧联系在一起，从而极大地调动了经营者的积极性、主动性和创造性；另一方面，也为晋商遴选人才开阔了视野，拓宽了渠道，找到了蕴藏人才最广泛、最深厚的社会基础。身股制度是晋商选拔、培育人才的核心机制。对现代企业来说，企业有无一套科学、合理、高效的选才、育才体制，决定着企业人才梯队的构成以及整个企业组织人员素质水平。二是做好人才的开发

山西商号从创建时起，就是在竞争中生存和发展的。商号之间的竞争，从经济层面上讲，是业务和市场份额的竞争，而业务的开展和市场份额的占有主要靠人才，因此商号之间的竞争实质上是人才的竞争，也就是身股持有者之间的竞争。这种竞争迫使商号的财东和大掌柜不得不把人才问题放在一切工作的首位，努力创造优秀人才脱颖而出的环境，构建吸引和留住优秀人才的机制，提供优秀人才施展才华和建功立业的舞台。现代企业在激励市场竞争中，职工劳动中含有越来越多的智力成份，越来越趋于运用高技术生产，更需要职工的创造性参与。所以，企业人才资源的开发不仅是企业生存发展的需要，更是知识经济时代社会生产力发展的客观需要。

三是科学地使用和管理人才

山西商号的财东对大掌柜、大掌柜对顶有较多身股的业务骨干充分信任，放手使用，并且制定许多措施，把他们的切身利益同商号整体利益紧紧地捆绑在一起，使他们以商号为家，以办好商号为己任，全力以赴，在为东家和大掌柜效力的同时，也使个人生活和家境不断改善。山西商号的成功关键在于，在激烈的市场竞争中，创造出了一整套以身股参与分红这一激励机制为核心，将遴选、培训、使用和造就人才融为一体的人才管理机制。发现人才、培养人才是企业“树人”的两个漫长阶段，而用好人才，知人善任，才能最终实现人才为企业目标服务的根本任务。成功的人才管理不仅能够使优秀人才脱颖而出，而且还能够源源不断地培养和造就大批人才。

人才管理与激励制度 篇5

某电气公司的高管激励

【问题类型】电气行业 核心人才激励 绩效考核 奖金设计

K电气公司成立于2001年，如今正处于快速成长期，近几年的年销售额均保持30%以上的增长。并且，根据对行业的分析及公司战略规划，可以预见，这种增长的势头会继续保持下去。但是，公司王总两年来却感到非常困惑：一方面，公司技术优势明显、外部市场空间大，可公司内部管理水平总是跟不上，核心骨干，特别是几位副总没有发挥出应有的作用，以致公司的经营效益仍有很大的提升空间。另一方面，自己经常忙于其它投资业务，比如房地产，实际投入K公司日常运作的时间也非常有限；并且，十多年来，自己经营K公司也感到身心疲惫，打算在公司规范化后退出日常经营管理。

基于这样的考虑，王总也曾经要求公司人力资源部梁经理、行政负责人杨副总拿出具体方案，特别是针对高管团队的绩效管理，以此为基础来搭建公司法治化的运作平台，激发现有或未来引入的核心骨干的工作激情和个人潜能，不断提升公司的管理水平和经营效益。可是，对于梁经理、杨副总提出来的方案，经过几个回合的讨论、反复修订，无论是在高管团队（包括公司总经理）的激励约束机制方面，还是在有利于提升公司的整体经营绩效方面，王总始终感觉离自己要求还有很大的距离。于是下定决心，要求梁经理、杨副总挑选一家咨询机构，以期通过外脑的力量来提出更专业、合理的解决方案。

K公司最终选择了与L咨询公司进行合作。L咨询公司通过调研访谈，发现K公司面临如下主要问题：公司既没有年度经营计划，也缺失日常的计划体系、反馈机制，靠“自觉性”在运作；五位副总整体学历较高、工作经验较丰富，但企业经营管理一直维持在较低的水平；几位副总薪酬主要由月工资与年终奖（或称老板红包）组成，总额与外部市场水平相比，存在很大的差距，与公司经营效益关系不大„„因此，咨询方案设计主要内容之一就是高管人员的薪酬绩效方案，建立起高管人员收入与企业经营业绩、个人工作绩效相关联的机制，以及与之相适应的高管人员业绩考核方式。方案主要内容如下：

对于高管人员的绩效考核，采取统一组织、分级考核（区分总经理与其他高管人员的考核）的操作方式，主 企业没有年度经营计划，也缺失日常的计划体系、反馈机制，靠“自觉性”在运作；高管整体学历高、工作经验较丰富，但企业经营管理一直维持在较低的水平；高管薪酬与公司经营效益关系不大等等企业发展期容易遭遇的问题应该如何解决？

要通过述职报告评价、经营业绩考核等形式，从而实现对公司经营管理活动的全程监控与正确引导。将个人半年度述职报告、个人年度述职报告作为工作检查、计划手段，而以个人年度经营业绩考核作为主要依据来衡量高管人员的年度工作绩效（个人年度经营业绩考核的具体内容可在《年度经营目标责任书》中具体规定，包括公司经营管理指标完成情况、公司/个人重要计划工作完成情况等）。

同时，为最大限度地鼓励高管团队完成公司经营目标，针对主要经营指标，如公司销售收入、利润总额等的超额完成情况，公司会给予高管团队享受超额奖金的权利：只有公司年度销售收入和年度利润总额均高于最低目标，且年度销售收入和利润总额中至少一个指标的实绩高于考核目标时（各指标的目标设置了三级：最低目标、考核目标和最高目标），高管团队方可享受超额奖励（超额奖励总额=∑年度销售收入超额完成额×相应提奖比率+∑年度利润总额超额完成额×相应提奖比率）。高管团队超额奖金总额分别与超额完成年度销售收入和超额完成年度利润总额的数额挂钩，分段累进计奖。

超额奖金总额将根据高管团队各岗位承担的责任大小及对公司整体的价值贡献高低分配到个人。针对高管人员的绩效管理方式，相应地对高管人员采取了年薪制的薪酬模式，基本构成模式如下：年薪总额=基本年薪+绩效年薪+超额奖金。

同时，为规避高管人员的短期行为或其它代理风险，将超额奖金的一定比例采取延期支付的方式（或称为风险留存）发放，并做如下的规定：

1、累积风险留存满达到一定数额后，超额奖金部分不再留存；

2、当公司当年未完成重要经营业绩目标的一定比例时，扣罚相关人员以前年度累积风险留存的一定比例；

3、高管人员在本公司内部平级或升级调任并继续享有年薪待遇时，经审计考核，前任期内的余留风险留存予以保留；如在本公司内降职不再享有年薪待遇时，经审计考核，前任期内的余留风险留存一次性结算发放。

另外，对于高管人员的激励，经薪酬与考核委员会提议、公司董事会审批，可以临时性地为专门事项设立专项奖励或惩罚，作为对年薪制薪酬的补充。

企业中不同职位的员工有系统地组织起来一起为实现企业目标而工作，高管人员负责执行公司的主要经营决策，领导公司的日常运作管理，他们虽然说不上直接决定企业的生死存亡，但是其行为与企业的经营业绩效紧密相关。而人的决策行为总会受到自身利益的驱动，对于大部分企业，尤其是已经两权分离的企业，如何规避高管人员的委托代理风险和相应的逃避责任行为，确保达成企业的总体战略目标，是摆在很多企业面前的现实问题。

人才管理与激励制度 篇6

企业人力资源管理师论文

（国家职业资格二级）

论文题目：论民营企业的人才管理和激励

姓名：身份证号：准考证号：所在省市：浙江省温岭市所在单位：横峰街道办事处

论民营企业的人才管理和激励

摘要：知识经济时代，拥有人才的优势是企业生存和发展的关键。但民营企业在人才资源方面的劣势显得非常突出，企业虽用高薪和其他丰厚的条件来吸引人才，却不能在较长时间里留住人才。民营企业应根据自身的发展和外部环境的变化，采取合适的激励措施，吸引人、留住人才、用好人才。

关键词：民营企业人才激励

随着知识经济时代的到来，全球竞争变得更加激烈，自然资源和资本的优势不再是企业成功的关键。而作为生产力中重要组成部分的知识，对经济的发展起着越来越大的作用，它的贡献超过了资本、土地和劳动等传统的生产要素，成为决定企业生存和发展的重要资源，同时相应拥有这样技能知识的人才将成为社会发展的核心资本。曾经有人提出：人是企业中唯一创造可持续竞争优势的资源；谁拥有高素质的人才，谁就能在市场竞争中获胜。这种理论现在正被越来越多的人所认可，也得到许多民营企业的认同。企业的前进，组织的发展，归根结底都是依赖于人的推动，依赖于员工团队智囊的发挥和有效的作用。然而当前，许多民营企业却很难吸引、留住一些企业需要的优秀人才，人才恰恰成为制约企业快速发展的重要因素。

一、民营企业难以留住人才的原因

1、缺乏良好的企业文化

大多数民营企业尤其是一些家族企业不注重企业文化的建设，员工缺乏共同的价值观念，对企业的认同感不强，往往造成个人的价值观念与企业的理念的错位，这也是民营企业难以吸引、留住人才的一个重要原因。

2、人才规划缺乏战略眼光

大企业持续正常的运作依靠的是完善的制度，而民营企业往往对个体的力量依赖性更大，也就是说企业的发展更多地依靠每个人的能

动性，往往没有一个系统的、完善的管理制度体系，没有对人才结构认真地进行战略设计，也没有一个持续的、完整的人力资源管理体系，这也不利于民营企业有针对性、有计划地吸引、保留人才。

3、人才使用的误区

民营企业往往对人才期望很高，并且急功近利，但人才工作的环境不够宽松，缺乏施展才能的场所、机会和条件。许多民营企业老板把人才看作是企业的成本，只注重员工对企业的价值，认为只要给钱员工就要全心全意、兢兢业业地给老板干活，这种忽略人才自身价值的观念也会导致人才离去。

二、民营企业吸引、保留优秀人才的几个激励措施

在知识经济时代，人才已经成为知识经济的核心资源，谁拥有并且利用好最优秀的人才，谁就能成为企业的核心竞争力，在市场竞争中立于不败之地。民营企业要从企业发展的战略高度，充分认识到人才在企业核心竞争力培育中的地位和作用，采取一些有效的措施来吸引、留住优秀人才。

佛鲁姆的期望理论认为：激励力量＝期望×效价。激励力量是指对一个人激励作用的程度；期望指人们对能够实际取得某一工作目标或工作结果的可能性的主观估计；效价指达到某一目标或结果对于个人需要的价值。为达到吸引、保留优秀人才的目的，民营企业应通过一系列的激励措施来最大程度发挥激励力量的程度。

（一）待遇激励

１、薪酬及福利

在知识经济时代的今天，人们生活水平已经显著提高，金钱与激励之间的关系呈弱化趋势，但薪酬及福利还是人们的主要收入之一。对于处在创业阶段的民营企业而言，制定并实施竞争性的薪酬及福利是一项很重要的政策，一般可以采取“底薪＋奖金”的模式：“底薪”可以与企业原有的薪酬制度统一，基本上差距不大，而“奖金”可以根据工作性质和处于企业组织不同层次、不同岗位的人才，采取不同的评价标准和方式来评价人才的绩效和确定“奖金”的数额，以保证公平和效率的原则。具体做法如下：

第一，对于从事技术工作的人才：可以根据他参与的项目为企业所带来的效益，以项目提成的方式给予奖励；而对于一般的技术员工或工人可以采取一次性奖金以鼓励他在具体生产或研发过程中的小发明或小创新。

第二，对于从事管理工作的人才：可以采取“目标管理”的方式。制定一定的管理目标，并根据目标完成程度以及效果来确定奖金数额。对于目标的制定和考核标准可以由企业来制订，也可以由企业与人才双方协商制订。

另外，企业应积极参与社会福利制度的改革和建设，按照国家有关法律的规定，根据自身条件，努力建立较为完善的福利保障制度，如养老保险、失业保险、医疗保险等，并尽可能地为人才解除后顾之忧，例如帮助解决配偶就业、调动、子女教育等问题，以增强人才对企业的归属感。

２、股权激励

企业在初创期，由于企业价值较低，运用股权激励的方法不仅能将企业员工与企业命运紧紧相联，同时也是一种成本较低的薪酬激励方法，民营企业的所有者应有决心拿出部分股份留住企业核心人员并吸引优秀人才，实行员工持股和股票期权制度将职工的未来收益、养老计划和公司股值联系在一起，使职工重视企业的利益和资产的保值增值，通过将个体的利益和企业的利益统一起来，从而在公司内构建“利益共同体”，增强人才的责任心，激发积极性和创造性，达到增强企业凝聚力的作用。

每个企业都有自己的特点，引用股权的形式必然各不相同。企业可以根据自身的实际情况灵活运用如下形式：（1）期股权，即企业向人才提供的一种在一定期限内按照某一既定价格购买本公司一定数量股份的权利。这种政策主要适用于上市公司（股票容易兑现）或行业和企业都处于成长期（未来期望值高）的情况，其实施要点是工作

绩效的评价，以及与工作绩效相对应的股权的大小，要保证其具有吸引力，同时必须保护企业利益；（2）干股，即企业送给人才的一种特殊股权，可以享受分红但不拥有产权，它实际上是一种用股权将资金、技术、管理等进行有机结合的经营机制；（3）贡献股，即根据员工对企业的贡献给予的一种股份，适用于进行产权改革的企业。

“留人贵在留心，留心的关键在于让优秀人才成为企业的主人，让他们与企业同生共死”，这就是股权分享对人才有吸引力的“秘诀”。但目前我们在实施的过程中存在着这样一些问题，如由于股票价格作为经营业绩的评价指标，很可能刺激一些经营者不顾一切代价追求企业股价上涨。这就要求我们的民营企业在实行股票期权制时应避开它的副作用，借鉴股票期权的激励作用，用资本的纽带连接企业和员工，使企业能够留住人才，吸引人才。

（二）感情激励

有一位企业的领导说了这么一句话：“企业一时的亏损并不可怕，最可怕的是职工感情的亏损。一旦职工对企业失去信心和热情，这个企业扭亏肯定是没有希望的。”这句话体现了我们的企业领导与职工的感情交流、感情培养对企业的生存和发展是至关重要的。美国企业界也认为，如果一位经营者不能很好地与员工沟通和进行情感交流，不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他就会失去信誉，因而也会失去效率和效益。通过感情交流和心理因素吸纳、感应人才，就是所谓情感引人，情感留人。我们的企业要在政治上爱护人才，工作上支持人才，生活上关心人才，人格上尊重人才，心理上满足人才；要善于用情感的纽带把各类人才的心连接在一起，让他们充分感受到组织的温馨，这样他们就愿意来，也不会轻易离去了。

（三）事业激励

事业激励是指企业的目标，发展前景让人才感觉有吸引力、值得留下来，并为之奋斗和努力。因此，只有好的事业和知识与科技含量高的岗位，才可能为人才充分发挥才干提供舞台，他们就会充满热情、才思敏捷、积极进取，就会最大限度地发掘自己的潜能，并与企业风

雨同舟，为实现自己和企业的共同目标而奋斗。

（四）环境激励

环境激励是指通过改善政治环境、工作环境、生活环境和人际环境等来吸纳和稳定人才。环境宽松，人际关系融洽，氛围温馨，生活安定，心情愉悦，人的潜能就能得到充分发挥。良好的企业环境是一个能够让企业的员工获得与其贡献相适应的回报的环境，所以，只有当企业给予员工的回报让他感到有所值时，才能达到吸引、留住人才的目的。

三、结束语

随着宏观经济环境的改善，民营企业面临着新一轮巨大的发展机遇。同时随着经济开放程度的提高，民营企业面临的竞争也迅速加剧。人才也已成为企业确立竞争优势，把握发展机遇的关键。可以说“重视人才，以人为本”的观念已被广泛接受，但从接受一个观念到将观念转化为有效的行动，还需要一定的过程，而且是比较艰难的过程。在这个过程中，有效的方法是根据内外环境的实际情况，因地制宜制定相应的吸引人才、留住人才的策略，并在实际管理过程中不断改进、完善，从而使民营企业实现更高层次的规模经济。

参考文献：

浅析企业人才激励与薪酬管理现状 篇7

一、薪酬管理现状

企业制胜的关键是对人才的激励进行的是否合理,而对人才的激励中最有效的就是薪酬管理。薪酬管理在企业人才激励制度中占据着非常重要的地位,其科学性和合理性也影响着企业人才的聚集和发展,影响着企业的竞争力和整体实力。然而目前我国企业中的薪酬管理制度存在着很多缺陷,不仅影响企业的人才激励,还影响企业的竞争力。

(一)薪酬平均现象严重

改革开放以来,我国打破了“大锅饭”的局面,开始贯彻落实“多劳多得、按劳分配”的理念,然而薪酬平均的现象依旧非常严重。经营者收入平均是说企业的经营者与员工间的收入水平平均,还有和同类企业经营者存在平均现象。在一个企业中,掌握相关技术的人才是十分重要的,技术人才从事的都是些脑力技术型工作,需要比别人花费更多的精力,然而我国许多企业中技术员工与普通员工的工资相差不大,甚至有些是相同的,决定员工薪酬水平的,不是受教育程度,而是工龄和资历等代表身份的条件。例如,江苏省某所纺织企业,发配工资不公平,甚至出现“爱哭的孩子有奶吃”的现象,员工纷纷不平,而导致公司业绩下降。

(二)福利薪酬缺乏弹性

在企业管理中,员工福利是提高员工积极性的有效手段,对员工努力工作有积极的促进作用,然而纵观我国企业员工福利补贴状况,依旧停留在传统的福利水平,例如医疗保险、加班费、住房补贴、子女入学补贴等计划经济水准,对于一些高级技术性人才更是没有特别的对待,导致员工积极性不高,工作效率低。

二、造成薪酬管理现状的原因

(一)企业不能自主分配

改革开放后,我国一些企业薪酬管理的水平有了一定程度的提高,但是依旧受到传统思想的影响,企业在薪酬管理方面没有一定的自主权,加上企业内部因素的影响,导致我国企业的薪酬管理水平与国外一些企业的水平差距较大,以致于在市场上不能得到更好的的发展。企业能够享受到薪酬管理的自主权是一个相当漫长且复杂的过程,需要各企业长时间的奋斗和改革去完成。

(二)管理技术有限

就目前形势来看,我国许多企业中人浮于事、岗位职责不清、内部机构重叠的现象较为普遍,这些问题对企业薪酬管理制度的进行存在着严重的制约性,管理技术在企业的发展中占据非常大的地位,如果管理不当,则会使企业受到不必要的影响。

三、加强管理机制的对策

(一)建立激励制度

环境激励就是通过优化企业环境满足员工的精神需求,是企业的良性催化剂,引导员工朝着积极的方向发展。例如,公司可以采用公开招聘制,秉承“公开、公正、公平”的原则,人人都有机会竞争。这样企业的机制是透明的,环境得到优化,员工也会更加积极。

根据员工的业绩决定员工的薪酬水平。企业可以建立相应机制,记录员工工作业绩,按劳分配,能者多得。

(二)优化外部环境

企业应该充分利用好薪酬激励这个杠杆,结合企业自身实际建立激励计划,同时还要优化外部环境,摆脱政府全权的控制,真正做到自主经营、自负盈亏。这样才能更有效的调动员工积极性没货的更好的发展。

(三)福利人性化

促进福利政策的人性化是企业长期发展的关键,不仅基本工资要符合员工的理念,给予适当的福利也是必不可少的。在激烈的人才竞争中,企业应不断的推出多元化的福利政策,比如教育福利、餐饮福利等,为员工创造一个提高自身修养、自我发展的大环境,以此调动员工的积极性。

(四)超额利润激励

建立超额利润激励制度,对于项目实现超额利润予以奖励,鼓励员工不断超越,多超多奖,上不封顶,下不保底,但是要考虑不同的项目有其固有的特点,公司要根据项目的不同的特点以及实现超额利润的难易程度,来设立不同的机制。

(五)在职分红激励

在员工进入企业时,与员工签订在职分红协议,公司无偿赠送员工在职分红股,但是员工并不具有其他注册股东所有、选举、转让、继承等权利,只有公司税后净利润的分红权,用在职分红来激励员工对企业做贡献,增加员工工作的积极性。

(六)渐进注册股激励

运用渐进注册股激励的措施。第一步确定股权激励的开始点数,明确激励员工以及数额。第二步,明确股权的注册时点,通过情况下从开始到注册之间的时间为3 年,这段时间为对激励人员的考察期。根据不同的激励人员依照公司的战略发展以及考查的标准以及指标,将最终的考察结果与激励所确定的额度相联系。确定激励人员最终获取股权的方法。而且还能够在注册完成之后股权的3-5年锁定期间对权利的表决以及人员的离职做出明确的规定,这样做的目的是为公司的精英员工留下来的重要保障。

摘要：21世纪是一个竞争激烈的年代,企业间的竞争是人才的竞争,企业最需要的就是人才,只有充分的发挥人才优势,企业才可以立于不败之地。而想要充分利用人才,就需要企业采取相应的政策进行人才激励,其中最为有效的当数对薪酬的管理。所谓的人才激励与薪酬管理就是为了在众多的企业中拔得头筹,鼓舞员工的士气,所建立的一种激励机制。本文就分析当代企业的人才管理机制与薪酬管理现状,分别从我国薪酬管理现状、造成薪酬管理现状的原因以及加强管理机制的对策进行了讨论,以求帮助企业更好的发挥人才优势,在竞争中能够屹立不倒。

关键词：人才激励,薪酬管理,现状,对策

参考文献

[1]陈代友.企业人才激励与薪酬管理[J].企业改革与管理,2014,23:63-64

[2]王力.浅谈企业人才激励与薪酬管理[J].经营管理者,2012,01:156

[3]张德武.现代企业薪酬体系的分析与设计[D].西南石油学院,2004

[4]杨臻.国有企业激励导向型薪酬体系研究与设计[D].重庆理工大学,2014

[5]刘卉.基于和谐管理的国有企业薪酬激励机制研究[D].太原理工大学,2007

人才管理与激励制度 篇8

【关键词】人才；激励机制；管理机制；人力资源管理

在人才的质量和素质成为企业在市场上得以生存的关键要素的今天，企业的人才资源管理部门，怎样为企业网络各方的专业人才，怎样利用有效的激励机制激发企业现有人才工作热情，提高员工对企业的忠诚度、依赖度和贡献率成了企业人才管理工作人员面对的主要课题。上市公司由于规模较大，岗位涉及面较广，众多的人才需求和员工数量，给企业人才的管理带来了很大的困难。纵观我国上市公司人才管理还存在着诸多的问题。

一、高端人才流失严重

伴随我国经济的高速增长和社会转型，无论是企业还是人才都有了更多的选择条件。社会过快的发展，精神建设的缺失，使人们不可避免出现不安定感和浮躁感，这种浮躁心态表现之一就是急于求成，只顾眼前利益，这也容易造成企业人才的流失以及盲目性流动。一边是职业经理人频繁变动，孙晓东跳槽PSA；张欣退出北汽；黄华琼转投福田，丁磊离开上海通用，出任上海张江高科技园区开发股份有限公司董事长。另一边是企业重金求贤，招兵买马。高端人才的流失已经成为市场上普遍的现象。

二、人才选拔机制不够健全

企业获取人才可有两种途径：外部引进和内部开发。这两种途径各有其优缺点：注重引进外部人才，可在短期内拥有大量人才并可降低培训费。注重内部人才的开发，可减低人才投资，并能提高使用效率。两者互相结合才是获取人才的最佳选择，而对我国企业而言，往往只是偏重其中一方。企业在选择人才的过程中唯学历任人的想象虽有改观，但仍普遍存在。致使许多人在实际工作中积累了丰富的实践经验，工作能力强，但由于种种原因没有学历或文凭，因而无法提拔和重用。企业在用人时，往往只注重人才的学历，而忽视人才素质和实际能力。有的企业选拔人才时以学历为条件，忽视人才道德修养，致使一些不合格的人走上重要岗位甚至领导岗位，造成企业经营管理的混乱以致带来经济上的损失。

三、企业培训制度落后，人才进一步提升条件有限

我国企业对在职人员的培育显得力度十分不足。员工从事工作以后只能靠自学、实践、请教别人来提高自己的业务水平，既没有固定的培训场所和培训时间，也没有严格的培训制度和培训目标。也没有竞争机制来促进员工不断的充实自己，使得一些员工逐渐安于现状，不思进取。无法适应快速发展的社会需求，不利于企业竞争力的进一步提升。在知识经济时代，信息的更新尤其知识的更新日渐缩短，缺少对在职人员的后续培养，必然造成企业的核心竞争力下降。

四、企业人才激励机制存在缺陷

目前上市公司人才激励机制比较单一，主要是基本薪资和一些基础的社会福利。激励机制以短期为主，缺乏长期有效的激励措施，不利于人才与企业形成长期的利害关系，没有将企业的发展与企业员工的工作行为联系起来，使一些员工对企业的责任感不强，未能全力以赴为企业做出贡献。企业与人才的羁绊不深，加大了人才流失的几率。除此之外，我国企业现有的人才激励措施中偏重于物质上的奖励，对人才精神需求未能深入研究。不少企业以高工资、高福利来吸引并安置人才，但并没有为人才创造发挥才能的环境，使得不少人才发出“英雄无用武之地”的感慨，“跳槽热”也反映出企业在用人方面的不足。人才无法顺利地开展工作，自然也就谈不上为企业带来效益。

高级专业人才是企业最重要的生产力，他们的大量出走和流失，不仅会影响企业的稳定，还大大降低企业的竞争力。如何建立一套完善的人才激励和管理体制，在企业发展的同时，让员工实现自我价值，最大限度的发挥能力，使人才优势真正转化为企业的核心竞争优势，已成为是企业人力资源管理部门最重要的工作目标和责任。笔者认为上市公司人力资源管理人员应从以下几个方面着手进行管理。首先，企业应建立完善的人才引进和培训机制。上市公司应加强人才引进和培养，在大量造就企业内部人才的同时，不断引进高素质社会人才，给企业注入新鲜血液。企业人力资源工作人员要严把人才引进关，为企业引进合格的人才。人力资源管理部门应深入了解行业概况，对行业内的权威人士有着全面的了解和比较密切的联系，不断创新合作方式，吸引高级人才进行技术入股或者担当顾问扩大企业人才团队。此外，人力资源管理人员还需整合现有的技术人才培训基地和教育资源，制定可行的方案与专业学校达成一致的培训协议，委托相关教育部门为企业培养对口人才，加强对员工的培训管理建设。不定期邀请专家进行讲学，组织专家进行专业讲座等，开展组织形式多样的培训活动，员工可根据个人成长需要参加相应的培训，这样不仅给员工提供了提升的平台，创造了学习的条件，还给企业大力发掘内部人才提供了便利条件。

其次，提高企业人才待遇，建立整体薪酬激励机制。企业在制定员工制定薪酬标准时，要综合考虑员工各方面情况。不能仅仅将目光放在薪资上，应实施整理薪酬激励机制，更好的激发员工的工作热情。不仅要提高员工物质上的薪酬待遇，精神上的报酬体系也应该不断完善。人事专员应多与员工沟通，切实了解员工的需求，实行差别性待遇，提高员工对企业的依赖度，为员工工作和生活创造一个和谐的环境，如给外地员工提供住宿，帮助外来员工解决儿子上学问题等。加深员工对企业的感情，用情留住员工。配之以囊括多个层次的薪酬待遇，将企业的利益和个人利益协调起来并使之最大化能最大限度的激发员工的责任感和工作热情，使企业在抑制薪酬成本支出的同时提高员工的忠诚度。并随着员工价值感的转变，满足员工更多、更高层次的价值诉求，更能激发出员工的内在潜质。

再次，企业应建立能力考核与测评机制，提高员工的整体工作能力。人力资源管理部门的管理人员应不断推出适合企业发展的考核制度。根据企业需要设定考核内容，将员工的工作年限、工作态度、建材节约能力、工程完成质量、创新施工能力划入考评内容，通过定期能力考核评级，形成优胜劣汰的竞争激励机制。协助员工自我改善，不断提高员工的整体工作能力和综合素质，提高企业的整体竞争力。