ERP项目与人才管理

ERP项目与人才管理（精选9篇）

ERP项目与人才管理 篇1

摘要：人才培养是各高校专业建设与专业研究永恒的主题,也可以说是高校专业建设最为关键的问题。随着企业信息化的深入发展,尤其是在后ERP时代,企业数据激增,对信息化人才需求也提出了更高的要求。基于此,文章探讨了后ERP时代学院信息管理与信息系统专业人才培养目标,分析了该专业人才应该具备的知识、能力与素质体系,提出了基于产学合作的创业型信息化人才培养模式,为其他高校信息管理与信息系统专业的建设与发展提供了一定的思路。

关键词：后ERP时代,信息管理与信息系统,人才培养模式

1后ERP时代对信息管理与信息系统专业人才培养的影响

自1998年教育部将信息学、科技信息、管理信息系统、经济信息管理等专业合并形成信息管理与信息系统 (以下简称 “信管”) 专业以来[1],各大高校纷纷开设该专业,至今已有600多所。信管专业属于管理学与计算机学科的交叉学科,教育部2012年颁布的普通高校本科专业目录和专业介绍中,也明确了该专业的培养目标,即培养既懂经济管理,又懂计算机技术, 且能开展微观层面、中观层面、宏观层面等各个层次管理的高级专门人才[2]。随着本科生的逐年扩招和近两年的就业形势来看, 各大高校信管专业并不容乐观,尤其是2013年被称为“世上最难就业年”,更对专业人才培养的定位起到了一定的警示作用。

近年来,大数据技术得到了迅猛的发展和广阔的应用。2011年12月8日,工信部发布了物联网“十二五”规划,提出信息处理技术包括了海量数据存储、数据挖掘、图像视频智能分析等大数据的重要组成部分[3]。2013年3月,IDC数字宇宙报告 《大数据,更大的数字身影,最大增长在远东》 中预计2020年数字宇宙规模将达40ZB。据麦肯锡全球研究所预测,美国2018年对具有良好信息素养的经理人才的需求量大约在150万人 ,数据分析专家14~19万。以上种种迹象表示,大数据时代已经到来,同时也意味着各大企业需要更多的人力和技术来对如此庞大的数据进行处理、分析和管理。

同时,随着云计算、物联网、SOA、商务智能等新一代信息技术的发展,企业管理需求逐渐深化。企业常年运转的ERP系统积累了大量的行业数据,这些数据的及时运用和有效分析对企业的经营决策起着至关重要的作用。企业的管理也不断深化, 不再仅仅局限于内部流程优化,而是关注ERP系统能否为企业提供更加有价值的商业信息。所谓后ERP时代[4],就是融入了商务智能的ERP时代,数据的深度应用和分析将是企业管理的焦点。

基于此,各大高校逐渐对信管这一传统专业在新技术、新环境下的发展进行了深入的思考与探索。在此背景下,本文探讨了后ERP时代信息管理与信息系统专业人才培养目标,分析了该专业人才应该具备的知识、能力与素质体系,提出了基于产学合作的创业型信息化人才培养模式,构建了一体化课程与项目体系。

2基于TOPCARES-CDIO的信管专业人才培养定位

CDIO工程教育理念从2000年起被麻省理工学院和瑞典皇家工学院等4所大学组成的跨国研究机构所提出[5],基于国际CDIO工程教育理念,大连东软信息学院 (以下简称“学院”) 温涛校长创造性地提出了TOPCARES-CDIO[6](简称T-C),其每一个字母代表学生应当具备的一种能力。

T (Technical Knowledge and Reasoning):技术知识与推理能力;

O (Open Minded and Innovation) 开放式思维与创新;

P (Personal and Professional Skills) 个人职业能力;

C (Communication and Teamwork) 沟通表达与团队工作;

A (Attitude and Manner) 态度与习惯;

R (Responsibility) 责任感;

E (Ethical Values) 价值观;

学院信管专业从2004年首次招生开始,对在校生、毕业生、学生家长、用人单位、校内外专家等各种利益相关者进行了系统性的调研。通过大量的调研,确立了以T-C为指导思想,以企业信息化领域人才需求为导向,以典型ERP商务解决方案为主线,以SAP商务解决方案为核心的人才培养目标,重点培养掌握信息系统分析与设计方法以及信息管理等方面的知识与能力, 具有较强的企业ERP平台应用和开发能力,具有一定的人文精神、科学素养和诚信品质,从事信息系统应用和开发的高级专门人才。

在后ERP时代,学院信管专业以SAP为主线的ERP人才培养目标,扩展商务智能为主的数据分析师方向,形成了以ERP+BI的人才培养特色。以学院TOPCARES-CDIO为指导,以强大的校内外实践平台为依托,将专业教师和素质教师相融合,全面提升教学质量, 以实现专业的可持续发展为终极目标,从而有效提高学生的工程实践能力、团队协作能力、 职业能力等,如图1所示。

通过学院信管专业的多年积累,在校内建立了优秀的SAP ERP实验室,实验室内涵盖了my SAP ERP各大主流模块以及企业沙盘仿真软件等,同时以学院独具特色的大学生创业中心 (SOVO) 为支撑, 为学生提供了良好的校内综合实践平台,在校外建立了多家校企合作基地。专业通过将校内外实践平台有机结合,为有效承接并完成SAP和数据分析相关的企业项目打下了良好的基础。

3信管专业人才培养的知识、能力与素质体系

学院信管专业根据培养目标, 通过问卷调查、座谈、专家访谈、 网上调研等多种形式,得到了专业的社会需求。其中,部分调查问卷如表1所示。

根据对各方利益相关者调研结果的统计,明确了企业对专业学生在知识、能力与素质方面掌握程度的要求。通过对此掌握程度的有效分析,进一步明确学院信管专业基于TOPCARES-CDIO的一体化的人才培养能力体系,具体见表2。

4基于产学合作的创业型信息化人才培养模式

随着社会发展和企业需求的变化,传统的人才培养模式已经不能继续满足社会需求,各大高校也进一步明确了各自的发展目标。在此背景下,为了更好地适应社会的发展,学院确立了创业型应用性人才培养的整体目标。基于此,学院信管专业充分分析了企业需求,确定了在后ERP时代,在大数据技术迅猛发展的环境下,在长期打造的产学合作模式下,进一步以SAP ERP和商务智能为特色,培养创业型信息化应用技术人才,通过创业型应用技术人才的培养将进一步拉动学院信管专业各项建设工作。如图2所示。

一体化课程体系建设:通过将创业型思维引入专业课程体系,将近几年信管专业涌现出的新技术和新方法引入理论课程体系,将企业新产品和新工具引入实践教学体系,形成一体化的课程体系建设思路。其中,创业型人才的培养以“学校—教师—社团—SOVO—学生”五位一体,在大学四年逐年递进、逐层深入的培养。大一阶段,在“专业导引课”中融入创业型概念,通过“商业计划书”的撰写和规划,使学生具备自主创业的精神; 大二、大三阶段,改革传统的培养模式,用新技术和新方法重新打造传统的运筹学、信息系统分析与设计等课程,将新工具和新产品引入SAP应用、SAP开发、商务智能等课程,通过对专业基础课和专业课程的学习,培养学生创业的基本素质;同时, 通过专业优秀的校内外资源以及校企合作基地,将企业项目、大学生创新创业竞赛、SOVO虚拟公司等融入学生的课余生活, 使学生体验真实的创业过程;大四阶段,通过和毕业设计相融合,指导学生实践创业,从而使学生成功走向创业之路。

立体化教学资源建设:通过长期的产学合作,信管专业有效建立了企业真实项目资源库,为专业课程提供了真实的项目来源;同时,联合企业应用开发了校企合作教材,使得学生的理论知识体系与企业应用有机结合。

综合性“四实”环境建设:“四实”环境主要指提升学生综合实践能力的实践、实验、实训、实习环境。专业建设过程中,积累了大量的实践成果。在打造“四实”环境中,将省级和国家级大学生创新创业项目和SOVO真实项目引入实践课程体系,从而强化培养方案的实验实践环节,突出学生的主导作用和实践能力;通过将长期合作的企业真实项目贯穿专业的实训体系,充实课堂实训内容;开拓优质企业资源,强化学生的实习能力。

专业化师资队伍建设:优秀的师资队伍是决定专业发展的关键因素。随着新技术、新应用、新产品的迅速发展,专业教师也要与时俱进,进一步探索科研方向,形成动态发展的教师科研队伍;同时,通过内部培养、外部引进等多种方式,优化教师结构,提升教师的业务水平和科研水平。

持续性质量工程建设:以学院质量部组织的人才培养方案评估、课程评估、项目评估、校企合作评估等为契机,进一步沉淀教学成果,进行重点专业建设、精品资源建设等,从而进一步强化信管专业建设。

5结论

与时俱进的专业建设是高校可持续发展的前提条件,随着信息技术的迅猛发展和社会的变革,企业对信管专业的需求也在发生着翻天覆地的变化。各大高校为了更好地满足社会需求,实现人才培养和企业需求的无缝连接,势必需要革新人才培养模式。本文以大连东软信息学院为例,探讨了后ERP时代,信息管理与信息系统专业人才培养的目标,通过对在校生、毕业生、 学生家长、用人单位、校内外专家等各种利益相关者系统性的调研,分析了该专业人才应该具备的知识、能力与素质,提出了以SAP ERP和商务智能为特色,以培养创业型信息化应用技术人才为目标,基于产学合作的创业型信息化人才培养模式。同时,从一体化课程体系建设、立体化教学资源建设、综合性“四实”环境建设、专业化师资队伍建设、持续性质量工程建设5个方面进行了细致的阐述,以期对其他高校信息管理与信息系统专业的建设与发展提供一定的思路和借鉴意义。

ERP项目与人才管理 篇2

来自：杭州集控

应用杭州企业ERP系统对企业内部的人、财、物各方面资源进行整合。实现企业现代化信息管理系统，需要IT的技术支持。更重要的是需要人才加以启动、实施和维护。这种人才既要懂IT技术，同时还必须具备一定的管理经验。两者缺一不可。但在较短时间内产生大量的这种复合型人才，是非常困难的。

一、ERP人才培养的必要性

从理论上讲，ERP实施需要复合型人才。通常看待ERP有三个不同的层次，首先ERP是一种先进的管理思想和方法：其次，ERP为一种软件，在软件中融人了管理思想和方法；再次，ERP将软件实施为现代化企业信息管理系统。对企业内部的人、财、物各方面资源进行整合。因此ERP人才要具备复合知识，至少要具备管理、计算机和专业知识。

从实际情况看来，很多企业在上ERP项目时。问题就出在实施环节上。突出表现为：ERP人才数量不足。或者ERP人才能力不足。ERP实施需要三个不同层次上的人才：

ERP的高级人才。指企业的CIO(首席信息官)。他的要求非常高，一方面对技术有熟练的掌握。另一方面，还必须有丰富的管理经验，能够把技术和管理紧密结合，能够把常规的管理技术与自己的公司特点想结合。

ERP实施顾问。要求是技术和管理的复合型人才。一名合格的ERP实施顾问从知识层面上讲，必须有财务知识、计算机知识和管理知识；从经验上看，要有一定的企业管理实践，了解企业的管理整个过程：从技能上，还要求有较好的沟通能力和语文表达能力。而符合这些要求的人才，现在很难找到。

普通的应用人才，必须懂得ERP的基本原理。能够熟练操作ERP的相关工具。”2004年8月12日。在大连东北财经大学举办的“用友ERP实验中心交流大会”上。中国软件协会副秘书长许建刚下了如此结论：有50070的ERP的失败案例，是由于缺少ERP的应用人才造成的，由此看来，实施EBP人才的培养不仅必要而且迫切。

二、ERP人才缺乏，培养缓慢

据估计，到目前为止，国内合格的EIuP实施顾问不超过1000人。在全国的3190多万家企业中，除了300余家上了ERP项目的公司外，剩下的企业有60％以上有意在近三年内实施ERP这就有可能在3年内产生大约300万名ERP实施人才的需求。这个巨大的缺口，将成为国内企业实施ERP的严重障碍。

那么。造成ERP人才缺乏的主要原因是什么呢?笔者认为，主要是由于长期以来复合型人才的培养机制不合理。

从人才来源看，目前国内的ERP人才大多依靠正规院校的学历教育。据统计。当前国内ERP从业人员3／4以上，来自全国各大高校和科研机构的计算机专业和软件相关专业。来自于职业技校和社会培训机构的不足1／4。这成为ERP人才培养缓慢的直接原因。从专业配置看，ERP涉及多学科，它需要的是复合型人才，而目前国内的高校很难找到相关专业，即便是单纯的管理专业或IT专业，又因为教材的老化，不能适应企业管理的进步和IT技术的发展，学生往往不能学以致用。这成为国内ERP人才结构不合理，应用型人才缺乏的主要原因。

三、校企共建ERP实验中心，建立ERP人才培养体系

从长远来看，要从根本上解决ERP应用人才的缺乏问题。应该从中央到地方、从院校到企业形成一个ERP人才专业程度较高、由各方面专家、教授组成的ERP人才联动培训网络。利用高校和企业的资源优势，校企共建ERP实验中心，是整个联动培训网络的核心环节。

（1）校企联合共建ERP实验中心的可行性。

实验中心构建的三大要素是硬件、软件和人员。

首先，高校对实验教学的重视和投资力度的加强，为实验中心建设提供了硬件基础。近年来，高等教育在立足人才市场，转变办学观念上有了长足的进步。其中一个重要的方面就是提高了对实验教学的重视程度，并逐年加大对实验教学的投资力度。因此，实验中心就有了赖以存在的硬件基础。

其次，ERP市场的成熟促使应用软件有了广阔的选择余地。国外软件加快本土化进程。国内软件逐渐成熟。各厂商在抓紧瓜分市场外，不乏一些有远见的供应商也瞄上了教育这一巨大的潜在市场。反过来讲，高等教育对ERP市场也在格外关注，许多院校都审时度势。准备将ERP内容带进课堂。让教育与市场尽快接轨。在志同道和的基础上，合作方式可以是灵活多样的。

最后，实验中心的市场化运做模式。将最大程度地发挥人的积极性。实验中心传统的投资和运作方式所带来的种种消极后果，不利于人才的培养和实验中心的管理运营。需要探索新的模式，市场化的运作方式有利于实验中心长期稳定的发展。

(2)ERP实验中心功能分析

实验中心的培养目标明确为：培养ERP应用人才。作为综合实验基地，按教学、科研、社会服务三位一体的功能设计。其功能特征如下：

第一，多元化的功能。①实验内容的多元化。ERP实验中心提供对企业运做的全部流程进行模拟实践的功能，包容营销、管理、财务、生产等各个方面的实验需求，综合性强；②实验对象的多元化。对内，实验中心面向全校学生开放，覆盖较多的学科专业和不同的学历层次，达到一定的规模和较高的投资效益。实验中心实行开放式管理，在实验项目、实验时间、实验考核办法等方面，给学生提供较大选择余地。有利于因材施教，促进学生特长的发展，培养具有创新能力的人才；③社会服务功能的多元化。社会服务功能的开发可以从以下几个方面考虑：利用ERP实验中心。举办各种针对岗位的短期培训，无疑会为社会实际工作者提升自身能力提供一条有效的途径，也是教育社会服务功能的开发尝试。企业高层主管可以利用实验中心丰富的案例库、强大的专家资源实现管理新跨越。以培养ERP高级人才为主旨的各类培训的兴起，开始解决高等教育与市场的断层问题，其中很关键的一个环节是实践。ERP实验中心可以提供最好的条件。利用实验中心开展面向社会、面向企业的科研活动。承接企业解决方案研究，能够充分发挥实验中心的资源优势，同时带来可观的经济效益；④成为现代教育、教学示范中心和学术交流基地。在高等教育中引入现代化教学手段是各学科教学的发展趋势，也是高校教学的基本要求。ERP实验中心凭借其精良的设备、完善的教学课件、精心构思的仿真实验设计，能够最大程度地调动学员的主观能动性。取得最好的实验效果。为探索现代教育教学方式提供借鉴，同时成为学术交流的基地。

第二。仿真功能设计。实验中心的特色在于搭建了一个仿真企业平台，在走出校门之前。提前完成由学校向社会的过渡。为此，在实验中心的仿真功能设计上，要力求作到三个仿真。①仿真企业环境。对环境的设计和各个实验流程的设计，使实验者有一个接近或仿佛置身于企业的实际环境中的感觉。这种环境可使学生自觉调整自身不同于课堂上课的状态，促使学生主动去思考、规划自己的实验过程和实验步骤，主动加入群体活动中去完成实验。环境模拟的越真实，实验教学的效果就越高。环境模拟不仅包括一个单位内部的工作环境，还包括企业与外部关联单位之间的工作关系；②模拟职能岗位。模拟实验中，一种设计思路使每个学生以企业实际业务流程为牵引，针对一个特定系统的业务，由实验者模拟企业不同部门、不同的工作岗位，独立完成业务处理。在局域网完备的环境下，可以由不同的学员模拟企业中的不同岗位，每个岗位都具有相应的责、权、利。让每一个学生都找到相应“职业角色”的感觉；③仿真企业流程。在仿真企业环境中，以企业业务流程为主线，将各个业务部门、各个职能岗位。有机地连接在一起，将系统性地经济业务深化理论与实践全面结合，使每个实验者深刻地体会局部与整体的关系。体会自己在流程中所处的位置和应完成的工作，体会到企业基于流程的运做模式。

四、结论

我国著名ERP专家、清华大学教授侯炳辉认为，复合型信息管理人才的严重匮乏，将成为企业信息化的一个巨大瓶颈。如果说国家信息化已经把企业信息化推到了前沿，那么企业信息化又把信息管理复合型人才的培养问题推到了幕前，解决好人才问题，是企业信息化的重要保障。校企合作共建ERP实验中心，培养信息化的复合型人才，是建立ERP人才培养体系的关键。

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ERP项目与人才管理 篇3

1 ERP项目管理需重点关注的内容

所谓的ERP项目管理就是本着整体规划, 分布实施的原则, 对系统所涉及的计划、组织、管理和监控等内容, 为了达到实施后的预期效果而采取的内部和外部的持续性工作程序。ERP项目管理主宰着企业成本、产品、营销服务等一系列平衡原则, 在其管理中需重点关注以下问题:

1.1 业务流程

针对电子企业实施的ERP系统, 在上线前根本未考虑企业流程是否合理, 是否适应ERP项目管理体系等问题。简单的说, 就是在ERP软件选择前, 应对现有企业业务流程进行综合评估, 以此判断是否需要流程更改、客户影响和优化增值评价等。其次保持ERP业务流程与标准化的高度统一, 实现企业完善的流程--优化--标准模式, 从而达到系统的可持续循环。

1.2 基础数据和期初业务数据的管理

众所周知, 只要ERP项目实施, 数据准备的风险就无法回避。ERP项目管理中基础数据和期初业务数据是其基础管理内容, 为了有效管理这些重要的数据信息, 最好在项目启动时, 建立专门的数据整理小组, 重视数据入库的及时性和准确性, 降低风险发生的概率和影响。

1.3 管理干系人

由ERP项目管理流程图可知 (如图1) , 在项目酝酿、准备、实施和评估总结阶段, 都是由相关管理人员负责并执行完成的。管理干系人是ERP系统的主体, 既包括软件顾问技术人员又包括企业内部人员, 在这众多的复杂因素中, 需要强调一下编委会的重要性, 在整个ERP项目实施中, 必须设定专门的项目委员会, 并赋予重要的管理能力, 主要监督项目执行和对重要问题作出决策。

2 ERP工程监理内容及技巧

传统的ERP工程监理体系, 被概括为“三控两管一协调”足以看出工程监理的重要性, ERP在企业发展中占据信息化的核心位置, 工程监理则是ERP项目的重要保障体系。明确工程监理实施内容和技巧, 对完善工程监理方法论和综合体系研究具有重要意义, 同时也是构造企业信息化促进和谐发展的重要支承点, 为企业ERP建设保驾护航。

随着企业竞争的日益加剧, 加强ERP工程监理建设, 对企业增产增效意义重大。首先它的监理内容包括质量控制, 质量是企业发展的命脉, 所以监理中质量控制要贯穿于项目的可行性研究、设计、开发、实施等全过程, 通过各种监督检查, 确保质量的规范落实。其次是进度、投资和变更控制, 进度控制主要要求做好协调和监督, 排除实施中的困难和干扰, 减少中间环节的变更操作, 最终实现总工程量和工期的完成, 投资控制则是协助业主进行投资决策, 及时核实工程量, 和对变更内容、范围、影响等进行评估和控制, 作出相应的工程核算和审核。再次是合同、安全和信息管理, 在实施中严格按照合同规定, 履行各项标准并落实执行, 并保证信息系统的安全可靠性、完整性和保密性, 确保项目信息交流, 为项目实施管理及决策提供依据。最后是协调管理, 在具体项目实施中, 主要采用现场和会议方式进行协调, 本着始终贯穿整个ERP系统, 包括设计--施工--验收全过程, 通过动态跟踪和过程纠偏管理, 保证了系统的健康运营。

3 基于电子企业实证分析建立的ERP新型管理平台

通过对以上ERP项目管理与工程监理内容、关注问题和实施技巧等方面的探讨, 结合电子企业发展需要, 建立适合本单位业务流程、管理结构和监理执行的新型管理平台具有切实可行和必要性。ERP新型管理平台流程图 (如图2) , 如图可知, 新型管理平台从业务流程入手, 分析了企业发展特点和内部组织状况, 针对客户满意度和影响评估因素, 进行了系统标准化设计, 从而延伸了传统ERP项目管理中的技术支持和用户评价机制, 充实了管理中的具体实施步骤和项目范围, 其新型平台的培训人员即ERP项目所涉及的干系人, 包括软件顾问方和企业管理人员, 而分析变量工程监理表现在熟练程度和用户满意度上, 进一步提高了监理内容实用性和可操作性, 同时通过系统培训和业务讲解, 提高了用户素质, 综合提升了ERP系统的使用性能和用户操作满意度。

4 结束语

基于电子企业中ERP系统的技术应用, 一方面阐述了项目管理的具体业务流程、数据管理和负责干系人等需特别关注的问题, 提高了用户满意度, 另一方面分析了ERP项目监理在其“四控三管一协调”中的实施内容和技巧, 使得电子企业凸显的合理、优化、经济三大目标建立在科学评估和管理基础之上, 从而构建了新型ERP管理平台, 对未来企业的发展和赢得市场竞争力, 具有较高的实际意义。

参考文献

[1]唐东平, 徐学军.ERP项目的评估模型研究[J].中国管理信息化, 2006 (4) .

[2]温兆麟.ERP的发展及其实施的关键[J].广州航海高等专科学校学报, 2008 (8) .

ERP项目管理的内容 篇4

一、项目整体管理

ERP项目整体管理是项目管理中一项综合性和全局性的管理工作。在项目管理背景环境中，整体管理含有统一、合并、澄清和集成措施，这些措施对完成项目，成功满足项目干系人的要求和管理他们的期望是很关键的。在项目管理背景中，整体管理就是要决定在什么时间，在哪些与其的潜在问题上集中资源和工作，在问题变得严峻之前就进行处理，协调各项工作使ERP项目整体上取得一个好的结果。整体管理的工作也包括在一些相互冲突的目标和可选方案间进行权衡。ERP项目整体管理的结果包括：

(1)制定项目章程。制定一个项目章程，以对项目进行正式授权。

(2)制定项目范围说明书(初步)。编制一个初步的项目范围说明书，给出项目范围的高层描述。

(3)制定项目管理计划。界定在定义、准备、集成以及协调所有分计划形成项目管理计划需要的行为。

(4)指导和管理项目执行。执行在项目管理计划中所定义的工作以达到项目的目标。

(5)监督和控制项目工作。监督和控制为达到项目管理计划所定义的项目绩效目标而需要进行的启动、计划、执行和收尾项目的过程。

(6)整体变更控制。评审所有的变更请求，批准变更，控制对可交付物和组织过程资产的变更。

(7)项目收尾。完成所有项目过程组的所有活动，以正式结束项目或阶段。

二、项目范围管理

项目范围管理，包括为成功完成项目所需要的一系列过程，以确保项目包含且仅仅只包含项目所必须完成的工作。范围管理首先要定义和控制在项目内包括什么、不包括什么。

产品范围——表示产品或服务的特性和功能，包括产品规格、性能技术指标的描述，即产品所包含的特征和具体的功能情况等。

项目范围——为了完成具有所规定特征和功能的产品必须完成的工作。

一个项目通常会产生一个产品，这个产品可以包含若干个从属的部分，这些从属的部分又有其各自独立又相互依赖的产品范围。如一个ERP系统一般包括四个从属部分——硬件、软件、培训和实施。项目范围是否完成以项目管理计划作为衡量标准，而产品范围是否完成以产品需求作为衡量标准。两种范围管理需要很好地集成起来，以确保项目工作能够产生所规定的产品并准时交付。

项目的几个生命周期阶段和管理过程，项目的一次性及临时性，共同决定了项目的工作范围是有限的、可控的，不是无限的和无序的。

项目管理范围管理的重点包括范围计划编制、范围分解和范围变更。

1．范围计划编制

这里首先强调的就是周密地做好范围计划编制。范围计划编制是将产生项目产品所需进行的项目工作(项目范围)渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作是需要参考很多信息的，比如产品描述，首先要清楚最终产品的定义才能规划要做的工作，项目章程(典型的例子是合同)也是非常主要的依据，通常它对项目范围已经有了粗线条的约定，范围计划在此基础上进一步深入和细化。

2．范围分解

计划明确了，然而该做哪些事情似乎还是一把抓，这是因为完成项目本身是一个复杂的过程，必须采取分解的手段把主要的可交付成果分成更容易管理的单元才能一目了然，最终得出项目的工作分解结构(WBS)。恰当的范围定义对项目成功十分关键，当范围定义不明确时，变更就不可避免地出现，很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利的后果。

比较常用的方式是以项目进度为依据划分WBS，第一层是大的项目成果框架，每层下面再把工作分解，这种方式的优点是结合进度划分直观，时间感强，评审中容易发现遗漏或多出的部分，也更容易被大多数人理解。Microsoft的项目管理工具Project就可以自动为各个层次的任务编码。

3．范围变更

一个项目的范围计划可能制订得非常好，但是想不出现任何改变几乎是不可能的。因此对变更的管理是项目经理必备的素质之一。变更并不糟糕，糟糕的是缺乏规范的变更管理过程。范围变更的原因是多方面的，比如用户要求增加产品功能、环保问题导致设计方案修改而增加施工内容。项目经理在管理过程中必须通过监督绩效报告、当前进展情况等来分析和预测可能出现的范围变更，在发生变更时遵循规范的变更程序来管理变更。在此，强烈建议企业的项目管理体系中包含一套严格、高效、实用的变更程序，它对管好项目至关重要。

三、项目时间管理

项目时间管理包括使项目按时完成所必需的管理过程。在考虑进度安排时要把人员的工作量与花费的时间联系起来，合理分配工作量，利用进度安排的有效分析方法来严密监视项目的进展情况，以使项目的进度不被拖延。项目时间管理中的过程包括以下几个方面。

(1)活动定义：涉及确定项目团队成员和项目干系人为完成项目可交付成果而必须完成的具体活动。它通常有助于产生一个更加详细的工作分解结构和支持细节。

(2)活动排序：确定活动之间的关系或依赖关系。产生依赖关系的原因有三种：一是基于工作性质产生的，活动之间的关系是强制性的；二是基于项目团队的经验产生的，关系是任意的；三是基于非项目活动产生的，关系是外部的。项目网络图是现实活动顺序的首选方法。活动之间存在的四种依赖关系包括：完成—开始、完成—完成、开始—开始、开始—完成。

(3)活动的历时估算：对完成各项活动所花费的时间进行估算。这些时间估算包括时机工作时间加间歇时间。

(4)制定进度计划：涉及分析活动顺序、活动历时估算和资源要求，以此制定项目进度计划。为了确定项目开始与完成日期，在进度计划制定过程中，需使用来自所有其他时间管理过程的结果。甘特图常被用来显示进度计划。

(5)进度计划控制：涉及控制和管理项目进度计划的变更。有效进度控制的关键是监控项目的实际进度，及时、定期地将它与计划进度进行比较，并立即采取必要的纠正措施。进度控制的步骤包括分析进度，找出哪些地方需要采取纠正措施；确定应采取哪种具体纠正措施；修改计划，将纠正措施列入计划；重新计算进度，估计计划采取纠正措施的效果。

四、项目成本管理

项目成本是评价一个项目是否成功的第二个关键因素，同样在项目三角形中成本占了一条边，所以成本的变化将直接影响项目的成功。现在的ERP项目本身的费用就很高，而且没有公开价格，国家价格监督都没有依据，完全靠软件商来定价。项目成本管理是指在项目的实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。它包括批准的预算内完成项目所需要的诸过程：

(1)成本估算，编制一个为完成项目各活动所需要的资源成本的近似估算；

(2)成本预算。将总的成本估算分配到各项活动和工作包上，建立成本基线；

(3)成本控制，控制项目预算的变更。

虽然各个过程是作为彼此独立、相互间有明确界面的组成部分，但在实践中，它们可能会交叉重叠、相互影响，同时与其他知识领域的过程间也相互作用。为保证项目能够完成预定目标，必须加强对项目实际发生成本的控制，一旦项目成本失控，就很难在预算内完成项目，不良的成本控制常常会使项目处于超出预算的危险境地。

成本估算的依据主要有项目章程、项目范围说明书、项目计划、工作分解结构、进度管理计划、员工管理计划、风险事件以及环境和组织因素。

项目成本预算是进行项目成本控制的基础，它是将项目的成本估算分配到项目的各项具体工作上，以确定项目各项工作和活动的成本定额，制定项目成本的控制标准，规定项目以外成本的划分与使用规则的一项项目管理工作。

有效成本控制的关键是经常及时的分析成本绩效，尽早发现成本差异和成本执行的效率，以便在情况变坏之前能够及时采取纠正措施。一旦项目成本失控，要在预算内完成项目是非常困难的。如果没有额外的资金支持，那么成本超支的后果就是要么推迟项目工期；要么降低项目的质量标准；要么缩小项目工作范围。这三种情况都是我们不愿意看到的。

五、项目质量管理

成功的项目管理是在约定的时间和范围、预算成本以及要求的质量下，达到项目干系人的期望。能否成功管理一个项目，质量好坏也非常重要。质量管理是项目管理的重要方面之一，它与范围、成本和时间是项目成功的关键因素。项目质量管理是一个为确保项目能够满足所要执行的需求的过程，包括质量管理职能的所有活动。这些活动确定质量策略、目标和责任，并在质量体系中凭借质量计划编制、质量控制和质量保证等措施，决定了对质量政策的执行、对质量目标的完成以及对质量责任的履行。

项目质量管理包括以下过程：

(1)质量计划，确定适合于项目的质量标准并决定如何满足这些标准；

(2)质量保证，用于有计划、系统的质量活动，确保项目中的所有过程必须满足项目干系人的期望；

(3)质量控制，监控具体项目结果以确定其是否符合相关质量标准，制定有效方案，消除产生质量问题的原因。

项目质量管理不但对该项目本身的交付物进行质量管理，还要针对项目管理过程本身。

质量计划编制首先要由识别相关的质量标准开始，通过参照或者依据实施项目组织的质量策略、项目范围说明书、产品说明书等作为质量计划编制的依据，识别出项目相关的所有质量标准而达到或者超过项目用户以及其他项目干系人的期望和要求。

质量控制就是项目管理组的人员采取有效措施，监督项目的具体实施结果，判别它们是否符合有关的项目质量标准，并确定控制途径以保证项目目标的顺利实现。项目质量控制活动一般包括保证由内部或外部机构进行监测管理的一致性、发现与质量标准的差异、消除产品或服务过程中性能不能满足的原因、审查质量标准以确定可达到的目标及成本(效益)问题，并且需要时还可以修订项目的质量标准或项目的具体目标。

在质量管理中广泛应用的工具包括直方图、控制图、因果图、排列图、散点图、核对表和趋势分析等。

六、人力资源管理

所谓项目人力资源管理就是要在对项目目标、规划、任务、进展以及各种变量进行合理、有序的分析、规划和统筹的基础上，对项目过程中的所有人员，包括项目经理、项目班子其他成员、项目发起方、投资方、项目业主以及项目客户等给予有效的协调、控制和管理，使他们能够与项目班子紧密配合，尽可能地适合项目发展的需要，最大可能地挖掘人才潜力，最终实现项目目标。

项目管理中团队组建完成并不等于团队建设的完成，团队建设是伴随项目团队的整个生命周期的活动，团队建设活动包括为提高团队运作水平而进行的管理和采用的措施。

这里简单说明在ERP项目实施过程中，软件公司实施顾问和企业项目小组成员的分工描述。

(1)企业高层项目负责人(项目发起人)：提出公司总体和长远的目标，有广泛决策权以履行其首要职责，设定优先级，批准实施范围，解决相关公司层问题。当项目履行时，业务部门或人员间发生冲突，项目负责人应具有足够权力协调以推动进程，在方案实施进展中监控进展和对组织进行划分；能够适时地做出决策，支持项目经理完成整个方案的实施目标。

(2)企业项目小组负责人：项目总体管理和检查签署项目交付文档、主要在高层项目负责人和各部门项目组成员之间起沟通桥梁作用、准备并管理项目预算、管理和定义实施范围、获得、分配、实时管理项目客户端资源、监控和推进问题解决流程、负责确保项目不偏离原有目标和范围、组织人员培训等。

(3)软件公司实施负责人：项目总体和日常管理、准备并维护项目工作计划及进展记录、负责制订实施策略和项目的控制与预算、定义并管理实施范围、对所有参与项目的咨询和实施顾问明确职责、监控和推进问题解决流程、对项目变更活动进行协调、参与业务流程的解析、拟订培训方案等。

(4)软件公司服务人员：对用户单位的管理提供组织结构和流程优化等方面的建议、向企业项目小组传授先进的管理理念和系统知识、在业务流程设计中提供最好的组完成所有必须的任务等。

(5)企业项目小组成员：在项目经理的领导下提出符合自身特点的业务需求、参加业务调研会、提供所属部门现行业务流程及具体组织结构、就实施或咨询顾问提出的咨询建议进行讨论并提出反馈意见、负责收集各类调查问卷并在实施或咨询顾问的指导下参与分析并做好本职范围内的工作，如数据的整理与集中等。

项目人力资源就是有效地发挥每一个参与项目人员作用的过程。人力资源管理包括组织和管理项目团队所需的所有过程。项目团队由为完成项目而承担了相应的角色和责任的人员组成，团队成员应该参与大多数项目计划和决策工作。项目团队成员的早期参与能在项目计划过程中增加专家意见和加强项目的沟通。项目团队成员是项目的人力资源。

项目管理团队是项目团队的一个子集，负责项目的管理活动，如计划编制、控制和收尾。这一群组可以称为核心小组、执行小组或领导小组。对小项目，项目管理的责任可以由整个项目团队来承担或单独由项目经理承担。

七、项目沟通管理

根据项目沟通的目标确定项目沟通的各项任务；根据项目沟通的时间和频率要求安排项目沟通的任务，进一步确定保障项目沟通的资源需求和预算。项目的沟通需求是项目干系人的信息需求的总和，通常可以通过综合所需的信息内容、形式和类型以及信息价值的分析来确定项目交流计划内容。沟通就是人们分享信息、思想和情感的过程。

沟通的主旨在于互动双方建立彼此相互了解的关系，相互回应，并且期待能经由沟通的行为与过程相互接纳及达成共识。许多专家认为IT项目失败的重要原因在于沟通的失败。

项目沟通管理包括以下内容：

(1)沟通计划编制——确定项目干系人的信息和沟通需求，哪些人是项目的干系人，他们对该项目的收益水平和影响程度如何，谁需要什么样的信息，何时需要，以及应怎样分发给他们；

(2)信息分发——以合适的方式及时向项目干系人提供所需信息；

(3)绩效报告——收集并分发有关项目绩效的信息，包括状态、进度报告和预测；

(4)项目干系人管理——对项目沟通进行管理，以满足需要者的需求并解决项目于系人之间的问题。

八、项目风险管理

信息化建设项目与其他经济活动一样带有风险。要避免和减少损失，将威胁化为机会，项目主体就必须了解和掌握项目风险的来源、性质和发生规律，进而施行有效的管理。

风险的含义可以从多种角度来考察。第一，风险同人们有目的的活动有关，人们从事活动，总是预期一定的结果，如果对于预期的结果没有十分的把握，人们就会认为这项活动有风险。第二，风险同将来的活动和时间有关。对于将来的活动、时间或项目，总是有多种行动方案可供选择，但没有哪一个行动方案可确保达到预期的结果，因此风险同行动方案的选择有关。第三，如果活动或项目后果不理想，甚至失败，人们总希望通过改变以往的行为方式或路线，把以后的活动或项目做好；当客观环境，或者人们的思想、方针或行动路线发生变化时，活动或项目的结果也会发生变化。因此，风险还与这些变化有关。当事件、活动或项目有损失或收益与之相联系，涉及某种或然性或者不确定性和涉及某种选择时，才称为有风险。

风险具有随机性、相对性、可变性三个显著特征。按照后果的不同，可划分为纯粹风险和投机风险；按照来源的不同，可划分为自然风险和人为风险；按照是否可管理划分，可划分为可管理风险和不可管理风险；按照影响范围划分，可划分为局部风险和总体风险；按照结果的承担者划分，可划分为业主风险、承包商风险、投资方风险等；按可预测性划分，可划分为已知风险、可预测风险和不可预测风险。

ERP项目实施的风险确实有特殊性。需要根据不同项目，进行不同的判断和管理。具体而言，可以以项目计划为线索，识别项目在各方面的风险。在实施过程中，应特别关注以下几方面的风险。

1．项目范围的风险

项目采购管理通常有三种合同方式，即固定价或总价合同、成本报销(加奖励)合同、单价合同。通常不确定性越大、风险越大的项目，越趋向于采用靠后的合同方式。这也是国外及国内部分ERP供应商在实施服务中采用按人天提供服务并收取费用的原因。但采用这种方式，买方(即客户)存在较大的风险，因此，国内很多客户倾向于以固定价格订立实施服务合同。而这种合同方式，则对于卖方(即顾问方)存在较大风险。在此前提下，若项目范围定义不清晰，可能导致买卖双方对项目范围的认知产生分歧，即卖方希望尽量缩小实施范围，以最小的成本结束项目；而买方则希望将ERP系统的所有功能尽可能多的实施，以固定的价格获得最大的收益。若双方的分歧较大，不能达成一致，则必然会造成效率低下，相互扯皮。

2．项目进度的风险

关于ERP项目实施的周期，目前在宣传上有强调“快速”的倾向。但ERP项目进度的控制绝非易事，不仅取决于顾问公司的能力，同时也在很大程度上受到客户方对ERP期望值是否合理、对范围控制是否有效、对项目投入(包括人员时间的投入和资金等的投入)是否足够等方面的影响。

事实上，很多项目的失败，正是起因于项目进度出现拖延，而导致项目团队士气低落，效率低下。因此，ERP项目实施的时间管理，需要充分考虑各种潜在因素，适当留有余地；任务分解详细度适中，便于考核；在执行过程中，应强调项目按进度执行的重要性；在考虑任何问题时，都要将保持进度作为先决条件；同时，合理利用赶工及快速跟进等方法，充分利用资源。

3．项目人力资源的风险

人力资源是ERP项目实施过程中最为关键的资源。要降低项目的人力资源风险，就要保证进入项目中并承担角色的各类项目干系人满足项目要求。因此，实施双方应对参与人员进行认真的评估，这种评估应该是双方面的，不仅是用户对咨询顾问的评估，也应包括咨询公司对参与项目的用户方成员(在国内目前的环境下，主要是指关键用户)的评估。同时，应保证项目人员对项目的投入程度，应将参与ERP项目人员的业绩评估与ERP项目实施的状况相关联，明确ERP项目是在该阶段项目相关人员最重要的本职工作；制定适当的奖惩措施；在企业中建立“一把手工程”的思想，层层“一把手”，即各级负责人针对ERP实施向下行使全权、对上担负全责，将一把手从个体概念延伸到有机结合的群体概念。

4．对ERP认识不正确的风险

有的企业把ERP视为企业管理的灵丹妙药。认为既然ERP“功能强大”，只要上了ERP，企业的所有问题便迎刃而解，或者以为企业的所有流程都可以纳入ERP中来；还有的人简单地将ERP视为当前业务流程的电子化。

九、项目采购管理

项目采购管理是项目执行的关键性工作，是做好项目的重要方面，项目采购管理的模式在某种程度上决定了项目管理的模式，对项目整体管理起着决定性作用。采购工作又是项目执行的物质基础和主要内容。规范的项目采购管理要兼顾经济性、合理性和有效性，可以有效降低项目成本，促进项目顺利实现项目的各项目标、成功完成项目。

项目采购管理所采购的项目物资或技术资源，必须符合项目设计和计划要求，如果采购的产品或服务不符合设计要求，到货或服务周期无法满足工期需求，将会直接影响项目的质量，甚至导致项目的失败。对于项目采购，根据不同种类的项目和项目特点，项目采购及其管理的类型、方式也有所不同。信息化项目采购中，由于软件产品功能、适用性很难事前量化，因此软件产品采购相对硬件产品采购更为复杂。

项目采购管理是从项目外采购工作所需的产品和服务的过程。项目采购管理包括项目团队管理合同所需的合同管理和变更控制过程，同时也包括对项目买方与项目团队间合同的管理。

项目采购可以不同于公司采购，其必须考虑项目的特点，项目资源短期的可获得性以及客户的具体要求。项目采购一般比较偏重独家采购，便于项目采购管理和项目实施的控制，这样从项目管理角度来讲，可以转移部分管理风险，但同时也增加了一些额外不可控的因素。

项目采购一般可以分为招标采购和非招标采购。招标采购由企业提出招标和合同条件，由多家供应商同时投标竞价。通过招标方式投资方一般可以获得合理的价格和优惠的产品供应条件，同时也可以保证项目竞争的公平性。非招标采购多用于标准规格的产品采购，通过市场多方询价的方式，选择供应商。有些特殊情况可进行直接采购。

ERP项目采购包括以下几个步骤：

(1)了解企业自身现状和需求原因；

(2)确定项目预算；

(3)预热调研；

(4)各部门访谈部门现状及需求，并结合未来发展分析需求的扩展性；

(5)成立企业内部ERP选型核心领导小组及选型组；

(6)根据企业需求分析及扩展性确定不同层次上的不同初级入选软件厂家及顾问企业；

(7)进行多轮选型工作；

(8)签订合同。

除以上列出选型工作外，还应辅以前期整个企业的ERP、BPR工作宣传，为系统实施打好全员心理上和知识上的基础。具体应包括定期通报选型工作进程；定期发送ERP相关知识和讨论文章；制作ERP项目板报，在公司内制造ERP气氛；确立临时实施小组的团队建设方式与方法等。

二、项目管理三要素 项目管理中，最重要的是质量、工期与成本三要素：

①质量是项目成功的必须与保证，质量管理包含质量计划、质量保证与质量控制。

②进度管理是保证项目能够按期完成所需的过程。在一种大的计划指导下，各参与建设的单位编制自己的分解计划，才能保证工程的顺利进行。

③成本管理是保证项目在批准的预算范围内完成项目的过程，包括资源计划的编制、成本估算、成本预算与成本控制。

三、项目管理的形式

l、设置项目管理的专门机构，对项目进行专门管理。项目的规模庞大、工作复杂、时间紧迫；项目的不确定因素多，有很多新技术、新情况和新问题需要不断研究解决；而且，项目实施中涉及部门和单位较多，需要相互配合、协同攻关。因而，对此应单独设置专门机构，配备一定的专职人员，对项目进行专门管理。

2、设置项目专职管理人员，对项目进行专职管理。有些项目的规模较小，工作不太复杂，时间也不太紧迫，项目的不确定因素不多，涉及的单位和部门也不多，但前景不确定，仍需要加强组织协调，对于这样的项目，可只委派专职人员：进行协调管理，协助企业的有关领导人员对各有关部门和单位分管的任务进行联系、督促和检查，必要时，也可以为专职人员配备助手。

3、设置项目主管，对项目进行临时授权管理。有些项目的规模、复杂程度、涉及面和协调量介于上述两种情况之间，对于这样的项目，设置专门机构必要性不太大，设置项目专职人员又担心人员少，力量单薄难于胜任，或会给企业有关领导人增加不必要的管理量，可以把第一种形式的设置专门机构由指定主管部门来代替，可以把第二种形式设置专职协调人员由项目主管人员来代替，并临时授于相应权力，主管部门或主管人员在充分发挥原有职能作用或岗位职责的同时，全权负责项目的计划、组织与控制。

4、设置矩阵结构的组织形式，对项目进行综合管理。所谓“矩阵”，是借用数学中的矩阵概念把多个单元按横行纵列组合成矩形。矩阵结构就是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构。-—套是纵向的部门职能系统，另一套是由项目组成的横向项目系统。将横向项目系统在运行中与纵向部门职能系统两者交叉重叠起来，就组成一个矩阵。如下图：

四、项目管理的方法

项目管理的方法，按管理目标划分，有进度管理、质量管理、成本管理、安全管理、现场管理五种方法。按管理的量性分类，有定性，定量和综合管理三种方法。按管理的专业性质分类，有行政管理、经济管理、技术管理和法律管理方法等。

项目管理方法的应用，必须有合理的应用步骤：

第一步，研究管理任务，明确其专业要求和管理方法应用目的。

第二步，调查进行该项管理所处的环境，以便对选择管理方法提供决策依据。

第三步，选择适用、可行的管理方法。选择的方法应专业对路，能实现任务目标，且条件允许，第四步，对所选方法在应用中可能遇到的问题进行分析，找出关键，制定保证措施。

第五步，在实施选用方法的过程中加强动态管理，解决矛盾，使之产生实效。

第六步，在应用过程结束后，进行总结，以提高管理方法的应用水平。

五、项目管理的组织方法

(一)自己施工主体及粗装饰工程，其余工程全部分包；

(二)直接组织劳务承包全部工程施工；

(三)工程全部发包，发包方负责管理、监督、协调；

(四)分部分项承包，发包方负责管理、监督、协调。

六、项目管理与其他管理方式的联系

项目管理中许多知识都是独一无二的，或者说几乎是独一无二的（如，关键线路分析和工作分层结构）。然而项目管理知识体系与其它管理方式的确有相同之处，如下图：

全局管理包括了企业运作的计划、组织、人事安排、实施和过程控制。全局管理还包括诸如计算机程式设计、法律、统计、可行性研究、后勤学及人事管理。项目管理知识体系与全局管理在许多领域是互相交迭的，如组织行为、财务预算、计划方式等不一一列举了。在第二章第4节对全局管理有着更详细的讨论。

“应用领域”是一系列拥有共同要素的项目的统称。这种共同要素虽然重要但却不一定为所有项目所必需或在所有项目中呈现出来。应用领域常需用以下术语来定义：

 技术因素，如软件开发、制药技术或工程建筑。

 管理因素，如管理层构建或新产品开发决策。

 工业集团，如汽车工业、化学工业和金融服务业等。

案例一:企业软件工程项目管理案例简析

一、中国航空结算中心软件开发项目管理案例与分析

目前，我国几乎所有民航企业都成立了自己的软件开发部门，但是在软件工程项目的实施过程中，由于许多民航企业套用传统项目管理模式，同时因为民航企业在组织体系、项目实施目标等方面与纯粹意义的软件开发企业存在巨大差异，没有一套适合的项目管理模式，导致了项目成功的比率很低，进而影响了民航业信息化的过程。下面我们通过对中国航空结算中心(下简称中心)软件开发案例的分析详尽阐明民航企业软件工程项目管理中存在的问题。

1998年，民航总局部署了解决“2000年问题” 的任务，中心成立了“200o问题”领导小组，第一次引进了软件工程项目组织形式。项目经理由计算机部经理担任，下设个科室相应成为项目小组。项目目标分为两个方面，其一，1999年10月前完成总局下达的任务，其二，同期实现分摊系统功能升级，增加特殊比例分摊(SPA)功能。中心希望通过引进软件工程项目提高专业软件开发能力，进而加快主业自动化进程。但项目的结果并不理想，例如总局指令性指标虽然按时完成，SPA模块却延期至2000年3月结束，可以说项目的实施是不成功的，其问题主要表现在以下几个方面：

1、项目组织形式

中心引人项目这种组织形式的目的是为了灵活高效完成软件开发工作，进而实现主营业务信息化。但组织项目时没有经过详尽分析，混淆了项目和部门的概念，简单地将计算部纳入同一个项目。另外，从项目目标来看，解决2000年问题模块主要工作集中在对原系统年份函数的修改，尽管战略意义重大，但工作量并不大，难度也很低。而SPA模块是在新引进的由汉莎航空公司开发的分摊系统上进行再开发，一方面与中心原有新航系统关联性不强，另一方面，由于硬件环境的变化以及特殊比例分摊协议极为复杂，汉莎系统与中心大型机设备不兼容，需要大范围修改以及逻辑的重建，工作量和难度都很大。按照项目目标，应该组建两个独立的项目组，而组建项目时对此认识不够透彻，大项目组的设置没有体现项目灵活高效的特点，也限制了下属项目小组的权限以及项目经理对所需客户支持部人力资源的支配能力，进而影响了项目的进程。

2、人力资源配置

由于长期受计划体制的影响，中心一直没有形成“以人为本”的现代人力资源管理体系。计算机部人员流动性很强，“四年现象” 明显，即第一年培训，第二年熟悉业务，第三年成为业务骨干，第四年辞职。通过对离职人员的调查，发现他们离开中心的主要原因并不是薪金，而是诸如岗位培训机会少、工作挑战性不强、晋升机会少等因素。这些充分说明了中心在人力资源管理方面存在严重的问题。

人员流动过于频繁给项目的启动和开展带来了极大的负面影响，尤其是SPA模块的开发工作。分摊业务是结算业务的核心，而特殊比例分摊更是整个结算体系中的难点，专业性强。熟悉分摊业务的软件开发人员的匮乏直接妨碍了项目的正常启动，这也是项目失败的重要原因之一。

3、项目沟通与冲突管理

中心组建软件开发项目时，沿用了职能部门组织体系，没有体现项目作为跨部门平台的特点，其组织形式以及项目成员配置决定了项目组必须通过客户支持部与最终用户沟通，沟通渠道不通畅也导致了软件开发过程中频繁冲突的发生。

冲突主要表现在两个方面：其一，项目经理和客户支持部负责人关于人力资源的竞争。依据中心职能机构设置，与航空公司联系属于客户支持部业务范围，如现行系统的用户支持，同时该部门又是项目组和用户沟通的唯一正式渠道。

由于用户支持部不需对项目负责，因此对他们而言，本职业务优先级高于项目业务。其二，项目组和用户之间信息传递延迟或丢失引起的误会。项目经理和用户合同经理不能直接沟通必然造成信息传递的延迟，在项目开展的过程，经常出现用户需求不能及时提交到开发人员面前甚至被曲解的现象，其结果往往是开发人员重新设计程序。

4、知识管理

知识管理作为项目管理的新内容，并没有引起中心项目管理人员的充分重视，代表性的一个例子是开发文档的整理极不规范。程序文档是开发人员与用户重要的交流渠道，是用户使用和维护系统的重要依据，是软件工程项目成果的重要组成部分，因此监督开发人员编写程序文档必然成为项目经理管理项目知识成果的重要内容。在项目进程中，项目组成员都没有认识到知识管理的重要性，程序文档的整理被安排为项目终止阶段任务，而没有与开发工作同步，致使文档不完备，给系统移交以及用户维护带来了许多计划外的工作量。

二、改进企业软件项目管理的若干建议

1、建立柔性的项目组织

在传统产业领域，企业的软件项目普遍以职能型组织形式存在。项目的任务分配给相应的职能部门，职能部门经理对分配到本部门的项目任务负责。不幸的是，不同的部门经理对项目在各个职能部门的优先级有不同的观点，所以项目在某些部门的工作可能因为缺乏其他部门的协作而被推迟。

另外，项目经理缺乏必要的控制权利，无法对项目成员的工作进度和效果进行有效的控制和评估，在进程管理和人员管理等诸多方面造成混乱。解决这些问题比较好的方法是在软件工程项目中建立协调矩阵型组织。项目经理主要负责项目，职能部门经理辅助分派人员。项目经理对所需跨职能部门人员实行聘任，项目成员的绩效由项目经理评估，不向原属职能部门负责。这样减小了职能部门对项目的影响，项E1经理可以更有效地控制项目。

另一方面，企业组织结构一般呈金字塔型，从最上面的决策层到最下面的操作层有许多层次。这种层次结构使得机构重叠，容易产生官僚主义，效率低下，极不适应软件工程这样内容形式变化频繁的项目管理。项目组织内部的扁平化可以通过减少管理层次，如取消科级设置，建立紧凑的富有弹性的新型开发组织，使其具有敏捷、灵活、迅速、高效等特点。扁平化项目组织的优势在于不但降低了管理协调成本，还大大增强了项目对市场的反应速度和满足用户的能力。

2、建立良性人力资源管理体制

我国国有企业长期依据职位配备人员，对个体的重视程度不足。大部分企业还沿用传统技术项目的标准化流程的管理模式，这不利于职工发挥主动性、创造性，并在一定程度使得企业难以留住软件开发人才，造成项目无法延续。为了避免类似情况频繁发生，从根本上企业必须真正树立起以人为中心的现代管理思想，从战略高度认识人力资源的作用。

首先，鼓励项目人员参与管理。项目实施人员对项目的进程有最为详尽的信息，可是缺乏发言权，项目经理也仅仅是任务的执行者，项目进程往往由处于信息孤岛的塔尖管理者控制。这样既不利于项目的正常管理，也不利于发挥项目人员的积极性和创造性。定期的由各阶层人员参加的联席会议，创建通畅的双向信息交流渠道是很好的解决方案。其次，建立学习型组织。为了提高项目成员素质，增大项目成功概率，加强企业竞争力和生存力，必须尽快建立起学习型组织，加大人员培训力度，并重点培养项目管理人才。第三，建立软件开发人员晋升渠道。在传统产业机构组织体系中软件开发部门通常不是核心部门，软件开发人员晋升机会相对于主业部门人员较少，极大影响了开发人员的工作积极性和开发团队的稳定性。为了从根本上解决问题，相应的人事制度改革必须实行，设立对等于行政职位的技术职位以保障软件开发人员晋升渠道的通畅。

3、推动企业软件工程项目管理规范化、体系化

软件工程项目是人力资源密集型项目，优秀的开发团队是项目顺利开展的根本保证。目前国有企业在吸引人才以及稳定人才方面处于劣势，因此现阶段这些机构紧要的任务是尽快通过一系列措施将其软件开发过程规范化，通过建立经营方法、实践和规章等基础建设，即使定义最初方法、实践和规程的人员离去，项目仍能继续下去。

企业的软件工程项目组要成为真正的优秀软件产品生产线还有许多工作要做，我认为以下几点是项目规范化必不可少的步骤：第一，软件过程纪律化。设置基本的软件管理控制，结合在以前项目上的观察结果和当前项目的需求制定实际可行的项目约定。对项目组开发的工作产品建立性能基线，并控制其完整性。制定软件项目标准，并保证项目组内部准确执行这些标准。

第二，软件过程标准一致化。项目组致力于软件开发和维护的过程标准文档化，包括软件工程过程和软件管理过程，并将这些过程及成为一个有机整体。通过这个步骤的工作，在项目建立的产品生产线内，成本、进度和功能性均受控制，软件质量也得到跟踪。

第三，使软件过程可预测化。作为开发计划的一部分，组织对所有的开发工作都测量其重要过程活动的生产率和质量。项目通过将其过程性能的变化限制在定量的可接受的范围之内，实现对其产品和过程的控制，当超过限制范围时，采取措施予以纠正。

第四，持续优化软件过程。在前几个步骤的基础上，项目组分析自身存在的缺陷以确定其发生的原因，记录经验教训，最终项目组织有能力识别弱点并预先针对性地完善项目进程。

经过上述工作的努力，企业的软件工程项目组必定能成为名副其实的优秀产品生产线，即便是在项目核心离职后，其继任者也能通过学习项目组沉淀下来的知识迅速进入角色，保证项目顺利展开。

ERP项目与人才管理 篇5

工程项目管理存在于各行各业中,和社会生活和生产息息相关。随着当今科学技术和迅猛发展,工程项目管理的理论、方法和思想也出现了新的趋势和进步。工程项目管理的对象不再仅仅是整个行业或是企业,还包括了企业各个部门和人员的各种活动。工程项目管理也越来越专业化和一体化,有效管理、和谐管理、廉洁管理,有助于企业的发展和建设也是现在工程项目管理的目标。信息技术是工程项目管理不可缺的技术,工程项目的管理建立在信息技术之上将会使管理范围更加的广泛、灵活、可靠[1]。

目前国内的大多数企业的项目管理技术还比较落后,项目管理软件还没有完全成熟,完全引用国外的工程项目管理软件也不符合国内的现实情况,会影响企业的管理甚至起到反作用。另一方面,目前的国内项目管理的集成也比较落后,对于企业来讲项目管理是一项综合性的交叉工作,涉及到成本、质量等很多方面,影响整体的管理的因素就比较复杂且有着很多方面的不确定性。企业的项目管理就要求即能满足单个方面的要求,又能满足整个企业管理总体要求,并能优化管理使管理的效果好。因此,先进的工程项目管理对于企业的发展来说至关重要。

ERP(ERP-Enterprise Resource Planning)企业资源计划作为当今国际上一种最先进的企业管理模式是一种集成的管理信息系统,以信息技术作为基础,是企业管理层和员工的管理企业决策方案的平台,能够做到最大化合理有效的利用企业的资源为企业创造财富[2]。ERP实际上是一种管理软件,是将先进的管理思想和信息技术结合起来,用电脑来实现企业的高效管理,以市场为导向对企业所有资源如人力、财力、时间、空间等进行合理的调配,进而最大化企业的经济效益。实践证明ERP是一种很好很先进的管理模式,也成为当今企业管理发展的趋势,是企业发展和竞争不可少的手段。

ERP在各种企业的应用逐渐广泛,电力公司也有了一定的应用,但是在电力客户工程项目管理系统的开发应用方面,目前国内还没有这方面的涉及。本文针对某电力公司的实际情况,设计和开发电力客户工程项目管理系统,对电力客户工程项目的成本,进度和结算等进行管理[3]。

本文首先对系统需要进行分析,然后对系统的可行性分析,包括经济的可行性、技术的可行性、时机的可行性,最后确定系统的功能模块,得出系统的总体设计数据流程图。

1 系统的需求分析

本系统的建立是为了更好的管理企业的项目信息和人事信息,对项目和人事进行网络化管理,有效合理利用企业的资源,降低成本,提高工作效益。在对公司的实际硬件和人员情况进行调查分析后,确定了系统的几大基本功能:

(1)员工档案管理:员工信息的录入、删除、修改。

(2)部门档案管理:显示部门负责人和所在部门员工。

(3)工资档案管理:录入和查询发薪记录及历史信息。

(4)项目流程管理:按部门管理项目的流程和查询进度。

2 系统的可行性

在对系统进行开发前,需要对系统进行可行性分析(Feasibility Analysis),即在对系统充分调查后,分析开发的系统是否具备必要性、可行性和实用性,主要是对新系统在技术方面、经济方面和社会方面进行分析,即保障了新系统开发成功,又可以使开发投资失误减少可能性。在对企业的需求和资源进行调查后,在经济、技术、时机上进行分析如下。

2.1 经济可行性

经济的可行性是指对开发系统能否产生经济效益进行评价,这主要包括项目管理系统的开发费用、设备费用和维护费用。本项目管理系统和大型的信息管理系统相比,规模不是很大,因此开发周期较短,且单位有专业的网络计算机人员,因此开发费用不是问题;该企业的办公环境硬件条件已经具备了系统所需的硬件设备,软件环境也具备,因此设备费用方面也不需要额外的支出;对于系统的维护和管理培训等方面企业已经具备了一定的条件,企业的管理人员都有熟练操作应用软件的能力,开发的项目管理系统本身也具有简单可操作的特性,只要对管理人员进行简单的培训就可以熟练应用此系统了。

2.2 技术上的可行性

技术上的可行性是指开发的系统在技术上是否具备可实现性,能否顺利完成开发,目前的软硬件条件是否能满足开发的需要。软件方面,本系统是采用三层B/S模式,和传统的C/S模式相比有很多优点,最重要是结合了Internet/Intranet技术,顺应技术发展的趋势,将应用系统推进到一个更新的发展时期。因为SQL数据库使用简单、储存一般单位的人事资料绰绰有余,系统的软件开发平台已成熟可行。在硬件方面,随着当今科学技术的迅猛发展,硬件的更新速度越来越快,硬件设备更加先进,性能更加卓越,价格是逐步下降,从经济上和使用要求上都能达到企业的要求。综合来看,此系统的开发在技术上是完全可行的,且经济上也满足企业要求,有助于企业控制成本[4]。

2.3 时机可行性

在企业的实际管理过程中,随着企业的发展,企业的规模越来越大,人员也越来越多,信息技术的高度发展,原来的人事管理方式已经不能满足企业发展的需要。本系统的开发会更优化企业的资源,改善企业管理现状,能够更好的使个部门配合更加有利于企业工作,也节省了时间和资源,提高了效率[5]。

通过以上分析,本系统开发在技术方面、经济方面和时机方面都具备可行性,且对于企业来说,成本支出不高,周期短、见效快。因此,本系统的开发是可行的。

3 系统功能分析

工程项目管理系统主要是由人事管理和项目管理两部分组成,是对企业工程项目的集成和高效管理。人事管理主要为对企业员工的管理,使其能做到合理有效的利用企业资源,主要内容为员工基本信息管理、员工工资信息管理,部门基本信息管理。项目管理主要是对企业的部门流程进行多个部分的管理。此外,系统还可以对员工帐号管理和权限管理,其中包括增加员工,管理员工,个人信息维护等,基本权限管理是指管理员对员工基本信息的编辑修改的管理。通过分析可知系统应有以下几种基本功能。

3.1 用户登录

用户登录是指对使用系统的普通用户和管理员需要用户名和密码,员工的有访问权限的限制,普通员工进入的系统界面和管理员是不同的,每一次登录系统,系统都会记在登录信息在系统日志中。

3.2 人事信息管理

人事信息管理是指登录的管理者和用户可以查看企业的人事信息,了解各个部门的信息,也可以查看到自己在企业在部分的情况。负责人主要管理员工的工资信息、部门信息、员工信息等。

3.3 工程项目管理

工程项目管理是指管理员对企业工程项目的管理,对企业各个部门的没完成和完成的项目流程查看和编辑,各部门经理可以直接对其流程进行管理,这样可以随时调整项目进度进而提高员工工作效率。

3.4 员工帐号管理

员工帐号管理是指企业的所有员工可以登录相应的系统界面查看自己的信息和修改自己的帐号和密码,系统管理员拥有对系统的最高权限则可以休息企业所有员工的帐号和密码。

3.5 基本权限管理

基本权限管理是指企业负责人对访问本系统的权限管理,企业的全部员工是否能够访问系统信息。

4 系统总体设计数据流图

通过对系统的需求分析,开发系统的可行性分析后,对本系统进行总体设计。整个系统的功能如图1所示。本系统分为管理端和员工端,系统的管理员拥有系统的最高权限,可以对系统的信息进行任意的查看和修改等操作。员工端是指普通用户访问系统,且可以进行简单的操作如查看信息,修改密码等。该系统分为三大部分,登录模块、人事管理模块、项目管理模块。人事管理模块分为四个部分,员工个人信息管理,所有员工的基本信息管理,部分信息管理,员工工资管理。项目管理模块是以项目的流程来管理。用户登录数据数据流如图2所示,系统总体数据流如图3所示。

5 结语

本文主要对系统进行了需求分析和整理,并针对需求分析做出系统功能结构图。然后从经济、技术、时机三个方面进行了可行性的分析,最后是对系统的各个功能进行了详细分析,功能包括用户登录、人事信息管理、工程项目管理、员工账号管理、基本权限管理五个部分,并且画出系统总体设计的数据流程图。

参考文献

[1]王金凤.ERP一种先进的管理方法和理念.郑州经济管理干部学院学报,2003,18(1):18-20

[2]徐春玲.ERP技术在电力企业中的应用与分析.安徽电力,2005,22(3):74-77

[3]阮前途.上海市电力公司ERP工程设计与实施.电网技术,2006,30(10):1-7

[4]任金梅.人事档案管理系统需求分析.科技情报开发与经济,2005,15(22):195-216

ERP项目与人才管理 篇6

随着社会的发展和时代的进步, 我国的水泥企业正逐渐与国际接轨, 大量外资产品和服务的不断涌入, 给我国水泥企业带来了前所未有的巨大挑战。我国的水泥企业面临着很多问题, 例如如何改善水泥质量, 怎样从根本上提升整体服务质量、改变传统的经营理念等。要想解决好这些问题, 就必须实施企业资源规划 (Enterprise Resource Planning, ERP) 。将ERP与工程项目管理相互结合、整合利用, 可以使企业运行集成化、管理持续化, 实现对有限资源的合理利用和开发。

1 ERP系统的主要功能模块

1.1 生产管理系统

本模块根据水泥生产工艺, 从原材料进厂到半成品、成品的生产, 对生产过程中的各项技术参数、设备运转情况、设备能耗情况进行记录, 并使用数据分析软件对采集到的数据进行分析处理, 使水泥生产过程全部实现信息化。分析后的数据对企业的生产调度人员有实际的参考和指导作用, 能够直观、规范地体现出全厂的生产状况和资源情况, 为其他管理系统提供基础数据。

1.2 仓库管理系统

本模块是根据水泥企业的仓储特点而设计, 专门为水泥企业服务的。软件根据仓储基本数据可以查询、分析库存, 帮助管理员对库存物件的各项数据进行详尽、全面地控制和管理, 随时掌握动态库存量, 维护库存信息的准确性, 帮助会计对库存进行核算, 同时可以降低库存, 控制库存成本, 减少资金占用, 避免积压或短缺, 加快物件周转速度, 为企业生产经营活动提供有力的支持。

1.3 设备管理系统

本模块对水泥企业中包括生产设备关系树、生产设备维修跟踪、设备维修预测、设备零部件管理、图纸管理、维修自动报警等功能在内的所有生产设备、动力系统、文件档案进行信息化管理, 使企业在设备管理中既能控制成本, 又能保证生产的正常运行。

1.4 化验室质量管理系统

本模块以生产管理系统、仓库管理系统、设备管理系统数据为基础, 对生产过程中涉及的原材料、生料、熟料、水泥的各项相关数据进行全面分析, 包括生料配方计算、自动台账生成、数值分析等模块。

1.5 水泥销售管理系统

本模块是水泥企业在销售过程中的事务处理信息化模块。将销售过程中的各项销售事务信息化, 可为决策层提供详尽的查询、统计、分析功能, 以便决策层及时了解销售情况, 从而能够适时地调整销售策略, 实现利润的最大化。

1.6 人力资源管理系统

本模块根据生产管理系统提供的员工工作情况, 可直接获得一线员工的实时考勤情况。对水泥企业各个部门的人员进行管理, 可以使企业在招聘、培训、薪酬、奖惩、岗位变动、劳动合同等方面更加合理和人性化, 为人力资源管理提供直接数据。

1.7 成本核算系统

本模块根据水泥工业的生产流程和特点, 从生产管理系统、仓库管理系统、设备管理系统、人力资源管理系统等模块中获得基础数据, 综合分析出资金在水泥生产流程中的分配情况。

2 水泥工程ERP系统的设计与实现

对于水泥工程技术信息化而言, 最主要的有三大部分, 分别是综合管理信息化、工程管理信息化以及质量安全信息化, 三者与数据库的关系如图1所示。

在设计水泥工程数据库时, 必须使用最合适的数据库结构以及软件, 将各种重要信息和资料存入数据库中, 并对数据进行综合分析, 从根本上真正实现数字化。

2.1 综合管理信息化

综合管理系统包括人事工资管理系统、销售管理系统、设备管理系统。

2.1.1 人事工资管理系统信息化

(1) 员工信息:将员工的姓名、性别、工作经历、婚姻状况、年龄等基本信息录入数据库。

(2) 部门信息:将整个部门的名称、ID以及经理名字录入数据库。

(3) 工资信息:将员工的具体工资情况, 包括奖金、住房补贴、车费补贴、事假天数、请假天数以及实发工资和实发时间等信息录入数据库。

(4) 组织结构:将整个项目的组织关系以图表的形式录入数据库。图2所示为某水泥企业的项目组织结构图。

通过以上数据库, 可以详细地了解公司的人事结构、工作信息等。

2.1.2 销售管理系统信息化

(1) 将销售区域、客户档案录入数据库。

(2) 将销售合同管理、业务执行及追踪情况录入数据库。

(3) 将货物的提货、预付款、应收款、销售发票等数据录入数据库。

(4) 根据 (1) 和 (2) 的数据进行市场信息调研和潜在用户分析。

(5) 根据 (1) ~ (3) 的数据自动生成水泥销售、水泥质量报告单和综合日报。

(6) 根据 (1) ~ (3) 的数据进行销售流向、销售增长及销售结构分析。

2.1.3 设备管理系统信息化

(1) 将设备档案、设备关系树录入数据库。

(2) 将设备维修 (大修、小修、季检、巡检) 情况录入数据库。

(3) 根据 (2) 的数据制定设备维修计划。

(4) 将设备零部件情况录入数据库, 根据设备及零部件的库存生成设备采购计划。

(5) 将所有图纸录入数据库。

通过以上数据库, 可以详细地了解公司设备的具体情况, 并作出设备采购计划。

2.2 工程管理信息化

工程管理系统包括生产管理系统、仓库管理系统、成本核算系统。

2.2.1 生产管理系统信息化

(1) 将生产过程中的各项技术参数、产量、设备运转情况录入数据库。

(2) 将生产过程中原材料、半成品、成品的库存录入数据库。

(3) 将对生产员工的考勤录入数据库。

(4) 根据 (1) 和 (2) 的数据, 自动生成全厂的产质量日报。

(5) 根据 (1) ~ (4) 的数据生成多种报表台账, 以反映企业内各个设备的运行情况、人员出勤情况, 为相关系统提供基础数据。

(6) 将设备情况反馈给设备管理系统, 由设备管理系统进行分析处理, 确定设备检修计划等。

(7) 将人员出勤情况反馈给人事管理系统, 由人事管理系统分析处理, 生成工资等信息。

(8) 将原料、半成品、成品等信息反馈给仓库管理系统, 由仓库管理系统分析处理, 制定原料采购计划、成品销售计划等。

2.2.2 仓库管理系统信息化

(1) 将原材料名称、规格、数量、质量情况及其来源和用途在内的各种信息录入数据库, 以计算消耗。

(2) 将各种成品的仓储信息录入数据库, 并进行超储、缺储报警管理。

(3) 根据生产管理系统提供的实时原料信息和物品库存情况, 生成物料采购计划。

(4) 仓库进出、消耗台账自动生成。

(5) 车间设备五金消耗成本自动分析。

2.2.3 成本核算系统

(1) 根据生产管理系统、仓库管理系统、设备管理系统提供的基础数据, 分别进行成本单价核算和成本总价核算。

(2) 根据各系统模块提供的数据, 自动计算水泥成本。具体为:根据人力资源管理系统数据, 将管理费用等自动分摊到各个工序中;根据生产管理系统数据, 分别计算水泥的不同配方和不同品种的产量, 自动计算各水泥品种的生产成本。

(3) 根据生产管理系统的数据, 编制水泥生产流程的成本分布表、全月的成本总表, 以完整体现水泥生产成本的分布情况。

(4) 根据生产管理系统数据, 分析同一工序各类成本比例、原材料成本比例、全月各工序成本比例、同期成本比较等, 可以帮助企业分析水泥生产成本的构成情况, 更好地节约成本, 提高经济效益。

2.3 质量安全信息化

将进厂原料、生料、熟料的化学分析结果等数据信息化, 分析、统计、生成台账;将生产过程中各项技术参数信息化, 分析、统计、生成台账;将熟料、出磨和出厂水泥的物理检验结果信息化, 分析、统计、生成台账;根据配方程序计算, 自动生成台账。通过对以上数据进行分析, 得出水泥质量报告。

通过以上对数据库的设计, 得到ERP系统总流程图, 如图3所示。

3 水泥工程ERP系统的软件设计

完成了数据库的连接以及各功能模块的设计后, 需要进行包括工程项目管理、员工账号管理、基本权限管理以及人事信息管理等模块的软件设计。在这项设计中, 最关键的是各模块的功能设计和界面设计。在功能设计方面, 必须全面细致, 因为它会影响整个ERP系统的结构。在连接数据库时, 可以使用ODBC数据源对其进行设置, 或者使用Web.config文件编写数据库。

4 结语

基于ERP系统的水泥工程管理系统, 满足了普通用户和管理员的各种需求, 有助于水泥企业提高产品质量, 提升服务质量, 进一步提高企业的竞争力。对于采用ERP系统的水泥企业来讲, 需要对系统进行持续的研究, 找出其中存在的缺陷和不足并加以改进, 使其更加完善。

参考文献

[1]王金凤.ERP——一种先进的管理方法和理念[J].郑州经济管理干部学院学报, 2003, 18 (1) :18-20.

[2]任国兴.山西铝厂水泥项目建设管理实践[J].科技情报开发与经济, 2004, 14 (5) :240-241.

[3]朱国庆.新型干法水泥工程项目的管理实践[J].科技信息, 2010 (5) :674, 771.

[4]任金梅.人事档案管理系统需求分析[J].科技情报开发与经济, 2005, 15 (22) :82-83.

ERP项目与人才管理 篇7

所谓ERP应用人才是指ERP的应用人员, 即能够熟悉相关的ERP软件, 熟练地应用ERP软件进行相关的业务操作, 如采购业务、销售业务、库存管理、应收应付款管理等。具体的ERP应用人才对知识和能力的要求如下:

表1 ERP应用人才主要知识和能力要求

二、以社会需求为导向, 开展ERP教学需求分析

随着国家对物流业调整和振兴规划的出台, 物流专业仍是职业院校学生报考的热点, 物流专业就业前景看好。目前, 中职生能够胜任的物流职业包括采购类、仓储类、运输类和国际货代类等等, 具体的岗位群如下所示:

表2物流职业典型岗位群

为了解各岗位对ERP的能力要求, 笔者主要通过智联招聘和圆才 (苏州工业园区特色招聘网站) 两个招聘网站, 对今年七月份苏州地区采购类、仓储类、运输类和国际货代类的典型岗位人才需求进行了调查分析, 结果如右侧图:

通过以下图表, 可以得出以下结论:

1. ERP作为现代企业管理工具, 再也不是跨国企业才适用

的“奢侈品”, 许多中小企业也开始实施ERP, 同时ERP也不再是制造业的专利品, 现在也广泛应用在流通业、金融业、服务业中等。

2. ERP软件模块较多, 目前生产计划岗位、采购类岗位主要

面向大专生和本科生, 仓库管理员岗位主要面向中职生, 那么这三类岗位对ERP的要求分别对应ERP的生产制造模块和供应链模块, 各院校可以根据学校具体情况购买相关的软件产品。

3. 运输类和国际货代类岗位目前对ERP的要求不是很明

显, 但随着竞争日益激烈的市场变化和自身业务的不断发展, 应用ERP来提高效率和效益, 提升企业竞争力也成为企业的一个战略决策。

4. 随着ERP应用的普及, 为提高学生的就业率及学生今后的发展, 中职学校物流管理专业有必要并且重视ERP课程教学。

三、中职学校ERP教学中存在的问题

1. 重视程度不够

目前, 大部分中职学校在物流管理专业开设了ERP课程, 购买了相关ERP教学软件, 但是重视程度不高, 课程的教学和考核都是基于完成学校既定的教学任务, 培养的学生达不到用人单位的要求。针对这个问题, 笔者认为, 学校应该站在学生就业的高度来重视这门课程的教学, 并把这门课程的教学与相关认证考试结合起来, 以考促学, 让学生了解到这门课程的重要性, 能够自加压力, 不断摸索, 学好这门课程。

2. 师资缺乏

ERP课程是一门蕴含先进理念、实践性很强的课程, 对任课老师要求较高, 老师们不仅要具备丰富的物流知识、供应链知识、财务知识等, 还要具备一定的计算机管理、操作水平, 甚至是网络、数据库等方面的专业知识。然而, 目前中职校的ERP任课老师多是物流管理、工商管理等专业毕业, 且大部分是没有参与实施过ERP的年轻老师, 因此许多技术问题、系统问题都要咨询或者靠公司的技术顾问来解决, 这给ERP的授课进程造成了一定的困难, 相关的理论和实践教学也是机械教条主义, 教学效果不理想。

3. 实训教学条件受限

中职学校ERP实训教学场地是ERP教学的致命弱点, 虽然很多学校花了大量资金建立了ERP模拟实训室, 但是取得的效果并不理想。ERP实训室是基于商品化的软件, 学生们只能模拟软件操作过程, 对ERP的实施过程、运行过程、企业实际业务流程都不知晓, 而这却是ERP应用人才必须了解或者需要熟悉的, 也是ERP人才培养的关键。据有关学校调查, 这种教学模式的后果是, 一个班级只有不到三分之一的同学能够了解并跟上老师的教学进度, 近一半的同学不知道老师在讲什么, 软件操作更是无从下手。

4. 软件售后服务不到位

ERP软件公司会不定期地给使用其产品的学校老师或者企业员工进行培训, 但由于培训时间的限制, 培训的内容都是压缩精炼而不是宽泛的, 这对于没有基础或基础薄弱的老师来讲, 学起来也比较困难, 可能经过几天的培训, 对于所学内容还是一知半解, 如果遇到时间上的冲突, 老师们无法参加培训, 只能购买教学光盘进行自学, 用这样的老师来上纲上线, 教学效果可想而知。对于这个问题, 用友公司应该延长培训时间, 适当加大培训频率, 让老师可以循环跟班学习, 课外, 培训师、技术顾问可以与学校相关老师建立网络联系, 及时解决教学中发现的问题。

四、建议及措施

1. 基于业务流程, 强化ERP知识链的课程体系设计

ERP不简单是一个计算机软硬件产品, 也不是靠一门课程就能将所有内容都能讲授完的。ERP知识和内容包括了网络技术、数据库、财务知识、供应链知识、生产运作知识等等, 这些知识在教学中又属于多门课程, 如物流网络技术、数据库、物流概论、会计基础、ERP课程等, 如果学校在设置专业课程体系时在这些课程中融入ERP知识和能力要求, 那么这样培养出来的ERP应用人才基础才比较扎实, 也才比较有竞争力。

2. 校企深度合作, 共同培养ERP应用人才

除了学校教学之外, 学校还应该与ERP应用企业密切合作, 为学生提供到企业一线实习的机会, 让其体会ERP的实施过程和效果, 这样才能有针对性地培养出社会和企业急需的ERP专业人才。但是在目前的校企合作中, 许多企业把校企合作看做是费力不讨好的事, 校企合作往往流于形式, 难以做到实质意义上的合作。针对这种情况, 除了需要学校自身的努力外, 还需要政府、国家政策的大力支持和帮助, 随着现在越来越多的企业参与技能大赛, 笔者认为参与职业教育的企业也会越来越多, 校企也会真正的深度合作, 培养出高素质的应用人才。

3. 培养过硬的ERP师资队伍

过硬的ERP师资队伍是学校ERP教育的灵魂, 因此学校要注重培养老师相关方面的能力。提高ERP老师的素质和能力有以下几个方面的途径:一是制定相应的政策鼓励老师主动探索ERP课程教学, 如提供课题研究机会;二是下派老师去企业一线学习, 了解企业各个部门、岗位ERP使用情况;三是鼓励老师多参与ERP的各种培训, 最好能与ERP软件公司合作参与到具体企业ERP实施过程;四是相关老师自身要主动学习ERP相关知识, 如参与ERP论坛, 学习相关计算机网络、数据库知识及财务知识等等。

4. 改变教学方式

中职学校学生是特殊的学生群体, 学习习惯和自律能力较差, 再加上ERP是一门系统庞大、知识点零碎的复杂课程, 因此传统的灌输式学习方式已经不适合他们。老师们要树立以

学生为主体地位的思想, 采用漫画、小故事等导入教学内容, 语言诙谐幽默, 这样可以调动学生学习的积极性, 在学生实训过程中, 采用现代化教学手段, 引导学生学中做, 做中学, 在学生遇到问题时, 多鼓励、肯定、引导学生, 培养学生学会分析、不断探究的精神, 从而提高他们研究、解决问题的能力。

五、结束语

ERP作为一种先进的企业管理思想和管理模式在企业中的应用越来越普及, 作为以培养技能型人才为目标的中职学校在物流管理专业开展ERP课程教学, 不仅解决了社会上ERP应用人才匮乏的问题, 也是学校面向市场需求、适应经济发展的举措。中职学校应该根据ERP课程及学生特点, 建立新型的ERP课程教学体系, 创新教学方法, 优化教学资源, 培养符合企业要求的ERP应用人才。

参考文献

[1]张阿曼.ERP课程教学模式探索[J].科技信息, 2010 (36) :97

试析ERP人资项目风险管理 篇8

广元电业局按照省公司的要求于2009年10月开始实施ERP项目, ERP项目分人资、财务、物资、设备和项目五大模块, 在ERP项目实施周期中, 各种影响因素随时都可能发生变化, 如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。笔者是广元局ERP人资模块关键用户, 根据在省公司培训的理论和实施ERP项目中的实际经验, 通过对ERP项目风险的认识和分析, 探索一整套行之有效的风险管理机制, 以提高ERP系统的实施成功率。

一、项目风险识别

风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响。不同类型的项目有不同类型的风险。ERP项目实施的风险同样有其特殊性。以ERP项目实施的风险类型大致分为实施风险、管理风险两部分。

(一) 实施风险

包括:需求评估风险, 选型风险, 沟通不畅风险等。

1. 需求评估风险

企业对ERP及企业E化的理解程度不一样, 企业自身的企业信息化程度也不同, 选型时不清楚自己的需求, 对系统的要求大而全, 没有考虑到企业的实际情况。要防范这种风险, 企业应该练好内功。

2. 选型风险

企业片面追求功能全面的软件或性能存在问题的便宜软件。要防范这种风险, 企业应该对软件公司与软件产品的功能及信息技术, ERP产品的完整性, 产品客户的案例, 软件售后服务及服务体系及涵盖地区进行了解与对比的工作, 另外在考虑企业上系统的预算的基础上, 综合考虑, 选出最符合本身情况的信息化解决方案。

3. 沟通不畅风险

企业领导和业务骨干在业务工作和项目实施工作之间如何协调时间, 这其实是项目进行过程中经常让人为难的问题。通过事先沟通来提高项目会议效率、委派项目会议“代理人”等等固然都是可行的办法, 但如果没有领导和业务骨干实心塌地的来赶时间、挤时间、加班加点, 等到业务叫急的时候, 项目日程一拖再拖往往是必然的。

(二) 管理风险

包括:管理观念冲突的风险, 项目组织的风险等。

1. 管理观念冲突的风险

上ERP系统, 与企业原有的管理思想碰撞, 有一个融合的过程, 甚至有可能会影响到企业的组织架构, 引发政治斗争。会直接影响到ERP项目的实施。企业能否从管理的角度真正把系统用起来, 积极主动地进行企业流程的重组和优化, 是系统实施的一个关键因素。否则企业在以前投入的人力、物力、财力也到头来付之东流。

2. 项目组织的风险

大量的实践表明, 实施ERP关键在于企业的总体素质, 更直接取决于决策者的重视力度。有好的强有力的项目团队, 能够保证项目工作顺利进行。项目团队的搭建原则上应以业务部门为主, 信息部门为辅。ERP项目实施的参与者, 不但要完成本职工作, 还要完成项目要求的大量的坚苦的工作。如何保证这些人能对项目工作非常投入。需要项目领导协调好。高层领导必须经常关心ERP的应用情况, 并支持ERP项目组考核工作, 使ERP的实施工作可以持之以恒。

二、风险度量管理

通过风险识别过程所识别出的潜在风险数量很多, 但这些潜在的风险对项目的影响是各不相同的。风险度量管理通过分析、比较、评估等各种方式, 对确定各风险的重要性, 对风险排序并评估其对项目可能后果, 从而使项目实施人员可以将主要精力集中于为数不多的主要风险上, 从而使项目的整体风险得到有效的控制。

(一) 风险影响评级:

即风险发生可能对项目造成的影响大小。这种影响可能是时间上的, 可能是成本上的, 也可能是其他各方面的。明细见下表:

(二) 概率/风险影响评分矩阵:

即风险事件发生的可能性的百分比表示。这个数字是通过主观判断而获得的, 如专家评估、访谈或根据以前类似项目的历史信息。对某一项目目标 (如成本、时间或范围) 的影响 (比值) , 每一风险的值是根据其发生的概率和它如果发生将会产生的影响来计算的, 结果如下表:

三、风险控制策略

为了提高ERP管理项目的成功率, 我们在项目实施之初, 已经开展了不少的工作, 比如开展集中培训、加强项目监管等, 但似乎仍然难以抵挡风险的袭击, 我认为应从以下的方面加以防范。

(一) 建立并及时更新项目风险列表及风险排序。项目管理人员应随时关注与关键风险相关因素的变化情况, 及时决定何时、采用何种风险应对措施。

(二) 风险应对审计。随时关注风险应对措施 (规避、减轻、转移) 实施的效果, 对残余风险进行评估。

(三) 建立报告机制, 及时将项目中存在的问题反映到项目经理或项目管理层。

(四) 定期召集项目干系人召开项目会议, 对风险状况进行评估, 并通过各方面对项目实施的反应来发现新风险。

(五) 更新相关数据库如风险识别检查表, 以利于今后类似项目的实施。

(六) 引入第三方咨询, 定期对项目进行质量检查, 以防范大的风险。

综上所述, 我们要排除影响ERP项目各个因素的不确定性, 加强管控, 保证ERP项目的有序进行。

参考文献

[1]尹刚.浅谈ERP投资项目中的风险管理.科技致富向导[J].科技致富向导, 2008年12月

[2]张泽群.企业ERP项目风险控制方法几点新得[J].现代企业管理, 2010年1月.

基于ERP项目的数据管理方法 篇9

随着计算机信息技术与社会经济的发展, 世界经济日益呈现全球化、网络化、信息化与知识化的特征。许多企业在提升管理水平的同时, 也在逐步进行着企业信息化建设, 希望通过信息系统, 将各部门的业务运营数据保存在信息系统中, 支持企业信息化科学有效地持续发展。企业资源计划系统 (Enterprise Resource Plan, ERP) 是一种管理思想、其实现需要通过实施成熟的企业级信息管理系统, 它贯彻了统一的业务流程, 包含了企业各种基础业务数据、产生各种企业管理报表, 是能够全面体现企业经营情况的综合管理系统。

ERP作为一种现代化的企业管理软件, 一般包括有财务管理、项目管理、物料管理、质量管理、生产管理、人力资源等功能, 可以为多行业的企业提供管理方案, 可以帮助企业以经济有效的方式实现其业务发展目标。本文阐述了ERP实施过程中的数据相关活动和管理方法, 包括工作范围、工作计划、工作策略、工作阶段及数据迁移等。

1 ERP系统数据概述

描述的数据主要是针对ERP的相关数据。

1.1 ERP系统基本元素

ERP系统的基本元素如图1所示。

1.2 ERP系统主数据

ERP系统主数据即, 在数据库中长期存在的数据, 包括供应商、客户、物料等。主数据中包含了不同层面的数据, 是业务操作的对象可以被不同的功能模块所调用, 在不同的应用中提供数据来源, 结合系统设置实现业务的自动化。例如:客户主数据可以被用于:销售订单、外向发货、出具发票和支付等。物料主数据会出现在任何与其相关的凭证中:收货单、采购订单、出货单等。

主数据中维护了业务操作相关的许多信息, 如在创建销售订单时, 必须要考虑同客户间的销售合同、发货条件, 支付条件等, 通过主数据的维护避免重复输入。

1.3 数据范围及分析

ERP项目实施需要的业务数据范围包括以下2部分:

(1) 核心数据, 指此类数据存在于核电全寿期管理中, 并且需要从核电行业角度出发统一制定编码规则。核心数据包括:1) 全寿期数据:功能位置、设备、设备分类、物料、WBS;2) 财务类:会计科、资产、供应商、客户;3) 人力资源类:人员、组织机构。

针对本部分的数据, 数据工作将完成如下主要工作:1) 确定或者更改编码;2) 确定其相关的属性字段并制定ERP系统中需要的数据模版;3) 收集数据并确认;4) 制定导入程序并执行导入系统。

(2) 其他需要在ERP蓝图阶段确认的业务数据。1) 全寿期类:缺陷代码, 预防性维修计划, 定期试验, 标准作业计划, 风险分析及隔离, 历史工作票, 未清采购订单, 库存物资期初余额;2) 财务类:成本要素、成本中心、往来银行主数据、科目余额、应收、其他应收款余额、应付其他应付款余额、固定资产明细原值、累计折旧、利润中心、银行代码;3) 人力资源类:考勤数据、薪资数据、职务、职业资格、岗位、培训课程;4) 文档类:部分文件、部分合同。

2 数据管理

数据管理的目标:数据是一切E R P系统的基础。数据管理的目标主要是为确保未来ERP成功上线做好数据方面应有的准备。

数据的核心工作:数据工作主要是对现有数据的分析, 数据的准备以及最终将数据从历史系统中正确进导入ERP系统。包括:数据的定义, 标准化以及匹配, 数据转换以及迁移策略, 计划以及执行。

2.1 数据管理总体策略

数据管理的总体工作策略如图2所示。

2.2 项目各阶段数据活动

数据相关工作贯穿于整个项目的实施过程中, 从项目准备阶段开始直至项目上线, 各阶段都对应有不同的数据活动, 数据工作的质量和进度也直接关系到系统能否顺利上线。项目实施过程中不同阶段数据工作的关键活动如下:

项目准备:人员准备、项目计划、项目组织结构及职责划分。

(2) 业务蓝图:确定未来数据转换的范围, 分析现有系统数据情况, 分析现有系统数据与未来ERP的差异, 制定数据转换策略, 制定数据清理流程, 并进行数据清理, 列出数据转换开发需求清单, 数据收集模板, 制定数据维护流程。

(3) 系统实现:制作转换程序功能说明书, 开发转换程序, 数据转换程序测试, 制定动态数据收集策略, 补充数据收集以及清理, 形成静态数据库。

(4) 最后准备:静态数据导入, 动态数据收集, 动态数据导入, 动态数据手工录入。

(5) 上线支持:数据持续维护, 制定数据归档策略。

2.3 数据各阶段工作内容

数据工作的实施基本分为4个主要阶段:数据准备工作, 数据收集工作, 数据导入工作, 数据维护工作。每个阶段具体的工作内容详述如下:

(1) 数据准备工作阶段。此阶段与ERP蓝图设计阶段一致。此阶段中, 主要的工作目的:1) 确定数据范围, 进行数据的初步收集, 清理数据, 根据唯一性参数标示重复数据, 为唯一性数据编制编码, 数据完整性检查, 数据维护流程的制定及数据维护机制的建立;2) 根据编码方案, 制定数据的详细编码;3) 完成数据与业务方案的集成解决方案。此阶段中, 数据工作组将以整体协同的方式工作, 不仅要制定有统一性的编码、也要协调制定可实施的统一数据业务方案。

(2) 数据收集工作阶段。此阶段主要是制定数据的详细收集模版, 更新数据收集模板, 追加数据收集, 追加数据清理, 数据完整性检查, 并进行收集。动态数据收集与整理:制定动态数据收集计划, 制定动态数据收集模版, 根据模版向各单位收集数据, 检查数据完整性及准确性, 数据维护流程完善。根据业务需要, 每种数据都可能有一个或多个收集模版。模版中的每个属性字段都会进行三重设定:1) 技术设定, 比如字段性质、字段长度等;2) ERP说明设定, 解释这个字段在ERP中的含义;3) 业务说明设定, 解释这个字段在业务中的含义。

(3) 数据导入阶段。导入前数据的确认, 导入数据的验证及确认, 提供完善的新旧编码对照表, 制定数据导入工具, 数据试导入, 修改或完善导入工具, 将数据最终正确、及时地导入到系统。

(4) 数据维护阶段。贯彻数据维护流程与管理制度修改、优化系统中的数据。

3 数据清理

数据清理工作可以发生在Legacy中以及在staging area。数据清理工作内容如下:清理不正确的数据, 检查缺失的数据, 去除重复的数据, 根据业务规则选择性的清洗数据以及根据数据标准化规则清理数据。

4 数据迁移

4.1 数据迁移步骤

标准的ERP数据迁移步骤及重点如下:

(1) 历史系统以及数据匹配。对于现有数据来源的分析, 对于源系统数据管理机制的了解。

(2) 数据导出、清洗、转换。制定好数据整理的规划, 确定数据清理的方式、方法, 制作数据导出的程序, 对于整理完整后的数据进行管理, 如工具及平台。

(3) 数据导入。对于数据导入工具进行选择 (如人工、L S M W、e CATT、Program) 以及详尽的测试。

(4) 数据签收及确认。数据正式导入ERP生产系统。

4.2 数据迁移方法

数据迁移过程涉及到的主要任务、活动及产生的成果如表1所示。

4.3 数据迁移需求分析

数据迁移过程的需求分析过程如下:

对数据对象进行ERP中数据需求分析, 进行数据匹配, 形成功能规范文件。

对关键数据项明确legacy系统源, 进行数据匹配, 形成功能规范文件。

对legacy数据对象、legacy数据元素、legacy系统清单进行概念设计, 形成功能规范文件。

按照业务规则、转移规则、匹配指导、验证标准、排除规则确认数据迁移方法, 形成手工转移清单和程序转移清单。

对程序转换清单进行分析。

4.4 数据转换

ERP项目标准的数据转换及导入过程如图3所示。

5 结语

在企业对信息的依赖性越来越强的今天, 数据已成为企业的生命源泉, 为了有效地实现系统的各个功能, 需要管理大量的数据, 合理地组织和管理各种数据对提高系统性能具有重要的意义和作用。在SAP项目实施过程中, 数据工作内容及数据活动产生的结果主要体现在以下几方面:

(1) 数据工作策略:明确数据范围、数据整理工具方法、数据模版、责任人、数据工作计划及数据转换方法/策略。

(2) 数据编码标准及规范:讨论确认的数据编码及规范。

(3) 数据维护流程:在分析诊断的基础上, 兼顾先进性和适用性的原则, 提出合理的解决方案, 形成未来数据维护流程。

(4) 各类数据的收集模版:按照各类数据的特征, 制定出数据收集模版, 并设定技术说明、业务说明等。

(5) 整理完成的数据:根据既定的数据工作策略进行数据收集整理, 并在项目计划规定的时间内按照规范提交数据并确保数据质量。