ERP项目管理

ERP项目管理（共12篇）

ERP项目管理 篇1

0 引言

ERP系统权限的管理、运维期间权限的变更, 以及角色权限互斥等, 都是企业ERP系统上线后面临的重要的安全保密工作, 符合企业利益的权限管理是保障ERP系统正常运行的首要条件。企业应遵循权限管理与设置规则, 使不相容岗位角色职责分离, 进行符合内控需求的权限测试, 使企业能够正常运行。

1 用户权限管理与设置规则

用户权限设置应遵循以下基本原则。

1.1 职责分离原则

对于同一组不相容权限, 任何用户不能同时具有两种或两种以上的权限。

1.2 未明确允许即禁止

除非用户有对于权限的需求得到了相关领导的明确批准, 否则不应当授予用户任何权限。

1.3 需求导向及最小授权原则

对于用户的权限, 应当以其实际工作需要为依据, 且仅应当授予其能够完成工作任务的最小权限。

2 用户权限管理的范围风险以及职责分离矩阵应用

2.1 访问权限

是指用户能够访问哪些资源或执行哪些任务 (或功能) 的范围, 从控制的角度考虑用户在系统中所拥有的权限是否超出了其工作需要。

2.2 职责分离

职责分离是把一个业务 (子) 流程的工作内容分为几个职责不相容的部分并由不同的人来完成, 避免因一个人拥有操作不相容业务的权限而产生舞弊风险。

2.3 用户权限分配不当引起的风险

(1) 用户如果在系统中具有不符合其实际业务职责的权限, 可能导致对业务、财务数据及相关信息不适当的非授权修改。

(2) 用户如果在系统中具有互斥权限, 那么该用户就具有了在系统中进行舞弊操作的可能。

2.4 职责分离矩阵应用

职责分离矩阵中定义了业务活动与事务代码之间的关系。事务代码与业务活动是从属关系, 如果某两个业务活动是互斥的, 那么它们包含的事务代码彼此间也是互斥的。

如图1所示, “创建采购订单”和“审批采购订单”是属于互斥的业务活动, 而创建采购订单需要执行事务代码ME21N或ME22N, 审批采购订单需要执行事务代码ME28或ME29N, 因此ME21N与ME28, ME21N与ME29N都是互斥的, 同样ME22N与ME28, ME22N与ME29N也是互斥的。因此在给用户分配权限时, 需根据业务活动的互斥关系, 来检查用户是否具有互斥事务代码的权限。

对于职责分离矩阵中与X的区别:

(1) ERP系统职责分离矩阵中加粗并标有下划线的代表具有重大风险的互斥业务活动, 公司在编制自己的职责分离矩阵时, 如果这些业务活动符合实际业务情况, 那么标有的业务活动之间必须是互斥的。

(2) 对于其他业务活动, 公司可以基于自身业务情况和对风险的考虑来决定是否互斥。公司应对风险进行充分的考虑, 并结合自身业务实际情况, 同时参照ERP系统职责分离矩阵模板建立适用于本单位的职责分离矩阵, 同时明确业务活动和事务代码的对应关系。

公司在编制职责分离矩阵时还需坚持一个原则:主数据维护、财务活动和和其他业务活动 (指采购、销售、库存等业务活动) 之间必须相互分离, 例如主数据维护人员不能同时具有财务或其他业务活动的权限, 财务人员不能同时具有维护主数据或其他业务活动的权限。

3 结论

综上所述, 加强ERP系统权限管理, 按照职责分离矩阵的要求, 进行权限分离, 从根本上杜绝了权限互斥, 取得了很好的应用效果。通过总体信息系统层面和ERP系统应用层面进一步细化相应的权限管理和上线后的权限测试, 有效地提升了ERP应用效果和企业后续运维管理水平。

参考文献

[1]李存荣, 郭顺生, 等.ERP系统用户权限全动态配置研究及实现[J].机械制造, 2002 (6) .

ERP项目管理 篇2

博仁电器有限公司是一家家庭小家电生产企业，注册资本达二个亿，其主要生产电饭煲、电饭锅、电火锅、电炖锅、榨汁机、微波炉等系列产品达70余种，年销售额在十个亿左右。公司从成立就非常重视先进生产技术的采用，现公司拥有注塑机、铣床、磨床、车床、冲压线、自动检测线及各种检验测试仪等先进生产设备80余台，另有十余条先进的生产线。

随着公司规模的不断扩大，公司高层管理者发现越来越难掌控公司的事务，生产成本据高不下，销售利润提不上去，规模效应无法体现出来。公司高层管理者，已经发现了这一管理瓶颈。公司老总四次去取经后，发现很多这么大规模的企业，都用了ERP系统来管理公司的事务，有些还取得了不错的成功。为此，博仁电器有限公司的屠总决心也要在公司开展ERP项目，用信息化工具来帮助自己公司的提升。

项目进度：初识ERP

屠总从其他公司取经回来后，马上召开各部门经理会议，商讨在企业内开展ERP项目事宜。但是，各个部门经理，包括屠总自己，对ERP的认识都非常的缺乏，在某些方面甚至存在误解。他们主要存在如下疑惑：

一、ERP是软件 OR 管理工具?

一说起ERP，各个部门经理都认为这只是一个软件，跟WORD、EXCEL一样，没什么区别，最多比它稍微复杂一点而已。所以，他们一致认为，ERP只要交给信息部的人负责就可以，信息部的人学会了，再回来教他们即可。

顾问评论：

其实，这是大错特错。ERP不仅仅是一个软件，更确切的是，是个工具的集合。在ERP中，包含着非常丰富的管理工具，如物料需求计划模型(MRP)、安全库存管理思想、产品与排程管理、质量控制流程、成本计算规则等等，这些工具在上ERP以前，由于手工统计、计算的限制，在没有信息化工具帮助的前提下，其应用的不是很好。有些企业只用他们的简化方法计算，结果跟实际偏离太大，有些企业甚至不用这些工具，而纯粹靠经验来管理。

若现在把ERP交给IT部门负责处理，则顾问可以负责任的告诉大家，项目必定以失败告终。先不说没有实际公司管理经验的IT人员能否把这些工具吃透消化然后再教各部门人员，就那其中任何一个工具来说，若没有企业员工的配合，IT人员也无法把他应用的好。因为ERP中任何的一个管理工具，都有一支或者几支管理流程与之配套，如MRP的计算，就有物料管理流程、销售定单管理流程、提前期管理作业等等，只有这些都管理好了，MRP的运算才能够准确。而这些若没有员工的积极参与，能够做到吗?

所以说，ERP与其说是一个软件，还不如说是一个工具，一个管理企业的工具，更加不会误解。若把ERP当作一个软件来用的企业，百分只九九都会失败。剩下只能叫上帝保佑了!

二、ERP是帮企业赚钱的 OR 帮企业省钱?

屠总有种惯性的思维，就是要开始某项投资时，总会考虑这项投资能够给企业赚多少钱，这是商人的天性，无可厚非。但是，当屠总问起ERP我投入100万进去，他能给公司赚多少钱呢?恐怕没有人可以回答这个问题。因为这种思维，用到ERP项目上来说，有点牵强。

顾问评论：

企业投资某个项目，最终的目的都是希望能够其带来收益，但是，收益有两个方面，一是增加企业的销售收入，即我们通常说的给企业赚钱;另一方面，是提高企业管理水平，降低生产成本，从而给企业投资者增加利润。从这方面钱，若说是赚钱，也可以说得通。但是，我们平时都强调ERP是一个帮助企业省钱的工具，因为其主要的成本，是帮助企业减少损失，如通过BOM管理、MRP运算、安全库存与采购计划管理，帮助企业降低存货水平，降低存货成本;通过质量管理控制，进货与出货检验程序，减少不良率的发生，降低返工成本，减少客户扣款等等，通过这些手段来降低企业生产成本，从而达到增加企业收益的目的。

但是，若高层领导者只关心ERP如何帮企业赚钱，如何提高企业销售收入，如何帮助企业开发客户，那么高层领导者要失望而归，因为他们一开始就入错了门，ERP在帮助企业提高销售收入、帮助企业开发客户方面的作用，是微乎其微的，

若企业管理者，在实施ERP项目之前不能认识到这一点的话，最终会误入企图，走上ERP项目的不归路。

三、ERP适应企业 OR 企业适应ERP?

把ERP当作软件的另外一个恶果就是，一味的强调让ERP软件来适应企业的现有流程。博仁电器有限公司在讨论现有流程的合理性，是否要进行流程重组的问题上时，大部分人对现有的管理流程非常满意，认为不需要进行任何的更改，要把现有的流程一成不变的搬到ERP中去。

顾问评论：

若说月亮是国外的圆，肯定要被大家扔臭鸡蛋。但是，若说月亮是国内的圆，空白也是不对的吧。但是，现在博仁电器有限公司就在犯这种错误。一味的肯定自己现有的流程，不愿意对现有的流程进行任何改变，这对ERP项目来说，是致命的。

ERP是种套装软件，其至所以被管理学者看好，主要是因为其套装软件中，包含着许多身经百战、多家企业尝试过的成熟的管理流程，这些流程在其他公司都取得了不凡的业绩。ERP本着成功可以复制的理念，要通过这些标准流程来帮助企业改善管理，改善流程。若企业不吸收这些成熟的管理思想、管理流程的话，那上ERP根本是无用功。

不经过有效的业务流程重组，就无法取得ERP项目的成功。这是ERP业内公认的一句真理。所以，企业若不想业务流程重组，不想改变现有流程，那还是乘早放弃上ERP项目的的打算。等到自己有改变公司管理流程的决心与魄力时，再来提ERP项目。

四、流程驱动 OR 需求驱动?

屠总在交流会上，还提出了到底是应该流程驱动还是需求驱动的问题，可见，屠总在ERP上还是比较用心的，找了不少的资料。但是，这两个概念其实大部分是商家操作的概念。

顾问评论：

随着ERP的深入发展，各种专有名词满天飞，让本来就对ERP知之甚少的企业用户门，更加无所适从。其实，流程驱动与需求驱动，两者的区分没有实际的意义，从更大程度上来说，是一种操作。为什么这么说呢?举一个简单的例子就可以说明。如在会计学上，我们讲会计的基本职能是什么，不就是核算与监督吗，核算是基础，监督是保障。而企业需求与流程就好象会计的基本职能核算与监督一样，需求是基础，流程是用来保障需求的实现，若没有了需求，就好象监督没有了对象，流程也就无从谈起;若没有流程的保障，需求就好象没有绳的野马，会四处乱窜，伤人伤己。所以说，没有谁驱动谁的说法，流程与需求，对ERP来说，都重要，或者说是互相驱动，需求促进流程的改善，流程的改善促进需求的的实现。

所以，企业在考虑上ERP时，不要被这些花哨的概念所迷惑，而是要通过现象看本质，看ERP产品能否真正的帮助企业解决问题。

五、20/80的困惑

屠总还对另外一个问题感到疑惑，就是很多企业在谈到ERP实施时，都提到了20/80原则，即只要用ERP管理好企业20的流程就能够给企业创造80%的利润。

顾问评论：

20/80原则是比较实用的原则，其反映到企业的方方面面，如企业的销售利润，基本上是企业的20%的客户创造的;而20%的销售员的销售业绩占整个销售团队业绩的80%。这是一些非常有趣的现象，虽然，至今没有人能解释其发生的原因，但是，其是确实存在的，并不断影响着企业管理的决策。

而在ERP实施中，也贯彻这个原则。这是因为ERP项目是个非常复杂的工程，其实施时，有可能会影响到企业的整个运作及员工的利益，所以，会受到他们强大的阻力。如何才能在最短时间内，让用户尝到ERP系统的甜头，如何才能让他们最快的接受系统，如何才能让他们变被动为主动，如何才能降低系统变革时对企业正常运作的影响，这是企业同顾问共同关心的问题。为了达到这个目标，我们在实施ERP时，第一阶段就要抓住这影响企业生存的20%的重点、难点需求与流程，ERP先帮助企业把这些问题解决了，效益体现出来了，则自然而然，员工就比较容易接受系统，项目的阻力也就会少的多。

ERP项目甲乙方冲突管理策略 篇3

关键词：ERP项目；冲突；对策

冲突管理是项目管理知识体系的重要内容，很多文献研究了项目团队内部及项目团队与母体组织之间的冲突，而项目委托方与承包商之间的冲突很少被文献关注。本文试图对ERP项目中委托方(甲方)与实施方(乙方)冲突进行初步探讨。之所以选择ERP项目为研究对象，是因为ERP项目实施周期比较长，参与部门和人员众多，引发冲突的因素较多。甲乙方冲突对ERP项目的进度、费用和质量产生复杂的影响，识别冲突及其产生的根源，采取适当的解决措施，对ERP项目成功有重要的意义。

一、甲乙方冲突的类型

1．项目实施进度计划冲突。成熟的ERP实施商有一套完善的项目实施流程，把项目生命周期划分为系统选型、项目准备、系统建设、系统交付和持续改善五个阶段。项目实施团队按照流程操作，可以最大程度上约束实施中的随意行为，控制项目风险，保证项目成功。在遵循实施方法论的基础上，根据客户的管理基础和数据信息的完备情况，估算各个项目活动时间，结合项目团队配备的人力资源，制订ERP实施进度计划。

乙方基于正常情况制订的进度计划常常受到甲方干扰。一种情况是甲方项目经理承受了政绩考核、市场竞争和财务压力，要求ERP准时或提前投入运行；另一种情况是甲方准备数据不及时，对乙方提出的项目报告回复不及时，致使项目局部停工，导致项目实际进度偏离计划进度，且项目工期延误会增加乙方人工成本和管理费用。为了挽回耽误的时间，要求乙方团队赶超进度，压缩试运行时间。项目赶工需要乙方投放更多的实施资源，引起乙方实施成本增加，并增加项目失败的风险。由于ERP合同一般为固定价格合同，进度计划的偏离引起实施方项目组的成本增加，实施方是不愿意接受的。进度计划方面的冲突贯穿在ERP实施的整个过程。

2．业务流程方案冲突。流程方案冲突体现在两个方面：一是标准流程实施策略和个性化流程实施策略的冲突；二是业务流程重组过程中甲方与乙方的冲突。

ERP系统设置了一整套标准工作流程，包括业务流程和审批流程。乙方希望甲方按照ERP的标准流程实施，以减轻实施难度，降低项目风险，更快的交付项目。甲方则希望把公司现有各项流程移植到ERP中，防止流程改造对业务产生不利影响，事实上，流程改造或重组而造成ERP项目失败的案例俯首可拾。乙方倡导的标准化实施策略和甲方坚持的个性化实施策略，代表了不同的利益，如果商务合同没有对个性化内容做出费用补偿，双方立场将严重对立，引发冲突。

片面坚持不进行流程改造的观点不可取。因为ERP优势不在于把甲方现有流程计算机化，而在于为甲方导人科学合理的工作模式和流程，整合企业资源，提升企业管理效率与水平，创造更多的效益。从我国多数企业实际流程来看，问题比较突出：一是业务流程零散，流程之间缺乏整合，流程和业务脱节，甚至成为部门之间推卸责任的借口；二是可操作性差，不能有效解决实际问题；三是审批烦琐，反应速度较慢，不利于企业竞争力提高；四是流程接口人不稳定，对流程管理理念、方法、工具等缺少系统培训等。因此，借助ERP项目对流程进行整合，建立一套科学、规范的业务流程和管理流程，不但有利于ERP系统的运行，也有利于企业效率的提高。流程改造必然引起部门之间、岗位之间职责与权利的调整，触及当事人的切身利益，为ERP项目组流程重组工作设置障碍，引起双方的冲突。

3．角色越位冲突。ERP项目中存在甲、乙两个项目组和两个项目经理。乙方项目团队负责ERP系统建立、系统规划、系统建设、系统切换等具体实施任务，乙方项目经理履行计划、协调、指挥、控制等管理职能。甲方项目负责协调甲方有关部门和资源，为乙方项目组创造良好的工作环境。两个项目组履行各自职责，互相配合，有利于项目的推进，但往往他们会发生角色越位。

某公司ERP项目中，乙方制定了工作进度计划，甲方认为不合理，要求将时间加快。乙方认为该计划充分考虑了各种资源、限制条件，按照甲方意见修改，将无法完成，不但损害计划的严肃性，还为后续工作埋下了不少隐患。乙方提出，甲方强制要求修改进度计划，那么失败的风险必须由甲方承担，但遭到甲方拒绝，双方发生了很严重的冲突，导致项目暂时中断。其原因是甲方项目经理越位到乙方项目经理的位置，代替乙方项目经理做不承担责任的项目决策。

4．项目资金冲突。甲方能否及时支付实施费，影响乙方成员的切身利益，及时支付费用有利于保持乙方团队的积极性。ERP实施费一般采取分阶段支付的方式。如某ERP实施合同关于费用支付的条款为：(1)甲方应于本合同生效之日起5个工作日内将实施咨询费人民币400 000元支付给乙方。(2)甲方应于第一期实施验收之日起5个工作日内将实施费人民币200000元支付给乙方。(3)甲方应于第二期实施验收之日起5个工作日内将实施费人民币400000元支付给乙方。(4)甲方应于第三期实施验收之日起5个工作日内将实施费人民币500 000元支付给乙方。

ERP实施过程比较复杂，参与人员众多，项目进度和质量如未达到验收要求，往往不容易区分双方的责任，即阶段性验收和最终验收能否通过，责任未必全在乙方。而根据本合同的条款，验收未获通过时，受惩罚的是乙方，乙方将不能获得实施费。乙方会提出，项目进度拖延、质量达不到预期标准，是甲方变更了项目范围、配合不力造成的，不是乙方的过错；甲方则坚持乙方计划不周、资源配置不科学、进度控制不力，应负全部责任。

费用冲突将打击项目成员的工作积极性，引起项目进度和质量下降。当乙方成员判断甲方费用支付遥遥无期时，甲方看到的将是乙方項目团队士气涣散、人员的悄然离职。

实施费冲突的另一种原因是项目范围变更或扩大，乙方实际投入的实施成本预计超过合同价格，乙方面临亏损窘境。根据固定价格合同规定，甲方没有义务为乙方增加费用。如果乙方非实力雄厚、信誉卓著的大企业，将无力承担超额的实施成本，费用冲突的结果是乙方撤退，把半拉子项目留给甲方。

5．个性冲突。甲乙双方的员工由于个性差异而产生的冲突，个性冲突经常是“以自我为中心”造成的，这种冲突不可避免的带进项目中，影响工作中的合作。个性冲突强度可能不高，但造成的危害却很大，解决难度也大。个性冲突往往被沟通问题和技术争端所掩盖，如甲方对乙方提出的资源要求回应迟缓，乙方反对甲方提出的决策建议，甲方强调乙方技术方案或工作计划不合理等。这些工作上的

表现，实质上是个性冲突引起的恶意的互相拆台。

二、甲乙方冲突的原因

1．甲乙方利益存在分歧。甲、乙方在ERP项目中的目标不同。甲方目标是获得运行稳定、数据传输安全、流程顺畅的ERP系统，乙方目标是通过实施ERP系统而得到实施费用。ERP项目成功，双方利益都能得到保证。但项目失败时，甲、乙方承担的后果是不对称的，这是由于实施费分阶段支付，乙方已经获得了前几个阶段的实施费。也就是说，ERP项目成功的果实由甲乙方共享，但失败的风险要由甲方单独承担。对项目失败的恐惧，促使甲方加强对乙方工作的监控，当乙方感到甲方的监控屡屡越位，成为乙方工作的掣肘因素时，冲突在所难免。

2．甲乙方缺乏互信。甲、乙方掌握的ERP信息不对称，甲方缺乏ERP实施管理的足够专业能力和信息。从甲方角度看，ERP项目存在太多不确定性和风险，一旦控制不好，项目目标就会落空，甲方投入的巨额资金和人力将付之东流。由于利益不同、信息不对称、初次合作，双方很难建立一种信任关系，甲方担心乙方做出“败德”行为，而损害甲方利益。信任缺失，促使甲方做出加强实施过程监控的策略，对乙方的工作计划、人员调配、时间分配等加以约束，以控制风险源和风险事件，防止出现威胁项目目标的因素。乙方认为自己拥有丰富的ERP实施经验，而甲方是ERP项目的外行，甲方的监控是对乙方工作的瞎指挥，排斥甲方的监督，情绪对立严重时，就会发生冲突。

3．实施方在商务阶段不合理承诺。甲、乙方的关系是通过EJRP商务合同确定的，合同规定了双方权利和义务。ERP项目实施过程即是商务合同履行过程，当合同标的履行完毕时，意味着ERP项目成功结束。反之，失败的项目一定是合同没有正确履行的项目。

合同未能全部履行可能有两类原因。一是客观原因，如环境变化、资源限制、企业重大变革等非乙方人为的原因，使得合同履行极为困难或无法履行。另一类原因是商务人员在销售阶段埋下的隐患，乙方ERP销售人员为了获得甲方定单，隐瞒了ERP功能缺陷，向甲方做出了不切实际的承诺。乙方实施团队启动项目时，发现这些承诺在合同价格内无法实现，甲方必须追加费用，否则，乙方在该项目上将严重亏损；或者技术上存在不可逾越的障碍，不可能实现商务人员做出的承诺。当甲方以商务阶段的承诺来要求乙方实施团队时，冲突必然发生。

4．甲乙方对业务理解存在偏差。乙方认为ERP的标准业务模式，综合了先进的管理理论与行业经验，体现了完美的管控思想，甲方采用的业务模式落后，需要借助ERP项目加以改造，以提升企业管理运作效率。甲方认为，一个企业的业务模式是在长期发展过程中逐漸形成的，符合企业的文化和人力资源特点，建立一个新的模式需要一定时间，休克疗法的业务模式改造将产生难以预料的后果，甚至使企业一蹶不振。这两种对立的业务模式观点，体现在业务流程解决方案的冲突。

三、冲突解决对策

并非所有冲突都对项目产生威胁，局部低烈度的冲突发生后，能够使潜在的问题浮现出来，引起人们的重视，促使人们去寻找新的方法，产生更好的想法，来解决潜在的问题，对项目产生积极的作用，这些冲突是良性冲突，不需要采取措施加以管理。但对于影响面大，后果严重的恶性冲突，必须及时采取对策，加以控制和化解。

甲、乙方分属于两个企业，他们之间没有共同的上级，不能借助上级的权威解决冲突；甲乙方利益对立，很多情况下是不能调和的零和博弈，比如乙方实施收入增加一元，意味着甲方账面减少一元。因此，甲乙方冲突性质与项目团队内部冲突完全不同，广泛应用的布雷克冲突模式，在处理甲乙方冲突时失效。本文提出解决甲乙方冲突的四种模式：(1)控制：指把冲突烈度和不利影响控制在一定范围，使之不进一步扩大。(2)迁就：指牺牲一方利益，满足对方愿望。(3)折中：指寻求双方一定程度上均满意的解决办法。(4)化解：指通过双方沟通消除冲突。

每个ERP项目的实施范围、实施深度、甲方文化、外部环境等不同，很难确定一种通用的方法解决所有的冲突。一般而言，比较有效的方法有以下几种：

1．确定双方职责，防止冲突发生。在项目工作任务书或其他管理文件中，明确甲乙方的职责和权力，避免分工不清而导致的角色越位和进度计划冲突。

2．计划冲突，建立冲突解决程序。在项目启动时，双方预测可能出现的冲突，制订冲突计划表，建立一个冲突解决流程，当冲突发生时，按照冲突计划和解决流程来处理。

3．沟通。制订工作计划或其他决策前，与另一方进行必要的沟通，取得对方的理解与支持，防止决策做出后对方抵制。当冲突发生后，双方沟通了解彼此立场与要求，寻求令双方满意的解决方案，控制和化解冲突。

总之，在实施周期漫长的ERP项目中，甲乙方发生冲突在所难免，恶性冲突威胁甲乙方的合作，甚至导致两个团队关系破裂，为项目成功埋下隐患。出色的冲突管理，无疑是ERP项目成功的重要因素，需要引起双方项目经理和团队的重视。

浅论ERP系统与管理 篇4

关键词：管理,ERP系统,影响

一、ERP系统的应用

企业应用ERP (Enterprise Resource Planning, 企业资源计划) 系统的目的之一就是加强对企业内外部资源的计划与控制[2]。ERP的投入是一个系统工程, 与其他固定资产设备的投入和产出比较, 并不那么直观、浅显和明了, 投入不可能马上得到回报, 见到效益。它所贯彻的主要是管理思想, 这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益, 在不断深化中向管理要效益。此外, 实施ERP还必须因地制宜, 因企业而别, 具体问题具体分析。首先, 要根据企业的具体需求上相应的系统, 而不是笼统地都上小型机, 或者不顾企业的规模上Windows NT, 这样长期运作, 对企业危害性极大。其次, 这种投入不是一劳永逸的, 由于技术的发展很快, 随着工作的深入, 企业会越来越感到资源的紧缺, 因此, 每年应有相应的投入, 才能保证系统健康地运转。中国ERP系统应用的效果并不理想。ERP是一个应用软件系统, 是在MRPII软件系统的基础上扩展了管理范围、基本思想。是将企业的业务流程看做是一个紧密连接的供应链, 并将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统, 如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等, 可对企业内部供应链上的所有环节。中国ERP系统发展的主要基础是其一个子系统:财务系统, 例如, 国内ERP系统的生产厂家用友软件就是从做财务软件起家的。因此, 国内的ERP系统带有明显的财务软件特色。如何有效发挥ERP系统的强大信息处理、存储能力, 使之为加强企业内部管理、提高微观经济效益服务是企业所关心的问题的之一。对于企业管理者而言, 企业要在复杂多变的经济环境中生存并繁荣下去, 需要加强会计工作的管理职能, 要将其提高到一定的战略高度。但是, ERP系统的实施对企业管理会造成什么样的影响?这种影响有多大?这是企业管理者在决策是否进行ERP系统时所困惑的问题。

二、ERP系统对企业管理的影响

一般来说, 如果ERP系统仅在财务部门应用, 只能实现财务管理规范化、改善应收账款和资金管理;仅在销售部门应用, 只能加强和改善营销管理;仅在库存管理部门应用, 只能帮助掌握存货信息;仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划。只有集成一体化运行起来, 才有可能达到:降低库存, 提高资金利用率和控制经营风险;控制产品生产成本, 缩短产品生产周期;提高产品质量和合格率;减少财务坏账、呆账金额等。这些目标能否真正达到, 还要取决于企业业务流程重组的实施效果。一个ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统, 其核心管理思想就是实现对“供应链 (Supply Chain) ”的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。为了达到预期设定的应用目标, 最基本的要求是系统能够运行起来, 实现集成化应用, 建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。这种集成的系统意味着数据一旦进入系统, 就能够在系统各个部分使用, 减少了传统业务中的多次数据录入。这样有可能改变传统业务的工作流程, 也就是说ERP系统的使用通常意味着业务流程再造。已有研究表明, ERP系统成为了业务流程和企业结构再造的最大动力而不仅仅是业务功能的变革动力[3]。ERP系统的应用使得企业各部门间信息共享程度提高、团队工作协调性提高。从而, 企业的组织结构更加扁平化。国外学者的研究表明ERP系统在企业中大量采用使得企业财务会计人员和管理会计人员有减少的趋势, 作用有所下降[3]。ERP系统的应用使管理者们能够及时得到企业作业多元化信息, 将更多的精力投入企业成本和预算中去。已有的研究通过对报表和会计工作的关系比较, 发现计算机技术的使用和管理信息系统的应用意味着管理者可以更加快捷、及时的获取成本、作业信息[4]。因此, 管理者不用为了得到财务人员提供的报表而等待, 提高了决策的效率。

三、应用ERP与企业的关系

对于现在的企业管理者而言, 任何的投入必须产生回报, 否则就是利润的损失。因此对于信息化的投入, 到底能给企业带来什么回报, 这是所有企业经营决策者在作出决定时最关心的事, 我想这也是这些年围绕着企业实施ERP的是是非非的根本所在。信息化的投入, 特别是ERP项目的投入, 是一项特殊的投资。首先, 这种投资不是一个一次性的投入过程, 企业一旦选择信息化之后, 可能产生一次性的购买硬件和软件的费用, 但随之而来的相应的维护和服务确是一项常年的投入, 特别是由信息化而引发的对企业整体人员基本素质的提高的需求, 更是需要一个长期的培训投资过程, 因此一般评估信息化的投入, 我们采用的是总拥有成本 (TCO) 这样一种说法, 它包括有资源的成本、管理的成本、技术支持的成本和最终使用的成本。其次, 管理信息化是一个综合性的项目, 它涉及的是一个企业的方方面面, 因此很难有一个绝对化的指标来说明它所产生的回报, 所以给人们造成的感觉是在信息化中只有投入, 没有产出, 从而使管理者不能明确其要害, 要么盲目投入, 要么不愿意投入。第三, 信息化的建设需要一个较长的周期, 在这一过程中, 企业管理将经历一个痛苦的转变过程。由于企业的经营是一个连续的过程, 旧的管理模式不可以在一夜之中被打破, 新的管理模式也不可能在一夜之间被确立, 双方的磨合和逐步的替换, 使得人们的管理工作量在某一时期将大大的增加, 其间很多没有预计的成本将不断产生。由于这种投资的特殊性, 很多管理者在投资之初并没有作好充分的准备, 因此往往会出现项目的拖延, 甚至半途而废, 其结果是产生了更多的投入, 去弥补他们认为的失败, 造成花了很多钱, 却造就了一个吃钱的系统。那么如何避免这些不良结果的发生呢?其实很简单, 就是在决定投入的时候, 就明确的知道我们需要产生什么样的信息回报, 也就是要建立一个项目的评价体系, 以明确的、量化的基准来判断应该做什么样的计划, 应该做什么样的投入, 应该得到一个什么样的结果。随着企业市场化、管理自主化程度的提高, 企业的经营者需要的评价体系的根本点, 已经从对业务过程的评价, 提升到对企业价值的评价的要求, 除了对“库存量”、“资金周转期”的要求外, 更要求对“企业投资回报率”、“市场价值”、“股东投资增值率”等的评价。因此对于一个ERP项目而言, 更需要一个全面的评价手段, 来明确地反映它的项目效果, 也就是要了解信息的回报到底有多大。相当多的企业畏于ERP系统的高失败率和ERP系统可能给管理带来的影响而出于观望状态。

四、国外研究对中国的启示

从国外发达地区的研究成果来看, 我们可以总结出对中国企业的几点启示。

首先, 应该努力把会计工作重点放在管理学方面, 向战略方向转移。企业对会计的需求仍然是不可或缺的, 把它放在管理学这个大环境下也是至关重要的。因为会计的具体细节对有效的管理极为重要。我们需要的是一个条理化、规范化的方法, 由同一个信息来源, 提供企业经营、战术和战略所需要的信息。这才是有效的会计工作的核心所在。

其次, ERP系统对于企业管理者得到经营方面的实时数据具有强大的能力。我们可以结合ERP系统强大的数据采集和管理能力与传统的成本分配方法和作业成本法来共同为

1996年, 美国著名的标准化研究机构Benchmarking Partners提出了一套ERP项目评价体系。在这套评价体系中, 包括项目驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等三个方面的评估内容。项目驱动因素:通过对不同行业的研究, 现实的ERP项目主要有三种驱动因素。对于那些市场较成熟、产品变化相对稳定的行业, 比如化工、半成品加工业等, 驱动他们实施ERP的因素是:关注业务成本的降低。对于产品急剧变化、市场高速增长的行业, 比如高新技术行业、电子行业等, 这些项目关注的是:提高响应市场和技术的能力。对于综合性的集团型企业, 他们关注的是:全面、高速和标准化的管理流程。通过对项目驱动因素的评估, 实际上是为整个项目寻找到一个基点, 和一个总体目标。事务处理指标:对于事务处理的评估, 可以分为战略性收益和经济收益, 战略性收益是从企业战略的角度来考虑项目的收益, 比如业务处理的集成性、信息利用度、对客户的响应度和灵活度、成本和业务活动以及对新的应用的基础架构等;经济性收益是用价值来评估项目引起的业务流程变化而产生的效益, 它包括对财务管理、人员管理、IT成本、库存管理、订单管理和供应管理等。关键成功因素:根据ERP项目实施的过程, 对关键成功因素的评估, 是从项目管理、高层支持、培训、管理改革、合作伙伴管理和流程重组等方面进行的, 在这里又对每个因素进行具体化的衡量, 比如项目管理的衡量就包括有资源、团队、技能和管理, 高层支持包含有目标、活动等参与度指标, 培训则包含费用、内容和时间, 管理改革包含有交流度、期望度、阻力和可见度等, 合作伙伴管理包含有角色、价格和经验等, 流程重组则包含费用和时间。ERP对企业来讲是一个至关重要的组成部分, 对于任何一个不断发展的企业而言, 现在不是讨论上不上的问题, 而是应该讨论怎么上, 如何尽快实现的问题。而对于产品的供应商和咨询服务的提供者而言, 现在更为重要的是提供给使用。

参考文献

[1]王绪君.管理学基础[J].中央广播电视大学学报, 2001, (5) .

[2]蒙文静.ERP系统在现代管理会计中的应用[J].甘肃科技, 2006, (4) .

[3]赵冠华.ERP的主要管理理念以及在会计中的应用[J].齐鲁论坛, 2004, (3) .

[4]林姗姗.ERP在会计与财务管理中的应用[J].上海市经济管理干部学院学报, 2003, (3) .

ERP项目管理 篇5

来自：杭州集控

ERP(企业资源规划)的实施能提高企业管理的效率和业务的精确度，提高企业的盈利能力，降低交易成本。ERP系统是由计划驱动的，划分ERP系统计划层次的目的是为了体现计划管理由宏观到微观、由战略到战术、由粗到细的深化过程。ERP的计划管理分为5个层次，每一个计划层次都有自己的内容和作用，并且为下一层计划的编制提供依据，不可或缺。结合“ERP原理与实践”课程教学的深刻体会，探讨ERP计划层次中主生产计划的重要性和编制方法。

一、ERP计划层次概述

企业的计划层次包括五层，由上而下分别是：企业经营计划、销售与运作计划、主生产计划、物料需求计划、车间作业和采购计划。其中，企业经营计划是企业的战略规划，确定企业(3～7年)的经营目标和策略，由企业的决策层领导制定：销售和运作规划(生产计划大纲)由企业决策层结合诸如市场、财务、等相关部门提供的数据制定计划期(1～3年)内企业的月产量、资源需求量等；主生产计划仍由企业决策层制定，依据上层计划制定在计划期内(3～18个月)各时间段最终产品数量和交货期的详细计划；物料需求计划是制定作业及采购计划的依据，用来平衡企业资源需求和可用能力，得到产品零部件和原材料需求数量和日期，明确制造和采购订单下放日期：作业及采购计划用于指导车间排产和采购操作，依据上层计划得到工序排产和采购的详细计划。

二、主生产计划的重要性

主生产计划(MPS)是对每一个具体的产品在每—个具体的时间段的生产计划。是企业销售与运作规划的细化，是进行物料需求计划(Ⅶ心)的基础和前提。制订主生产计划是为了得到一份稳定、均衡的生产计划。早期的物料需求计划系统并没有主生产计划这一层，它直接将客户的需求数据(包括预测或订单)根据物料清单(BOM)进行需求展开计算，得到在数量和时间上与预测和客户订单需求相互匹配的生产和采购计划，这种做法弊端很大，而加上主生产计划这一层次后，通过人工干预，均衡安排，使得在一段时问内主生产计划量和预测及客户订单在总量上相匹配，而不追求在每个具体时刻上均与需求相匹配，从而得到一份稳定、均衡的计划。据此所得到的非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定和匀称的。因此，主生产计划在整个计划层次中，位置核心，具有非常重要的作用，不可取消。

一方面，主生产计划作为生产部门的工具，指导着生产过程的运行，分析对象是最终产品，在这里它为生产部门指出了“将要生产什么”，即生产最终销售部门进行销售的产品，起着指导作用；另一方面，主生产计划又有着过渡性作用。物料需求计划、能力需求计划、车间和采购作业计划的制定都需要依据主生产计划的数据。

三、主生产计划的编制方法

进行主生产计划的编制首先要确定MPS物料，确定MPS物料就是把销售与运作规划中的产品系列进行具体化的最终项目。按照企业自身不同的生产模式确定对应的MPS物料，例如，常见的现货生产MTS型企业MPS物料为独立需求类型物料；订货生产MTO型企业MPS物料也为独立需求类型物料；而订货组装ATO型企业MPS物料为通用件、特征件及可选件。紧接着进行主生产计划初稿的编制，编制主生产计划是一个比较复杂的过程，里面涉及到多个计算，按照先后顺序依次有6大计算，具体过程如下。

(一)毛需求量：是在任意给定的计划周期内，项目的总需求量

如何把预测量和订单量组合得出毛需求量。这在各个时区的取舍方法是不同的。一般的方法为： 预测时区：毛需求=预测量

计划时区：毛需求=Max(预测量，订单量)需求时区：毛需求=订单量

因此在进行毛需求量计算时首先要依据已知的时界，对计划展望期划分时区，第一时区、第二时区、第三时区分别为需求时区、计划时区和预测时区。然后再根据公式计算对应时段的毛需求量。

(二)计划接收量：是指正在执行的订单量

在制定MPS计划时，往往把制定计划日期之前已经下达的定单、而在本计划期内完成或到达的数量作为计划接收量处理。在具体的题目中把批量值直接读入到计划接收量中。

(三)净需求：指任意给定的计划周期内，某项目实际需求数量

毛需求指“需要多少?”，而净需求指“还缺多少?”净需求量=本时段毛需求量+安全库存量一(前一时段末的可用库存量+本时段计划接收量)若计算值≤O，则无净需求；若计算值>0，净需求=计算值。

(四)计划产出量：是为了满足净需求，系统根据设定的批量规则计算得出的供应数量

计划产出量=N×批量

满足条件为：计划产出量≥净需求>(N-1)x批量

说明“什么时问下达计划”。计划投入量的所处时段是在对应的计划产出量的基础上往前推相应的提前期。

一般采用的批量规则是固定批量法和直接批量法。固定批量法(Fixed Quantity)中，如果净需求小于批量，则按批量计算，若挣需求大于批量，则按批量的倍数计算。例如。批量为20，当净需求≤20，计划产出量一律取20：若净需求为35，大于批量，超出部分按批量增量递增，计划产出量取批量的2倍即40：直接批量法(Lot for Lot)则是完全根据实际需求量来确定MPS的计划量，即MPS计划量定义实际需求量。

(五)计划投入量：是系统根据计划产出量、规定的提前期和成品率计算得出的计划投入数量。

说明“什么时间下达计划”。计划投入量的所处时段是在对应的计划产出量的基础上往前推相应的提前期。

(六)预计可用库存量：是从现有库存中，扣除了预留给其他用途的已分配量，可以用于下一时段净需求计算的那部分库存。它同现有量不是同一个概念。

预计可用库存量=(前一时段末的可用库存量+本时段计划接收量+本时段计划产出量)一本时段毛需求量。

在编制主生产计划时，依据计算流程，第一步计算毛需求量，第二步读入计划接收量，第三步计算净需求量，如果净需求为非负数，紧接着计算第四步计划产出量、第五步计划投入量、第六步预计库存量，再开始计算下一时段；如果净需求是负值，则无净需求，直接转到第六步，计算预计库存量，再开始计算下一时段。依次类推，同样的方法计算各时段，直到把最后一个时段算完，关于主生产计划的编制就算结束。

四、结束语

合理的企业计划层次划分是ERP系统稳步实施的关键，在很大程度上会影响ERP实施进程和实施效果。主生产计划作为计划层次的第三层，位置居中，起着承上启下的作用，是上层计划细化的结果，为上层计划的实施打下基础，同时也是下层计划编制的依据，实现了企业计划管理从宏观到微观、从粗到细的过渡，而主生产计划的编制是重中之重，没有编制，说该计划何其重要都是空谈。

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ERP项目管理 篇6

【关键词】企业基层项目部；ERP管理；管理方式

一、企业基层项目部应建立完善的ERP管理系统

1.企业基层项目部应对管理工作进行分类

企业基层项目部管理工作较多，为了能够适应ERP管理需要，应根据企业基层项目部管理工作实际，对工作进行分类，主要应根据工作内容分类，将基础管理工作、物资管理、修理加工管理、财务管理等合理分类，有效划定工作范畴，为ERP管理系统的建立提供有力的支持，保证ERP管理系统能够具有一定的针对性。

2.企业基层项目部应建立对应的ERP管理系统

对于企业基层项目部而言，ERP管理系统并不是面面俱到的，而是需要根据管理内容的不同建立对应的ERP管理系统，并将这些ERP管理系统与上级管理部门的ERP管理系统进行有效对接，保证企业基层项目部的ERP管理取得积极效果。因此，建立对应的ERP管理系统，对企业基层项目部管理来说具有重要意义。如，文件ERP管理、差旅费报销ERP管理、物资ERP管理、修理加工RP管理。

3.企业基层项目部应根据ERP管理系统优化工作流程

在企业基层项目部管理工作中，由于ERP管理对日常管理工作产生了重要影响，因此基层项目部应对工作流程进行全面优化，符合ERP管理的实际需要，保证企业基层项目部管理能够与ERP管理系统结合在一起，满足企业基层项目部管理需要。解决好原项目部管理与ERP管理的优化问题。如，把长庆项目部的修理费为双审批制度，与ERP的修理招标现结合进行优化，使项目部的加工、修理成本控制的更好。

二、企业基层项目部应将所有管理行为都纳入到ERP管理中

1.根据对应的ERP管理系统建立实际，合理划分工作内容

由于ERP管理系统针对性较强，基本上每一类的管理内容都对应着一个ERP管理系统。基于这一管理实际，在企业基层项目部管理过程中，应根据ERP管理系统的建立实际，合理划分工作内容，提高工作的针对性，使ERP管理系统能够与基层项目部管理工作相结合，满足基层项目部管理工作需要。

2.根据ERP管理要求，重塑基层项目部管理程序

在ERP管理系统构建之前，基层项目部管理程序已经固化。随着ERP管理系统的引入，对基层项目部管理工作产生了一定的影响。为了能够符合ERP管理的实际需求，企业基层项目部应对管理程序进行重塑，使管理程序能够达到先进性和科学性特性，保证企业基层项目部管理能够在ERP管理的指导下进行。

3.将所有的管理行为都纳入到ERP管理中，提高ERP管理的全面性

根据企业基层项目部管理实际，受到ERP管理系统的影响，在具体的管理过程中，只有将所有的管理行为都纳入到ERP管理中，才能使ERP管理系统的作用得到全面发挥，进而提高ERP管理系统的整体作用。因此，应将所有的管理行为都纳入到ERP管理中，提高ERP管理的全面性，满足企业管理需要。

三、企业基层项目部应规范ERP管理行为，提高管理实效

1.企业基层项目部应制定具体的ERP管理制度

基于企业基层项目部管理需要，在ERP管理系统应用过程中，为了保证ERP管理取得积极效果，应根据企业基层项目部的管理实际，制定具体的ERP管理制度，提高制度的可用性，保证ERP管理能够取得积极效果，满足企业基层项目部的管理实际。因此，制定具体的ERP管理制度是关键。

2.企业基层项目部应规范ERP管理行为

考虑到ERP管理的特殊性及其对企业基层项目部的具体影响，在ERP管理中，应规范ERP管理行为，使ERP管理系统的作用能够得到全面发挥，保证ERP管理过程能够得到有效监控，更好的为企业基层项目部管理服务，推动企业基层项目部管理发展。

3.企业基层项目部应加强对ERP管理的考核

基于ERP管理系统的优势和影响，企业在基层项目部ERP管理过程中，应加强对ERP管理的考核，对ERP管理效果进行有效评价，保证ERP管理能够取得积极效果，达到企业基层项目部管理的预期目标。

四、结论

通过本文的分析可知，结合当前企业管理实际，以及ERP管理系统的优点，在企业经营管理中积极应用ERP管理，对提升经营管理水平和满足企业经营管理需要具有重要作用。基于这一认识，在企业基层项目部管理过程中，应对ERP管理引起足够的重视，并在基层项目部具体的管理中，通过建立完善的ERP管理系统、将所有管理行为都纳入到ERP管理中，以及规范ERP管理行为等方面入手，确保企业基层项目部ERP管理能够取得积极效果。

参考文献：

[1]杨桂林；ERP成本管理系统的应用研究[J]；湖南科技学院学报；2014年05期

[2]耿丽丽；我国企业ERP系统应用现状与分析[J]；科技情报开发与经济；2014年34期

[3]陈雪芬；试谈ERP在企业财务管理中的应用[J]；时代经贸（中旬刊）；2014年S9期

[4]丁慧洁；企业信息化技术实施的问题与案例[J]；企业技术开发；2014年21期

[5]刘畅；基于ERP全面预算管理信息系统的探析[J]；中国注册会计师；2014年08期

试析ERP人资项目风险管理 篇7

广元电业局按照省公司的要求于2009年10月开始实施ERP项目, ERP项目分人资、财务、物资、设备和项目五大模块, 在ERP项目实施周期中, 各种影响因素随时都可能发生变化, 如何有效地管理和控制风险是保证ERP系统实施成功的重要环节之一。笔者是广元局ERP人资模块关键用户, 根据在省公司培训的理论和实施ERP项目中的实际经验, 通过对ERP项目风险的认识和分析, 探索一整套行之有效的风险管理机制, 以提高ERP系统的实施成功率。

一、项目风险识别

风险识别是确定何种风险可能会对项目产生影响。不同类型的项目有不同类型的风险。ERP项目实施的风险同样有其特殊性。以ERP项目实施的风险类型大致分为实施风险、管理风险两部分。

(一) 实施风险

包括:需求评估风险, 选型风险, 沟通不畅风险等。

1. 需求评估风险

企业对ERP及企业E化的理解程度不一样, 企业自身的企业信息化程度也不同, 选型时不清楚自己的需求, 对系统的要求大而全, 没有考虑到企业的实际情况。要防范这种风险, 企业应该练好内功。

2. 选型风险

企业片面追求功能全面的软件或性能存在问题的便宜软件。要防范这种风险, 企业应该对软件公司与软件产品的功能及信息技术, ERP产品的完整性, 产品客户的案例, 软件售后服务及服务体系及涵盖地区进行了解与对比的工作, 另外在考虑企业上系统的预算的基础上, 综合考虑, 选出最符合本身情况的信息化解决方案。

3. 沟通不畅风险

企业领导和业务骨干在业务工作和项目实施工作之间如何协调时间, 这其实是项目进行过程中经常让人为难的问题。通过事先沟通来提高项目会议效率、委派项目会议“代理人”等等固然都是可行的办法, 但如果没有领导和业务骨干实心塌地的来赶时间、挤时间、加班加点, 等到业务叫急的时候, 项目日程一拖再拖往往是必然的。

(二) 管理风险

包括:管理观念冲突的风险, 项目组织的风险等。

1. 管理观念冲突的风险

上ERP系统, 与企业原有的管理思想碰撞, 有一个融合的过程, 甚至有可能会影响到企业的组织架构, 引发政治斗争。会直接影响到ERP项目的实施。企业能否从管理的角度真正把系统用起来, 积极主动地进行企业流程的重组和优化, 是系统实施的一个关键因素。否则企业在以前投入的人力、物力、财力也到头来付之东流。

2. 项目组织的风险

大量的实践表明, 实施ERP关键在于企业的总体素质, 更直接取决于决策者的重视力度。有好的强有力的项目团队, 能够保证项目工作顺利进行。项目团队的搭建原则上应以业务部门为主, 信息部门为辅。ERP项目实施的参与者, 不但要完成本职工作, 还要完成项目要求的大量的坚苦的工作。如何保证这些人能对项目工作非常投入。需要项目领导协调好。高层领导必须经常关心ERP的应用情况, 并支持ERP项目组考核工作, 使ERP的实施工作可以持之以恒。

二、风险度量管理

通过风险识别过程所识别出的潜在风险数量很多, 但这些潜在的风险对项目的影响是各不相同的。风险度量管理通过分析、比较、评估等各种方式, 对确定各风险的重要性, 对风险排序并评估其对项目可能后果, 从而使项目实施人员可以将主要精力集中于为数不多的主要风险上, 从而使项目的整体风险得到有效的控制。

(一) 风险影响评级:

即风险发生可能对项目造成的影响大小。这种影响可能是时间上的, 可能是成本上的, 也可能是其他各方面的。明细见下表:

(二) 概率/风险影响评分矩阵:

即风险事件发生的可能性的百分比表示。这个数字是通过主观判断而获得的, 如专家评估、访谈或根据以前类似项目的历史信息。对某一项目目标 (如成本、时间或范围) 的影响 (比值) , 每一风险的值是根据其发生的概率和它如果发生将会产生的影响来计算的, 结果如下表:

三、风险控制策略

为了提高ERP管理项目的成功率, 我们在项目实施之初, 已经开展了不少的工作, 比如开展集中培训、加强项目监管等, 但似乎仍然难以抵挡风险的袭击, 我认为应从以下的方面加以防范。

(一) 建立并及时更新项目风险列表及风险排序。项目管理人员应随时关注与关键风险相关因素的变化情况, 及时决定何时、采用何种风险应对措施。

(二) 风险应对审计。随时关注风险应对措施 (规避、减轻、转移) 实施的效果, 对残余风险进行评估。

(三) 建立报告机制, 及时将项目中存在的问题反映到项目经理或项目管理层。

(四) 定期召集项目干系人召开项目会议, 对风险状况进行评估, 并通过各方面对项目实施的反应来发现新风险。

(五) 更新相关数据库如风险识别检查表, 以利于今后类似项目的实施。

(六) 引入第三方咨询, 定期对项目进行质量检查, 以防范大的风险。

综上所述, 我们要排除影响ERP项目各个因素的不确定性, 加强管控, 保证ERP项目的有序进行。

参考文献

[1]尹刚.浅谈ERP投资项目中的风险管理.科技致富向导[J].科技致富向导, 2008年12月

[2]张泽群.企业ERP项目风险控制方法几点新得[J].现代企业管理, 2010年1月.

火电企业ERP财务管理项目探究 篇8

传统财务管理模式下, 企业的财务系统也大量使用计算机, 但是这种使用只是解决个别财务问题, 缺乏从企业总体角度对财务进行设计, 从而形成众多的财务“信息孤岛”, 造成资金的浪费和财务管理效率的低下。推进ERP财务管理项目实施, 其目的在于利用信息技术, 消除各个“信息孤岛”, 实现财务集成式管理。

二、火力发电厂ERP财务管理项目实施目标

火力发电厂ERP项目实施的战略目标应达到如下五点:数据采集自动化;业务工作电算化;信息管理网络化;业务流程集成化;电厂管理现代化。具体从以下几个方面实现。

(1) 优化业务流程, 尽最大可能减少流程中非增值性环节, 把资源集中于增值性业务流程上。

(2) 优化财务管理, 通过集中的财务控制来优化企业资源配置。

(3) 优化物资管理流程, 降低采购成本。在燃料、设备供应方面, 提高采购效率, 尽量以低成本、低库存、高质量保证对生产的及时供应。

(4) 提高电厂设备管理、工程管理的水平。优化电厂设备管理流程, 建立成本结构, 加强对成本的控制和跟踪。

(5) 建立辅助分析系统, 为企业决策提供准确信息。

(6) 在竞价售电方面, 着重于准确掌握市场信息, 改进报价策略与技巧, 尽可能在电力市场创造好的效益。

(7) 统一公司财务信息系统, 统一会计制度和会计原则。其中, 尤其强调会计科目等基础资料的统一。

(8) 建立集中管理系统。一方面建立集中的网络服务器和数据服务器, 另一方面将系统管理权限集中到公司总部。这样可以实现数据的集中服务和共享, 也保证了系统运行的安全。同时, 上级机构从计算机上能做到即时查询、审计, 严格公司的内部监管制度, 强化财务管理。

(9) 强化系统处理能力。充分运用计算机系统的自动处理能力, 通过人为的程序设定, 实现业务自动生成会计实时凭证, 财务数据的及时自动上报, 强化数据汇总、合并和分析的能力。解放劳动力, 提高工作效率。

(10) 减少审批程序、强化控制体系。减少相关的审批程序, 缩短业务流程运行的时间, 通过强化控制机制, 实现对内部业务的管理和控制, 如通过预算管理, 目标管理等加强内部管理力度。

(11) 建立有效的信息反馈机制。服务决策是财务管理的根本目的, 如何及时准确地将财务报告反馈给决策者, 是项目实施的最终目标。

三、火电企业ERP财务管理项目的实施

(1) 流程再造是前提。火力发电厂成功实施ERP系统的前提条件是业务流程改造。在实施流程再造的过程中, 业务流程的优化与控制与ERP系统的应用有如下相辅相成的关系:首先, 实行业务流程控制是应用ERP和推进信息化建设的基础。ERP系统的应用使火力发电厂的日常经营管理活动自动化, 更重要的是对企业传统的经营方式进行根本性变革, 使其更加合理化、科学化, 从而大幅度提高企业的经营效益。其次, 进行业务流程控制是实施E R P的必要过程。在E R P系统导入之前进行业务流程控制, 由公司管理层事先确定企业的经营策略及改革目标, 通过流程改造和相应的组织变革, 再选择并导入适合公司使用的E R P系统, 才能使ERP系统取得事半功倍的效果。 (1) 最后, ERP是业务流程控制的推进器。在应用ERP系统的过程中, 注意研究和分析业务流程, 改造不合理的地方, 从而真正收到管理上的实效。作为提升管理的两大工具, 业务流程控制侧重于管理思想, ERP侧重于技术实现。

(2) 财务管理是核心。ERP系统是信息管理系统, 火力发电厂可以以财务管理为核心, 以设备管理为基础, 以工单管理为主线, 按照设备管理的科学化准则、工作流程的最优化准则、成本最小化和效益最大化准则, 建立一套适合火电厂自身管理模式的计算机管理信息系统, 实现财务管理、设备管理、物资采购库存管理、运行管理、燃料管理等核心业务网络化处理, 实现全公司范围内的网络化协同办公、人力资源管理和档案管理, 实现以生产运行实时信息为中心的采集和共享, 从而加强管理控制力度, 降低维护和生产成本, 提高业务效率。

在实施ERP系统中的财务管理过程中, 火力发电厂应充分利用信息系统的支撑作用, 实现业务活动与财务处理的无缝衔接和紧密集成, 提高业务处理的效率与质量, 利用信息系统进行固定资产的新增、折旧、报废、资产结构分析等管理, 实现制造成本的数据自动归集、分摊、精细核算、成本结构对比分析、模拟预测, 以及电价自动测算, 进行帐务处理、预算控制、统计、分析、现金流量预测管理。财务模块除了满足公司会计的所有业务流程功能外, 还注入了先进的管理会计思想, 作为ERP系统的重点, 与其他业务系统无缝连接, 实现了实时财务, 从而使财务管理的重点从事后核算向事前计划和事中控制转移成为可能。财务系统除了满足核算会计和管理会计之外, 还实现资金逆向追溯功能。

(3) 全员培训是基础。严格地说, ERP只是一种解决问题的工具, 是为企业管理服务的。关键在于要让领导干部和管理人员领会ERP的实质和管理方法, 并结合企业实际进行主要业务流程的重组, 提高整体素质和管理水平, 只有这样, 才能让ERP系统得到更好的应用, 取得更好的成效。

摘要：火电企业实施ERP财务管理项目, 无论是对企业的财务管理工作还是提高电力企业的核心竞争力, 都具有积极的现实意义。本文首先分析了传统财务管理模式的缺陷;继而提出了火力发电厂ERP财务管理项目实施的目标;最后论述了火电企业ERP财务管理项目的实施。

关键词：火电企业,ERP财务,管理项目

参考文献

[1]、李闻一.对ERP环境下的财务管理系统的若干认识[J]财会月刊, 2004, (08) .

[2]、李立志.会计信息系统内部控制特点的演变[J]经济经纬, 2002, (01) .

[3]、张英明.IT环境下会计信息系统内部控制的研究[J]四川会计, 2002, (01) .

ERP在项目管理应用中的思考 篇9

ERP(Enterprise Resources Planning,企业资源计划),最初由美国的Gartner Group公司提出。ERP系统是“一套将财会、分销、 制造和其他业务功能合理集成的应用软件系统”。项目管理(PS) 模块是ERP在项目管理方面的应用,通过与物料管理模块(MM)、 财务模块(FI/CO)紧密集成,实现项目数据实时传递,信息共享。

2ERP在项目管理中的应用

2.1PS系统整体业务流程

PS在项目管理中的流程如图1所示。

从图1可以看出,PS在项目管理中的应用主要是基于主数据和管理流程的有机结合。

2.2业务管理

2.2.1投资总盘及总概算分配

投资计划管理人员根据年度投资计划,按照项目每年的投资金额在年度总盘中进行预算分配,用于控制项目成本。

2.2.2项目立项

项目立项包括项目定义、创建、挂接投资总盘以及预算分配等,业务人员根据批复投资计划,在系统中创建项目,通过立项赋予这个项目系统中的编码、建设性质、责任部门等,完成立项。

2.2.3项目执行计划

首先对该项目进行WBS(Work Breakdown Structure)划分,按专业划分成建筑、安装、设备及其他等分项,并赋予每个分项一定预算,后期的物资和服务采购订单挂在每个分项(WBS)之下,形成部分报表的基础数据的基本框架。

2.2.4项目实施

项目实施包括项目开工、工程领料和退料、进度管理、服务接受。项目的执行过程中除去工程其他费用,主要就是物资采购和服务采购,在系统中完成物资计划、入库、出库和服务采购计划、进度确认、进度款支付等。

(1)WBS层次细分

在使用过程中为进一步实现项目计划、监督、控制的功能,需细分项目结构,如图2所示,大型项目的WBS可细分到主专业,能全方位通过投资控制来监督项目建设任务的执行。

(2)物资及服务采购

项目责任部门根据需求在系统中提报计划,物资计划按照不同专业挂接在不同的WBS下,采购部门根据计划在系统中完成采购订单,然后在系统中流转合同进行采购,期末财务进行结转。服务采购通过在系统中进行计划申请,每个月根据服务进度完成情况确认进度,依此完成进度款拨付。

(3)项目结算和关闭

财务部门对已结算项目进行决算转资,计划部门关闭该项目。标志着这个项目建设完成。系统将不能再进行任何操作,做到专款专用。

2.2 PS在项目管理中的优势

2.2.1实现投资计划、审批、控制、监督

投资控制在概算范围内是项目建设的考核指标之一,PS在项目定义及WBS划分时,分配总体和分项的预算,项目建设所有花费都必须在系统中实现,所有的物资及服务计划均需审批,且每项花费挂接在大盘的WBS之下,控制总限额,做到了投资实时监督控制。

2.2.2项目报表及数据分析

PS中各种报表的查询功能,完全满足财务、统计、合同部门的查询需求,ZR11PSRR005工程服务合同跟踪报表功能 , 实现项目合同清单、付款情况、对应承包商的统计功能;S_ALR87013558预算 / 实际查询功能,可查出该工程的预算以及实际完成的投资,是每个月统计数据的来源。这样的查询功能具有很好的汇总和分析作用,为决策提供了有效依据。

2.2.3年末结转和项目清理

项目的总盘包括所有类型的项目,每个项目完成后就可以关闭,未完成项目可办理年末结转,结余的投资转到下年使用,尤其是跨年项目,可在新的年度增加新的计划金额。这不仅能达到控制年度投资的效果,也可控制总投资,同时有效清理已完工项目。

3应用中存在的问题

3.1物资及承包商编码管理需要及时跟进

无论是物资编码还是承包商编码,都是计划提报的使用基础, 是计划提报速度的关键制约因素,系统上线前需要将大量的常用编码录入系统中,后续的新增或变更需及时跟进。在实际使用中经常出现编码维护不及时导致计划提报滞后的情况,随之合同、物资到场时间、工期都会相继推后,给工程进度带来影响。

3.2材料款转预付不及时

对于存在甲供材料的项目,财务部门在支付进度款时,需扣除当期的甲供材料费,如果物资不能及时出库,就不能实时反映出工程的实际成本,财务部门也无法将当期的工程款通过系统自动扣除。

4操作中的建议

PS在项目管理的使用中,还存在需完善的地方,建议做好以下几项工作。

第一,PS系统在项目管理中的实施涉及很多部门,需要领导统筹全局,梳理、优化、规范管理,协调解决各部门或各业务流程间的矛盾和问题。也需要各业务人员熟悉和完善基本流程、操作,遇到问题及时查找分析原因,为领导决策提供准确依据。

第二,编码问题是PS模块所有工作的关键,不论是承包商代码还是与材料规格对应的物资编码,都是计划提报顺利运行的决定性因素。它直接影响着数据的及时性和准确性,间接影响实时成本的显示,需投入精力进行规范和梳理。

第三,保证数据录入的准确和流程的合规,积极发挥ERP强大的查询和分析功能,准确的数据源有利于制作准确的报表,为投资分析提供方便、快捷的服务。

第四,物资出入库问题,也是工程投资不能及时实现的原因, 已经到现场的材料,如果已完成安装并检验合格,采购人员需第一时间进行出入库操作,这样财务数据反映出来的工程实际成本才会更准确。

ERP项目管理 篇10

一、BRP系统与传统采购方式相比具有明显优势

“事前控制、事中监督、事后分析”这一管理控制理念在ERP系统中的具体运用，是其与传统信息系统最明显的区别，也是其能够显著提高工作效率的根本保障。其优势体现在：流程有序、审批严格、监督有方、信息即时。

二、BRP管理技术的应用采购管理工作带来了深刻变革

（一）以职责为核心

1. 在ERP系统中，每名员工首先是对应各个职责，使企业人员职责明确，便于考核和管理。

2. 系统将部分工作从采购模块中全部或部分剥离出来，也就是将所要完成的工作分解成相关的职责，并对应到模块中，体现集中管理的思想。

（二）ERP给采购管理职能带来的变化

ERP系统给采购管理的日常工作带来质的变化，使其主要精力将放在同企业内部人员和供应商一起研究如何降低成本上。主要有：

1. 确定每种采购物资的合理批量、安全库存量，控制库存资金占用。

2. 同计划部门和供应商一起，研究缩短采购提前期的措施，提高响应变化的灵敏度。

3. 会同技术部门指导供应厂商改进外购物资的性能质量，研究降低成本的措施。

4. 选择合适的供应商，并根据系统提供的供应商业绩报告进行筛选。

5. 运用信息集成系统，根据市场需求和企业计划，提高采购供应工作的预见性。

6. 跟踪采购订单进度，共同协调运输，保证及时供应。

（三）减少客观因素对工作的影响

ERP系统要求所有的采购单据都要在系统中进行记录，这样做对采购管理会带来如下变革：

1. 业务的可追溯性强。

ERP系统可随时查询任何时候与任何供应商发生的采购业务，并可以查出该笔业务进行的状态，包括库存接收的数量、采购退货的数量、发票数量等。

2. 减少业务操作中的人为因素对供应商的管理。

如设定相应的配额和询价优先级等，这样将业务人员的调动对工作的影响程度尽可能减小，新来的业务人员可以通过系统方便地查询某一类供应商的相关资料，并按照设定的供应策略实施采购业务。

三、ERP技术的应用对降低采购成本具有显著作用

ERP系统通过业务处理流程规范化，对降低采购成本起到一系列的保证作用，如：

1.减少采购成本，降低采购管理费用。

通过物资分类查询，对每一类物资，按需用的频度，规定优选原则，以简化采购物资的品种规格，保持一定批量，争取优惠。

2.周密计划，更好地保证物资供应。

ERP的计划可以延续到未来某个任意日期，这样不但可以按需采购，而且可以保证足够的采购提前期和采购预算，防止因突发性采购而增加额外的采购费用。

3.控制采购权限。要严格控制成本，首先要控制资金流出。

ERP系统设置了每一个采购员的采购物料范围和支付权限(所采购物资的最高限价)，同时规定超过限额的审批层次和权限，以规范采购管理。

4.控制库存量，减少超储浪费。

在系统中，要对每一种物料规定最大储存量和最长储存期限。超过最大值时，系统会发出提示信号，以便管理人员采取纠正措施，从而降低库存量，降低超储浪费，减少库存资金占用。

5.供应商认证，保证物资质量。

根据ISO9001的要求，为了保证产品质量，首先要保证进厂材料的质量。各种物料的供应商都必须经过认证，建立供应商主文件。向没有建立主文件的供应商采购，系统将拒绝执行。

6.跟踪采购合同，提高交货履约率。

系统可以提供多种查询途径，从合同编码、物料号、供应商号、采购员代码、交货日期等进行查询，跟踪采购合同执行情况，提高交货履约率。

7.严格控制付款程序，减少财务差错率。

付款前，系统将自动进行一系列的对比，必须几方面都相符才能执行付款程序，严格控制不良资金流出。

8.设置目标成本（标准成本），严格控制采购成本。

每一个会计年度，企业都必须通过运行ERP系统的模拟成本，确定标准成本，也就是必须严格控制的成本限额。

ERP项目管理 篇11

关键词:ERP项目;管理;特点;操作要领

ERP系统项目作为信息系统项目的一种,具有一般项目的所有特点,它是项目管理在企业领域的应用。ERP系统项目就是指构建基于ERP应用系统的企业管理运作体系和流程,项目的实施需要关键业务部门和核心业务人员的参与。项目发起人通常是企业最高层领导,由发起人授权的高层经理担任项目经理。项目发起人希望通过ERP应用系统的实施提高管理水平,实现企业的战略经营业务目标。

一、ERP项目与传统项目的差异

(一)目标不同

传统的项目管理具有独立明确的项目目标,而ERP项目作为提高企业管理水平的应用系统项目,它的目标必须与企业的经营管理目标联系起来,这个目标不是独立存在的,和企业经营管理目标密切相关,并且随着企业经营目标的改变而改变。

(二)供应商的重要性不同

传统的项目管理通常由多个供应商提供不同的产品,如果发现质量问题可以及时更换合格产品或直接更换供应商。ERP项目的供应商只有一个,选择合适的ERP产品是整个项目成败的关键,在项目实施过程中才发现问题会直接导致项目的失败。

(三)项目组织及人员构成不同

传统的项目一般由专职人员组成,项目组织内部有明确的分工,组织结构为职能型,ERP项目一般由公司各职能部门的关键人员组成,他们既是项目组织的成员,又不脱离公司组织结构一般为网络型组织。

(四)项目领导者权限不同

传统项目的领导者具有绝对的控制权和决策权,ERP项目的领导者不一定是公司的决策者,更多运用非职权因素领导项目小组。ERP项目成员既具有ERP项目管理的任务,又要完成本职的业务工作;既要服从ERP项目经理的指示,又受本部门领导的约束

(五)生命周期不同

传统的项目管理在项目目标达成后通常会解散项目组织。ERP项目是一个长期的项目,在ERP项目取得成功以后需要不断的改进和提高才能满足企业管理发展的需要,在ERP项目交付以后并不解散项目组织。

二、ERP项目管理的特点

ERP项目和传统项目的差异导致了ERP项目管理与传统项目管理的差异,和传统项目管理相比,ERP项目管理具有自身的特点。

(一)ERP项目的目标与企业经营目标的一致性

ERP项目作为管理信息系统,是提高企业管理水平的工具。ERP项目的目标必须与企业经营管理的目标相一致,才能取得真正的成功。通过管理分析工具的帮助,确定了未来的战略目标后,企业形成了三层目标体系。ERP项目目标的制定是建立在企业业务操作层目标基础上的,通过对业务操作层的业务支持,帮助管理控制层监控目标完成情况,从而达到战略层的战略目标。

(二)“一把手工程”

项目经理的职能职权决定了他不可能对关键管理问题作出决策,正是由于ERP项目与传统项目的这个差异,常常导致ERP项目管理的失败,赋予项目经理充分的管理职权是ERP项目管理成败的关键因素之一。企业的最高层领导者必须清醒得认识到ERP项目是“一把手工程”的重要性,才能取得项目管理的成功。

(三)系统选型的重要性

ERP产品的正确选择对ERP项目的成败至关重要,系统的选型在项目的初期就必须完成,而且在项目的以后阶段不可能进行更改,所以选型过程必须科学合理。ERP产品是否与企业需求匹配是关键考虑的因素,另外选择产品所采用的IT技术是否具有前瞻性和ERP产品提供商的生命力也是必须考虑的因素。

(四)业务流程重组BPR的必要性

应用ERP与企业的员工素质、经营机制、管理模式、管理方法、业务流程、过程控制、组织结构、规章制度和职责权利等方面,有着密切的关系。如果这些问题在建立ERP系统的同时不能得以有效的改进、提高和创新,那么ERR是不能有效地提高管理水平和整体素质的。因此应用ERP必须实行BPR,确保企业有一个科学规范的管理基础。

(五)ERP项目的团队建设

任何项目都需要一个稳定和专业的团队,ERP项目对项目的团队建设提出了更高的要求。ERP项目团队的人员都是业务专业人员,但是对于ERP项目而言他们一般都缺乏经验,如何在项目管理过程中尽快使他们掌握ERP系统,保证项目顺利完成,是项目经理和顾问团队必须认真对待的问题。系统的培训方式可以帮助达到提高技能的目的。ERP项目是个系统工程,需要项目实施小组的所有成员紧密合作,相互配合才能取得成功,高效的实施团队是ERP项目管理成功的条件之一。

(六)项目管理的持续性

ERP项目交付以后并不意味着项目的终结。许多项目在交付时符合企业当时的要求和目标,但是随着企业环境的不断变化,企业的经营情况发生改变,如果不能及时调整ERP系统和业务流程,就不能适应企业的发展。这也是有些项目最终失败的原因。ERP项目管理的持续改进特性要求项目在交付后继续提高和改善。

三、实施ERP应注意解决好的问题

(一)项目范围的把握

鉴于ERP项目的目的是满足企业管理需求,所以对于项目范围的把握企业本身最有发言权。企业对项目范围的控制首先应该考虑关键业务需求,并紧紧围绕企业的战略目标及核心业务。另一方面,也要防止服务提供商缺少信用意识和战略合作意识,缩小项目范围,损害企业从ERP中获益。

(二)应用方案的选择

对于企业来说,应用方案的选择应考虑正确的软件产品选型。而软件产品的选择需要综合考虑各方面的因素,如ERP产品的技术先进程度、功能和特性、供应商的实力、与其他系统的接口、升级方便程度等各个方面,最重要的是要考察基于软件产品的应用解决方案对需求的满足程度。

(三)项目质量与风险的控制

ERP项目的潜在风险因素很多,比如业务流程设计失败、企业全范围的数据集成失败、培训不足、项目实施阻力大、缺乏高层管理人员的支持、项目范围失控、客户化失控等等,这些现象的出现从根本上说会使项目管理过程无法可依,容易导致责任不清,遇到困难时业主及实施方互相推诿造成的。相反地,在项目管理控制程序的框架下进行实施则能有效控制项目风险。

(四)ERP项目实施过程中的BPR

理论意义上的BPR是业务流程重组(Business Process Reengineering),但实际操作中,在IT系统建设过程中进行真正意义上的BRP对于项目本身来说存在很大的风险。基于流程重组结果的ERP系统建设过程中的BPR就变成了对已经确定的业务流程的一种评估和优化,以加快项目进度。

(五)基础数据准备

作为一个企业系统,需要考虑企业范围的数据集成。这种集成的具体表现就是静态数据的结构,所以系统的架构性静态数据的设置极为重要,内容也较繁杂,包括应用基本设置、企业设置、物料设置、客户设置、供应商设置、财务设置、制造设置等等。

(六)培训

培训应贯穿于项目始终。培训分关键用户与一般用户两个层次,其中的关键用户通常是业务流程确定与基础数据定义、准备的参与者,甚至是决策者,对这部分人员的培训需要高度重视。

(七)客户化开发的控制与报表开发

几乎没有一个软件产品可以完全适合企业的所有需求。尽管客户化开发不可避免,但是客户化必须适度。企业业务需求千差万别,很少有ERP产品能够有现成的报表涵盖企业的报表需求,所以报表开发成为项目实施过程中一个十分重要的环节。

(八)ERP项目的持续改进

ERP项目的实施与使用具有明显的阶段性,目前大量企业的ERP项目在上线运行后就认为是成功了,实施方也会从项目中退出来,仅仅提供运行支持性的服务,企业也不再继续投入,这是ERP项目实施的一大误区。

综上所述,ERP项目的实施是一个复杂的系统工程,一个成功的ERP项目建设是长期的工作,在项目实施阶段,从项目管理角度看,上述的关键因素需要重点关注和控制,上线运行并不是项目的结束,相反,它是企业充分发挥ERP系统效益的起点,因此关注并继续加大对ERP项目的持续改进投入是十分必要的。

参考文献:

[1][美]施瓦尔贝.IT项目管理[M].北京:机械工业出版社,2002.

[2]白思俊.有效的项目管理[M].北京:机械工业出版社,2002.

ERP项目建设经验总结 篇12

1 前期准备工作

一是成立组织, 明确职责。为了保障ERP项目的成公司实施, 建议成立由公司总经理担任组长, 各分管副总任副组长的项目建设领导小组。同时设立ERP项目办, 挂靠公司ERP项目牵头部门, 负责组织、协调、指导和推进。下设各个专业组、一个转变管理组和一个技术配合组;

二是明晰工作思路, 积极高效的推进工作。加强ERP宣传理念, 营造全员参与的氛围;大力开展培训工作, 增进员工对ERP的了解;

三是积极完善网络现状。加大信息网络设备投入, 优化资源配置, 以适应ERP稳定运行需要。

2 具体实施方法

1) 以培训为重点大力开展转变管理

一是开展“本土化”的ERP理念和知识培训。建设初期, 为了让员工更快的了解ERP, 需要结合公司已经开展过的信息化工作进行比较, 从内涵、设计思想、架构、建设目标等方面向员工分析他们的异同点, 深入浅出, 让员工明白ERP实际上就在大家身边, 让员工更容易走进ERP;

二是利用一切载体进行宣传, 让员工时刻感受ERP。在ERP建设过程中, 可以利用网站, 板报和LED大屏等载体进行ERP理念宣传、知识培训、新闻报道, 让员工随处可以感受ERP, 接受ERP的熏陶;

三是分阶段、分层次全方位开展转变管理, 让全员参与ERP。可以根据ERP不同阶段的不同要求, 对不同人群从不同角度进行转变管理, 让公司领导、关键用户、一般人员等不同层面的人了解与己相关的ERP知识, 了解ERP将给自己带来哪些的变革以及怎样去掌握这些变革。

2) 以流程为主线全面开展差异化分析

公司要以流程学习为抓手, 促进员工对ERP的了解。流程学习非常重要, 建议由公司领导亲自参与所分管的专业组, 采取“分散学—集中学—加强学—流程抽讲”的顺序, 步步推进, 保证学习的效果。一是分散学。由公司内负责人自行组织员工进行学习, 重点对涉及各自专业模块的流程进行讨论, 提出差异和疑问。二是集中学。由ERP各专业组组长组织, 公司分管领导、本组成员及相关负责人参加, 对重要部门关键岗位人员进一步组织集中学习, 要求相关人员了解、理解、并能熟练的讲解流程。四是开展流程抽讲。由该公司领导和项目办对重要部门关键岗位进行抽查, 讲解与本岗位相关的流程。如果可以, 将结果记入考核情况表, 以促进员工对本模块流程的掌握。

通过这种层层递进的方式, 促进了相关人员学习流程的积极性, 保证了学习效果, 不仅学习了流程本身, 同时也为后来的流程岗位匹配、制度修订以及系统培训打下了基础。

3) 以数据清理与收集作为核心抓好建设工作质量

一是建立了权责分明、机制完善的数据收集工作模式。数据的真实, 唯一性是保证系统顺利上线的前提。在静态数据收集阶段, 需要建立了数据收集责任追究机制, 以专业组为主体, 根据收据收集的责任分解, 按照专业组为主体, 根据数据收集的责任分解, 按照各专业模板分类, 形成了“一线收集、二次核查、三重审核”的数据收集工作机制。为了保证数据收集的准确、真实, 数据收集前, 在上级公司开展数据收集培训的基础上, 各下属公司需结合实情, 自主组织专业组内的数据收集研讨和培训, 使每位数据收集参与人员全面掌握收集原则、标准和模板的填制要求;

二是制定详细方案, 明确清理内容和步骤。方案需由分管副总主持召开清理启动会, 强调各专业组的职责、分工以及清理计划等, 确定试点进行数据清理和收集, 按照“先培训试点单位, 确定试点进行数据收集, 总结经验, 再全面培训, 全面推进”的原则开展全公司的数据清理工作;

三是分专业开展专门培训, 确保数据清理工作质量。培训中对有疑惑的地方进行讨论, 要求参与清理收集的人员遇到问题及时提出, 并填写《清理日志》, 便于与专业组沟通、解决;

四是加强领导与协调, 强化清理结果的审核。各专业严格按照周计划进行数据收集;

五是建立动态维护机制, 及时更新维护数据。

4) 修订制度顺应ERP建设需要

制度修订是ERP变革管理的保障, 如果说ERP是成熟的套装软件, 是一个“软体组织”的话, 那么制度就是保障“软体组织”正常活动的“铠甲”。所以为了避免现行管理与ERP上线后的流程规定相悖, 在学流程阶段, 就该提出“学流程、找差异、定措施”。在此基础上, 按照集团总部的统一部署, 制定了下属公司的制度修订需求清单及计划安排。

5) 以岗定人匹配用户权限责任到位

ERP流程岗位匹配及用户权限收集工作关系到系统上线后能否正常运转, 为了尽可能全面的收集数据, 项目办需首先组织各专业组及相关部门学习, 讨论流程岗位匹配表及用户权限收表, 明确流程名称、作业简述, 当前版角色以及实际岗位名的对应关系, 对不明白的地方及时与专业组进行沟通;然后按照实际岗位分工, 分部门进行用户权限收集, 上报至专业组长;再由各专业组长对本组用户权限进行汇总、初审;最后公司领导、项目办及专业组长开会对用户权限进行再次审核, 以保证权限分配合理。

6) 把SAP系统操作培训当做上线前的重要准备落实。加强对上线前培训的管理, 以确保上线培训取得预期效果。

3 结论

回顾ERP建设历程, 成功的ERP建立离不开以下几点:

1) 公司领导的重视与支撑是整个项目推进执行力的第一保证。各项工作任务繁重, 时间紧迫, 缺乏执行力就会事倍功半, 甚至举步维艰, 一切工作计划都将无法顺利实施;

2) 全员参与是整个项目推进的人力保证。ERP的实施是一个综合的系统工程, 无论是纵向深度还是横向跨度, 涉及到的范围相当大。全员参与不仅是建设氛围的需要, 各项数据清理收集、部门之间的协调运作等都需要大量的人力支持才能完成, 否则建设ERP只能纸上谈兵, 无法完成上级部署的建设任务;

3) 必须把培训工作贯穿建设过程始终。ERP是一项专业性很强的工程, 每个阶段都有其重点和具体要求, 必须针对每个阶段的特点, 组织员工, 特别是参加建设工作的群体大力开展培训工作, 教会员工做什么、怎么做、做到什么程度, 积极储备专业人力资源。这不仅是实施ERP建设的需要, 对ERP今后的上线运行也将有着深远的影响;

4) 必须把数据收集工作当做建设的核心任务来完成。基础数据收集清理是整个系统平稳运行的关键, 数据的清理不仅要完备齐全, 还要按照标准的模板录入, 并根据变化情况进行动态调整, 保持数据真实性。只有数据收集完整、有效, ERP才是真实的、有意义的。

摘要：实施ERP工程, 可以有助于公司实现整体资源集中运作和有效管理, 使公司资源配置更优、内部控制力更强、管理效能和整体效益更高。对于ERP项目的前期准备工作如何开展, 项目建设如何具体实施, 本文对此进行了相关论述。

关键词：ERP,项目建设,实践经验

参考文献

[1]陈向东.集成平台技术在ERP-信息化供电公司系统集成中的初步应用[J].华东电力, 2009 (9) .

[2]崔文华, 汪菊.ERP现场实施实践之路[J].科技风, 2011 (15) .