ERP工程管理

ERP工程管理（精选12篇）

ERP工程管理 篇1

0 引言

ERP系统权限的管理、运维期间权限的变更, 以及角色权限互斥等, 都是企业ERP系统上线后面临的重要的安全保密工作, 符合企业利益的权限管理是保障ERP系统正常运行的首要条件。企业应遵循权限管理与设置规则, 使不相容岗位角色职责分离, 进行符合内控需求的权限测试, 使企业能够正常运行。

1 用户权限管理与设置规则

用户权限设置应遵循以下基本原则。

1.1 职责分离原则

对于同一组不相容权限, 任何用户不能同时具有两种或两种以上的权限。

1.2 未明确允许即禁止

除非用户有对于权限的需求得到了相关领导的明确批准, 否则不应当授予用户任何权限。

1.3 需求导向及最小授权原则

对于用户的权限, 应当以其实际工作需要为依据, 且仅应当授予其能够完成工作任务的最小权限。

2 用户权限管理的范围风险以及职责分离矩阵应用

2.1 访问权限

是指用户能够访问哪些资源或执行哪些任务 (或功能) 的范围, 从控制的角度考虑用户在系统中所拥有的权限是否超出了其工作需要。

2.2 职责分离

职责分离是把一个业务 (子) 流程的工作内容分为几个职责不相容的部分并由不同的人来完成, 避免因一个人拥有操作不相容业务的权限而产生舞弊风险。

2.3 用户权限分配不当引起的风险

(1) 用户如果在系统中具有不符合其实际业务职责的权限, 可能导致对业务、财务数据及相关信息不适当的非授权修改。

(2) 用户如果在系统中具有互斥权限, 那么该用户就具有了在系统中进行舞弊操作的可能。

2.4 职责分离矩阵应用

职责分离矩阵中定义了业务活动与事务代码之间的关系。事务代码与业务活动是从属关系, 如果某两个业务活动是互斥的, 那么它们包含的事务代码彼此间也是互斥的。

如图1所示, “创建采购订单”和“审批采购订单”是属于互斥的业务活动, 而创建采购订单需要执行事务代码ME21N或ME22N, 审批采购订单需要执行事务代码ME28或ME29N, 因此ME21N与ME28, ME21N与ME29N都是互斥的, 同样ME22N与ME28, ME22N与ME29N也是互斥的。因此在给用户分配权限时, 需根据业务活动的互斥关系, 来检查用户是否具有互斥事务代码的权限。

对于职责分离矩阵中与X的区别:

(1) ERP系统职责分离矩阵中加粗并标有下划线的代表具有重大风险的互斥业务活动, 公司在编制自己的职责分离矩阵时, 如果这些业务活动符合实际业务情况, 那么标有的业务活动之间必须是互斥的。

(2) 对于其他业务活动, 公司可以基于自身业务情况和对风险的考虑来决定是否互斥。公司应对风险进行充分的考虑, 并结合自身业务实际情况, 同时参照ERP系统职责分离矩阵模板建立适用于本单位的职责分离矩阵, 同时明确业务活动和事务代码的对应关系。

公司在编制职责分离矩阵时还需坚持一个原则:主数据维护、财务活动和和其他业务活动 (指采购、销售、库存等业务活动) 之间必须相互分离, 例如主数据维护人员不能同时具有财务或其他业务活动的权限, 财务人员不能同时具有维护主数据或其他业务活动的权限。

3 结论

综上所述, 加强ERP系统权限管理, 按照职责分离矩阵的要求, 进行权限分离, 从根本上杜绝了权限互斥, 取得了很好的应用效果。通过总体信息系统层面和ERP系统应用层面进一步细化相应的权限管理和上线后的权限测试, 有效地提升了ERP应用效果和企业后续运维管理水平。

参考文献

[1]李存荣, 郭顺生, 等.ERP系统用户权限全动态配置研究及实现[J].机械制造, 2002 (6) .

ERP工程管理 篇2

来自：杭州集控

ERP(企业资源规划)的实施能提高企业管理的效率和业务的精确度，提高企业的盈利能力，降低交易成本。ERP系统是由计划驱动的，划分ERP系统计划层次的目的是为了体现计划管理由宏观到微观、由战略到战术、由粗到细的深化过程。ERP的计划管理分为5个层次，每一个计划层次都有自己的内容和作用，并且为下一层计划的编制提供依据，不可或缺。结合“ERP原理与实践”课程教学的深刻体会，探讨ERP计划层次中主生产计划的重要性和编制方法。

一、ERP计划层次概述

企业的计划层次包括五层，由上而下分别是：企业经营计划、销售与运作计划、主生产计划、物料需求计划、车间作业和采购计划。其中，企业经营计划是企业的战略规划，确定企业(3～7年)的经营目标和策略，由企业的决策层领导制定：销售和运作规划(生产计划大纲)由企业决策层结合诸如市场、财务、等相关部门提供的数据制定计划期(1～3年)内企业的月产量、资源需求量等；主生产计划仍由企业决策层制定，依据上层计划制定在计划期内(3～18个月)各时间段最终产品数量和交货期的详细计划；物料需求计划是制定作业及采购计划的依据，用来平衡企业资源需求和可用能力，得到产品零部件和原材料需求数量和日期，明确制造和采购订单下放日期：作业及采购计划用于指导车间排产和采购操作，依据上层计划得到工序排产和采购的详细计划。

二、主生产计划的重要性

主生产计划(MPS)是对每一个具体的产品在每—个具体的时间段的生产计划。是企业销售与运作规划的细化，是进行物料需求计划(Ⅶ心)的基础和前提。制订主生产计划是为了得到一份稳定、均衡的生产计划。早期的物料需求计划系统并没有主生产计划这一层，它直接将客户的需求数据(包括预测或订单)根据物料清单(BOM)进行需求展开计算，得到在数量和时间上与预测和客户订单需求相互匹配的生产和采购计划，这种做法弊端很大，而加上主生产计划这一层次后，通过人工干预，均衡安排，使得在一段时问内主生产计划量和预测及客户订单在总量上相匹配，而不追求在每个具体时刻上均与需求相匹配，从而得到一份稳定、均衡的计划。据此所得到的非独立需求项目的物料需求计划也将是稳定和匀称的。因此，主生产计划在整个计划层次中，位置核心，具有非常重要的作用，不可取消。

一方面，主生产计划作为生产部门的工具，指导着生产过程的运行，分析对象是最终产品，在这里它为生产部门指出了“将要生产什么”，即生产最终销售部门进行销售的产品，起着指导作用；另一方面，主生产计划又有着过渡性作用。物料需求计划、能力需求计划、车间和采购作业计划的制定都需要依据主生产计划的数据。

三、主生产计划的编制方法

进行主生产计划的编制首先要确定MPS物料，确定MPS物料就是把销售与运作规划中的产品系列进行具体化的最终项目。按照企业自身不同的生产模式确定对应的MPS物料，例如，常见的现货生产MTS型企业MPS物料为独立需求类型物料；订货生产MTO型企业MPS物料也为独立需求类型物料；而订货组装ATO型企业MPS物料为通用件、特征件及可选件。紧接着进行主生产计划初稿的编制，编制主生产计划是一个比较复杂的过程，里面涉及到多个计算，按照先后顺序依次有6大计算，具体过程如下。

(一)毛需求量：是在任意给定的计划周期内，项目的总需求量

如何把预测量和订单量组合得出毛需求量。这在各个时区的取舍方法是不同的。一般的方法为： 预测时区：毛需求=预测量

计划时区：毛需求=Max(预测量，订单量)需求时区：毛需求=订单量

因此在进行毛需求量计算时首先要依据已知的时界，对计划展望期划分时区，第一时区、第二时区、第三时区分别为需求时区、计划时区和预测时区。然后再根据公式计算对应时段的毛需求量。

(二)计划接收量：是指正在执行的订单量

在制定MPS计划时，往往把制定计划日期之前已经下达的定单、而在本计划期内完成或到达的数量作为计划接收量处理。在具体的题目中把批量值直接读入到计划接收量中。

(三)净需求：指任意给定的计划周期内，某项目实际需求数量

毛需求指“需要多少?”，而净需求指“还缺多少?”净需求量=本时段毛需求量+安全库存量一(前一时段末的可用库存量+本时段计划接收量)若计算值≤O，则无净需求；若计算值>0，净需求=计算值。

(四)计划产出量：是为了满足净需求，系统根据设定的批量规则计算得出的供应数量

计划产出量=N×批量

满足条件为：计划产出量≥净需求>(N-1)x批量

说明“什么时问下达计划”。计划投入量的所处时段是在对应的计划产出量的基础上往前推相应的提前期。

一般采用的批量规则是固定批量法和直接批量法。固定批量法(Fixed Quantity)中，如果净需求小于批量，则按批量计算，若挣需求大于批量，则按批量的倍数计算。例如。批量为20，当净需求≤20，计划产出量一律取20：若净需求为35，大于批量，超出部分按批量增量递增，计划产出量取批量的2倍即40：直接批量法(Lot for Lot)则是完全根据实际需求量来确定MPS的计划量，即MPS计划量定义实际需求量。

(五)计划投入量：是系统根据计划产出量、规定的提前期和成品率计算得出的计划投入数量。

说明“什么时间下达计划”。计划投入量的所处时段是在对应的计划产出量的基础上往前推相应的提前期。

(六)预计可用库存量：是从现有库存中，扣除了预留给其他用途的已分配量，可以用于下一时段净需求计算的那部分库存。它同现有量不是同一个概念。

预计可用库存量=(前一时段末的可用库存量+本时段计划接收量+本时段计划产出量)一本时段毛需求量。

在编制主生产计划时，依据计算流程，第一步计算毛需求量，第二步读入计划接收量，第三步计算净需求量，如果净需求为非负数，紧接着计算第四步计划产出量、第五步计划投入量、第六步预计库存量，再开始计算下一时段；如果净需求是负值，则无净需求，直接转到第六步，计算预计库存量，再开始计算下一时段。依次类推，同样的方法计算各时段，直到把最后一个时段算完，关于主生产计划的编制就算结束。

四、结束语

合理的企业计划层次划分是ERP系统稳步实施的关键，在很大程度上会影响ERP实施进程和实施效果。主生产计划作为计划层次的第三层，位置居中，起着承上启下的作用，是上层计划细化的结果，为上层计划的实施打下基础，同时也是下层计划编制的依据，实现了企业计划管理从宏观到微观、从粗到细的过渡，而主生产计划的编制是重中之重，没有编制，说该计划何其重要都是空谈。

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浅析ERP管理系统 篇3

[关键词]ERP；MRPⅡ：供应链管理

中图分类号：TP18文献标识码：A文章编号：10094283(2009)04-0120-01

随着信息技术的迅速发展和在企业活动的广泛应用，为了实现柔性制造、快速占领目标市场、取得高回报率，制造企业必须转换经营管理模式，改变传统的“面向生产经营”的管理方式，转向“面对顾客化经营”，注重产品的研究开发、质量控制、市场营销的售后服务等环节，把经营过程的有关各方面如供应商、客户、制造工厂、分销商网络等纳入一个紧密的供应链中，朝向更高层次的信息管理系统ERP迈进。

1ERP核心思想

ERP(Enterprise Resources Planning)就是在MRPⅡ的基础上通过前馈的物流和反馈的信息流和资金流，把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起，体现完全按用户需求制造的一种“供应链”管理思想的网状结构模式。ERP管理是一种新的管理策略，通过加强企业间的合作，强调对市场需求快速反应、低风险成本和高效益目标等优势，从集成化的角度管理供应链问题。ERP就其功能而言包括四个方面：1.超越了MRPⅡ范围和集成功能；2.支持混合方式的制造环境；3.支持动态的监控能力，提高业务绩效；4.支持开放的客户机／服务器计算环境。在管理技术上，ERP在对整个供应链的管理过程中更加强调对资金流和信息流的控制，同时通过企业员工的工作和业务流程，促进了资金、物料的流动和价值的增值，并决定了各种流的流量和流速(如图1所示)。供应链管理还包括以下主要内容：战略性供应商和用户伙伴关系管理；供应链中产品／服务需求预测和计划；全球节点企业的定位设备和生产的集成化计划跟踪与控制；企业内部与企业之间的物料供应与需求管理；基于供应链管理的产品设计和制造管理；基于供应链的用户服务和后勤管理；基于Intrnet/Inbanet的供应链交互信息管理。

ERP已打破了MRPⅡ只局限在传统制造业的格局，并把它的触角伸向各行各业，如金融业、高科技产业、通信业、零售业等，从而使ERP的应用范围大大扩展。为给企业提供更好的管理模式和管理工具，ERP还在不断吸收先进的管理技术和IT技术，如人工智能、精益生产、并行工程、Internet／Intranet、数据仓库等。未来的ERP将在动态性、集成性、优化性和广泛性方面得到更大的发展，成为企业在21世纪竞争强有力的管理手段。

2ERP功能组成

2.1MRP是ERP的核心功能

MRP主要用于存货管理和库存控制，它从产品的结构或物料清单出发，根据需求的优先顺序，在统一的计划指导下，实现企业的“供产销”信息集成起来，解决了制造业所关心的缺件与超储的矛盾。MRP作为生产计划与控制模块，是ERP系统不可缺少的核心功能。

2.2MRPⅡ的重要组成

制造资源计划MRPⅡ是以将生产活动中的销售、财务、成本、工程技术等主要环节与闭环MRP集成为一个系统，覆盖企业生产制造活动所有领域的一种综合制订计划的工具。MRPⅡ通过周密的计划下有效地利用各种制造资源，控制资金占用，缩短生产周期，减低成本，提高生产率，实现企业制造资源的整体优化。MRPⅡ较好的运用管理会计的概念，用货币形式说明了执行企业“物料计划”带来的效益，实现物料信息同资金信息集成，保证了“资金流”同“物流”的同步，改变了资金信息滞后于物料信息的状况，便于实时做出决策。

2.3ERP与MRPⅡ的主要区别在于

EEP除了传统MRPⅡ系统的制造、供销和财务功能外，还借助于网络通信技术的应用，使ERP系统得以实现供需链管理信息集成，加快了信息传递速度和实时性，扩大了业务的覆盖面和信息的交换量，提高了信息的敏捷通畅，增强了企业的竞争优势，促进了企业业务流程、信息流程和组织结构的改革，推动了ERP通过网络信息对内外环境变化的“能动性”，为企业进行信息的实时处理和决策提供了极其有利的条件。

3构建集成化ERP管理模式

我国目前企业实行ERP管理所面临的问题有：供应链的高成本，库存水平过高，生产计划与生产能力及部门之间的冲突，资源的利用率较低；产品寿命周期及产品开发能力的问题；外部环境竞争加剧和经济发展的不确定性增加；价格的汇率以及运输问题；用户需求的多样性，满足用户需求的能力等。因而设计和运行一个高效的供应链对于每一个企业都是至关重要的。因而可以通过信息制造和现代化管理技术，将企业生产经营过程中有关的人、技术、经营管理三要素有机地结合起来并优化运行，通过对生产经营过程的物流、管理过程的信息流和资金流进行有效的控制和协调。将企业内部的供应链与企业外部的供应链有机地集成起来进行管理，达到全局动态最优目标，以适应新的竞争环境。

3.1企业职能集成管理

企业通过对组织实行业务流程重构(BPR)，实现职能部门的优化集成与建立交叉职能团队，共同参与计划和执行项目，围绕核心职能对物流实施集成化管理。

3.2企业内部集成管理

为了支持企业内部集成化供应链管理，可集成企业所有的主要计划和决策业务，包括：需求测、库存计划、资源配置、设备管理、优化路径、基于能力约束的生产计划和作业计划物料以及能力计划、采购计划等；还可以集成企业业务流程中主要的执行职能，包括：订单管理、财务管理、库存管理和生产制造管理、采购等职能。以最低的成本和最快的速度生产最好的成品，最快地满足用户的需求，以达到对市场反应能力和效率的提高。

3.3组建集成化ERP动态联盟

浅论ERP系统与管理 篇4

关键词：管理,ERP系统,影响

一、ERP系统的应用

企业应用ERP (Enterprise Resource Planning, 企业资源计划) 系统的目的之一就是加强对企业内外部资源的计划与控制[2]。ERP的投入是一个系统工程, 与其他固定资产设备的投入和产出比较, 并不那么直观、浅显和明了, 投入不可能马上得到回报, 见到效益。它所贯彻的主要是管理思想, 这是企业管理中的一条红线。它长期起作用、创效益, 在不断深化中向管理要效益。此外, 实施ERP还必须因地制宜, 因企业而别, 具体问题具体分析。首先, 要根据企业的具体需求上相应的系统, 而不是笼统地都上小型机, 或者不顾企业的规模上Windows NT, 这样长期运作, 对企业危害性极大。其次, 这种投入不是一劳永逸的, 由于技术的发展很快, 随着工作的深入, 企业会越来越感到资源的紧缺, 因此, 每年应有相应的投入, 才能保证系统健康地运转。中国ERP系统应用的效果并不理想。ERP是一个应用软件系统, 是在MRPII软件系统的基础上扩展了管理范围、基本思想。是将企业的业务流程看做是一个紧密连接的供应链, 并将企业内部划分成几个相互协同作业的支持子系统, 如财务、市场营销、生产制造、服务维护、工程技术等, 可对企业内部供应链上的所有环节。中国ERP系统发展的主要基础是其一个子系统:财务系统, 例如, 国内ERP系统的生产厂家用友软件就是从做财务软件起家的。因此, 国内的ERP系统带有明显的财务软件特色。如何有效发挥ERP系统的强大信息处理、存储能力, 使之为加强企业内部管理、提高微观经济效益服务是企业所关心的问题的之一。对于企业管理者而言, 企业要在复杂多变的经济环境中生存并繁荣下去, 需要加强会计工作的管理职能, 要将其提高到一定的战略高度。但是, ERP系统的实施对企业管理会造成什么样的影响?这种影响有多大?这是企业管理者在决策是否进行ERP系统时所困惑的问题。

二、ERP系统对企业管理的影响

一般来说, 如果ERP系统仅在财务部门应用, 只能实现财务管理规范化、改善应收账款和资金管理;仅在销售部门应用, 只能加强和改善营销管理;仅在库存管理部门应用, 只能帮助掌握存货信息;仅在生产部门应用只能辅助制定生产计划和物资需求计划。只有集成一体化运行起来, 才有可能达到:降低库存, 提高资金利用率和控制经营风险;控制产品生产成本, 缩短产品生产周期;提高产品质量和合格率;减少财务坏账、呆账金额等。这些目标能否真正达到, 还要取决于企业业务流程重组的实施效果。一个ERP系统是对企业物流、资金流、信息流进行一体化管理的软件系统, 其核心管理思想就是实现对“供应链 (Supply Chain) ”的管理。软件的应用将跨越多个部门甚至多个企业。为了达到预期设定的应用目标, 最基本的要求是系统能够运行起来, 实现集成化应用, 建立企业决策完善的数据体系和信息共享机制。这种集成的系统意味着数据一旦进入系统, 就能够在系统各个部分使用, 减少了传统业务中的多次数据录入。这样有可能改变传统业务的工作流程, 也就是说ERP系统的使用通常意味着业务流程再造。已有研究表明, ERP系统成为了业务流程和企业结构再造的最大动力而不仅仅是业务功能的变革动力[3]。ERP系统的应用使得企业各部门间信息共享程度提高、团队工作协调性提高。从而, 企业的组织结构更加扁平化。国外学者的研究表明ERP系统在企业中大量采用使得企业财务会计人员和管理会计人员有减少的趋势, 作用有所下降[3]。ERP系统的应用使管理者们能够及时得到企业作业多元化信息, 将更多的精力投入企业成本和预算中去。已有的研究通过对报表和会计工作的关系比较, 发现计算机技术的使用和管理信息系统的应用意味着管理者可以更加快捷、及时的获取成本、作业信息[4]。因此, 管理者不用为了得到财务人员提供的报表而等待, 提高了决策的效率。

三、应用ERP与企业的关系

对于现在的企业管理者而言, 任何的投入必须产生回报, 否则就是利润的损失。因此对于信息化的投入, 到底能给企业带来什么回报, 这是所有企业经营决策者在作出决定时最关心的事, 我想这也是这些年围绕着企业实施ERP的是是非非的根本所在。信息化的投入, 特别是ERP项目的投入, 是一项特殊的投资。首先, 这种投资不是一个一次性的投入过程, 企业一旦选择信息化之后, 可能产生一次性的购买硬件和软件的费用, 但随之而来的相应的维护和服务确是一项常年的投入, 特别是由信息化而引发的对企业整体人员基本素质的提高的需求, 更是需要一个长期的培训投资过程, 因此一般评估信息化的投入, 我们采用的是总拥有成本 (TCO) 这样一种说法, 它包括有资源的成本、管理的成本、技术支持的成本和最终使用的成本。其次, 管理信息化是一个综合性的项目, 它涉及的是一个企业的方方面面, 因此很难有一个绝对化的指标来说明它所产生的回报, 所以给人们造成的感觉是在信息化中只有投入, 没有产出, 从而使管理者不能明确其要害, 要么盲目投入, 要么不愿意投入。第三, 信息化的建设需要一个较长的周期, 在这一过程中, 企业管理将经历一个痛苦的转变过程。由于企业的经营是一个连续的过程, 旧的管理模式不可以在一夜之中被打破, 新的管理模式也不可能在一夜之间被确立, 双方的磨合和逐步的替换, 使得人们的管理工作量在某一时期将大大的增加, 其间很多没有预计的成本将不断产生。由于这种投资的特殊性, 很多管理者在投资之初并没有作好充分的准备, 因此往往会出现项目的拖延, 甚至半途而废, 其结果是产生了更多的投入, 去弥补他们认为的失败, 造成花了很多钱, 却造就了一个吃钱的系统。那么如何避免这些不良结果的发生呢?其实很简单, 就是在决定投入的时候, 就明确的知道我们需要产生什么样的信息回报, 也就是要建立一个项目的评价体系, 以明确的、量化的基准来判断应该做什么样的计划, 应该做什么样的投入, 应该得到一个什么样的结果。随着企业市场化、管理自主化程度的提高, 企业的经营者需要的评价体系的根本点, 已经从对业务过程的评价, 提升到对企业价值的评价的要求, 除了对“库存量”、“资金周转期”的要求外, 更要求对“企业投资回报率”、“市场价值”、“股东投资增值率”等的评价。因此对于一个ERP项目而言, 更需要一个全面的评价手段, 来明确地反映它的项目效果, 也就是要了解信息的回报到底有多大。相当多的企业畏于ERP系统的高失败率和ERP系统可能给管理带来的影响而出于观望状态。

四、国外研究对中国的启示

从国外发达地区的研究成果来看, 我们可以总结出对中国企业的几点启示。

首先, 应该努力把会计工作重点放在管理学方面, 向战略方向转移。企业对会计的需求仍然是不可或缺的, 把它放在管理学这个大环境下也是至关重要的。因为会计的具体细节对有效的管理极为重要。我们需要的是一个条理化、规范化的方法, 由同一个信息来源, 提供企业经营、战术和战略所需要的信息。这才是有效的会计工作的核心所在。

其次, ERP系统对于企业管理者得到经营方面的实时数据具有强大的能力。我们可以结合ERP系统强大的数据采集和管理能力与传统的成本分配方法和作业成本法来共同为

1996年, 美国著名的标准化研究机构Benchmarking Partners提出了一套ERP项目评价体系。在这套评价体系中, 包括项目驱动因素、事务处理指标和关键成功因素等三个方面的评估内容。项目驱动因素:通过对不同行业的研究, 现实的ERP项目主要有三种驱动因素。对于那些市场较成熟、产品变化相对稳定的行业, 比如化工、半成品加工业等, 驱动他们实施ERP的因素是:关注业务成本的降低。对于产品急剧变化、市场高速增长的行业, 比如高新技术行业、电子行业等, 这些项目关注的是:提高响应市场和技术的能力。对于综合性的集团型企业, 他们关注的是:全面、高速和标准化的管理流程。通过对项目驱动因素的评估, 实际上是为整个项目寻找到一个基点, 和一个总体目标。事务处理指标:对于事务处理的评估, 可以分为战略性收益和经济收益, 战略性收益是从企业战略的角度来考虑项目的收益, 比如业务处理的集成性、信息利用度、对客户的响应度和灵活度、成本和业务活动以及对新的应用的基础架构等;经济性收益是用价值来评估项目引起的业务流程变化而产生的效益, 它包括对财务管理、人员管理、IT成本、库存管理、订单管理和供应管理等。关键成功因素:根据ERP项目实施的过程, 对关键成功因素的评估, 是从项目管理、高层支持、培训、管理改革、合作伙伴管理和流程重组等方面进行的, 在这里又对每个因素进行具体化的衡量, 比如项目管理的衡量就包括有资源、团队、技能和管理, 高层支持包含有目标、活动等参与度指标, 培训则包含费用、内容和时间, 管理改革包含有交流度、期望度、阻力和可见度等, 合作伙伴管理包含有角色、价格和经验等, 流程重组则包含费用和时间。ERP对企业来讲是一个至关重要的组成部分, 对于任何一个不断发展的企业而言, 现在不是讨论上不上的问题, 而是应该讨论怎么上, 如何尽快实现的问题。而对于产品的供应商和咨询服务的提供者而言, 现在更为重要的是提供给使用。

参考文献

[1]王绪君.管理学基础[J].中央广播电视大学学报, 2001, (5) .

[2]蒙文静.ERP系统在现代管理会计中的应用[J].甘肃科技, 2006, (4) .

[3]赵冠华.ERP的主要管理理念以及在会计中的应用[J].齐鲁论坛, 2004, (3) .

[4]林姗姗.ERP在会计与财务管理中的应用[J].上海市经济管理干部学院学报, 2003, (3) .

erp企业管理 篇5

ERP是企业资源计划，是建立在信息技术基础上，利用现在企业的先进管理思想，为企业提供决策，计划，控制与经营业绩评估的全方位，系统化的管理平台；ERP可以解决企业的信息管理问题，例如：酒泉钢铁（集团）有限责任公司随着公司的规模不断扩大，业务的不断扩展 信息量大大增加，但信息的获取时间却拉长了，信息的准确性也打了折扣，旧的财务软件在总公司，分公司之间的管理中存在着断层，总公司不能随时了解分公司的财务经营情况，无法深入进行财务工作的垂直化管理。显而易见，旧的信息系统已经不能满足管理的要求，这就需要一套能实时收集信息，集中管理的软件来为集团财务管理提供支持。

二、什么是一把手工程，它在ERP实施中起到什么作用

项目领导小组是整个项目的领导，项目领导小组必须有足够的权威性；作用：

1.进一步明确ERP项目总体要达到的目标

2.推荐管理改革

3.检查工作进度

4.检查项目成果

5实施小组的人选

三、企业实施ERP成败的关键在于？

关键在于：人，培训，软硬件和数据，抓住这些关键因素是成功实施ERP的必要条件，四、举例说明二八法则在管理中的应用？

企业实施ERP项目过程的管理 篇6

引言

ERP已经成为现代企业进行科学管理的主要手段之一。企业为了在日趋激烈的市场竞争中占据有利的位置，纷纷采取了ERP系统对企业的管理方式进行优化，但是，由于ERP系统的实施是一个复杂的、系统的工程，必须能够对ERP实施过程中的各种潜在的风险进行及时地调控才能实现其管理的目标，可以说，过程管理是ERP管理的关键所在。

一、项目管理概述

项目管理是为了实现企业生产经营管理的目标，而对有关的资源、知识、技能和工具的综合运用。ERP实施的过程就是一个典型的项目管理的过程。从我国ERP的实践情况来看，失败的比例比较大，其中一个很重要的原因就是企业未能够在实施ERP项目时进行科学地、强有力地过程管理，对整个项目的实施控制力度不够，从而提高了企业实施ERP失败的几率。项目管理正好可以弥补这一缺点，提高ERP项目实施成功的可能性。

二、ERP项目过程管理的要素分析

ERP对于提高企业的管理效率，实现资源的优化配置和科学管理具有重要的作用。但是，企业实施ERP管理能否实现预期的目标则受到多个方面因素的影响。笔者经过研究发现，企业ERP项目过程管理的影响要素主要体现在以下几个方面：

（一）ERP项目组织

实施ERP管理是企业管理变革的一个创新，涉及到企业管理观念的转变、业务流程的优化和再造以及企业所有资源的重新整合，企业能否成立以主要管理者为首的ERP项目实施小组，对于ERP的实施具有重要的影响。从国外的实践情况来看，ERP小组基本上以主要领导者为主导，相关的技术、管理人员组成。ERP项目要依靠整个团队，也就是ERP项目组及供应商ERP项目组共同实施，小组在分析市场需求变化的基础上，对项目的实施进行有效地过程控制。但是，由于企业面临的外部环境是不断变化的，项目组应该及时了解基层具体操作人员的困难、需求，彼此之间建立起良好的合作和信任关系，这是ERP项目实施成功的基础。

（二）项目目标必须明确

ERP是一场耗资巨大、实施周期比较长的项目，而且涉及的面比较广，是一个系统性的工程。我国企业实施ERP失败的几率比较高，其中一个重要的原因就是未能够结合企业自身的特点，做好实际需求的分析，项目实施的目标也不够明确、具体。固有的ERP系统并不是必然的适合所有的企业，企业应该根据本产业、本企业的实际情况进行二次开发，只有这样企业与实施方之间才可以达成共识，ERP实施项目组才能够对企业拥有的优势、不足进行全面地掌握，重点分析制约企业发展和项目实施的瓶颈，根据企业信息化建设的需要，制定适合项目实施的阶段性目标以及总体目标，使得整个ERP项目的实施具有明确的战略意义，这有利于对项目实施的过程进行有效地管理。

三、ERP项目实施的过程管理及风险控制

ERP项目实施成功与企业能否做好过程管理和对各种潜在的风险进行预防及有效地控制有着密切的关系。

（一）ERP项目实施的过程管理

ERP项目控制主要指的是对项目实施过程的控制，根据项目组的分工，实行定岗定责，从而促进整个项目实施的成功，比如，ERP项目经理应该负责整个项目的整体需求，而系统管理人员则主要负责技术标准和需求，在整个项目实施的过程中，要实现有效地管理，应该选取以下几种工具进行管理：

1、项目范围变化控制

ERP项目管理的范围包括产品范围和项目范围，ERP项目的范围管理主要包括项目的启动、范围的规划、范围的具体定义、范围的审核以及范围变更的控制等几个方面。项目实施小组应该对项目实施过程中的各种差异进行详细分析，评估各种因素是否能够影响项目实施的效果，并根据评估结果进行项目实施范围的调整。

2、进度和成本控制

ERP项目实施的过程控制，应该根据项目的目标，分阶段、分层次的控制和实施，项目负责人在项目的实施过程中，应该及时了解各个职能部门的项目进度情况，并根据反馈的结果进行宏观调控。成本因素也是影响ERP项目实施成功的主要因素之一，项目实施组织部门应该对项目成本的支出与原有的计划成本进行比较，以实现企业的开源和节流，使整个项目的净现金流实现最大化。项目实施过程中的成本管理应该主要围绕资源计划、成本估计和预算以及成本的控制展开。

3、项目实施质量的控制

ERP项目质量控制应该贯穿于ERP实施的全过程，ERP项目的质量管理和控制主要包括质量的计划、保证等方面的内容。在项目实施的过程中，企业应该重点控制ERP实施的项目的目标的可达性，并确定项目实施的各个环节是否遵循相关的质量标准和要求，并根据项目实施的具体情况解决各种难题，可以说，项目质量的控制，也就是项目的绩效评价是贯穿整个ERP项目实施的始终。

4、人力资源的控制

人力资源是保障ERP项目有效实施地必备条件，因为无论多么有效地管理方式都必须最终通过人的活动去实现，企业在实施ERP项目的过程中，应该特别要从以下几个方面采取有针对性的对策：一是组织计划，这对于明确每个岗位的职责具有重要的作用；二是人力资源的获取，主要指的是要把人力资源分配到整个ERP项目中去，使得所有的人员人尽其能，全身心地投入到工作中去；三是团队的建设和控制，ERP系统是以对企业拥有的各种资源进行统一配置为前提的，这就使得团队建设在整个项目实施中担负着重要的角色，仅仅依靠单兵独占、忽略团队的管理方式势必会导致项目的失败。

（二）ERP项目实施的风险控制

ERP项目实施面临着市场、管理观念转变、资金、软件产品安全等多个方面的风险，因此，企业只有对整个项目实施的过程实现有效控制才有可能把各种潜在的威胁降到最低。

1、ERP的持续优化

ERP项目的实施并不是项目的结束，ERP作为一种先进的管理系统，需要不断地进行优化，一个过程的结束同时又意味着新的管理过程的开始。企业应该不断地员工进行相关的培训，并结合企业经营的实际情况对软件进行优化、升级，通过“整体规划、分阶段实施以及持续优化”的方式，实现ERP项目实施过程有效控制。我国企业在具体运用ERP系统进行管理的时候，往往会忽视后续的优化，一劳永逸的现象普遍存在，导致企业ERP項目的实施很难达到预期的目标。

2、选择合适的软件，并与咨询方进行密切合作

ERP系统非常复杂，需要IT团队成员的共同努力才能够开发出相对比较完善的软件，企业应该根据行业的特点和经营的优势，选择最合适的软件，并尽可能地进行二次开发，以适应企业项目实施的需求。另外，实施ERP项目的企业还应该与咨询方进行沟通，这样有助于咨询方了解企业的经营现状，而企业也才能够通过实施ERP项目获得预期的目标。

参考文献：

[1]杨辉．我国中小型企业ERP实施策略[J]．长沙铁道学院学报（社会科学版），2006，（04）．

[2]张光蓓．新会计准则下的财务管理软件[J]．当代经济，2009，（16）．

[3]李振选．阻碍我国企业ERP发展的动因分析[J]．当代经济（下半月），2008，（03）．

[4]黄劲松，聂庆华，冯洁．浅谈ERP发展趋势[J]．电脑知识与技术，2010，（20）．□

ERP工程管理 篇7

一、BRP系统与传统采购方式相比具有明显优势

“事前控制、事中监督、事后分析”这一管理控制理念在ERP系统中的具体运用，是其与传统信息系统最明显的区别，也是其能够显著提高工作效率的根本保障。其优势体现在：流程有序、审批严格、监督有方、信息即时。

二、BRP管理技术的应用采购管理工作带来了深刻变革

（一）以职责为核心

1. 在ERP系统中，每名员工首先是对应各个职责，使企业人员职责明确，便于考核和管理。

2. 系统将部分工作从采购模块中全部或部分剥离出来，也就是将所要完成的工作分解成相关的职责，并对应到模块中，体现集中管理的思想。

（二）ERP给采购管理职能带来的变化

ERP系统给采购管理的日常工作带来质的变化，使其主要精力将放在同企业内部人员和供应商一起研究如何降低成本上。主要有：

1. 确定每种采购物资的合理批量、安全库存量，控制库存资金占用。

2. 同计划部门和供应商一起，研究缩短采购提前期的措施，提高响应变化的灵敏度。

3. 会同技术部门指导供应厂商改进外购物资的性能质量，研究降低成本的措施。

4. 选择合适的供应商，并根据系统提供的供应商业绩报告进行筛选。

5. 运用信息集成系统，根据市场需求和企业计划，提高采购供应工作的预见性。

6. 跟踪采购订单进度，共同协调运输，保证及时供应。

（三）减少客观因素对工作的影响

ERP系统要求所有的采购单据都要在系统中进行记录，这样做对采购管理会带来如下变革：

1. 业务的可追溯性强。

ERP系统可随时查询任何时候与任何供应商发生的采购业务，并可以查出该笔业务进行的状态，包括库存接收的数量、采购退货的数量、发票数量等。

2. 减少业务操作中的人为因素对供应商的管理。

如设定相应的配额和询价优先级等，这样将业务人员的调动对工作的影响程度尽可能减小，新来的业务人员可以通过系统方便地查询某一类供应商的相关资料，并按照设定的供应策略实施采购业务。

三、ERP技术的应用对降低采购成本具有显著作用

ERP系统通过业务处理流程规范化，对降低采购成本起到一系列的保证作用，如：

1.减少采购成本，降低采购管理费用。

通过物资分类查询，对每一类物资，按需用的频度，规定优选原则，以简化采购物资的品种规格，保持一定批量，争取优惠。

2.周密计划，更好地保证物资供应。

ERP的计划可以延续到未来某个任意日期，这样不但可以按需采购，而且可以保证足够的采购提前期和采购预算，防止因突发性采购而增加额外的采购费用。

3.控制采购权限。要严格控制成本，首先要控制资金流出。

ERP系统设置了每一个采购员的采购物料范围和支付权限(所采购物资的最高限价)，同时规定超过限额的审批层次和权限，以规范采购管理。

4.控制库存量，减少超储浪费。

在系统中，要对每一种物料规定最大储存量和最长储存期限。超过最大值时，系统会发出提示信号，以便管理人员采取纠正措施，从而降低库存量，降低超储浪费，减少库存资金占用。

5.供应商认证，保证物资质量。

根据ISO9001的要求，为了保证产品质量，首先要保证进厂材料的质量。各种物料的供应商都必须经过认证，建立供应商主文件。向没有建立主文件的供应商采购，系统将拒绝执行。

6.跟踪采购合同，提高交货履约率。

系统可以提供多种查询途径，从合同编码、物料号、供应商号、采购员代码、交货日期等进行查询，跟踪采购合同执行情况，提高交货履约率。

7.严格控制付款程序，减少财务差错率。

付款前，系统将自动进行一系列的对比，必须几方面都相符才能执行付款程序，严格控制不良资金流出。

8.设置目标成本（标准成本），严格控制采购成本。

每一个会计年度，企业都必须通过运行ERP系统的模拟成本，确定标准成本，也就是必须严格控制的成本限额。

ERP系统的风险管理 篇8

(一) ERP的概念

ERP的概念是美国咨询公司Gartner Group在1990年代初期依据信息科技的发展及供应链管理所提出的观念, 以推论制造业管理信息系统的发展趋势。其实ERP并不是一个全新的系统, 它是由1970年代的物料需求计划 (MRP) , 1980年代的制造资源规划 (MRPII) 所逐渐演进而成。

以推动MRP、MRP II著名的APICS美国生产及存货管理协会在对ERP一词的解释中提到:一个ERP系统和典型的MRP II系统的差异在技术上的需求, 例如图形用户接口 (GUI) 、关系数据库、与客户及供货商的整合、可视需要制作各式报告等。

简单地说, ERP是一个大型模块化、整合性的流程导向系统, 整合企业内部财务会计、制造、进销存等信息流, 快速提供决策信息, 提升企业的营运绩效与快速反应能力。它是优化企业的后台心脏与骨干。任何前台的应用系统包括EC、CRM、SCM等都以它为基础, 使企业的物流、业务流、资金流和信息流相集成, 实现数据共享、多路径查询, 使企业的人、财、物、产、供、销等在内的资源得到较为充分的调配和平衡, 为企业计划、组织、领导、控制、创新等管理职能的发挥提供全方位、系统化的服务。

(二) ERP系统在我国应用的现状

根据贝恩咨询公司的资料显示, 在我国具有管理职能的科室中, 已实现计算机管理的企业占总数的约70%, 能做到部分信息资源共享的约占13%, 而有ERP系统应用的企业不到1.5%。由此可以看出, ERP系统在我国的发展速度并不乐观。

早在上个世纪90年代, 我国就已经有企业开始使用具有资源管理功能的软件。1981年, 沈阳第一机床厂从德国引进了MRP-II软件, 在随后的30年中, ERP在我国逐步发展。其实从数量上看, 使用ERP系统的公司并不能算太少, 但是只有一部分公司能在使用该系统后, 起到提升运作效率, 降低成本, 增加现金流的作用, 还有很到一部分企业在应用了该系统后, 没有得到预期的效果。主要有三方面原因。

一是资金不足。企业在引进ERP系统的时候只考虑了其初期引进费用, 但是在ERP系统在人员培训, 系统维护方面还需要很大一笔支出, 企业在短期没有看到现金流的增加或效益的提升, 因此放弃了ERP系统。

二是实施难度大, 被迫停止。ERP系统的一大功能就是能够整合企业所有资源, 使其每个时刻的资源信息都能够被准确的反映在管理部门的显示屏上, 但一些企业由于规模过大, 同时信息化程度过低, 因而实施难度大, 被迫放弃。

三是由于企业在使用一段时间的软件后, 由于双方合作的分歧, 又更换了ERP系统软件, 导致已投入的成本需要再投入一次, 降低了效益预期, 最终失败。

二、ERP系统风险管理过程概述

(一) 风险评估

所有项目都会有一定的风险, 因此评估风险作为风险管理的第一步也是最重要的一步显得尤为重要。因为风险一旦发生, 它的影响可能不仅仅是经济方面的损失, 而且损失往往是不可挽回的, 最终会影响ERP项目的完成度。

ERP项目的实施风险分为外部和内部两部分, 外部风险主要包括经济、政治、法律等因素, 内部风险则来自于项目实施的各个阶段, 主要有动机风险, 管理风险, 组织风险, 实施风险, 人员风险等。

建立ERP系统是需巨额的投资的, 因此企业必须明确建立ERP系统目的。建立ERP系统需资金到位、竞争压力到位、领导决心到位、管理基础到位等等。如果不考虑企业条件和时机, 盲目运行, 最后有可能只能半途而废。我国许多企业不重视ERP实施的前期工作, 往往忽略了管理需求分析与投资效益分析、编写可行性报告的重要性, 匆忙购买硬件与软件是非常盲目的。所以在实施ERP之前, 企业需要委托咨询公司或院校进行管理需求分析与可行性研究。而在选择受委托单位时也必须选择熟悉企业管理, 有一定管理实践的经验, 能进行管理需求分析与软件评价, 同时能够正确诊断企业管理中问题, 并提出有效解决方案的企业。

通过对风险的有效评估, 企业应采取风险规避措施来降低风险发生的可能性。

(二) 风险规避

1. 转移风险。

将风险转移至参与该项目的其他人或其他组织, 因此又叫合伙分担风险。其目的不是降低风险发生的概率和减轻不利后果, 而是借用合同或协议, 在风险事件一旦发生时将损失的一部分转移到有能力承受或控制ERP项目风险的个人或组织。

2. 回避风险。

回避风险是指当ERP项目潜在风险发生可能性太大时或不利后果太严重时, 主动放弃项目或改变项目目标与行动方案, 从而规避风险。

3. 储备风险。

储备风险指制定ERP项目风险发生时的应急措施。一旦项目实际进展情况与计划不同, 就动用后备应急措施。主要针对两种类型的风险:一是高危害的风险, 以防缓解策略失败, 二是不能或没有采取行动缓和的风险。

(三) 风险监控

风险监控是指对项目进行全程监控、评价风险控制的表现及实际的效果。在项目进行过程中跟踪已识别风险、监控残余风险并识别新风险, 随着项目的实施以及风险应对措施的执行, 各种对项目产生影响的因素处于不断变化的过程中, 因此需要在整个项目过程中, 时刻监督风险的发展与变化情况, 针对出现的新的风险制定相应的管理措施。

三、ERP系统风险管理的对策和建议

(一) 前期准备充分, 有应对变化的能力

ERP项目与传统的管理思想有所不同, 它要求量化每一个指标, 对企业每个时刻的资源配置都有清晰地了解。而我国企业管理往往存在一定程度不规范, 从原材料的发送到生产常常出现延误的情况, 不可控情况较多。我们需要明白, ERP系统是在美国成熟的市场经济, 完善法律系统的背景下提出的。而我国相关法规往往出现不健全的情况, 例如一些原材料的设计, 工艺往往没有统一的标准;同时市场受到行政干预较多, 在政府宏观调控的大背景下, 实际生产销售过程中的情况往往与已建立的模型有较大的偏差, 这就要求实施ERP项目前的前期准备工作要充分, 要做好调研工作, 不能生搬硬套国外的ERP系统。

(二) 专业的培训及合理的人员配置

在ERP项目得到公司高层的支持后, 企业应立即着手组织人员进行培训, 领导明确分工职责安排。在整个项目的实施过程中, 中低层人员的业务水平往往决定着项目的成败。一支技术过硬的ERP人才队伍, 可以保证企业的ERP系统得到不断的完善、改进, 保证企业资源信息得到合理开发与利用。ERP项目的进行不仅仅是一个技术工作, 更是一项关系到企业未来发展、竞争、生存的事业。因此, 在对中低层员工进行培训的同时, 也应让高层管理人员对ERP项目重视, 必须利用各种机会, 通过各种方式加强对企业领导的培训。

(三) 有长期规划, 按合理的计划进行

由于资源、人力、资金、时间等方面的约束, 中小企业实施ERP通常不可能在所有的业务流程同时开始实施ERP, 也不可能一下子实施ERP中所有的功能。因此应当从提高企业整体竞争力的角度出发, 从那些难进行的业务流程入手, 对于业务流程内的功能需求, 优先考虑对改进关键增值活动有明显效益的需求。只有这样, 才能既有效控制ERP项目的时间和成本, 又能切实看到效益, 这样后续的ERP项目才能进行。

(四) 建立ERP项目量化考核体系

任何项目的实施与完成进度状况必须要有量化的考核体系, ERP项目也是如此。通过设定合理的考核项目与指标, 不仅可以激发员工的工作热情, 也可以让管理人员直观清晰地了解到项目进展情况。同时, 这也是控制ERP项目风险的一个重要手段。

参考文献

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[4]周强, 等.ERP与企业管理[M].北京:清华大学出版社, 2005.

[5]姚国章, 凌锦江.我国企业实施ERP的困境、成因与对策探讨[J].审计与经济研究, 2004 (3) .

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[8]王丽娟, 潘胜男.ERP系统促进企业财务集约化的研究[J].价值工程, 2011 (3) .

ERP应用于医院管理 篇9

ERP (Enterprise Resource Planning) 虽然是以MRPⅡ为基础发展而来的一种管理理念。但随着计算机技术的发展, 管理理念的更新, ERP在功能和技术上已经超越了传统的制造业并延伸到了社会其它行业。在医院管理中, ERP系统把病人的个性需求和医院内部的业务活动以及物资供应链上的信息融合在一起, 更加适应了医院在市场经济大环境中的发展需要。

我院是一家集医疗、教学、科研于一体的综合医院。医院年门诊量约20万人次, 年出院病人约2万人次。全院下设三个院区, 分别位于市区的不同方位。医院各分支机构在地理上的分散性降低了医院管理水平, 提高了运行成本。为提高医院管理水平, 降低运行成本, 提高业务利润, 医院决定实施ERP系统。为此, 专门成立了ERP系统实施项目小组, 由院领导任组长, 专业技术人员任副组长。

2 ERP实施方针

对于如何在医院中实施ERP系统, 这对项目小组来说是一个全新的课题, 毫无经验可谈。为此我们咨询了有关领域的多位专家, 借鉴他们在实施ERP过程中的一些经验。根据医院的实际情况, 经过反复研究分析, 决定按照“商品化软件框架+二次开发”的方针进行建设 (即购置符合要求的商品化软件框架, 再与软件开发商合作, 按照医院实际要求进行二次开发) 。这样既可以保证软件质量, 又可以缩短软件开发周期。

3 ERP基本框架

经过系统分析, 构建逻辑模型, 合理界定ERP系统功能范围, 最后确定系统主要实现以下功能:

3.1 病人信息管理

帮助医院实施以病人为中心, 以质量为核心的宗旨, 为病人提供优质服务, 提高医院的社会效益和品牌效应。本模块对病人的基本信息、疾病诊断、检查报告、治疗效果、本次住院发生费用等信息进行收集、整合、索引, 为每位病人建立一张电子卡片病历。实现了病历检索、疾病分类统计、疾病发病率分析、单病种费用分析等功能。

3.2 供应商关系管理

本模块可以加强医院与供应商的交流, 梳理供应商的诚信等级, 降低医院采购成本。既可以使医院采购时货比三家, 又可以促使供应商提供更优质的服务。

3.3 库存管理

本模块具备仓库管理的多种功能, 提供各式库存报表, 自动更新库存, 共享库存信息。提供自动预警机制, 当某种药品库存量低于某个阈值或高于某个阈值时, 自动产生预警报告。对保持库存动态平衡, 尽量减少库存资金占用量具有重要意义。

3.4 决策分析管理

本模块按照医院管理要求, 构建相应的数据模板, 分析数据库中的相关数据, 生成相应的数据报表, 为医院领导的决策提供支持。

4 ERP实施过程中主要考虑的问题

4.1 系统结构

采用传统的三层结构模式, 整个ERP系统分为表示层、应用逻辑层和数据库层。三层结构独立的部署在不同的物理设备上。用户可以在前台机上直接从应用服务器上下载并安装可执行的应用模块, 既简化了对前台模块的应用维护, 又提高了后台数据库的完整性和安全性。为确保ERP实施以后系统拥有足够的性能, 项目实施小组在规划ERP时认真探讨了系统应用结构对网络性能要求。本着既保证性能又降低成本的原则, 决定在医院的各分支机构之间采用拨号方式来连接后台数据库。

4.2 系统集成

由于医院在实施ERP之前, 医院已采用了来自多个软件公司的管理软件, 这些管理软件基于不同的数据库和硬件平台, 且存在大量的数据冗余和数据不一致性。基于此, 我们制定了统一的ERP系统数据接口模板, 对模板中每一项元数据的采集标准都作了规定。对原有的各管理软件中存在的相关元数据在消除数据不一致性后为ERP数据模板所采用;对ERP数据模板需要的而又无法从原有的各管理软件中抽取的必须重新录入到系统中。为有效发挥ERP的分析决策功能, 提供原始的数据支持。

4.3 可伸缩性

由于受市场经济影响, 医院运行机制经常发生细节变化。我们在实施ERP时, 充分考虑了系统的可伸缩性, 给各个系统模块预留了足够的伸缩空间。

5 ERP实施效果

由于采用合理的开发方式, 选择良好的合作伙伴, 领导重视, 系统顺利上线运行, 并取得了预期效果。真正实现了医院实施ERP之初确立的以病人为中心, 以质量为核心, 在提高医院社会效益的同时大幅度提高医院经济效益的目标。

6 小结

ERP工程管理 篇10

一、ERP系统应用的基本要求——“三大流”全面集成管理

(一) ERP系统三大资源流

企业的所有资源包括三大流:物流、资金流和信息流。ERP是对三种资源进行全面集成管理的管理信息系统, 管理信息化是信息化的核心环节, 而ERP则是企业管理信息化的神经中枢, ERP系统的实施和应用的基本要求应是物流、资金流和信息流的集成。ERP的计划功能和控制功能已完全集成到整个供应链系统中:一方面, ERP系统通过定义与事务处理相关的会计核算科目和核算方式, 使系统在处理事务的同时自动生成记账凭证, 保证了资金流与物流的同步记录和数据的一致性, 用户可以根据资金状况追溯资金的来龙去脉, 并进一步追溯所发生的相关业务活动, 改变了资金信息滞后于物流信息的状况, 便于企业实施事中控制并实时作出决策;另一方面, 计划、事务处理、控制与决策功能都能在整个供应链的业务处理流程中实现。

(二) ERP系统应用的效果

为了应对市场经济环境下的激烈竞争, 许多企业在经营管理中经常遇到许多困难, 为了有效解决问题, 可以充分利用ERP系统帮助企业降低成本、改善管理机制, 实现企业资源优化与管理提升, 提高企业的竞争实力。企业在经营管理各环节应重点解决的问题如表1所示。ERP适用于各类企业, 特别是信息化尚未完全深入和亟需提高的企业, 系统从提高企业管理水平、优化企业运作的角度出发, 实现企业的采购、库存、销售业务管理和全面会计核算、财务管理的一体化。ERP系统的应用效果体现为:在企业管理方面, 通过“三大流”的重组, 解决了部门间业务相互脱节的现象, 实现了各部门业务间的无缝对接, 使资源得到了合理配置, 同时也规范了各部门间、各岗位间的工作流程;在降低生产经营费用方面, 通过加强物资的出入库检验和库存盘点等以降低物资损耗, 可大大减少物资储备和浪费;在工作效率方面, 信息化的实施使企业在库存状态、销售情况、往来结算等方面的信息能够及时掌握, 各项基本业务管理做到日清日结。ERP系统的功能就是增加预测的准确性, 减少库存, 提高发货供货能力;减少工作流程周期, 提高生产效率, 降低供应链成本;减少总体采购成本, 缩短生产周期, 加快市场响应速度。同时, 在这些模块中提供了对采购、销售等业务环节的控制, 以及对库存资金占用的控制, 完成对存货出入库成本的核算。ERP系统的应用最终促使企业管理模式更加符合实际, 进而制定出最佳的企业运营方案, 实现管理的高效性、实时性、安全性, 科学化、现代化、职能化。

二、强化物流管理——实施全过程动态监控

(一) 物流管理实施的全过程

一是采购物流管理。根据采购订单和发票开出采购入库单, 与“库存系统”接口, 统计采购入库情况;提供采购计划跟踪查询, 如申报采购计划的部门是否已按时领用, 由采购计划追溯生产计划, 由生产计划追溯材料出库。二是销售物流管理。根据销售订单和发票开具销售发货单, 与“库存系统”接口, 生成销售出库单, 统计销售出库情况, 同时将该出库单传递到“存货系统”, 统计销售出库成本。利用ERP管理软件, 通过生产制造系统, 可以对客户商品的物料表、产品属性、尺寸规格表等进行全面管理, 对订单状态、产品出入库记录等实现全过程监控, 从而动态掌握订单的进展和完成情况, 提高客户满意度。三是库存物流管理。通过ERP管理软件供应链系统, 不但生产情况易于掌控, 且后期库存方便查询。仓库物料查询的方便快捷, 体现在清查库存不用亲自到仓库实地盘点, 只需查看当前库存状况, 并通过库存报警功能, 帮助企业减少库存积压, 提高资金利用率。存货档案“控制”页签主要记录与生产、库存相关的信息如批次管理、保质期管理、呆滞积压等。库存管理系统则根据设置的存货控制信息, 对超储、短缺、呆滞、积压的存货进行储备分析。库存控制系统还可以支持批次跟踪、保质期管理、委托代销商品管理、不合格品管理、现存量 (可用量) 管理、安全库存管理, 对超储、短缺、呆滞积压、超额领料等情况进行报警。

(二) 库存物流控制的强化方法

如图1所示, 在供应链统一的ERP计划下, 上下游企业可以最大限度地减少库存, 使所有上游企业的产品能够准确、及时地到达下游企业, 这样既加快了供应链上的物流速度, 又减少了各企业的库存量和资金占用。通过这种整体供应链ERP管理的优化作用, 来到达整个价值链的增值。

三、资金流管理——打造更通畅的资金链

(一) ERP系统强化资金流管理

企业的信誉和良好运作全靠资金的有效支撑, 资金链的舒畅关乎企业的命脉, 所以掌控好资金流是一件非常重要的事情。ERP系统正是以营运资本为核心, 对由采购、生产、销售而引发的现金支出和货款回收, 由信用销售造成的应收账款, 以及由生产和销售需要而设置的存货进行严格管理, 加强营运资本的流动性和变现性, 提高使用效率, 降低使用风险, 帮助企业掌握资金动态流量, 控制资金成本。具体策略如图2所示。

(二) 企业资金流管理过程

一是采购资金流管理。根据订单和入库单开具采购发票, 在发票与货物同时到达的情况下, 执行采购结算, 与“应付账款”系统接口, 统计应付账款情况。接受供应商开具的采购发票后, 直接将采购发票与采购入库单进行采购结算, 并将结算单直接传给财务部门进行相应的财务处理, 便于及时进行采购结算。二是销售资金流管理。依据销售发货单开具销售发票, 发票审核后即形成应收账款, 在“应收账款”系统可以查询和制单, 并依此收款。及时进行应收账款确定及收款处理是财务核算工作的基本要求。利用ERP系统, 财务主管可以快速查询、统计、分析各用户、各订单的任务完成、收款与赊销金额等记录, 及时实现与客户对账, 从而降低坏账损失产生的概率。应收款管理系统主要完成对经营业务转入的应收款项的处理, 提供各项应收款项的相关信息, 以明确应收账款款项来源, 有效掌控收款核销情况, 提供适时的催款依据, 提高资金周转率。三是存货核算系统利用。动态掌握存货资金的变动, 减少库存资金积压, 加速资金周转。由此可见, 通过应收、应付及收付款的集成处理, 通过存货核算系统资金的动态监控, 可以进行短期或中长期的资金预测。如果资金盈余, 财务主管可以寻找合适的投资机会, 提高资金利用效益;如果资金短缺, 财务主管则需要提前寻找筹资途径, 减少资金缺口, 使资金运作有序。资金预测的目的在于均衡资金, 事前控制, 如图3所示。

四、信息流管理——建立更密切的供需关系

(一) ERP系统的企业、客户及供应商管理

企业信息化带来了商业模式的新变化, 使企业与客户、供应商之间的关系更为紧密。ERP系统由于各不同模块之间的数据传递而将整个系统连接成了一个统一的整体, 供应链上各个环节的信息高度集成, 实时反映企业的运营状况, 为管理决策提供及时准确的信息。ERP环境下能够满足信息使用者的多样化信息需求, 实现了客户需求和企业内部资源的动态优化平衡, 通过实时查询和报告功能来支持企业战略决策和各项管理职能。由于ERP系统是基于强大的数据库开发统一集成的系统, 实现了各个业务模块和财务之间的有效集成, 满足各项业务信息与财务的数据共享。如采购的物料编码、销售的商品编码、采购供应商编码、销售客户编码等, 不仅仅在采购管理系统、销售管理系统存在, 同时应付和应收系统统一。利用ERP系统强化信息流管理, 无论是与供应商还是与客户的紧密合作, 都可以实现双赢。传统的信息传递方式如通过电话、传真和电子邮件等不仅费时, 而且容易出现差错, 并产生时间延误。通过ERP系统供应商门户管理, 可以方便地与供应商和外协厂建立更密切的供需关系, 如通过对供应商进行分类管理, 维护供应商信息和供应商存货对照表, 便于企业与供应商建立长期稳定的采购渠道;对供应商的交货时间、货物质量、供应价格等进行分析评价, 确定审查合格的供应商, 并调整供应商档案。再如生产部门可以将装配计划、采购计划提前交给供应商, 使其能早做安排。这样不仅可以减少企业自身的采购提前期, 同时也减少了供应商的库存资金占用, 实现双赢效果。供应商实施多维分析、科学选择如图4所示。

(二) ERP系统的客户分类管理

通过ERP系统, 可以对客户进行分类管理, 维护客户档案, 制定针对客户的价格政策, 建立长期稳定的销售渠道。按照客户销售性质做好分类, 准确统计各类客户为企业带来的经营收益。同时, 利用ERP系统进行精细管理, 掌握每个客户的应收账龄、收款账龄, 进行收款预测和欠款分析;根据市场需求信息, 进行产品销售预测。针对客户、部门、业务员等不同对象提供售前信用额度设置、售中信用审核和检查, 售后信用查询等全过程信用控制, 超过信用额度可以逐级向上审批, 强化应收账款管理, 降低营运资本风险。客户规范化的全程管理如图5所示。

五、ERP系统实现“三大流”集成管理的应用分析——以采购环节为例

(一) ERP系统集成管理的应用

现代企业多采用“订单拉动式”的业务模式, 即企业的生产计划均来源于客户订单, 按订单进行生产。企业杜绝采购风险, 实现分层控制, 改善采购业绩的全程控制模式如图6所示。由于客户订单数量大且不重复, 且工序多, 周转快, 对产品报价、属性、出入库状态等方面的要求更高, 这就要求企业不断提高集成化管理水平, 并能够准确提供采购、生产、销售、财务四大模块的数据。应用ERP系统如何将一个企业的财务工作从传统财务的简单记账升华为现代的ERP财务管理模式, 传统会计的做法是, 对于企业一般经济活动的记录, 会计记账相对滞后, 属于事后记账的模式。

(二) 以采购环节为例的ERP系统集成管理

每到月末汇总库存原材料出入库的经济业务, 进行手工或者系统记账, 而ERP系统则将财务核算与业务管理集成, 即物流和资金流、信息流统一集成, 实时记账。以采购环节为例, 一个企业从采购到付款的流程可以用“133556”来诠释。1是指一个流程;3是指三个阶段, 即计划、控制、分析;另一个3是指三大流, 即物流、资金流、信息流;5是指采购涉及的五大部门, 即计划、采购、质量、库存、财务部门;另一个5是指五大要素, 即单据、物料、发票、现金、凭证;6是指六大难题, 即采购原因, 采购时间选择, 采购数量, 供应商选择, 收料原因, 付款原因, 采购到付款流程的本质是为解决这六大难题, 前三个是计划问题 (效能) , 后三个是控制问题 (效率) 。如同样一笔采购入库业务, 以标准成本为例, 传统会计记账, 一般根据仓库每月末采购入库汇总表, 进行手工记账:借记“原材料”, 贷记“应付账款———暂估应付账款”。而利用ERP系统则在每一笔采购入库业务进行时, 可实时自动产生会计分录;并可根据采购环节的暂收检验和合格入库进行细分, 同时产生明细的会计信息。首先, 采购物料由仓管员暂收, 等待送检时, 产生会计信息:借记“材料采购”, 贷记“应计负债”。然后, 仓管员将合格材料入库时, 按采购价格默认产生相应的会计信息:借记“原材料”, 贷记“材料采购”, 借/贷记“材料成本差异——订单价差”。同时, 供应商发票和采购订单接收的匹配核销, 则自动产生会计信息:借记“应计负债”, 贷/借记“材料成本差异——发票价差”, 贷记“应付账款”。这样, 通过每一笔采购业务, 同时提供有供应商信息、物料信息、数量信息和价格信息等, 根据实时产生的采购业务会计信息, 可以对整个采购环节进行详细的采购信息分析。通过系统自动产生的会计业务信息, 可以将财务人员从繁杂的手工记账中解脱出来, 真正关注企业的财务风险, 进行有效的风险控制。如上述采购环节中, 对采购订单价格差异和发票价格差异的统计、分析和监控, 就是财务管理的有效手段, 利用ERP系统降低企业的采购成本就是提高企业管理效益和经营效益的有效利器。

参考文献

方略ERP 助力企业精细化管理 篇11

作为中国领先的印刷管理解决方案供应商，悟略科技从1998年开始涉足印刷企业数字化管理（ERP）这一领域，经过17年的发展历程，已为200多家国营、民营、外资、合资等各种类型印刷企业提供了ERP产品和相关服务，在印刷ERP产品的成熟度和咨询实施能力等方面均处于国内领先地位。

在产品方面，悟略科技可向印刷行业提供面向包装印刷、书刊印刷、报业印刷及一般商业印刷等领域的四大成熟解决方案，并可对不同类型的印刷企业提供有针对性的解决方案。在咨询和实施方面，悟略科技建立了一支专业的顾问队伍，并积累了丰富的实施经验，形成了一套科学有效的实施方法论。该方法论实施过程中采用“大流程”的实施方法，不是把ERP软件本身当成一个封闭的系统，而是放到企业整个运营环境中去实施，因此悟略科技在实施ERP系统的同时提供业务流程再造（BPR）咨询服务；所提供的咨询和实施服务内容不仅仅是软件使用培训和二次开发，更是包括详细实施方案策划、初期数据处理、所涉及的现场管理、系统快速切换、项目过程管理等一系列工作和内容。在Print China 2015上，方略科技将重点展示以下产品。

方略印刷企业管理系统——包装

这是一套面向包装企业的管理系统，具有以下亮点。

（1）面向包装行业的产品档案管理（BOM、工艺路线、版档案、包装BOM）。

（2）提供基于包装行业的标准工时体系、生产消耗体系、物控管理体系。

（3）提供设备作业级的排产体系。

（4）基于安卓平板的反馈体系。

（5）基于生产订单的实际成本分析体系。

（6）有灵活的流程个性化定义、完全开放的查询分析及EXCEL报表管理器。

方略印刷企业管理系统——出版物

这是一款面向出版物印刷企业的管理系统，主要产品亮点如下。

（1）基于出版物的工艺——对象、版、贴、代的分版分贴辅助计算。

（2）基于出版物的配套管理体系。

（3）基于出版物代管纸的特殊管控体系。

（4）面向出版物的数字资源库，管理文件。

（5）基于ERP体系面向客户的B2B方案。

方略印刷企业管理系统——报业

这是一款面向报业印刷企业的管理系统，产品亮点如下。

（1）基于报业印刷的作业体系（生产计划——生产过程——计价结算），提供自动的报纸分贴计算。

（2）基于作业的实时调度体系。

（3）基于报业印刷特点的服务程序：版捷、上位机服务等。

基于ERP系统的企业物料管理 篇12

一、基于ERP系统的企业物料管理设计

1、ERP系统整体的解决方案

为突出强调系统数据的安全, 确保数据完整性, 应将数据进行集中控制管理。在对ERP系统进行设计时, 使用客户机/服务器架构。物料库存管理作为ERP系统的一个重要组成部分, 是生产管理子系统项下的一个分支, 数据主要存储在数据库的子系统中。ERP系统则是一个基于数据库的企业资源管理系统。考虑到Oracle关系数据库强大的功能, 良好的可扩展性, 支持多平台的杰出优点, 以及它在IT行业的良好声誉, 企业可以选择Oracle公司Oracle9i中作为后台数据库平台。

2、物料库存管理信息系统设计开发方案

物料库存管理信息系统根据其不同的功能要求分为物资代码管理、进货签收管理、物料送检管理、退货管理、合格人库管理、库存管理、库存分析、盘点管理、出库管理以及不良品管理这十个子功能模块。其中物资代码管理模块实现了对全厂的物料进行编码, 并对其进行维护。物资代码是计算机系统对物料的唯一识别代码, 是计算机管理物料的检索依据, 故物资代码必须唯一。库存分析模块包含了报表统计、库存量上下限报警和库存超时存储报警等子模块。

二、基于ERP系统的企业物料管理实施

1、建立物料管理基层组织和制度

许多企业仅在总部和二级单位实行二级模式的企业ERP系统运行方式, 但不能延伸到生产的最后一个环节——基层车间、班组。这就意味着, 加强对物料管理必须从基层的车间、班组开始, 建立起完善的管理组织机构和制度, 从物料管理的源头抓起, 尽可能的避免国有资产无谓流失和浪费。 (1) 由企业的信息技术部门负责企业整体ERP系统软件开发和日常维护, 物资管理部门、生产部门、财务部门等相关业务部门在ERP系统的指导下对企业物料进行全面的管理。同时, 注意将基层组织一并纳入企业ERP系统的管理团队, 发挥基层员工的积极性和主动性。 (2) 建立系统间信息传递的制度和程序, 规范物料原始信息数据形成与传输通道。造成系统的信息失真, 主要是由于信息及信息表达没有形成标准化的制度与程序。因此, 对各种物料管理中形成的原始凭证、统计报表和其它的基本数据和信息, 必须建立起系统间信息传递的制度和程序, 将各种信息的载体制定企业严格的标准。 (3) 物料管理的各业务部门不时在网上对ERP中遇到的问题进行讨论通报, 及时加以解决。 (4) 提高相关人员使用ERP的知识培训力度, 各部门的工作人员维持沟通和交流。

2、物料管理人员降低库存措施

一般情况下, 企业物料管理主要包括以下功能:准备时间表, 宣布月度生产计划、审查ERP输出表、库存及缺货查询表、原材料库存报告、审计产成品库存状况、物料管理活动和问题的总结, 编制生产进度延误报告及外购零配件延迟报告等。针对上述物料管理中错综复杂的信息量, 盘活库存物资, 降低库存量, 物料管理人员可以采取下列措施: (1) 严格控制企业采购计划, 提高计划的编制准确率。 (2) 对现有库存进行实时分析, 调整。 (3) 针技术管理和供应管理进行有机结合。 (4) 对长期积压的库存物资分别设立专户管理, 可进行内部单位调制使用, 或是对外让售处理。 (5) 企业各部门必须发挥各自应有的作用, 努力降低库存, 以促进目标的实现以减少企业资金占用。

3、严格控制物料采购计划

在ERP系统中应严格控制物料采购计划。企业所有需要采购的物料品种和数量, 均由物资部门进行统一归口管理, 制定采购计划清单。由于在物资管理部门, 可以站在企业全局的高度掌握第一手资料物料使用及库存信息, 而且还与能对各方需求量进行平衡, 因此, 物资门能够最大限度地确保物料采购的合理性、安全性, 提高库存物资周转效率。通过在ERP系统实施严格的采购管理计划, 企业可使总库存量持续下降, 以致达到一个合理水平。即使企业遇到设备检修、技术改造等较大的需求情况时, 库存物资同样也可以有效控制。

4、加强采购订单的监控

采购订单在系统中形成后, 相关业务部门可以利用采购订单查询功能对订单进行跟踪。通过不同物料或供应商的采购订单编号查询订单的执行情况, 如批准是否通过、是否进行了收货、发票校验等, 通过显示采购订单历史可以查看已收货的物料凭证和对应的财务凭证、发票校验凭证等信息。

三、结束语

随着企业的不断发展, 基于ERP系统的企业物料管理将会带给企业越来越多竞争优势。但系统和业务之间在后续应用中不可避免的会面临许多新的问题, 需要企业管理者不断更新管理理念, 坚持走信息化管理的道路, 实现信息化建设的持续发展和进步。

参考文献