ERP实施工程师个人简历（通用10篇）
ERP实施工程师个人简历 篇1
ERP应用实施工程师个人简历模板
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目前所在： 南沙区 年 龄： 22
户口所在： 云浮 国 籍： 中国
婚姻状况： 未婚 民 族：
培训认证： 未参加 身 高： 156 cm
诚信徽章： 未申请 体 重： 46 kg
人才类型： 在校学生
应聘职位： ERP实施顾问：，ERP应用实施工程师：
工作年限： 0 职 称：
求职类型： 实习可到职日期： 一个月
月薪要求： 面议 希望工作地区： 广州,珠海,
工作经历
珠海4C服装网 起止年月：2010-07 ～ 2010-08
公司性质： 私营企业 所属行业：互联网/电子商务
担任职位： 客服
工作描述： 负责寻找客源和与客户沟通工作，从中明白到工作应该以“客户为中心”，尽所能的为客户解决问题，同时也提高了自己与客户沟通的.技巧和突发应变能力。
离职原因： 继续求学
志愿者经历
教育背景
毕业院校： 北京师范大学珠海分校
最高学历： 本科 获得学位: 工科和管理（双学位） 毕业日期： -07
专 业 一： 电子商务 专 业 二： 软件工程
起始年月 终止年月 学校（机构） 所学专业 获得证书 证书编号
语言能力
外语： 英语 良好 粤语水平： 精通
其它外语能力： 通过英语4级
国语水平： 优秀
工作能力及其他专长
掌握基本的Microsoft SQL Server语言，熟悉SQLServer数据库、MySQL开发工具；基本了解XML，Rational Rose业务建模和分析工具。
了解C,C++,c#,java,j2EE等编程语言，并且能使用部分程序语言进行简单的项目开发和维护
修读ERP课程，对用友和金蝶ERP软件的使用有一定的认识和了解。
英语水平的读、写、听、说达到国家英语4级；熟练粤语、国语。
详细个人自传
在校活动情况：
5月7日~ 5月8：参加全国创业大赛ERP沙盘对抗赛校比赛进入前二十
205月24日：参加本校国际商学部ERP沙盘模拟大赛进入前8名
11月：参加北师大珠海分校商学院第五届田径运动会中获得女子1500米弟3名。
5月：参加北师大珠海分校第六届田径运动会女子1500米比赛，获得第5名。
2010月~205月：参加了学院女仔篮球队，与队员在新生杯中打进学校8强。
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ERP实施工程师个人简历 篇2
一、施工项目成本控制的原则
太阳能发电MW级以上施工项目具有技术性强、施工周期长、原材料种类多、外界干扰因素多等特点, 实现成本控制的目的是:合理使用人力物力财力, 降低成本, 提高效率, 使项目取得最佳的经济效益。因此在项目成本控制中要遵循以下原则:
1、全过程控制成本管理
工程施工项目从开始投标的组织、项目中标后的实施到项目竣工验收完成, 公司各部门都要有成本控制意识。在工程项目投标阶段做好项目成本的初步预测;项目中标后组织实施过程中, 施工部门对工程项目重新进行细致的设计及预算, 出具预算报告;采购部门按照技术要求购置工程所需主要原材料及辅助材料, 大宗物资采用招标方式, 辅材采用比价方式, 更好的降低成本。施工过程中的限额领料, 施工完成验收, 办理工程结算及追加的合同价款, 据实测量各种材料消耗, 剩余材料及时办理退库手续。对全部过程财务部要做好成本的核算和分析, 使项目施工自始至终处于有效控制中。
2、成本预算与例外原则相结合
公司对每一个工程施工项目, 都制定项目施工预算, 详细分解工程项目所耗用的材料、人工、施工费及后勤管理费用, 严格按照公司制定的预算去执行。考虑到工程施工中存在突发事件, 针对未预测到的事项进行例外管理, 经公司授权审批后, 作为预算的增减项。项目预算的目的是加强对工程施工项目的事前控制, 使工程项目在实际施工中有明确可行的目标;同时, 辅助于例外事项的审批来进行事中控制, 使施工项目的成本控制在合理的水平上。
3、责、权、利相结合的原则
对工程项目管理实行项目负责人制, 协调项目进行过程中的各种工作进度, 并对项目实施中的成本控制负责, 依据工程项目预算进行成本控制是对项目负责人考核的一项。同时, 公司对各部门、员工的考核指标中, 明确利润是其中一项考核指标, 这样使公司内的每一员工都关心公司的利润, 进而关注成本控制。
二、施工项目成本控制的有效途径
对于施工项目成本控制的有效途径, 工程施工项目预算管理、施工过程中的材料费用控制、项目完成后的工程结算管理。
首先应结合实际图纸的自审、会审和其他相关资料, 与现场施工人员的意见结合, 依据合同规定工期和公司的要求, 根据项目的规模、性质、复杂程度、现场条件、人员素质状况等因素, 科学地编制可实施性的施工组织方案, 通过多方面的技术经济比较, 从中选择合理、先进可行的施工方案, 保证以最小的资金耗费满足预定的目标要求。并针对工程的具体特点而制定项目成本控制计划, 对工程项目的材料成本、施工费用、办公费用、税金等成本项目进行预测, 做出合理的切实可行的工程项目预算。并明确公司各部门对成本费用控制的职责和权利, 保证目标的实现。
施工组织过程中, 材料领用由专人进行办理, 严格按照材料定额进行领用, 对主要材料如电池板、蓄电池、控制器等, 由于价值较高, 严格按照实际合同规定数量领用, 对于价值较低的辅助材料, 如电缆线、螺丝等, 在按照定额领料管理的前提下, 还要在工程项目的决算时, 进行实际测量, 及时将多余材料办理退库处理。办公费用进行事前申请, 事后审批制度, 超预算的费用不得审批。
在项目竣工决算阶段, 要对工程项目剩余材料进行盘点, 办理退库手续。同时也是对项目全面的总结评价阶段, 应汲取经验教训, 改进和完善决策水平, 与前期制定的预算进行比较分析, 找出差距, 分析原因, 为后期的项目管理提高水平。
三、公司成本控制与ERP实施结合的理论分析
ERP是建立在信息技术基础上, 有效地组织和计划企业各种资源, 实现全局信息共享, 达到物流、资金流及信息流一体化的信息管理系统。
对于在力诺电力工程公司实施的SAP施工项目成本控制方面, 主要是通过内部订单号来设计完成。每一个工程项目, 编制一个订单号码, 与此工程项目有关的业务, 如工程预算、成本费用发生、预算控制、计划管理、工程进度管理、工程决算分析, 都是以这个订单号贯穿起来。
1、工程施工合同签定完成后, 由施工部门编制施工预算、技术部门编制材料定额预算, 财务部审核后, 建立内部订单号, 同时在系统中维护工程施工预算及工程施工材料、费用计划。
2、针对订单项目组织采购, 进行有订单项目的采购业务或在工程项目领料时与订单号关联, 与项目有关的费用也与订单号关联, 归集材料成本与各项费用。
3、对于工程进度的管理, 由工程调度人员对定期进行维护, 财务部会计, 按照会计核算的要求, 按月对工程进行结算。
4、通过工程项目施工预算控制施工材料领用、工程费用的发生, 设置总成本金额预警, 当成本费用金额达到80%时, 对该工程项目进行成本费用预警提示;当该工程项目的成本费用金额超过预算时, 对该工程项目进行控制, 材料将无法办理领用手续, 费用将无法在该项目上发生, 需要对工程项目成本进行分析, 办理增加工程预算的审批手续。
5、工程竣工完成后, 通过工程成本费用的实际金额与计划金额进行分析比较, 找出工程施工管理的薄弱环节。
通过以上ERP的设置, 将财务成本控制与工程项目管理紧密结合起来, 同时辅助于外在的纸制审批程序, 来完成财务对工程施工项目的管理工作。
摘要：光伏行业是朝阳行业, 属国家提倡的节能减排行业, 但最近国家发改委组织的大型光伏并网发电上网电价招标中价格竞争非常激烈, 太阳能发电施工项目对成本控制的要求也越来越高, 文章根据在实际工作中积累的项目管理经验和当前企业的实际情况, 从工程施工的全过程阐述了实现项目的成本控制, 同时借助于先进的管理工具SAP, 将成本控制的管理模式镶嵌在管理系统中, 充分发挥出各部门在成本控制管理中的作用。
ERP项目实施个人小结 篇3
通过两个星期的ERP实践，现在总结一下心得体会及收获。第一个问题就是要弄清，做什么，所以制定了计划书。在对物料进行编码时，这时考虑两个产品，发现数据收集不全：BOM结构图不完整；数据的不一致：两个产品的通用件其实是一样的但是名称不一样；数据的错误：本应该是自制件的产品，在我们的BOM中却是外购件。处理的方法：数据收集不全的找其他组的补全，比如主轴箱没有部装，就用其他组的主轴箱代替。找出两个产品的通用件，编码方案仍采用本组，对于同一样的物料，命名不一样的按本组的命名进行统一。进一步确定出本组的自制件和外购件。找出第二个产品的特有的物料，对其进行重新编码。选择第2个产品时，发现对方的出现一个问题，导致我们在编码的时候遇到问题：对方的BOM中的非虚拟件物料在物料清单中没有对应的编码，然后这些物料描述得很不清楚，比如（标杆），最后就是对这些模糊的数据不考虑。完成的目标是：整理好两个产品的所用到的物料，确保数据的完整，BOM的正确。接着就是对仓位、设备、人员、部门等基本信息进行编码，需要注意的是要保证编的系统性，即增加2到3位标示符，比如BM代表部门的编码，JL代表计量的编码。
资源清单：系统中对生产中所使用的设备、人员的泛称。既可以是一台或一组设备，也可以是一个人员或班组，或者在生产中任何可以被作为一个整体管理的设备与人员的组合。在实践的过程中，资源清单描述的是设备的能力。
在对这些基本信息进行整理时，用到数据的引入和导出的功能。业务数据等信息可以导出形成EXCEL、TXT、XML等文件，这种方便于对一些数据进行批量的操作。
对BOM的管理：BOM表示物料（包括成品、半成品）的组成情况，即该物料是由哪些原材料、半成品组成的，每一组成成分的用量、属性及成分之间的层次关系。
BOM的查询可以查看任何一个物料从属的上层父项物料和顶层的最终成品，也可以查询物料的需求量
完成BOM的录入后，就要对BOM进行维护，主要实现BOM的定义、修改、其它BOM维护功能，BOM合法性检查，低位码维护，BOM成批修改；在BOM查询功能中，主要实现物料组成情况查询及物料在哪些父项物料中使用（反查）的查询。
BOM中的几个名词, 工艺路线: 表示父项物料对应的工艺路线,即每个自制件都有工艺路线。BOM单编号: 编码自动生成。BOM组别：BOM按组管理时定义的组别，可以每个产品对应一个组别。提前期偏置：表示子项物料需求日期相对于父项物料的需求日期的滞后天数，参数对于MRP运算及生产投料单计划发料时间的确定具有重要作用。低位码：指在同一物料在不同的BOM中处于最低的层次，它主要是在计算物料需求计划中起作用。单击〖BOM维护〗→〖低位码维护〗，可进入低位码维护功能。
BOM的作用： 在MPS及MRP的运算过程中作为产品用料的依据：在进行需求的分解时要使用BOM作为分解的依据，产生相关的物料需求计划；在根据生产任务单的生成，投料单的物料和数量是根据BOM决定的。工序：表示该子项物料在BOM指定的工艺路线中所对应的工序名称。
完成了BOM，下一阶段就是MPS。MPS即主生产计划（Master Production Schedule）,是一种计划的工具，主要决定对独立需求物料的计划。其输出可以作为MRP的来源。MPS计算的需求来源有两个，一是产品预测，另一个是销售订单。产品预测，是指企业为了满足市场和销售需要，根据企业的历史生产数据和市场、销售预测等资料，制定的在未来一段时间内需要安排生产什么、生产多少、什么时候生产等的一种生产计划。
MPS 应注意的问题：计划展望期维护时区序列：有三个，分别对应需求时区，计划时区，预测时区时区个数：每个时区对应的时段个数各时区天数：每个时段对应的天数在物料->计划资料需求时界：需求时区的时区个数*各时区天数计划时界：（需求时区+计划时区）的时区个数*各时区天数（注意：需求时界和计划时界时一个时间点，可理解为第几天）。
订货策略：批对批：可理解为0库存策略，需要多少就订多少。
固定批量：要安全库存，产品定期按一定的数量下达，要使用到的参数
预计结果：应该要有期初库存和剩余库存，因为订货是按固定的批量法，不能保证批量数等于预测量。
这种订货策略的比较，在管理方面，批对批即直接批量法，没有剩余库存，不用对物料进行管理，但是每个时区都要根据冲销前毛需求量来确定计划订单量（计划投入量），对生产来说比较麻烦。固定批量法刚好相反，只要有净需求，就可以确定计划订单量（计划投入量），不用再去考虑到底要多少的计划投入量且不用每个时区都有计划订单量，直接是固定批量的值，但是这种方法，会有库存，会增加库存的保管费用，并占用企业的流动资金。
MPS结论的分析：
期初库存=现有库存—安全库存（或 = 上一期的剩余库存）当期初库存<冲销前毛需求时，计划订单量 = 批量，净需求 = 冲销后毛需求时—期初库存 剩余库存= 计划订单量—冲销前毛需求时（理解为实际的预测量）+ 期初库存
当期初库存>冲销前毛需求时，净需求 = 0 计划订单量 = 0
剩余库存=计划订单量—冲销后毛需求时（理解为实际的预测量）
在MPS计算阶段，遇到的问题就是MPS方案的选择，哪些选项该选哪些选项不该选，刚开始很不清楚，之后就一个个试过去，对比之间的差别，最后对每个选项也清楚了点。
开始时间: 计划开始日期，用户设定该日期后，系统即以此日期为开始日期，以在展望期中设定的时区为框架产生一个时间表，单击<开始日期>后的按钮，可以查看每一时段的起止日期（该日期扣除了工厂日历中设置为休息日的日期，同时不能设置起始日期在系统当前日期以前）。一个正确的MPS方案应该保证建议下单时间不等于建议到货/完工时间，两者之间的时间差距一般情况下等于提前期。在查看MPS结果和修改时要删除MPS日志，最后一个日志默认情况下不能被删除，因为该日志记录最后一次MPS计算的情况。
通过MPS的运算，将来自客户的需求（或预测的销售量）转化为所需物料的生产计划和采购计划。实现在需要的时候生产/采购需要的数量，而不用因为在需要的时候不知道需要多少而搞得手忙脚乱，或者为了保证及时的生产而保持居高不下的库存。
完成了MPS，下一步就是MRP，MRP运算分为MPS和MRP两部分（用户也可以不进行MPS运算，直接根据订单和预测进行MRP运算），主要针对相关需求物料进行计划，决定这类物料的计划数量和日期。需求来源：销售订单、产品预测、销售订单和产品预测（考虑需求时界和预测时界）、主生产计划。对面向订单生产的企业，可选择销售订单作为需求来源。对面向库存生产的企业，可选择预测作为需求的来源。如果既有销售订单，又生产作为库存贮备，可选预测加销售订单作为需求来源。此时可考虑使用需求时界和计划时界（这样可以先满足近期的销售订单）。
MRP即物料需求计划
MRP的计算过程:如果要考虑批量法则，不要选中参数<只计算物料的净需求，不考虑订货策略和其它批量调整参数。考虑确认的计划订单作为预计量选中，刚开始对这个选项一直不明白，后来查看相关资料，明白对进行滚动计划的企业，可以勾选该选项，这样未完成的计划订单在下次计划时会作为继续作为计划参与计算。
接下来分析MRP的数量是否正确。
例如：Z4020弹簧盒部装（如下图）（只有1个产品Z4020用到该弹簧盒部装）
可以知道Z4020的毛需求以及投放量为下图所示
分析：可以知道2012－09－21产品的投放量为200，由此可以推断出在2012－09－10弹簧盒部装的毛需求就需要200，同理，2012－9－07投放量为200，由此可以推断出2012－08－27的毛需求为200。
弹簧盒部装明细：
分析：与前面的分析相吻合，证明计算无误。
同理，Z4012也是一样的分析。（单个产品的分析）
确定需求日期：需求日期的确定一般采用倒推法，还有逐层计算。下面的例子来说明
通用件――电机皮带轮分析（2个产品的通用件)
皮带轮:
分析：电机皮带轮为通用件。Z4020：通过查看Z4020产品在2012－10－05的投放量为0，电机皮带轮部装在2012－09－24需求为0，且投放量也为0（这些都正确），所以可
以推断出2012－9－12的毛需求为0。
Z4012：通过查看Z4012产品在2012－10－19的投放量为200，故Z4012的上下罩在2012 －10－05的毛需求为200，通过查看投放量也是200，所以皮带轮在2012－9－24的毛需
求为200，这些对照图片都是正确的。所以预计2012－9－12的毛需求为200。
所以电机皮带轮的毛需求数量在2012－9－12为0＋200＝200 与下面的图所示相符合。
MRP结论：上一时区MPS的计划订单量=当前时区的冲销前毛需求。与主生产计划相比较，物料需求计划主要是对普通的物料进行需求计算。这些物料所占用的资源可能不是关键资源，在一般情况下能够及时生产或采购。MRP的输出是自制件的生产计划和采购件的采购申请。MRP主要有降低库存，快速地响应客户的要求，提高生产率，合理有效地利用资源，降低生产成本，缩短生产周期等功能。这些功能是相互关联而非独立的。
降低库存：没有使用MRP的企业，因无法确认物料需求的确切日期，因此不得不使用安全库存以在接到订单时能及时生产。大量的安全库存的存在使得库存金额高居不下。使用MRP后，能根据订单和生产计划算出在什么时候需要什么物料，这样就没有必要再维持较高的库存水平，达到降低库存，从而实现降低成本的目的。
快速响应客户要求：使用MRP，能对企业的各种库存进行管理，包括现有可用库存、预计入库量、已分配量等，这样在接到订单时，根据MRP运算结果，能迅速知道需要生产多少，购买多少材料，减少总的提前期，实现产、供、销的平衡，在承诺的日期交货。
提高生产率：使用MRP，能减少因为物料短缺而引起的生产中断和计划变更、加班等，从而提高生产率，减少生产周期，实现快速交货。
当然，MRP具有这些功能，并不是说任何一个企业只要使用了MRP就能实现这些功能。要让MRP充分发挥作用，企业需要利用这个工具，不断提高自身的管理水平。
下一阶段就是分析MPS及MRP的可行性，即RCCP和CRP。总能力 = 班次*每班工作小时*利用率*效率 总负荷：在选定日期范围内在该工作中心生产的MPS件的能力需求累计值，以小时为单位。
差异率：描述总能力和总负荷之间的关系。
IF 0 <差异率 <0.6 总能力和总负荷维持在相对平衡的状态
IF 差异率 < 0 总能力小于总负荷，处于超负荷状态，此
时应该更改资源清单中的设备的能力，如调高设备的每日班次，或者每班工作小时；调低工艺路线中的准备时间和运行时间或者调高加工批量和移动批量。
IF 差异率 > 0 和上面刚好相反。
最后，通过本次专周，我对金蝶K3系统的生产管理的实践，我们更加熟悉了对系统的基本的设置，懂得了生产管理是如何进行的，掌握了BOM、MPS,RCCP,MRP,CRP的计算，同时也懂得了根据系统计算的结果对系统进行维护。我们对金蝶K3系统的一些基本模块更加熟悉，一些管理思想的实现，离不开计算机技术的帮助。因为这其中涉及大量的数据，手工运算基本上是不现实的。随着计算机技术的发
ERP实施工程师的具体职责 篇4
1.负责ERP项目实施管理过程中，合理编制项目实施计划，分配协调资源，有效控制实施进度，提高交付质量，保证系统顺利实施;
2.主导ERP项目实施过程中，能和业务骨干进行有效沟通，能敏锐洞察客户需求、正确理解客户需求，正确的分析设计，直至项目交付;
3.撰写功能要求文档，对ERP系统进行设置，指导软件开发人员进行业务化或应用系统开发，制订开发方案，对开发结果的测试工作负责;
4.可独立带领项目团队成员完成项目，并分解各成员具体工作任务，有效处理团队纷争，监督成员按既定的目标完成工作;
5.主动、积极地指出项目中存在的潜在风险，做好事前防御，解决项目实施运行过程中出现的问题。
任职要求：
1、大专以上学历，有ERP大项目实施团队管理经验;
2、具备大型ERP业务咨询能力，熟悉乙方ERP业务及模式;
3、具有团队管理和项目管理能力，组织协同、沟通表达和创新思维能力强
ERP实施工程师的主要职责 篇5
1、负责财务软件系统项目的实施;
2、调研和分析客户的需求，设计和优化业务流程，制定有针对性的解决方案，并通过专业的项目管理，协助和引导客户完成系统实施工作;
3、负责财务软件项目的实施支持和项目管理工作。
岗位要求：
1、大专学历，财务、计算机、软件工程等相关专业 ;
2、熟练掌握财务、资金等其中一个领域的专业知识;
3、1年以上实施工作经验，熟悉项目管理知识，具备良好的项目控制能力;
4、工作积极主动，学习能力强，具备良好的沟通协调和解决问题能力;
ERP实施工程师个人简历 篇6
1 福建省中小企业ERP建设现状
1.1 整体状况
中国中小企业队伍日益庞大, 在国民经济过程中也占据越来越重要的地位, 根据CMIC (中国市场情报中心) 的相关数据, 我国有中小企业5000多万家, 中小企业的工业总产值、销售收入均超过了50%;每年提供的新增就业人口占全国的90%以上;而中国进出口的60%以上的份额是中小企业完成的。中小企业的迅速发展, 竞争越来越激烈, 管理的重要性就逐渐凸显, 而中小企业要提升自身的管理水平, 必须加强信息化的发展, 中小企业越来越重视信息化管理的建设。因此, ERP软件被越来越多的中小企业应用来提升自身的管理水平和竞争能力。这必然使ERP市场在中小企业中迅速发展。
近年来, 国内使用的主流ERP软件有SAP、Oracle、用友、金蝶等。其中用友在我国中小企业中所占的市场份额最大, 它于2010年3月还专门成立向中小企业提供管理软件的全资子公司畅捷通软件有限公司, 该公司的目标是帮助中小企业“生存发展”更幸福、“经营管理”更智慧, 至2011年5月其用户量已突破100万。金蝶也在中国大陆市场建立了强大的销售服务平台, 业务范围已扩展到200多个城市和地区。在国内的ERP市场趋于成熟之后, SAP也逐渐放下了高贵的架子, 从中国高端市场逐渐向中小企业扩张。
1.2 福建省中小企业ERP的现状
为了了解ERP系统在福建省中小企业的实施应用状况, 我们设计了一份调查问卷进行了专项的调查。问卷内容涉及企业类型、ERP的建设现状、实施时间、应用范围、实施状况、获得的效益、存在的主要问题等方面。以下是我们抽样调查得出的一些结论。
1.2.1 ERP应用企业规模分布状况
在我们针对福建省的30多家有应用ERP的企业进行的ERP系统实施应用调查中, 小企业占15%, 中型企业占54%, 大型企业占31%。可见, 在福建省内, ERP应用除了在大型企业占有市场外, 在中等企业得到了更广泛的应用。由此可见, 福建中小企业已经成为信息化应用的主流, 因为我们有理由相信, 中小企业在未来一段时间内将会更加注重自身的信息化建设, 以提高自身的业务水平和企业竞争力。
1.2.2 ERP应用所属行业类型分布状况
调查显示, 在福建省信息技术业是ERP应用的主要领域, 占到所有行业比重的48%。其他行业ERP的应用情况为:批发零售业 (15%) 、制造业 (11%) 、建筑业 (7%) 、金融保险业 (7%) 、其他 (4%) 。其中4%的其他行业包括社会服务业、水电煤生产、供应业、交通运输业、仓储业等。
1.2.3 ERP建设现状
目前福建省内大多数中小企业的ERP还处于建设中。调查显示, 还有超过60%的中小企业还处于正在建设或阶段建设完成阶段。只有24%的企业已在一年前全部建设完成。
1.2.4 ERP应用的开始实施模块分布状况
ERP系统是由若干个既能独立运行, 又能集成运行的功能模块所构成的。这些功能模块包客户关系管理、销售管理、库存管理、计划、生产管理、成本管理、人力资源管理、采购管理、财务管理等。
调查显示, 企业实施ERP模块的侧重点在财务模块, 调查过程显示, 已实施该模块的用户占到了50%, 库存管理和销售管理也是ERP实施的重要模块, 分别达到13%和11%。
1.2.5 ERP软件维护、升级、二次开发的难易程度
ERP后期的维护以及根据企业的发展状况进行升级也是非常重要的。而且ERP供应商初期所提供的软件不可能满足企业的所有需求, 都会或多或少存在需要二次开发的地方。软件的售后服务与供应商能够提供的指导帮助成为企业选择ERP软件需要考虑的一个重要因素。
调查显示, 54%的企业用户认为进行ERP软件的维护升级和二次开发还是比较困难的, 只有4%的用户认为尚可。
1.2.6 ERP实施过程中存在的关键问题
调查显示, 企业ERP实施过程中存在的最关键的问题是人才缺失, 选择这个因素为关键问题的企业用户达到了46%。其次, 是企业领导对ERP不够重视。占17%。还存在企业实施前期准备不足、实施ERP目标不明确、ERP软件选择不当的问题, 均占9%。其他软件供应商咨询工作不负责等问题占3%。
从上面数据可看出, 企业实施ERP的关键是企业自身必须进行ERP人才培训。企业领导也应对ERP的建设引起重视, 才能发挥ERP应有的作用。
2 中小企业ERP应用中存在的主要问题
在对上述的调查数据整理的基础上, 本文对中小企业在ERP应用中存在的主要问题, 从ERP应用前、应用中和实施后三个方面进行了较深入的分析。
2.1 应用前
2.1.1 对市场走势的调查不足
企业要盈利, 就不能孤立于市场之外, 企业要长存, 就不能停留于目前的市场情况。ERP的运用旨在于提高企业的效率, 减支增收。大致掌握在可以预见的未来市场需要什么, ERP才更能对症下药, 更好的进行资源的优化配置。
2.1.2 对企业自身的定位目标不够明确
企业很难找到与自己本身情况绝对适应的ERP, 在这种情况下, 准确的定位和对自身的诚实认识, 是选择一个“好”的ERP应用软件必须要做的重要工作。小组成员在福州某ERP软件客户公司实习期间就发现由于该公司未对自身需要及软件功能进行了解导致了ERP在该业务环境下出现运用效率低下的问题。
2.1.3 对人员的培训与沟通交流不足
实施ERP项目过程中如果没有注入足够的资源 (尤其是业务部门的骨干) 参与到项目中, 没有使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备, 没有投入足够的支持、协调, ERP实施必然会碰到很大的阻力。同时, 管理层不注重学习, 将ERP看成颗万灵丹, 这实际上是以牺牲企业整体利益为代价的。
2.1.4 未对企业现有资源进行系统完整的盘点和清查
为了避免在正式投入运用ERP后不断由于之前的错误而不断出现问题, 企业对现有资源状况进行系统完整的盘点和清查绝对是必要的。企业的一些旧习惯和潜规则很容易变成往后ERP使用过程中的绊脚石。
2.1.5 未制定延展性长的ERP项目财务计划
资金支持是项目开发实施维护的基础, 一个合理的项目预算计划是项目可以顺利进行的信心保证。有许多企业一方面制作粗疏的财务计划, 另一方面为了怕麻烦而对细节开支作忽略处理, 导致当实际执行情况与计划有较大出入时错过解决恶劣问题的最佳时机;同时对相关资料搜集的欠缺, 也使得应急解决方案没有落到实处。
2.2 应用过程中
2.2.1 外部因素
企业无论使用的是哪种选型方式, 咨询、指导和交流都是必要的, 事实上这份咨询和指导涵盖在企业支付的价格费用之中。在竞争激烈的ERP市场, 重视客服已然成为一个趋势。指导不够主动, 交流不够及时, 会使得客户公司错失解决问题的最佳时机, 同时也会使ERP软件供应商丧失一个完善自身产品的机会。这在小组成员实习期间关于费用报销问题的争论上也有所体现。客户公司业务人员抱怨报销单不能及时传输是软件本身问题, 但是其实这个问题涉及面很广, 只有在客户公司, 软件供应商以及网络运营商等多者共同做出沟通之后才能处理。
2.2.2 内部因素
企业实施ERP一般会涉及到两种人才, 一种是我们经常说到的CIO (信息主管) , 另外就是IT人员。由于创造的价值得不到客观的评价、长期以来复合型人才的培养机制不合理等原因造成这两类人才不断处于紧缺状态;同时, 在应用过程中常常会出现由于时间风险、成本风险、质量风险、移植风险等造成的问题;最后关于财务系统功能模块, 它是最早实施的模块, 却也是最难实施的模块。根据我们的问卷调查收回来的结果显示, 有不少企业都反映ERP中最难实施的模块便是财务系统模块。对于传统的大型、集团型企业, ERP使用过程中涉及模块较多, 而业务、操作人员对其的了解和熟练不够, 使得信息的上下传递纷繁复杂, 造成各种财务信息滞后, 甚至信息失真。
2.3 实施后
企业实施ERP后常常忽视的重要问题:一是, 没有及时进行管理层和操作人员之间关于使用效果的双向反馈;二是, 未能对阶段性ERP使用过程中的问题进行归纳总结。ERP它能最大程度的发现问题, 但是却无法完美地解决所有问题, 只有通过人这个有意识的媒介去表达ERP使用过程中反映的问题, 才能把事情引向正确的发展方向。有调查资料表明, 90%以上的企业都采用了计算机管理财务, 但实际上这时常沦为信息孤岛, 未能给企业整体效益带来明显提高。再譬如ERP应用程序中关于数据安全性问题, 这个问题大大关系到企业的成败。如果问题无法在发生后进行阶段性的反映归纳总结, 在未来的某一刻将会给企业以致命的打击。
3 中小企业实施ERP的对策
3.1 从企业自身的角度
3.1.1 制订企业ERP的整体规划
ERP将企业各种分散、孤立的资源整合起来, 为保证ERP的整体性及适用性, 应根据企业具体情况, 做出全盘计划, 它是指导企业ERP应用的纲领。这些计划主要包括:制定完整的ERP使用过程财务计划、制定发生突发问题时的风险应对计划等。企业在ERP的整体规划制订过程中, 应遵循一定的原则:首先, 应从技术、经济、管理等几个方面明确应用系统开发的可行性;其次, 规划必须符合企业管理改善的渐进性, 不应轻易追求“快”;最后规划中需明确项目具体的实施路线和计划, 使得ERP的每一步实施紧扣企业战略目标, 最大限度地减少失败的风险。
3.1.2 认清企业自身的需求
通过详细的企业调研, 理清包括采购、仓库管理、销售签单、生产组织、人力资源等业务流程, 找出企业管理现有模式的弊端, 特别细致到各业务环节的症结所在。结合企业的生产特点、环境和企业发展的目标, 提出企业实施ERP时对软件功能、特点等方面的要求, 以选择合适的软件实施ERP。同时, 正确分析市场走势, 当企业产业调整、规模变化, 或是管理模式发生变化, 也要对ERP做出适时的调整。
3.1.3 完善应用ERP的基础条件
(1) 经济基础
资金支持是项目开发实施维护的基础。ERP是一项庞大而复杂的工程, 因此需要企业具备有一定的经济基础, 做出相应的资金投入。但是对于中小企业来说, 实施ERP系统动辄几十万、上百万甚至上千万资金, 相对来说还是比较困难的。可是从中长期效益来看, ERP最终能够成为辅助企业盈利的利器。为了将来收获更大效益, 还处于生存阶段的企业应该通过各种渠道, 获得持续不断的资金支持。
(2) 管理基础
企业在实施ERP之前就必须先做好基础管理工作。例如, 我们接触到的某小型企业, 属于刚成立不久的成长型企业, 管理基础尚很薄弱, 整个企业管理秩序混乱。在这种情况下, 他们并不急于上ERP系统。我们了解到, 该企业正在进行内部管理改革, 将企业经营活动的流程整合起来, 每个部门相互了解, 相互合作, 避免内部斗争和责任的互相推诿。同时, 制定规范化的管理制度。
企业管理井井有条, 管理基础夯实, 便是ERP成功应用的前提。
(3) 人员基础
调动员工的积极性和创造性尤为重要。ERP系统的实施艰难而复杂, 人才在实施和维护的不同阶段扮演着至关重要的角色。因此, 不管是财务人员、技术人员、系统维护人员, 一个也不能少。企业管理层应通过一些激励奖励机制鼓励每个员工加入到ERP的实施中来, 发挥他们力所能及的作用, 改变员工们“事不关己”的态度。同时, 通过各种相关的培训, 使他们掌握更新知识, 提高对ERP系统的整体操作技能, 并熟练应用于实际工作中。以此为企业成功实施ERP做出更大贡献。
3.2 从政府的角度
加大政策支持的力度。政府作为公共服务部门, 应大力普及信息化工程, 在政策上对中小企业有一定的资金扶持, 制定相应的优惠措施。例如, 由企业自行申请ERP实施的总花费, 政府再根据ERP实施的效果、信息化普及推广的亮点等补贴各中小企业。日前, 福建省信息化局就公示了关于2012年福建省软件产业发展专项资金拟扶持项目名单 (第二批) [1], 其中就包括对泉州某科技公司石化ERP系统的资金重点扶持。通过这些方式帮助企业提高管理水平、完善管理机制、规范业务活动, 从而为该公司跨越式发展打下坚实的基础。
3.3 从ERP供应商的角度
ERP供应商首先应致力于技术创新, 提高设计质量, 使ERP软件所具备的功能能够满足企业用户的需要。其次, 关注售后客服也是软件供应商必须重视的。小组成员接触到的国内某知名ERP软件公司的负责人告诉我们, ERP供应商尤其不能够签了合同收了钱, 教你怎么用, 之后就撒手不管。应根据企业用户的不同情况, 提供贯穿整个实施流程的服务, 如提供咨询、使用、升级的服务, 甚至是指导用户软件的二次开发等。即使是实施后也需要与企业管理层、操作人员保持信息的畅通交流, 及时沟通问题解决问题。只有这样完善的全程咨询和技术支持服务, 才能够真正帮助企业建立一套精准的流程秩序, 为企业带来管理水平、利润空间上的全方位价值提升。
ERP软件在中小企业的全面应用是必然趋势, 但是只有成功的实施ERP才能使中小企业达到提升自身的管理水平和竞争能力的目的。中小企业要成功实施ERP系统, 不仅企业自身要做好ERP项目管理、还需要ERP供应商以及政府的积极配合。
摘要：随着市场经济的发展, ERP的实施应用在中小企业信息化建设过程中越来越受到重视。本文通过发放调查问卷以及到公司实习的形式, 对福建省中小企业ERP的实施状况从七个方面进行调查。在调查的基础上, 本文对中小企业实施过程中存在的关键问题进行剖析, 并对中小企业成功地实施应用ERP提出初步的建议。
关键词：信息技术,ERP实证研究,福建,中小企业
参考文献
[1]福建省人民政府网.http://www.fujian.gov.cn/zwgk/tzgsgg/201209/t20120901_503424.htm[OL].
[2]朱江, 韦海英, 编.企业资源计划 (ERP) [M].广东省出版集团, 2006.
[3]杨建华.企业资源计划 (ERP) 原理及应用[M].电子工业出版社, 2011.
[4]韩伯棠, 张平淡.企业管理控制系统[M].高等教育出版社, 2011.
ERP实施工程师个人简历 篇7
国外关于ERP实施的阶段划分是有道理的，只有在这每一个阶段的工作都做好了，才能保证ERP的实施成功。现在我就结合这个程序来分析一下ERP实施。
1.领导培训
ERP系统被视为一把手工程，对企业高层的领导的培训是一项目十分重要的工作。而实际情况是如何做的呢？企业领导一般工作比较繁忙，实施企业也出于成本考虑，相应培训普遍偏少，对ERP的理念作的导入工作不足，往往影响实施效果。培训目的是让他们形成共识，理解为什么ERP系统是管理改造项目，离不开高层领导的支持；另外一个目的就是让他们对ERP系统有一个正确的预期。如果，不对高层领导进行培训，他们对系统的认识不清，他们会认为系统不就是一个软件吗？没有必要投入那么多的钱。
2.需求分析
一定要确定好用户的最终需求。在有的项目，我们认为具体的业务流程我们已经很熟悉了，固然没有什么具体协商的。但是到了最后使用的时候，我们就发现我们还是对其详细操作没有搞清楚，我知道的业务流程仅仅是一个大体上的概念，对于细节的业务我并不清楚，这个问题是我后来在项目延期的主要因素。
确定用户的最终的需求，根据用户的需求编制一定的界面，然后根据编制的界面和用户进行核对，以保证我们表达的和用户需求的相一致。如果不一致，重新修改我们的界面。
根据和用户讨论关于操作问题，这个阶段就是搞清楚用户的视图，让最终用户直接参与项目的开发，当然他们的作用是提供一些参考改进的意见，这些意见是针对最终用户的操作，目的是让操作更加贴近用户。
3.BPR
在项目的实施过程中，企业管理流程的重组工作往往是最难的。我认为在国企要对企业业务流程作根本性的重组几乎是不可能的，但一点改进都没有而要成功地实施ERP同样几
乎不可能，实施人员提出过对企业工作流程进行改进的建议，往往泥牛入海，沓无消息。只能根据企业重点控制环节，尽可能多做些改进工作。
4.项目组织
一般要成立了三级项目组织，企业一把手出任领导小组组长，核心小组、各部门项目组也有相应负责人出任组长。业务问题要在项目组织的会上就能解决，切不可流于形式，让用户以工作忙为借口，不参加工作。
5.实施计划
由于ERP涉及面大，计划的组织工作极为繁重，头绪极多。项目开始时，不可轻易承诺项目何时完成,一方面，项目刚启动时，项目的实施范围通常还比较模糊和抽象、不是很具体。只有等到需求调研以后项目实施范围才会逐步具体化，即使到这时，项目范围还存在随着项目进展发生改变的可能性。
另一方面，如果对客户承诺了一个固定不变最终期限，如果在调研时客户发现需求和设想有很大不同，比最初项目评估时要复杂的多，因为完成日期已经无法更改，这样造成的后果是项目组成员需要投入更多的时间或者匆忙之下只能提交一份不令人满意的解决方案。
因此，项目经理必须和客户沟通，使客户明白，项目完成日期的确定取决于两个因素：一是需求调研完成以后，双方共同确认的项目实施范围；二是要考虑到项目所需资源约束。这样如果以后项目范围明显地超过最初确定的范围，项目经理就需要和客户讨论，要么让客户缩小项目范围，要么延迟项目完成日期。
在ERP项目实施中，必须制定明确的里程碑，以及每个里程碑应取得的成果。项目经理在项目的开始，就需要让项目组所有成员知道各个阶段的里程碑和目标，以及进度的安排、资源的大体上的分配，就好让项目组的所有成员参与讨论，但项目经理应控制谈论的范围，需要避免在项目初期在实施上的分歧。
大型ERP项目的实施往往时间很长，这样项目刚开始，项目组成员有一种错觉，认为时间还很充足。所以必须对里程碑进一步细分，制定短期的实施目标，让项目组成员时刻保持高效的工作状态，如果这些小的目标都能按时完成，那么整个项目按期完成就有了保证。
ERP项目实施时间长，对实施者和客户来说，成功似乎遥遥无期。如果将目标进行分
解，让实施者和客户都感觉到一段时间就实现了一个目标，可以激发项目团队和客户的积极性。
6.培训工作
对于用户，其关键用户和最终用户的培训是不同的，但先培训关键用户，再由关键用户去培训最终用户，这样是有好处的如：
语言上不存在障碍，同样一个流程或操作，最终用户一般更容易接受关键用户概念，而我们的概念往往是不能被最终用户直接接受的，这里面有行业术语上的障碍，在我们表达上基本上是计算机的术语，而用户所能接受的是他们行业上的术语。
更容易组织，由于我们是外部人事，对于他们我们基本上没有什么威慑力，如果有也仅仅是在技术上的敬佩，所以对于企业的协调能力或方式，不能见效，其内容也往往流于形式。
(3)自然培养企业内部技术支持路径，而比直接询问我们有更好的效果，这样也会在我们的市场推广上有较为“阳光”的一面(就是在向其他用户推广时采用用户本身直接介绍的方式)。同时其最终用户在询问关键用户问题时，自己也会很好的考虑。(4)锻炼关键用户，让关键用户在培训别人上对本系统有认识上的提高。
7.数据准备
数据准备的重要性无庸赘言，要各种场合反复强调了基础数据的重要性，并要求企业采取切实的措施来保证这一点。
在准备数据之前，成员要准备一份“数据准备文档”，在该文档中要明确如下内容：数据准备时间，范围。即何时完成，准备何时的数据，准备哪些数据。
明确双方责任。我们一般要求客户来准备基础数据，并保证数据的完整性、正确性(实际也只有客户自己才能做完后，才知道数据的真确与否，一定要盯牢客户完成数据的测试)；项目组只提供数据准备的要求、格式。
数据准备的要求。客户必须按照项目组要求的格式来准备，这一点非常重要，很有好处：
(1)可以保证数据的完整一致。比如说，要准备供应商资料，我们在Excel中准备好空
白如下表格。针对这个信息我们提供的一个更加详细的说明方式，让其自由填写。但以上表格中的数据是必须填写的。这样每个准备供应商信息的人，都知道供应商资料应该包括：供应商名称、编号、地址、税号/帐号、联系人等。
(2)方便核对数据。一旦在Excel中准备好数据，并核对无误后，就需要输入系统，输完以后，再用系统生成并打印报表(但我们没有这样做，我们自己准备一个数据库，在浏览器的界面，让客户自己直接在浏览器的界面填写，然后提交到数据，这样就减少了打印重新填写或导入的步骤，比如，对上述供应商资料，我们可以从系统输出一份报表，去和原始的数据核对，看看在输入过程中是否出错即可)。
(3)如果基础数据量很大，一般就需要开发专门的数据转换程序，这样更需要按一定格式准备数据，否则，数据转换程序不会正常工作。如果企业本身没有其他系统(现在一般企业都没有)，即可让其直接进行输入。
在实际工作，很多客户一开始感到不理解，认为没有必要一定按照某种格式准备，作为成员一定要和客户沟通，解释重要性。
8.二次开发
在市场经济的调节下，组织变动在公司中是司空见怪的，如果在项目过程中发生的话，其项目内容(人员、系统设置和数据)也必须跟随着变化，这个变化是很糟糕的。如果变化是频繁的，所以程序结构和维护流程不停的变更，有时会导致系统实施无期限。
ERP设计本身应是灵活的，对于企业结构有一定的适应力，当然在项目中也应该控制企业的变动。这个问题需要分两方面来看，首先，ERP系统立意要高，要高到和公司组织结构规划一致(当然对于企业本身也应该考虑企业重组的问题)。其次，就象人在适应社会的变化以前会经历襁褓期，但我们也该注意在ERP实施的襁褓期减少不必要的震荡，使项目成功完成。
9.系统正常运行
上述工作均完成后，我们的系统就是要正式运行了。
1.验证设置是否正确。比如各种基础数据输入后，经检查，均正确无误，但系统生成结果就是不正确。这种情况下，我们就需要检查是否是设置问题。诸如此类的问题很多，需要
一一验证。
2.制订各种业务规则。上了系统之后，许多新的业务流程和企业原有的业务流程不同，而最终用户往往习惯了以前的做法，短期内可能不适应。为了确保系统真正用起来，必须做好以下几点：
(1)做好培训工作。培训系统的操作和系统的业务流程。
(2)制订详细的业务规则，规定企业各种业务在系统中是如何处理的。并让每位相关的最终用户知道、理解。
实施工程师简历 篇8
人事经理查看求职者简历的时间非常有限，“一忙起来平均每2分钟就要看一份简历，就好像高考批改作文卷子一样。”人事经理不得不“以貌取人”，即看简历写得如何，是不是“干净利索”;再看基本条件，如学历、经历;最后是能力、潜能和性格。
有的简历是手写体，字迹不清，致使阅读困难;有的人书写简历喜欢用美术字、斜体字，“看上去非常古怪”;有的简历多种格式混用，有表格、有直排版，用彩纸打印，样式十分花哨。这种简历的命运就是马上进入碎纸机。
以下是yjbys小编分享的实施工程师简历模板，更多内容请访问(/jianli)。
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