ERP实施评价（精选10篇）
ERP实施评价 篇1
1 ERP简介
企业资源计划 (Enterprise Resource Planning, ERP) 是由Gartner Group Inc咨询顾问与研究机构于20世纪90年代初提出来的, 是面向整个供应链的企业管理思想, 通过改进工作流程, 业务处理标准化和及时访问业务数据, 集成企业的整个流程。ERP管理思想主要表现在以下3个方面:对整体供应链进行管理的思想;精益生产、同步工程和敏捷制造的思想;事先计划和事中控制的思想[1]。ERP具有强大的系统功能, 灵活的应用环境和实时控制能力, ERP系统是在MRPⅡ的基础上发展起来的, 满足了企业对资源全面管理的要求, 充分调配企业内外部资源, 能够快速响应市场的变化, 提高企业市场竞争力。大多数的ERP系统在解决企业供销存、财务、计划、质量、制造等核心业务问题方面均能起到良好的作用并产出效益。
2 ERP实施遇到的问题
虽然成功实施ERP能够给企业和社会带来很多好处, 但是由于我国企业传统的生产方式和企业文化等诸多因素, 使得大批引进ERP的企业实施失败。根据一项研究显示:70%的实施ERP的企业遭遇失败, 并且成本预算超过240%, 安装时间超出预计178%。如此高昂的实施成本使得多数企业实施ERP后在管理水平以及反映企业综合能力的指标方面没有明显提高。如此高昂的实施成本使得我们不得不分析一下ERP实施过程中存在的缺陷:
(1) 市场需求多样化, 要求企业能够有效管理库存, 而企业很难进行快速响应。如果企业的实施情况与ERP软件不符或者软件的开放性、可扩展性不强, 企业将面临二次甚至多次的开发, 造成资金浪费[2]。
(2) ERP销售管理预测的准确性差, 进行生产时常会出现差错。
(3) 不能为决策提供足够的或准确的信息。不能准确及时发现商机或危机的到来, 导致实施失败。
(4) 协作生产的环境下, ERP软件使多个工人和设备分配在一起, 由于各个工厂间的利益关系, 使得各企业间资源的统筹规划仍只能由人工完成, ERP无法替代。ERP的实施终究是要通过人来进行的, 要想成功实施ERP就要注重企业文化, 因为ERP供应商和企业都有企业文化, 在ERP实施过程中会产生文化冲突, 如果忽视企业间的文化差异, ERP实施可能要遭遇失败[3]。
3 ERP实施效果评价指标的建立
3.1 ERP实施的直接应用效果指标的建立
ERP系统是个先进的软件系统, 能够给企业带来直接的和间接的效果, 在此我们分析一下ERP实施的直接应用效果指标[4]:
(1) 年度收益增长率= (年度收益增加额/考核年度收益额) ×100%。这是反映企业年度收益增加额的指标。
(2) 采购执行率= (实际完成采购量/考核期计划完成采购量) ×100%。这是反映企业采购管理的实施指标。
(3) 按时到货的订单比率= (按时到货订单总数/考核期订单总数) ×100%。这也是反映企业采购管理的实施指标。
(4) 销售订单处理及时性比率= (按时完成的订单处理量/进度要求完成的数量) ×100%。这是反映企业销售管理的实施指标。
(5) 分销资源计划执行率= (实际完成的分销数量/进度要求完成的数量) ×100%。这也是反映企业销售管理的实施指标。
(6) 库存记录准确度= (在误差范围的盘点物料数/盘点物料总数) ×100%。这是反映企业库存管理的实施指标。
(7) 库存信息反馈的及时性= (按时完成的库存记录数/进度要求完成的库存记录数) ×100%。这也是反映企业库存管理的实施指标。
(8) 生产订单执行率= (按时下达订单数/计划考核期内需下达的订单数) ×100%。这也是反映企业生产管理中物料需求计划的实施指标。
(9) 车间作业计划完成率= (车间按时完成的生产订单数/进度要求车间完成的生产订单总数) ×100%。这是反映企业生产管理中车间作业控制与管理的实施指标。
(10) 工作中心能力与负荷的平衡程度= (考核期能力与负荷平衡的工作中心数/工作中心总数) ×100%。这是反映企业生产管理中能力需求计划的实施指标。
(11) 成本信息有效性= (正确输入的成本信息数/全部输入的成本信息数) ×100%。这是反映企业财务管理的实施指标。
(12) 财务部门与其他部门数据一致性= (完整无误的财务数据数/考核的财务数据数) ×100%。这也是反映企业财务管理的实施指标。
(13) 产品合格增加率= (产品合格增加量/考察4产品合格量) ×100%。这是反映企业质量管理的实施
指标。
(14) 额外加工减少率= (额外加工减少量/产品额外加工量) ×100%。这业是反映企业质量管理的实施指标。
(15) 管理成本降低率= (管理成本减少额/管理成本总数) ×100%。这是反映企业成本管理的实施指标。
(16) 供产销成本降低率= (供产销成本减少额供产销成本总数) ×100%。这也是反映企业成本管理的实施指标。
3.2 ERP系统实施的间接效果指标的建立
(17) ERP应用对企业经营战略的支持程度是反映ERP系统应用对企业发展战略的支持的指标。
(18) ERP是否为企业带来竞争优势也是反映ERP系统应用对企业发展战略的支持的指标。
(19) ERP应用是否有利于企业的持续发展是反映ERP系统应用对企业发展战略的支持的指标。
(20) 企业职能部门精简度是反映ERP系统对企业流程再造和变革管理的支持程度的指标。
(21) 中高层人员减少程度也是反映ERP系统对企业流程再造和变革管理的支持程度的指标。
(22) 流程透明度、规范化程度是否提高也是反映ERP系统对企业流程再造和变革管理的支持程度的指标。
(23) 企业员工整体素质是否得到提高是反映对企业人员素质提高的支持的指标。
(24) 是否有助于企业员工集体荣誉感及责任心的增强是反映对企业文化建设的支持的指标。
(25) 是否有助于员工之间沟通交流的加强也是反映对企业文化建设的支持的指标。
(26) 是否有助于员工形成精益求精的工作作风是反映对人员素质提高和企业文化建设的支持的指标。
(27) 是否有助于企业信誉度的提高是反映对企业在社会中形象的支持的指标。
(28) 是否有助于企业客户源的增加也是反映对企业在社会中形象的支持的指标。
(29) 是否有助于企业在社会中认可度的提高也是反映对企业在社会中形象的支持的指标。
结束语
结合分析我国企业ERP的实施状况中的问题所在, 通过以上指标的建立可以更深入地开展ERP系统实施效果体系的研究, 对ERP系统在我国企业中的实施有重要指导意义。
参考文献
[1]索世文.ERP的发展现状及未来趋势[J].沈阳航空工业学院学报, 2004, 21 (5) :94-96.
[2]王长江.ERP发展趋势的探讨[J].机械管理开发, 2005 (4) :94-95.
[3]史波, 刘西林.企业ERP实施的问题与对策研究[J].生产力研究, 2008 (14) :102-103, 123.
[4]张静.ERP系统应用效果评价体系研究[D].成都:西南财经大学, 2005.
ERP实施评价 篇2
中华财会网()2004-03-1
1ERP理论虽然来自于西方的发达国家，但已在我国许多企业中得到应用，应用的效果不尽相同。究其原因是多方面的，这里有国情化、管理水平、人员素质、企业对ERP系统的认识、软件产品选择、项目组织、实施方法等问题。但是，对于一个成熟的ERP系统，应用是否成功在很大程度上与系统的实施工作是紧密相关的。
我们在20多年的研究、学习、开发、实施ERP系统的过程中，通过在企业的摸、爬、滚、打，不断的总结经验，将西方先进的管理思想与中国企业的实际相结合，得到很多宝贵的知识和经验。我们的实施方法既学习了西方的标准模式，又考虑到中国的国情，是20年实施ERP系统的结晶，对企业和软件供应商在实施ERP系统时起到一定的借鉴作用。
一 实施面临的挑战
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在实施ERP系统的过程中，企业面临几方面的挑战。这些挑战都是在进行ERP系统实施中遇到的困难和障碍，一旦克服了这些困难，跨越了这些障碍，我们就能走向成功。
一个明确的可行目标
在进行ERP系统建设的开始阶段，必须有要明确解决哪些问题。要明确改造企业现行手工管理过程中不能解决的、可以提高工作效率的、提升企业整体管理水平的、并在一定时期可以实现的目标，该目标要有可操作性、现时性、长远性、阶段性。
它是一个系统工程
实施一个ERP系统，需要公司内外多部门、多人员花一定量的时间和精力，作好许多细致的工作。包括：网络、硬件、支撑环境的搭建，软件的选型购买和安装，物料编码、产品数据的准备，业务流程调整、组织结构的优化、数据的精确性和及时性，人员的培训、奖励机制，制订新的规则和程序，这种规则和程序还必须是可操作的等等。有经验的用户对实施ERP系统的困难作了充分估计，就不会打无准备之仗。
它是一个靠自己的项目
ERP系统成功的实施，必须是以企业人员为核心，这种担子不能交给外面的人去挑，例如，外聘顾问或软件供应商。这种现象曾经重复过多次，总是不会取得好的效果，一定要能够离得开这根拐棍。当实施和运行的责任分离时，如果得不到效果，软件供应商会认为用户没有很好地运用它，而用户也可以说软件供应商实施得不对。凡是获得成功的企业，都是自己实施ERP系统，因此，实施的关键原则是：实施者=用户。
它需要转变新的工作方式
大多数实施ERP系统的企业，必须成功地实现重大的行为变化。ERP需要一种新思维和新观念，用老眼光看待新事物是不行的。原来企业存在的诸多工作习惯和流程并不都是合理和有效的，他的存在是受到手工管理工具的制约，ERP系统的应用将彻底改变这种制约，先进的管理思想、流程控制、数据的充分共享和信息的快速交流等，都将给企业的管理带来巨大的便捷，那些不再适应新环境要求的、落伍的东西必须得到改进或抛弃。
系统的运行使数据实现了共享，本部门的业务数据不只是自己的事情，有可能担负着为其他系统提供资源的重任，那末，数据的正确性、及时性和步调一致更加重要。保证整个系统的顺利运行是使用系统所有部门人员的责任和义务，不再是独立和封闭的。
二 实施流程
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如果你是正确地实施ERP系统，成功几乎是一件明摆着的事情。虽然在实施的过程中，存在着各种挑战，特别是开始阶段，工作量会成倍加大，但是，它实际上并不是什么危险的事情，只要你有决心、做得对。如果你能正确地实现，ERP就不会出问题，它将很好地工作，用户也将从它那里获得惊人的效益。
三 实施的几大关键要点
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一般的标准实施过程要分成很多个步骤，具体描述了几百条甚至上千条，他们相对独立，又相互关联，尽管这些步骤的说明都是正确的，无论是最终用户或者是实施顾问都会感到太复杂，不容易把握。在这些步骤中最核心的内容主要是以下几个方面。
现场调查和组织机构建立
实施工作的第一步是做现场调查，现场调查是企业与实施顾问来共同进行，通过调查来对企业管理模式和流程进行判断，帮助企业提前发现实施中可能出现的问题，并预先进行规划和改进。现场调查要请有一定实施经验的人员来进行，因为在讨论实施方案的过程中，将要讨论到具体业务的调整和程序的修改，如果不能讨论出一个合理的实施方案，就会影响到实施的效果和进度。
项目的实施要成立项目领导小组和实施小组。企业的项目领导小组一般是厂长或副厂长和各个部门的主管领导参加。企业实施小组的建立，是整个项目实施成功的重要因素之一，实施小组的负
责人更是关键，应具有一定的组织协调能力。他们是项目的具体执行人员，有责任，也要有一定的权力，企业领导要给他们以充分的支持。
中高层领导培训
不是一定要把企业的中高层领导培训成为ERP系统的专家，是要让企业的中高层领导对ERP 系统的实施有一个全面正确的认识。因为系统的最终实施是由企业来完成的，使用什么样的人员和激励制度；如何协调各种人员各个部门之间的关系；如何改造企业几十年形成的一些做法等等，这些问题都要企业领导来解决。
通过中高层领导的培训，使大家有信心和团结一致。企业领导最关心的事情是经济效益，实施ERP系统后，可以减少库存资金的占用，缩短生产周期，提高市场的响应速度等。但是，更重要的是通过ERP系统的实施，规范企业的管理，提高整个企业管理人员的素质和管理水平，这样的效益是不容易用简单的计算所能够得到的。有了统一的目标，成功的机会已把握了一半。
基础数据准备与编码
在实施一个比较完整的ERP 系统时，要实现数据的充分共享，就必须有统一的编码规则和编码方案。数据准备和整理工作，在很大的程度上，反应出企业的组织形式、管理模式、企业的未来发展等多方面的因素。要成立专门的编码小组，系统地构造编码方案，重新整理，规范企业的各种编码，使其成为企业的标准。编码的好坏，直接影响到最终用户使用的方便程度，更重要的是，在一定的程度上也影响到企业的管理模式。可以这么来理解数据的整理与准备工作，它是企业管理形式数据化体现，是从粗放式的管理方式向精良化管理方式转移的第一步。编码的方法由实施顾问来培训编码小组成员，多数情况下，也是项目实施小组成员协同企业各相关部门一同来提出方案，经过领导小组的批准后开始执行。
业务流程培训
业务流程培训分为两个步骤，第一步由实施顾问对项目实施小组的成员进行培训，这一级的培训是接力棒交接的过程，通过培训，使项目实施小组的成员充分了解ERP 的思想以及这种思想通过计算机实现的方法和程序处理流程，使他们的概念更清楚。在企业中首先培养出一批项目实施的骨干队伍，这批队伍将在企业中起到上通下达的作用。
第二步是由项目实施小组的专职人员对企业的最终用户进行培训，这种培训是集中和个别指导相结合，并贯穿在整个实施的过程中。通过与管理工作人员进一步的沟通，找出企业的现行管理与软件系统之间的差距，要识别这样的差距是形式上的，还是本质上的；是内容上的，还是思想认识上的。在此期间，还能够发现企业各部门之间的业务关系是畅通的，还是有问题的。
企业改造与软件修改并重
在系统的试运行阶段，用户会发现ERP 系统与现行的企业管理有相似和不同之处。有相似之处是很自然的，因为 ERP理论本身来源于实践，是现实企业管理的总结和提高；对于不同之处，则可能是企业多年形成的企业文化，也可能是多年形成的习惯。因此，实施顾问要与用户充分的讨论，旧习惯是否要改变；好的经验是否要进行软件的用户化修改来适应企业的文化。
有很多问题是从某个部门发现的，但是问题的产生在其他的部门。要找到问题的根源。例如：库存、销售、采购、车间中的很多专用报表都是财务部门为了特定的成本计算所需要的。一旦将成本计算的内容重新组织以后，这些报表就很容易整理出来。生产计划中出现的问题，往往是部门之间的协调不够，责任不明确所导致的。
系统维护的重要
无论一个ERP 系统如何的丰富，如何的完善，他是一个通用的管理信息系统，总无法满足用户的所有需求，特别是用户的特色需求。即使眼前存在一个能够100%满足企业需求的系统，可能过一段时间以后就不能完全满足企业的需求。因此，用户化修改工作是难免的。这种修改在实施期间会发生，在实施阶段完成以后仍然会发生。随着企业的发展，总会有新的需求，甚至管理的思路也会有大的改变，这样，就要求企业拥有一支自己的队伍。
四 实施方法和策略
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建立正确的合作关系
实施顾问在实施过程中担任导师的角色，而企业中的实施小组成员是一批研究生。导师负责指明工作的方向，提供解决问题的思考方法，研究生则需要完成大量的具体工作，对本企业中存在的问题找到好的解决办法。千万要注意的是实施顾问不能去担任保姆的角色；实施小组的人员也不能认为企业支付了实施费用，一切工作都是实施顾问来做，这样的实施是不可能成功的。
在这样的意义下，实施顾问不是仅仅教会企业去使用软件，或者帮助他们做几张专用的报表。更重要的是要教会他们学习ERP 的思想方法，教会他们软件维护，软件修改的本领。离开顾问以后，他们可以根据企业的需求，灵活运用所掌握的知识。
双向位移法
ERP 是一个通用的管理方法，更规范，更具有理论指导意义，而现实的企业管理总带有手工管理的色彩。这两个方面存在着差异，实施开始时，企业向ERP靠拢，找出现行管理与ERP管理方法上的差异，改造企业的现行管理，不强调我们是特殊的。当企业无法靠拢时，在不影响软件系统的完整处理逻辑情况下，软件向企业靠拢。也就是由ERP 方法来驱动企业改造；反之，由企业的需求来驱动软件系统的进一步丰富和完善。
目前，在项目实施过程中，存在两种极端的现象，一种现象是实施顾问本人对企业管理不熟悉，或者是软件系统不够成熟，基本上完全仿照手工管理，很可能满足了某个部门某个人的特殊需求，但是对整个企业的管理水平的提高是不利的。另一种现象是一味的强调“企业管理的最佳模式”，严格按照某家的软件系统来套企业的现状，这种情况主要是由于实施顾问仅仅对软件系统有所了解，但是对企业现状知之甚少所导致的现象。双向位移，双向靠拢是有原则的位移，有原则的靠拢，具体问题应具体分析。
由简单到复杂
ERP系统是一个系统工程，涉计到的业务较多，不能够一次全部实施，一般企业都分成两期或
三期来实施。这样做，既降低了实施的难度，也给企业对ERP有一个逐步学习，逐步深入理解和认识的过程。前期实施的成功，也能增强企业对后期实施的信心。一次全面的实施往往使企业要调动大量的人员，一旦耽误了生产，不仅达不到实施的效果，反而对实施工作产生负面的影响。由局部向全企业推广
所谓由局部向全企业推广有以下两方面的含义：
培训工作是局部向全企业推广的过程。实施顾问主要是对项目实施小组的成员进行培训，包括软件的功能，ERP 的方法等，而最终用户的培训则要由项目实施小组成员来完成。也就是说，人员的培训是由部分人员先学习，然后，向全厂推广开。
系统应用同样是局部向全企业推广的过程。实施一部分，就要积极使用，见到效益，逐渐全面铺开。例如：库存系统的实施，先选一个管理规范的仓库来进行；车间计划的实施，先选一个管理规范的车间来进行。一个仓库，一个车间实施成功以后，再向全厂推广。
既要考虑细节，又要顾全大局
在系统实施中，要先看森林，后看树木。在不违背总体实施原则的基础上，完善各个业务部门的具体细节功能。管理部门提出的特殊性，可能从局部来看，有合理的成分，但是从全局来看，往往是不合理的，要将这种局部的合理变成全局的合理就是企业改造的过程。在实施的整个过程中一切都必须先从全局出发，然后到局部细节。
注意中国国情
中国企业的管理虽然还不规范，但在实际工作中也有闪亮的光点。产品的成套缺件分析，零件的成批出入库，供应商材料的按比例分配，库存按月计算加权平均价等等。这些好的内容和经验我们都要不断总结，将其纳入到系统中去。这些功能，对于中国的很多企业都是行之有效的。但是，也有一些内容，例如：三角债等目前发生的一些异常的情况，即使做二次化修改，也只能作为过渡期间的功能，不要作为系统中的正常功能来扩充。以免失去系统的完整性。
西方人对事物的处理，习惯于量化；中国人习惯于粗放。这方面我们要向西方人学习。将企业管理中的数据逐步精确的量化，形成可以操作的标准化数据，这是ERP实施中的一个难点，也是实施的重点。MRP、MRPII、ERP 整个体系中讲的是“计划”，计划一词（PLAN）在西方是很严肃的事情，我们中国人对计划的理解有很大的差异，计划可以任意的变动。在实施ERP 的过程中要逐步改变这种观念，从稳定一天的计划做起，逐步对计划的严肃性有深入的认识。
西方人对问题是采取全局考虑，详细分解，分解后逐个找到解决的方法。对问题的分析过程花费大量的时间。中国人在详细分析问题上花费的时间比较少，时常把问题的解决建立在某个人的工作态度上，双向互补才是最好的。
西方人讲究实际效果，如果一个系统能够解决企业管理中 80%的需求，他们在不花费很多资金的情况下就愿意去做，对实施效果有一个比较客观的评价。中国人喜欢最好的，但是往往最好的系统并不是他们所需要的。
五 系统实施总结
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ERP的基本思想、基本概念，它的处理逻辑是适合中国企业的。在当前电子商务火热的形式下，不要忽略了ERP系统的作用。一位企业总裁曾说过这样的话：“ERP系统是电子商务的基础，没有ERP系统做支撑的电子商务是不可能成功的。”因此，对于企业来说，在未来的发展中，必定要走电子商务与ERP系统相结合的道路。
广西糖业ERP实施研究 篇3
关键词：ERP；信息化；竞争力；数据平台
一、广西制糖企业实施ERP的现状
ERP在广西制糖企业的应用与推广相对比较晚。近年来，制糖企业迫于竞争的压力和信息化建设的需要，加大了ERP应用的力度。广西糖业ERP应用目前来看很不顺利，主要存在以下问题
（一）缺乏统一的战略规划
广西制糖企业在实施ERP信息化战略中隐藏着许多盲目因素，对实现企业的战略管理始终缺乏有效认识。很多制糖企业机构复杂、业务处理复杂、渠道复杂、制造过程复杂，而企业引进ERP则喜欢采取贪大求全，一步到位的方式，这种ERP战略成功的可能性几乎没有。
（二）信息化人才不足
广西制糖企业中大部分员工对信息化的认识不足，认为实施ERP是领导与信息技术部门的事，一些中层领导也将实施ERP简单地认为是运行一套软件。广西制糖企业十分缺乏管理、软件、信息化三位一体的管理人员。
（三）内部阻力大
该企业在实施ERP过程中，原来管理中被忽略的顽疾被暴露出来，这会让企业对ERP产生怀疑，甚至动摇实施信心。企业实施信息化管理，必须进行业务流程优化、部门重组和人员调整，这些行动会对现有秩序和利益产生触动，引发部分员工和管理者心理乃至行动上的抵抗，给ERP的实施带来重重困难。
二、广西制糖企业实施ERP的对策建议
（一）做好前期工作，明确目标和指导思想
制糖企业在实施ERP之前，企业高层、中层应充分理解ERP的管理思想，切实分析企业需求，慎重且有目的地选择合适的ERP产品。应以预算与计划为主导，实现管理的计划性，具体业务的可监控性；实现企业财务业务一体化和管理控制一体化。并通过分析制糖企业成本构成，找出对成本有重要影响的控制点。
（二）成立权威的实施领导小组
ERP的上线需要企业高层领导的大力推动。实施ERP会在很大程度上甚至是彻底改变企业原有的业务流程和管理流程。在实施ERP过程中，企业遇到的将不仅是技术问题，更棘手的是对企业各种资源的调配以及对部门职责的重新划分，这些都需要有足够权威的领导和组织机构进行决策。
（三）成立项目小组
成立企业内部的ERP小组，保证业务人员充分参与，注重培养内部的实施人员，包括项目经理和协调人员。从我国企业实施ERP的经验来看，成立一支好的项目小组并选择有经验的项目经理，是成功实施ERP的一个关键所在。
三、广西制糖企业实施ERP策略
ERP是一个复杂的管理系统工程，综合广西制糖企业管理现状，提出广西制糖企业实施ERP的策略。
（一）明确企业需求与目标
在实施ERP前，了解制糖行业的现状，对企业自身情况进行摸底：分析制糖行业的特点；分析企业目前的管理模式能否适应市场竞争的需求；分析影响企业竞争力和制约企业盈利与发展的主要因素；分析采用ERP系统能否解决企业面临的问题，据此完成可行性分析报告。明确实施ERP系统的最终目的，以行业自身为主体，以应用为目标，制定相应规划，理智地选择符合目标的信息技术，以提高企业管理水平。
（二）明确企业类型，正确进行ERP选型
不同行业有不同的生产业务流程，制糖工业属于典型的连续作业的流程式加工工艺规程，广西制糖企业进行ERP软件选型，首先，要立足于自己的实际需求和实施能力，明确企业内部的管理水平与拟选择的ERP系统要求的管理水平是否存在差别，差别有多大。其次，要立足于当前的需要，更要放眼未来，企业在选择ERP软件時要考虑到未来发展的需求。再次，要了解整个ERP软件供应行业的情况，对重点厂商全面考察，而不是只关注产品本身，本着“只买对，不买贵”的原则选择软件。
（三）重视基础数据管理，构建统一的数据平台
制糖企业的生产过程自动化程度高，要求设备体系运行正常，工艺参数严格控制，才能生产合格的产品。完善的数据管理是实施ERP的基础，数据管理混乱会直接导致ERP系统建设失败。不准确的数据必然会带来不准确的信息，实施ERP并保证实施后的业务能得到准确反映必须做好各类数据准备，前期的基础数据准备是保证系统正确运行的关键。
（四）分层、分步骤实施ERP
目前，ERP软件和项目实施模式的开发还不是很成熟，而且实施价格较高，广西制糖企业实施ERP可参考的成功例子不多，所以制糖企业不必操之过急，应当长远规划，分阶段实施。首先，在第一阶段内完成企业内部网络化建设和实施办公自动化，完成IT平台搭建；到第二阶段完成财务系统、进销存系统、人力资源管理系统的实施，结合企业内部组织结构变更、业务流程重组，夯实企业的管理基础，接着实施生产管理系统以及仓库管理系统，进入ERP系统完善阶段。实施过程中要有长远规划，实施企业必须根据自身情况，因需而动，对实施的各模块进行完善和改进。
（五）重视员工培训
ERP系统的成功与否与员工的素质有极大的关系。广西地处偏远地区，人力资源相对缺乏，很多制糖企业职工学历低，技术水平跟不上，提高制糖企业职工的素质是成功实施ERP的关键。培训的目的是提高用户企业对实施ERP根本意义的认识，提高员工参与实施ERP的积极性。从项目实施开始到后期，相应的培训必须是贯穿始终的。而且要分阶段、内容、人员和管理层次系统地进行培训。
参考文献：
[1]扈瑜.广西糖业实施ERP的调查[J].中国商贸,2009,(7).
[2]李慈军.广西农垦糖业综合竞争力分析研究[J].改革与战略,2005,(7).
[3]颜安.企业ERP应用研究[M].成都:西南财经大学出版社,2006．
ERP实施评价 篇4
ERP(Enterprise Resource Planning,企业资源计划)系统作为一种现代管理信息系统,是提高公司竞争力的有力武器。ERP系统的成功实施不仅会给企业产生大量的有形效益,还会带来无形效益的大幅度提高,并且这个系统对整个企业都会产生影响。ERP系统的实施是一个投入大、历时长、风险高的系统工程,其复杂性和对企业的影响程度超过了以往任何一种单一功能的信息系统,由此导致的ERP实施效果评价工作也变得更加复杂和困难。由于ERP系统成功实施投入使用以后所带来的潜在收益还没有一个系统的方法进行衡量,因此,有关的ERP系统实施绩效评价方法也没有一个权威、统一的标准。
1 传统ERP实施绩效评价理论与方法分析
(1)传统的财务评价方法
关于ERP系统应用效果的传统评价方法主要是以财务收益为目的,如投资回报率ROI、净现值NPV、内部收益率IRR以及投资回收期法等,这些方法对于简单的IT应用如交易处理以及办公自动化等能够很好地加以衡量,然而,对于复杂的信息系统的应用如ERP则不能够加以客观地评价。
(2)信息经济学
把经济学和信息技术融合一体的信息经济学作为一种有效的评价方法在上世纪80年代被提出来,希望能对信息技术的应用进行较为广泛的评价[1]。该方法从技术和商业两个角度分别对IT应用的收益和风险进行了评价,试图对信息技术所带来的无形效益如改进客户服务、提高竞争力等进行更为更为广泛的评价,然而实际应用效果并不理想,信息经济学仍然不能对ERP系统的应用作一个全面的评价。
(3)ABCD检测表法
目前有关ERP系统应用绩效评价研究中引用较多的是ABCD检测表法,该方法通过评价找出同检测表的标准之间的差距,制定详细的整改、优化措施并负责实施和检验[2]。但是,ABCD检测表的评价项目繁杂,对评价主体的要求高,操作起来难度大,且很难使用ABCD检测表法对其实施过程进行监控,无法进行直接评估。
(4)Markus和Tanis理论
Markus和Tanis把企业实施ERP系统的原因进行了归类,并建议把ERP系统实施的原因和经济利益挂钩[3]。比如,我们可以把ERP实施的原因按财务和非财务指标进行划分,财务指标如降低计算机操作成本、降低业务运作成本、管理费用以及库存成本和存货等,非财务指标如降低数据出错率、提高业务流程效率和决策支持等,然而,这些利益好处不能确定就是ERP系统所带来的,因而无形中就削弱了这一理论的解释能力和完整性。
(5)Shang和Seddon理论
Shang和Seddon 把实施ERP系统所带来的好处进行了归类和整理,认为ERP系统的实施可以为企业带来IT基础设施、运作、管理、战略和组织五个方面的利益[4]。Shang和Seddon 的这种利益划分方式虽然可以对ERP系统的绩效考核提供一个有用的框架,然而,这个框架并不能把利益和ERP实施的原因(如Markus和Tanis提出的)联系起来,因此我们就很难区分哪些效益是由ERP实施引起的,而哪些效益是由其他因素影响的,因而也就无法对ERP实施效果进行准确评价。
2 基于BSC的ERP绩效评价思想的提出
ERP系统成功实施的关键在于高层管理的支持、企业内部经营机制以及员工素质等非财务因素的影响,因此对ERP环境下的企业绩效进行评价时,不仅要评价企业的财务指标,而且还要评估非财务指标。但问题是对如何衡量ERP系统应用绩效还没有进行过全面的分析,具体地说,是缺乏一个分析体系框架来指导我们如何判断ERP系统实施是否成功以及应用绩效如何[5]。
BSC(The Balanced Score Card,平衡计分卡)是一个综合评价企业长期战略目标的指标评价体系,它的核心思想是通过财务(Financia1)、客户(Customer)、内部经营过程(Internal Process)、学习和创新(Innovation and learning) 四个指标之间相互驱动的因果关系实现绩效考核、绩效改进以及战略实施、战略修正的目标[6]。
本世纪初由Rosemann和Weise提出的 ERP平衡记分卡思想[7](如图1所示),意味着人们开始尝试应用平衡计分卡法来管理ERP系统的具体任务和目标,Markus和Tanis也表示,平衡计分卡可能是评价ERP效益的最为合适的方法。
然而,把Rosemann和Wiese’s给出的ERP平衡计分卡应用在ERP领域并不合适,这主要是因为他们给出的BSC方法并没有把企业的组织目标和ERP目标联系起来,因此,在构建ERP平衡计分卡时,比较直接和有效的方法就是把ERP的实施和应用同企业的战略目标结合起来,最大程度地发挥ERP对企业的价值贡献[8]。
3 基于BSC的ERP实施绩效评价
采用BSC评估ERP的实施绩效,可以首先确定企业总体战略与目标,然后将企业战略目标逐级分解为各种具体的、相互平衡以及具有因果关系的业绩评价指标,形成ERP的战略主题和具体目标,然后针对ERP具体目标开发关键绩效指标,并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核,从而为战略目标的完成建立起可靠的绩效管理体系[9]。
3.1 建立基于BSC/ERP的战略地图
利用BSC思想进行策略目标分解,建立基于BSC/ERP的战略地图(如图2所示),以一种生动形象的方式展现ERP的成功实施对企业经营目标和组织战略的影响,让人们看到ERP 战略是如何被执行的,如何为实现企业总体战略服务的,也反映了在这一过程中每一步的进程是怎样衡量的。
在基于BSC/ERP的战略地图中,箭头的方向表明该目标影响哪些目标的影响,比如C4品牌形象对C2客户忠诚度和F3市场占有率有影响,如果品牌形象提升,则客户忠诚度和市场占有率也会跟着增加。
3.2 建立ERP平衡记分卡模型
ERP系统实施的最初目标是为了实现企业数据的集成和内部业务流程的自动化,然而,ERP系统应用一段时间后,我们发现ERP系统还能给不同层次的管理人员提供信息以帮助他们提高决策能力;除此之外,ERP系统的实施还可以把公司的长期战略和短期经营联系起来,帮助企业建立战略目标。下面,我们根据ERP系统实施的目标层次(Donald Chand 把实施ERP系统的好处分为三层[8]:第一层为作业层,即ERP实施给企业日常业务操作带来的影响;第二层为战术层,即ERP实施给战术决策结果带来的影响;第三层为战略层,即ERP实施对企业战略的影响)以及BSC来定义ERP系统的具体目标,这些目标有助于衡量构建ERP平衡计分卡的基本战略框架[8,9,10]。
以BSC为核心的ERP系统绩效评价体系强调顾客、财务、内部流程、学习与创新,四个方面不是孤立的,学习与成长是根,内部流程是干,顾客是叶,财务是果,共同形成一棵评价树,平衡实际上就意味着四个方面同等重要,必须都做好[11]。
3.3 建立ERP平衡计分卡KPIs体系
在ERP实施具体目标和考察企业实际实施及应用ERP系统的情况基础之上,结合已有文献[12,13,14,15,16,17],最终分析和建立了12个单元的48项关键指标 ( 如表2所示)。
注释:表中关键绩效指标排列不分先后。
4 基于BSC的ERP实施绩效评价的应用
在建立ERP平衡计分卡和关键评价指标体系的基础上,可以应用模糊综合评判法、德尔菲法、层次分析法、专家综合评价法等来对企业ERP系统实施情况进行综合评定。
4.1 确定ERP实施绩效等级
在参考第4版ABCD检测表的基础之上,可以把企业ERP系统实施效果的等级划分为A(实施效果理想)、B(实施效果较好)、C(实施效果一般)、 D(实施效果较差)四个等级。
4.2 建立权重和评分规则及标准
通过调查问卷、专家访谈等方式,帮助企业为ERP平衡计分卡各个指标建立相应的权重和评分规则及标准,制定ERP平衡计分卡的评价表;同时,将ERP平衡计分卡的使用规范编写成册,在整个企业内部进行全面学习。
4.3 根据KPIs对ERP系统进行记分和评价
企业定期根据KPIs对ERP 系统进行记分和评价[8,13,17](如表3所示),监控ERP系统的运行效果。
通过比较本期与上期的单项及总体评分,考察ERP系统是否按照企业预期运行,衡量ERP 对企业作出的贡献。对于目标值与实际值差异较大的指标项目,企业要进行深入分析,找到原因并采取相应的对策。
注释:绝对差异:有利差异系数取-1,不利差异系数取1;相对差异=绝对差异/目标值;分值:对照相对差异评分标准计算。
5 结论
作为一种现代先进的管理技术,虽然平衡计分卡在先前的文献阐述中有许多积极的影响,然而在近年来的学术文献中也出现了一些负面的批评,原因在于时间滞后性没有在BSC及其模型中考虑,而且在建立ERP战略地图时因果关系的方向还不是很明确,呈现非线性关系。尽管如此,ERP平衡计分卡模型和各项关键绩效指标的建立突破了传统的以财务指标为核心的系统评价方法,能够把客户、内部流程、学习与创新非财务指标和财务指标进行融合并纳入ERP系统绩效评价体系,可以对企业ERP系统的实施效果进行一个综合的评价,比较客观、全面地体现ERP系统的价值和贡献。
在利用基于BSC的ERP系统评价法进行评价时,要注意的是平衡计分卡的指标不是静态的,需要不断地被重估和更新,并且有关关键绩效指标也没有进行平衡测试,这对企业的管理层借此来了解企业的状况,以便控制和驾驭企业的效果有一定的影响。
另外,研究表明,企业在进行ERP系统建设时,大多数ERP系统仅仅集成了企业的内部资源和流程,而对于外部资源如供应商资源、客户资源整合利用程度较低;并且,ERP正向E-ERP发展,E-ERP更加关注供应链管理、客户关系管理和电子商务而不是企业内部的业务流程。因此,我们建议未来的研究学者能对集成的E-ERP系统绩效进行探讨和评价[15]。
摘要：通过对传统ERP绩效评价理论和方法的对比分析,提出基于BSC的ERP系统实施绩效评价方法。在对企业战略目标与ERP系统目标的因果关系分析基础之上,建立基于BSC的ERP系统绩效评价模型,并为ERP平衡计分卡建立关键绩效指标体系,希望能对ERP系统的实施效果从业务流程、客户、财务以及学习与创新四个角度进行全面而又综合的评价。
erp顾问的自我评价 篇5
ERP实施顾问指的是从事ERP软件安装、维护、咨询、培训等相关从业人员。估计小伙伴们还不能充分了解 ERP实施顾问，当去应聘的时候。又会遇到哪些ERP实施顾问面试题呢？本期乔布简历小编和大伙儿聊聊ERP实施顾问面试技巧。
关键词：ERP实施顾问面试题_ERP实施顾问面试技巧
ERP实施顾问面试题
问题1.简单聊聊你对ERP实施顾问工作的理解。
答：根据公司内部和外部环境以及资源状况，分析公司建立ERP系统的可行性，科学有效制定ERP项目的战略目标。确定公司对ERP的需求，包括功能、时间、效率等方面的要求。
问题2. 当企业的实际流程跟的标准流程相冲突的时候，你会怎么做?
答：在项目实施过程中，若遇到这种情况，正确的处理方法，就是要劝说用户，放弃他们的流程，而改用系统的标准流程。
问题3.聊聊你的职业规划。
答：ERP实施顾问有两条职场发展路线。专家顾问型：初级顾问→经过工作积累后成为中级顾问、高级顾问→几年左右成长为专家型顾问。企业管理者型：初级顾问→项目经理→CIO或创业成为企业管理者。
此外，还要注意一点，就是行业的差异性。企业在选择实施顾问的时候，还是会考虑其有否从事过相关的行业。如不同行业在选择实施顾问时，会问他是否有行业基础。
实施顾问很大一部分的工作是沟通工作，他们要把自己头脑中的内容教给企业用户，要把用户的需求反映给后台开发人员，等等。若是语言组织能力不行，则其仍然难当大任。大家感兴趣的可以在校园招聘上多了解哦~
ERP实施评价 篇6
企业资源计划 (ERP:Enterprise Resource Planning) 集成现代管理思想与IT应用技术, 全面集成企业的所有信息, 为企业提供决策、计划、控制、绩效评估的全方位和系统化的管理平台。企业通过ERP系统的实施和不断改进, 从减低库存, 减少延期交货, 缩短订货提前期等方面合理配置企业资源, 降低企业运营成本来提升企业的绩效。但是, 由于信息技术实现的高度不确定性和企业管理环境的复杂性, 在ERP项目实施过程中, 由于风险因素导致服务的功能不能满足要求、费用超出预算、进度延迟或项目被迫取消等后果频频出现。据统计, 在我国, 一般只有10%～20%的ERP实施项目能按期、按照预算成功实施, 实现系统集成;约有30%～40%没有实现系统集成或只实现部分集成;ERP实施成功的模块主要集中在财务和供应链上, 生产管理等其他模块大多以失败告终, 失败比率超过50%。更多的企业陷入了信息系统的“黑洞”或“IT生产率悖论”的怪圈。吴敬琏先生曾用“四轻四重”对我国企业信息化过程产生的问题进行了很好的总结, 即重新建、轻整合;重硬件、轻软件;重管理、轻服务;重电子、轻政务。ERP项目失败与我国信息化建设意识单薄, 资金投入力度不够, 人才培养缺失, 以及管理基础薄弱等不足都是紧密相关的, 并且, ERP项目涉及到的企业诸多部门的运作、协调和管理, 使得ERP不再是简单的IT工具, 而是在组织结构、文化和流程等多方面的一种综合变革, ERP项目是一个复杂的系统工程。因此, 如何对ERP实施风险有充分的认识, 建立一套行之有效的风险管理机制, 从而提高ERP系统的实施成功率, 最终提高企业的管理水平, 一直是理论界和实践领域关注的热点问题之一。
ERP项目实施效果差强人意, 针对ERP项目实施风险管理的研究也不断增加。ERP项目是集系统工程, 信息技术与管理理论等于一体的综合体, 涉及到企业经营的诸多方面, 多数研究主要从不同角度, 如信息技术, 或业务流程, 或企业管理和组织行为来分析其风险问题。传统的风险管理方法大多是基于案例分析和专家讨论的风险因素识别, 根据经验总结来分析ERP实施风险的种类和产生原因;同时, 多数研究方法是从静态角度来认识风险和分析风险, 而忽略ERP项目的变更性和动态性。
本文将引入软件工程中螺旋模型的思想, 分析ERP实施的各个阶段的风险因素, 从过程研究的角度出发, 挖掘ERP系统实施的动态风险;根据ERP实施的进度和阶段进行风险的识别、评价与控制;同时, 基于螺旋模型对ERP实施风险进行评估, 将事后控制转移为事前预控。
1 基于螺旋模型的ERP实施风险管理框架
螺旋模型是由勃姆Barry Boehm在1988年提出一个迭代演化的软件过程模型, 它将瀑布模型和快速原型模型结合起来, 强调了其它模型所忽视的风险分析, 是用于解决软件开发过程风险控制的模型。该模型将软件开发分为4个主要阶段:制定计划、风险分析、实施工程和客户评价。这4个阶段进行迭代, 软件开发过程每迭代一次, 软件开发又推进一个层次, 每经历一个周期, 系统就得到进一步的细化和完善。该模型引入了严格的风险识别、风险分析和风险控制, 特别适合于大型复杂的系统的软件开发。其模型如图1所示:
螺旋模型强调风险分析, 首先确定一个阶段的目标, 完成这些目标的选择方案及其约束条件, 然后从风险角度分析方案的开发策略, 并努力排除各种潜在的风险因素, 如果某些风险不能排除, 该方案立即终止, 否则启动下一个开发步骤。最后, 评价该阶段的结果, 并设计下一个阶段, 因此, 螺旋模型很大程度上是一种风险驱动的方法体系, 目的是使开发人员和用户对每个演化层出现的风险有所了解, 在每个阶段之前及经常发生的循环之前, 都必须首先进行风险评估, 继而做出应有的快速反应。
风险是软件开发不可忽视且潜在的不利因素, 它可能在不同程度上损害软件开发过程, 影响软件产品的质量。因此在造成风险事件发生导致损失之前, 及时对风险进行识别及分析, 决定采取何种对策, 进而消除或减少风险的损害, 是软件开发风险管理的目标。ERP系统是以软件为载体, 集成了企业管理思想的信息系统, 具有涉及面广、实施周期长、实施难度大的特点。很多ERP项目的失败表明, ERP从选型开始到系统上线的实施过程中存在着很多风险。将螺旋模型应用到解决ERP实施风险分析与控制, 有一定的可行性。
将螺旋模型应用到ERP实施过程中, 可以从4个阶段来进行, 具体操作流程如下:
(1) 项目实施阶段划分:实施分为若干个评价阶段;
(2) 风险识别和风险因素指标建立:对项目风险进行充分识别后, 建立风险因素指标, 每一阶段根据事先建立的指标体系分成若干个需要评价的因素, 各个因素也可根据需要再划分成若干个子因素;
(3) 因素权重计算:根据评价的要求设计调查表, 收集和汇总数据, 对各阶段, 各因素及子因素赋值计算;
(4) 模糊关系矩阵建立:根据模糊评价的步骤和算法建立关系矩阵, 得出结果, 进行分析和评价。
这样不仅实现了不同因素间关系的静态评价, 还能进行同一因素不同阶段的动态比较, 掌握各因素的发展变化情况。
2 基于螺旋模型的风险模糊评价模型
2.1 项目实施阶段划分
基于螺旋模型的模糊评价步骤中, 首先需要准确划分进行风险评价和控制的阶段。用友和SAP的ERP系统占据目前国内ERP市场的大部分份额, 根据主流的ASAP加速实施法以及用友实施方法, ERP项目的实施主要可分为项目规划、方案设计、系统实现和系统切换4个阶段。每个阶段的内容简要概括如下:
(1) 项目规划:根据项目目标和需求分析, 组建实施团队, 并制定实施的详细计划等。
(2) 方案设计:对企业业务及流程进行深入调研, 并加以流程分析和诊断, 设计业务流程方案等。
(3) 系统实现:对系统参数的配置, 二次开发, 系统集成测试和模拟上线等。
(4) 上线切换:数据的准备, 系统的最后准备与检查, 系统的切换运行等。
应用螺旋模型, 需要在以上的每个阶段初期都进行风险的识别、评价和控制。对于评价结果难以接受的风险, 就要对重点的风险因素进行检查与排除, 只有排除了风险, 才能继续进行该阶段的实施。由于对风险进行了事前控制, 从而最大限度的保证了ERP实施的成功率。
2.2 风险识别
根据螺旋模型的思想, 在ERP实施每个阶段的初期, 都需要进行风险的识别和评价, 以确保当前的风险不会影响到实施进展与结果。ERP实施过程中存在许多风险因素, 有些风险因素单独存在于某个阶段, 而有些风险因素是各个阶段都需要密切注意的, 所以在每个阶段都需要对其进行评价。
本文根据文献回顾和专家访谈, 总结出ERP实施各个阶段的风险因素, 如表1所示:
2.3 风险评价
在对ERP实施各个阶段的风险因素进行识别后, 下一步的关键是如何在实施阶段初期进行风险评价, 从而为风险控制提供依据。由于ERP的实施风险因素难以定量化描述, 而且有些风险因素的结果也是模糊、不确定的, 没有统一的准则来评判。简单的用风险发生的概率和损失的强度来确定风险期望损失的办法, 则掩盖了其风险的可预测性、任意性等特征导致错误和偏差。
模糊综合评价是利用模糊数学中的模糊运算法则, 对非线性的评价论域进行量化综合, 从而得到可比的量化评价结果的过程。模糊评价方法适应ERP风险特征和风险管理的目的、要求, 并能与概率论及蒙特卡洛模拟等方法结合起来, 提高了ERP风险评价及量化分析的效果。因此, 引入模糊综合评价方法来解决这一问题。模糊综合评价法是从影响评价指标的主要因素出发, 根据判断对评价指标分别做出不同程度的模糊评价, 然后通过模糊数学提供的方法进行运算, 得出定量综合评价结果的一种分析方法。采用模糊综合评价方法进行风险综合评价, 能够更准确地反映风险状态的本质和特性, 其评价步骤如下文所述。
2.3.1 确定风险因素和风险评价等级
用U={u1, u2, …, um}表示风险因素, 用V={v1, v2, …, vn}表示对目前存在的风险的评价等级。以方案设计阶段为例, U={高层管理者参与不足, 实施团队能力不足, 流程未充分调研, 固守流程, 培训不足, 资源缺乏, 团队沟通与合作不畅, 缺乏有效的项目管理}, V={难以接受, 可控范围内, 可忽略}。
2.3.2 构造评判矩阵和确定权重
首先对风险因素ui (i=1, 2, Λ, m) 进行单因素评价, 在该风险因素上选择风险等级vj (j=1, 2, Λ, n) 的隶属度为rij, 这样就得出第i个风险因素ui的单因素评价集ri= (ri1, ri2, Λ, rin) 。由m个风险因素的评价集构造出一个总的评价矩阵R, 即每个风险因素确定了从U到V的模糊关系
其中, rij表示第i个风险因素ui在第j个评语vj上的频率分布, 一般将其归一化, 使之满足∑rij=1。另外需要确定风险集U上的模糊权重向量A={a1, a2, …, am}。
本文提出基于过程的动态管理风险的模式, 所以在进行风险评价时, 重点在于分阶段确定风险因素的权重。现有研究中确定决策方案指标的权重, 一般采用层次分析法。利用层次分析法虽然能够反映决策者的主观判断或经验, 但方案的排序可能有很大的主观随意性, 结果也容易受决策者本身的影响。灰色关联分析是分析系统中各因素关联程度的一种方法, 目前已有学者将其用于确定评价指标的权重。本文采用崔杰 (2008) 提供的方法来确定权重。具体实现方法是对各位专家经验判断权重与某一专家的经验判断的最大值进行量化比较, 根据其彼此差异性的大小以分析确定专家群体经验判断数值的关联程度, 即关联度。关联度越大, 说明专家经验判断趋于一致, 该指标在整个指标体系中的重要程度就越大。权重也就越大。据此对各个指标进行归一化处理, 从而确定其相应的权重。
为得出各阶段风险因素的权重, 本研究采用问卷调查的方式, 向SAP、用友的实施顾问发放问卷共计30份, 回收30份, 其中有效问卷23份。最后计算结果如表2所示:
2.3.3 进行模糊合成和做出决策
引入V上的一个模糊子集B, 即B= (b1, b2, Λ, bn) , 进行模糊变换, 令B=A×R, 选择最大的bj所对应的等级vj作为综合评价的结果。
根据螺旋模型的思想, 如果风险评价结果难以接受, 则需要对重点的风险因素采取控制措施。由于风险评价是在阶段初期进行, 所以决策者能够对风险进行事前控制, 从而最大限度的保证了实施的成功率。
3 算例分析
东莞某五金制品有限公司, 是“福鹏投资有限公司”在中国大陆投资的集生产、研发、销售为一体的专业紧固件制造商。2009年9月, 该公司开始实施用友U9系统, 前期的项目规划已经结束, 正准备进入方案设计阶段。企业组织用友的实施顾问以及参与实施的业务骨干对目前的风险进行评价。其中U={高层管理者参与不足, 实施团队能力不足, 流程未充分调研, 固守流程, 培训不足, 资源缺乏, 团队沟通与合作不畅, 缺乏有效的项目管理}, V={难以接受, 可控范围内, 可忽略}。经过前面调研得出A= (0.147, 0.139, 0.142, 0.118, 0.105, 0.112, 0.115, 0.122) 。
经整理, 评价矩阵
最后的评价结果为B=A×R= (0.333, 0.412, 0.256) 。选择数值最大的评语作为综合评判结果, 则该项目实施风险为在可控范围内, 不会对项目的进度和质量造成无可挽回的影响。
同时, 企业对其中风险较大的因素进行了重点关注, 根据评价矩阵, 多数人认为固守流程与资源缺乏的风险难以接受。根据调查, 公司的旧系统已经实现排产功能, 因此对新的实施方案比较排斥;同时由于受到年终盘点的影响, 公司的业务骨干无法及时的参与到项目实施中去, 从而造成项目资源的匮乏。根据调查结果, 企业及时对相关风险问题采取了相应的措施, 后面的实施进行的都比较顺利。
通过对该公司ERP实施项目的方案设计阶段的风险评价, 找到项目进行中的关键风险因素, 并进行排除, 这种动态分阶段的评价方式, 起到了事前控制的效果, 保证了项目的顺利进行。
4 结论
ERP项目的实施是一项投入大、周期长、复杂和艰巨的系统工程, 企业ERP系统在实施过程中风险因素有着客观存在的必然性。通过对ERP项目实施过程中的风险进行有效的评价, 可以清楚了解企业是否适应实施ERP, 并且能够集中力量关注那些影响比较大的风险因素, 采取风险降低措施, 更大程度的确保ERP项目的成功实施。本文通过引入螺旋模型, 对ERP实施风险进行动态评价, 对于降低ERP实施风险, 提高项目实施成功率, 具有一定的实践指导作用。当然, 由于ERP项目的复杂性, 具体实施过程中, 都面临着来自企业文化意识, 业务流程重组等方面的阵痛和挑战。从某种程度上讲, ERP项目成功与失败, 最大的挑战可能不是技术, 而是组织学习, 企业文化和管理变革等方面。
参考文献
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[10].杜坤, 张炳东.从ERP项目实施的成功要素透视ERP实施风险规避[J].价值工程, 2006, (8) :62~71
ERP实施评价 篇7
ERP系统是整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、计算机软件和硬件于一体的企业资源管理系统。ERP在我国的发展已近20年，不同程度引进该系统的企业近千家。随着ERP系统的大量使用，关于ERP系统实施效果评价的研究成为研究的重点之一。国际上，目前还没有一个令各方面都满意的公认国际标准，一些学者提出采用定量、定性的评价方法，例如:投资回收期评价法、价值工程评价法、AHP方法等，从不同角度揭示ERP系统在企业的应用状况。由于ERP系统影响到企业内外部各个方面的运作，因此对ERP实施效果的评价必须考虑多方面的因素，应当以多角度来评价ERP的实施效果，已有的评价模型往往只关注某个方面的变化和改善。另外，评价指标应具有可理解性、可量化性、典型性，已有的评价模型中往往存在一些难以量化的指标，可能会导致评价结果的主观性和随意性，因此应尽量避免使用非量化指标。鉴于上述ERP实施效果评价模型存在的问题，本文试采用BP神经网络对ERP的实施效果进行评价。
1 ERP实施效果评价体系的构建
1.1 ERP实施的阶段
衡量ERP的实施给企业带来的利益是其是否成功的重要评价指标。企业的ERP是否成功，主要从这几个方面考虑:财务管理效益、业务流程合理化、管理效益、系统集成效益。由于企业实施ERP的过程是一个逐步深入的过程，因此可以将企业ERP实施阶段划分为三个阶段:引入阶段、发展阶段和扩散阶段。从ERP的计划、系统设置、安装到运行是引入阶段。ERP系统运行需要准备和录入大量、有效的基础数据，包括一些生产、财务、库存等方面的信息，还包括了系统安装调试所需信息等。此阶段企业的主要工作是对基础数据进行优化分析，保证基础数据的正确性。发展阶段是企业逐步适应新系统的过程，ERP系统试运行后，企业的主要业务指标(例如库存记录准确率)达到正常水平，根据企业及实施小组和业务组自身的条件来决定应采取的步骤，可以采用各模块平行实施的方法，或先实施主要模块，再实施其他模块。当企业已经逐步适应了ERP系统，进入扩散阶段。此阶段，系统对个人和组织的最终影响逐渐显现出来。个人影响包括对管理者决策准确性的提高，员工工作效率的改善，信息获得和信息理解能力的加强等;组织影响包括财务指标的改善、生产效率、服务效率、产品质量、库存量降低等，即企业商业利益的实现。
目前，对ERP在企业的应用效果有一些不同的等级水平划分方法，从总体上看，都是通过定量计算、定性分析，从不同的角度揭示ERP的应用状况。本文提出ERP的实施效果可以划分为三个级别，每个级别的特征分别是:
(1)初级:主要进行事物处理，系统缺乏规范化的管理，对企业效益的提高甚微;
(2)中级:在企业的主要职能部门得到应用，成立了专门的IT服务部门，硬件投资增加，对企业效益有较大的提高;
(3)高级:在全企业范围内有效应用，可以为用户服务，提高生产率，降低库存和制造成本方面获得很大的改进。从高层管理部门的销售和生产计划，一直到工厂车间和供应方的详细作业计划都能进行有效管理，对企业效益产生巨大影响。
1.2 ERP实施效果评价指标体系的建立
对于ERP应用水平的评价需要建立适当的评价指标体系，然后才能采用适当的方法进行评价。ERP项目是一个系统工程，因此在建立评价指标体系时要把与应用ERP有着紧密联系的管理思想、管理机制、业务流程等相关经济指标包含进来，重点突出企业应用ERP之后在管理方面有哪些改进、提高和创新。
作为衡量和评价ERP应用水平的标尺，评价指标应当具有这些特征:针对性、可比性、可操作性、全面性。根据这些原则，设计如表一所示的企业ERP评价指标体系。该指标体系从三个方面设置评价指标，分别是财务管理指标、客户管理指标、运营管理指标。每个主指标体系下面又进一步划分为小的评价指标。
2 基于BP神经网络评价模型的原理
人工神经网络技术是以生物神经网络为基础，模拟人脑行为的一种信息处理方法，具有高度的并行性、非线性、良好的容错性及强大的自适应、自学习能力，所以神经网络是能够进行复杂的逻辑操作和非线性关系实现的系统。
BP神经网络即误差反向传播神经网络，网络包括输人输出层，还有一层或若干层隐含层。隐含层在BP网络内起抽象作用，即它能从输入层中提取特征。基于BP算法的神经网络中隐含层节点数的选择与所要求的网络预报精度、学习样本集合中信号的噪声大小、所要学习系统的复杂程度都有密切的关系。
BP网络的学习过程是:正向传播和反向传播。当正向传播时，对输入层的信息向前传播到各隐含层的神经元上，经过各神经元特性为Sigmoid型作用函数运算后，把隐含层神经元的输出信息传播到输出神经元，每一层神经元的状态只影响下一层的神经元的状态。如果在输出层得不到希望的输出，则转入反向传播，将误差沿原来的神经元连接通路返回，逐一修改各层神经元连接的权值。这种过程不断迭代，最后给出结果。
BP网络采用了有一定阈值特性的连续可微的Sigmoid函数作为神经元的激发函数。采用的S型函数为:
神经网络的学习过程是网络参数修正的过程，即网络权值与阈值的修正，使误差函数沿梯度方向下降。
3 建立ERP实施效果的神经网络模型的方法
采用BP三层前馈网络对企业ERP实施效果评价，由输入层La、隐含层Lb和输出层Lc单元之间连接而成，其拓扑结构如图一所示。将11个评价指标作为BP三层前馈网络的输入，分别用A1,A2，……，A11表示。由于上述的11个指标可以归纳为三个方面:财务管理、客户管理和运营管理，选择网络的中间隐含层节点数为3，分别用B1,B2,B3表示。根据前文所述，ERP的实施效果可以分为初级、中级、高级三个阶段，因此，在企业ERP实施效果评价模型中选择三层前馈网络的输出层节点数为3，分别用C1,C2,C3表示。参见图一，具体的网络学习过程是:
(1)设置初始权值:设置输入层La的结点到隐层Lb的结点连接权值为Wij(i=1,2，…，14;j=1,2,3)、隐层Lb层结点到输出层Lc的结点连接权值为Tjs(j=1,2,3;s=1,2,3)。初始权值一般取在(-1,1)之间的随机数，Lb层的阀值θi(i=1,2,3),Lc层的阀值αj(j=1,2,3)。隐含层各神经元输出的计算:输入La层结点的值Xi，通过连接权矩阵V送到Lb层单元，产生隐结点的输出值yi,f为S型函数。
(2)计算训练误差:Lb层单元对于每个δl的误差，即:
(3)输出层Lc单元的误差δl，如下式，输出结点的期望输出为tl:
输出层各神经元输出的计算:输出结点层Lc值为Ol，则对输出结点计算输出为:
(4)修正各层的权值和阀值:调整La层单元到Lb层单元的连接权值和阀值:
调整Lb层单元到Lc层单元的连接权值和阀值，k为迭代次数:
对某一训练样本重复以上步骤，误差反向传递调整各层网络单元的权系数，直到误差δl限制在规定的范围内，此时权系数不再改变，利用这组网络权值可以进行实际过程的输出回归预测。输出结果与企业ERP实施效果评价的对应关系具体见表二。
利用BP神经网络模型进行ERP应用效果评价按照如下步骤进行:
(1)样本数据初始化。将企业日常运营中记录下来并存人数据库的实际数据进行合理化筛选，在企业历史数据的基础中选取样本数据，并将样本数据分成两部分，前一部分作为训练数据，后一部分作为检验数据。将一定量的样本按照上述原理进行数据初始化，由于输入层的输入数据量纲不一致，BP神经元接收的输入节点必须是经过归一化处理的数值。处理后的指标=(当前值—最小值)/(最大值—最小值)，通过变换，三层前馈网络在训练时的输入值被转换到[0,1]区间之内，可以进行网络训练与模式识别。
(2)训练网络。用经过处理的数据训练网络，设置一定的误差允许值，当网络通过迭代后满足实际输出与要求输出之间的偏差小于指定的误差值时，训练完成，否则，继续训练。
(3)ERP实施效果的评价。神经网络训练满足误差要求后就可以进行ERP实施效果的评价，即根据某企业的ERP实施效果测评指标给定一组待识别的输入值，经过数据初始化后，代入网络模型中，就可以得出输出结果。根据输出结果对照表二，就可以识别出该企业ERP实施效果的等级。
4 结束语
基于BP神经网络的企业ERP实施效果评价，可操作性强，在样本点和训练次数充足的情况下，BP神经网络能根据所提供的数据，通过学习和训练，找出输入、输出之间的内在联系，网络模型就能够比较准确识别出ERP的实施水平，为企业ERP的实施评价提供了很好的依据。
摘要：神经网络具有自学习、自适应能力和容错性强等特点,本文应用BP神经网络模型建立综合评价系统,应用人工神经网络方法对ERP系统实施效果进行评价作了一定的探索。
关键词：ERP,评价,神经网络
参考文献
[1]闵庆飞,等.ERP系统成功评价研究[J].科学与科学技术管理,2003,2.
[2]蔡颖.试探ERP成功的标尺[J].电子商务世界,2003,6.
企业实施ERP分析 篇8
ERP (企业资源规划) 是20世纪90年代初期由国际著名的管理软件评估机构GartnerGroup提出的, 它的发展经历了MRP、MRPⅡ、ERP三个阶段。ERP是一种全新的管理方法, 借助于信息技术, 整合企业内部和外部的所有资源, 以实现企业内外部资源的优化配置, 实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成, 是一个面向供应链的各种管理信息的集成。作为一个多模块的信息管理系统, ERP强调供应链管理和企业流程重组, 并通过改进的工作流、减少的库存、更好的数据分析和客户服务、提升的利润空间等带来的潜在收益来管理企业的业务流程, 使得企业资源配置更加合理, 运营更加高效。
2 ERP实施中的问题分析
ERP项目的实施是一个复杂而艰巨的系统工程, 它涉及到软件公司的产品成熟与否、实施人员对产品的熟悉程度、用户的所有制体制、上层领导对项目的重视程度、中层干部对 ERP流程认可程度、业务人员对操作的熟悉程度, 以及企业效益、文化、人文地理环境、ERP厂商和客户的沟通程度等方方面面的因素。每实施一个ERP项目, 就如同指挥一个重大的战役。ERP系统实施小组的双方负责人就是这场战役的指挥官, 他们要按照既定方针精心部署:如何控制各项工作合理有序地进行, 如何协调各方面的工作关系, 如何合理地配置人力和各种资源, 并制定详细可行的工作进度, 在保证实施质量的前提下, 尽可能缩短项目实施周期, 减少实施成本, 以达到ERP厂商和用户双赢的目的。
国内企业实施ERP的成功率不足30%。笔者认为, 制约ERP成功实施的因素主要有:
(1) ERP的实施是一种管理思想的变革而不仅仅是一套应用软件。
我国企业面临的最大问题就是管理薄弱, 缺乏战略观念和系统观念。而ERP系统以规范化、标准化业务流程为前提, 流程再造思想的引入, 是ERP区别于以往传统管理信息系统的重要特征。流程再造是实施ERP的基础和前提, 先从管理上理顺业务过程, ERP才能从技术上提高流程的效率, 在合理的业务流程基础上实现对企业整体资源的优化配置。企业长期缺乏先进管理理念和始终如一的贯彻, 势必无法实施奠定在一定管理理论指导下的ERP系统。
ERP作为一种全新的管理方法, 借助于信息技术, 整合企业内外部的所有资源以实现资源的优化配置, 是一个面向供应链的各种管理信息的集成。它首先是管理思想, 其次才是管理手段与管理系统。然而, 许多企业在认识上存在较大的偏差:许多企业经营管理者认识不到ERP从集成化的角度面向供应链管理的思想, 错误地认为ERP是在原有管理模式下用计算机代替手工操作, 或认为ERP只是一个先进的软件。导致对ERP实施的难度认识不足, 企业对自身是否具备实施条件认识不清。ERP系统是人、管理、技术三者的集成, 企业人员素质偏低、管理水平低下, 技术落后等达不到信息化的要求, 这种情况下盲目实施ERP只能是空谈。
(2) ERP的实施是一个长期的过程, 不能一蹴而就。
许多企业一直来就存在这样的误区:上ERP项目, 就是购买ERP产品, 忽略了购买产品后与提供商达成伙伴关系。因而对合作没有抱积极的态度, 没有进行事前充分的选型, 仅凭介绍和推荐, 或者凭演示过程中的主观臆断, 导致导入 ERP后的问题不断, 进而影响对ERP软件的错误看法。
另一方面由于实施ERP是一个较长时间的过程, 难免出现一些工作衔接的问题。例如部门利益冲突、与实施顾问师的看法相左、初次操作感觉吃力、导入期间工作量增大等。面对这些情况, 首先企业领导层要“从战略上重视, 从战术上藐视”。一方面要提高员工的意识, 一切服从大局, 加强技能学习, 提高管理水平。另一方面, 在积极配合实施顾问师的工作的同时, 具体情况具体分析, 提出企业的一些具体想法, 结合企业的特殊性, 与顾问师一起共同努力, 寻求最佳解决方案。积极主动, 加强沟通, 是保证ERP成功上线的先决条件。 第三个方面是维护, 很多企业可能容易忽略这一点, ERP上线只是第一步, 不断地维护和更新才能满足企业不断变化的需求, ERP系统前后都是关联的, 假如某一业务错了, 它后面的所有部门算出来的都跟着出错, 没有人做维护的情况下, ERP系统就没办法运转, 很快就失去了本来的作用。
(3) ERP系统涵盖企业的方方面面, 而不能分割实施。
ERP系统是面向企业层面的, 它涵盖了企业的方方面面, 各个部门都在系统里面, 没有一把手, 或者说没有一把手的授权, ERP系统不容易上, 注定要失败, 一把手必须要授权, 第二要求企业有项目小组, ERP系统有各个模块, 要成立各个项目小组的负责人, 技术要找技术的, 采购要找采购的, 财务要找财务的, 没有项目小组做全责的分配, 标准没法贯彻下去, 第三个作为系统里的数据要标准化、要到位, 这样企业沟通才能流畅;同样企业要进行标准化, 还要有规范的流程, 否则该业务部门做的事情给计划部门了, 该计划部门的给生产做去了, 只有流程规范了, 系统才能在此基础上确定信息的流程。
(4) 对ERP软件商的选择。
要建成ERP系统首先是要选择一个适合自己的、优秀的ERP商品化软件。当前, 在国内外ERP软件市场上, ERP软件包琳琅满目、种类繁多, 再加上软件供应商夸张的宣传, 往往使购买软件的企业眼花缭乱、无所适从。加上企业缺乏ERP软件及应用方面的知识, 往往选错了软件。由于软件的投资额很大, 一旦选定了一个软件包, 如果发现不适合, 想转换另一个软件包又很困难, 往往使企业付出沉重的代价。
ERP软件与MRPII软件不同, 目前在国际上还没有统一的标准。不同的ERP软件包有不同结构和具体的功能, 并能满足不同用户的需求。因此在购买ERP软件之前, 必须对各种软件进行分析比较, 选择一个能适合自己软件包。
企业应该注意的是:由于各软件包发展的历史不同, 应用的行业背景不同, 实施人员积累的知识和经验不同。使每个软件都有自己的特点, 都有自己优势和劣势的方面。因此, 企业选择ERP软件, 不是要选择一个十全十美的软件包, 而是要选择适合自己需求的软件包。
在选择ERP软件之前, 企业必须首先明确自己的需求, 也就是企业实现信息化要解决什 么问题。当前, 很多企业还是处在传统的手工管理模式, 还处在由计划经济向市场经济转换的过渡阶段, 企业管理有很多不足和缺陷。解决这些问题, 正是引进 ERP系统的主要目的。因此, 企业在购买ERP软件之前, 必须对自身的管理进行诊断和冷静的思考。在对现状进行认真分析的基础上, 做好企业信息化建设的规划, 在规划中确定管理信息系统建设的目标, 系统涉及的范围, 要解决的关键问题, 系统建设的阶段划分和进度要求, 并对企业在现行条件下可投入的人力、物力、 财力进行可行性分析。在此基础上选择适合企业自身发展需要的ERP系统。
3 结语
ERP作为整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。可以帮助企业更好地整合内外资源, 理顺流程, 使运营更高效。但ERP系统的成果实施, 依赖企业方方面面的改革和合作。企业是否实施ERP系统, 什么时候实施, 取决于企业的性质、规模、发展及经营战略战术需求。要成功地实施ERP, 必须同时进行业务流程的重组是首要条件。
摘要：ERP系统作为企业信息化、内外资源整合的手段, 众多企业都把实施ERP系统作为规范企业管理、实现高效率的途径。但ERP实施困难、成功率低一直是阻碍ERP顺利推广应用的瓶颈, 从EEP的内涵入手, 着重分析了成功实施ERP的关键障碍, 并总结出一些启示, 对企业实施ERP有一定借鉴意义。
关键词：ERP,供应链,流程
参考文献
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ERP实施评价 篇9
企业资源计划(ERP)是企业现代化管理的重要内容,而实施ERP面临着如何有效进行ERP选型问题。由于ERP的功能影响范围比单一软件复杂,牵涉的范围广,对企业的影响大,而且投资巨大,因而选型稍有不慎就会导致项目失败。那么如何选型,怎么选择适合企业自身的ERP系统,便成为企业的一个棘手问题。
不少学者从不同的角度开展了研究,提出了各种不同的ERP软件选型方法。Sen(2009)在研究选型时把属性分为功能适应性和非功能适应性。功能适应性包括物流、 生产、采购、销售等功能;非功能适应性包括质量特征、技术因素和社会经济因素。然后,他利用RAGE(随机产生方法)并进行加权聚集,最终得到了选型结果。
Boloix(1995)提出了一种综合性的选型方法,他认为选型指标体系包括三个方面:项目本身因素、系统因素和环境因素。
Yazgan(2009)采用的指标体系涵盖了财务、软件特征、系统控制和软件设计、生产计划、数据和知识特征,然后利用ANN(神经网络法)来训练数据网络,从而获得选型结果。
刘秋生(2008)以我国在2003年公布的《ERP软件测评指标》为基础,建立了ERP选型评价体系,测评软件的质量、功能和性能,然后利用模糊层次分析法对软件进行评价。
lin(2007)认为下面5个因素使ERP选型变得非常困难:市场上存在着大量的软件、信息技术的持续改进和发展、不同软硬件存在兼容性问题、不同的功能使软件包更加难以评价、用户缺乏信息技术知识以及在软件选择上的经验欠缺,然后利用模糊方法进行选型。
上述研究只是先建立选型指标体系,然后通过数学模型进行ERP选型工作,没有对指标体系中的具体属性进行详细分析,没有针对选型指标因素的特点进行选择, 只是笼统地建立相应的选型模型。本文在以往研究的基础上,针对企业ERP软件产品选型的特点,细化选型体系中的选型属性,利用两步法即企业匹配需求和模糊处理法,提出一种新的ERP软件选型方法。
二、企业ERP选型模型及原理
ERP选型工作是个较为复杂的过程,学者们提出了多种阶段造型方法。如Hluoic(1996)等将ERP选型分为六个阶段:购买需求、初始软件调查、评估、软件选型、软件合同谈判和软件购买。笔者结合这些阶段论方法,从建立合理的指标体系出发,确立选型模型和方法。
(一)选型指标体系
本指标体系充分考虑了选型过程中的特点,这样做的目的是为企业在选型阶段提供一种可测度的依据和方法,为企业选择ERP提供有效的方案。本文所采取的方法如下:
首先,整理和分析相关文献,提取与相关的选型指标因素,形成因素集合;然后采取问卷调查的方式,征求参与过选型企业对备选因素集合的意见,经过反馈综合,最后确定如下选型指标:
1. 功能因素。主要包括以下六个方面:1生产管理: 包括主生产计划、物料需求计划、车间作业管理等子功能。2库存管理:包括出库、入库、调库、库存盘点等子功能。3采购管理:包括确定供应商、报价、订单、入库等子功能。4客户关系管理:包括销售预测、销售计划、询价与定价管理、合同管理、客户管理等子功能。5财务管理:包括人事管理、人力资源战略、职务职能管理等子功能。 6设备管理:包括设备生命周期管理、设备运行及维护跟踪、设备故障统计分析等子功能。
2. 技术因素。主要包括以下五个方面:1系统可靠性。它是指在规定的时间内软件无故障运行的概率。2系统易用性。它表示软件使用的方便程度。3系统高效性。 它是在规定的条件下,软件的性能水平与所使用资源数之间关系的一组属性。4系统维护性。它是指与指定的系统软件修改所需要的努力有关的一组属性。5系统可移植性。它表示软件可从某一环境转移到另一环境的能力, 与软件从一个环境转移到另一个环境的能力有关的一组属性。
3. 社会因素。主要包括以下三个方面:1软件供应商实力及服务水平:软件供应商实力越强,其软件版本和功能才能不断创新和维护。2用户满意度:为了确认产品的实际使用效果,可以直接从用户那里了解软件的使用情况、功能、实施效果、经验教训等。3软件性价比:产品软件功能与价格之比。
4. 企业自身因素。主要包括以下三个方面:1企业管理和员工支持。包括企业管理水平的高低和员工的支持力度将直接影响到ERP选择。2综合投资费用。它包括软件费用、培训费用、实施费用、维护费用以及由软件特点所产生的平台费用。3内部收益率。它是判断贴现率为多少时,投入和收益在确定的计算期内可以持平。
(二)企业匹配需求表
软件功能是否满足企业要求,是软件选型中的首要和最重要的任务。因此在建立指标体系后,我们将指标体系一分为二,首先对指标体系中的功能因素进行考察,利用企业匹配需求表进行初次匹配,即在成立项目小组后, 首先选择国内外相关的ERP软件厂商进行考察,然后进行企业子功能层次的初次匹配,确定企业自身需求与ERP系统功能之间是否相一致。
目前很多的ERP软件供应商都宣称自己的软件能完全满足客户企业功能的需求,即使其ERP系统目前没有这项功能,也承诺拟通过二次开发能使其ERP系统趋于完善。但是,正如俗话所说的,“术业有专攻”,即使一个在流程设计上非常杰出的软件,也不一定能够满足离散式企业的要求。这方面的例子比比皆是,最典型的例子是许继集团的ERP选型失败。而且即使可以通过二次开发来进行完善,系统也会变得更冗余,研发成本会明显上升,有些二次开发的成本甚至会超过ERP系统软件本身。
因此,初始匹配的吻合性非常重要,企业必须对企业自身流程进行梳理,设计好每一道流程,并画出流程图。 虽然时间花费不少,但是这样做可以提高初始匹配的成功率,当然,最好由专业而独立的咨询顾问公司来进行这一项工作。
下面列出匹配表,匹配表可以直接用“Y”和“N”来打分,“Y”表示这一项功能基本满足或已经满足,“N”表示无法满足,要通过二次开发等手段来进行。将“Y”多的厂商列入第二轮考察。
(三)模糊综合评估
在进行第二轮考察时,要将指标体系的其他指标因素分为两类,即分为定性和定量指标。由于选型指标属性中很多属性属于定性的指标,即无法按照确定的值来判断,只能由专家按照语意给出评语;对于定量的指标我们可以一定的转换方式将之转换为语意,然后再运用模糊评价方法,对处理集中所有指标进行处理。鉴于评价子集中大多数指标属于定性指标,因而可以通过邀请专家和企业内部人员按照指标集进行模糊评价。至于对综合投资费用等定量指标的处理,可将之转化为指标集,然后将指标集转化为模糊数。
模糊处理方法的具体运用如下:
(1)建立指标集U={u1,u2,…,un},它表示被评判对象的各指标组成的集合。
(2)建立模糊评价集V={v1,v2,…,vn},它表示评语组成的集合,该模糊评价集评价指标通过语意变量方式分为优秀、良好、一般、差四个等级,并将语意变量转换为对应的三角模糊数,如表2所示:
(2)建立评判矩阵。进行模糊综合评价首先要对各项指标进行判断,即对单个指标u1={i=1,2,…,n}在模糊评价集上进行评价,随后可得到V上的模糊评价集{ri1, ri2,…,rim},再将各项指标评价结果汇聚起来,建立评判矩阵,即:
由于各指标的重要性程度不一定相等,因而需对各指标进行加权,这里用A={a1,a2,…,an}表示各指标的权数分配,它与评判矩阵的合成,就是对各因素的综合评判,即
式中,表示被评价对象在判断集上的评判结果,然后利用期望值方法将三角模糊数转换为精确数,即B= ((1-α)bl+bm+αbn)÷2,其中α值的选择取决于决策者的风险态度。进而采用加权法确定其值。
三、案例分析
甲制造企业欲上马ERP,通过与厂商接触,共有A、 B、C、E、F7家企业入围。经过专家打分及系统初次匹配, 得出厂商A、B、C三家企业符合甲企业ERP系统的要求, 7家企业的基本情况如表3所示:
首先,甲制造企业拟定打分标准并转化成语意方法, 得出的结果如表4所示。
然后,聘请专家对指标进行打分,再将指标得分转化为等级类别,结果如表5所示。
最后,根据计算方法得出厂商A=0.785 125,B=0.748企业375,C=0.704 75。从而得出应该选择厂商A。
四、总结
实施ERP是实现现代化管理的重要内容,而实施ERP是个系统工程,其中ERP的指标选型非常重要。本文通过分析对ERP选型过程中所经历的常见情况,建立一个较为合理的选型评价体系,并运用匹配和量化评价方法选取合理的指标。经实例验证表明,运用本文的指标体系和方法可对有效地进行ERP选型,对企业完善ERP、提高企业经济效益很有裨益。
参考文献
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企业实施ERP的益处 篇10
关键词：企业,ERP,益处
当今社会是一个飞速发展、日新月异的社会。各行各业都在为自身的生存、发展而努力拼搏, 然而, 一个企业要想在激烈的竞争中处于不败之地, 除了具备奋力勇闯的精神以及必需的资金、人力外, 更重要、更关键的是要懂得如何选择、运用科学的现代企业管理方法对企业进行高效全面的管理。
科学的企业管理方法能给企业带来事半功倍的效果, 它能有效地提高企业的运转效率, 促使企业更早达到预计目标。在一系列的科学企业管理方法中, 有一种对现代企业的发展有着突出的作用及深远的意义, 即企业资源规划, 也就是通常所简称的ERP。ERP的实施是一个企业信息化、科学化管理的具体体现, 是一个企业实施现代化管理的显著标志。一个企业从无到有是很不容易的, 需要经历一段长期的、艰苦的奋斗, 而从有到大则更加不易, 极需要全方位大量的投入, 尤其需要一套现代化、科学化的管理方法, 企业资源规划正是这样一种管理方法。到底什么才是企业资源规划 (ERP) ?企业资源规划它是一种通过计算机系统固化了的管理方法, 它可以让企业更合理地配置企业资源, 这其中包括人员、物品、资金、设备、信息等, 然后优化业务, 提高企业的管理水平, 增强企业的竞争力。它不只是一套计算机系统, 更是一套现代化的企业管理思想和理念。它的最终目的是为了将企业业务电脑化, 要求业务必须与E R P软件紧密结合起来, 借助软件功能开展日常工作, 最终达到以数据说话的目的。ERP所强调的是人、财、物、供、产、销全面结合、全面受控、实时反馈、动态协调、以销定产、以产求供, 效益最佳、成本最低, 流程式管理、扁平化结构, 是企业物流、资金流、信息流和知识流相结合的全面型的企业管理工具, 它的运转需要整个企业全面投入配合。
企业实施E R P可以根据自身的实力以及今后的发展目标通过计算机系统来对本企业的人力、物力、财产等资源进行分门别类、有理有序的整合、规划。比如, 企业可以运用E R P对人力作出量才设岗的规划, 也就是根据每个员工的才干及特长将其安置在最能发挥该员工能力的岗位上工作, 这样既充分发挥了员工的积极性、能动性, 同时还有利于提高企业的工作效率。物力方面, 通过E R P系统了解企业各个部门在硬件设施及物资方面都有哪些需要, 然后及时给予配置, 并加以解决, 保证企业的运作能够畅通, 顺利。财产方面主要涉及资金的调配, 资金的预算属于企业资源规划的一个方面, 这需要E R P充分发挥其理财的作用, 只有将企业各方面运转所需资金作好精密的预算, 企业才能稳健发展。
要想实现企业理想、达到企业目标, 不能不用ERP, 因为只有ERP的实施才能让企业达到当今管理的规范化、信息化和国际化, 否则企业将如同没有地基的建筑, 随时都可能坍塌。由此可见, 实施ERP能显著地改善企业的管理模式, 从而大大提高企业的经济效益。
企业如同人生, 有顺境也有逆境。当企业遇到坎坷与挫折时, 必定会想方设法进行革新, 为企业探求新的出路, 在企业改革的过程中, 会遇到诸多问题, 例如财务资金的运作、内部生产的配置等, 此时实施ERP是最及时有效的, 能明显看到ERP给企业带来的活力, 因为它使管理者的思维再次得到了提升, 在改进管理模式后, 企业逐步走出了困境, 扭亏为盈, 还提高了企业迎接挑战的能力。企业决策最关心的是企业的发展前景, 要想企业能够拥有盈利可观的美好前景, 纵观四方, 结合当今电了化时代的现状, 实施ERP是势在必行了。在企业里, 普通员工可以负责收集数据;经理阶层就负责汇总及分析数据;而企业最高掌权者则要负责使用数据进行决策规划, 可见数据在企业中的重要性。但怎样才能获取这些重要的数据呢?E R P就能做到, 它能为企业提供企业最需要知道、了解并及时掌握的准确数据, 数据的准确可是不容忽视的, 因为只有数据准确了, 企业才能稳健发展。显而易见, E R P的实施给企业带来了方便与快捷。所以很多企业早已把E R P当作管理的法宝, 刚实施ERP的企业立即就能体会到ERP最突出的特征, 比如数据查询和数据报警。现在企业领导要想查找任何经营数据, 只需轻松使用E R P就能准确快捷地查找到。过去需要一两天才能查找到的数据现在一两分钟就可以了, 数据一经获取就能作出相应的决策了。另外, 以前的企业发展到什么程度, 我们不能及时知道, 只能被动地等待, 一直等到事后才知道, 但事实上到那个时候企业已经不同程度地遭受经济损失, 为时已晚了。但有了E R P就不一样了, 因为这些数据随时可以进行报警, 这样就能及时提醒企业决策者, 以免作出不合时宜的资源规划给企业造成损失。站在企业管理者的角度来看, 要适应电脑化的时代, 企业实施E R P正顺应了这个要求。最主要的是可以提升企业的规范化管理水平。倘若没有系统, 企业管理会杂乱无章, 陷入迷途, 所以, 只有在系统产生、使用后, 统一操作, 经济效益才会大幅度提高。
21世纪的社会是一个电子化、信息化、网络化的高科技社会。21世纪的企业也将充分利用这些高科技手段来为企业服务, 从而达到企业的最终目标:盈利。E R P就是企业实施现代化管理的一个重要标志, 有了E R P, 企业便有了新鲜血液, 无论是对员工的管理方式方面, 还是对业务流程的整改方面都比过去更加的规范化、科学化了, 促使企业改革成为拥有现代化管理体制、国际化标准的企业, 如此优秀的企业必将名声大振, 弘扬企业文化, 树立企业形象。这又是企业实施ERP的又一益处。
综上所述, 企业实施ERP是一任重而道远的革新, 实施前需要作很多准备工作以及全方位的投入, 但只要实施成功, E R P将给企业带来诸多益处:它能提高企业的经济效益;能使企业管理标准化、规范化;能提高企业在行业中的竞争力;能帮助企业改善企业形象、提升管理思维、激发员工工作的积极性等, 总之, 实施ERP对企业而言益处多多。
参考文献
[1]刘自高:实施ERP系统成功因素研究 (二) .ATM公共知识库, 2005年3月9日
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