ERP实施模式

ERP实施模式（共12篇）

ERP实施模式 篇1

ERP实施是一项高投入、涉及面广且耗时长的工程项目,一旦失败,对企业的损失是不可估量的;不仅浪费大量的资源,而且也将影响到整个组织工作流程和造成组织结构的混乱。其实施是一系列艰苦而细致的工作。ERP实施过程一般指充分了解企业业务现状和未来业务需求,并在此基础上结合ERP软件本身的功能制定切实可行的ERP运行方案,通过用户培训完成知识转移,以使企业在较短时间内实现ERP系统的正常运行,并发挥效益的过程[1]。

为了保证ERP实施的成功,很多学者从实施的不同方面进行了研究。首先,关键成功因素法已经成为ISIT 研究领域最常用的方法之一[2]。在ERP研究领域,很多学者都不约而同地用关键成功因素法来研究ERP的实施问题,希望通过对少数关键因素的管理和控制,来提高ERP实施的成功率。其次,ERP往往被看成是一种能带来根本性组织变革的新技术,变革往往会引起员工的抵制[3]。

所有有利于减少抵制和混乱,有利于企业顺利适应ERP环境的管理方法和活动都视为变革管理的范畴,具体包括:①树立明确的ERP项目愿景;②用户参与ERP的实施过程;③充分的教育和培训;④有效的交流沟通;⑤争取企业各阶层的支持。再次,ERP实施的核心工作,不仅仅是产品转移和技术转移,更重要的是实施的企业与相关主体之间以及企业内部之间的知识转移,浪潮通软甚至将“知识转移”视为夺取大客户的最新法宝[4]。从知识管理角度来说, ERP 系统实施过程中知识转移系统的基本框架可以概括为知识获取、知识转移、知识关联与知识测度[5]。最后,也有部分文献研究ERP实施方法论。许多ERP研究者提出了ERP实施的过程模型,但是阶段各不相同,合称为X(X=4、5、6)阶段模型[6]。为了控制和减少ERP实施过程的时间和成本,目标导向项目管理方法论引入到了ERP的实施和优化中[7]。动态企业建模(DEM)是一个高效快速的ERP 建模工具,著名的ERP 软件供应商和咨询服务商BAAN 公司采用了DEM[6]。此外,ERP软件选型、实施进度控制及实施成功标准等,也有学者进行了研究。

通过对ERP实施领域相关论文及ERP提供商的实施方法论的分析,归纳出以下三点:

(1)众所周知,每个企业都是个性化的,无论是宏观的政治环境、行业背景,还是自身独特的管理方式、组织结构,文化,资源等等,这就决定了ERP实施需要因企业的不同而不同,实施的具体过程及需要突出的问题和工作也就不同。有相关研究表明ERP实施成功率低的原因很大程度上是因为软件实施不能根据企业的现状进行软件选型、业务流程重组、需求分析等等,归根结底是软件实施不能够充分体现企业个性化。

(2)为了提高ERP实施的成功率,国内外有很多软件厂商和咨询公司都拥有自己的实施方法论,学术界也针对ERP实施方法提出了一些实施理论。但这些方法及理论大多是为特定软件设计的,主要从软件商或咨询顾问公司角度出发,基本上都属于S-A(Stage-Active,阶段-活动)实施过程模式,只是阶段的划分均不相同。只要换了不同公司的ERP产品就必须用不同的实施阶段方法[8]。

(3)虽然当前的S-A实施过程模式有其优点,但也存在着不可避免的弊端:首先,这种模式面向产品本身的意味更多一点,软件厂商或者咨询方在实施ERP时都使用自己的实施阶段方法,故此,这种模式不能很好地体现企业的个性化要求。其次,灵活性差,在既定的阶段下很难再添加或者删除一些活动,否则可能导致阶段设置出现不合理的情况。最后,通用性差,各个厂商、咨询方等都有自己的实施阶段。

显然,至今未有面向企业的通用实施过程模式,满足快速构建基于企业个性化的实施过程。综上所述,本文利用组件及工作流程的特性,提出了面向企业个性化、提高实施灵活性的通用ERP实施过程模式。该模式是以组件技术和工作流程为核心的组件(Component)-工作流程(Workflow)模式(C-W模式)。该模式可以弥补S-A模式的不足之处,同时能够满足快速构建实施过程的要求。此外,该实施模式也可以吸收传统的S-A结构模式划分阶段的优点。

1 C-W实施过程模式的构建及其体系结构

1.1 模式构建

为了ERP实施能够充分体现企业个性化、实施灵活性以及快速构建实施过程的要求,本文利用组件及其活动的特性,实现实施的个性化与灵活性,依靠工作流程模型可达到实施过程的快速构建。关键成功因素在实施前予以识别,可以做到事前控制,也便于在实施中及时处理以达到事中控制。而知识管理是保证实施高效进行及系统上线后正常运行的保证。因此,在C-W模式中(见图1),构建了5层结构,分别为:目标与范围层、组件划分及其活动确定层、实施工作流程模型层、关键成功因素层、知识管理层。实施前首先确立实施目标及范围,再根据目标与范围确立组件及其个性化活动,然后依据组件及活动间逻辑关系构建工作流程模型,模式中第4层贯穿实施过程,保证实施成功,最外层将前几层所涉及的知识进行系统管理。

1.2 模式体系结构

1.2.1 目标及范围层、关键成功因素层与及知识管理层

企业决定上ERP之前,首先应该分析企业是否到了必须上ERP的时候,通过ERP的应用是否能解决企业所存在的问题,以及企业是否有能力上马ERP系统等问题。当决定实施ERP后,首先应该制定实施目标及范围,以便于后续工作的展开。本模式中一、四、五层与一般实施ERP基本相同,是实施ERP的基础。

在实施中,通过分析影响ERP实施成功的因素及解决方法,可以达到实施的事前控制,再将解决方法活动化并放到实施工作流程中可以达到事中控制,以保证项目的成功。在ERP实施过程中需要特别注意下列关键成功因素:①变革管理。由于ERP的上线,需要企业组织结构、业务流程、组织文化等的变革,这些变革会带来企业员工,甚至一些管理者的抵制,所以为了成功实施ERP必须进行变革管理[2,3,9,10]。②领导因素。ERP实施涉及整个企业各业务部门并会使企业产生较大的变革,需要企业全员参与,如果没有高层领导的支持与参与,项目很难进行下去[2,11]。另一方面,ERP的运行需要有与之匹配的组织文化,需要高层领导培养[11]。③外部支持。实施ERP系统的企业需要专业的实施咨询顾问、ERP提供商及系统集成商等的参与。咨询顾问的能力也是ERP实施成功的关键因素[2]。

ERP的实施同时也是一个知识转移的过程,而且实施经验的积累、ERP软件的使用等都需要企业进行有效的知识管理。知识管理贯穿整个实施过程,对知识有效合理的管理是决定实施成功和今后ERP正常运行的关键[12]。

1.2.2 组件与活动层

在C-W模式体系结构中第二层组件与活动与第三层实施工作流程模型为该模式的核心层次。

组件(Component)并不是一种新概念,它在许多成熟的工程领域有着十分广泛的应用。从ERP实施的角度考虑,把庞大而复杂的工作分割成为多个模块,每个模块完成独立的功能,模块之间协同工作,这些模块称之为组件。组件由活动组成,这些组件组合到一起共同完成ERP实施。组件的特性有:①重用性,可为多个实施项目所使用;②交互操作性,不同来源的组件能相互协调,形成较大粒度的模块[11];③可插拔性,根据实际需要对组件进行删除或者添加;④可扩充性,允许组件中的活动依据需求而动态地增加或删除。这样,利用其特性,使得实施不再是僵硬的形式,而是基于企业个性化的、灵活的模式。

首先根据ERP实施范围及目标,分析出实施组件及各组件间的关系,最后确定各个组件的个性化活动。为了便于更好的说明该层次,通过查阅文献及对已有实施方法具体过程活动的分类识别,本文确定了通用参考实施组件:数据(D)、业务流程(B)、用户(U)、项目管理(P)及ERP软件(S)。各参考组件之间的关系如图2。各组件所包含的活动是可以依据具体情况动态配置的。同样,本文也为上述五类组件配置了对应的参考活动(见图3)。

1.2.3 ERP实施工作流程模型层

工作流程(Workflow),是指工作事项的活动流向顺序。工作流程模型,即工作流程图,是通过适当的符号记录全部工作事项,用以描述工作活动流向顺序。在组件配置完成后,利用组件中活动及各组件间的关系,根据模型的建立方法,快速地建立实施工作流程。必要的情况下,企业可以依据要突出的工作,将工作流模型划分为恰当的阶段,吸纳阶段管理的优势。此外,该模型可以帮助管理者了解实际工作活动,消除工作过程中多余的工作环节、合并同类活动,使工作流程更为经济、合理和简便,从而提高工作效率。

该模型借鉴了运筹学中的单代号网络计划图。节点、箭线是网络计划图的基本组成元素,节点代表具体的活动,如 “”代表P1活动,箭线连接两个节点表示节点逻辑顺序。为了绘图方便和表达清晰,本模型引入了实线方框,其用意在于将不同组件中相同活动用实线方框圈起来以表示同一活动。由此,利用这三类类基本元素来表达实施工作流程。具体的建模步骤为:

(1)绘制出各组件中的活动节点。相同组件的活动节点绘制到同一行。

(2)用实线方框将不同组件中相同的活动圈起来。

(3)根据实施工作流程,即活动间的逻辑关系,用箭线连接各节点。

根据之前列出参考组件及其参考活动,绘制出ERP实施工作流模型如图4,且规划出了参考阶段,实施准备与实施。

2 应用实例分析

LJ公司是LJ车辆(集团)有限公司的全资企业。现有厂区面积19.4万平方米,厂房建筑8.34万平方米,总资产约11.5亿元。主要从事专用车和改装车研发、设计、生产和销售。

经过一年多的可行性分析。公司决定上马ERP系统,并组织技术及管理人员、咨询单位进行软件选型,确定了Oracle软件及实施咨询顾问公司L。项目实施从2011年5月底正式启动,并于2011年12月28日,成功验收。

LJ公司利用了C-W实施过程模式:

(1)目标与范围层。公司以ERP理念为指导,整合企业各活动、业务信息,消除信息孤岛;建立基于多组织架构的应用系统,满足集团组织机构的调整;构建个性需求可定制的系统,满足企业业务管理边界扩张需求;能够与现有的遗留系统进行数据和业务流程的整合,提升管理水平,支持科学决策,提高综合竞争力。其实施范围涉及整个企业各部门。

(2)组件层与活动层。根据实施目标与范围,分析了企业实际情况,列出组件与活动(图5)。

(3)工作流程模型层。依据列出组件及活动逻辑关系,按照建模方法,建立如下模型(图6):

(4)关键成功因素层与知识管理层。实施过程中重视关键成功因素,并制定了制度。此外,利用知识管理系统保证有效的知识管理。

应用本实施模式的效果:首先,面向LJ公司的组件活动,能够体现LJ公司的个性化特点及需求,能够快速制定了实施工作流程及日程计划。其次,如果有需要可以增减组件和活动,使实施过程具有灵活性。最后,项目管理规范化程度高;控制协调作用明显,基于工作流程的计划便于进行进度控制,缩短了项目时间。

通过案例,基本说明了本ERP实施过程模式的有效性,达到了研究的目的。

3 结论

面向实施企业个性化、实施灵活性等提出了C-W实施过程模式。对于ERP厂商或咨询商,该模式提高了实施的灵活性及一定的通用性;对于实施企业,可以充分地体现其个性化,从而保证实施成功率。同时,通过工作流程模型的应用可以快速构建实施过程。该模式理论体系较为完整。最后,通过应用案例基本证明其有效性。但是,实际应用当中需要更进一步地细化实施工作。此外,新的ERP实施过程模式的成熟必须靠大量的实践检验来完善和提升,同时希望本文提出的ERP实施的问题及模式可以为今后的研究提供启发。

参考文献

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[3]闵庆飞,仲秋雁,陆牡丹.ERP实施中的抵制行为研究[J].科技管理研究,2004(1):57-60

[4]李盛云,熊励.基于知识转移的ERP实施方法与策略研究[J].计算机技术与发展,2009,19(4):41-44

[5]杜红,李从东,李晓宇.面向ERP实施的知识转移体系研究[J].管理工程学报,2005,19(2):110-112

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[12]VANDAIE R.The role of organizational knowledge management insuccessful ERP implementation projects[J].Knowledge-BasedSystems,2008,21(8):920-926

ERP实施模式 篇2

企业实施项目是一项非常繁重的工作，需要建立一支高效、精干的项目团队，才能保证ERP实施工作的成功。为了确保ERP实施工作的顺利进行，企业必须建立相应的组织机构，把各项工作落实到人，并加强ERP实施项目的领导和管理，为项目的实施提供组织上的保证。

(一)组织工作的重要性

在ERP实施项目的组织机构中，必须由以下四方面人员组成，即企业领导、企业IT技术人员、各科（处）室领导及管理人员和ERP供应商的实施顾问组成，其中动员各部门的管理人员参与项目的实施极为重要。

谁是企业ERP系统应用的主人，这样一个简单的问题，在一些应用ERP的企业中一直没有搞清楚。在一些企业中把ERP系统的实施和应用工作都认为是计算机中心人员的事情。管理科室的领导和管理人员袖手旁观，不积极配合，作为份外的事。在这种情况下，系统必然失败。这里关键问题是没有搞清谁是ERP系统的主人的问题。ERP系统的需求应来自管理的第一线，是为了改善现行管理才使用ERP，项目安装成功后也是一线管理人员来使用。因此ERP项目的实施和应用，从一开始管理部门的领导和职工就应积极参与，作为自己的事情来对待。计算机技术人员只是处于一个技术支持和技术服务的角色。当然由于我国企业管理比较落后，对计算机技术缺乏了解，在系统开发的前期，企业计算中心人员要负起更大的责任，要起到技术引进和启蒙教育的作用。但IT人员千万不能一切包办代替。企业要采取一切措施争取一线管理的领导和职工尽快地进入角色，与IT人员积极配合，努力学习和掌握ERP系统的知识，积极参与本部门相关子系统的实施工作，详尽地提出自己的需求和意见，尽快掌握ERP系统的有关应用知识和操作技术，只有这样才能出真正作好ERP系统的应用工作，才能使ERP系统在企业获得成功。

（二）ERP项目实施工作的组织方案：

在企业开展ERP实施工作时，必须建立一个相对稳定的组织机构，才能保证ERP项目实施的顺利进行。下图给出了项目实施建议的组织方案。本建议方案是一个两层的组织机构，其中上层ERP项目实施的领导小组，是该项目的决策和领导机构；第二层ERP项目实施具体工作执行者，是一个高素质的团队。ERP实施项目的组织方案

（三）各组织机构的职能

（1）ERP实施项目领导小组（或委员会）

A、组成：

ERP实施项目领导小组是由企业高层领导、各部门级领导和ERP供应商的咨询顾问组的负责人组成。其具体组成是：

·组长（或主任）由一名厂（公司）级领导（最好是第一把手）担任

·成员:

-厂（公司）级各位领导

-有关处（科）室、车间（分厂）领导

-计算中心负责人

-关键岗位管理人员

-ERP供应商实施项目顾问组负责人

B、职责

ERP实施项目领导小组负责对ERP实施过程中发生的重大问题进行决策，把握咨询工作的目标和方向，控制工作的进度计划和工作质量，提供所需资源和协调所发生的资源竟争和发生的矛盾。其具体任务是：

·决定ERP实施项目投入的人力、物力、资金等各项资源，并在资源发生矛盾时进行调度和协调；

·挑选参加ERP实施项目小组工作的成员，任命“项目小组”负责人；

·审核批准ERP实施项目的目标、范围和原则；

·审核批准ERP实施项目年、季、月度工作计划；

·参加ERP实施项目阶段性会议，听取并指导项目小组工作报告；

·决策企业管理模式、方法、流程、组织机构等重大调整问题；

·审批有关ERP实施工作的各项规章制度及考核办法，制定奖惩制度和激动机制，鼓励参加项目的全体人员努力完成本职工作；

·决策有关ERP实施工作中各种重大人事变动；

·审批ERP实施过程中重大技术方案和结论；

·主持ERP实施工作各阶段成果的验收和鉴定。

C、活动方式

领导小组（委员会）不是常设机构, 原则上每月召开一次例会, 听取工作汇报, 检查工作进度, 发现问题, 提出解决方案。如遇重大事件发生时, 可随时召开会议。

D、对ERP实施项目领导小组组长的要求

1）领导小组组长应是企业一位高级资深领导人，最好是企业的第一把手，或第一把手委托的一位付总。

2）ERP实施项目的领导者,必须对企业信息化建设有着极大的热情和积极性,坚信必须进行改革和创新才能使企业充满活力,在激烈的竟争中立于不败之地。并把这种信念感染企业中的每个职工，使他们对项目充满信心。

3）领导小组组长必须要有足够的权威，他有权分配ERP实施项目所需要的有关资源，包括人力、物力和财力。特别在人事调动中，要保证ERP实施工作中需要的人才，而这些人才往往也是日常管理工作中的业务骨干，只有企业的最高领导才能进行统筹安排，才能在各项资源发生矛盾时做出有效的协调。

4）ERP实施项目的领导者要有忧秀的气质和百折不挠的精神，他应该善于把任务的目标与项目组的行动统一起来。领导者必须是一位真正的领袖，他不是仅能命令别人去做事，而是能让别人能在做事时充满激情。

5）高级项目领导应该积极地参与ERP实施的实践，在实践活动中与各方面人员沟通，了解真实情况；同时，又不要陷入到锁碎的日常事务之中，随时注意把握大方向。

（2）ERP实施项目小组

A、组成:

1）组长（1人）, 副组长（1-2人）（建议: 由企业和ERP供应商实施顾问组各选派一人，分别担任正、副组长）；

2）企业IT人员（或计算中心人员），包括系统分析人员和软、硬件人员；

3）与ERP实施有关的各处、室、车间选派参加ERP实施工作的人员；

4）ERP供应商的实施顾问。

B、对项目组的基本要求：

1）ERP实施项目小组，要全面参与企业ERP实施项目的全过程，要确保管理咨询项目的顺利实施和完成；

2）项目小组是由ERP供应商的实施顾问和企业各部门管理骨干组成。项目组中各部门的管理人员要能准确地描述企业的管理现状和业务流程，在ERP项目实施活动中，全力投入项目的实施工作；

3）项目小组是一个高效、团结、协调的团队，要求这个团队要有一定的相对稳定性，并在项目执行期间小组成员要100%的时间投入项目实施工作。只有这样的团队才能推进项目的成功；

4）企业抽调的项目小组成员，要熟悉本部门及相关部门的管理业务；有丰富的企业管理经验和独立解决问题的能力；有敏捷的思考能力和较强的工作能力；在企业内部有一定的影响力，工作积极热情，有责任心，愿意投身于该项目工作；有较好的沟通能力和较好的人际关系。

5）无论是企业内部的人员还是企业外部的人员，都要打破传统思想的约束，发扬创新精神，积极接受新新鲜事物。

C、职责

负责ERP项目全过程的实施工作, 包括:

1）全面执行项目领导小组的决定，达到项目的预定目标；

2）根据项目领导小组制定的总体目标和进度要求，制定并执行项目的实施进度计划，并定期向领导小组汇报工作，听取指示；

3）参加ERP实施项目顾问组织的有关ERP技术的培训；

4）组织并参加现场业务调查和分析工作；

5）参加现行企业业务流程的调查、描述、分析和忧化工作；

6）参与“ERP建议方案”的设计和报告的编写工作；

7）承担计算机硬件系统和网络建设的工作；

8）配合ERP软件供应商进行应用软件的安装、调试及维护工作，并在调试过程中学习和掌握软件的原理、操作维护方法和简单的二次开发方法；

9）在实施顾问的指导下，组织整个系统的编码工作和数据准备工作，确定编码方案，指导各管理部门的应用小组人员进行编码和数据准备工作；

10）在实施顾问的指导下，组织各应用部门的领导和管理人员充分了解ERP软件系统方案，对比实际需求进行分析，提出对软件系统的用户化修改意见，经过有关方面人员充分讨论后最后确定用户化修改方案，并组织方案的实施；

11）负责对最终用户的操作培训工作；

12）在实施顾问的指导下，协同企业管理部门制定对ERP系统实施项目的管理规章制度和参加实施人员的奖惩办法；13）负责组织ERP系统实施各阶段的成果验收；

14）遵照“ERP项目实施进度计划大纲”，编制各实施小组的月、周工作计划，并定期向领导小组汇报；

15）组织ERP系统的最终测试和验收；

16）负责ERP软件系统正式运行后的维护工作和简单的修改、开发 工作。

D、对ERP实施项目小组负责人的要求：

1）实施项目小组负责人直接负责项目的实施工作，要求其全部时间投入此项工作；

2）由ERP实施工作工作涉及企业管理模式的改造和软件在各管理部门的应用，因此要求项目小组负责人不但要熟悉计算机技术、ERP软件技术，还必须有较深的企业管理知识，要对企业现行管理较为熟悉；

3）为了便于组织各部门人员参加ERP系统的实施工作，项目小组负责人应具有较高的职位和威望，对上能与企业高层领导进行较好的沟通，对各部门之间又具有很好的协调能力；

4）实施项目小组负责人应有较强的管理才能，有序地安排工作和协调资源的使用，在项目执行的过程中能有效地控制时间进度、项目的质量和成本；

5）实施项目小组负责人要协调ERP软件供应商实施顾问和项目小组其他成员之间的关系，在工作中发生矛盾时，要善于进行调节，妥善处理矛盾，使整个团队团结协作、思想统一，才能保证项目的顺利完成；

6）管理咨询项目小组负责人要有极强的应变能力和坚忍不拔的精神。只有这样，才能在项目发生变化时，领导团队不迷失方向；

7）实施项目小组负责人要有改革和创新的精神，能够接受新鲜事务，在ERP建设中引进先进管理模式和现行管理改造中，起到积极的推动作用。

3）各处（科）室、车间项目实施小组

A、组成·组长: 由各处（科）室、车间第一把手担任组长

·成员: 所涉及岗位的管理人员

B、职责

1）负责本部门涉及的子系统、各功能模块的实施工作；

2）负责本部门子系统实施中的数据准备和录入；

3）负责本部门子系统的试运行和系统维护工作；

4）负责用户化修改方案的提出、需求调查和设计的配合工作、实施和验收等；

5）制定本部门项目实施“月、周工作计划，并向”领导小组"做月度工作汇报。

C、对人员的基本要求

参加项目实施小组的人员必须是对企业信息化建设积极热情，能

全身心地投入这项工作。ERP是一项新技术，因此小组人员必须对新知识有学习的兴趣和学习的能力。小组人员要精明强干、吃苦耐劳、善于团结别人。精通本部门的管理业务。

广西糖业ERP实施研究 篇3

关键词：ERP；信息化；竞争力；数据平台

一、广西制糖企业实施ERP的现状

ERP在广西制糖企业的应用与推广相对比较晚。近年来，制糖企业迫于竞争的压力和信息化建设的需要，加大了ERP应用的力度。广西糖业ERP应用目前来看很不顺利，主要存在以下问题

（一）缺乏统一的战略规划

广西制糖企业在实施ERP信息化战略中隐藏着许多盲目因素，对实现企业的战略管理始终缺乏有效认识。很多制糖企业机构复杂、业务处理复杂、渠道复杂、制造过程复杂，而企业引进ERP则喜欢采取贪大求全，一步到位的方式，这种ERP战略成功的可能性几乎没有。

（二）信息化人才不足

广西制糖企业中大部分员工对信息化的认识不足，认为实施ERP是领导与信息技术部门的事，一些中层领导也将实施ERP简单地认为是运行一套软件。广西制糖企业十分缺乏管理、软件、信息化三位一体的管理人员。

（三）内部阻力大

该企业在实施ERP过程中，原来管理中被忽略的顽疾被暴露出来，这会让企业对ERP产生怀疑，甚至动摇实施信心。企业实施信息化管理，必须进行业务流程优化、部门重组和人员调整，这些行动会对现有秩序和利益产生触动，引发部分员工和管理者心理乃至行动上的抵抗，给ERP的实施带来重重困难。

二、广西制糖企业实施ERP的对策建议

（一）做好前期工作，明确目标和指导思想

制糖企业在实施ERP之前，企业高层、中层应充分理解ERP的管理思想，切实分析企业需求，慎重且有目的地选择合适的ERP产品。应以预算与计划为主导，实现管理的计划性，具体业务的可监控性；实现企业财务业务一体化和管理控制一体化。并通过分析制糖企业成本构成，找出对成本有重要影响的控制点。

（二）成立权威的实施领导小组

ERP的上线需要企业高层领导的大力推动。实施ERP会在很大程度上甚至是彻底改变企业原有的业务流程和管理流程。在实施ERP过程中，企业遇到的将不仅是技术问题，更棘手的是对企业各种资源的调配以及对部门职责的重新划分，这些都需要有足够权威的领导和组织机构进行决策。

（三）成立项目小组

成立企业内部的ERP小组，保证业务人员充分参与，注重培养内部的实施人员，包括项目经理和协调人员。从我国企业实施ERP的经验来看，成立一支好的项目小组并选择有经验的项目经理，是成功实施ERP的一个关键所在。

三、广西制糖企业实施ERP策略

ERP是一个复杂的管理系统工程，综合广西制糖企业管理现状，提出广西制糖企业实施ERP的策略。

（一）明确企业需求与目标

在实施ERP前，了解制糖行业的现状，对企业自身情况进行摸底：分析制糖行业的特点；分析企业目前的管理模式能否适应市场竞争的需求；分析影响企业竞争力和制约企业盈利与发展的主要因素；分析采用ERP系统能否解决企业面临的问题，据此完成可行性分析报告。明确实施ERP系统的最终目的，以行业自身为主体，以应用为目标，制定相应规划，理智地选择符合目标的信息技术，以提高企业管理水平。

（二）明确企业类型，正确进行ERP选型

不同行业有不同的生产业务流程，制糖工业属于典型的连续作业的流程式加工工艺规程，广西制糖企业进行ERP软件选型，首先，要立足于自己的实际需求和实施能力，明确企业内部的管理水平与拟选择的ERP系统要求的管理水平是否存在差别，差别有多大。其次，要立足于当前的需要，更要放眼未来，企业在选择ERP软件時要考虑到未来发展的需求。再次，要了解整个ERP软件供应行业的情况，对重点厂商全面考察，而不是只关注产品本身，本着“只买对，不买贵”的原则选择软件。

（三）重视基础数据管理，构建统一的数据平台

制糖企业的生产过程自动化程度高，要求设备体系运行正常，工艺参数严格控制，才能生产合格的产品。完善的数据管理是实施ERP的基础，数据管理混乱会直接导致ERP系统建设失败。不准确的数据必然会带来不准确的信息，实施ERP并保证实施后的业务能得到准确反映必须做好各类数据准备，前期的基础数据准备是保证系统正确运行的关键。

（四）分层、分步骤实施ERP

目前，ERP软件和项目实施模式的开发还不是很成熟，而且实施价格较高，广西制糖企业实施ERP可参考的成功例子不多，所以制糖企业不必操之过急，应当长远规划，分阶段实施。首先，在第一阶段内完成企业内部网络化建设和实施办公自动化，完成IT平台搭建；到第二阶段完成财务系统、进销存系统、人力资源管理系统的实施，结合企业内部组织结构变更、业务流程重组，夯实企业的管理基础，接着实施生产管理系统以及仓库管理系统，进入ERP系统完善阶段。实施过程中要有长远规划，实施企业必须根据自身情况，因需而动，对实施的各模块进行完善和改进。

（五）重视员工培训

ERP系统的成功与否与员工的素质有极大的关系。广西地处偏远地区，人力资源相对缺乏，很多制糖企业职工学历低，技术水平跟不上，提高制糖企业职工的素质是成功实施ERP的关键。培训的目的是提高用户企业对实施ERP根本意义的认识，提高员工参与实施ERP的积极性。从项目实施开始到后期，相应的培训必须是贯穿始终的。而且要分阶段、内容、人员和管理层次系统地进行培训。

参考文献：

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ERP实施模式 篇4

企业资源计划 (Enterprise Resources Planning, 简称ERP) 自上世纪九十年代提出以来, 就一直受到了国内外学术界和实践派的广泛关注。本文将构建基于ERP实施动机视角下的关键成功因素模型, 并以新亚公司作为本文的研究案例, 从而验证本文所提出的模型, 并为其它未实施或正在实施ERP系统的中小企业提供可行的建议。

一、ERP实施动机视角下的关键成功因素

在ERP实施动机的研究方面, 结合我国企业ERP实施现状和相关研究, 可把ERP实施的动机总体分为以下四类:经济类动机、战略类动机、运营类动机和社会类动因。

而对于ERP系统实施的关键成功因素的研究, 研究成果较多, 相关学者包括国外学者Welti, Bingi, Zhang等以及国内学者仲秋雁、张喆等, 由于篇幅限制, 本文总结以上学者提出的关键成功因素, 并对所有文献中ERP实施的关键成功因素按照出现频率高低进行排序, 分别是高层管理者的支持、项目实施团队、业务流程再造、员工认可和参与、数据准确性。

ERP实施的关键成功因素决定了ERP绩效的实现, ERP绩效的实现是ERP实施成败的重要评价标准, 由此可见, ERP实施的关键成功因素最终可以影响企业系统实施的成功水平。

造成ERP系统实施效果不佳的原因有多种, 其中人员行为是一个不可忽视的因素, 这包括企业管理者的投资动机, 企业投资ERP系统的动机对系统实施成功评价的标准有着重大的影响 (王汉新, 2006) 。因此, 本文认为ERP的实施动机将会影响/决定部分ERP实施的关键成功因素, 进而影响ERP实施的成功。

结合ERP实施动机、ERP实施的关键成功因素出现频率的高低排序以及我国企业ERP实施的实际情况, 并在与多名具有丰富ERP实施经验的专家顾问进行交流和沟通后, 得出ERP的选型、高层管理者的支持、项目实施团队、业务流程再造、员工认可和参与、数据准确性是ERP实施的关键成功因素, 而ERP实施动机决定了ERP的选型和高层管理者的支持程度。

二、案例研究

2.1新亚公司ERP实施前的管理问题

新亚公司是一家集研制、开发、生产和销售为一体的专业制造口腔正畸材料的企业, 产品的生产模式是多品种、小批量、多批次, 这种模式产生的问题有:1、物料管理难度大, 手工排产困难, 响应速度慢;2、订单处理量大, 部门信息沟通不畅, 责任相互推诿;3、大量的技术文件、质量体系管理文件和记录的保存和管理。

同时, 在新亚公司内部, 产供销的各个部门之间相对独立, 造成部门信息延迟不畅、各部门的协调困难, 最后导致企业生产经营过程中产生生产计划排单困难、人均产能工时不均衡、物料投入多、部门间经常因传递的不及时导致订单延误多、各部门数据统计周期长且准确率不高, 品种多追溯困难、成品库存较大并占用大量资金等大量问题。

2.2新亚公司ERP实施过程

借鉴Parr和shanks (1999) 对于ERP实施阶段的划分, 本文将新亚公司ERP实施项目分为以下三个阶段:

1.计划阶段。新亚公司通过与各软件供应商接触后, 对比国内外软件的优缺点, 结合新亚公司的内部现状领导层决定选用国内ERP开发商开发的软件, 且在神州数码ERP软件的基础上进行二次开发, 并由其进行实施。

在ERP选型完成之后, 新亚公司成立了由公司董事长为核心的项目指导委员会, 委员会成员还包括公司执行总裁、总经理、部门经理等公司核心人员。在指导委员会的一致讨论下, 选择了具备一定IT知识且沟通能力较强的公司总经理为ERP项目实施的项目组长, 三大部门经理担任项目副组长负责监督和协调, 各部门副总经理担任项目组一级成员负责落实和绩效评价。

2.项目阶段。项目组副组长作为公司的高层管理团队, 参与了项目实施的全过程, 且项目得到了公司项目组组长的全力支持和充分授权。项目组在ERP项目实施前已经做好充分准备, 对于任何阻碍或存在故意抵制ERP项目实施的, 一律约谈责令其改正或撤职处分, 对于积极配合的部门和成员按绩效评价标准给予奖励, 每月评选出一名项目实施工作积极分子给予公开表扬和奖励。

此外, 总结项目经历及调研, 发现新亚公司在ERP项目实施阶段遇到的一些问题及项目实施团队采取的对应解决方案如下: (1) 数据基础薄弱。鉴于此, 项目实施团队做了大量工作来对基础数据进行信息化和标准化, 建立了统一的体系结构从而明确信息结构, 保证数据的准确性。 (2) 员工对ERP认识不够导致缺乏对ERP的认同, 部分员工采取有意无意的对项目实施抵制。为此, 项目实施团队专门针对全体员工进行了多次ERP培训。 (3) 业务流程再造受阻。ERP的实施必定需要对公司的业务流程进行重新定义和梳理, 从而准确规划出各部门的岗位职责。

3.提高阶段。项目提高阶段是ERP系统的应用阶段, 该阶段是对系统进行评估、优化、维护的阶段。

2.3案例分析与小结

1.动机分析。在本案例中, 新亚公司引入ERP的目的是借助ERP系统理顺管理问题及其软件功能来规范管理, 加强企业资源管理, 实现对生产物料的采购、流转、流程管控进行精确表述, 从而提高市场反应速度和能力、增强企业竞争力。因此, 新亚公司ERP实施的动机主要是经济、战略和运营的角度。

2.关键成功因素分析。在ERP实施动机的影响下, 结合公司自身的实施基础, 新亚公司选择了国产神州数码ERP, 新亚公司ERP实施项目的成功证明公司ERP选型的成功, 也正是ERP成功选型成就了ERP项目的成功。因此, ERP的选型是新亚公司ERP实施的关键成功因素之一。

此外, 在ERP实施过程中, 公司始终将ERP项目作为“一把手工程”来推行, 由项目组长领导的项目实施团队, 针对项目实施过程中碰到最为棘手的基础数据、业务流程再造及员工抵制问题采取了高效的解决办法, 从而保证了ERP项目的成功上线。因此, 高效的项目实施团队也是新亚公司ERP实施的关键因素之一。同时, 基础数据的准确性、业务流程再造的顺利进行以及ERP项目获得员工认同也是促进ERP实施项目顺利进行的关键因素。

三、总结与建议

本文在文献研究的基础上得出基于ERP实施动机视角的关键成功因素, 结合新亚公司ERP实施项目的实践, 证明ERP实施动机决定了ERP的选型、高层管理者的支持程度, 结合业务流程再造、项目实施团队、数据准确性和员工认同, 共同构成了新亚公司ERP实施的关键成功因素。基于研究结论, 提出以下五点建议, 作为其他正在实施或将要实施ERP系统的中小企业的参考: (1) ERP系统实施前要对企业进行调研, 识别ERP系统实施的动机, 对实施动机的类型和强度进行划分。 (2) 在明确ERP实施动机的基础上, 把握ERP实施动机与ERP实施的关键成功因素之间的关系, 从而提高ERP实施成功率。 (3) 企业在进行ERP选型的过程中, 应结合企业自身的管理需求来选择最适合企业发展的ERP系统。 (4) 企业管理应通过一些激励机制来鼓励员工参与到ERP实施中。 (5) 建立高效权威的项目实施团队。

参考文献

[1]曹群.DF集团ERP实施的关键成功因素研究[D].兰州大学, 2010.

[2]王汉新, 等.企业信息化过程中的人员行为分析[J].商业IT, 2006.

[3]张喆, 等.中国企业ERP实施关键成功因素分析:多案例研究[J].管理世界, 2005 (12) .

企业ERP实施流程 篇5

前期准备

作为一个项目的实施，我们必须有充分的组织准备、思想准备，有详细的计划和周密的安排。只有这样，ERP系统才可能实施成功。

◆ 思想准备

思想往往决定行动的过程，实际上也就往往决定了行动的结果。ERP系统的实施也是这样，它是否可以在企业成功实施，很大程度上是取决于企业高层人员实施ERP系统的动机、对ERP的认识、对ERP的期望以及对企业管理现状的认识等。因此，企业在实施ERP系统之前，尤其是高层管理人员应在思想上清楚地知道：

（1）实施ERP系统的动机是什么？是发自内心的需求，还是外在的压力？是我们未来发展的战略部署，还是出于我们的攀比心理？即别人已经实施了，所以我也要实施。

（2）什么是ERP？我对ERP的期望什么？对这一问题，许多企业主或高层管理人员往往有种误解，即认为ERP就是将我们手工的统计作业等电脑化。但实际上，ERP的精髓应该是规范我们的管理，规范我们的作业流程，并使企业的所有资源得到更为有效和高效的运用！

（3）对目前企业管理现状的评价是什么？是否可以接受或者说准备改变目前企业的部

分流程和制度？一般来说，企业的许多管理者，往往会沉醉于目前的管理绩效中；企业的绝大多数作业人员往往也有一种定势，那就是，我现在是如何如何做的。因此，管理人员，尤其是高层管理人员是否有决心改变这种状况？

◆ 组织准备

由于ERP系统的实施是个复杂的系统工程，涉及企业的各个职能部门和各层级管理人员，因此，仅靠ERP公司和企业信息中心的努力是不够的。所以，建立一个强势的、跨部门的ERP实施组织，也是ERP成功实施的保证。

以下给出了企业ERP系统实施的组织规划：

（1）成立企业ERP项目领导小组，全权负责ERP系统之上线计划、部门协调和运行绩效考核，决定ERP系统的运作流程和系统修改等事项。项目领导小组建议由企业权责主管出任组长，ERP提供商项目经理出任副组长，信息中心主管任总干事，各部门主管则为其成员。总干事负责项目领导小组会议的召集以及各部门系统实施的协调。

（2）成立企业ERP项目实施小组，与ERP供应商具体负责ERP系统的实施、各层级人员的教育训练以及系统的日常维护和数据录入之检核等。ERP实施小组成员建议主要由信息中心人员和各部门助理或部门资深员工组成。

◆ 财力准备

ERP系统是一个庞大的网络信息管理系统，因此，无论是系统本身或者是其运行之平台，都需要企业有较大的投入。就ERP软件本身，国外知名ERP软件，如SAP、ORACLE等，一般都在几百万、甚至上千万人民币以上，而国内真正的ERP软件也动辄是几十万、上百万。再者，ERP软件是要借助于计算机网络系统进行运行的，因此，硬件投资也是一个庞大的数字。所以，我们企业在正式实施ERP前，应在财力上做好充分的准备。

◆ 资料准备

ERP系统的顺利运行，还有赖于大量的、正确的基础资料。以鞋厂为例，这些基础资料包括材料资料、鞋型资料、鞋型部位资料、鞋型部位材料资料等等，因此，我们在正式实施ERP系统前，应对ERP系统所需要的基础资料进行收集、整理、规范和编码，这样，在ERP

正式实施时，我们就可以比较顺利地进行。

ERP系统的实施

ERP系统模块众多且关联紧密，实施ERP系统，应以项目管理的模式，有计划、分阶段、有步骤地进行。制鞋企业ERP系统实施的作业流程及说明规划如下。

◆ 作业流程说明

（1）ERP的选型

ERP的选型是实施ERP系统成功的第一步。在选择ERP时，一定要选择专业性、行业性的ERP，选择的公司不一定需要特别有名气，但必须有良好的资信记录和丰富的行业经验。此外，我们还应特别注意该公司是否对其ERP产品有无可争议的知识产权！

因此，在选择ERP系统时，应清楚地了解：

★ 是否所有ERP系统都适合各个行业、适合各种类型的企业？答案是否定的，因为每个行业都各有特点，这不是任何ERP系统可以同时适合的！就以鞋厂为例，在鞋厂作业中，SIZE的管理对工厂非常重要：订单数量是分SIZE的，我们的大底采购也需要根据订单SIZE来进行，订单生产作业是需要追踪到每个SIZE，库存作业也可能需要每个SIZE的库存。因此，选择ERP时，要特别了解所选ERP是否具有行业性，是否在同行业的企业有成功实施的案例？建议最好亲自到已经成功实施ERP系统的企业去了解！

★ 好的服务，仍会面临非常大的风险。说白了，IT行业实际上是个服务性行业，如果ERP系统供应商没有提供完整的顾问服务，仍可能不能很好使用ERP！

★ 有关法律法规明确规定，使用有侵权嫌疑的产品也将承担法律责任。因此，需特别检查其ERP的软件著作权登记证书。以免有涉嫌侵害知识产权的问题出现。

（2）营造气氛，统一认识在确定实施ERP系统后准备实施前，我们应该在企业营造出一种变革的气氛，广泛开展各层级管理人员和作业人员的教育训练，使他们清楚地知道什么是ERP，公司为什么需要实施ERP，实施ERP后我们的作业是怎样等等，进而统一各层级人员对ERP的认识。与此同时，我们还应就ERP系统的实施拟定相关的管理和作业制度，确保系统的顺利实施。

（3）系统试运行

ERP选型确定后，我们并没有必要马上就开始系统的正式实施，而是应该先清楚地了解ERP系统的作业流程与工厂实际作业的差异，ERP系统目前的功能与我们需求的差异等等。而这些不是看看ERP公司的系统演示就可以清楚的，它需要我们通过以实际的案例进行检验。因此，系统的试运行也是ERP系统的能否成功实施的关键之一。我建议，在正式实施ERP系统前，拟建立一个较小的网络运行环境，由各部门资深人员进行系统的试运行，找出差异，并同时检查系统的稳定性、快捷性、安全性等。

在此阶段，还应详细拟定各种基础资料的编码方案，如材料编码方案、部位编码方案、部门编码方案、订单编码方案等等进行讨论和确定，以便在正式实施时，可较快地进行。

（4）需求差异检讨及确

任何ERP系统都不可能与工厂实际作业完全相同，即使是专业化、行业化的ERP系统也一样，只可能是差异的大小而已。而任何工厂又都可能有自己的特别成功的管理方式与方法，因此，ERP系统与实施企业的作业存在差异应该是正常的。关键是在系统试运行后，应就ERP系统与工厂当前的作业差异进行全面的、客观的检讨，分析产生的原因，确定解决的办法等。在此作业中，应由企业高层主管及各部门主管直接参与讨论，以全面检讨目前企业的作业流程和制度，决定解决的办法，即，是修改ERP系统还是修改我们工厂的作业流程或作业习惯。

（5）制度修订与系统修改

在需求差异确定后，作为实施工厂来说，应该立即进行的是制度的修订和流程的调整。而对ERP公司来说，则是系统作业的修正。在此阶段，我们并不是将实施工作全部停顿下来，而是应该利用本阶段的时间建立全面的基础资料档案，并进一步强化各层级管理人员的教育训练。

（6）系统正式实施

在企业制度完成修订和ERP公司完成系统的修正后，即可开始全面实施ERP系统的各管理模块。当然，在正式实施过程中，我们不可能一蹴而就，而是应该按计划、有步骤地进

行。

★ 首先是建立当前和未来3个月产品的所有资料，包括材料资料、产品（鞋型）资料、产品BOM资料、订单资料等等。只有完整、全面、正确的基础资料，才能保证后续系统作业的顺利进行。前期基础资料之材料基本资料拟由ERP实施小组成员集中建立。而产品BOM资料、订单资料、厂商资料等等则应由相关部门的作业人员建立。

★ 完成ERP系统物流部分的系统实施，主要是采购（含材料加工）、仓库等系统的实施。作为OEM的制鞋企业来说，由于其材料采购基本上是依据订单进行的，并且许多材料又是从国外进口，也有些供应商的材料需要转厂，因此，在本阶段实施的系统还应包括业务、报关等。应该说，这部分系统是工厂ERP系统最为核心的系统，关联最紧密的系统，同时也是可能给实施企业带来最大效益的系统，因此，如果这部分系统不能成功实施，则基本上可以确定整个ERP系统的实施失败。

★ 完成ERP系统现场信息管理部分系统的实施，主要是计划、订单生产、中仓、成品仓的管理等。这部分系统相对简单，因此其实施会相对容易一些。

★ 完成人力资源系统，包括人事、考勤、薪资（含件资）等系统的实施。由于人力资源系统与其它系统的关联性较小，因此，这部分系统实际上可以在任何时间点进行。★ 完成财务系统的实施。ERP中的财务系统一般与其它系统关联非常紧密，尤其是其中的应收和应付管理部分，应是与订单出货和材料订购、仓库收料等密切关联，因此，这部分系统需要在业务系统、采购系统、仓库系统等实施完成后才能实施。

★ 完成与客户、供货商信息互动部分系统的实施。一般的ERP系统不一定会有这一部分的系统，但如果有的话，可以安排在最后进行。当然，供应商关系管理部分也可安排与采购系统同时实施。

★ 验收与总结

如何保障ERP项目顺利实施 篇6

关键词：全过程；关键点；实施

中图分类号：F270.7文献标识码：A文章编号：1007-9599 (2010) 13-0000-02

How to Guarantee the Smooth Implementation of ERP Project

Wei Qingyun

(China Weapons Industry Group,Hebei Taihang Machinery IndustryLimited Company,Shijiazhuang050000,China)

Abstract:Enterprise resource planning (ERP) project involves all aspects of the business,so from the project selection,contract signing,implementation to final acceptance finish will is a relatively complicated process,from the whole project emphatically describes each stage of the core points and seize these points,to successfully promote the project implementation will play a great role in promoting.

Keywords:Entire process;Key point;Implementation

企业资源规划（Enterprise resource planning（ERP））是在MRPII的基础上，通过反馈的物流和反馈的信息流、资金流，把客户需要和企业内部的生产经营活动以及供应商的资源整合在一起，体现完全按用户需要进行经营管理的一种全新的管理方法。实施该项目涉及到企业不同岗位人员、不同职位人员，业务跨部门交叉多，实施难度可想而知，那么怎么才能抓住项目的选型、合同签订、实施及验收等全过程的关键点，确保项目顺利实施呢？

一、在选型方面，确定好选型队伍，采用现場试用方式检验软件以及货比三家，学会取舍，定能选择一款适合或比较适合企业的软件

企业资源规划项目说到底是用软件实现你的想法，完成企业在财务、生产、物流、人事等各个环节的应用，且这些环节间相互流动，互为补充。在选型上要做到以下几点：

（一）切忌只有信息化人员参加的选型队伍

仅仅依赖信息化人员是不能做好选型工作的，因此，在选型上切忌只有信息化人员参加，而是要囊括企业核心业务的核心人员共同组成评审团一起参与软件选型，这样才能形成企业的合力，发挥各自的优势，信息化人员可以对软件的整体架构、数据库、后台维护等技术保障方面做一了解，而核心业务的核心人员可以对软件本身的业务流转操作结合企业自身的业务流程做一对比分析，从而判断哪一种更优更适合企业应用。

（二）把现场安装搭建环境作为投标的重要条款

“实践是检验真理的唯一标准”千真万确，试想任何一家企业选择软件产品，必然会邀请厂商进行软件演示，往往厂商事先会准备一套简单再不能简单的数据，按照其的软件功能流程给企业进行讲解，企业的人员往往看着“心花怒放”，似乎这就是自己想要的功能，请不要着急，建议可以的话要求每一家厂商把他们的产品安装在企业自身网络环境里，自己录入一些实际数据，自己实际走一走这些流程，相信经过一段时间的应用，自己的话语会很多，不会有“抬头看”、“仰望”甚至“崇拜”厂商的感觉，自己也可以对这些产品真正的运转有一了解。当然我说的这些如果你事后再找这些厂商，估计哪一个厂商也懒得费这些劲儿，所以一定要把这部分内容写到招标方案中，让这一条成为厂商投标的必要条款。

（三）擦亮眼睛，找到闪光点，学会取舍

任何软件公司的产品能够存活，立足于市场，必然有他的长处和优势，因此在选型时要擦亮眼睛，练就“火眼金金”，找到每一产品的闪光点，一一进行提炼，形成各家公司的对比分析表，结合企业自身实际需求，进行取舍，列出选型重点，全面分析，找准企业的实际需求，唯有适合的才是最好的。

二、在合同文本方面，面试厂商的项目经理将其写入合同，明确实施人员现场工作天数，有效保障项目实施的人力资源

（一）面试合同中的厂商项目经理，把其写入合同

选型结束确定厂商后下一轮基本就是合同签订了，合同签订是这些当中至关重要的环节，是涉及到项目成败的关键环节之一。在合同签订时，要注意厂商指定的项目经理是谁，具有何等背景，在厂商中运筹资源的能力，可以看得出厂商对此项目的重视程度，另一方面企业自身也要对该项目经理进行面试，具体了解其真实背景。因为企业资源规划项目涉及的内容广，而软件公司人员流动频繁，当企业遇到实际需求需要修改或者流程优化时，一个具有丰富实施背景的项目经理会给你提出很多好的建议和实施方法；而且一个好的项目经理在厂商中具有较高的地位，驾驭厂商内部统筹协调各类资源会比较顺手，企业的项目也会受益良多；同样一个优秀的项目经理自身见多识广，会抓住项目的关键之处，可以使项目实施少走弯路。在合同签订时，已经明确了厂商的项目经理，企业自身同样也需要配备具有一定职位的项目经理，负责整个项目实施。

（二）明确实施天数，确保项目人员资源保障

众所周知，这些信息技术公司人力成本就是最大的费用开支，加之人员精干，因此会想方设法控制人员频繁外出长期扑到某一项目上，尤其是项目实施周期较长时。因此，在合同中可以分阶段明确实施人员到现场的有效工作天数，首先从人力资源上给予项目实施一定的保障。

三、组织实施时，要抓住黄金期保核心功能实现，该用“一把手”就必须用，合理定位自身需求

（一）抓住黄金实施期，确保核心功能实现

企业资源规划项目实施涉及的周期不是一个月两个月的，即便如此，企业也必须抓住项目实施的黄金期，黄金期也就是在厂商心里你这个项目实施成败对他很关键，目前被列为厂商的重点关注项目，企业自身也看得出厂商正投入大量的人力确保该项目，这就是黄金期。这期间很宝贵，要抓住，要集中精力，放下手中其他的工作全力以赴投入到该项目的实施中。当然作为一个企业，自身实际的生产经营工作是不能耽误的，但是一定要统筹好这两者的关系，以免后期“叫天天不灵”，只利用黄金期完成“鸡毛蒜皮”的简单功能，而且要尽可能的大力缩短前期数据准备时间，因为数据准备不全，就无法在系统中运行，就无法真正体现、发挥和检测软件的功能，往往这样耽误企业自身，拖累厂商，必然无形中延长实施周期，加大实施成本，最后导致双方“筋疲力尽”。

（二）该用“一把手”就必须用

相信大家都知道信息化是“一把手”工程，要正确认识“一把手”的作用。“一把手”不可能真正的亲临现场亲自指挥，这就看企业的项目经理如何应用好“一把手”这个大旗，如何做到“大树底下好乘凉”，所以企业的项目经理在实施项目时也必须讲求策略，该把“一把手”搬出来就得搬出来，毕竟自己面对的是众多领导，需要“一把手”为自己撑腰，为自己摇旗呐喊，涉及到各自利益时由“一把手”震慑摆平，显现出“一把手”对项目经理的完全支持、绝对支持，在以后的项目推进中才能顺利前行！

（三）合理定位自己的需求，以免软件“漏洞百出”

任何一个软件都不是包罗万象的，尤其是购置的标准产品，因为不是基于企业每一个需求原原本本开发的，所以其中的功能必然会有一些不能与企业实际一模一样，而企业为了实际应用，可能会提出需求，要求厂商予以修改，殊不知看似改一个菜单或一个流程，但是可能修改了软件的重要部分，在短期没有特殊业务的情况下是看不出来的，而往往出了问题，才可能追溯到是上一次的需求修改，再者软件程序员也不一定会在修改时想的面面俱到，测试人员亦如此，这样必然导致“错了改，改了错，错了再改”的反复现象，因此，企业在提出自己需求时，一定要慎之又慎！

四、以企业自身看得见的应用效果作为项目验收的主要依据

实施完了，最后一个阶段当然就是验收，按照降低库存提高管理效率等等作为验收标准，估计短期内厂商都验收不了，因为本身这些都是指标不易衡量，不好界定是否是通过项目实施完成的，所以企业还是要切合实际，商议验收事宜。用过企业资源规划软件的人都知道，他的功能很强大，模块就有几十个，累计的菜单就更不用说了，对于企业可能只用了符合他业务流程和实际需求的功能，所以验收时，不可按照模块下一一对应菜单的方式验收，这样不仅厂商难受，作为企业实施人员也必将难以收场，这就好比微软的word产品我们再熟悉不过了，他的功能他的菜单你又用了多少呢，总不能因为你没有用，就给他判定为验收不合格吧，因此说，企业资源规划项目应当按照项目对待，从宏观出发，以企业核心流程为重，以企业看得见的内容为基础验收出发点，不要过分的苛求每一个菜单每一个窗口甚至每一个按钮的应用。

五、结束语

ERP实施模式 篇7

1 福建省中小企业ERP建设现状

1.1 整体状况

中国中小企业队伍日益庞大, 在国民经济过程中也占据越来越重要的地位, 根据CMIC (中国市场情报中心) 的相关数据, 我国有中小企业5000多万家, 中小企业的工业总产值、销售收入均超过了50%;每年提供的新增就业人口占全国的90%以上;而中国进出口的60%以上的份额是中小企业完成的。中小企业的迅速发展, 竞争越来越激烈, 管理的重要性就逐渐凸显, 而中小企业要提升自身的管理水平, 必须加强信息化的发展, 中小企业越来越重视信息化管理的建设。因此, ERP软件被越来越多的中小企业应用来提升自身的管理水平和竞争能力。这必然使ERP市场在中小企业中迅速发展。

近年来, 国内使用的主流ERP软件有SAP、Oracle、用友、金蝶等。其中用友在我国中小企业中所占的市场份额最大, 它于2010年3月还专门成立向中小企业提供管理软件的全资子公司畅捷通软件有限公司, 该公司的目标是帮助中小企业“生存发展”更幸福、“经营管理”更智慧, 至2011年5月其用户量已突破100万。金蝶也在中国大陆市场建立了强大的销售服务平台, 业务范围已扩展到200多个城市和地区。在国内的ERP市场趋于成熟之后, SAP也逐渐放下了高贵的架子, 从中国高端市场逐渐向中小企业扩张。

1.2 福建省中小企业ERP的现状

为了了解ERP系统在福建省中小企业的实施应用状况, 我们设计了一份调查问卷进行了专项的调查。问卷内容涉及企业类型、ERP的建设现状、实施时间、应用范围、实施状况、获得的效益、存在的主要问题等方面。以下是我们抽样调查得出的一些结论。

1.2.1 ERP应用企业规模分布状况

在我们针对福建省的30多家有应用ERP的企业进行的ERP系统实施应用调查中, 小企业占15%, 中型企业占54%, 大型企业占31%。可见, 在福建省内, ERP应用除了在大型企业占有市场外, 在中等企业得到了更广泛的应用。由此可见, 福建中小企业已经成为信息化应用的主流, 因为我们有理由相信, 中小企业在未来一段时间内将会更加注重自身的信息化建设, 以提高自身的业务水平和企业竞争力。

1.2.2 ERP应用所属行业类型分布状况

调查显示, 在福建省信息技术业是ERP应用的主要领域, 占到所有行业比重的48%。其他行业ERP的应用情况为:批发零售业 (15%) 、制造业 (11%) 、建筑业 (7%) 、金融保险业 (7%) 、其他 (4%) 。其中4%的其他行业包括社会服务业、水电煤生产、供应业、交通运输业、仓储业等。

1.2.3 ERP建设现状

目前福建省内大多数中小企业的ERP还处于建设中。调查显示, 还有超过60%的中小企业还处于正在建设或阶段建设完成阶段。只有24%的企业已在一年前全部建设完成。

1.2.4 ERP应用的开始实施模块分布状况

ERP系统是由若干个既能独立运行, 又能集成运行的功能模块所构成的。这些功能模块包客户关系管理、销售管理、库存管理、计划、生产管理、成本管理、人力资源管理、采购管理、财务管理等。

调查显示, 企业实施ERP模块的侧重点在财务模块, 调查过程显示, 已实施该模块的用户占到了50%, 库存管理和销售管理也是ERP实施的重要模块, 分别达到13%和11%。

1.2.5 ERP软件维护、升级、二次开发的难易程度

ERP后期的维护以及根据企业的发展状况进行升级也是非常重要的。而且ERP供应商初期所提供的软件不可能满足企业的所有需求, 都会或多或少存在需要二次开发的地方。软件的售后服务与供应商能够提供的指导帮助成为企业选择ERP软件需要考虑的一个重要因素。

调查显示, 54%的企业用户认为进行ERP软件的维护升级和二次开发还是比较困难的, 只有4%的用户认为尚可。

1.2.6 ERP实施过程中存在的关键问题

调查显示, 企业ERP实施过程中存在的最关键的问题是人才缺失, 选择这个因素为关键问题的企业用户达到了46%。其次, 是企业领导对ERP不够重视。占17%。还存在企业实施前期准备不足、实施ERP目标不明确、ERP软件选择不当的问题, 均占9%。其他软件供应商咨询工作不负责等问题占3%。

从上面数据可看出, 企业实施ERP的关键是企业自身必须进行ERP人才培训。企业领导也应对ERP的建设引起重视, 才能发挥ERP应有的作用。

2 中小企业ERP应用中存在的主要问题

在对上述的调查数据整理的基础上, 本文对中小企业在ERP应用中存在的主要问题, 从ERP应用前、应用中和实施后三个方面进行了较深入的分析。

2.1 应用前

2.1.1 对市场走势的调查不足

企业要盈利, 就不能孤立于市场之外, 企业要长存, 就不能停留于目前的市场情况。ERP的运用旨在于提高企业的效率, 减支增收。大致掌握在可以预见的未来市场需要什么, ERP才更能对症下药, 更好的进行资源的优化配置。

2.1.2 对企业自身的定位目标不够明确

企业很难找到与自己本身情况绝对适应的ERP, 在这种情况下, 准确的定位和对自身的诚实认识, 是选择一个“好”的ERP应用软件必须要做的重要工作。小组成员在福州某ERP软件客户公司实习期间就发现由于该公司未对自身需要及软件功能进行了解导致了ERP在该业务环境下出现运用效率低下的问题。

2.1.3 对人员的培训与沟通交流不足

实施ERP项目过程中如果没有注入足够的资源 (尤其是业务部门的骨干) 参与到项目中, 没有使全体员工在意识上做好迎接管理变革的准备, 没有投入足够的支持、协调, ERP实施必然会碰到很大的阻力。同时, 管理层不注重学习, 将ERP看成颗万灵丹, 这实际上是以牺牲企业整体利益为代价的。

2.1.4 未对企业现有资源进行系统完整的盘点和清查

为了避免在正式投入运用ERP后不断由于之前的错误而不断出现问题, 企业对现有资源状况进行系统完整的盘点和清查绝对是必要的。企业的一些旧习惯和潜规则很容易变成往后ERP使用过程中的绊脚石。

2.1.5 未制定延展性长的ERP项目财务计划

资金支持是项目开发实施维护的基础, 一个合理的项目预算计划是项目可以顺利进行的信心保证。有许多企业一方面制作粗疏的财务计划, 另一方面为了怕麻烦而对细节开支作忽略处理, 导致当实际执行情况与计划有较大出入时错过解决恶劣问题的最佳时机;同时对相关资料搜集的欠缺, 也使得应急解决方案没有落到实处。

2.2 应用过程中

2.2.1 外部因素

企业无论使用的是哪种选型方式, 咨询、指导和交流都是必要的, 事实上这份咨询和指导涵盖在企业支付的价格费用之中。在竞争激烈的ERP市场, 重视客服已然成为一个趋势。指导不够主动, 交流不够及时, 会使得客户公司错失解决问题的最佳时机, 同时也会使ERP软件供应商丧失一个完善自身产品的机会。这在小组成员实习期间关于费用报销问题的争论上也有所体现。客户公司业务人员抱怨报销单不能及时传输是软件本身问题, 但是其实这个问题涉及面很广, 只有在客户公司, 软件供应商以及网络运营商等多者共同做出沟通之后才能处理。

2.2.2 内部因素

企业实施ERP一般会涉及到两种人才, 一种是我们经常说到的CIO (信息主管) , 另外就是IT人员。由于创造的价值得不到客观的评价、长期以来复合型人才的培养机制不合理等原因造成这两类人才不断处于紧缺状态;同时, 在应用过程中常常会出现由于时间风险、成本风险、质量风险、移植风险等造成的问题;最后关于财务系统功能模块, 它是最早实施的模块, 却也是最难实施的模块。根据我们的问卷调查收回来的结果显示, 有不少企业都反映ERP中最难实施的模块便是财务系统模块。对于传统的大型、集团型企业, ERP使用过程中涉及模块较多, 而业务、操作人员对其的了解和熟练不够, 使得信息的上下传递纷繁复杂, 造成各种财务信息滞后, 甚至信息失真。

2.3 实施后

企业实施ERP后常常忽视的重要问题:一是, 没有及时进行管理层和操作人员之间关于使用效果的双向反馈;二是, 未能对阶段性ERP使用过程中的问题进行归纳总结。ERP它能最大程度的发现问题, 但是却无法完美地解决所有问题, 只有通过人这个有意识的媒介去表达ERP使用过程中反映的问题, 才能把事情引向正确的发展方向。有调查资料表明, 90%以上的企业都采用了计算机管理财务, 但实际上这时常沦为信息孤岛, 未能给企业整体效益带来明显提高。再譬如ERP应用程序中关于数据安全性问题, 这个问题大大关系到企业的成败。如果问题无法在发生后进行阶段性的反映归纳总结, 在未来的某一刻将会给企业以致命的打击。

3 中小企业实施ERP的对策

3.1 从企业自身的角度

3.1.1 制订企业ERP的整体规划

ERP将企业各种分散、孤立的资源整合起来, 为保证ERP的整体性及适用性, 应根据企业具体情况, 做出全盘计划, 它是指导企业ERP应用的纲领。这些计划主要包括:制定完整的ERP使用过程财务计划、制定发生突发问题时的风险应对计划等。企业在ERP的整体规划制订过程中, 应遵循一定的原则:首先, 应从技术、经济、管理等几个方面明确应用系统开发的可行性;其次, 规划必须符合企业管理改善的渐进性, 不应轻易追求“快”;最后规划中需明确项目具体的实施路线和计划, 使得ERP的每一步实施紧扣企业战略目标, 最大限度地减少失败的风险。

3.1.2 认清企业自身的需求

通过详细的企业调研, 理清包括采购、仓库管理、销售签单、生产组织、人力资源等业务流程, 找出企业管理现有模式的弊端, 特别细致到各业务环节的症结所在。结合企业的生产特点、环境和企业发展的目标, 提出企业实施ERP时对软件功能、特点等方面的要求, 以选择合适的软件实施ERP。同时, 正确分析市场走势, 当企业产业调整、规模变化, 或是管理模式发生变化, 也要对ERP做出适时的调整。

3.1.3 完善应用ERP的基础条件

(1) 经济基础

资金支持是项目开发实施维护的基础。ERP是一项庞大而复杂的工程, 因此需要企业具备有一定的经济基础, 做出相应的资金投入。但是对于中小企业来说, 实施ERP系统动辄几十万、上百万甚至上千万资金, 相对来说还是比较困难的。可是从中长期效益来看, ERP最终能够成为辅助企业盈利的利器。为了将来收获更大效益, 还处于生存阶段的企业应该通过各种渠道, 获得持续不断的资金支持。

(2) 管理基础

企业在实施ERP之前就必须先做好基础管理工作。例如, 我们接触到的某小型企业, 属于刚成立不久的成长型企业, 管理基础尚很薄弱, 整个企业管理秩序混乱。在这种情况下, 他们并不急于上ERP系统。我们了解到, 该企业正在进行内部管理改革, 将企业经营活动的流程整合起来, 每个部门相互了解, 相互合作, 避免内部斗争和责任的互相推诿。同时, 制定规范化的管理制度。

企业管理井井有条, 管理基础夯实, 便是ERP成功应用的前提。

(3) 人员基础

调动员工的积极性和创造性尤为重要。ERP系统的实施艰难而复杂, 人才在实施和维护的不同阶段扮演着至关重要的角色。因此, 不管是财务人员、技术人员、系统维护人员, 一个也不能少。企业管理层应通过一些激励奖励机制鼓励每个员工加入到ERP的实施中来, 发挥他们力所能及的作用, 改变员工们“事不关己”的态度。同时, 通过各种相关的培训, 使他们掌握更新知识, 提高对ERP系统的整体操作技能, 并熟练应用于实际工作中。以此为企业成功实施ERP做出更大贡献。

3.2 从政府的角度

加大政策支持的力度。政府作为公共服务部门, 应大力普及信息化工程, 在政策上对中小企业有一定的资金扶持, 制定相应的优惠措施。例如, 由企业自行申请ERP实施的总花费, 政府再根据ERP实施的效果、信息化普及推广的亮点等补贴各中小企业。日前, 福建省信息化局就公示了关于2012年福建省软件产业发展专项资金拟扶持项目名单 (第二批) [1], 其中就包括对泉州某科技公司石化ERP系统的资金重点扶持。通过这些方式帮助企业提高管理水平、完善管理机制、规范业务活动, 从而为该公司跨越式发展打下坚实的基础。

3.3 从ERP供应商的角度

ERP供应商首先应致力于技术创新, 提高设计质量, 使ERP软件所具备的功能能够满足企业用户的需要。其次, 关注售后客服也是软件供应商必须重视的。小组成员接触到的国内某知名ERP软件公司的负责人告诉我们, ERP供应商尤其不能够签了合同收了钱, 教你怎么用, 之后就撒手不管。应根据企业用户的不同情况, 提供贯穿整个实施流程的服务, 如提供咨询、使用、升级的服务, 甚至是指导用户软件的二次开发等。即使是实施后也需要与企业管理层、操作人员保持信息的畅通交流, 及时沟通问题解决问题。只有这样完善的全程咨询和技术支持服务, 才能够真正帮助企业建立一套精准的流程秩序, 为企业带来管理水平、利润空间上的全方位价值提升。

ERP软件在中小企业的全面应用是必然趋势, 但是只有成功的实施ERP才能使中小企业达到提升自身的管理水平和竞争能力的目的。中小企业要成功实施ERP系统, 不仅企业自身要做好ERP项目管理、还需要ERP供应商以及政府的积极配合。

摘要：随着市场经济的发展, ERP的实施应用在中小企业信息化建设过程中越来越受到重视。本文通过发放调查问卷以及到公司实习的形式, 对福建省中小企业ERP的实施状况从七个方面进行调查。在调查的基础上, 本文对中小企业实施过程中存在的关键问题进行剖析, 并对中小企业成功地实施应用ERP提出初步的建议。

关键词：信息技术,ERP实证研究,福建,中小企业

参考文献

[1]福建省人民政府网.http://www.fujian.gov.cn/zwgk/tzgsgg/201209/t20120901_503424.htm[OL].

[2]朱江, 韦海英, 编.企业资源计划 (ERP) [M].广东省出版集团, 2006.

[3]杨建华.企业资源计划 (ERP) 原理及应用[M].电子工业出版社, 2011.

[4]韩伯棠, 张平淡.企业管理控制系统[M].高等教育出版社, 2011.

企业实施ERP的益处 篇8

关键词：企业,ERP,益处

当今社会是一个飞速发展、日新月异的社会。各行各业都在为自身的生存、发展而努力拼搏, 然而, 一个企业要想在激烈的竞争中处于不败之地, 除了具备奋力勇闯的精神以及必需的资金、人力外, 更重要、更关键的是要懂得如何选择、运用科学的现代企业管理方法对企业进行高效全面的管理。

科学的企业管理方法能给企业带来事半功倍的效果, 它能有效地提高企业的运转效率, 促使企业更早达到预计目标。在一系列的科学企业管理方法中, 有一种对现代企业的发展有着突出的作用及深远的意义, 即企业资源规划, 也就是通常所简称的ERP。ERP的实施是一个企业信息化、科学化管理的具体体现, 是一个企业实施现代化管理的显著标志。一个企业从无到有是很不容易的, 需要经历一段长期的、艰苦的奋斗, 而从有到大则更加不易, 极需要全方位大量的投入, 尤其需要一套现代化、科学化的管理方法, 企业资源规划正是这样一种管理方法。到底什么才是企业资源规划 (ERP) ?企业资源规划它是一种通过计算机系统固化了的管理方法, 它可以让企业更合理地配置企业资源, 这其中包括人员、物品、资金、设备、信息等, 然后优化业务, 提高企业的管理水平, 增强企业的竞争力。它不只是一套计算机系统, 更是一套现代化的企业管理思想和理念。它的最终目的是为了将企业业务电脑化, 要求业务必须与E R P软件紧密结合起来, 借助软件功能开展日常工作, 最终达到以数据说话的目的。ERP所强调的是人、财、物、供、产、销全面结合、全面受控、实时反馈、动态协调、以销定产、以产求供, 效益最佳、成本最低, 流程式管理、扁平化结构, 是企业物流、资金流、信息流和知识流相结合的全面型的企业管理工具, 它的运转需要整个企业全面投入配合。

企业实施E R P可以根据自身的实力以及今后的发展目标通过计算机系统来对本企业的人力、物力、财产等资源进行分门别类、有理有序的整合、规划。比如, 企业可以运用E R P对人力作出量才设岗的规划, 也就是根据每个员工的才干及特长将其安置在最能发挥该员工能力的岗位上工作, 这样既充分发挥了员工的积极性、能动性, 同时还有利于提高企业的工作效率。物力方面, 通过E R P系统了解企业各个部门在硬件设施及物资方面都有哪些需要, 然后及时给予配置, 并加以解决, 保证企业的运作能够畅通, 顺利。财产方面主要涉及资金的调配, 资金的预算属于企业资源规划的一个方面, 这需要E R P充分发挥其理财的作用, 只有将企业各方面运转所需资金作好精密的预算, 企业才能稳健发展。

要想实现企业理想、达到企业目标, 不能不用ERP, 因为只有ERP的实施才能让企业达到当今管理的规范化、信息化和国际化, 否则企业将如同没有地基的建筑, 随时都可能坍塌。由此可见, 实施ERP能显著地改善企业的管理模式, 从而大大提高企业的经济效益。

企业如同人生, 有顺境也有逆境。当企业遇到坎坷与挫折时, 必定会想方设法进行革新, 为企业探求新的出路, 在企业改革的过程中, 会遇到诸多问题, 例如财务资金的运作、内部生产的配置等, 此时实施ERP是最及时有效的, 能明显看到ERP给企业带来的活力, 因为它使管理者的思维再次得到了提升, 在改进管理模式后, 企业逐步走出了困境, 扭亏为盈, 还提高了企业迎接挑战的能力。企业决策最关心的是企业的发展前景, 要想企业能够拥有盈利可观的美好前景, 纵观四方, 结合当今电了化时代的现状, 实施ERP是势在必行了。在企业里, 普通员工可以负责收集数据;经理阶层就负责汇总及分析数据;而企业最高掌权者则要负责使用数据进行决策规划, 可见数据在企业中的重要性。但怎样才能获取这些重要的数据呢?E R P就能做到, 它能为企业提供企业最需要知道、了解并及时掌握的准确数据, 数据的准确可是不容忽视的, 因为只有数据准确了, 企业才能稳健发展。显而易见, E R P的实施给企业带来了方便与快捷。所以很多企业早已把E R P当作管理的法宝, 刚实施ERP的企业立即就能体会到ERP最突出的特征, 比如数据查询和数据报警。现在企业领导要想查找任何经营数据, 只需轻松使用E R P就能准确快捷地查找到。过去需要一两天才能查找到的数据现在一两分钟就可以了, 数据一经获取就能作出相应的决策了。另外, 以前的企业发展到什么程度, 我们不能及时知道, 只能被动地等待, 一直等到事后才知道, 但事实上到那个时候企业已经不同程度地遭受经济损失, 为时已晚了。但有了E R P就不一样了, 因为这些数据随时可以进行报警, 这样就能及时提醒企业决策者, 以免作出不合时宜的资源规划给企业造成损失。站在企业管理者的角度来看, 要适应电脑化的时代, 企业实施E R P正顺应了这个要求。最主要的是可以提升企业的规范化管理水平。倘若没有系统, 企业管理会杂乱无章, 陷入迷途, 所以, 只有在系统产生、使用后, 统一操作, 经济效益才会大幅度提高。

21世纪的社会是一个电子化、信息化、网络化的高科技社会。21世纪的企业也将充分利用这些高科技手段来为企业服务, 从而达到企业的最终目标:盈利。E R P就是企业实施现代化管理的一个重要标志, 有了E R P, 企业便有了新鲜血液, 无论是对员工的管理方式方面, 还是对业务流程的整改方面都比过去更加的规范化、科学化了, 促使企业改革成为拥有现代化管理体制、国际化标准的企业, 如此优秀的企业必将名声大振, 弘扬企业文化, 树立企业形象。这又是企业实施ERP的又一益处。

综上所述, 企业实施ERP是一任重而道远的革新, 实施前需要作很多准备工作以及全方位的投入, 但只要实施成功, E R P将给企业带来诸多益处:它能提高企业的经济效益;能使企业管理标准化、规范化;能提高企业在行业中的竞争力;能帮助企业改善企业形象、提升管理思维、激发员工工作的积极性等, 总之, 实施ERP对企业而言益处多多。

参考文献

[1]刘自高:实施ERP系统成功因素研究 (二) .ATM公共知识库, 2005年3月9日

浅谈企业ERP实施 篇9

关键词：ERP系统,信息化,企业管理

一、企业实施的必要性

今天, 企业的竞争环境发生了根本的变化, 全球代的到来, 要求企业必须建立高效、动态的快速反映系统来提高企业综合管理水平、市场应变能力, 这就需要一套全面的ERP系统来帮助企业进行管理, 也是当今企业特别是制造企业的必经之路。ERP可以帮助中国企业助跑信息化进程, 迎接加入WTO后国内外的激烈市场挑战。2005年3-5月, 用友在全国掀起“用友ERP武装中国企业——ERP普及风暴”系列活动, 推动了ERP普及化的进程, 让ERP走向“平常百姓家”, 惠及中国企业, 这说明ERP市场正在迎接第一次井喷, “ERP普及时代”正骤然到来。

二、成功实施ERP理念

(一) 重视管理理念的数据化

要保证ERP项目工程实施的质量, 最关键的一条是严格保证数据的准确性、真实性。ERP运行的基础数据来自企业, 我们的企业要采用先进的数据库, 因为只有真实、可靠的基础数据, 才能运算出科学的结果。不准确的数据, 不可能运算出准确的结果, 如果输进去的是垃圾, 那么输出的仍是垃圾, 这就是计算机运算的法则。要得到企业真实准确的基础数据, 首先要有“一把手”对ERP项目实施的真正理解和高度重视, 让企业把认识及实施ERP的过程, 引申到企业内部改革、强化管理、转换企业机制等一系列提高企业管理水平的过程, 进行管理创新、制度创新。其次要对企业家底 (资源) , 包括供应商和客户关系、企业的业务、财务、后勤、仓库、人力资源等进行彻底清理, 尤其是账务和物资问题, 要反复核对, 挤掉水分, 做到账实在相符、账账相符、明白无误, 不扩大, 不缩小, 不隐瞒, 不虚报, 查实企业的家底, 审核出真实准确的基础数据后才能录入, 才能确保ERP的实施质量。

(二) 高层领导应高度重视ERP实施

ERP属于大型管理信息系统, 不仅投资巨大, 技术高新, 而且涉及到企业的各个层面, 涉及到管理、体制、机构、人的观念及利益等多维要素, 因此ERP实施绝不单是会计部门或信息部门的工作, 应该是“一把手”工程, 企业高层领导对ERP系统的重视、期望、和参与程度是ERP系统能否成功的关键因素。在ERP实施中, 企业高层领导起着决策和推动作用, 企业高层领导必须转变旧的管理理念, 支持和重视ERP的实施规划, 并考虑企业在信息化管理、决策管理、战略管理、成本管理、资金管理、技术管理、质量管理、营销管理和人才管理等方面的改进。

(三) 重视教育和培训

成功实施ERP, 必须重视培训, 而培训绝不仅仅是单纯系统操作的培训, 从项目的实施开始到后期, 相应的培训都是贯穿始终的, 分阶段、分内容、分人员、分管理层次地分别进行系统的培训。培训还必须要有完整的培训知识库, 注重科学性、有效性、实用性, 分阶段、分层次进行, 借助培训手段统一员工的认识, 提升管理理念和技术技能。否则软件用上了, 但员工未必真正接受;观念上接受了, 数据、制度未必能到位。

(四) 充分发挥咨询公司的作用

咨询公司是为企业提供咨询业务的现代管理咨询公司, 具有专业的高素质人才, 拥有一支专业化实施顾问队伍, 它们可以利用掌握的跨学科的知识结构、丰富的行业经验和管理理论, 为企业提供导入ERP的全面服务。咨询公司是企业和软件供应商之间的桥梁。软件开发商注重技术解决方案, 而专业管理咨询公司的一切工作都是以管理为导向, 注重管理解决方案, 这是二者的最大区别。在企业和软件供应商之间, 作为第三方的管理咨询公司, 能够客观公正地从企业实际出发考虑问题。它可以帮助企业制定IT战略规划;辅助ERP选型;进行业务流程重组;提供科学的实施方法、严谨的项目管理方法及全方位的培训, 是企业正确成功实施ERP的得力助手。

ERP无论是在中国, 还是在全世界都掀起了一场关于管理思想和管理技术的革命。可见, 这一新的管理方法和管理手段正在以一种人们无法想象的速度在中国的企业中如火如荼地被应用和发展起来了, 它无疑给我们在市场经济大潮中奋力搏击的众多企业注入了新的血液。因此, 为了我们更好地掌握和使用这一革命性的管理工具, 很有必要对ERP实施有更深的认识和研究。

参考文献

[1]杨宝刚:《会计信息系统》, 高等教育出版社, 2001年。

[2]周宝清:《ERP原理与应用》.北京:机械工业出版社, 2002.8

[3]苌景洲:《BPR是什么:一场企业管理的革命》.中国财政经济出版社, 2004.9

[4]陈朝阳:《利用ERP加强工厂内部会计控制制度建设》, 《会计之友》, 2005年第3期。

ERP项目上线实施建议 篇10

ERP项目实施过程大体上为六个阶段:项目准备期、需求分析期、方案设计期、系统测试期、上线及支持期、持续改造期。企业ERP项目是一项复杂的信息系统工程,而上线实施是承前启后的一个关键过程,应采取切实可行的措施进行项目管理,以保证ERP项目的顺利实施。

一、ERP上线实施的误区

企业在ERP建设方面的误区有很多,比如:管理业务与信息技术严重脱节,把ERP看成是单纯的软件,不理解ERP的实质是解决方案;某软件商受利益驱动以推销本公司产品为出发点,而不是以客户需求为出发点,误导企业信息化的需求分析和实施步骤等等。

具体到ERP上线阶段,存在的主要误区有:

1. 上线计划不周全,与实际业务脱节

ERP上线是全局性工作,合理规划是必不可少的重要环节,一般公司都会制定一套实施计划,但是很多公司在执行过程中往往会偏离计划,甚至到最后不得不放弃最初制定的计划。原因很可能是:计划太理论化、理想化;制定计划者没有考虑系统本身的性能及公司业务的实际情况,一些不太了解实际操作业务的公司管理者在一起想当然制定的计划不具有实际操作性;每期计划都很详细,而且关联度很高,但在实施一期计划过程中,因为情况的变化导致计划改变,造成后续计划无法实施;实施时间过长,中途换帅,前后主导者观点不一致,另起炉灶,导致原计划被废弃等等。

因此,为尽可能地避免在计划阶段的失误,企业必须结合系统性能和实际业务状况,在各层面业务骨干、IT技术人员、外部实施顾问共同参与下制定实际可行的系统上线实施计划,中途避免更换主导者,要像实行滚动采购一样,一期计划可以详细制定,后续计划尽量是方向性的、概括性的,以便于后续改进实施;计划中要制定配套的考核制度,一旦方案确定下来应坚决贯彻执行,切忌半途而废或打折扣,因为如果一个环节执行过程中打折扣,会导致其他环节的效仿,最终导致系统上线失败。

2. 认为走通流程就是成功,上线就是成功

上线固然是成功路上的一个重要里程碑,但是还不等于项目实施成功。从直接经济效益来看,成功实施ERP系统可增加销售收入、节约企业成本。如,供应管理系统可提供供应商和原料价格的信息,以便企业对原料的采购进行选择,节省采购费用;生产管理系统提供生产过程信息,对生产过程进行调节,以均衡生产,降低产品工时成本,提高劳动生产率,减少非正常支出;库存管理系统可对原材料和在制品的存货量进行控制,降低库存管理成本,减少对流动资金的占有量。

ERP上线成功的标志是是否实现了企业预期目标。走通流程只成功了20%;做到人人在用,也就是所谓的上线,则成功了60%;只有学会用系统提供的信息进行正确决策,改革不合理的流程,生产效益,才能视为成功。系统上线以后还有扩大功能集成、报表分析功能、业务流程重组、组织变革管理等深化应用,需要做大量工作才能取得竞争优势和获取投资回报。ERP是一个不断循环、反复优化的系统,不能因为上线就裹足不前。

二、实施建议

上线实施主要有宣传动员、人员培训、数据准备、模拟运行、系统切换等过程。通过宣传培训,获得公司领导的支持,使员工明确任务并按照系统的要求准备数据,只有数据和参数都得到合理而准确的设置,模拟工作才能反映企业管理的实际情况。

模拟运行是保证ERP系统正确解决企业管理问题和实现圆满切换过渡的重要工作。只有在模拟运行的成果得到项目领导小组审批通过和相关部门员工理解认可后,才有可能着手编制工作准则和工作规程。

1. 宣传动员

信息化项目实施需要各级人员的支持和投入,各方协作配合才能顺利推动项目成功。动员工作主要是做好系统上线的思想宣传工作:强调员工的参与意识,为员工树立信心。特别是要取得高层领导的重视,获得中层人员的推动,让员工明白上系统的目的就是提升管理。上系统可能会导致某些部门的工作量增加,效率降低。但是,对整个公司来说,整体效率提高了,报表出具的时间缩短了,管理层能够在最快的时间内看到公司业务的最新情况。所以,要给员工贯彻这样的思想:摒弃部门本位思想,站在公司的层面来看待系统上线。

2. 人员培训

培训工作贯穿在项目实施的全过程,上线前的培训工作尤为重要。培训不仅仅是一次知识灌输的过程,更是转变思想观念的过程。通过培训,要使企业中原来持有观望和反对态度的群体转变为积极支持的群体。这是提高企业员工素质的重要手段,也是成功实施ERP的基本保障。

在培训内容方面,不同层次人员培训内容的重点是有区别的,主要有:

对于企业高中层人员,侧重供应链管理和ERP系统的原理和管理思想,应在培训中清楚交代项目实施中必须关注的问题。在系统上线后,要向高中层经理人员讲解如何查询他们所关注问题的操作方法,个别人员若有兴趣也可让其了解ERP产品的具体功能和业务操作细节。

对于项目实施小组成员,不仅要接受高中层经理人员的培训内容,而且要对ERP产品功能和操作非常熟悉,尤其要帮助别人利用ERP系统解决企业的实际问题,不仅要听明白,而且要用明白、讲明白。

对于部门业务人员,基本上和项目实施小组人员的培训内容相同,每位成员不仅应对涉及本小组业务的内容要非常精通,还要对相关业务全面了解。只有从业务流程来理解ERP系统,才能理解一个部门的业务在全局业务中的位置,才能理解每个员工自身工作同上下游流程及业务部门之间的关系。对于一线员工提出的问题,应予以适当的奖励,要培养企业员工对信息化管理的高度热情和自觉性。

对于系统管理员,系统和硬件的配置与维护是主要内容,有二次开发任务时,还要培训有关开发平台和编程技术、数据库技术等内容。

虽然不同层次的人员培训内容不同,但应当结合每个人的工作内容有所侧重。培训时间和地点也要综合考虑,要让接受培训人员能够专心致志地参与培训,不受日常业务的干扰。

开展培训工作还要注意以下几点:

一是培养企业自身的教员。

这是ERP系统能否在企业扎根的重要条件。如果企业内部有一批员工能够“讲明白”ERP的道理,并且能够“教会”普通员工使用ERP系统,说明ERP的管理思想已经在企业普及并深入人心。培养自己的教员队伍,即使有个别员工离职,也不至于影响大局。

二是技术和管理并重。

在培训过程中,不仅要注意软件程序或指令该如何应用,还要重视如何正确地使用系统所提供的信息来改进管理工作。必须做到“知其然又知其所以然”,关键是在深入理解的基础上进行深度应用,不仅要会操作,而且要能解决企业实际问题。

三是结合企业实际。

每个企业的情况不同、问题不同,因此培训时应结合实际情况,由企业自己的教员来讲解,而且还要根据企业的具体情况和实际案例,编制企业员工喜闻乐见和容易吸收消化的教材和投影片,以便员工在职务变动时,保持教学工作的延续性。教材和投影片都要随着培训深入进行定期补充修订。

四是既知局部,又知全局。

一种常见的偏向是:每个业务部门只培训自己部门所使用的子系统,在进行其他业务系统培训时,这个业务部门的员工不参与。而ERP是一种覆盖核心业务全流程的信息集成系统,是系统工程,任何一个部门的工作都会同其它部门发生关系,数据流程也同样有“先导”和“后续”的关系,一个部门所处理的数量是由其它部门处理后输入的,如果不明白其他部门是如何输入,按什么原则处理,就很难判断输入的数据是否是本部门真正需要的数据,或者不能判断上游部门传递的是否为合格数据。同理,如果不了解下游业务对信息的需求,就很难提供下游业务真正满意的数据,也谈不上改进。因此,在培训过程中,一定要从系统工程的角度来进行培训,也就是从信息集成的角度理解业务部门之间“相互依存,相互作用”的关系,只有了解全局、顾全大局,才能做到协同。

五是注重温故和考核。

每个员工对新事物的接受能力是有差别的,培训不可能“一次成功”,需要反复进行,每次培训后,要注意考察学员的接受程度,对于理念知识,可以在课后提出一些思考题,课后限期交卷;对于操作知识,可以将学员应掌握的内容列出清单,对学员逐一进行考核,记录考核结果并向项目组高层反馈;还可以启发员工结合岗位工作深入思考,要求学员分析业务流程是否合理,针对所处理的每一项信息数据的作用和要求,就如何加快响应速度等提出建议。

六是培训合作伙伴。

在企业实施ERP系统之后,还有必要向合作伙伴介绍ERP原理、本公司的业务流程,特别对开通了供应商门户系统的企业,更应详细向供应商介绍门户系统与内部ERP系统之间的关联项、上下游部门之间的关系等内容。只有让企业的供应方和需求方都了解企业在信息化管理上的运作,才有利于向企业的上下游推广信息化,实现真正的供应链管理和协同商务。

3. 数据准备

数据准备是一项涉及各项业务的庞大任务。有物料编码、安全库存、采购提前期数据,也有工作中心数据、极不规范数据、单据类型等手工管理中从来没有使用过的数据,不少数据或参数是需要各部门共同研究确定的。

数据信息是企业的重要资源财富,不仅要重视数据质量,维护其准确性和真实性,而且要注意信息安全,不出现丢失、损坏,要防止失密,应设置访问和维护权限。数据的准确、及时和完整是实施ERP系统的重要因素之一。数据的准确合理性不是在录入数据时就能完全做到的,要在实施和应用的过程中不断运用工业工程学的原理,如工作分析、物流与设施布置、激励机制等,对输入数据的合理性进行反复验证。

需准备的数据主要分为静态数据和动态数据两大类。静态数据主要有物料清单、仓库和货位代码等。由于客观环境总是在不断变化,因此,静态数据也应定期维护,保持其准确性和合理性。

动态数据主要是指生产经营活动中发生的数据,如库存记录、完工报告等,都需要不断地增减或修订,一旦建立,就需要随时维护。运行物料需求计划必须知道物料的可用量和可用时间,也就是可以参与计算的数量。各种物料按照定置管理的要求必须有存放地点,所有物料的入库、生产作业的领料、出厂产品的提货,都需要有具体的仓库和货位信息。

部分数据信息要经过分析加工后才能确定,规范数据需要很大的工作量;但是,这些规范化的数据对一个管理信息系统是必要的。只有用积极的态度及早动手准备,才能为ERP上线实施打好基础,并缩短实施进程。

4. 模拟运行

在培训和基础数据准备后,必须录入企业实际产品的数据和各种业务参数,带着实际问题进行几个阶段的模拟运行,只有对大部分可能出现的问题妥善处理后,模拟运行才能在企业内全面展开。

通常,实施ERP系统有以下几个模拟运行阶段。

1.原型测试

实施小组用准备好的企业实际数据,对ERP软件作一次全面系统的测试。原型测试需要各个子系统同时进行。通过原型测试,实施小组成员可以深入理解ERP产品的机理,列出现行管理流程同软件系统流程之间的差异,经过分析确定下一步解决方案,主要有:采用变通办法,改革现有流程;二次开发,修改程序以适应管理方法。通过原型测试,加深对软件各项功能的理解,从信息集成的角度厘清各个参数之间的关系及相互影响,以便找出问题。

2.实战性模拟运行

在原型测试之后,如果软件原型部分功能不能满足管理的需求,那么就要进行必要的客户化或二次开发的工作。实战性模拟运行需要把更全面的经营管理实际数据输入到系统中去,进一步验证是否符合管理需求;检查数据是否准确合理,各类参数是否设置正确。模拟运行选择的代表产品必须要有实用意义,便于切换。

实战性模拟运行仍应是全系统的模拟,涉及各有关职能部门。模拟的结果要向各业务部门演示。要经领导小组审查,判断是否具备转入实际应用的条件。

3.并行运行同系统切换

并行运行为一种切换前的预演,是切换前最后一次总排练。由于员工对新系统不熟悉,所以是一段新老系统并行工作的过程。但并行运行有很多问题,比如运行结果不一致时,需要深入分析;每项业务要做两次,增加了工作量。所以,如果需要并行运行,并行时间不宜太长。如果实战性模拟已经得到高层管理人员的批准,并得到各个部门管理人员的一致认可,而且实战性模拟运行工作扎实,就没有必要经历并行运行阶段。

不论是哪个模拟阶段,都要事先拟出模拟提纲,记录模拟过程和结果,寻求正确的运行方法。模拟的结果,必须得到各个业务部门主管的认可。总之,要建立模拟运行的档案,作为项目管理的阶段成果,作为下一步改进工作的依据。

4.系统切换

在企业的全流程中,每项业务都是其中的一个子系统,它们之间的关系是相互依存、相互作用的。不少企业由于受管理基础和人力资源的限制,希望能够按子系统逐个实施,但这样不能体现信息集成的优势。比如计划和订单模块上线了,价格模块却迟迟不在系统中使用,引起合同只能在系统外执行,发票即使上线了,也需要手工录入。类似业务上的脱节,会给工作造成很大的被动。ERP是一个高度集成的系统,按“模块”实施不利于完整的模拟运行,不利于说明各个业务之间信息的相互集成关系,有了问题也不易及时发现并解决。若将问题放到以后,必然会引起不少修改返工。

因此,各个子系统最好一起上线,才有可能看到信息集成带来的效益。如果要分步实施,也应是先上几个有关联的车间、仓库及几个系统的产品,取得经验后再逐步推广,而不能割断业务流程。

三、结束语

为了保障ERP顺利上线实施,需要做好宣传动员、抓好培训、数据准备、模拟运行、系统切换几个重要的实施环节,在培训的基础上整理好数据,在基本数据完整后进行模拟。把最后模拟运行的“管理模式”当众宣布并演示,得到广大管理人员和高层领导认可批准,并在制定各个岗位相应的关键业绩评价指标后,再拿到实际中执行。有了群众基础,有了激励机制,有了操作和执行的标准,上线切换工作就会容易得多。

从ERP实施细节谈“咨询落地” 篇11

我们企业做了IT规划，并且慎重地做了ERP选型、实施，为何最终结果仍不理想——咨询与实施天上地下“两层皮”。难道真是应了业界所说的“上ERP是找死，不上ERP是等死”?

ERP作为一种企业管理软件，用它来管理企业的各种资源，是提升企业管理的利器。如果说ERP选型重在知己知彼，选择一套最适合自己的信息化解决方案，那么ERP实施则重在细节控制，使这套方案完美落地。为此，ERP实施期间企业必须做到“数据准、流程清、规则明、操作熟”!

数据准

ERP数据分为主数据和业务数据。在实施期间ERP实施顾问必须要和客户项目小组相关负责人员确认好基础数据和期初数据。其中，基础数据包括公司帐套、组织架构、统一的会计科目体系、增值税、固定资产、银行账号、统一的存货编码体系、BOM、Routing、供应商、客户、付款方式、付款期限和人事信息等；期初数据包括科目余额、往来账户余额和固定资产余额等。只有确认无误的数据才能录入ERP系统。否则，ERP系统的账目就会出错，甚至会导致连锁反应——“错误的数据产生垃圾的数据”!

流程清

流程是不能靠一个岗位、一个人的技能和能力完成的工作和活动的集合，一般分为一级公司级流程、二级部门级流程和三级工作级流程。如果说数据是基础，流程就是灵魂!从“科学管理”、“全面质量管理”到“企业流程再造”，管理革命的三次演变使人们认识到企业的“关键流程”对企业发展的重要性。在一定程度上，企业的管理流程和业务流程就代表了企业内部价值链。波特的“价值链’’理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。

如何寻找企业的“关键流程”?一般我们以“需求程度一准备程度”和“绩效表现一重要性”二维分析图来界定企业的“关键流程”。“需求程度高、准备程度高”和“绩效表现低、重要性高”的流程就属于企业的“关键流程”。作为ERP实施顾问，需帮助客户将尽可能多的“关键流程”在ERP系统里实现。

规则明

理顺了流程并不代表ERP能够顺利上线，为了ERP的顺利实施、上线及运行，ERP项目小组必须理清企业潜规则和准确定制企业每一个上线人员在ERP系统中的角色与权限。经验告诉我们，只要能把数据、流程、权限三者之间的关系描述清楚，就可以在ERP系统中实现对财务业务透明度的精确控制。

操作熟

教育培训是一项贯穿ERP项目始终的工作内容。从项目需求分析阶段的ERP理论知识培训到系统正式上线前的ERP操作培训、操作手册制作，都是为了能使客户人员更好的理解我们的ERP、熟练地操作ERP系统。其中，一种行之有效的措施就是在客户受训人员中选出几个做事勤奋细心、操作熟练的员工作为种子教师，负责客户后续的ERP操作员培训。种子教师不仅要熟悉本模块一般业务的系统操作，还要熟悉特殊业务的系统操作。

中小化工企业如何实施ERP 篇12

企业资源计划系统, 即ERP系统, 是基于供应链的思想和管理方法, 在MRPⅡ (制造资源计划) 的基础上发展起来的集成化信息管理系统, 它代表了制造企业在信息时代管理革命的发展趋势。其基本思想就是将企业的业务流程看作是一条供应商、企业本身、分销网络以及客户等各个环节紧密联接的供应链, 企业内部又划分成几个相互协同作业的支持子系统, 如财务、市场营销、生产制造、质量控制、服务维护、工程技术等。在ERP的管理理念里企业同供应商、销售代理和客户的关系已不再是简单的业务往来关系, 而是利益共享的合作伙伴关系。

由于ERP体现的是一种面向企业供应链的管理思想, 因此可对供应链上的所有环节进行有效的管理。它从管理范围的深度上为企业提供了更丰富的功能和工具, 可以实现全球范围内的多工厂、多地点的跨国经营运作。

化工行业ERP系统实施现状

20世纪后半叶至今, 石油、天然气已成为我国的重要动力资源, 石油和化学工业也成了我国国民经济的支柱产业, 其发展规模与效益是关系到我国国民经济增长的重要因素之一。因此, 采用信息技术, 提高企业的生产和管理水平, 提升效益、增强市场竞争力, 也就成为石油和化工企业的当务之急。

中国石油和化工自动化“十五”规划中明确指出, 要以信息化带动自动化, 应用信息技术改造、提升石油和化工产业, 加快企业管理信息化进程, 提高信息技术应用水平。初步解决企业内部“信息孤岛”的问题, 基本实现企业资源管理 (ERP) , 加快对市场的反应, 形成并强化企业的竞争优势。ERP作为一种先进的理念和方法论是企业实现现代化信息管理有力的武器。

目前ERP系统在石化行业的应用如何呢?从国内石油和化工全行业信息化建设分析, 中石化、中石油、中海油等超大型企业已经完成企业资源管理的基础建设工作, 但是在中小型企业中, 建立并能成功使用ERP系统的百分比只有30%, 而这与国外发达国家企业信息化建设投资的统计数字有相当大的差距。

从以上数据可以看出, ERP系统的在中小化工企业的实施率还是比较低的, 而且实施成功率也不高。为何ERP系统在中小化工企业里实施效果不尽人意呢?笔者认为原因主要有以下几点:

1. 概念模糊。

很多企业对ERP认识模糊, 混淆了“ERP软件”和“ERP系统”的概念。认为只要投入资金购置计算机硬件和某种ERP软件, 就可以解决企业现有管理问题。其实ERP首先是一种管理思想和方法, 其次才是一种应用软件。

2. 企业管理机制和市场环境不完善。

很多中小化工企业的还习惯传统计划经济管理方式, 市场意识不强, 而ERP是市场经济条件下的产物, 若不克服二者根本差异, ERP的实施就难以进行。

3. 对自身的需求缺乏深入的研究。

ERP的实施是一项复杂的工程, 如何实施必须对企业内部的需求进行周密细致的研究论证, 可行性分析。

4. 基础建设不完善。

许多中小化工企业普遍存在技术设备落后, 计算机基础薄弱, 企业人员对最新的管理思想和技术知识理解不够, 懂管理者缺乏信息技术知识, 而信息技术人员缺乏管理经验等问题。

相对而言, 像中石化、中石油这样的大型企业现代管理理念较为成熟, 企业管理制度和企业运行的管理机制较为健全, 基础设施较为完备, 人员培训较为充分, 所以大型企业在实施ERP项目时遇到的阻力较小, 而且容易克服。而中小型企业则因为以上所提到的薄弱环节, 因而在实施ERP项目时难度很大。但是ERP项目正是着重根据企业所面临的经营环境, 采取适合企业经营环境的管理理论来帮助企业摆脱管理现状, 向市场经济要求的现代企业转化。所以中小企业实施ERP阻力很大却又很必要。那么中小型企业在现有条件下应当如何实施ERP系统呢?

ERP系统实施对策

下面以某精细化工集团导入ERP的过程作为例子来探讨如何成功实施ERP。该精细化工集团有限公司是中国染料行业的骨干企业, 主要生产分散染料、中性染料、苯胺黑系列、吡唑酮系列以及乙酰系列等共8大类100多个品种;现有员工2700多人, 企业总资产5亿元, 年产值大约2.5亿。该企业在实施ERP系统前的存在的管理问题是:原料少, 配件多;产品规格多、结构简单;物料存储形态多样, 严格要求批次管理;工艺流程采用专用设备或装置, 流程和能力都相对固定, 工序间连续且能力匹配性强, 在最高和最低日产量间波动;成本核算分步结转, 成本项目包括主要原料;手动生产环节的不良控制方式导致批次之间品质的大幅变动;外销按单生产的临时插单控制、成本核算;应收账款的控制、催收、考核等。

针对这些问题, 该化工企业决策层和管理部门进行了一个总体性的规划, 最终确定建立以财务管理为中心, 以产品技术数据为基础, 实现业务流程中对成本及费用的预测、控制和反馈, 并实现企业生产经营全过程物流、信息流及资金流的监控, 使财务管理、销售管理、库存管理、采购管理、车间管理、计划管理、成本管理全面集成统一, 构建一个具先进性、集成性、适应性、安全性和可扩展性的企业资源集成系统。要求整个系统满足企业核心管理的需求, 近、远期投资兼顾, 尽量降低投资成本, 要求快速实施, 迅速提高企业信息化管理水平。

项目计划最终确定分成三大阶段。第一阶段:分模块独立实施。首先完成财务管理、基本供应链购销存管理以及财务与销售、采购、库存业务的基础集成应用。第二阶段:实现生产计划管理、车间管理、成本管理, 并与财务、销售、采购、库存业务集成。第三阶段:供应链全过程的物流、资金流的全面控制与考核, 支持管理者经营决策。

随着三期工程的逐步实施, 系统在3个月内就取得了显著的成效。系统可以实时按所需条件查询库存数量, 为生产部门合理安排生产任务、仓库管理部门进行库存管理和控制提供详细而准确的资料;仓库账与财务账、财务账与客户账不一致的问题得到彻底的解决。市场部则运用销售系统现有的报表, 对销售人员的工作业绩进行考核, 对应收账款进行分析。

管理层可以在系统上直接看到业务人员的工作进度, 及时督办本部门的工作。系统实施后, 企业的管理和业绩均取得了较大的突破。企业开发费用降低6%;新产品的上市品种较去年同期增长75%;企业增加销售收入1235万元;增加经济效益290万元;会计报表编制期由13天缩短为3天;部分岗位的人员得以精简。

从该企业从管理目标着手、根据自身需求, 分步实行ERP系统的过程我们可以了解到:ERP绝不是一蹴而就的一个计算机应用软件, 而是一个至上而下, 全员参与, 循序渐进的系统性工程。鉴于中小企业在管理上的先天不足, 一个ERP项目的成功导入, 应当考虑以下几个方面。

1. 管理观念的转变

(1) ERP系统的实施不仅仅是一个IT项目, 更是一个管理项目。在选择、实施系统时项目负责人不能只由技术部门的领导担任, 高层管理人员, 尤其是企业一把手必须亲自主持和参与系统实施。

(2) ERP系统带来的不仅仅是一套软件, 更重要的是带来了整套新的管理思想。企业在准备上ERP系统之前, 应充分认识到ERP系统的实施会不可避免地冲击企业原有的管理思想和管理模式、程序和方法, 以及权责关系和体制结构等。只有深刻理解、消化吸收了新的管理思想并结合企业实际情况加以运用, 实现企业管理的全面变革, 才能充分发挥ERP系统带来的效益。

不少企业在实施ERP系统时, 并没有意识到实施ERP系统必须同时实现企业管理的改革, 只是要求系统模拟企业目前的运行状况, 仅是原管理方式的计算机化, 这是导致ERP系统应用不成功的一个重要原因。因此, 企业在实施ERP系统时, 必须同时推进管理观念的转变。从某种意义上来说, 这是企业成功实施ERP系统最为关键的因素。

2. 明确企业自身需求和实施重点

很多企业实施ERP系统成功率不高的一个重要原因就是在前期没有明确自己的需求和实施重点, 许多企业对ERP系统期望过高, 以为ERP系统是“万灵药”, 可以解决企业存在的一切问题。从而在决定建立ERP系统前, 没有对本企业进行需求分析, 不清楚企业应当如何通过ERP系统来解决这些问题及企业在管理方面想要达到的目标。最后很多企业实施的ERP项目只是企业现有管理模式的计算机翻版就是由于实施前的需求和重点不明所造成的。

因此在实施系统前, 应该像上面提到的化工企业一样, 重点考虑以下方面: (1) 考虑企业今后长远发展目标, 同时找出近期企业最迫切需要解决的问题。对企业可以通过ERP系统解决的问题, 也应当根据企业的具体情况, 根据企业的近期需求和远景目标分阶段、分步骤实施。同时确定ERP项目每阶段结束的标准和项目评价指标体系作为参考和修正的依据, 确保每一步骤都实施到位。 (2) 分析企业现有工作流程, 弄清在哪些方面未能实现快速响应市场的需求, 哪些方面与企业的总体目标不符, 需要进行怎样的调整和改革。 (3) 在考虑ERP软件的具体功能时, 要分析企业的生产环境和生产类型, 企业的组织形式对软件的要求, 企业特点对软件功能的特殊要求。 (4) 分析企业现有基础建设是否完善。众多中小型企业普遍存在技术设备落后, 计算机基础薄弱, 企业人员素质不能适应ERP软件等。而这些问题都应该在实施前得到合理的解决。

3.企业业务流程重组

ERP系统的信息实现了最小冗余和最大共享, 传统需要几步或几个部门完成的工作, 在ERP中利用统一的数据库和集成的信息系统可能一次就可以完成。因此, 要想使ERP系统在企业成功应用, 就必须对企业业务流程进行重新设计和优化, 去除冗余和无效的工作环节, 从而确保企业有一个科学、规范的业务流程和管理基础, 并在此基础上对企业组织机构进行相应的调整, 实现扁平化管理, 提高管理效率和对客户的快速反应能力。

许多企业在实施ERP系统时, 对实行业务流程重组缺乏清醒的认识, 只是要求ERP系统的功能适应原有手工业务处理流程与工作方式, 而不去对原有的管理模式、管理方法、业务流程和组织机构等方面进行改造和调整, 结果造成企业想通过实施ERP系统来提高管理水平和整体素质的目的难以达到。

而业务流程重组必然会涉及到部门职能的重新划分、岗位职责的调整、权力利益的重新分配等方面的问题, 而且新的管理方式对人员素质提出了更高的要求。如果企业不能妥善处理这些问题, 都会给企业带来不稳定因素, 这正是ERP系统成功实施的难点。

一个成功的ERP系统实施, 除了以上提及对策, 同时还包括其他要点。譬如说实施前专业管理咨询公司的整体方案设计, 实施过程投资预算和资金分配, 系统运行后的维护和扩展等都是决定一个项目是否成功的关键要素。