ERP实施项目

ERP实施项目（通用12篇）

ERP实施项目 篇1

FRP作为提高企业管理水平和信息化集成的重要工具,是IT技术与企业管理相结合的一种新型管理手段,被越来越多的企业所接受和应用。ERP系统是以财务为核心,集物流、信息流和资金流为一体的企业管理信息系统。

ERP项目实施过程大体上为六个阶段:项目准备期、需求分析期、方案设计期、系统测试期、上线及支持期、持续改造期。企业ERP项目是一项复杂的信息系统工程,而上线实施是承前启后的一个关键过程,应采取切实可行的措施进行项目管理,以保证ERP项目的顺利实施。

一、ERP上线实施的误区

企业在ERP建设方面的误区有很多,比如:管理业务与信息技术严重脱节,把ERP看成是单纯的软件,不理解ERP的实质是解决方案;某软件商受利益驱动以推销本公司产品为出发点,而不是以客户需求为出发点,误导企业信息化的需求分析和实施步骤等等。

具体到ERP上线阶段,存在的主要误区有:

1. 上线计划不周全,与实际业务脱节

ERP上线是全局性工作,合理规划是必不可少的重要环节,一般公司都会制定一套实施计划,但是很多公司在执行过程中往往会偏离计划,甚至到最后不得不放弃最初制定的计划。原因很可能是:计划太理论化、理想化;制定计划者没有考虑系统本身的性能及公司业务的实际情况,一些不太了解实际操作业务的公司管理者在一起想当然制定的计划不具有实际操作性;每期计划都很详细,而且关联度很高,但在实施一期计划过程中,因为情况的变化导致计划改变,造成后续计划无法实施;实施时间过长,中途换帅,前后主导者观点不一致,另起炉灶,导致原计划被废弃等等。

因此,为尽可能地避免在计划阶段的失误,企业必须结合系统性能和实际业务状况,在各层面业务骨干、IT技术人员、外部实施顾问共同参与下制定实际可行的系统上线实施计划,中途避免更换主导者,要像实行滚动采购一样,一期计划可以详细制定,后续计划尽量是方向性的、概括性的,以便于后续改进实施;计划中要制定配套的考核制度,一旦方案确定下来应坚决贯彻执行,切忌半途而废或打折扣,因为如果一个环节执行过程中打折扣,会导致其他环节的效仿,最终导致系统上线失败。

2. 认为走通流程就是成功,上线就是成功

上线固然是成功路上的一个重要里程碑,但是还不等于项目实施成功。从直接经济效益来看,成功实施ERP系统可增加销售收入、节约企业成本。如,供应管理系统可提供供应商和原料价格的信息,以便企业对原料的采购进行选择,节省采购费用;生产管理系统提供生产过程信息,对生产过程进行调节,以均衡生产,降低产品工时成本,提高劳动生产率,减少非正常支出;库存管理系统可对原材料和在制品的存货量进行控制,降低库存管理成本,减少对流动资金的占有量。

ERP上线成功的标志是是否实现了企业预期目标。走通流程只成功了20%;做到人人在用,也就是所谓的上线,则成功了60%;只有学会用系统提供的信息进行正确决策,改革不合理的流程,生产效益,才能视为成功。系统上线以后还有扩大功能集成、报表分析功能、业务流程重组、组织变革管理等深化应用,需要做大量工作才能取得竞争优势和获取投资回报。ERP是一个不断循环、反复优化的系统,不能因为上线就裹足不前。

二、实施建议

上线实施主要有宣传动员、人员培训、数据准备、模拟运行、系统切换等过程。通过宣传培训,获得公司领导的支持,使员工明确任务并按照系统的要求准备数据,只有数据和参数都得到合理而准确的设置,模拟工作才能反映企业管理的实际情况。

模拟运行是保证ERP系统正确解决企业管理问题和实现圆满切换过渡的重要工作。只有在模拟运行的成果得到项目领导小组审批通过和相关部门员工理解认可后,才有可能着手编制工作准则和工作规程。

1. 宣传动员

信息化项目实施需要各级人员的支持和投入,各方协作配合才能顺利推动项目成功。动员工作主要是做好系统上线的思想宣传工作:强调员工的参与意识,为员工树立信心。特别是要取得高层领导的重视,获得中层人员的推动,让员工明白上系统的目的就是提升管理。上系统可能会导致某些部门的工作量增加,效率降低。但是,对整个公司来说,整体效率提高了,报表出具的时间缩短了,管理层能够在最快的时间内看到公司业务的最新情况。所以,要给员工贯彻这样的思想:摒弃部门本位思想,站在公司的层面来看待系统上线。

2. 人员培训

培训工作贯穿在项目实施的全过程,上线前的培训工作尤为重要。培训不仅仅是一次知识灌输的过程,更是转变思想观念的过程。通过培训,要使企业中原来持有观望和反对态度的群体转变为积极支持的群体。这是提高企业员工素质的重要手段,也是成功实施ERP的基本保障。

在培训内容方面,不同层次人员培训内容的重点是有区别的,主要有:

对于企业高中层人员,侧重供应链管理和ERP系统的原理和管理思想,应在培训中清楚交代项目实施中必须关注的问题。在系统上线后,要向高中层经理人员讲解如何查询他们所关注问题的操作方法,个别人员若有兴趣也可让其了解ERP产品的具体功能和业务操作细节。

对于项目实施小组成员,不仅要接受高中层经理人员的培训内容,而且要对ERP产品功能和操作非常熟悉,尤其要帮助别人利用ERP系统解决企业的实际问题,不仅要听明白,而且要用明白、讲明白。

对于部门业务人员,基本上和项目实施小组人员的培训内容相同,每位成员不仅应对涉及本小组业务的内容要非常精通,还要对相关业务全面了解。只有从业务流程来理解ERP系统,才能理解一个部门的业务在全局业务中的位置,才能理解每个员工自身工作同上下游流程及业务部门之间的关系。对于一线员工提出的问题,应予以适当的奖励,要培养企业员工对信息化管理的高度热情和自觉性。

对于系统管理员,系统和硬件的配置与维护是主要内容,有二次开发任务时,还要培训有关开发平台和编程技术、数据库技术等内容。

虽然不同层次的人员培训内容不同,但应当结合每个人的工作内容有所侧重。培训时间和地点也要综合考虑,要让接受培训人员能够专心致志地参与培训,不受日常业务的干扰。

开展培训工作还要注意以下几点:

一是培养企业自身的教员。

这是ERP系统能否在企业扎根的重要条件。如果企业内部有一批员工能够“讲明白”ERP的道理,并且能够“教会”普通员工使用ERP系统,说明ERP的管理思想已经在企业普及并深入人心。培养自己的教员队伍,即使有个别员工离职,也不至于影响大局。

二是技术和管理并重。

在培训过程中,不仅要注意软件程序或指令该如何应用,还要重视如何正确地使用系统所提供的信息来改进管理工作。必须做到“知其然又知其所以然”,关键是在深入理解的基础上进行深度应用,不仅要会操作,而且要能解决企业实际问题。

三是结合企业实际。

每个企业的情况不同、问题不同,因此培训时应结合实际情况,由企业自己的教员来讲解,而且还要根据企业的具体情况和实际案例,编制企业员工喜闻乐见和容易吸收消化的教材和投影片,以便员工在职务变动时,保持教学工作的延续性。教材和投影片都要随着培训深入进行定期补充修订。

四是既知局部,又知全局。

一种常见的偏向是:每个业务部门只培训自己部门所使用的子系统,在进行其他业务系统培训时,这个业务部门的员工不参与。而ERP是一种覆盖核心业务全流程的信息集成系统,是系统工程,任何一个部门的工作都会同其它部门发生关系,数据流程也同样有“先导”和“后续”的关系,一个部门所处理的数量是由其它部门处理后输入的,如果不明白其他部门是如何输入,按什么原则处理,就很难判断输入的数据是否是本部门真正需要的数据,或者不能判断上游部门传递的是否为合格数据。同理,如果不了解下游业务对信息的需求,就很难提供下游业务真正满意的数据,也谈不上改进。因此,在培训过程中,一定要从系统工程的角度来进行培训,也就是从信息集成的角度理解业务部门之间“相互依存,相互作用”的关系,只有了解全局、顾全大局,才能做到协同。

五是注重温故和考核。

每个员工对新事物的接受能力是有差别的,培训不可能“一次成功”,需要反复进行,每次培训后,要注意考察学员的接受程度,对于理念知识,可以在课后提出一些思考题,课后限期交卷;对于操作知识,可以将学员应掌握的内容列出清单,对学员逐一进行考核,记录考核结果并向项目组高层反馈;还可以启发员工结合岗位工作深入思考,要求学员分析业务流程是否合理,针对所处理的每一项信息数据的作用和要求,就如何加快响应速度等提出建议。

六是培训合作伙伴。

在企业实施ERP系统之后,还有必要向合作伙伴介绍ERP原理、本公司的业务流程,特别对开通了供应商门户系统的企业,更应详细向供应商介绍门户系统与内部ERP系统之间的关联项、上下游部门之间的关系等内容。只有让企业的供应方和需求方都了解企业在信息化管理上的运作,才有利于向企业的上下游推广信息化,实现真正的供应链管理和协同商务。

3. 数据准备

数据准备是一项涉及各项业务的庞大任务。有物料编码、安全库存、采购提前期数据,也有工作中心数据、极不规范数据、单据类型等手工管理中从来没有使用过的数据,不少数据或参数是需要各部门共同研究确定的。

数据信息是企业的重要资源财富,不仅要重视数据质量,维护其准确性和真实性,而且要注意信息安全,不出现丢失、损坏,要防止失密,应设置访问和维护权限。数据的准确、及时和完整是实施ERP系统的重要因素之一。数据的准确合理性不是在录入数据时就能完全做到的,要在实施和应用的过程中不断运用工业工程学的原理,如工作分析、物流与设施布置、激励机制等,对输入数据的合理性进行反复验证。

需准备的数据主要分为静态数据和动态数据两大类。静态数据主要有物料清单、仓库和货位代码等。由于客观环境总是在不断变化,因此,静态数据也应定期维护,保持其准确性和合理性。

动态数据主要是指生产经营活动中发生的数据,如库存记录、完工报告等,都需要不断地增减或修订,一旦建立,就需要随时维护。运行物料需求计划必须知道物料的可用量和可用时间,也就是可以参与计算的数量。各种物料按照定置管理的要求必须有存放地点,所有物料的入库、生产作业的领料、出厂产品的提货,都需要有具体的仓库和货位信息。

部分数据信息要经过分析加工后才能确定,规范数据需要很大的工作量;但是,这些规范化的数据对一个管理信息系统是必要的。只有用积极的态度及早动手准备,才能为ERP上线实施打好基础,并缩短实施进程。

4. 模拟运行

在培训和基础数据准备后,必须录入企业实际产品的数据和各种业务参数,带着实际问题进行几个阶段的模拟运行,只有对大部分可能出现的问题妥善处理后,模拟运行才能在企业内全面展开。

通常,实施ERP系统有以下几个模拟运行阶段。

1.原型测试

实施小组用准备好的企业实际数据,对ERP软件作一次全面系统的测试。原型测试需要各个子系统同时进行。通过原型测试,实施小组成员可以深入理解ERP产品的机理,列出现行管理流程同软件系统流程之间的差异,经过分析确定下一步解决方案,主要有:采用变通办法,改革现有流程;二次开发,修改程序以适应管理方法。通过原型测试,加深对软件各项功能的理解,从信息集成的角度厘清各个参数之间的关系及相互影响,以便找出问题。

2.实战性模拟运行

在原型测试之后,如果软件原型部分功能不能满足管理的需求,那么就要进行必要的客户化或二次开发的工作。实战性模拟运行需要把更全面的经营管理实际数据输入到系统中去,进一步验证是否符合管理需求;检查数据是否准确合理,各类参数是否设置正确。模拟运行选择的代表产品必须要有实用意义,便于切换。

实战性模拟运行仍应是全系统的模拟,涉及各有关职能部门。模拟的结果要向各业务部门演示。要经领导小组审查,判断是否具备转入实际应用的条件。

3.并行运行同系统切换

并行运行为一种切换前的预演,是切换前最后一次总排练。由于员工对新系统不熟悉,所以是一段新老系统并行工作的过程。但并行运行有很多问题,比如运行结果不一致时,需要深入分析;每项业务要做两次,增加了工作量。所以,如果需要并行运行,并行时间不宜太长。如果实战性模拟已经得到高层管理人员的批准,并得到各个部门管理人员的一致认可,而且实战性模拟运行工作扎实,就没有必要经历并行运行阶段。

不论是哪个模拟阶段,都要事先拟出模拟提纲,记录模拟过程和结果,寻求正确的运行方法。模拟的结果,必须得到各个业务部门主管的认可。总之,要建立模拟运行的档案,作为项目管理的阶段成果,作为下一步改进工作的依据。

4.系统切换

在企业的全流程中,每项业务都是其中的一个子系统,它们之间的关系是相互依存、相互作用的。不少企业由于受管理基础和人力资源的限制,希望能够按子系统逐个实施,但这样不能体现信息集成的优势。比如计划和订单模块上线了,价格模块却迟迟不在系统中使用,引起合同只能在系统外执行,发票即使上线了,也需要手工录入。类似业务上的脱节,会给工作造成很大的被动。ERP是一个高度集成的系统,按“模块”实施不利于完整的模拟运行,不利于说明各个业务之间信息的相互集成关系,有了问题也不易及时发现并解决。若将问题放到以后,必然会引起不少修改返工。

因此,各个子系统最好一起上线,才有可能看到信息集成带来的效益。如果要分步实施,也应是先上几个有关联的车间、仓库及几个系统的产品,取得经验后再逐步推广,而不能割断业务流程。

三、结束语

为了保障ERP顺利上线实施,需要做好宣传动员、抓好培训、数据准备、模拟运行、系统切换几个重要的实施环节,在培训的基础上整理好数据,在基本数据完整后进行模拟。把最后模拟运行的“管理模式”当众宣布并演示,得到广大管理人员和高层领导认可批准,并在制定各个岗位相应的关键业绩评价指标后,再拿到实际中执行。有了群众基础,有了激励机制,有了操作和执行的标准,上线切换工作就会容易得多。

当然,ERP项目是否成功,决不能停留在“成功上线”上,成功只能以实现了企业预期的管理目标为准。ERP产品供应商必须完成应用ERP的知识并无保留地传授给企业员工,为企业深化应用、发挥人的作用奠定基础。

ERP实施项目 篇2

一、公司简介

这里主要介绍公司的基本情况，该段落一般抄袭公司已有的宣传资料。

二、该项目的许可说明。

由公司什么机构在什么时间决定干什么，由谁批核，由谁负责。做事之前先正名。

三、项目的实施规划

1、总纲

公司计划通过ERP加强哪几个方面的工作，加强这方面工作的目的是什么。比如说提高采购的交货及时性，提高生产效率等等。需要注意的是，这里必须明确老板的意图，弄错了可就……(我会为你默哀！)。

2、项目实施的范围

公司计划在哪些部门的哪些模块进行实施。如工程部门的BOM管理、生产物料部门的MRP等等，在这里需要详细列出(可以参考我在BBS中贴出的那份文件，再结合你们的具体工作)。

3、项目的费用计划

公司目前的软硬件情况如何，上ERP系统以后，哪些可以继续使用的，哪些需要改进的、哪些需要淘汰的。这里也需要考虑到打印机和纸张的问题：手写通过复写纸就可以了，通过电脑打印就需要多联纸和针式打印机，这也是一笔投资。

公司计划投资多少，其中硬件多少(硬件要达到什么样的要求：硬盘、内存、网路速度)、软件多少(服务器软件、WEB软件、客户端软件)、实施费用多少、调研费用计划多少(按10%计算)、服务费用多少(每年的服务费用另收，约软件费用的10%~15%)，另外有一个极容易忽视的费用：系统内部的维护费用。系统资料是需要备份的，每天备份一次和每周备份一次(最低要求)是不同的，在这里需要考虑到这一点，尤其是还没有做过系统备份的公司。

4、进度计划

公司计划在哪个时间完成什么工作，以及完成的标志(里程碑/报告是什么)。

该步骤由谁统筹负责，计划的范围包括什么(寻找软件、硬件、咨询供应商等等)。

A、项目选型阶段

a、初步选型阶段(十数家)

在该阶段需要进行的准备工作包括哪些(参考我在BBS中贴出的文件)

该步骤完成的标志是：寻找XX家软件供应商，每家的公司概况、软件功能介绍、系统报价、服务条款等等，并将其编制成册。

b、精细选型阶段(三至四家)

精选的公司ERP系统实施计划方案、每套方案的评价、详细的实施进度及进度控制方法。

在这里要提出：考虑到公司已实施了RF-MIS，在挑选软件供应商的时候应该如何保障公司的利益，软件供应商必须提供接口程序保障现有资源不会浪费等等(这也属于风险计划的一部份)。

c、项目确认阶段(一至两家)

确认的公司(一家，以及候选一家)，该公司的项目项目计划交老总批核。

B、项目调研阶段

承接项目确认阶段，主要是由已初步确认的软件供应商来进行市场调研。在这里应该规定调研的时间安排，计划哪个部门需要多长时间(每个部门两天，合计数加二)，编写报告需要多长时间(两个礼拜)。

承接项目单位需要做到的大概方面(整理公司的业务流程、目前存在的问题及分析对策、如何通过ERP系统达到加强管理的目标等等)

C、合同谈判期

需要就合同细节进行谈判，谈判的时间应该予以计算(一般为一周时间)

合同谈判需要由谁负责，由谁批核，付款条件(项目调研付百分比、预付百分比、项目培训过程支付百分比、试用付百分比、验收完成付百分比)

需要注明的是，这里只是计划的情况，具体的情况还需要具体去谈(先给老板一个大概的付款方式----需要保障老板的权益)

D、项目培训期

计划ERP实施培训需要多长的时间，一般为每个部门三天，另集中培训两周。

应该由部门什么人参加，培训的内容是什么(参考前面的范围计划，一般是

部门主管为KEY USER)、培训的结果是什么、如何考评结果。

这里也可以提一下：由于顾问人员的流动，常导致项目实施的混乱，故建议公司跟具体的实施人员签订项目跟踪协议，由其个人保证项目的顺利进行，系统实施完成后再给予奖励(预算外费用)。

培训完毕需要参与培训的人员对教师的培训结果予以评价，并作为支付培训费用的依据。

E、项目试用期

项目试用期至少需要三个月，这三个月里一般需要软件公司有专人给予指导(一人)，试用期过短用户难以体会系统中存在的问题----肯定会有的，也难以习惯系统的运作方式。

试用期每个月需要对仓库库存进行盘点，盘点数据的准确率要按50%、75%、90%的准确率递增(还有生产率、加班减少率具体如何自己考虑。不过千万注意：不要定得太高！！)。

该期间必须由KEY USER编写本部门的ERP实施运作流程(操作手册)，同时需要由KEY USER对本部门的ERP项目进行具体验收。

F、正常使用期

目前有两种方式由旧系统切换到新系统。

a、一次性切换。

b、并行后逐步切换

项目计划中应该明确两种切换方式的优点和缺点，并建议采用哪种方式切换。

从什么时间开始正常运行。计划从切换到正常运行的过程为XXX天(至少150天，否则……)

合计：从选型到系统正常运行需要XXX天，预计总费用XXX万。

四、项目的风险规避和质量保证

目前公司的运作状况如何(哪个部门负责什么工作)，实施ERP可能会需要影响到哪些部门的哪些工作，具体操作时应该如何避免。

实施ERP系统可能会遇到的问题(如果对公司的管理有任何意见，就让顾问公司来提)

对于进度的控制应该达到一个什么样的程度，在这里需要将数据量化：实施前仓务部需要提供什么样的资料(平均库存总量、总金额)、财务部需要提供什么样的参考数据(财务管理的数据)、采购部需要提供什么资料(平均应收货物数量，总价格、交货准时率、料件的采购提前期)。

有两点需要注意：

1、这里我提的数据适用于未实施ERP系统的公司，由手工向电脑化的转变，对你们不一定适用。

2、贵公司需要提及的主要是现有MIS系统存在的问题，以及如何通过新的ERP对这些这些问题进行改进。

五、人力资源安排

除开始项目规划中提及的人员以外，这里还需要继续阐述ERP系统的人力安排，并以表格的形式体现：

人员 职务 阶段 职责

魏治 项目经理 项目初选 寻找十家基本符合公司要求的ERP软件供应商，并整理XXX报告。

项目精选 判定3家符合公司要求的软件供应商，并完成……工作··· ··· ··· ···

这里尤其需要说明的是：什么时间需要管理层的什么协助！！

六、实施ERP系统需要注意的问题

这里添写实施ERP系统需要注意哪些，以及ERP系统不能完成哪些管理上的要求----比较理性客观的评价ERP系统。部份内容可以附加XXX报或杂志对实施ERP系统的评价。

同时也应该申明对ERP系统的哪些期待是不合理或者达到会有困难的。

把丑话说在前面，有利于以后的进度控制。老板如果把ERP系统想得太美好反倒对ERP系统实施不利！

六、附件

实施目前比较流行服务器系统需要达到的配置(给老板建议)。

服务器(型号、规格、功能)

如果是开发软件的话还包括软件的开发规范。

······

这一部份东西太多，具体情况具体考虑，不写了。

总之，整份文件需要让老板明白：实施ERP系统会遇到的主要问题，包括费用、时间以及对现有工作的影响。让老板做到心中有数！

ERP实施项目 篇3

关键词:企业管理;软件;培训

中图分类号:F270文献标志码:A 文章编号:1673-291X(2007)01-0113-03

一､引言

ERP系统是一种先进的现代企业管理系统,在国外已得到了广泛的应用｡20世纪80年代以来,特别是进入90年代,随着我国经济的改革开放,ERP引进了我国｡目前上马ERP项目的企业很多,其中有少数企业应用得较好,但大多数企业应用效果并不理想,有些企业甚至以失败而告终｡据统计,在所有的ERP系统实施项目中,一般只有10%~20%能按期､按预算成功实施,实现系统集成;约有30%~40%系统没有实现集成或只实现部分集成;约50%的企业项目实施遭到失败｡大量失败的案例对我国企业现代化管理进程造成了相当“坏”的负面影响｡经过对大量成功和失败案例进行剖析,加之笔者多年来参与企业实施管理信息系统的实践经验,笔者认为,除某些特殊因素(如企业重大的机制和人事变动､企业经济效益滑坡等)外,有许多关键性的､共性的因素值得我们反思｡本文将对这些因素展开讨论,以期能对我国已经或即将实施ERP项目的企业提供有益的参考和帮助｡

二､ERP项目实施成功的重要因素分析

(一)在项目实施前做科学充分的需求分析

有不少企业认为,ERP是“标准化的企业管理模式”,因此在上马ERP项目时,只需要直接套用即可,而用不着去搞什么需求分析(或系统分析)｡

实际上,这是一种十分错误和有害的偏见｡

首先,我们应看到对于中国企业来说,ERP是一种先进的企业管理模式,从其自然属性上讲,它是通用的,其基本原理和管理逻辑对我国企业都是适用的｡但ERP软件又是一种特殊的商品,它具有社会属性,受到国情､方针政策､规章制度､企业体制､企业特点､企业文化和企业环境的限制和影响｡我们必须承认在行业与行业之间､企业与企业之间确实存在的这种个性差异,它甚至是许多企业生存和发展的“绝招”｡因此,在上马ERP项目时,要结合国情和厂情做好用户的这种个性化需求分析工作,只有这样,才能使ERP系统的应用具有坚实的基础和实际的意义｡那种忽视企业个性差异,企图用所谓的“标准化模式”去塑造和改造中国所有企业的做法,不仅会限制企业持续发展的活力,更主要的是会使企业陷入ERP项目实施的“泥潭”,耗尽企业的精力甚至拖垮企业｡

其次,需求分析也是鉴定系统是否适合于企业的参照标准｡ERP系统选型是一项十分复杂的工作,就所有系统而言,一些表面上的需求容易满足,但更深一步的具有企业特性的需求才是用户在选择系统时需要重点考虑的因素｡如果用户不对自身的需要作深入的分析,往往就会在系统实施一段时间后,发现所选系统并不能满足企业具体业务和实际管理的需求,但此时的系统已安装完毕,并已耗费了大量的人力和物力｡类似这种不做深入的需求分析而错误地选择系统,导致企业大量资金､资源及时间浪费的例子,在我国已屡见不鲜｡

所以做深入细致的需求分析,是企业上马ERP项目前,首先要考虑的因素｡

(二)恰当慎重地选择合适的ERP软件系统

成功地实施ERP项目,另一个重要的因素就是应恰当慎重地选择合适的ERP软件系统｡这种重要性是毋庸置疑的｡这里我们仅提出几个应注意的原则｡

1.尊重企业的行业特点

因为不同的系统其开发的侧重点不同,所适用的行业也各不相同｡比如,就制造行业而言,不同企业其物料清单的结构和生产方式大相径庭,在进行生产计划和物料需求计划时,软件将物料清单的结构展开,其计算方法存在很大区别,所产生的采购计划､销售计划和预计生产时间自然就会因系统而异｡很难想象一个药品制造业的企业采用装配型产品制造业的成本核算系统会带来什么结果｡药品制造业由于其行业的独特性需严格追踪其产品中各种成分的含量及生产时间,若采用了装配型产品制造业的核算系统,则无法准确追踪上述两个因素,整个系统的功能也随之大打折扣｡作为用户和咨询人员双方都不希望看到投入很大精力､财力及时间取得的一套系统与自己当初设想的功能完全不相吻合这一局面｡因此,进行正确的系统选性,必须要重视企业的行业特点｡

2.考虑软件所采用的开发工具的先进性和成熟性

界面友好､智能化水平高､模块化和开放性好､数据结构和代码结构合理的ERP软件,有利于ERP系统功能的扩充､改进或升级｡要做到这一点,在选择软件时,除了要考虑软件开发者应具有很好的开发水平外,还需要考虑软件所使用开发工具和软件平台的先进性和成熟性｡

3.系统应具有良好的安全机制

企业的经营､技术和生产管理数据的安全保密性,对于企业来说至关重要｡而利用操作系统､数据库系统原有的用户认证和访问控制机制在安全控制的力度､细度､广度上,均无法满足现代应用程序的需要｡因此,系统选型应考虑其具有良好的安全机制｡这包括访问控制､用户认证､数据保密､数据备份､入侵检测､远程安全访问､病毒防范等多个方面｡

4.软件供应商应具备较好的本地化服务能力

售后服务与支持直接关系到项目的成败｡这方面的重要性在国内已逐渐被人们所重视｡

因为,ERP系统是一个发展的系统,需要随着企业的发展不断进行完善和改进,这就要求ERP软件供应商要有较强的后续服务能力｡对于服务,企业不应盲目地追求知名度较高的公司,而应实际考查软件供应商在企业所属地区的本地化服务(或开发)能力和服务响应能力,毕竟由于文化背景､业务经历､地域限制等因素,任何公司都不可能在所有地区和所有领域确保都有良好的服务｡因此,那种只认大公司或国外公司就一定服务好的认识,是不可取的｡“只买对的,不买贵的”这句商业名言,同样适宜于软件系统的选择｡

(三)将领导决策层对项目的重视和支持贯穿于项目实施的全过程

企业领导的支持和参与是企业ERP项目实施成功的关键｡这一条已被国内外大量ERP实践经验和教训所证实｡这有以下几个方面的原因:

1.企业ERP的上马是一项投资巨大的工程项目,领导决策层必须下决心投入较大的人力､物力和资金,并监督这些资金的合理使用,才能保证项目的顺利进行｡

2.企业ERP的实施工作是一项巨大的系统工程,它几乎触及到企业的所有部门和人员,需要统一计划和协调,如果没有拥有企业调度大权的企业领导全程支持和参与,只凭少数计算机中心人员来推动这项工作,其后果是不可想象的｡

3.企业ERP系统的建设不是局部的技术改造,它牵扯到企业的管理机制､组织机构､管理模式和技术方法等几乎所有内容,这些改革都是属于企业全局性的重大决策｡如果不经企业重要决策层进行周密而慎重的研究,是根本行不通的｡

4.ERP不是一个单纯的计算机系统,而是一个以计算机为工具的人—机结合系统｡要使系统真正地发挥作用,就必须要涉及到人的认识､工作方式､工作习惯和思维方式的转变｡要成功地实施ERP系统,就要有充分的思想准备去改变企业中这些原有的不合理因素｡这其中,所遇到的阻力和传统“惰性”是无法克服的｡因此,如果没有企业领导的时时推动和号召,要克服这些阻力和“惰性”,几乎是不可能的｡

(四)在ERP项目的实施过程中应始终将对全体职工的教育培训放在首位

ERP实施是一项艰巨而复杂的高技术工作,实施项目成功与否,人的因素是第一位的｡ERP项目几乎涉及到企业方方面面的所有人员,因此要完成这项工作,就必须要提高所有人员(包括各级领导､管理人员和职工)的技术水平和素质｡首先,在技术方面要培训员工能主动地将系统的运行与本职工作和实际业务流程结合起来,尽快地适应和使用新系统｡对软件与企业实际流程有出入的地方,应能积极主动地想办法变通,以在系统中得以实现;其次,培训还应包括人员的理念和认识方面,要通过培训提高全员对实施ERP项目根本意义的认识,提高积极性和主动参与意识,提高和增强全员的信心和热情,使所有员工都能尽快地进入角色｡

培训要贯穿于项目的始终,应分阶段､分内容､分人员､分管理层次进行｡

只有在ERP项目的实施过程中,始终将对全体职工的教育培训放在首位,做好了坚实的培训工作,才能使项目具有长久､鲜活的生命力｡

(五)重视做好项目实施前的基础工作

ERP系统与传统管理的思想､方法､手段都不相同,其成功运行必须要有准确和完整的生产､经营､管理等数据作支撑｡然而,由于种种原因,我国大多数企业的生产､经营和管理数据常常不规范,生产过程也经常无法按预定计划运行,处于不可控制的状态,加上外部市场法规不健全,行政干预时有发生,合同不按期履行等等,造成了项目实施基础十分不完备的状况,影响了ERP项目的成功实施｡

为此,企业在实施ERP项目时,应在项目实施基础上下工夫｡首先,要转变观念,大胆地学习和借鉴国外先进的管理理念和经验,对企业中存在的不合理工艺流程和物流过程进行必要的优化调整｡要善于权衡传统管理制度的利弊得失,逐步建立先进合理的管理制度｡其次,在企业内部的各有关部门之间要进行反复的协调,以对传统手工管理中基础数据不统一､不完整､不准确的混乱局面加以整顿,解决传统管理中由于条块分割机制造成的从设计､工艺､计划､供应､生产到成本核算口径不一致的问题,建立和规范统一的数据标准,使信息的收集､输入､处理､输出和使用流程符合ERP的逻辑要求,以便系统顺利集成｡

(六)重视对项目实施全过程的科学组织和管理

大量实践的成功经验和失败教训告诉我们:“ERP成功与否,三分技术七分实施”｡我们常常会看到同一个品牌的软件应用在不同企业中,由于系统应用条件和实施力度的不同会产生明显的差异｡ERP系统是一个大型复杂的系统,推行ERP对于传统企业而言是一场“大革命”,所涉及的问题无论从深度上､还是广度上都是前所未有的｡因此,在实施ERP项目时,加强项目的管理对实施的成功具有十分重要作用｡

项目管理的要点就是要建立强有力的组织机构,制订详尽的项目实施计划,制定各种规章制度和项目进度､质量的评测标准,进行项目各阶段的考核和评估｡只有强化项目管理和执行严格的规章制度,才能保证工程项目的实施成功｡

三､结语

ERP是一种标准的计算机管理系统,也是一套先进的现代企业管理模式,对于我国大多数传统企业来说,它还是一件“新生事物”｡在项目的实施过程中,目前还没有一套完善､成熟的理论做导引,这需要不断地总结失败和成功的经验教训,从中去寻找和重视那些有规律性的､具有重要作用的共性成功因素｡只有这样,我们才能少走弯路,避免失败,提高项目实施的成功率｡

参考文献:

[1] 赵廷超,许继.实施ERP失败的案例分析[J].电子商务世界,2005(2).

[2] 郭立甫,王汉新.企业ERP实施关键成功因素分析[J].商场现代化,2006(5).

[3] 孙立辉.国内企业实施ERP失败的原因分析[J].企业天地,2005(6).

The Important Factor Analysis during the ERP Carried out Successfully

LI Li-zhi

(College of Accounting,Henan Finance and Economics College,Zhengzhou 450002,China)

Abstract: As an advanced manag

ERP实施项目 篇4

长沙天鹅工业泵股份有限公司 (简称天鹅泵业) 由原长沙工业泵总厂改制而成, 现有员工300人左右, 年销售额2亿以上;主要生产泵类产品, 是典型的单件小批量订单型生产企业, 基本上都是自制生产, 少部分订单通过外购 (外协) 产品或零件完成;从订单签订到订单完成, 需要经过评审、设计、生产、质检、测试、发货、安装以及售后服务等过程。由于产品本身的复杂性及生产流程的不确定性, 成本核算和交货期对该公司非常重要, 而这一点也是同类泵企业的一个共同特点。

天鹅泵业是一家年轻的民营企业, 信息化水平不高, 除了设计部和财务部分别使用设计软件和财务管理软件外, 其它部门基本上还只是停留在使用电脑进行文件处理的阶段。企业大多数人对ERP不熟悉, 且信息化管理方面人才缺失, 相关人员还只是停留在内部硬件的维护方面。针对天鹅泵业的这种情况, 可将其界定为信息化薄弱型泵企业。此类企业的ERP实施与信息化基础强的泵企业实施相比必然需要有不同的模式及侧重点。

2 天鹅ERP (TE-ERP) 一期项目实施概况

针对天鹅泵业信息化基础薄弱的特点, 在“总体规划、分步实施”的思想指引下, 天鹅ERP一期项目采取了从企业管理诊断与流程优化、物料编码制定到基础数据准备、仓库系统优先上线的实施路线, 探索出了信息化基础薄弱型泵企业ERP实施的创新模式。

1) 管理诊断与业务流程梳理

在此阶段, 实施小组首先组织相关部门进行调研前培训, 使各业务小组了解各自部门的业务在ERP系统中的运行情况, 为实施小组与各业务部门的调研工作奠定基础。然后针对培训所涉及到的部门进行调研, 调研主要内容有岗位职责、业务流程, 收集各部门的相关业务单据及报表资料, 收集各部门反映的问题及建议。

这一阶段, 由于要深入到企业的各个部门去掌握第一手资料, 所以调研的过程中暴露出了企业业务流程、管理规范等方面的很多问题。在对各部门调研的基础上, 针对各部门反应的问题、建议, 提出了目标系统中对应的解决办法, 并按照仓库、采购、财务、营销、成本、计划、生产、质保等部门一一列出了新系统需要配套的相关措施建议。

2) 物料分类及编码

物料编码阶段首先需要确定物料编码的范围, 只有定义了编码的范围, 才能确定物料的大类, 从而确定中类和小类, 并进而对属于每一个小类的物料进行具体编码规则的确定。

经过实施小组的讨论并结合天鹅泵业领导的意见, 确定了物料编码的范围和基本原则, 针对每一个类别分别讨论其物料的性质, 从而确定编码规则。天鹅以前对标准件、综合件和工具并没有严格的区分, 物料的实际存放位置也不确定, 这就需要设计部、仓库等一起来根据物料的相关特性进行划分。在这个过程中, 需要针对不同物料分别定义其编码规则, 有的物料有规格型号, 有的物料只有简单的名称, 有的物料规格型号相同但有材质的差异, 即使是前面三种性质相同, 有时还需要区分供应商。而处理电机类物料, 需要按照其电压、功率等因素进行分类, 并对每一个类别进行规则的制定。后面的钢材大类物料也是类似的处理。

难度比较大的是产品、半成品和毛坯类物料的整理, 这部分物料不仅量大, 而且都需要图号, 这部分数据必须要设计部门才能提供。

3) 仓库系统上线

仓库系统上线总的来说还是比较顺利, 利用上年12月的盘点数据作为期初我们上了标准件、综合件、工具、钢材和电机5个逻辑仓库;利用本年1月的盘点数据作为期初上了成品库;由于此时半成品和毛坯的物料编码才刚完成, 所以只能利用2月的盘点数据上了毛坯、半成品和配件库。

仓库系统是分仓库开始使用, 导致培训了好多次, 也就相应的增加了工作量, 但一次性上是不可能的, 一是因为部分编码未准备好, 还有一个原因是期初数据提供的信息很不完全, 导致设计部和实施人员需要花费大量的时间来对期初数据进行整理。

3 ERP实施给企业带来的效益

通过实施ERP系统, 天鹅泵业取得了以下收益:

1) 编码规范统一、工艺资料齐全, 加快了企业规范化的进程;

2) 库存积压大大减少, 释放了大量占用的流动资金, 提高了资金的周转率;

3) 提高了生产计划的统一性、预见性、提高客户订单交货的及时率;

4) 为企业培养了一支训练有素的信息化人才队伍, 提高了企业的整体管理水平与执行力。

4 实施总结

1) 物料分类及编码方面

物料的分类及编码是ERP实施过程中基础数据准备的重中之重。物料分类的层级结构可繁可简, 比如可在物料大类下分长轴泵、多级泵等中类, 又在长轴泵下可分成套泵、泵头、长轴泵零部件、长轴泵毛坯, 而在长轴泵零部件下又可分为长轴泵通用的零部件和非通用零部接将产成品、半成品、毛坯等划分为物料大类, 然后在各个大类中再具体细分。要综合考虑每种方法的优缺点及适用性。另外, 物料分类的划分不要一天一个变化, 要早点确定下来, 否则后面的编码工作无法展开。

在编码方面, 要灵活处理某些物料信息是归入物料编码还是纳入物料配置中。进入到物料编码中的物料信息是相对重要而且比较稳定, 很少变化的信息, 比如规格型号。对于一些经常变化的信息则考虑放到配置信息中, 比如调整扬水管、调整护管的长度、电机与轴承的厂商、油漆的颜色等等。

实施仓库系统过程中, 重要的一点就是导入期初盘点数据时, 要区分的物料属性一定要及时区别, 否则发现问题后, 再临时修改, 付出的是成倍的工作量。

比如在2月份核算期间录入毛坯的期初盘点数据时, 没有将自制毛坯与外购毛坯区别开, 到后来3月份核算期间发现这个问题, 又必须要修改时, 首先要将3月份毛坯库的出库单和入库单反记账, 然后毛坯库2月份反月结, 2月份的入库单反记账, 再根据期初盘点数据将自制与外购的属性一一补充到期初入库单中, 然后在逐一记账, 再月结;更麻烦的是需要找到3月份的出库单中, 哪些是从自制毛坯中出的, 哪些是从外购毛坯中出的, 相应的修改属性后, 才能将3月份的出库单记账。所以总的来看, 花费的工作量是之前的好几倍。

除了上述提到的自制与外购之外, 假如期初盘点的物料中有不同价格的同种物料, 而又需要采用个别计价的话, 也需要人为的将它们区分开, 比如在批次里录入

针对企业执行力比较低的实际情况, 在制定实施计划时, 适当将工作往前面安排。此外, 在计划安排时, 一定要清楚工作的责任人和责任部门, 在做计划总结时也需要明确哪些工作未完成, 从而提高相关人员的责任心和紧迫感。

4) 实施模式方面

水泥企业ERP项目实施总结 篇5

某水泥企业ERP项目从7月18日召开启动会至项目组8月14日离厂历时27天。在项目全体组成员、项目组全体员工及公司总部的支持下，财务一体化成功完成第一阶段上线任务。这离不开公司总部的支持小组关心帮助、实施单位的全力支持、项目小组的努力。在整个上线过程中也发现了一些问题需要我们在后续工作中持续改进，以下从五个方面来对本次财务一体化上线项目进行总结。

一、计量服务器、地磅部分

1、经验教训：

公司新配地磅电脑无COM口，目前采用连接USB转串口线进行解决，但在运行过程中常出现端口无法正常运行的情况，已申请加装电脑内置串口，加装后使用正常。使用USB串口连接时会出现数据读取不稳定现象，时有时无，或者COM口无法使用，计量业务重开后又恢复正常。当企业采购新电脑时要购买带串口的电脑,如果是购买联想的电脑，需特别注意，我们在调试中发现电脑与软件不兼容，NC关闭后重进就会出现COM口一直被占用现象，电脑多次重启还是一样。解决方法为将电脑和磅头重新启动后登陆NC，方可进行计量，但仅能使用一次。最好是公司总部给出几个固定品牌的型号，给成员企业做参考。

在使用超级终端时，也出现了一些问题，调试时需特别注意。当使用超级终端第一次调试成功后，第二次在输入同样的参数时，将显示调试不成功。Offmean使用时也许注意，有时参数设置正确时，也会显示错误，重新启动下就好了。

2、企业需求：

2.1地磅打印报表时需手工调整列间距，否者容易出现打印内容不在同一页纸上，操作较为繁琐，有待调整。希望能设置打印模板。

2.2上线时地磅人员未分配磅单勘误权限，勘误时只能由部分有权限人员勘误，并打印磅单，效率大打折扣，驾驶员反应较强烈，是否能给地磅人员开放部分勘误权限。比如车号、订单号。

2.3希望公司总部和实施顾问能够对企业计量系统管理员或者相关人员对NC计量服务器管理维护进行一次全面系统的培训。提高企业计量服务器的管理水平，保证企业计量环境稳定。

二．采购部分

1、经验教训及解决方法：

1.1财务业务一体化上线需要不同的部门来做单据，这就需要加强上下游部门间的沟通协调。由于刚上线各岗位对岗位职责不了解。导致培训的时候效果不佳，后期还需要重点培训。所以一定要让各岗位先明确岗位职责，并将上下游部门的岗位召集起来集中重点培训，培训效果会到达预期的效果。

1.2因大宗原燃材料入库吨位是保留两位小数，系统默认的优质优价扣吨数取小数位是保留三位小数。而实际发票开票数量有些是保留两位小数，会出现小数位数差异。解决方法是：在优质优价系统中使用ROUND函数进行两位小数取数。

2、模板、参数需完善的地方：

2.1已到货的原材料根据化验结果是拒收的（吨位扣完或单价扣光），如在质量检验单维护中选择不可入库，则在入库流水账中的应收数量与到货明细表中到货数量不同。此模板需调整。

2.2质量检验单维护界面中如果使用批处理并选择不合格项，则系统会自动选择不可入库。（需对其中一个勾选不合格，并按住ALT+SHIFT进行拉式生成，才能入库）

2.3原系统中报检分单方式没有选择，导致报检后按到货的车次生成相应的检验单，这与成员企业按批检验的实际情况相冲突，加大了质检部门工作量。现修改报检分单方式参数。按供应商、存货编码、批次号和到货日期生成检验单。

3、对企业要求：

3.1 NC系统中的各项业务管理制度需进一步修订宣贯，并加强监督检查考核。（比如物资领料管理制度）

3.2系统中安全库存节点未启用，希望企业能启用安全库存节点，这对企业的库存管理有很大的推动作用。

4、企业需求：

4.1 备品备件，大宗材料是否需要打印暂估、冲暂估相关单据附在财务凭证后面，如需打印应该在哪个节点打印。

4.2对汇总节点的运用进行全面指导，如汇总节点的查询。

4.3特殊业务操作手册可以下发些，比如领料退库等。

三、财务部分

1、注意事项：

1.1应付账款备品备件应付、大宗期初数，只需要将录入存货系统的客商作为期初数，劳务费、工程款等不用归集。（劳务费，工程款在固定资产或者资金系统录入，备品备件需要在应付管理里界面操作）运费不需要统计，直接在入库调整单做。

1.2期初订单录入的时候应该注意存货编码是否按照仓库分类，有分类需要按照不同的仓库进行期初暂估维护，金华区有很多企业都是按照不同的仓库进行存货编码分类的（实际仓库可能只有一个仓库）。

1.3暂估订单期初是按照供应商加存货编码一条条显示的，这时需要按客商汇总核对，可以用excel数据透视表来查看汇总数和总账总的应付账款-暂估应付核对。

1.4正式系统生成的凭证，比如材料采购科目是不带数量和客商辅助核算的。企业可以根据自身需要选择是否带辅助核算。

2、企业需求：

2.1财务操作手册比较少，财务需求较大，没有对财务人员进行系统培训，导致财务操作人员在操作时碰到未预期问题，期末结账不知道会出现哪些情况，第二批企业上线时，可以提前给财务培训。

2.2现金管理节点浙江总部付给企业的承兑熟料款可以直接一键生成，应收管理节点承兑熟料款，企业做销售收款单时需要手工一条条维护，能否拉式生成一张单据，当承兑汇票比较多时，操作量比较大。或者直接浙江总部推式生成收款单，不用再做手工单据。

2.3销售报表节点较多，查询比较繁杂，不知道有什么作用，查询外销内销熟料报表能否在一张报表上体现，按每天合计查询。

2.4能否脱离手工熟料统计报表，在NC报表取代手工台账。

2.5 增加财务查询节点。

四、销售部分

1、销售订单录入，需要公司总部及熟料市场部及时确定制单人员，不能影响熟料的发货。

2、外销内销熟料报表能否在一张报表上体现。销售查询节点太多，作用不

够简便清晰。对报表查询进行指导。

五、项目组方面

1、关键用户前期培训不够全面细致，对系统了解程度不足，随着企业上线会慢慢积累经验。

2、关键用户对企业实际业务流程了解不足。进入企业需要实际深入了解流程，才能对各个岗位做到针对性培训。

3、关键用户经验和阅历局限。

ERP项目

ERP成功实施的条件 篇6

关键词：ERP软件；ERP系统；成功条件

一、有准备的企业

（一）知识更新

企业的决策人和管理者、甚至普通员工，都有必要不断学习、研究和掌握现代企业管理思想、方法及信息技术的最新发展，以现代管理理论和信息技术武装头脑，开阔眼界。

（二）数据规范

数据规范化是实现信息集成的首要条件，由此才能保证数据的及时、准确和完整。

（三）机构重组

传统需要几步或几个部门完成的工件，在ERP中可能一次就可以完成。ERP软件模块虽然按功能划分，但是每个模块中的应用程序并不限定在某个部门使用，即ERP是面向工作流的。因此，企业有必要在业务流程和组织机构方面加以调整和变革，实行机构重组，而这正是ERP系统实施难度最大的环节。

（四）全员动员

ERP是企业级的信息集成，它应用到企业的方方面面，涉及到每一个员工，要求全体员工的积极参与，各负其责。另外，企业最高领导人的亲自参与，是保证ERP系统成功实施的必不可少的因素。

（五）风险控制

ERP系统内容庞大，模块繁多，模块间的关联也较复杂，实施周期长，难度大，相应的系统实施风险也很大。很多企业在ERP产品的选型、项目的管理、费用的控制以及未来企业业务的重组等等方面考虑不足，造成ERP系统的实施半途而废，不但浪费大量资金、时间，而且还对ERP本身发生怀疑，对现代企业管理产生畏惧情绪。

二、合适的软件

（一）根据自己的需求选择合适的软件

我们选购任何一件耐用商品，都要考虑功能、易用性、价格等因素，选择ERP软件也不例外，但ERP系统软件不同于一般的商品不满意可以更换，它不仅需要复杂的实施与配置，而且一旦应用很难更换，对业务会产生长期而深远的影响。因此，软件选择必须慎重，要将适用性放在首要位置，从企业战略目标出发，梳理、优化业务流程，确定关键功能需求以及改善的目标和远景，然后再对软件进行评估和选择。

所谓适用性包含两层含义：首先，企业在不同的发展阶段，其业务战略、运作体系、管理架构、业务流程都有很大差别，因此对于IT系统有不同的需求，ERP软件一定要满足企业现有业务运作的需要，不能超越现有业务发展阶段太远；其次，要能符合企业未来一定时期内业务发展的需要，有一定的扩展性。

（二）考虑整体成本

ERP软件作为一种特殊的商品，它的安装、实施、维护和开发都十分复杂，需要企业投入大量的人力、物力和财力。所以，不同于一般的商品，ERP软件的成本要素主要由以下六部分组成：基础软件费用、第三方软件费用、开发工具费用、安装费用、软件系统实施费用以及第一年维护费用。此外，与系统实施密切相关的费用可能还包括企业购买PC、服务器、网络设备等硬件产品以及操作系统和数据库产品的费用、人员培训费用以及很多无形的隐含成本。所以，必须系统地考虑整体拥有成本，不能单看一两项报价。

（三）选择服务与选择软件同等重要

大多数套装管理软件都需要进行配置和调试安装，因此，大多数企业都需要第三方咨询服务机构的帮助――即借助专业的IT应用咨询公司。从某种角度上讲，选择专业的服务商比选择具体的软件产品更为重要。

三、成功的实施

（一）领导重视，全员参与

企业实施ERP系统是对企业整体流程的改进和提高，实施的过程必然遇到巨大的阻力，没有“一把手”的信心和决心是不可能取得成功。而且ERP项目的实施与每一个员工的工作都息息相关，要想取得项目的成功就必修让每一个相关的员工参与进来。

（二）流程重组

由于ERP系统不单单是一个管理软件而且还是先进的管理思想，要想成功实施ERP系统就要对企业原有流程进行重组，这是企业是否成功实施ERP的核心，有些企业就是将ERP的实施留在表层而没有对原流程进行重组，最终决定了ERP实施的失败。

（三）做好二次开发工作

二次开发要增加或修改软件的功能，涉及软件的源程序，需要由咨询顾问或软件供应商的专业技术人员完成。

二次开发的工作量和复杂程度较大，会增加实施成本和实施周期，同时增加整体测试的难度，影响今后的软件升级，因此应慎重考虑，把二次开发限定在最小范围。

应综合考虑是修改现行管理程序，还是一定要修改软件。

四、结束语

ERP系统是一个先进的管理思想，要想成功实施ERP系统首先要做好准备工作，这是ERP系统成功实施的前提，而选择合适的ERP软件为成功实施ERP系统作保障，因为这不仅是选择了ERP軟件也是选择了战略合作伙伴，为公司的发展和产品的升级大好基础，最后企业要对原流程进行重组，这是ERP系统成功实施的核心。

参考文献：

[1]胡宇辰.关于我国企业实施ERP的思考[J].当代经济,2003,(2).

[2]周玉清.ERP原理与应用[M].北京:机械工业出版社,2003.

ERP项目现场实施工作实践之路 篇7

1 现场组的组织管理

1) 以目标为导向, 从工作内容、工作目标出发决定组织架构。组织结构和管理工作均是围绕明确的工作目标开展。

2) 组织架构与组织方法。组织架构是团队的骨架, 正确而清晰的组织架构, 能确保各项工作责任到人、顺利开展, 同时也为项目成功实施提供有力保障。按实施模块纵向划分模块小组, 如按照ERP的实施模块可以划分为SD (销售) 、PP (计划) 、MM (物资) 、PS (项目) 、FICO (财务) 、HR (人资) 等, 模块小组主要职责是负责本模块具体工作的实施和问题的解决;另外按跨模块工作的需求, 成立横向的跨模块功能小组, 如在现场实施的工作中, 最重要的是动态数据的收集和转换, 动态数据涉及各个模块, 各模块间的数据关联性较大, 数据的质量直接决定了该公司能否成功上线, 那么就需要成立数据收集小组, 该小组顾问由各个模块小组的一名或两名顾问组成, 除数据收集小组以外, 还有专门为培训工作而设立的培训小组, 为上线后运行支持工作而设立的上线支持小组等。

3) 团队建设。和谐的团队氛围, 有序的团队合作, 往往能够让工作事半功倍, 因此, 团队建设工作非常重要。现场组定期需进行团队交流, 可一周一次, 内容包括上周工作总结、本周工作重点、团队成员遇到的困难、思想动态等。团队的每个成员都会总结自己负责的工作, 反馈所需协调的问题。通过例行交流, 大家在明确本周工作的同时, 也进行了信息共享, 更重要的是, 增强了团队意识以及大家对组织的认同感。在实施过程中, 团队成员可能会来自不同的公司, 成员间的紧密配合是项目成功建设的必需条件之一, 只有大家有统一的凝聚力, 才能将各项工作往下落实, 小组长是各项工作流的直接负责人, 团队成员是完成各项工作的根基力量, 只有这些角色齐心协力, 才能实现最终成功。

4) 人才培养。不但要用人, 更要培养人, 这是现场组在开展工作中一直需要采取的原则, 注意发现业务能力和综合素质都很优秀的现场组顾问及关键用户, 对他们进行培养, 以他们来带动其他成员共同成长, 为今后的推广工作培养一批业务能力强、组织协调能力强的顾问。

5) 体现特色。组织架构、团队建设是工作成功开展和完成的保证, 但这只是开展工作的基础。在打好基础之后, 必须在关键部分作出特色、作出亮点。

2 各阶段现场组的工作重点

2.1 集中培训阶段工作

集中培训是对最终用户的全面培训, 第一, 时间安排很重要。尽最大可能避免“工学矛盾”对培训工作带来的影响, 用户的现场工作非常繁忙, 如何协调好培训工作是用户和项目顾问都需要面对的问题, 为让用户的工作和学习不冲突, 可以采取半天培训半天工作, 晚上练习的模式, 工学矛盾的正确处理, 是培训工作开展的有力保障。第二, 严格考勤不可少。为能达到全员接受培训的目的, 必须采取有力的措施, 由公司一把手来监督出勤情况, 任何人不得随意请假, 除非有公司一把手批准。第三, 培训方式要多变。ERP的培训不像大学课堂里老师讲课只针对于书本, 我们必须遵照“业务先行, 再讲系统”的方式, 部分用户刚开始接触ERP理解非常困难, 如不结合业务, 将很难达到培训效果, 在培训后, 安排练习题供用户自己操作演练, 以巩固所学内容, 对于用户中学习较慢的年纪较大的用户, 需个别对待, 采用一对一的方式进行补充培训和耐心辅导, 全面培训工作完成后, 组织安排各种技能竞赛、保鲜练习等活动延续用户学习的热情, 以达到系统上线后能迅速进入应用的状态。

2.2 模拟运行阶段工作

模拟运行相当于实战演习, 是将各部门最终用户集中到一起, 模拟正式业务开展, 因此该阶段十分关键, 在这一阶段能够充分验证系统的配置和权限设置功能。在这个阶段, 最终用户在思想上会遇到两个问题:不够重视主动、纯粹赶任务进度。因此要强调最终用户的主人翁意识, 弱化项目顾问的角色, 以最终用户为核心, 请最终用户记录每一步操作的结果, 将有问题的步骤记录下来, 统一进行讨论解决, 在运行过程中, 特别要注意部门与部门间的沟通环节, 即使是单据的流转也必不可少, 流程的改变可能会导致在实际业务中出现业务流程中断的现场, 所以在模拟运行阶段, 必须将有可能发生的问题最大化地体现出来, 以便最快地找到解决办法, 而不使问题暴露在上线之后。

2.3 上线前的工作

随着上线的临近, 各组需要协调的工作越来越多, 对于任何信息系统来说, 最重要的基础资源是数据, 整个系统的效率或效能都依赖于它所保存的数据。动态数据的收集必须让公司领导和项目办牵头组织开展, 发挥关键用户的重要作用, 倒排时间计划, 将跨组核对的数据收集计划再细化, 明确每个模块数据提交的先后顺序, 统筹计划整体的数据收集情况, 各模块万不能单独开展工作, 收集的数据要经历多重审核以保证数据的质量, 最终版的数据需经过用户的签字确认以重视动态数据的重要性, 只有签过字的数据才可以进入生产系统, 所有数据全部导入生产系统后, 同样需要用户签字确认系统的数据准确性。

2.4 上线后的工作

ERP系统正式成功上线后, 正式业务都必须从系统中进行开展。在这个阶段, 项目组顾问并不是就能功成身退了, 这个阶段的问题处理不好, 也可能导致系统的瘫痪, 由于用户对系统操作的不熟练, 对新系统的陌生畏惧, 在上线当月业务量相对较少, 导致业务积压, 用户习惯于先使用旧系统, 拿着旧系统的操作模式往新系统上搬, 两套系统并轨期间, 如不能保证两套系统业务平行开展, 就会导致业务数据混乱追溯困难的情况, 这种情况需要项目顾问联合公司各方面领导, 打开用户的心扉, 鼓励督促用户使用系统, 项目顾问同时要深入一线, 给用户大力的技术支持, 起着导师的作用, 引导用户逐步地走到业务的正轨中去, 在顾问撤离现场前, 需尽量将所涉及的所有业务都能在系统中开展一遍, 顾问撤离后, 仍需设立专门的运维机构, 用于支持各集团公司的新问题。

企业实施ERP分析 篇8

ERP (企业资源规划) 是20世纪90年代初期由国际著名的管理软件评估机构GartnerGroup提出的, 它的发展经历了MRP、MRPⅡ、ERP三个阶段。ERP是一种全新的管理方法, 借助于信息技术, 整合企业内部和外部的所有资源, 以实现企业内外部资源的优化配置, 实现信息流、物流、资金流、价值流和业务流的有机集成, 是一个面向供应链的各种管理信息的集成。作为一个多模块的信息管理系统, ERP强调供应链管理和企业流程重组, 并通过改进的工作流、减少的库存、更好的数据分析和客户服务、提升的利润空间等带来的潜在收益来管理企业的业务流程, 使得企业资源配置更加合理, 运营更加高效。

2 ERP实施中的问题分析

ERP项目的实施是一个复杂而艰巨的系统工程, 它涉及到软件公司的产品成熟与否、实施人员对产品的熟悉程度、用户的所有制体制、上层领导对项目的重视程度、中层干部对 ERP流程认可程度、业务人员对操作的熟悉程度, 以及企业效益、文化、人文地理环境、ERP厂商和客户的沟通程度等方方面面的因素。每实施一个ERP项目, 就如同指挥一个重大的战役。ERP系统实施小组的双方负责人就是这场战役的指挥官, 他们要按照既定方针精心部署:如何控制各项工作合理有序地进行, 如何协调各方面的工作关系, 如何合理地配置人力和各种资源, 并制定详细可行的工作进度, 在保证实施质量的前提下, 尽可能缩短项目实施周期, 减少实施成本, 以达到ERP厂商和用户双赢的目的。

国内企业实施ERP的成功率不足30%。笔者认为, 制约ERP成功实施的因素主要有:

(1) ERP的实施是一种管理思想的变革而不仅仅是一套应用软件。

我国企业面临的最大问题就是管理薄弱, 缺乏战略观念和系统观念。而ERP系统以规范化、标准化业务流程为前提, 流程再造思想的引入, 是ERP区别于以往传统管理信息系统的重要特征。流程再造是实施ERP的基础和前提, 先从管理上理顺业务过程, ERP才能从技术上提高流程的效率, 在合理的业务流程基础上实现对企业整体资源的优化配置。企业长期缺乏先进管理理念和始终如一的贯彻, 势必无法实施奠定在一定管理理论指导下的ERP系统。

ERP作为一种全新的管理方法, 借助于信息技术, 整合企业内外部的所有资源以实现资源的优化配置, 是一个面向供应链的各种管理信息的集成。它首先是管理思想, 其次才是管理手段与管理系统。然而, 许多企业在认识上存在较大的偏差:许多企业经营管理者认识不到ERP从集成化的角度面向供应链管理的思想, 错误地认为ERP是在原有管理模式下用计算机代替手工操作, 或认为ERP只是一个先进的软件。导致对ERP实施的难度认识不足, 企业对自身是否具备实施条件认识不清。ERP系统是人、管理、技术三者的集成, 企业人员素质偏低、管理水平低下, 技术落后等达不到信息化的要求, 这种情况下盲目实施ERP只能是空谈。

(2) ERP的实施是一个长期的过程, 不能一蹴而就。

许多企业一直来就存在这样的误区:上ERP项目, 就是购买ERP产品, 忽略了购买产品后与提供商达成伙伴关系。因而对合作没有抱积极的态度, 没有进行事前充分的选型, 仅凭介绍和推荐, 或者凭演示过程中的主观臆断, 导致导入 ERP后的问题不断, 进而影响对ERP软件的错误看法。

另一方面由于实施ERP是一个较长时间的过程, 难免出现一些工作衔接的问题。例如部门利益冲突、与实施顾问师的看法相左、初次操作感觉吃力、导入期间工作量增大等。面对这些情况, 首先企业领导层要“从战略上重视, 从战术上藐视”。一方面要提高员工的意识, 一切服从大局, 加强技能学习, 提高管理水平。另一方面, 在积极配合实施顾问师的工作的同时, 具体情况具体分析, 提出企业的一些具体想法, 结合企业的特殊性, 与顾问师一起共同努力, 寻求最佳解决方案。积极主动, 加强沟通, 是保证ERP成功上线的先决条件。 第三个方面是维护, 很多企业可能容易忽略这一点, ERP上线只是第一步, 不断地维护和更新才能满足企业不断变化的需求, ERP系统前后都是关联的, 假如某一业务错了, 它后面的所有部门算出来的都跟着出错, 没有人做维护的情况下, ERP系统就没办法运转, 很快就失去了本来的作用。

(3) ERP系统涵盖企业的方方面面, 而不能分割实施。

ERP系统是面向企业层面的, 它涵盖了企业的方方面面, 各个部门都在系统里面, 没有一把手, 或者说没有一把手的授权, ERP系统不容易上, 注定要失败, 一把手必须要授权, 第二要求企业有项目小组, ERP系统有各个模块, 要成立各个项目小组的负责人, 技术要找技术的, 采购要找采购的, 财务要找财务的, 没有项目小组做全责的分配, 标准没法贯彻下去, 第三个作为系统里的数据要标准化、要到位, 这样企业沟通才能流畅;同样企业要进行标准化, 还要有规范的流程, 否则该业务部门做的事情给计划部门了, 该计划部门的给生产做去了, 只有流程规范了, 系统才能在此基础上确定信息的流程。

(4) 对ERP软件商的选择。

要建成ERP系统首先是要选择一个适合自己的、优秀的ERP商品化软件。当前, 在国内外ERP软件市场上, ERP软件包琳琅满目、种类繁多, 再加上软件供应商夸张的宣传, 往往使购买软件的企业眼花缭乱、无所适从。加上企业缺乏ERP软件及应用方面的知识, 往往选错了软件。由于软件的投资额很大, 一旦选定了一个软件包, 如果发现不适合, 想转换另一个软件包又很困难, 往往使企业付出沉重的代价。

ERP软件与MRPII软件不同, 目前在国际上还没有统一的标准。不同的ERP软件包有不同结构和具体的功能, 并能满足不同用户的需求。因此在购买ERP软件之前, 必须对各种软件进行分析比较, 选择一个能适合自己软件包。

企业应该注意的是:由于各软件包发展的历史不同, 应用的行业背景不同, 实施人员积累的知识和经验不同。使每个软件都有自己的特点, 都有自己优势和劣势的方面。因此, 企业选择ERP软件, 不是要选择一个十全十美的软件包, 而是要选择适合自己需求的软件包。

在选择ERP软件之前, 企业必须首先明确自己的需求, 也就是企业实现信息化要解决什 么问题。当前, 很多企业还是处在传统的手工管理模式, 还处在由计划经济向市场经济转换的过渡阶段, 企业管理有很多不足和缺陷。解决这些问题, 正是引进 ERP系统的主要目的。因此, 企业在购买ERP软件之前, 必须对自身的管理进行诊断和冷静的思考。在对现状进行认真分析的基础上, 做好企业信息化建设的规划, 在规划中确定管理信息系统建设的目标, 系统涉及的范围, 要解决的关键问题, 系统建设的阶段划分和进度要求, 并对企业在现行条件下可投入的人力、物力、 财力进行可行性分析。在此基础上选择适合企业自身发展需要的ERP系统。

3 结语

ERP作为整合企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统。可以帮助企业更好地整合内外资源, 理顺流程, 使运营更高效。但ERP系统的成果实施, 依赖企业方方面面的改革和合作。企业是否实施ERP系统, 什么时候实施, 取决于企业的性质、规模、发展及经营战略战术需求。要成功地实施ERP, 必须同时进行业务流程的重组是首要条件。

摘要：ERP系统作为企业信息化、内外资源整合的手段, 众多企业都把实施ERP系统作为规范企业管理、实现高效率的途径。但ERP实施困难、成功率低一直是阻碍ERP顺利推广应用的瓶颈, 从EEP的内涵入手, 着重分析了成功实施ERP的关键障碍, 并总结出一些启示, 对企业实施ERP有一定借鉴意义。

关键词：ERP,供应链,流程

参考文献

[1]程控, 革扬.MRPⅡ/ERP原理与应用 (第2版) [M].北京:清华大学出版社, 2007.

ERP项目实施中BPR问题分析 篇9

随着以Internet为代表的信息技术突飞猛进的发展, 全球经济一体化、网络化的趋势日趋显现。许多企业为了适应市场经济的要求, 全面实施ERP (Enterprise Resource Planning, 企业资源计划) 以求对企业进行科学的管理, 从而全面提高自身的竞争力。而实施E R P中, 较为困难而又十分重要的环节即为B P R (Business Process Reengineering, 企业流程重组) , 许多E R P项目在B P R环节上即埋下了隐患, 并最终导致了整个项目的失败。

2 ERP与BPR的概念

20世纪90年代, 美国著名的IT咨询公司加特纳国际集团 (Gartner Group Inc.) 率先提出了ERP的概念, 主要内涵是在MRPⅡ (Manufacturing Resource P l a n n i n g, 制造资源计划) 的基础上, “打破企业的四壁, 将企业信息集成的范围扩大到上下游, 管理整个供应链”。E R P一种集销售、采购、制造、成本、财务、质量等管理功能于一体, 以实现企业内部信息流、物流、资金流等资源的集成并提高企业竞争力为目标, 以网络等信息技术为平台, 面向供应链管理的现代管理思想、方法与工具。

B P R是指以业务流程为改造的对象、以提高客户满意度为目标, 对现有的业务流程进行根本的再思考和彻底的再设计, 利用先进的制造技术、信息技术和现代的管理手段, 打破企业传统的组织结构, 建立全新的过程型组织结构, 以实现成本、质量、服务和速度等关键性指标的巨大提高。

3 ERP实施中BPR的必要性

企业应用ERP, 不仅仅是引入一套先进的管理软件, 使得企业经营活动自动化, 更重要的是对企业传统的经营方式、经营理念的根本性的变革, 这就需要进行BPR, 从而大幅度地提高企业的竞争力。

E R P软件是按照市场经济的运作模式、经营理念设计的, 企业要应用E R P软件就必须进行业务流程的重组。目前, 我国大部分企业管理方法和管理手段仍然相当落后, 与发达国家差距较大, 这样的企业实施ERP时, 首先要对企业原有的业务流程进行梳理, 并按照ERP的要求对企业的业务流程进行根本的改造。此外, ERP软件功能的实现也要求企业进行业务流程重组。ERP改变了传统的经营管理方式, 将企业经营活动按照功能分为分销、制造、财务、人力资源等模块, 这些功能的实现无疑要求企业对原有的组织结构、人员分工、工作流程等进行重新设计, 从而保证E R P目标的完成。

4 ERP项目中BPR问题分析

BPR是对现行业务运行方式的再思考与设计, 是着眼于企业长远发展战略, 突出发展和变革的经营理念。企业在实施ERP项目的过程中, 问题往往出现在BPR环节上。

4.1 高层领导参与的问题

ERP项目的实施通常称为“一把手工程”, 而其中的B P R环节更是如此。B P R是一项革命性的工程, 无论是对企业还是对员工都具有深远的影响;BPR过程中往往会伴随着权力和利益的再分配问题, 如果没有高层领导的参与, B P R很难推行。

现实中, 有些高层领导已经认识到企业过程存在冗余、拖沓、脱节等环节, 这些问题已经严重影响到企业的发展, 需要进行重新设计;然而, 由于经验不足或认识偏差等原因, 没有实现对原有流程的增值、创新与突破, 对企业管理没有带来实质性的改进。在B P R中, 只有“一把手”热衷于流程再造, 才能把自己的思路传播到整个企业, 使企业所有员工抛弃对BPR原有的恐惧感与成见, 积极投入企业业务流程重组中。

4.2 员工参与的问题

企业实施ERP项目中, 涉及企业过程重组环节时, 企业员工或多或少会产生“恐惧感”, 担心在新的流程体制下自己会被冷落甚至淘汰, 因此往往不同程度地出现不配合、甚至抵制的情绪。虽然流程重组是从上而下的过程, 员工只是执行者, 但是, 员工是业务的直接接触者, 也是对业务理解最为深刻的人员, 他们对流程重组才最有发言权。所以如何调动企业员工尤其是一线员工的积极性, 使之由被动的执行者转变为流程重组的参与者与决策者, 是企业和ERP实施过程中一个重要而又困难的问题。只有他们的参与, 流程重组的效果才会真正地推广并执行下去。

为了让企业员工真正参与到B P R中, 从企业决定实施BPR开始, 企业管理层就必须与员工不断交流, 向员工宣传BPR可以为企业、个人带来的机会, 说明B P R对组织结构和工作方式的影响;对于设计员工切身利益的问题, 企业要采取响应的解决措施, 尽量得到员工的理解与支持, 只有这样员工才能乐于接受B P R并参与B P R活动中。

4.3 BPR主导权的问题

许多企业的“一把手”认为, 只要跟信息化相关的工作都应当由企业信息部门全权负责, 企业流程重组是借助ERP这个软件工具对企业流程进行电子化改革, 让信息部门的技术专家主导并执行流程重组。由信息部门技术技术人员主导的流程重组往往缺乏可操作性, 因为他们往往精通技术而缺乏管理理论, 不能把科学管理的思想应用到实际中, 这样导致流程重组过于理想化。

企业流程再造是对企业现行业务运行方式的重新思考与定位, 这就需要对企业现行业务运行方式及其存在的问题进行深入挖掘, 这些问题的理解业务部门是最为深刻的;因此进行B P R过程中, 起主导作用的应该是企业的业务部门和项目顾问, 信息部门只能是流程重组的参与者。

4.4 业务流程重组深度的问题

企业在流程重组时, 往往出现两个极端:一是很多管理基础薄弱的企业在考察E R P产品及信息化“样板企业”后, 感觉本企业处处都需要改革, 对企业原有业务不假思索的全盘否定。二是受传统作业方式的影响, 有的企业发现业务流程需要重组、优化的地方并不多。这两种极端都是对ERP实施过程中BPR需要的深度认识存在问题。

企业的业务流程有主次之分, 有的业务流程发生的频率较高且对企业的影响较大, 例如销售订单的处理流程、生产计划的制定与下达流程、生产领料流程等;对于这些流程, 员工往往已经形成了“思维定式”, 觉得司空见惯, 容易忽视从而产生错误。这些经常发生的流程, 出错概率大, 一旦出错对企业造成的损失也大。因此, 进行业务流程重组时, 应当的把工作重点发到这些经常发生却对企业影响深远的流程上来, 做到主次分明。有的业务流程, 如各个部门办公耗材的采购等, 这些业务流程并不经常发生或对企业的影响并不大, 在业务流程重组的过程中, 就没有必要耗费过多的精力, 毕竟企业过程重组仅仅是ERP实施中的一个环节, 应当分清主次, 把流程重组的重点放到经常发生、对企业影响较大、可以带来较多价值的流程上, 从而缩短项目实施的时间, 做到事半功倍。

4.5 标准流程与“独特业务流程”矛盾的问题

大多数ERP产品都集成、固化了一些标准的作业流程, 如生产部门到仓库领料需要首先开单, 然后审核, 最后发料;然而在实际中, 一些不良的业务流程可能已经深入人心, 业务人员习以为常, 他们可能会认为生产所需要的物料必须马上满足, 可能开单、审核来不及, 必须先发料再补单才符合企业的实际情况, 甚至认为领用少量材料时不必那么麻烦, 反正仓库中很多。对于所谓“独特的业务流程”, 企业可以在E R P实施顾问的协助下, 从旁观者的角度考察:这些“独特需求”是不是有必要?是不是符合现代管理的需要?通常, 企业绝大多数“自身特色的业务流程”并不合理, 需要进行重组。

5 结束语

企业在实施ERP项目的过程中, 需要进行大量的业务流程重组的工作, 而业务流程重组又是对企业传统的管理理念、方式等的一次重大变革, 重组的过程中不可避免地遇到很多阻力, 产生很多问题。本文针对ERP项目实施中的BPR相关问题做了分析, 希望对企业ERP项目的推动起到积极作用。

参考文献

[1]朱江, 韦海英, 陆娜.企业资源计划 (第2版) [M].广州:广东经济出版社.2007

[2]尹丹云, 张愈.BPR在ERP项目中的应用[J].机械工业信息与网络.200 (33)

[3]仲秋艳, 闵庆飞, 吴力文.中国企业ERP实施关键成功因素的实证研究[J].中国软科学.2004 (2)

[4]张喆，黄沛，张良．中国企业ＥＲＰ实施关键成功因素分析:多案例研究[J].管理世界.2005 (12)

[5]薛华成.管理信息系统 (第四版) [M].北京:清华大学出版社.2003

ERP实施项目 篇10

1 建立基于全生命周期的过程管控

企业在ERP项目实施过程中, 要采用ERP先进的实施方法论, 结合精益管理、六西格玛和质量管理思想, 总结并融合了大量ERP行业标准和实践经验。实施ERP项目要自上而下推动, 明确阶段范围和目标, 避免实施过程中的范围变化, 顾此失彼。同时, 突出重点, 关注难点, 将绝大部分的精力专注于重点和难点部分, 并根据80/20的原则做出取舍。ERP项目要设定适宜的管理绩效目标, 始终保持足够的压力, 根据每一阶段不同任务, 做好人员的配合和参与, 执行详细的工作流程和工作内容, 按进度出具分阶段工作成果, 确保项目实施如期完成。

为了做好过程管控, 按照ERP项目实施方法一般分为5个阶段, 分别明确工作内容和管控标准。第一阶段:项目准备阶段。成立项目组, 并确认项目工作计划, 召开由双方高层参与的项目启动会, 明确项目对实现企业远景目标的重要性, 从而引起企业全员对项目的重视, 取得企业高层对项目的支持。第二阶段:业务蓝图设计阶段。项目组对企业各项相关业务流程进行详细的调研, 并与企业各级管理者进行交流, 明确提高业务管理水平的目标及用ERP系统实现的基本蓝图。第三阶段:系统实现阶段。项目组把上阶段设计的业务蓝图在ERP系统中实现, 并对涉及ERP系统的业务流程进行测试。第四阶段:最后准备阶段。项目组安排对最终用户进行操作培训。最终用户培训将由企业项目组来进行, 咨询公司只对培训进行帮助和指导, 这将使企业项目组能更快成长, 有能力在将来独立地对企业新员工开展培训。同时, 完成最终数据准备, 并导入到ERP系统中。第五阶段:上线支持阶段。系统正式上线, 项目组进行运行支持。支持工作分为两级, 首先由企业项目组进行支持, 对解决不了的问题, 由咨询企业顾问负责解决。

为了保证项目的有效执行, 企业建立了日常事务管理体系, 制订了项目管理标准, 规范了项目各阶段对日常事务的管理机制和手段。包括双周滚动计划、项目会议制度、项目日常工作制度、项目问题和风险管理制度等, 有效地降低了项目实施的风险, 提高项目实施效率。

2 建立基于组织和人员的团队管控

为了保证ERP项目的顺利实施, 企业要成立项目指导委员会和项目管理办公室, 项目指导委员会由企业高层参与, 负责协调各项资源, 决策项目方向。项目管理办公室, 由总经理担任项目经理, 设项目执行经理负责协调日常工作, 监控项目进程, 对项目委员会负责。办公室下设若干模块组, 负责具体技术和业务实施工作。各模块组长由企业中层和咨询顾问担任, 企业中层是本模块的流程主管, 业务骨干担任关键用户。同时, 企业聘请外部专家组成解决方案专家组, 提供行业实践咨询和解决方案指导。

ERP项目是“一把手”工程, 由总经理担任项目经理。特点是企业高层的高度重视和项目团队的有效组织。企业将ERP工作列为年度重点工作, ERP带来的管理变革得到了企业高层强有力的支持。企业高层在项目实施阶段, 调动人、财、物等各项资源参与到项目中, 时刻关注项目的实施进度、存在的风险、参与重大事项的决策, 准确把握项目实施的方向。同时, 企业高层的支持和重视落实到具体行动中, 使企业各级员工也认识到项目的重要性和实施难度, 从而积极参与, 真正担负起“项目主人”的角色。

企业中层要充分发挥流程主管作用, 全力支持并参与项目实施。在项目准备阶段, 积极应对系统业务变革, 做好业务设计、组织机构和人员调整方案, 使各项信息传递更为顺畅, 保证决策的准确性。在业务蓝图设计阶段, 要主动参与业务流程讨论, 亲自负责业务流程的汇报工作, 为项目实施把好第一关;在系统实现阶段, 要选派业务骨干参与系统测试, 对测试结果进行分析和改进, 为项目实施把好第二关;在最后准备阶段, 要组织全员参与, 对流程和操作进行培训和检查, 为项目实施把好第三关。

业务骨干要充分发挥关键用户作用, 全程参与项目实施。通过ERP项目实施, 为企业培养一批既懂业务管理又懂信息技术的关键用户。在项目准备阶段, 他们是ERP理念与模式的学习者, 是现有业务的描述者;在业务蓝图设计阶段, 他们是未来业务策略与流程的设计者;在系统实现阶段, 他们是系统的调试者和实践者;到了最后准备阶段, 除了繁重的数据准备工作外, 他们又从学员转变为了培训教师;上线支持阶段, 他们就顺理成章成为了上线支持人员。由此可见, 关键用户是集多角色于一身的, 而系统建设如何、系统功能运用如何、业务流程搭建是否合理, 从根本上就取决于这些人。所以, 关键用户的选择必须高标准、严要求。

在ERP项目实施过程中要创造良好的团队氛围, 这是项目管理的实质。为保证ERP项目正常开展, 同时保证企业日常工作正常进行, 企业要根据实际需要安排相关人员参与项目实施。ERP项目团队管理要求企业创造良好的工作环境, 使每个团队成员都能全心全意地投入到项目中, 把项目组作为人才培养基地。无论是在项目建设阶段, 还是在项目运行维护阶段, 项目组始终强调, 不能让任何一个成员掉队, 每个成员的工作质量都会影响到整个项目的实施效果。要通过项目实施培育人才、造就人才, 最终实现项目上线和人才成长双赢。

3 建立基于流程和集成的业务管控

为了适应ERP项目管理需求, 促进企业管理职能由粗放式向集约式的转变, 企业领导者要因势利导, 积极转变观念, 以流程优化驱动业务变革, 以业务集成驱动管理改进, 提升ERP项目实施的效果。企业领导者要认真学习科学发展观, 积极贯彻ERP管理理念, 加强对系统实施的认识, 适应企业的信息化建设总体战略, 满足企业战略发展的需要。

“按需生产, 精益制造, 柔性应变”, 是当前ERP精益生产的解决方案, 也是制造业生产管理的最高境界。通过ERP项目的实施, 企业实现了按需生产, 通过运行MRP自动生成生产订单, 生产订单可以精确到件, 从而实现从计划下达、物料需求、生产执行到库房的全过程管理, 使生产经营信息传递时间大幅缩短, 生产管理更加透明、高效。

ERP系统应用的目标是实现物流、资金流和信息流的统一。三流合一的管理模式是指企业在实现信息化管理的基础上, 通过建立必要而有效的内部管控机制, 实现物流、资金流和信息流的同步化管理模式, 这就要求企业在物流管理上发生变革。企业通过ERP项目实施, 可以实现物料的集中管理和采购业务的整合。建立企业物料中心, 可以实现物料收发的清晰透明, 可以对物料实行闭环管理, 促进企业物流、资金流和信息流的统一。

企业通过ERP项目实施, 可以实现财务对业务的系统集成和集中管控, 财务报表和产品成本实现实时查询和可追溯, 充分利用ERP标准成本管理体系, 实现成本核算从平行结转向逐步结转的转变, 成本管理从事后核算向事前预算和事中控制的转变, 为改进企业成本管理工作指明了方向, 实现了向管理要效益, 促进了企业综合管理水平的显著提升。

企业实施ERP项目最终目标是实现核心价值。只有在ERP项目实施过程中加强集中管控, 促进企业各项资源的优化和整合, 才能在实现企业发展战略的同时, 为企业带来丰厚的回报, 实现企业价值最大化。

摘要：企业实施ERP项目要以提升集中管控能力为目标, 建立基于ERP实施方法的过程管控、人员管控和业务管控, 促进企业各项资源的优化和整合, 实现企业价值最大化。

关键词：ERP,项目实施,集中管控

参考文献

[1]张平, 张春横.企业实施ERP的三点忠告[J].中国管理信息化, 2011 (3) .

如何进行ERP实施后改进? 篇11

然而，爱家家居的Oracle JDE系統实施并非一帆风顺，由于内部和外部的种种原因，爱家家居的系統上线时间比原定的计划推迟了几个月，并由于最初系統目标设置不合理（比如排产到人等）和解决方案在一些点的考虑不周等问题，加上爱家家居生产工艺手工程度高、作业流程规范度低，产品结构复杂、种类繁多，在生产管理方面可变因素大、随机性较强等因素，项目实施推进过程遭遇了一定困难和曲折。

为了解决这些问题，爱家家居积极发动内部力量和寻求外部资源，经过了一年多的系統和管理的持续改进，已经结合爱家家居的管理现状进行了相应的改造，实现了以下一些改进：

1．应用JDE配置件强大的选配和报价功能来满足爱家家居销售端灵活多变的定制化营销模式，并将前端获得订单快速关联到工厂的生产排产环节；

2．为了满足市场的效率优先，爱家家居充分利用了原有开发的门店分销系統和条码系統等的功能进行联动，并通过JDE的开放式接口进行整合；

3．构建了产品套件和单件的关联关系，满足按单件生产和按成套出库的管理要求，并简易化了生产扣料处理的方式；

4．初步搭建了财务和业务的集成一体平台，为企业进一步实现财务管控打下基础。

但是由于对Oracle JDE系統的过多开发也带来了一定的系統应用问题，加上爱家家居在管理流程和制度上的一些不完善的地方，以及历史数据的一些不准确、不完整，使得相应的部门不得不投入了大量的人力去跟踪和修正系統异常或者其他人为错误，这些都给爱家家居进一步提高信息系統的应用价值带来了障碍，使得爱家家居上下对JDE这套系統充满了怀疑和不确定的态度。

JDE系統何去何从？爱家家居启动了IT评估与规划项目，将此问题作为重点进行分析研究。通过资料搜集和调研访谈，项目组发现爱家家居JDE系統应用存在如下几大类问题:

根据项目组对爱家家居的ERP应用问题的分析了解，目前爱家家居ERP存在的问题除了一些软件本身和实施商选择实施方案的问题外，很大一部分是管理和流程的规范化问题。爱家家居是一个非常注重销售端效率的企业，灵活多变的需求响应模式给整个供应链和物流带来比较大的压力，如果管理上不能有效的配合的话，任何信息系統都是无法达到应有的使用效果的。

某种意义上讲， ERP更多的是一种管理理念，涉及到企业全局的资源优化管理，实施ERP的过程是将管理理念规范化、数据化、流程化，并将业务模式固化在软件系統中的过程。所以要软件能顺畅地使用起来，业务必须与ERP紧密结合起来，借助软件功能开展日常工作，最终达到以数据说话的目的，避免部门间凭空说话的扯皮风气，并通过ERP的理念不断改进企业管理。

企业要往更高层次发展，必然需要有好的管理手段去解决各类焦点问题，包括营销、内部生产配套、财务运作问题以及更深层的国际化发展问题等。但需要认清的是，这一过程中，系統是工具，企业自身的管理体系才是根本，因此不能只为了系統而实施系統，而且应该立足管理的本质去改善流程和应用系統。

信息化系統项目实施，人是项目成功很重要的因素。推行信息化就是企业推行一种管理和规范人的行为，肯定会受到各方面的阻力。一个优秀的信息化系統，是根据企业的实际模式及需求相互结合，相互适应，相互改善而制定的。所以对于信息化项目来说真正能够实现效益的实体不是系統软件本身，是软件的操作者通过规范的业务流程进行良好的应用才给企业带来效益，没有实现良好的应用，功能再好的软件最终也只能进入“回收站”。如果只是软件实施的问题，一个信息化主管就够了，从软件安装调试到应用培训，至最后使每个涉及信息化项目操作的员工的电脑桌面都增加一个“程序快捷方式”。但谁来调配操作者使用，应该让他们以什么样的程序来执行？所以，信息化项目实施的关键还在于调配人力，协调各部门的工作，需要企业的高层管理者进行宏观掌控，从管理上推行制度要求，实现多元配合。或者说需要的是“权力配合”与“全力配合”。

通过项目组的技术分析和业务模式判断，爱家家居当前的信息化应用在系統层面上可优化的内容主要包含了这几个方面：

配合流程改进对系統进行出库管理环节的优化

根据财务核算需要，调整财务及成本管理方法并对系統模块进行调整

对存在的数据异常问题进行检查和调优

配合基础数据的整理和规范化推进，对基础数据进行系統维护，减少人工处理

其它应用环节中有影响的问题点的逐步调优

同时，在像爱家家居这样一个经营模式灵活性强，生产作业标准化程度低，涵盖业务板块广（分销、零售、物流、生产、外协等）的集团型公司，要应用好一个标准化的ERP套件，实现对企业的优化管理，是一项庞大而复杂的系統工程。在系統已经实施上线之后进行优化，更是必须综合考虑各方面的因素，制定正确的、切实可行的策略，才能保证任务的顺利完成。根据项目组的调研分析，我们建议爱家家居如下的推进策略：

(1)急用先行，逐步优化

系統优化是一项长期、持续的工程，不可能一蹴而就。我们建议爱家家居应当首先选择对现行业务或管理影响比较大、无法绕过的问题去重点解决，再逐步去考虑其他的对于经营管理有影响的问题点的优化。在优化的过程中，不断对整体解决方案进行验证，对发现的新问题及时解决和跟踪，逐步形成真正切实可行的系統实施方案。

(2)先业务后管理

像Oracle JDE这样的大型ERP系統是一个非常复杂、庞大的软件平台，因此在应用这样的套件去支撑业务和变革管理的过程中需要有正确的方法和步骤，一般的原则是由易到难、由业务到管理、再到经营决策等几个阶段。特别对于爱家家居这样数据化、规范化基础比较薄弱的企业，我们建议在系統优化的过程中应当更加着重对业务流程和业务处理的规范，只有当相应的业务数据、业务流程有了一定的基础之后，再从提高管理和经营决策的角度对系統进行优化。

(3)先试点后推广

因为爱家家居的系統应用涉及面比较广，各个区域不同的门店都通过一个平台来进行订单的往来，存在各地管理水平差距比较大、沟通困难等主客观因素，这些不一致性可能会造成对优化工作推进的影响。为了能解决这个问题，我们建议采用先试点后推广的策略，即首先选择管理基础比较好、在业务量和业务类型等方面具有代表性的分支进行试点，检验成功后再推广到其他点。

基于此，我们初步构思了爱家家居的信息系統优化蓝图，分三个步骤开展JDE系統优化工作：

第一步：关键业务流程优化，确保数据准确，特别是财务数据

从信息化战略看，爱家家居的高速发展必然需要一个数据精确可信的信息平台予以支撑，所以需要优化从分销到生产以及财务的关键业务流程，解决目前系統应用在成本核算方面存在的核心问题。

同时，结合管理的推进，并通过对爱家家居JDE系統的检查诊断，解决一些数据不规范、不完整和数据异常的问题。

第二步：从辅助管理手段提升上进行系統优化

从横向业务线条看，在初步理顺从总部到终端业务链条之后，需要对排产、物料计划、外贸管理、CRM系統整合等问题进行综合考虑，优化整个供应链，建立快速订单流转体系，加快市场响应效率。

这一阶段还可以根据实际需要逐步建设Oracle JDE外围的管理支持信息系統，如BI系統、电子商务门户等，满足統计分析报表、网上交易等方面的要求。

第三步：持续优化，实现系統操作的便捷性和人性化

持续优化和处理一、二期范围以外的其他待定的优化问题，改善系統作业的具体过程和可操作性，提升系統作业人员的效率 。

在以上进行信息系統的改善优化的过程当中，特别需要强调的是，管理和系統优化齐头并进，两手都要抓，两手都要硬。理顺管理是第一步，首先需要建立和完善企业的管理规范，进而借助软件进行固化，通过信息化的手段和管理理念的推行逐步督促企业管理的完善和提高！

企业实施ERP的益处 篇12

关键词：企业,ERP,益处

当今社会是一个飞速发展、日新月异的社会。各行各业都在为自身的生存、发展而努力拼搏, 然而, 一个企业要想在激烈的竞争中处于不败之地, 除了具备奋力勇闯的精神以及必需的资金、人力外, 更重要、更关键的是要懂得如何选择、运用科学的现代企业管理方法对企业进行高效全面的管理。

科学的企业管理方法能给企业带来事半功倍的效果, 它能有效地提高企业的运转效率, 促使企业更早达到预计目标。在一系列的科学企业管理方法中, 有一种对现代企业的发展有着突出的作用及深远的意义, 即企业资源规划, 也就是通常所简称的ERP。ERP的实施是一个企业信息化、科学化管理的具体体现, 是一个企业实施现代化管理的显著标志。一个企业从无到有是很不容易的, 需要经历一段长期的、艰苦的奋斗, 而从有到大则更加不易, 极需要全方位大量的投入, 尤其需要一套现代化、科学化的管理方法, 企业资源规划正是这样一种管理方法。到底什么才是企业资源规划 (ERP) ?企业资源规划它是一种通过计算机系统固化了的管理方法, 它可以让企业更合理地配置企业资源, 这其中包括人员、物品、资金、设备、信息等, 然后优化业务, 提高企业的管理水平, 增强企业的竞争力。它不只是一套计算机系统, 更是一套现代化的企业管理思想和理念。它的最终目的是为了将企业业务电脑化, 要求业务必须与E R P软件紧密结合起来, 借助软件功能开展日常工作, 最终达到以数据说话的目的。ERP所强调的是人、财、物、供、产、销全面结合、全面受控、实时反馈、动态协调、以销定产、以产求供, 效益最佳、成本最低, 流程式管理、扁平化结构, 是企业物流、资金流、信息流和知识流相结合的全面型的企业管理工具, 它的运转需要整个企业全面投入配合。

企业实施E R P可以根据自身的实力以及今后的发展目标通过计算机系统来对本企业的人力、物力、财产等资源进行分门别类、有理有序的整合、规划。比如, 企业可以运用E R P对人力作出量才设岗的规划, 也就是根据每个员工的才干及特长将其安置在最能发挥该员工能力的岗位上工作, 这样既充分发挥了员工的积极性、能动性, 同时还有利于提高企业的工作效率。物力方面, 通过E R P系统了解企业各个部门在硬件设施及物资方面都有哪些需要, 然后及时给予配置, 并加以解决, 保证企业的运作能够畅通, 顺利。财产方面主要涉及资金的调配, 资金的预算属于企业资源规划的一个方面, 这需要E R P充分发挥其理财的作用, 只有将企业各方面运转所需资金作好精密的预算, 企业才能稳健发展。

要想实现企业理想、达到企业目标, 不能不用ERP, 因为只有ERP的实施才能让企业达到当今管理的规范化、信息化和国际化, 否则企业将如同没有地基的建筑, 随时都可能坍塌。由此可见, 实施ERP能显著地改善企业的管理模式, 从而大大提高企业的经济效益。

企业如同人生, 有顺境也有逆境。当企业遇到坎坷与挫折时, 必定会想方设法进行革新, 为企业探求新的出路, 在企业改革的过程中, 会遇到诸多问题, 例如财务资金的运作、内部生产的配置等, 此时实施ERP是最及时有效的, 能明显看到ERP给企业带来的活力, 因为它使管理者的思维再次得到了提升, 在改进管理模式后, 企业逐步走出了困境, 扭亏为盈, 还提高了企业迎接挑战的能力。企业决策最关心的是企业的发展前景, 要想企业能够拥有盈利可观的美好前景, 纵观四方, 结合当今电了化时代的现状, 实施ERP是势在必行了。在企业里, 普通员工可以负责收集数据;经理阶层就负责汇总及分析数据;而企业最高掌权者则要负责使用数据进行决策规划, 可见数据在企业中的重要性。但怎样才能获取这些重要的数据呢?E R P就能做到, 它能为企业提供企业最需要知道、了解并及时掌握的准确数据, 数据的准确可是不容忽视的, 因为只有数据准确了, 企业才能稳健发展。显而易见, E R P的实施给企业带来了方便与快捷。所以很多企业早已把E R P当作管理的法宝, 刚实施ERP的企业立即就能体会到ERP最突出的特征, 比如数据查询和数据报警。现在企业领导要想查找任何经营数据, 只需轻松使用E R P就能准确快捷地查找到。过去需要一两天才能查找到的数据现在一两分钟就可以了, 数据一经获取就能作出相应的决策了。另外, 以前的企业发展到什么程度, 我们不能及时知道, 只能被动地等待, 一直等到事后才知道, 但事实上到那个时候企业已经不同程度地遭受经济损失, 为时已晚了。但有了E R P就不一样了, 因为这些数据随时可以进行报警, 这样就能及时提醒企业决策者, 以免作出不合时宜的资源规划给企业造成损失。站在企业管理者的角度来看, 要适应电脑化的时代, 企业实施E R P正顺应了这个要求。最主要的是可以提升企业的规范化管理水平。倘若没有系统, 企业管理会杂乱无章, 陷入迷途, 所以, 只有在系统产生、使用后, 统一操作, 经济效益才会大幅度提高。

21世纪的社会是一个电子化、信息化、网络化的高科技社会。21世纪的企业也将充分利用这些高科技手段来为企业服务, 从而达到企业的最终目标:盈利。E R P就是企业实施现代化管理的一个重要标志, 有了E R P, 企业便有了新鲜血液, 无论是对员工的管理方式方面, 还是对业务流程的整改方面都比过去更加的规范化、科学化了, 促使企业改革成为拥有现代化管理体制、国际化标准的企业, 如此优秀的企业必将名声大振, 弘扬企业文化, 树立企业形象。这又是企业实施ERP的又一益处。

综上所述, 企业实施ERP是一任重而道远的革新, 实施前需要作很多准备工作以及全方位的投入, 但只要实施成功, E R P将给企业带来诸多益处:它能提高企业的经济效益;能使企业管理标准化、规范化;能提高企业在行业中的竞争力;能帮助企业改善企业形象、提升管理思维、激发员工工作的积极性等, 总之, 实施ERP对企业而言益处多多。

参考文献

[1]刘自高:实施ERP系统成功因素研究 (二) .ATM公共知识库, 2005年3月9日