erp项目选型注意事项

erp项目选型注意事项（共7篇）

erp项目选型注意事项 篇1

ERP项目如何选型

某制造企业，为了提高企业竞争力，决定实施ERP项目。该企业在对比了国内外ERP厂商后，选择了美国一家中型ERP厂商的产品。项目从签单到实施进展很顺利，但在项目进行了9个月的时候，由于企业下属分厂的 生产出现问题，该企业开始进行重大的机构调整。这样一来，企业经营结构变了，而当时所用的ERP软件流程已经锁定，ERP软件厂商也无能为力，继续实施该项目已经失去意义。

企业上马ERP项目，涉及到资金、时间、人力等多方面的投入。因此，在ERP项目实施之前，一定要认真做好选型工作。

一、分析企业现状、制定发展计划

企业在上ERP项目之前必须清楚企业的现状，分析自身的管理特征，明确引入ERP项目的目的，制定企业结构调整计划，尤其是关键业务的流程重组，一定要提前进行或提前做计划，这样，在选择ERP软件和厂商的时候才能做到有的放矢。否则，在众多ERP供应商中无目的的挑选，既有可能迷失方向，浪费时间，还有可能造成直到项目实施后才发现软件功能与企业的生产类型不相适应。

二、考察ERP厂商

企业在明确了自身的需求之后，还要考察ERP厂商的背景。有的厂商已经从事ERP软件很多年，已经积累了丰富的经验，有些厂商则是从财务软件转型做ERP，这样的厂商，他的ERP产品可能在财务模块上的功能很强，但在其他模块就有可能存在弱点。这时，企业就要根据自身的实际特点进行选择，并不是贵的软件就一定好。除此之外，企业要明确，选择ERP厂商其实也是在选择合作伙伴，所以要全局考虑。在了解厂商背景的基础上，还要了解厂商的经济实力和技术实力，考察厂商的专业背景和可持续发展能力，明确厂商的服务和咨询能力，实施能力。

目前，做ERP的厂商有很多，下面的这些厂商，他们有的已经在ERP行业做了很久，积累了丰富的经验，有些只是刚刚起步，但从他们在ERP行业中各有千秋。

国外厂商

Oracle:Oracle新方案90天部署ERP

近日，Oracle推出了快速部署ERP关键组件的FastForward Flows解决方案，它能帮助企业在90天或更短时间内，部署财务管理、人力资源管理与项目管理的全球化电子商务业务流程。

PeopleSoft走进中国

PeopleSoft公司是世界领先的企业高级管理软件供应商，其完全互联网化的软件使各企事业单位能够与他们的客户、供货商及员工实现实时协作，从而降低成本、提高生产率。

PeopleSoft公司出品的、业界领先的集成应用软件包括客户关系管理软件、供应链管理软件，人力资源管理软件、财务管理软件以及应用支持软件。PeopleSoft公司的软件广泛应用于全球107个国家和地区的4700多个组织机构。

长城、SAP、英特尔联手ERP

11月29日，长城、SAP、英特尔三大知名IT企业联手宣布将在ERP领域展开全面合作，结成“一体化信息技术和服务方案供应商”，并签署了《备忘录》，共同为中国企业用户提供集硬件平台、应用系统及咨询实施的ERP整体解决方案。

国内厂商

用友转型ERP欲借并购扩张赶超对手

从资本市场圈来8亿多元人民币的用友在扩张道路上终于有所行动，在企业规模扩张上开始了一连串的动作。对于用友这样规模的企业来说，是到了改变自力更生、滚动发展的时候了。

浪潮通软：ERP功成行业用户

浪潮通用软件有限公司成立于1992年，目前是我国最有实力的企业ERP和财务高端管理软件开发提供商之一，一直致力于我国大、中型企业现代化管理水平的发展，对提高我国企业的现代管理水平做出重大贡献。浪潮通软于通过ISO9002质量体系认证，20通过CMM2认证，成为山东省首家通过CMM2认证的软件企业，其产品连续三年被列为国家级火炬计划产品。年浪潮通软作为业界“分行业ERP”的倡导者，推出了Prolution系列软件，涵盖了连续类、离散类制造、供应链管理、商品流通、金融、医疗卫生、旅游酒店等10余个行业。浪潮通软一直是大型集团企业信息化应用(ERP)领域的领导厂商，一直坚持面向行业、面向大中型企业的产品定位，在国内大型客户应用软件市场稳居第一。

金算盘：金算盘简化ERP二次开发

2001年，东软金算盘公司集中金算盘与东软的ERP研制力量，充分发挥两家的优势，推出了金算盘8e/ERP产品。金算盘实现由中低端的财务软件转向以ERP为主的中高端全面解决方案，完成从财务软件公司向管理软件的转型，为客户提供基于Internet计算平台的财务软件、管理软件、电子商务解决方案以及相关的顾问咨询、教育培训、技术支持等服务。

在完成转型的同时，东软金算盘也丰富了自己的`产品线。目前，金算盘已形成6、7、8三大系列，分别对应于中小企业方案、各种行业和特别需求的解决方案、中高端企业的解决方案。

安易：十大转移促提升

2001年，安易渠道全面重组，整体提升。随着安易产品线向中高端的转移，客户群转向大中型客户，渠道的整体实施能力和管理咨询能力也随之加强。

三、考察ERP软件

企业在有的放矢地考察了ERP厂商之后，就开始要选择恰当的ERP软件了。

其实，选择ERP软件有点象去商店选择衣服或化妆品，五花八门，应有尽有，让选型者眼花缭乱，无从下手。没果没有定位，是很难下手购买的。所以企业在选型时，不仅要明确自己需要什么，还要明确对方能提供什么。在ERP软件方面，不要盲目追求最好，也不要因为资金紧张就选择不成熟的ERP软件。对于成熟的ERP软件而言，功能上各有优点，对不同行业也存在不同的优势差异。企业应该充分考虑自身的运作特点和性能价格比。在确定之前，企业还是要了解ERP软件的适应性和功能可扩展性。如果ERP产品的适应性不强，那么当企业要转型时，就会遇到很多问题。

分析一下目前市场上的ERP软件，大致可以分为三个个档次：

1. 高端的ERP软件，主要是SAP mySAP.com和Oracle

Application这两种产品。它们功能强大，非常复杂，实施难度大，周期长。要成功实施这样的ERP软件，价位一般在四五百万元以上。这样的系统适合大型企业集团，业务需求纷繁复杂，并有充足预算。

2. 中端的ERP软件，主要是全球排行在前十名的ERP软件。这些ERP软件在一些行业领域的跨国公司管理方面有成功经验，往往在某个或某几个行业具有专业版本和相当强的优势

。

3. 低端的ERP软件，主要是全球排行在十几到一百名的ERP软件。这些ERP软件功能实用，易于掌握，实施周期短。由于ERP软件起源于机械、电子行业，并且这些行业应用最广，因此低端的ERP软件在这些行业应用最多，其次在生产工艺和产品结构相对简单的行业应用广泛，如食品饮料行业、医药行业等。

对市场上的ERP有了一个大致的了解之后，用户在选择时，还要了解该软件的核心模块，知道它主要能够解决哪些方面的问题，在哪些方面具有功能优势。其次，还要看ERP软件的应用。不同的ERP软件在行业针对性方面也有很大的差异。所以，企业在选择时，要考察所选的软件在相关行业的成功应用和相关行业的管理经验。只有在全方位的考察之后，企业才可能成功地完成ERP项目的选型工作。

ERP功能全接触

近来很多企业在准备上ERP系统，但他们选型时却被ERP软件众多的功能所迷惑，不知该如何对不同的产品进行比较。这里介绍一个描述ERP软件功能的模型，企业可依据该模型对各种软件包进行比较，作为ERP选型的参考。

ERP项目选型重在知己知彼 篇2

选择任何一个厂家，都只是“授之以鱼”，而非“授之以渔”。

有些企业认为请高校定制开发或自行开发ERP系统更符合企业的实际，但这两种方式开发周期长、投入大、成功率低。作为企业需要的是成熟的应用，不应该也没必要成为课题项目的试验田，购买现成软件是绝大多数企业的唯一选择。

一般地，企业在发布招标信息之后，国内国外，大大小小的ERP厂家会闻声而动，主动与企业联系。国外ERP软件多由工业制造流程起家，国内ERP软件多由系统集成或财务软件起家，逐渐进化为财务管理、业务一体化企业管理软件以及现在的ERP软件。整体来讲，国外ERP大牌正在全方位加紧对中国市场的渗透和挤压，为数众多的占据中低端市场的本土ERP厂家正面临前所未有的挑战，市场竞争激烈。

面对“乱花渐欲迷人眼”的ERP市场，企业如何是好？企业可以本着兼听则明的原则，让参与选型的公司提供竞争对手的负面信息，相互揭短但不能信口开河、造谣中伤。这样一来，各种报道、资料会纷至沓来，当然正史也有，野史也有。在正反比较中，企业能够对每个ERP厂家有一个更客观、更全面的认识，为下一步的筛选和验证做准备。接下来，企业要与ERP厂家进行实质性的接触和沟通。首先邀请入围的厂家前来面谈和进行产品演示，通过1-2天的接触，基本能够对产品适用性、顾问水平方面有个大致了解。需要说明的是，企业各部门所关注的角度不同，在演示的过程中需要结合各部门提出的问题做重点的演示，最好是准备产品BOM输进系统演示。更重要的是，不能光听软件公司自己说，还要实地亲自去看，自己做判断。ERP厂家的售前顾问都经过专门训练，对客户的任何问题都准备有一套标准的说辞，你问什么他都有，什么他都能做，什么都没问题。在信息、知识不对称的情况下，企业往往会被牵着鼻子走。ERP厂家提供的解决方案制作精美，内容大多是复制、粘贴而来，但这些对于初上EPR的企业怎能知晓？尽管如此，企业还是应该去ERP厂家参观考察，去他们的客户工厂中走访座谈，了解他们项目实施及产品应用的情况。特别是在走访客户中，为防止ERP厂家派顾问冒充客户进行接待，企业要带着问题去谈去看，不能走马观花。这一轮下来不但能够比较全面地掌握ERP厂家的真实情况，而且能够学习到实用的项目管理经验。

成功的选型是ERP项目迈向成功的第一步，选择ERP厂家其实就是选择长期的合作伙伴，笔者认为选型时要重点考察其四个方面：公司（背景和实力）、产品（软件）、顾问（咨询和服务）、价格。

* 公司。首先，任何公司都有其特有的历史和文化，如果对此不了解，就容易被一些表面现象所迷惑。选择大公司还是小公司？要知道ERP厂家对客户都有一个优先级的排序，高知名度的大公司能否调配一流资源在我们的项目上，能否对问题迅速响应需要考虑。对于公司知名度不高，规模不大的成长型的小型IT公司，需要考虑的是它如何帮助我们活得久。另外小型IT公司顾问流动频繁、进入门槛不高，也增加了成功上线的风险。选择国外公司还是国内公司？一般来说，国内软件公司的MRP较弱，承接项目多，派出的顾问水平不高。至于选择国外软件，文化的差异导致习惯和规则的差异，界面不太友好，某些地方缺乏弹性。另外产品价格和服务成本较高也要有心理准备。总之，要选择专业的ERP厂家，因为专业，所以成功。

* 产品。ERP厂家的产品演示过程雷同，在较短时间内未必发现功能方面有太大差别，可以说都能满足中小企业的基本需求，所以产品的扩展性和二次开发的成本就值得考虑。ERP产品的核心是MRP，很多ERP系统是从财务核算软件等外围做起来的，在以MRP、MRPⅡ为核心的制造业企业，在技术、行业企业经验积累上终究显得底蕴不足，显示在一些关键点上不过关。因此，对于既有OEM又需要按预测生产、采购的离散型制造企业来说，大多数以混合模式进行生产和物料管理，需要多种计划模式，强有力的生产计划系统尤为重要。至于产品技术架构，究竟是C/S好，还是B/S好，只能说是各有利弊。相对于B/S架构来说，C/S发展时间长，技术成熟，客户端有一套完整的应用程序，数据处理能力强、响应速度快。缺点是系统升级成本高。B/S好处是无论在任何地方只要能上网就能使用系统，所有运算由服务器完成，客户端不需安装任何专门软件，维护和升级方便。不足之处毕竟B/S结构只是IT技术的发展方向，安全性和应用成熟度方面与C/S结构相比略有不足。需要强调的是，企业要的是真正好用和实用，不要过分纠缠它基于什么技术。

* 顾问。ERP的实施是一项庞大且复杂的系统工程，实施的过程可能会出现各种各样的问题，实施顾问是给客户信心的重要方面。顾问在于水平高不在于人数多，高水平的顾问可以弥补软件、公司本身的诸多不足，所以最好由在工厂实际工作过，有着丰富的行业经验的专家型顾问来实施。据说一个成熟的顾问至少曾经毁掉三个客户，所以最好把顾问资历、时间保证、顾问更换等写进合同，不要相信厂商的口头承诺。

* 价格。ERP价格主要分为软件价格、顾问实施费用、升级维护年费三部分，其中顾问实施服务费一般按每人每天计费。另外，二次开发费用可按天计算，也可按开发项目包干计费。在这里要明确，价格可以谈，但价格不要成为选型的第一因素，良好的性价比才是最重要的。

ERP选型：知己知彼百战不殆 篇3

“上对花轿，嫁对郎”是每个少女人生的头等大事，关系到今后一生的幸福；而一个企业ERP的选型同样是企业发展里程中的同等大事，关系到的是这个企业未来的生死存亡，同样不能轻率。“乱花渐欲迷人眼，博采众长莫迟疑”，在纷繁复杂的ERP选型过程中，如何排除干扰，博采众长，找到“量体裁衣”的ERP软件，成为正处在ERP选型过程中企业普遍关注的问题。所谓“量体裁衣”，顾名思义就是根据自身体型，定制合身衣服，过大或过小，都会比较别扭。企业ERP的选性也一样，只凭一时的热度是不可能选择出适合自身的信息化系统。

企业ERP的选型，其重要程度并非选择衣服可以比拟，因为ERP的成败甚至于关乎企业的生死成败。

据最新的统计数据显示：全球ERP实施成功率不到20、在中国ERP实施成功率更是不到15.这里讲的“不成功”并非就是说ERP上线后，对应用企业的信息化毫无用处，而是说ERP　上线后，实际应用效果与自己的理想应用效果相差甚远。

这在应用ERP企业中是个非常普遍的现象。

在ERP实施失败的案例中，其最主要的原因就是：一个企业有了上ERP的意向，消息传开后，可能会有十几个软件提供商蜂拥而至，通过各种方式和渠道展示自己的企业和产品实力。处在买方市场的软件应用企业，往往会看花了眼，无所适从。而在提供商的竞标过程中，为夺取“标魁”，ERP提供商`会通过将自己绘制的“完美蓝图”和“神话般许诺”等方法将ERP销售给客户，至于中标后的“蓝图”是否能够实施，那就是软件实施工作人员的事情了。

面对如此眼花缭乱的ERP选型市场，应用企业如何做到“量体裁衣”的成功选型呢？应用企业在选择和使用ERP的过程中，与软件商精诚合作固然重要，而更重要就是树立自主选型意识。只有选择适合企业自身发展的软件、造就本企业的复合型人才，才能保证企业信息化的可持续发展。

综合选型过程中的经验，笔者认为，掌握两大前提和四大原则是ERP选型成功的必要条件。

选型前的两大前提：“知己、知彼”

知己

企业是实施ERP系统的主体，是ERP软件的买主，因此首先要弄清楚：　企业在全球竞争中所处的地位是什么？同国内外竞争对手的差距是什么？影响企业生存与发展的障碍是什么？企业管理的瓶颈在什么位置？企业信息化的重点在什么地方？实施前后的差别要体现在哪里？找出企业自身的最迫切的信息化需求点，分清主次和自身的信息化症结之所在，进而为自己“量体选衣”，对竞标供应商进行综合考虑，找到最适合自己的供应商。

知彼

做到“知己”只是完成了准备工作的第一步。要想有条不紊，心中有数，还需要“知彼”。对于不同的软件厂商而言，其产品的优劣势有所不同，即使是全球著名的ERP提供商也有其软肋。所以，在前面“知己”的基础上，还要摸清楚提供商们的特点，比如复杂的项目制造型企业（航空、航天、大型船舶制造业等企业），国内的ERP提供商由于缺乏相应的经验；其提供此类服务的能力相对较弱，但是大中型企业的财务、供应链等模块则是国内ERP提供商的强项，可以通过浏览相应的网站来初步了解，必要的时候可以向同行咨询，用户的说法往往是最公正的。

erp项目选型注意事项 篇4

来自：杭州集控

当成为各大ERP供应商的重点目标时，中小企业切不可自乱阵脚而盲信、盲从。

“只选对的，不选贵的，鞋子穿到脚上要合适才行”。这是专业中小企业ERP提供给出的选购忠告。

“将ERP作为提升管理水平的工具”的观念在中小企业群体中已蔚然成风，各大ERP供应商也适时将战火从高端市场引向中小企业市场，中小企业的市场重要性得到突显。此时，如果中小企业为眼花缭乱的产品和各种游说冲昏头脑而盲目下单的话，最后吃亏的必然是自身。坚定立场，保持清醒的头脑对遭受热捧的中小企业而言尤为重要。

怎样选择“适脚”ERP的问题，值得中小企业首先考虑。

成立协调小组

有关方面专家给出的建议是，“中小企业首先要对自己有一个理性的认识和分析，就是要对自己的企业有一个较为正确的评估„„企业当前是否真的需要ERP来管理，成了正确评估的第一步。”

因此，中小企业应该邀约各部门负责人建立协调小组，其中必须包括主管生产的副总裁、信息部主任和生产、分销、财务、顾客服务等部门的代表。小组成员的经验和意见对于选择正确的ERP产品和整个ERP项目的成败至关重要。专家还认为，小组应确定小组长。该组长除熟悉企业和产品的情况外，还必须具有较强的组织协调能力，能够促成各部门就预算、时间表、目标和效果等重大议题形成共识。

同时，ERP小组要能分析出企业的关键业务需要，了解企业想解决什么问题，ERP的实施会有什么好处，企业是想降低库存、还是想缩短交货期，或是减少运输成本、增加市场占有率、还是简化生产流程？

在工作展开之后，ERP小组必须形成一个有关企业内部基本情况的文件。该

文件包括客户总数、企业目标和企业运作的详细描述。该文件必须指出本企业与其它企业不同的业务流程或做法。有了这些重要的流程或做法的描述，ERP软件供应商就可以有针对性地准备演示。这样的文件不仅使企业的ERP小组在进行选型或实施时有的放矢，也让ERP供应商有更好地了解企业业务需要的途径。

不能输在起跑线上

一旦企业决定用ERP来提升管理水平，那么，ERP系统将成为企业管理的灵魂，企业的成功与是否使用正确的ERP系统休戚相关。因而，在ERP产品的购买上必须注意，该软件是否已经得到成功使用。只有使用这类的产品，才能使企业在科学管理上处于同一个起点，这就是所谓“不能输在起跑线上”。除开国外产品，国内的速达E3、金蝶K3和用友V8，应当纳入中小企业的选购清单。

从一些失败的信息化案例来看，许多中小企业选择ERP系统时往往忽视信息源头——库存管理系统。没有库存管理的科学性和准确性，ERP就谈不上效益管理和成本管理。要做到ERP所推崇的“基于活动的会计管理（Activity Based Accounting）”，必须知道生产各种产品所进行的所有业务活动以及各物料的实际成本。ERP系统必须对每一个部件（产品、半成品、原料）的消耗过程进行记录，这实际上要求系统必须基本实现实时条形码的库存管理。系统将根据物件的标识（条形码）对其流动进行严格控制，这样的系统才能做到真正的库存管理，才能对ERP的其它模块提供准确的数据。

市场上的许多ERP系统都没有意识到这一点的重要性，实际上它们并无法为企业的运作提供高质量的服务。

同时，专家还建议，很多中小企业已经开始走向国外，在海外设立销售分公司，所以还要考虑ERP产品应能进行全球支持。而事实上，速达的E.net产品等具备分支机构在线管理功能的ERP应成为选项之一。

浙江温州某品牌制鞋企业就尝到了这样的苦头。该企业实施ERP项目在先，远涉荷兰设点在后，由于先期实施的ERP没有考虑走向海外的问题，并且荷兰对企业财务报表的要求与国内不同，无法把荷兰销售处的业务数据汇总集中，造成该企业老板无法及时掌握国内国外的销售情势，在指导双方的协调方面造成延

缓。其后，该制鞋企业不得不重新请具有跨国运作经验的ERP供应商进行二次开发，扩充具备相应功能模块后，问题才得以解决，但为此已经耗费了大量的时间和金钱，更可惜是错过了在荷兰市场迅速扩张的机会。损失不可谓不惨重。

简易操作才最好

在中小企业迅猛发展的今天，员工的素质是又一难题。和大型企业相比，中小企业肯定在IT技术和人才储备上处于劣势，这与ERP势在必行的趋势互为矛盾。

对此，专家指出，在自身不具备精兵强将的情形下，ERP系统的安装、操作的难易度往往决定ERP的生死。他们的建议是应该考虑具有良好口碑的品牌产品，这就意味着对ERP厂商的选择问题。

国外ERP厂商号称功能齐全强大，行业经验丰富；国内ERP厂商宣称产品符合国情，并用较低的价格吸引客户。双方各有优势。在此情形下，中小企业应注意ERP提供商的技术实力和研发规模，以及实施效果。

ERP是一个集产供销、人财物为一体，集成内外供应链的复杂的大系统。它不是几个计算机软件人员2-3年就能开发出来的。首先它必须按照ERP的原理逻辑，在大量的管理需求调研基础上按照软件工程规范进行概要设计、详细设计、编码、α测试、β测试、用户试运行，不断修改完善形成的。

同时，ERP实施过程也是企业实践新的管理模式的过程，实施是ERP在企业得以安身立命的根本，ERP实施方的表现直接关系到ERP项目的成败。所以，有没有强大的实施队伍，有没有实施方及时的指导，就成了企业要仔细分辨清楚的问题。

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erp项目选型注意事项 篇5

钢铁工业除尘器选型时应注意的问题

1、选择除尘器应考虑如下因素：

a）烟（粉）尘的物理、化学性质，如：温度、密度、粒径、吸水性、比电阻、粘结性、含湿量、露点、含尘浓度、化学成份、腐蚀性、爆炸性等；

b）含尘气体流量、排放浓度及除尘效率；

c）除尘器的投资、金属耗量、占地面积及使用寿命；

d）除尘器运行费用（水、电、备品备件等）；

e）除尘器的运行维护要求及用户管理水平；

f）粉尘回收利用的价值及形式。

2、除尘系统宜采用负压式并优先选用干式电除尘器或袋式除尘器。

3、选择袋式除尘器时，应根据气体和粉尘的物化性质、清灰方式等因素确定过滤风速。

4、袋式除尘器应分别符合HJ/T328、HJ/T329、HJ/T330的规定，滤袋应符合HJ/T327的规定，滤袋框架应符合HJ/T325的规定，滤料应符合HJ/T324和HJ/T326的规定。

5、选择电除尘器时，应根据气体和粉尘的物化性质，尤其是粉尘比电阻值，以及要求达到的除尘效率，确定电场风速及比表面积。

6、电除尘器应符合HJ/T322的规定，供电电源应符合HJ/T320 和HJ/T321的规定。

7、除尘器在系统中的布置以及所采取的防爆、防冻、降温等措施应符合GB50019的有关规定。

8、在处理高温、高湿可能导致除尘器结露的含尘气体时，除尘器应采取保温措施，必要时增设伴热系统。

9、除尘系统辅助设施

10、处理高温、高浓度含尘气体时，除尘器前宜设置预处理设施，预处理设施应简单、可靠、阻力损失低。

11、烟气降温应优先考虑余热回收。

12、袋式除尘器处理含炽热颗粒物的含尘气体时，在除尘器之前应设火花捕集器。

13、袋式除尘器清灰及除尘系统阀门驱动所需压缩空气应尽量取自生产厂区压缩空气管网。

14、袋式除尘器的压缩空气供应系统由除油、除水、净化装置和贮气罐、调压装置等组成。贮气罐应尽量靠近用气点，调压装置应设在贮气罐之后。

15、寒冷地区应防止压缩空气供应系统结冰，输气管网应保温，必要时应采取伴热措施。

16、处理煤气等易爆气体时应采用氮气作为除尘器的清灰介质。

ERP项目学习 篇6

1、大修项目创建命令：ZPS002001命令进行项目创建，项目类型 建设管理单位 建设管理部门计划生产 归口管理部门字段维护完整

。红色 项目常见失败

黄色

项目创建成功，WBS元素搭建失败

绿色 项目常见成功。

2、WBS元素分解--cj20n 在首层创建WBS元素

次改WBS元素描述。大修WBS元素为22位。

3、CJ30 维护项目预算

进行项目预算分配 下达今年预算（此项数据来自于财务管控系统数据）。

4、CJ32 进行项目预算下达

下达 当前预算

首层

单体

保存

期间：总体 期间：2015

5、大修项目物资提报

创建网络--大修物资

项目的开始时间和结束时间 创建活动内部-------组建总览------物料

编辑---状态--下达----保存

6、大修项目批量提报ZPS004001---模板下载维护：项目定义 物料编码 数量 单位 物资需求时间 填写完成后

导入进入---保存

7、字段维护（zmm002010）维护技术规范ID等等

8、IW31创建工单

订单类型和功能位置

抬头数据：维护PM作业类型 开始日期 结束日期

附加数据：工作分解结构要素

工序：外部工序---实际数据

组件：大修项目填报的物料。计划状态修改为审批。

IW32 收入工单号 点击绿旗进行下达

产生外部工序的采购申请号和物料的预留号也产生。

9、IW32大修工单打印

10、ZMM009301 工单号和工厂进行领料单的打印。

11、ME54N采购申请审批

12、ME21N采购订单创建

利用开始创建的采购申请号 工厂进入

维护订单类型

运营商 钱数和税码。---产生采购订单号

13、ME22N采购订单修改

14、ML81N服务确认

15、iw32 进行工单技术完成单击黑白旗

或者点击订单--功能--完成--技术性完成。

ERP项目激励方案 篇7

为落实项目组成员工作责任，加强各部门协调配合，确保ERP项目正常、有效实施，特制定本激励方案。

一、ERP项目组成员资格

1、ERP项目组成员采用优胜劣汰制，不能满足项目要求的成员，应剔出项目组，同时吸收新鲜血液进入项目组。如果被淘汰的项目组成员，通过积极努力又能满足项目组要求，仍可吸收进项目组中。不管淘汰出去还是吸收进来，必须经项目经理提名，报公司领导批准。

2、ERP项目组成员资格条件为：

a、能担负所属业务的项目任务，对项目推进起到重要作用；

b、精通自身业务和系统操作，并能带领周围员工学习和使用ERP系统； c、项目组成员工作量由部门经理内部调整，保证项目组成员60%以上的时间和精力从事项目工作。

3、目前ERP项目组成员为：

项目经理：（略）项目组成员：（略）

部门ERP推进负责人：各部门经理

二、奖励制度

1、ERP学习优秀奖

a、为了调动各部门对ERP学习的热情，奖励学有所成、学以致用的优秀员工，特设立此奖项；

b、ERP学习优秀奖选拔途径有：考试试题、部门经理推荐、项目经理提名、公司领导指定；

c、ERP学习优秀奖，每月评选一次，名额为3人，每人奖金100元； d、ERP学习优秀奖获奖名单，由项目组讨论后，报公司领导批准。

2、ERP特别贡献奖

a、奖励在ERP项目实施、运行维护过程中对出现的问题提出建设性意见或者切实可行的解决方案，并在计划时间内排除问题，攻破难关，做出重要贡献者，设立此奖项；

b、ERP攻关奖每月评比一次，名额为1人，奖金200元，当月无适合人选可以空缺；

c、ERP特别贡献奖获奖名单，由项目经理提名，报公司领导批准。

3、ERP成功奖

a、为了激励项目实施团队积极工作，使ERP项目早日上线，并见到效益，特设立此奖项，以奖励项目骨干和功臣。b、ERP成功奖包括：

一期项目成功后，总奖励金额 30000元； 整体项目成功后，总奖励金额 30000元，项目团队国内旅游一次，以及团队成员加薪或升职。

c、ERP成功奖获奖名单及奖金分配意见，由公司领导决定。

4、日常性团队奖励

a、ERP项目要取得成功，不是靠个人之力，而是团队相互协作的结果；

b、为了增进项目成员间交流和感情，提高团队凝聚力和战斗力，特设立本奖项； c、日常性奖励每月进行一次，每次不超过1000元，由项目组自行决定激励形式。

三、处罚制度

1、会议处罚

a、开会不准时，准时到会的人为迟到者买单已经成为企业文化的惯象，项目组必须严肃对待由此造成的项目风险。对无故缺席项目组会议或学习培训，处罚30元/人次，迟到或早退处罚10元/人次。累计三次以上，淘汰出项目组。b、处罚名单由项目经理指定专人进行统计，报公司领导批准。

c、如确有正当原因或其他非常重要事情不能到场，直接向公司领导请假，公司领导批准并通知项目经理后，方可不记处罚。

2、工作延迟/未完成处罚

a、延迟完成项目组安排的任务计划，处罚50元/次；

b、不能执行及完成项目组安排的任务计划，处罚100元/次；

3、重大失误处罚

a、因自身原因造成项目工作出现重大损失和严重问题的，处罚200元/次。累计三次淘汰出项目组；

b、若项目失败，项目团队成员降薪、降职直至辞退。

4、ERP项目人员淘汰

a、不能满足项目要求的成员，由项目经理建议予以替换；

b、已经淘汰出项目组的人员，不再享受项目组成员的各项福利。