erp系统项目计划书

2024-08-11

erp系统项目计划书（精选13篇）

erp系统项目计划书篇1

ERP系统项目计划书

编写项目计划前必须考虑以下几个方面：

1、项目许可证和项目章程，即项目由谁决定，由谁批准(合法性问题)。

程序问题逻辑问题

2、拟采用的项目管理方法。包括由谁负责管理，以及如何管理。这里需要细分为：

范围计划

费用计划

进度计划

质量计划

人力资源计划和组织计划

沟通计划

采购计划

风险计划

下面的内容将是对这些资料的详细说明。

3、项目范围说明，包括项目目标和主要可交付的成果。

4、项目工作分解。将项目分解为可以控制的几个部份(得出报告或结果的几个部份)。

5、项目费用估算

6、计划开始日期和责任的分派。详细程度必须保证可以对项目进行控制。

7、测量和时间控制进度和费用开支标准。

8、项目进展的里程碑。

9、人员安排计划。

10、业绩考核和评价制度。

11、项目的主要风险。包括制约因素和假设前提，以及对风险的预防措施。

12、未解决(不能解决)或不能决定的某些问题。(如网站上说的，ERP不能做什么)

附加的还包括各类技术文件，如产品规格说明、技术要求说明(软件/硬件)、系统设计说明(自行开发)

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ERP系统项目实施计划

一、公司简介

这里主要介绍公司的基本情况，该段落一般抄袭公司已有的宣传资料。

二、该项目的许可说明。

由公司什么机构在什么时间决定干什么，由谁批核，由谁负责。做事之前先正名。

三、项目的实施规划

1、总纲

公司计划通过ERP加强哪几个方面的工作，加强这方面工作的目的是什么。比如说提高采购的交货及时性，提高生产效率等等。需要注意的是，2、项目实施的范围

公司计划在哪些部门的哪些模块进行实施。如工程部门的BOM管理、生产物料部门的MRP等等，在这里需要详细列出

3、项目的费用计划

公司目前的软硬件情况如何，上ERP系统以后，哪些可以继续使用的，哪些需要改进的、哪些需要淘汰的。这里也需要考虑到打印机和纸张的问题：手写通过复写纸就可以了，通过电脑打印就需要多联纸和针式打印机，这也是一笔投资。

公司计划投资多少，其中硬件多少(硬件要达到什么样的要求：硬盘、内存、网路速度)、软件多少(服务器软件、WEB软件、客户端软件)、实施费用多少、调研费用计划多少、服务费用多少(每年的服务费用另收或其他，另外有一个极容易忽视的费用：系统内部的维护费用。系统资料是需要备份的，每天备份一次和每周备份一次(最低要求)是不同的，在这里需要考虑到这一点，尤其是还没有做过系统备份的公司。

4、进度计划

公司计划在哪个时间完成什么工作，以及完成的标志(里程碑/报告是什么)。

该步骤由谁统筹负责，计划的范围包括什么(寻找软件、硬件、咨询供应商等等)。

A、项目选型阶段

a、初步选型阶段(十数家)

在该阶段需要进行的准备工作包括哪些

该步骤完成的标志是：寻找XX家软件供应商，每家的公司概况、软件功能介绍、系统报价、服务条款等等，并将其编制成册。

b、精细选型阶段(三至四家)

精选的公司ERP系统实施计划方案、每套方案的评价、详细的实施进度及进度控制方法。

在这里要提出：考虑到公司实际情况，在挑选软件供应商的时候应该如何保障公司的利益，软件供应商必须提供接口程序保障现有资源不会浪费等等(这也属于风险计划的一部份)。

c、项目确认阶段(一至两家)

确认的公司(一家，以及候选一家)，该公司的项目项目计划交老总批核。

B、项目调研阶段

承接项目确认阶段，主要是由已初步确认的软件供应商来进行市场调研。在这里应该规定调研的时间安排，计划哪个部门需要多长时间(每个部门两天，合计数加二)，编写报告需要多长时间(两个礼拜)。

承接项目单位需要做到的大概方面(整理公司的业务流程、目前存在的问题及分析对策、如何通过ERP系统达到加强管理的目标等等)

C、合同谈判期

需要就合同细节进行谈判，谈判的时间应该予以计算(一般为一周时间)合同谈判需要由谁负责，由谁批核，付款条件(项目调研付百分比、预付百分比、项目培训过程支付百分比、试用付百分比、验收完成付百分比)需要注明的是，这里只是计划的情况，具体的情况还需要具体去谈(先给老板一个大概的付款方式----需要保障老板的权益)

D、项目培训期

计划ERP实施培训需要多长的时间，一般为每个部门三天，另集中培训两

周。

应该由部门什么人参加，培训的内容是什么(参考前面的范围计划，一般是部门主管为KEY USER)、培训的结果是什么、如何考评结果。

培训完毕需要参与培训的人员对教师的培训结果予以评价，并作为支付培训费用的依据。

E、项目试用期

项目试用期至少需要三个月，这三个月里一般需要软件公司有专人给予指导(一人)，试用期过后，用户难以体会系统中存在的问题----肯定会有的，也难以习惯系统的运作方式。

试用期每个月需要对仓库库存进行盘点，盘点数据的准确率要按50%、75%、90%的准确率递增(还有生产率、加班减少率具体如何自己考虑。不过千万注意：不要定得太高！！)。

该期间必须由KEY USER编写本部门的ERP实施运作流程(操作手册)，同时需要由KEY USER对本部门的ERP项目进行具体验收。

F、正常使用期

目前有两种方式由旧系统切换到新系统。

a、一次性切换。

b、并行后逐步切换

项目计划中应该明确两种切换方式的优点和缺点，并建议采用哪种方式切换。

从什么时间开始正常运行。计划从切换到正常运行的过程为XXX天(至少150天，否则……)

合计：从选型到系统正常运行需要XXX天，预计总费用XXX万。

四、项目的风险规避和质量保证

目前公司的运作状况如何(哪个部门负责什么工作)，实施ERP可能会需要影响到哪些部门的哪些工作，具体操作时应该如何避免。

实施ERP系统可能会遇到的问题(如果对公司的管理有任何意见，就让顾问公司来提)

对于进度的控制应该达到一个什么样的程度，在这里需要将数据量化：实施前仓务部需要提供什么样的资料(平均库存总量、总金额)、财务部需要提供什么样的参考数据(财务管理的数据)、采购部需要提供什么资料(平均应收货物数量，总价格、交货准时率、料件的采购提前期)。

五、人力资源安排

除开始项目规划中提及的人员以外，这里还需要继续阐述ERP系统的人力安排，并以表格的形式体现：

人员职务阶段职责

项目精选判定3家符合公司要求的软件供应商，并完成……工作••• ••• ••• •••

这里尤其需要说明的是：什么时间需要管理层的什么协助！！

六、实施ERP系统需要注意的问题

这里添写实施ERP系统需要注意哪些，以及ERP系统不能完成哪些管理上的要求----比较理性客观的评价ERP系统。部份内容可以附加XXX报或杂志对实施ERP系统的评价。

同时也应该申明对ERP系统的哪些期待是不合理或者达到会有困难的。把丑话说在前面，有利于以后的进度控制。老板如果把ERP系统想得太美好反倒对ERP系统实施不利！

六、附件

实施目前比较流行服务器系统需要达到的配置。

服务器(型号、规格、功能)

如果是开发软件的话还包括软件的开发规范。

erp系统项目计划书篇2

2011年2月15日, 长庆油田苏里格南天然气开发项目经理部ERP项目在西安启动。中油股份公司对外合作经理部财务处表示, ERP系统在苏里格南对外合作项目上的启动, 在中国石油的历史上尚属首次。

ERP系统是引进国外的先进管理体系, 集财务、采购、销售、生产和库存等业务功能为一体的企业信息管理平台, 是企业规范运作、提升管理水平的现代化手段, 将在中国石油的对外合作中起到示范性的作用。对外合作经理部财务处负责人要求ERP项目人员一是要团结一心、相互沟通和按时优质的完成工作任务;二是积极提高自身业务水平, 起到示范的作用;三是ERP系统项目建设过程中要实时跟踪培训, 确保ERP业务模块的建设运行、数据准备和系统测试等工作顺利进行。

erp系统项目计划书篇3

音像产品的出版是我国出版领域的重要组成部分，各种原因，国内音像出版管理软件发展相对比较缓慢，成熟产品较少，成为音像出版领域提升出版管理水平的瓶颈。为了改善这种情况，平章科技依托多年出版行业从业经验积累，结合自身大型图书出版ERP产品开发和多年出版企业信息化实施经验，成功研发了面向我国音像出版业务设计、完全符合我国音像出版特色的信息化管理系统——《音像业务管理系统》，并成功地通过插件的方式集成到《平章出版ERP综合管理系统》中，既可满足独立的音像出版社使用，又可以满足图书与音像并存的出版社使用。

《音像业务管理系统》设计过程中引入项目管理的先进管理理念，吸收和借鉴了部分典型音像出版企业的业务管理流程，并科学地规范和重组了新的业务管理流程，结合日常音像出版业务的运作，涵盖了从音像选题申报、音像项目立项、音像三审、出版合同、音像产品生产，仓储库存、销售、发货、开票、回款、成本效益核算等音像出版业务的方方面面，实现了音像产品出版业务的全流程覆盖。

《音像业务管理系统》具有以下特点：按照产品理念设计打造，功能强大，易用性好；按照項目管理的思想对音像出版进行全流程管理；采用，NET4.0+SQL2008最新技术开发，全套B/S架构，支持移动、远程办公，实施简单，维护方便；拥有框架设计，核心逻辑、核心方法部置于框架层，二次开发费用低；完全符合现行音像出版法规、税法、财务法规、审计法规；可以准确实现音像产品单品种核算；可以实现出版单位财务“账账相符”的管理要求；可以集成在平章出版ERP综合管理系统中，使出版单位图书和音像业务在一套ERP系统中实现两种业务的全流程管理。

（欣欣）

erp系统项目计划书篇4

（1）.ERP系统的核心就是通过计算机管理降低企业对资源的消耗，而企业资源主要反映在厂房、设备、原料、在产品等诸多方面，这些方面正是成本的构成。成本项目是要根据管理上的要求来确定，一般可分为直接材料费、直接人工费和制造费用。

一．直接材料费是指直接用于产品生产，构成产品实体的原料、主要材料、外购半成品以及有助于产品形成的辅助材料和其他直接材料所发生的费用。对于直接材料费的计算一般采用移动加权平均法、先进先出（FIFO）或个别认定法。

二．直接人工费是指直接参加生产的工人工资以及按生产工人工资总额和规定比例计算提取的职工福利费。制造费用是指企业各生产单位为组织和管理生产而发生的各项间接费用，包括管理人员工资和福利费、车间房屋建筑和机器设备的折旧费、租赁费、修理费、办公费、水电费、燃料费、动力费、机物料消耗费、劳动保护费等。在制造费用中，与产量有直接关系的称为可变制造费用，如燃料与动力消耗、机物料消耗等；与产量无直接关系的称为固定制造费用，如管理人员工资、办公费、修理费、折旧费、采暖费、照明费等。

直接材料费和直接人工费都是直接成本，它们可以根据材料费用和人工费用发生的原始凭证加以汇总和分配后直接计入各成本对象中。

三．制造费用是一种间接成本，当制造成本发生时，一般无法直接判定它所属的成本计算对象，因而不能直接计入所生产的产品成本中。通常的做法是先按费用发生的地点进行归集，再采用一定的方法在各成本计算对象间进行分配，然后才能计入各成本计算对象的成本中。

（2）.在ERP系统中，为了便于计划、监控、分析和维护产品成本，对于成本核算一般设置四种成本类型：

一．标准成本，它经过反复认真的分析、模拟和测算后才确定的，是成本管理中的计划成本，是经营的目标和评价的尺度，反映了在一定时期内要达到的成本水平，有其科学性和客观性，在确定的同时应确定成本差异的允许误差。

二．实际成本，即在生产过程中实际发生的成本，主要来自各部门的反馈信息，如工资单、领料单、采购发票等。

三．是模拟成本，指用于计划或决策的近似成本，是为了在成本模拟或预定过程中不影响现行数据而设置的，对于产品设计过程中进行价值分析很有帮助。

erp系统项目计划书篇5

作为IBM亚洲消费品行业的副总裁，我很早就知道南方李锦记。我们的团队对贵公司保持了极高的关注度，并且一直在寻找机会合作。

在此，我想告诉大家：IBM的员工，包括今天在南方李锦记工作的专业顾问和在我们办公室工作的其它团队成员，都希望我向大家感谢你们对IBM的信任，并且非常高兴项目能进展到“正式启动”这个新阶段，它意味着南方李锦记和IBM公司拥有了更进一步的商业关系和更宽广的合作空间。我希望能花一点时间向大家介绍IBM，以表达我们和NFLKK合作的诚意，并提供IBM在这方面的经验。 IBM非常关注消费品行业。我们在同中国，甚至亚洲、西方国家的快速消费品公司合作上，历史非常深远。我们为财富杂志上1000个消费品行业公司中85%的公司提供咨询服务。

我们是最大的全球性咨询和服务公司，在和SAP多年来的合作中处于主导地位，并在客户项目上合作良好。

我们今天将要开展的这个项目，在信息化技术如何支持贵公司发展的转变环节中，是非常重要的一步：  我们已经看到在ERP上英明的投资能改善我们订单处理、采购和应收款项的周期时间，并且我们非常高兴能在这方面同贵公司合作。

ERP系统在实现新产品、销售和市场策略的决策和管理上，可充分提高“后台” 的效益

贵公司将在全球性发展的道路上拥有很大优势，ERP所提供的信息基础能让贵公司的发展更为迅速。

管理信息系统项目进度计划篇6

确定项目规划（6个工作日）：

确定项目范围：1 安排人员：1（由于人数较少，拟6开发，2测试，2分析）获得资金：2 获得资源：2 *确定项目范围完成

需求分析（19个工作日）

初步的需求分析：7个工作日

1.需求分析人员走访研究生院等负责研究生相关老师，了解本校研究生管理系统需求，撰写需求分析报告。

2.一定的开发人员也协作需求人员洽谈研究生院老师。起草初步的软件规范：5个工作日

根据反馈修改软件需求使之更准确的软件规范：7个工作日 *分析工作完成

设计（24个工作日）

审阅初步的软件规范：3个工作日制定功能规范：9个工作日根据功能规范设计模型：9个工作日审阅设计模型：3个工作日 *设计工作完成 1.培养管理

 学期注册信息  培养计划信息管理  培养计划信息查询  培养中期考核

2.课务管理

 开课目录  课程网上选课  选课查询  学期课表查询  本周课表信息  课程信息查询  调停补课信息  学期考试信息  课程免修申请  课程重修申请

3.考级管理

 入学前外语成绩  外国语考级报名  外国语考级成绩  计算机考级报名  计算机考级成绩  学位英语统考报名

4.学位管理

 论文中期报告管理  学位论文评审报名  学位论文评审管理  学位论文答辩管理  存档论文文档上传

5.毕业管理

 社会实践信息登记  学术活动信息登记  论文开题报告管理

6.个人信息管理

 个人基本信息管理  登陆密码信息修改  照片信息核对管理  证件扫描信息  教学评价信息管理

7.学籍异动

 学籍变更申请管理  变更导师申请管理  提前毕业申请管理  延期毕业申请管理  学生休学申请管理  学生复学申请管理  学生退学申请管理  学生结业申请管理

8.互动信息

9.其他

开发（112个工作日）

审阅功能规范：3个工作日设计模块参数：9个工作日分配任务给开发人员：0.5个工作日编写代码：90个工作日开发人员测试：9个工作日 *开发完成测试

制定单元测试计划：27个工作日制定集成测试计划：27个工作日

单元测试（82个工作日）

**备注，单元测试拟伴随开发进度进行** 审阅模块化代码：82个工作日测试软件模块：82个工作日

找出不符合产品规范异常：82个工作日提交开发人员修改：82个工作日重新测试修改的代码：82个工作日单元测试完成

集成测试（24个工作日）

测试模块集成情况：9个工作日找出不符合规范的异常情况：3个工作日提交开发人员修改：9个工作日重新测试修改的代码：3个工作日整体测试完成

制定文档（24个工作日）

制定帮助文档：12个工作日制定用户手册：12个工作日

试生产

安装部署软件：2个工作日获得用户反馈：7个工作日

部署

确定部署策略：1个工作日部署软件：1个工作日

总结

erp系统项目计划书篇7

河北ERP项目自2008年5月开始建设, 在历经试点建设、地市推广建设、直属单位推广、单轨运行控股县推广深化应用四个阶段后, 2011年1月起进入全覆盖推广深化应用绩效提升阶段。为促进ERP推广全覆盖工作进展, 响应国网“三集五大”的推进, 进一步理顺农电管理工作, 按照国网公司部署, 河北省电力公司决定于2012年5月30日正式启动河北省电力公司农电ERP系统推广项目建设。

2 系统总体目标及推广计划

2.1 系统总体目标

采用SAP成熟套装软件, 开展财务、物资、项目、设备、人力资源紧耦合业务应用的推广覆盖实施工作, 到2012年12月底完成河北南网范围内所有已上划县公司的推广实施, 实现公司资金流、物资流、信息流、工作流的规范化、网络化运作和高效率管理。

2.2 系统推广计划

综合考虑实施风险、工作量等因素, 采用“统一设计”、“分批上线”的方式, 由省公司组织统一进行调研分析、流程设计, 县公司分两批开展系统实现、数据清理、用户培训、上线准备工作。同步实施ERP系统人资、财务、物资、项目、设备五大业务模块。

3 系统建设方案

3.1 系统总功能介绍

国网河北电力农电ERP系统推广项目建设, 将基于国网公司典型设计, 采用成熟套装软件SAP进行建设。系统建设共涉及五大业务模块, 即财务管理、物资管理、项目管理、设备管理、人力资源管理。

3.2 需求调研和差异分析

按照五大业务模块划分, 对关键用户、已上线县公司、各业务归口管理部门下发调研问卷, 采用现场访谈、电话沟通、邮件反馈等多种调研方式, 重点分析SAP系统未来业务流程和标准业务流程之间的差异点, 进行差异分析, 评估县公司推广风险, 调整组织架构, 明确人员角色, 规范业务流程, 为后续工作打下良好的铺垫。

组织架构:根据“三集五大”要求, 现有的组织架构有所变化, 涉及人资模块调整业务包括组织合并、新增、人员异动等, 为此提供组织调整、新增、人员异动批量处理工具。

系统集成接口:由于ERP与农电MIS系统无集成接口, ERP上线后维护人员将分别在ERP和农电MIS两个系统中录入设备台账, 为减少维护部门人员的工作量, 建议ERP项目组与农电MIS项目组研讨后, 编写集成接口评估报告, 将两个系统接口集成。

3.3 数据清理

数据清理工作是保证系统成功上线的关键因素, 因而有必要组织关键用户进行多次梳理、校对, 保证上线数据的准确性。数据清理工作的主要步骤如下:

(1) 财务部门从财务系统中, 根据固定资产目录对现有资产进行拆分, 然后导出固定资产台账。

(2) 设备管理部门对现有设备台账数据进行检查完善。确认数据完整后, 导出设备台账数据。

(3) 相关部门专责组成数据清理小组, 在各县公司选择固定场所, 集中办公, 核对资产台账数据与设备台账数据, 建立二者之间的对应关系, 并填写资产设备对应工作表。

(4) 通过资产设备数据的清理核对, 建立资产和设备之间的对应关系, 完成资产-设备对应关系表。

3.4 数据收集

数据收集是ERP系统上线前的必备条件, 也是对企业现有资源收集、整理的一个过程。完整及正确的数据将是ERP系统应用的一个保障, 是系统正常开展后续业务的必要前提。

3.4.1 财务模块

静态数据:会计科目、成本中心、基金中心、客户、财务专用供应商、银行帐户

动态数据:供应商应付余额明细、客户应收余额明细、科目余额、预算

3.4.2 项目模块

静态数据:项目负责人、服务供应商、服务主数据、审批策略

动态数据:未清项目、未清服务合同、预算、投资程序

3.4.3 物资模块

静态数据:物料、供应商

动态数据:未清采购订单、期初库存

3.4.4 设备模块

静态数据:计划员组、工作中心、功能位置

动态数据:未清大修项目、未清大修工单

3.4.5 人资模块

主要是静态数据收集, 包括:组织、人员及人员基本信息。

3.5 系统测试

系统测试是对ERP系统各个模块、各个事务代码进行集中测试, 包括单元测试和集成测试两部分。以项目模块为例, 首先进行单元测试, 在确保项目立项、项目设计、项目执行、项目竣工等单元模块测试通过后, 设计综合场景, 对项目、财务、物资等模块进行集成测试, 查找并解决集成点问题, 填写测试脚本。

集成测试通过后, 即可将之前收集的静态、动态数据转换及导入系统, 进行程序切换、上线切换。

3.6 易用化界面

根据已上线单位ERP系统应用情况来看, 在系统中进行操作需要牢记大量的事务代码, 无形中增加了难度。为了便于用户使用, 农电ERP系统采用易用化界面, 将事务代码所对应的业务描述以图形的形式一一呈现, 用户只需熟悉业务流程便可轻松进入下一环节, 而免去了输入事务代码的步骤。

4 结束语

ERP系统在县级供电公司的正式推广上线, 标志着农电管理手段提高到了全新的阶段。以ERP为基础的人、财、物信息一体化管理平台, 实现了业务的纵向贯通和横向集成, 规范了业务管理流程, 大大提高企业管理效率、优化资源配置, 并源源不断地为企业注入新的活力。实施ERP是推进公司管理创新的重要途径, 是实现公司由职能管理到流程管理的重要举措。

摘要：ERP是企业资源计划 (Enterprise Resources Planning) 的简称, 它集中信息技术与先进的管理思想于一身, 成为现代企业的运行模式。本文综述了河北省电力公司通过农电ERP系统推广项目建设, 加强对县级供电公司的统一管理, 推动县供电企业管理水平再上新台阶。农电ERP系统是提高农网人力资源、财务、物资、项目管理水平和效率的重要保障, 对“三集五大”的工作部署有重要的意义。

关键词：ERP,企业资源计划

参考文献

[1]李磊.SAP系统下的ERP项目县级公司管理模式[J].农村电气化, 2009.

如何做好ERP项目经理篇8

关键词：ERP项目经理素质要求

如何做好一个ERP的项目经理，首先必须要具备的就是专业知识，在整个ERP项目运作过程中，项目经理是参与整个过程的。从ERP软件的选型，实施小组的组建，实施方案的确认，直至实施过程中的执行监督，他都是主要决策者。同时在实施过程中，出现的各类问题，包括管理的，技术的，操作的，任何一种情况，都有可能会由项目经理回答判断。因为企业的最高管层不是专家，他们只要结果，而实际所有的一切工作任务和责任都往往压在项目经理身上。那么如果项目经理在过程中不能正确处理问题，就会导致什么呢？实施团队的工作白费，从而直接引发对项目经理的质疑，影响整个项目的实施。作为项目经理，需要具备哪些专业知识呢?首先，项目经理必须具备全面的管理知识。ERP系统的意思，中文直译就是企业资源策划，其中包括对做策划就必须对整个企业的管理流程了如指掌，ERP是标准的规范，所有都是需要人员按步骤实施，项目经理是修改确认流程的责任者。同时作为项目经理必须具备电脑知识，在这里要强调的是这里的知识是包括软硬件两个方面。ERP是软件系统，由前台操作系统和后台数据库系统组成。所以掌握至少一种数据库系统就是很必要的，如会编程，那会非常好，因为了解ERP软件的运作，对软件的操作实施使用会有很大的帮助，能帮助项目经理更好的领导团队，使实施过程就能较顺利的进行。

其次是工作经验, 项目实施过程中，项目经理一定要有丰富的管理经验和一定的项目实施经验，任何项目都可以，越多越好。管理经验是为了更好的确认流程和整合流程，简化流程，ERP系统的使用是为了使用工作人员从大量的工作任务中脱离出来，提高工作效率，整合资源，整合数据，使决策者更好的能利用数据即时的做出判断和决定。如果ERP系统的使用，导致的是不断的增加工作量，冗余的流程，其结果必然是实施过程重重困难。在实施中会有大量的突发状况，ERP公司的顾问其实并不能帮到项目经理，顾问往往是只回答你的提问，针对你的提问进行解决。很多情况，顾问也是提出多个方案，最后还是项目经理决策。顾问们不会从根本的实际情况出发，整体的为你考虑，因为ERP软件只是一个相同的版本，而企业是不同，即使做一模一样产品的两家企业，其管理模式加工流程也会是不一样的。顾问反正在实施过程中，按合同收取实施费用。实施成败对顾问来说，并无大碍。而项目经理就是主要责任了。那么有项目经验就能知道实施过程中，会发生什么情况。至少领导团队，组织实施会轻车熟路一些。一般如果项目经理在一个企业的三个以上的部门呆过，从事中层管理10年以上，那基本就没什么问题。为什么这么说，实施是由上而下的，但如果你不了解真正的各部门操作情况，那又如何指挥他人实施？各类的ERP实施书籍很多，但是上面往往会把问题罗列一大堆，但不会教你如何处理。建议这些书不要看太多，看个两三本就够了。

再次是决策能力。最高领导层，一般情况下他们的专业知识经验都是不及项目经理的。那么领导层要做的是什么呢？就是问实施结果，对他们来说，一切完成就可以了！他们不会管理如何做，怎么做的。往往项目经理会在领导层那得到的最多的一句话就是，“那你看着办吧！保证进度！”，或者是“就你决定吧！日程不要拖！”。那么剩下来的事，就全是项目经理的责任了，一般情况下，决策能力是我刚才提到的知识和经验的积累到一定程度，自然具备的东西。但这只是项目经理所需具备的一半。要对你的实施团队，宣布做出决定，对成员提问一一应答，就是另一半了。记住永远不要让你的团队怀疑你的能力，否则你的麻烦就大了，千万不要依靠顾问，顾问是用来应急的。

第四是沟通能力。上面提到要项目经理做过中层管理，在各部门呆过，其实就是指项目经理的沟通能力。ERP系统涉及生产、采购、销售、财务、仓储、技术、品质等多个部门，如果你连各部门主管的人都不熟，脾性都不了解。那么一开始你连选的实施团队的成员都会有困难。讲到这里肯定会有人提出疑问了，各部门实施团队的人员由各部门主管定好了，你项目经理根本不用管嘛。其实不然，ERP系统对任何第一次接触的人来讲，都是陌生的。如果你的团队里有任何一个或两个，平时工作就不是太认真或者脑子反应比较慢的，那绝对是可以让你这个项目经理够受的！所以一定要参与实施人员的选择。系统因涉及每个部门，如果项目经理和每个部门主管都很熟，那么大家至少会买你的几分薄面（中国人最讲的就是面子这个儿），你在实施的过程中就会轻松一些！那么如果你不是有以上条件的，比如就是个IT，那我建议你下班没事，就找各部门主管聊聊天，什么事都可以聊，这至少会帮助你在接下来的工作中，混个脸熟，方便你接下来的工作。毕竟实施人员不是你的下属，实施团队是各部门抽调的。

第五是情商及抗压能力。ERP实施的项目经理，很多企业会直接任命IT经理，或者财务经理，有时还会找个工作空一点儿办公人员(有些小企业)，我说一下前面两个部门经理，一个平时就搞电脑，一个平时就搞账本。他们平时的工作就不是需要太多与人接触，时间长了就会习惯不太爱多说话，没压力时就那张脸，有压力时还是那张脸，或者再糟糕一些儿。他们的脸往往会被团队成员看在眼里，使团队的气氛要么是紧张，要么是死气沉沉。建议经理一定要多微笑，有时可以在会上说说家常事或者笑话，调节一下大家紧张的心情。工作压力有时是很大的，特别是不能按时完成计划，项目经理自己又使不上劲，往往晚上睡不着，一做梦就是那些ERP的事情。如果是这样，那么我告诉你，你的抗压能力是很弱的，或者至少你的综合能力是不够的，因为任何的问题及他的解决方案都应该在你工作的时候已经完成，而你却把它们带回家，那在实施中出现问题怎么办？记住，千万不要去追究某人的责任，而是马上解决问题，避免再犯同类错误。每个人都要犯错，包括你在内。如果领导层问责下来，你怎么办？你是主管，你就应该揽下来，主管就是要去背黑锅的，要不然你就不要去作项目经理。

最后就是要有领导能力。领导能力是什么？百度词条：(Leadership Challenge)可以被形容为一系列行为的组合，而这些行为将会激励人们跟随领导去要去的地方，不是简单的服从。

我个人理解，领导能力在战争年代就是“振臂一呼”或者“一呼百应”；在非战争年代就是团队成员对领导者发自内心的莫名的尊重和服从。在现实生活和工作中，大部分情况都是外行领导内行，有些领导看似如何风光，其实他甚至从未得到过团队成员任何的尊重，只是他做领导是因为企业的行政命令，那么大家之所以服从他们领导，是因为要在企业内讨生计。如果这种团队在企业一些不痛不痒的部门，倒也没什么关系，但是在ERP的实施团队中，是绝对不可以出现这种情况的。那么才能让自己有领导力呢？很简单，先把上面几点都做到，然后你具备这个能力了。

作为实施团队的领导人一定要参与其中，绝对不能高高在上。作者一直相信，只有自己会做了，才能指挥别人去做。

erp系统项目计划书篇9

一、总纲

通过实施人力资源管理系统，提高人力资源部在日常人力资源操作性等事务的工作效率，为高层提供即时的高效的人力资源资数据查询、分析，为高层提供决策依据。同时有利于人力资源内部流程的规范与再造优化，以便更好地为员工（我们的客户）提供更好的服务。

二、项目实施的目标（待商讨，应详细化）

1、人事管理类：人事档案履历管理、企业构架管理、入职/离职管理、合同管理、变动管理、奖惩管理及相应的统计分析、报表，支持领导查询

2、考勤管理类：由于公司原有一个完善的考勤系统，现有系统只是导入原有考勤系统的数据

3、招聘管理类：招聘需求分析、人员需求预测、招聘计划、招聘效果分析、招聘成本分析

4、培训与发展类：

培训需求调查、培训计划、培训记录（员工、教师）、培训津贴计算、培训课程管理、培训成本分析，给个人提供职业生涯规划、建设人才梯队、给个人提供给予职位及发展需求的培训服务；

5、绩效考核管理类：导入相应的考核数据，为薪资提供数据

6、薪资福利管理类：薪资政策设定、薪资公式设定、薪资报表、工资单、个人所得税表、社保管理、住房公积金管理

三、该项目组成员组成。

本项目由人力资源部主管 *** 批准，总经理 *** 审核实施。

本项目涉及部门：总经办、人力资源部、财务部、网络部

项目主席： ***

项目负责人：***

项目成员：****、谢斌鸿、****……

四、软硬件投资

1、软件：采用市场上购买的HRMS 软件

2、硬件：采用组装服务器

系统软件是基于微软SQL数据库运行，采用C/S(客户端/服务器端)构架，个人用户装载客户端进行操作。

ERP项目完成总结篇10

2012年12月启动至今，一共历时一年零九个月的时间，也许信息项目组ERP实施团队的小伙伴们没有想到，他们要经历这么多的艰辛努力。项目开始时ERP团队面对的情况是集团公司业务体系的信息化管理水平整体落后，大多数同事还习惯使用EXCEL模式的操作，在这基础上ERP项目团队需要面向俊安集团的五大部门（商务部、仓储中心、结算部、业务部、资金部、业务发展部）实施大范围的搭建ERP系统标准业务流程，从无到有，从弱到强，难度可想而知。面对这样的情况ERP项目团队没有迷茫，在集团各部门领导的支持下团队同仁们迎难而上。特别是铁合金部李总亲自抓ERP的系统建设以及跟进业务人员的录入情况，为前期的ERP工作积累了宝贵的经验，还有商务部李总、动力煤事业部张总和焦炭部王总的大力支持，ERP应用人员能在百忙工作中抽取一定的时间坚持录入ERP系统，为保证系统进度提供了强力支撑。

目前公司各业务部门已开始全面应用ERP的采购模块、销售模块、仓储模块、质检模块、外贸模块、应收模块、应付模块，利用系统来完成日常业务管理工作。ERP项目系统运行稳定，信息传递及时，初步实现了既定目标！

ERP项目实施效果：

1．建立了天津俊安煤焦化工有限公司、俊安（天津）实业有限公司、天津港保税区利丰源投资有限公司等多个业务帐套。

2．在帐套中建立了公司人员档案、供应商档案，存货档案、客户档案、港口档案、船名档案等基础资料档案，统一管理公司的基础档案信息。

3．实现了公司的普通采购、国内以销定购、国外以销定购、库存配货发货、移库、盘点等业务流程。

4．实现了采购合同、销售合同、采购结算、销售结算、付款申请系统打印功能。

5．为满足合同管理的需求开发了采购合同节点查询、销售合同节点查询、采购工作台、销售工作台等集中管理界面，能够看到合同的签订、出入库、结算、收付款、开票等环节的具体数据；为了结算时有数可依，开发了检验结果处理单，对检验结果进行处理，如扣款，只需导入数据，系统自动计算结算单价，减少人为录入数据出错的概率；为满足销售配货发货的需求，特开发了采购配货工作台、销售配货工作台、仓库发货工作台，业务人员只需在工作台中配货发货，集成程度较高；为满足付款申请时查询来源数据，特配置多条流程，如检验费申请、仓储费申请、佣金申请等，从数据源头上分开，并在付款申请中集成报表查询功能

6．铁矿作为集团的核心业务，具有贸易量大，业务处理灵活的特点。商务组分为进口与物流跟踪，国内销售涉及协议发货，收款结算，干湿吨价格的差异。领导比较关心库存量，以及进口的船舶的动态。针对以上特点，信息项目组设计了船期预报单，商务跟踪表以及费用预算执行满足业务人员的需求，同时通过铁矿砂库存统计表、货物跟踪一览表等报表满足领导的管理需求

7．针对动力煤分驳运输的特点，增加了运输单处理流程。动力煤业务量也很大，但与铁矿的情况又有所不同，领导关心更多的是欠款欠票的情况，还有货物的流向。对此信息项目组做了卸货统计表以及报关缴税统计表，同时针对领导的需求开发了外部数据接口，录入动力煤价格指数方便及时跟踪，动力煤到港情况查询方便领导及时跟踪各个商务人员的工作状况

8．焦煤的美元销售业务是一个业务难点，系统录入细致程度不好把控，信息项目组通过和部门领导充分沟通，最终确定以表单录入的形式录入系统，形成最终报表的解决方案。还有煤焦串换业务，煤焦串换业务是焦煤业务与焦炭业务联合做的业务，签订销售合同时，就确认与焦炭采购合同一起形成三方的交易的模式，经过细致的分析，最终达成结算后，做虚拟收、付款单抹平三方应收应付账的解决方案

9．针对焦炭加工存储的特点，增加了加工出入库处理流程，与其他部门情况又有所不同的是领导关心更多的是以客户维度分析结算欠款欠票的情况，还有不同粒度焦炭的库存情况。

回顾项目实施的历程，从各个业务模块调研、系统搭建、实施、试运行、上线、项目验收，信息项目组克服了公司信息化基础薄弱、项目实施人员少、资源少、实施范围大、贸易业务灵活等困难，最终项目顺利实施并验收。在此要特别感谢公司各位领导对于项目的大力支持，也要感谢各部门的兄弟姐妹，为了追进度牺牲休息时间，补录数据，为系统的顺利实施做出了很大的贡献，还要感谢铁合金部的李总，为前期系统搭建提供了行业及管理的经验，为系统流程建设给出了建设性的意见。

ERP项目目前还存在一些需进一步完善的地方，例如界面友好性与易用性相对来较差，原因是在集团业务实际操作中各个业务部门流程的关联性较强，在调整业务流程的同时，存在影响其他业务流程的正常使用的现象。所以我们要求和佳方面在调整流程的过程中做好充分测试，避免此类事情的发生；同时信息项目组也在积极与和佳沟通平台升级等问题。项目验收并不表示项目的结束，而是标志着新阶段的开始，在接下来的项目阶段，我们会在完善和优化一期系统的同时，信息项目组还会积极推进MERP、BI以及HR的系统建设工作。

ERP项目的财务可行性分析篇11

【关键词】ERP项目；可行性分析；财务分析；绩效评价

一、公司考虑投资ERP项目的背景

友信行有限公司成立于1987年，总部位于澳门，在广州、中山、珠海、越南、印尼、孟加拉设有分支机构，在珠海、中山、越南有工厂。主要业务包括为各种胶黏剂的制造与销售、专业化工产品的代理与销售。主要客户为大型鞋厂、电子厂等，业务散布大陆、东南亚、孟加拉和印度等地。公司年产值达到10亿港币。随着公司业务发展规模扩张，公司在管理上暴露出很多问题，比如采购的材料时而太多时而太少、各地销售部门得提前一个月订货才能保证客户的货物供应、应收账款的对账也要滞后等等。公司在管理上对信息系统的需求越来越大，现有的信息系统已经远远不能满足需求。公司急需一个可以让人、财、物、供、产、销全面结合、全面受控、实时反馈、动态协调、以销定产、以产求供，效益最佳、成本最低，流程式管理、扁平化結构，企业物流、资金流、信息流和知识流相结合的全面的企业管理工具，这就是ERP（Enterprise Resource Planning），即企业资源计划。

二、ERP项目经济效益可行性分析的思路

ERP是一个基础性项目，不直接产出产品和服务，没有产量与价格，不能直接计算销售收入与产品成本，但ERP项目会影响到企业的运作效率、净利润和现金流量，因此可以使用现金流量增量进行评价，即分析ERP项目在其计算期内对企业现金流量的影响，计算相关指标，进行特殊的费用收益分析。在做项目可行性分析的时候，最好是将无形收益转化为有形收益，即财务收益。其方法就是根据绩效水平对财务收益的影响程度进行估算，然后对项目的经济收益统一采用财务评价的方法进行分析。由于企业所有的绩效最终都要反映在财务报表上，财务报表上的指标数量少、综合性强，根据财务报表来评价ERP项目的绩效水平不仅有效，而且更易于操作。

三、ERP项目经济效益可行性分析的步骤

1.基于损益表评估ERP项目的绩效水平。由于ERP项目的经济效益是通过改善企业经营管理水平而间接产生的，其综合结果表现为利润等财务指标的变化，因此，可以基于损益表对企业ERP项目的绩效水平进行评估。在评估企业ERP项目绩效水平的过程中要考虑以下几个因素：（1）先进企业ERP项目的绩效水平；（2）行业内已实施ERP项目企业平均绩效水平；（3）本企业与同行在管理基础和员工素质上的比较；（4）本企业

ERP项目投资水平；（5）本企业ERP项目实施队伍水平等。

2.确定肯定当量系数。ERP项目是一项复杂的系统工程，宏观经济、行业竞争、实施企业上下游节点的信息化程度、企业管理基础、员工素质、实施小组水平等都会影响其绩效水平的发挥，因此需要确定当量系数，将风险现金流量转化为无风险的现金流量。本文所指的综合当量系数αt需要综合考虑以下两个方面的因素：（1）项目风险水平：通过ERP项目风险综合评价法进行评价，然后参考风险分值确定其当量系数；（2）项目的生命周期：在项目导入期，ERP项目的绩效水平通常会低一些；在项目成熟期，ERP项目的绩效水平比较高；在项目衰退期，

ERP项目的绩效水平会有所下降。如果基本的风险当量系数为

0.8，把项目的生命周期考虑在内，可以假定1～6年的综合当量系数αt分别为：0.7、0.8、0.9、0.9、0.8、0.7。

3.估计ERP项目的现金流量。ERP项目的现金流量分为两个方面：一是项目收益增量；二是项目费用增量。（1）项目收益增量=项目带来的利润额增量+折旧等非现金费用。（2）项目费用增量=项目直接投资+项目维护费用。（3）项目现金净现值=项目收益增量现值-项目费用增量现值。

四、友信行ERP项目财务可行性分析

友信行计划实施ERP项目，预计建设期初始投资为12000万元，投入使用后1～6年的维护费用各为1000万元；在实施ERP项目之前的3年平均主营业务收入为100000万元；根据历史数据和经验判断，主营业务成本、税金及附加、期间费用（营业费用、管理费用、财务费用）、折旧等非现金费用各项分别占主营业务收入的60%、5.5%、8%、5%；贷款年利率为10%。根据同行业实施ERP的经验数据，实施ERP后每年可以增加营业收入10%，降低营业成本10%。根据以上的数据评价该项目的可行性。预计项目增量收益净现金流量计算表（见表1）、项目收益增量贴现（见表2）、预计项目费用增量及其贴现（见表3）。（1）项目现金净现值（NPV）。项目现金净现值（NPV）=项目收益增量现值-项目费用增量现值=21711.12-16622.80=5088.32（万元）。（2）项目内含报酬率（IRR）。在无风险贴现率为40%的情况下，项目净现值（NPV）约为33.73万元；在无风险贴现率为41%的情况下，项目净现值（NPV）约为-58.67万元；应用内插法可得：（41%-40%）÷（41%-IRR）=（-58.67-33.73）÷（-58.67-0），解之得IRR=40.37%。

根据上述测算，该项目内含报酬率（IRR）≈40.37%，只要无风险贴现率不高于40.37%，该项目的净现值都大于零，该项目都值得投资。而实际上现在的无风险贴现率只有5%，该ERP项目报酬率远远高于无风险贴现率，应该实施该项目。

参考文献

[1]李兴苏.项目投资决策评价模型及其应用[J].重庆建筑大学学报.2000（2）

[2]中国注册会计师协会.财务管理成本[M].中国财政经济出版社，2011

[3]金达仁.ERP应用绩效评价基本思想[J].电子商务世界.2003（6）

[4]姜金香.论企业资源计划（ERP）对企业会计变革的影响[J].商业研究.

2004（9）

erp系统项目计划书篇12

一、ERP企业资源计划

ERP, 它是20世纪90年代中期在国外发达国家出现的一种管理模式或管理技术, 以计算机及通信技术为基础、以MRPII技术为核心, 广泛应用于制造业企业之中, 在制造业企业中表现为一套覆盖企业几乎所有业务的、完整的软件系统。其目的是以信息技术为手段, 综合利用企业内外的信息等资源, 从而建立包含整个企业所有业务的信息平台, 以提升现代企业的竞争力、提升企业资源利用率。在20世纪90年代后期逐步在我国许多企业中应用推广, 被认为是未来企业的发展模式之一。

目前, 国内外出现了许多专门进行ERP系统研发、ERP产品提供、ERP服务支持等业务的专业化企业 (以下简称ERP系统及服务提供商) 。国外著名的有德国SAP, 美国Oracle、QAD、四班等等, 国内有用友、金蝶、神州数码、新中大等等。

二、项目管理

ERP作为一种日趋成熟的管理模式和软件系统, 越来越受到更多企业的重视, 越来越多的企业正在或计划在其内部甚至供应链上实施ERP系统。ERP是企业为实现资源共享而进行的信息平台的建设工作, 是一个涉及企业各个方面的大项目。ERP项目实施中有一个成功等式:企业ERP系统的成功应用=有准备的企业+合适的软件+成功实施, 三个条件缺一不可。

三、项目管理在ERP系统中的实施

ERP项目的实施涉及管理职能的各个组成部分, 必然会引起不同程度上的管理重组。在项目实施过程中, 原有管理模式和管理系统的正常运转必然受到影响。E R P系统耗资巨大, 以百万美元为单位。如果项目实施不当不仅造成经济上的损失, 而且会给企业的经营带来严重的破坏甚至导致崩溃。作为典型的高风险项目ERP系统实施, 必须进行严格的项目管理需求确认。

1. 需求确认。

对于ERP项目来说需求确认是致关重要的。如果需求一开始就不明确, 系统将面临不断的变动, 导致工期滞后、成本倍增并最终导致项目失败。任何一个需求分析上的错误都将在以后的项目工作中付出50~200倍的代价。需求确认是一个无止境的过程。只有对用户的要求有了一个非常清晰稳定的了解才算完成。需求确认的难点在于它不是简单记录客户的要求, 而是协助客户共同找出什么才是他们最终想要的。

2. 项目计划和控制。

计划和控制是项目管理的核心组成部分。一个好的项目计划提供了项目的全景描述, 是项目决策小组和项目团队全面了解项目内容的最好工具项目。计划本身具有稳定性和约束性, 是实施项目控制的最有力标准和依据。项目计划和控制部分主要包括:成本和时间预算、变动管理、风险管理、质量管理和里程碑计划。

3. 变动管理。

变动管理是将项目从立项到完成的每一阶段成果和文件记录归档。对上述文件的任何变动都要经过系统的变动管理程序。

4. 风险管理。

根据系统开发项目多年的经验总结:约5%的风险管理支出能够使项目在预算内高质量如期完成的机会增加50%~75%。风险管理包括以下内容:指定风险管理者, 建立风险反馈通道, 制订风险管理规划, 更新风险管理计划。

5. 质量管理。

项目质量管理的主旨是保证开发的系统满足设计中明确规定的要求和吻合客户的特定需求。质量管理的范围包括:制订质量保证程序, 组建独立的质量管理小组, 培训质量管理人员, 提供质量管理预算。

6. 里程碑计划。

系统开发的生命周期是螺旋形上升的项目工作, 按照系统的功能分成几个开发螺旋, 每个螺旋都包含设计、开发、除错和测试等步骤。每个步骤的结果和其他重要完成点称之为里程碑。项目控制工作就是通过里程碑实现的。里程碑只有完成和未完成两个状态。完成的里程碑必须达到明确的质量标准。里程碑的长度可以是每天或每个星期, 甚至更短。每个项目成员都建立一个里程碑清单, 将每件工作毫无遗漏地放进清单中。

7. 项目组织。

系统开发项目的失败有很多是由于组织混乱和沟通不良造成的。系统开发人员很容易一下子陷入技术解决方案之中, 而忽视了项目组织工作。项目组织工作看起来繁琐, 其实也有一定的章法可循。其大致可以从以下几个方面入手:创造以人为本的环境, 建立决策小组, 建立项目沟通机制, 组建项目团队。

四、结论

总结上述列出以下项目管理的基础和要点:制订自己的项目管理手册;组建高效率的行动团队;建立统一的信息沟通渠道;减少项目报告和会议负担;彻底清晰地定义需求;制定里程碑计划;定期修正成本和时间计划;随时提前进行测试;更新维护项目进度缺陷追踪项目变更风险等记录。

项目管理是一个持续改进的过程, 企业在项目开发的实践中需要不断地积累设计出符合自身特点的项目管理模式。

摘要：ERP是指建立在信息技术基础上, 以系统化的管理思想, 为企业决策层及员工提供决策手段的管理平台。本文分析了我国项目管理在ERP系统实施过程中的应用以及存在的一些问题, 并有针对性地列举了一些比较切合我国实际的对策。

关键词：项目管理,ERP,企业信息化

参考文献

[1]谈慧:基于项目管理的ERP实施过程控制.商场现代化, 2007/10

[2]马晓珑:ERP在大型工程建设项目中的应用.华东电力, 2002/11

[3]陶明东:ERP项目管理的关键因素分析.淮海工学院学报 (自然科学版) , 2005/02

[4]李志刚:ERP系统给项目管理带来的变化及应对措施.江汉石油职工大学学报, 2005/05

ERP的项目管理篇13

什么是ERP的项目管理(What is Project Management For ERP)

本着整体规划，分步实施的原则，对ERP项目所有方面的计划、组织、管理和监控,是为了达到项目实施后的预期成果和目标而采取内部和外部的持续性的工作程序。这是对时间、成本,以及产品、服务细节的需求相互间可能发生矛盾进行平衡的基本原则。建立起一整套行之有效的项目和风险管理机制,对提高ERP系统的实施成功率至关重要。

ERP项目管理相关背景(ERP History of Project Management)

既然ERP是企业管理信息系统，实施应用必然要结合业务流程的优化，也就是企业资源配置的合理化，而企业的效益又依赖于描述这种配置规划模型的优化，那么就让我们把建立规划模型的优化作为我们首要的同时也是最终的目标，其他任务都放在次要的从属地位上。在ERP的实施中，要把ERP与工业自动控制系统的概念分开。ERP是一个资源调度或决策支持系统，其中有对生产、设备、能力及各种工艺的评估和计算，但不能等同于自动控制。

项目过程管理（Project Process Management）

ERP项目管理的系统性（A system View Of Project Management）

对于ERP项目的实施，软件商与用户企业的合作是长期的，因此在项目的开始就必须对项目的连续性和系统性加倍重视：

（1）软件商能够伴随企业共同成长

（2）软件商提供的ERP具有先进性

（3）实施服务***作规范且文档齐全

（4）软件商实施服务人员稳定

（5）客户企业选拔项目负责人要慎重

（6）企业需要建立有利于项目实施的规章制度

ERP项目阶段控制和评测（ERP Project Phases and Test）

一个完整的ERP项目通常包括三大阶段:需求分析、系统选型和系统实施；在系统实施阶段又可细分为实施计划、业务模拟测试、系统开发确认、系统转换运行、运行后评估五个主要步骤。项目管理围绕整个ERP项目的全过程,对项目的立项授权、需求分析、软硬件的评估选择,以及系统的实施进行全面的管理和控制。一个典型的ERP项目管理循环通常包括:项目开始、项目选型、项目计划、项目执行、项目评估及更新和项目完成六项主要内容。

ERP项目管理过程分段（ERP Project Management & Process Phase）

ERP项目的实施过程大致可以归结为六步：

项目开始：项目开始阶段主要针对ERP项目的需求、范围和可行性进行分析,制定项目的总体安排计划,并以“项目合同”的方式由企业与ERP软件公司确定项目责任和授权。对于多数中小企业来说，往往缺乏信息管理人才，前期的工作建议委托咨询顾问公司协助完成。

项目选型：在明确了项目的期望和需求后,系统选择阶段的主要工作就是为企业选择合适的软件系统和硬件平台。对软件商的选择和评估是综合性多方面的，这阶段的主要工作是进行系统选择的风险控制,在综合评测的基础上考察：合理匹配系统功能和自身需求,综合评价供应商的产品功能和价格、技术支持及服务能力等因素, 避免在系统选型过程中出现舞弊等行为。

项目计划：项目计划阶段是ERP项目进入系统实施的启动阶段,主要进行的工作包括:确定详细的项目实施范围、定义递交的工作成果、评估实施过程中主要的风险、制定项目实施的时间计划、成本和预算计划、人力资源计划等。

项目执行：项目执行阶段是实施过程中历时最长的一个阶段,贯穿ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。实施的成败与该阶段项目管理进行的好坏休戚相关。在项目执行阶段进行的项目管理的主要内容包括实施计划的执行、时间和成本的控制、实施文档管理、项目进度汇报、项目例会和纪要等内容。

项目评估：项目评估阶段的核心是项目监控,就是利用项目管理工具和技术来衡量和更新项目任务。项目评估同样贯穿于ERP项目的业务模拟测试、系统开发确认和系统转换运行三个步骤中。项目评估主要侧重阶段性评估、项目里程碑的鉴定和验收、实施质量的检验等。

项目完成：项目完成阶段是整个实施项目的最后一个阶段。此时,工作接近尾声,已经取得了项目实施成果。在这一最后阶段,仍有重要的项目管理工作需要开展,主要有行政验收、项目总结、经验交流、正式移交等。

贯穿上述六个项目管理阶段全过程的工作是:项目的表现衡量和质量管理,以及项目风险的管理控制。

项目管理的范围（Project Scope Management）：

ERP项目启动：策略计划和项目选择（Project Initiation：Strategic Planning and Project Selection）

依据企业的战略规划和愿景，结合当前实际做业务流程优化分析，找出项目实施的切入点进行全面规划：

?需求评估

确定实施过程中的人员安排,包括具体的实施咨询公司的咨询人员和企业方面的关键业务人员;对用户方面参与实施的关键人员,需要对其日常工作作出安排,以确保对实施项目的时间投入。

ERP实施工作分层细化分工结构（Scope Definition and the Work Breakdown Structure for ERP Implement）

这里简单说明在ERP项目实施过程中软件公司实施顾问和企业项目小组成员的分工描述：

企业高层项目负责人（项目发起人）：提出公司总体和长远的目标，有广泛决策权以履行其首要职责，设定优先级，批准实施范围，解决相关公司层问题。当项目履行时业务部门或人员间发生冲突时项目负责人应具有足够权力协调以推动进程，在方案实施进展中监控进展和对组织进行划分。能够适时地作出决策，支持项目经理完成整个方案的实施目标。

企业项目小组负责人：项目总体管理、检查签署项目交付文档、主要在高层项目负责人和各部门项目组成员之间起沟通桥梁作用、准备并管理项目预算、管理和定义实施范围、获得,分配,实时管理项目客户端资源、监控和推进问题解决流程、负责确保项目不偏离原有目标和范围、组织人员培训等。

软件公司实施负责人：项目总体和日常管理、准备并维护项目工作计划及进展记录、负责制订实施策略、项目的控制与预算、定义并管理实施范围、对所有参与项目的咨询和实施顾问明确职责、监控和推进问题解决流程、对项目变更活动进行协调、参与业务流程的解析、拟订培训方案等。

软件公司服务人员：对用户单位的管理提供组织结构和流程优化等方面的建议、向企业项目小组传授先进的管理理念和系统知识、在业务流程设计中提供最好的商业实践、定期对项目进展汇报,按时完成所分配的任务、作为建议者帮助企业项目组完成所有必须的任务等。

企业项目小组成员：在项目经理的领导下提出符合自身特点的业务需求、参加业务调研会，提供所属部门现行业务流程及具体组织结构、就实施或咨询顾问提出的咨询建议进行讨论，并提出反馈意见、负责收集各类调查问卷，并在实施或咨询顾问的指导下参与分析并做好本职范围内的工作，如数据的整理与集中等等。

ERP项目时间管理（Project Time Management）：

制定项目时间表的重要性(Importance of Project Schedules)

实施ERP是个庞大的管理和系统综合性的工程项目，过程控制主要是体现在项目实施过程中的时间控制，其主要作用和任务是：控制项目实施过程中各阶段投入的各种资源和达到的目标所用的时间，使之尽可能达到项目实施计划的原始要求。

当一个切实可行的总体实施计划和目标被制定和批准以后，如何监督和控制就成了一个重要的问题。根据在许多项目中的实施的经验，基本上可以这样讲，很少有一个项目是完全按照实施计划预定的时间来进行的，因为再好的计划也不可能预见所有的问题并事先制定出对策。所以对实施过程的监督和控制，主要着眼于以下几个方面：

1.要使实施各方都明白时间计划是严肃的；

2.即使时间计划是严肃的，但也是可以调整的，调整进度计划必须合理并得到高层领导批准；

3.化整为零，按每一个实施的小阶段对投入的资源和达到的目标所需时间进行监督控制；

4.发生问题造成时间上的调整是正常的，但不控制问题是不正常的；

5.控制问题的方式有追究责任、调整资源、改变方法、调整计划、停止计划，以此来掌握和控制时间。

项目活动时间预评估(Activity Duration Estimating)

在项目的实施过程中，监督和控制的依据是计划和目标，监督和控制的目的是要使实施工作按计划进行并达到预期的目标。当有问题发生时，其直接的表现就是实施结果偏离了原来的计划和目标，在这种情况下，项目负责人的工作，就是要及早发现这种偏离，并分析原因。如果是因为原来的时间计划和目标制定得不合理，或者发生了预料之外的情况而又无法克服，这样就必须调整时间计划和目标。如果不是原来的计划和目标的问题，则一定是资源的问题，这里所讲的资源是指广义的资源，如时间、人力、资金、技术和工具等。企业在实施ERP项目时，资源发生问题是最常见的，而好的项目时间计划，可以在开始时就考虑到时间的余富量，并懂得如何分清责任，和如何及时控制资源的合理投入。

项目过程控制和评估的工作方法可以概括为以下方面：

1.将一个大阶段分成多个小阶段，按照每一个小阶段进行时间计划；

2.监督和控制每一个小阶段的时间计划可行性，监督和控制按照计划的资源投入；

3.监督和控制问题的发生，分清责任者，并且监督和控制调整的措施及其执行情况。

项目成本管理（Project Cost Management）：

ERP项目成本控制的基本原则(Basic Principles of Cost Management)

资源计划(Resource Planning)

成本估算，预算和控制(Cost Estimating, Budgeting and Control)

项目质量管理（Project Quality Management）：

什么是项目质量管理

(What is Project Quality Management?)

现代质量管理(Modern Quality Management)

质量计划，保证和控制(Quality Planning, Assurance, Control)质量控制工具和技术(Tools and Techniques for Quality Control)

项目人力资源管理（Project Human Resource Management）：

什么是项目人力资源管理(What is Project Human Resource Management?)项目管理中人员管理的关键(Keys to Managing People)组织计划(Organizational Planning)

项目中员工集合和团队发展的相关事宜（Issues in Project Staff Acquisition and Team Development）

项目沟通管理（Project Communications Management）：

项目沟通管理的重要性(The importance of Project communications Management)项目沟通计划（Communication Planning）

项目信息分布（Information Distribution）

项目沟通绩效报告会（Performance Reporting）

项目沟通管理完成（Administrative Closure）

ERP项目风险控制（Project Risk Control）：项目风险管理的重要性（The importance of Project Risks Management）

实施ERP的风险控制可以分为四个步骤:识别风险、衡量风险、管理风险、监控项目进程与状态。

识别风险主要的工作是确定可能影响项目实施的风险并记录风险的特征。需要注意的是:风险识别是贯穿整个项目实施的全过程的,而不仅仅是项目的开始阶段；可能的风险包括各种内部因素和外部因素；在识别风险的同时,需要辩证地分析其负面效应(即风险带来的威胁)和正面效应(即潜在的机会)。

衡量风险,主要是对识别的风险进行评估,确定风险与风险之间的相互作用以及潜在的一系列后果,同时还需要确定风险的重要性和处理风险的优先次序。在这一阶段可以采用的分析工具,包括“风险评估矩阵”,“预期投资回报率”、“模拟”和“决策树”等工具。管理风险是风险控制中最为直接、也是最为关键的一个步骤。在管理风险过程中,需要对风险的正面效应(即潜在的机会)制定增强措施,对风险的负面效应(即可能的威胁)制定应付方法。对于不同的风险,需要根据其重要性、影响大小以及已经确定的处理优先次序,采取相应的措施加以控制,对负面风险的反应可以是尽量避免、努力减小或设法接收。另外,在处理风险时需要注意“及时性”--即在第一时间对各种突发的风险作出判断并采取措施；以及“反复性”--即对已经发生或已经得到控制的风险需要经常进行回顾,确保风险能够得到稳定长期的控制。

最终,我们需要对项目过程进行监控,检查风险控制的实际效果,评价项目的整体表现。

综上所述,项目管理是通过项目管理循环,从表现衡量与质量管理、风险管理控制等不同方面对项目进行控制,使企业实现项目所预期的成果和目标。项目管理对ERP项目的成功进行、对各种实施风险的管理控制有着至关重要的作用。

IT行业项目通常所遇到的一些风险源口(Common Sources of Risk in Information Technology Projects)

风险标识和量化(Risk Identification and Quantification)风险应对开发和控制

(Risk Response Development and Control)项目开发分包管理(Project Subcontract Management)

项目开发分包管理的重要性(The importance of Project Subcontract Management)

测试计划(Testing Plan)

系统试运行记录和交接管理(Management of Testing Running and Control)

开发合同管理(Building Contract Administration)开发合同结束

(Building Contract Close-Out)

项目综合管理（Project Comprehensive Management）：

项目计划（Project Planning）：