项目系统化

项目系统化（通用12篇）

项目系统化 篇1

一、项目概述

随着港口码头行业的迅速发展, 港口信息化的建设也取得了长足的发展和进步。信息系统的开发、定制、集成越来越受到各港口企业的重视。2010年7月本人参与了某港口码头生产管理系统的研发项目, 在该项目中我主要负责项目的需求分析、系统总体设计、技术架构及项目管理相关工作, 其中也参与了库存管理和计费管理的研发工作, 主要编写一些关键性的代码及相关的维护。公司生产业务主要有港口码头业务承接、船舶进港业务 (含内贸船和外贸船) , 列车卸车作业, 堆场库存业务和计费业务, 系统的核心主要是堆场库存 (需要实时动态地体现出装船、卸车作业量) 和计费业务 (需要严格分析公司各类不同业务的计费方式) 。

生产管理系统基类的开发及后台数据库平台的集群整合是我的主要任务, 其中生产管理系统按照上述业务分为计划管理模块、中控调度模块、生产业务模块、库存管理模块、计费管理模块、基础信息模块、综合业务查询模块、综合报表查询模块以及系统管理模块等9个子模块。整个系统涉及到与港务信息系统、铁路管理信息系统 (TMIS) 等的外部集成, 及企业内部与自动化控制、火车轨道衡重等系统的集成, 是一项复杂的系统工程, 尤其是各子系统之间以及与其他信息系统的集成工作, 涉及工作面广, 需要协调的系统和人员较多, 如何把控项目进度成为该项目能否成功的关键因素。

系统因为采用的是B/S的软件技术架构, 用户从业务管理, 生产作业队的生产作业, 财务部门的计费及高层的报表决策, 均通过网上进行, 客户端也不需要安装任何其他软件, 而且程序的部署放在后台WEB服务器上, 大大提高了工作的效率和维护的成本。系统采用.NET作为中间业务层, 利用C#语言编写中间的业务逻辑, 前端页面是ASP.NET编写, 应用服务器采用微软IIS, 因为该项目要求在2011年6月30日前完成, 项目任务大, 进度紧, 大概10个月左右, 项目组的情况是:项目经理1名, 需求分析师1名, 开发人员是5名, 测试人员1名, 文档管理员1名, 质量管理人员1名, 软件配置人员1名, 数据库工程师1名, 系统架构师由我兼任;由于业务部门的要求, 项目组全体人员全部在现场开发;在项目基础设施方面, 现场数据库服务器平台、配置管理服务器都已经部署完成, 开发机器是项目组人员自有的笔记本电脑, 开发工具及其他项目的软件平台状况良好。

在本系统的开发和管理中, 我通过合理的估算项目工作量、制定进度计划、识别关键路径上的关键任务, 通过有效的监控项目进度, 及时地对项目进行管理, 保证了本系统的如期交付。

二、建立计划进度网络图

制定生产管理系统的工作分解结构, 采用按阶段进行分解的, 第一层分解以需求调研及分析、系统概要设计、系统详细设计、系统基类开发及代码编写、黑盒白盒测试、系统正式环境部署及试运行、系统维护, 以下再进行细分, 逐层往下分解如需求分析分为:现场需求调研、需求分析、需求定义, 再对需求分析进行分解为业务需求分析、技术需求分析、需求约束条件, 其中业务和技术需求分析仍可以划, 如业务需求分析可分为业务功能分析、业务接口分析等。其他所有的模块分解均采用逐级分解的方法, 直到分解到能够进行计划编制和进行预算。然后根据工作分解结构, 定义每个工作包所需活动的列表。在整个分解过程中, 请开发方公司技术总监全程参与指导, 最后的WBS分解结果, 项目组与业务部门进行充分讨论修改, 并获得了用户认可。

根据定义的活动列表, 辨别活动的前置任务和后置任务, 分清各个活动之间的依赖关系。这花了我几天时间, 理顺依赖关系;在该项目中绘制依赖关系的时候, 借用了Microsoft Pro ject2003软件, 定义出活动任务表, 包括任务和子任务, 以及前后关系, 依赖关系设置好, 然后通过Project2003中的网络图视图, 自动把握定义的各项活动以网络图的形式显示出来。

根据活动进度分解, 制定出详细的项目进度计划及甘特图, 定期开会确定进度进展情况, 并对甘特图进行及时调整。下面是项目进度计划及甘特图的部分截图:

由于生产管理系统业务复杂, 涉及面广, 各子系统环环相扣, 整个生产管理系统由9个子系统构成, 分别为计划管理模块、中控调度模块、生产业务模块、库存管理模块、计量管理模块、基础信息模块、综合业务查询模块、报表查询模块以及系统管理模块。计划管理模块主要负责制定计划, 协调生产;中控调度管理模块主要包括卸车和装船两大部分。能够帮助公司协调安排具体的每列火车和每条轮船的实际装卸流程, 指挥并协调各操作部门进行高效率的港口作业;生产业务模块针对各个部门的相应的日常管理情况进行反映、汇总, 便于各部门领导管理、调度;库存管理主要有货运管理员指垛作业、货运管理员盘点作业、货运管理员管理作业、货运作业反馈、计划反馈、自拉煤作业、着火煤作业、困难特殊作业和泵房洒水作业等业务;计量管理模块对需收费, 付费的项目与原始单证进行核对, 发现问题后提出修改申请, 核对无误则统计记账, 开出相应的票据。同时生成相关报表;综合业务查询模块主要是系统根据公司领导及相关人员的要求, 对生产数据进行分析和计算, 然后生成相关的生产统计报表, 用来了解公司的总统生产情况;综合报表查询模块反映生产各部门的具体生产情况的日、月、季度、年等情况, 以帮助相关人员查询到相关的报表数据信息;基础信息模块主要包括了生产管理系统中所涉及到的基础信息;系统管理模块主要负责对各不同岗位、角色用户的权限进行控制和设定。将生产管理系统划分为9个子系统, 为后续项目计划制定、控制提供了基础。

与港务信息系统、铁路管理信息系统 (TMIS) 等的外部集成, 及企业内部与自动化控制、火车轨道衡重等系统的集成工作是由数据库工程师与其他系统工程师配合完成的, 我们先确定各系统接口要实现的功能, 然后制定出接口方案 (多数为数据库间接口) , 数据库系统工程师对跨数据库平台间的接口工作非常熟悉, 而此次系统开发的主要负责人是公司生产分管老总, 不同系统工程师间的沟通工作也经过多次有效会议并生成会议纪要得到了合理解决, 接口工作并没有影响我们的进度。

三、识别关键任务及工时估算

在系统开发的过程中, 首先从技术上和业务上明确项目中的哪些业务任务是制约后置任务的, 哪些业务任务处理比较复杂, 技术上哪些是关键的, 实现后可以重用, 哪些是系统基础架构等等;在该项目中, 复杂的业务:主要有中控调度业务、计费管理业务、库存管理业务等, 技术难点:有系统基础基类的开发, 有窗口基础类、系统管理类、通用函数类库等。因为这些关键业务需要消耗很多的时间和精力去研发。在项目的历时和资源估算过程中需要重点予以考虑。每个任务的历时时间, 项目组人员在项目总监的指导和项目组人员的讨论下借助公司的历史经验库, 采用三点估算的方法:按照技术业务熟练水平高的去做, 估算一个时间 (乐观时间) , 按照正常的项目估算一个时间 (可能时间) , 然后以技术业务一般的估算一个时间 (悲观时间) , 借助公式平均值=1/6 (乐观时间+悲观时间+4*可能时间) 。得到每个项目的历时时间。

根据网络图找到整个项目的关键路径, 也就是项目历时最长的路径, 在下面资源分配的时候进行倾斜, 对于其他非关键的, 则可以采取以老带新的方式, 可以让有经验的带着经验不足的进行开发。根据公司的人力资源库, 可以了解哪些人能力强、业务水平高, 同时也知道哪些人善于沟通不善于沟通, 通过人力资源库, 进行人力资源配备, 我建立了责任分配矩阵。对于每项活动, 安排具体的人, 哪个是负责的, 哪个是参与的。便于项目组进行人员绩效考核和项目的成本预算。对于关键活动, 安排一些技术水平高、业务能力强的人。因人员有限不可能每个人员安排一个任务, 有的成员, 兼职多个活动任务, 并且要负责一些关键业务。根据每个任务活动时间和资源, 以及项目的总体时间要求, 项目组成员一起参与, 我负责制定了整个项目的进度计划, 同时及时组织业务部门人员及公司的相关领导参加, 进行审查、确认, 并形成项目会议纪要, 双方共同签字确认。

四、项目的进度控制

在项目研发过程中, 我定期检查项目组的工作进展情况 (采用周、月、季、年等阶段, 进行进度绩效评估) , 每个人每周根据项目进度计划要求及工作任务安排表, 汇报自己的工作, 到底做到什么程度 (完成了哪些工作, 未完成哪些工作) , 有哪些技术和业务上的难度, 下一周任务安排。采取周报的形式来及时了解;同时也根据项目计划中的一些关键点, 主要指里程碑节点情况进行进度监控。如需求阶段结束后, 组织人员评审时, 进行进度绩效审查, 通过进度绩效指数和进度绩效偏差分析, 形成进度绩效报告, 向公司和业务部门汇报。及时发现在项目研发过程中具体偏差, 如果是一些关键路径和关键任务上引起的偏差, 则及时采取安排技术经验丰富的人员或加班, 或者请求公司派一些经验丰富的人员。在技术基础基类研发过程中, 出现了进度缓慢的问题, 因为该基础基类一旦延迟后面很多研发工作都要受到影响, 后来我跟公司的领导商量, 安排了一名10年工作经验的老同志, 指导基础基类的研发工作, 同时及时地调整了项目的进度计划, 并跟业务部门及时沟通, 说明了原因, 双方达成了一致意见, 并写到进度变更日志中。

五、项目总结

由于项目进度管理得当, 项目最终按期完成。我们的项目组赢得了公司各业务部门的一致好评。通过项目进度管理, 我明白了项目进度的控制的关键是关键路径上的关键任务;同时关键任务离不开关键的人。

项目组成员的团结、稳定是项目研发过程中不可忽视的部分;平时要多注意以老带新, 鼓励新人自学, 加强技术和业务能力的培训。挖掘人的潜力, 提高工作效率和能力, 为项目进度和成本的控制带来积极的效果。与业务部门积极定期交流, 同时让业务部门参与到项目中来, 可以有效地避免一些沟通、项目需求变更的繁琐问题, 让业务部门了解项目成功的关键不仅仅责任在项目组, 他们也有责任;让业务部门和我们一起体会阶段的成果, 对积极推进项目的进展大有益处。

同时, 通过该项目, 也发现了项目进行过程中的一些不足, 比如前期需求分析时没有充分考虑到项目团队成员对港口业务的认识深度, 且公司业务部门人员对信息化基础知识较为薄弱, 同时, 未能充分地引导业务部门需求, 导致需求开发里程碑进度偏差较大。另外, 假设情况、约束条件、风险等考虑“不全”, 造成项目进度计划中未考虑一些不可预见事件的发生。例如本项目开发过程中开发人员因事请假、突然离职等情况, 在一定程度上影响了项目进度。另外, 硬件资源对项目开展形成制约因素, 由于硬件升级原因导致项目进度受影响。

今后在项目中要不断实践, 根据项目的不同找到适合本项目的进度管理及其他项目管理的方法, 从而最大限度地满足项目关系人的需求和期望目的。

项目系统化 篇2

随着互联网时代的发展，如今的Internet的迅速发展给人们带来了很多的方便，无论是手机还是PC端都给人们带来了极大的便利，使人们的生活得到了翻天覆地的变化，获得新闻资讯的途径不仅仅只是通过电视、广播或者报纸，这样获得新闻资讯的途径显然不是最快的，而且人们获得的新闻不是实时更新的，这些途径已经不能满足人们了解最新新闻资讯的要求，看过时的新闻让人们对新闻的了解显得很落后。

所以新闻发布系统是面向大众用户开发的一款实时更新新闻资讯，每天第一时间发布最新发生的新闻头条、动态，人们可以通过手机或PC端在任何时间任何地点，打开新闻发布系统就能实时观看最新新闻，让你身临其境，真正感受到各地的新闻变化，人文习俗，还能更快的了解各地的文化和人们的生活习惯，让每一个人都能更快的学习到更多的知识，丰富人们的日常生活。

柚子皮新闻发布系统可以提供基于互联网的新闻服务，主要包括新闻显示模块，用户可以查看各类型的新闻信息，管理员登录后可以进行对新闻的添加，删除，查看和修改等操作

该系统主要包括主页，新闻查看页面，添加新闻页面，管理员和一般用户登录页面，已经登录成功和失败的页面，新闻管理页面等组成

通过以上需求分析，可以得知该系统主要包括以下两类 网站访问人员：可以查看各个模块的新闻信息 管理员：可以对新闻进行增删改查的管理工作

功能图如下：

2、页面需求设计

2.1、网站主页设计

主要实现网站的总体信息显示，在网站中主要显示各个新闻模块中的最新发布的几条信息

2.2、新闻显示页面

主要包括社会，娱乐，军事，体育，财经等新闻的显示，在本页中可以实现各个新闻模块的显示，显示的顺序为发布日期顺序 2.3、登录页面

主要用户给管理员输入用户名和密码的，当输入的口令正确时，可以跳转到新闻管理页面，当输入错误时，跳转到指定页面并且给出提示信息 2.4、管理员管理页面

主要实现管理员对新闻的添加，删除及修改等功能，管理员还可以对每一条新闻进行查看。

3、程序概要设计

本系统要求实现新闻发布系统的各项基本功能，所以从安全性和易维护性考虑，选择了Web实现技术。简单的说就是将系统做成一种B/S模式，可以让用户通过浏览器直接访问位于服务器上的试题以及对系统进行远程维护。服务器端程序的实现技术也很多，本人选用了当前比较流行的网络编程技术——JSP作为主要实现手段（配合JavaServlet、JavaBean、HTML等）。JSP作为一种Web实现技术，它的效率是很高的。这一点正好符合了新闻发布系统所要求的实时性。JSP自身的安全性，再加上实现模式的特点，完全能够达到新闻发布系统的保密性要求。除此之外，作为Java平台的一部分，JSP拥有Java语言“一次编写，各处运行”的特点。又随着越来越多的服务器供货商将JSP支持添加到他们的产品中，这样一来用JSP做成的这套系统可以轻松移植到其它平台来运行。所以JSP是实现本系统的最佳技术，它是完全可行的。

系统所涉及的核心技术点：jsp，servlet，mysql，tomcat，jstl，EL，IO，jdbc，MVC设计模式

一个好的系统当然需要一个好的设计思路，MVC设计模式就很好的应用了这一点，使得一个WEB应用可以同时支持多个不同类型的客户端，比如通过PC端可以浏览多种页面，同时通过手机端也可以浏览多种页面，这就要求开发人员在设计系统时要同时支持PC端和手机端的界面，MVC模式中一个Model可以回应多个请求，同时处理多个请求，这样使得代码得到重复使用。MVC模型图如下图 4.、数据库概要设计；

该系统使用的是mysql数据库

在内部主要是建了2张数据表：分别是新闻表和用户表

新闻表主要是用来存储新闻的一些基本信息，如：标题，图片，内容，作者，发布时间，类型，如下图：

用户表主要是用来存储用户基本信息包括用户名和密码还有标记（1为普通用户，2为管理员）

5.、系统详细设计和部分源代码； 5.1、主页设计

在index.jsp页面有普通用户登录窗口，用户可以在主页面浏览新闻，和查看热点新闻列表和每条新闻的详情，用户点击“登录”后在窗口输入账号密码后，登入成功

主要代码如下：

<%@ page language=“java” contentType=“text/html;charset=UTF-8”

pageEncoding=“UTF-8”%> <%@ page import=“java.io.*,java.util.*” %>

4.01

项目系统化 篇3

关键词：系统化模型；工程项目；工程项目管理

中图分类号：F224.5

文献标识码：A

文章编号：1006－8937(2009)16－0066－02

如今，信息技术(IT)在建筑、设计、建设和设备管理(AEC／FM)领域项目管理(PM)任务中的应用现已成为项目信息管理研究领域集中关注的焦点，随着信息技术的迅速发展，贯通AEC／FM项目生命周期的信息来源和工具方法的集成综合成为主题，但是这一成果对行业实践的影响微乎其微，究其原因，主要集中在现有技术和工具在在项目管理中未发挥实质性的作用，表现为两者之间不匹配，或是不能为项目管理服务，或是技术存在缺陷，因此，现有的技术还需进一步优化来成为项目管理实践中有力的操作工具。此外，项目管理实践领域也随着环境的变化而改变，怎样将高速发展的IT技术更全面的应用于项目管理方法中，首先应明晰项目管理实践存在的缺陷和发展的潜在机会。

1AEC／FM项目管理实践的不足之处

①通常，我们把AEC／FM项目视为较大型的项目，并且其日益复杂化。要找到该项目管理实践中的缺陷，就必须对其复杂性有深刻的认识，国内外研究发现，任何一个复杂系统均呈现出以下特点：复杂性系统具有秩序与混沌的双重的特点。首先它有一定的秩序，一个复杂性系统不管表现出如何复杂的行为，它总是有着潜在的秩序，尽管有时它们可能不为人知。其次，复杂性系统还具有混沌的特点：一个复杂性系统的复杂行为并非出自复杂的基本结构，而是由许多独立的甚至相当简单的单元的相互作用形成的，它的控制力是相当分散的。由此看来，每个复杂性系统都具有某种动力，这种动力使最简单的底层的规则产生极其复杂的行为，然而这些行为与决定论不可预测的混沌相差甚远。一定程度来说，AEC／FM项目包含了以上所说的各个特征，AEC／FM项目可以由诸如建筑物的构成材料，设计或建设行为，人，资源等因素构成，通常情况下，对单一因素的理解和把握是简单和快速的，但当每个因素组合构成一个整体时，这个系统的规模是宏大的，之间的关系网是繁杂的，因果关系错综复杂，从而使得AEC／FM项目是个复杂庞大的系统。

②在各种工程项目管理实践中，项目管理特别之处集中体现于有一套处理复杂工作的基础机制，可以将项目工作分解为多个定义好的任务包，每个任务包承担了项目整体任务的一部分。分别有专门的人承担，类似于目标管理，每个任务执行者应明白其在工作环节中扮演的角色，自己的任务游客能是某个工作的前置或者后置任务，然而，实践中表明很少有人关注自己工作与其他工作的联系，只集中于自己的工作，缺乏任务之间的相互沟通，而项目经理作为整个项目工作的指挥协调者，很少有人能做到统筹兼顾各个任务的工作，实际上项目管理方法最主要的特征就是每个任务之间具有强的关联性，这样不仅不会增加项目系统的复杂性和内部关联性，反而会将这些特征“可视化”，不利于对项目的管理。

③信息处理加工工作是AEC／FM项目管理中设计和管理工作的核心业务单元构成部分，是系统化模型的重要枢纽部分，对整个系统的维护起着至关重要的作用，具体操作如下：将现有的项目信息输入系统中，通过系统的辨别分析处理后产生新的更全面的项目信息，但这个处理过程的不足之处就在于对信息资源的来源和信息流考虑甚少，从而导致对信息资源管理的疏漏，产生很多偶然性和随意性不可控制事件的发生，最终给信息技术的应用带来很多麻烦。

2项目管理统一化方法探讨

在AEC／FM项目建设中，任务被分解为很多歌单独的软件包，目标受到分解，由一些列意念上独立却实质上关系紧密的项目任务包构成，这样的工作分配使人们觉得项目是由多个独立的任务构成，只要把本职的工作做好，无需关需他人工作开展情况和对自己任务产生的影响，他们认为只要做好本职工作，那么整个项目工作就是最好的，然而，单个工作任务的优化往往是以牺牲整体项目的优化为代价。因此，项目管理中应明确每个任务都是整个项目的有机构成部分，不是孤立存在的，不仅在实际操作中要做好本职的工作任务，还要关注他人的工作，加强横向沟通，将每个项目从开始到结束都包含很多信息，如何将这些信息统一化后进行管理，是目前关注的焦点，文章认为，统一化这些信息，即将项目开展过程中各种不同的观点集结起来，促使支持项目信息的软件达到兼容状态，从而提供一个保证整合所有项目信息的技术管理平台，此外，这个平台属于软件平台，需要有关专业人士的维护，同时，在该领域，可以借鉴国内在该方面做的比较先进的方法和思想。

项目信息统一化分解的研究思想是：①要明确出对项目管理工作有重要影响的不同分类观点；②明确表现这些观点的相互联系。

综上所述，文章认为应该建设以下几个方面的协调机制来协调整个信息系统工作的开展。①工作流程维度第一种观点认为项目协调体系是以过程为基础的，其重在强调项目整个完成工作对各个环节所需的职能的定位和够建为主的，这种观点类似于常规的WBS，但不能认为所进行的工作是孤立单独的，而是顺延着整个项目的工作流程，组成相互联系的工作包，这些工作包可以进一步分解成为序列或网状的工作任务子集，来辅助整个项目的完成，以此类推，整个项目工作的工作流程将很明晰的显现出出来。②项目生命周期维度主要指的是以时间顺序为基础，按统一的项目阶段组织项目。项目阶段的划分既是按照假设逻辑进行，也可以通过参考项目工作的日历，由此可以提供一个绝对的时间点，区别于现存项目管理中将项目阶段视为“松散的”，每一个阶段都界定了相关的工作要求，工作任务，工作产出等。③交付物维度，指的是讲每个工作的产出与交付物进行有效的衔接，设计和管理交付物主要是进行产品信息的阐述，这是项目前期阶段就要致力完成的，因为这些是项目实施阶段实际交付物产生的基础条件，因此，应衔接好每一个阶段工作，才有可能保证整个项目的顺利完成。

3系统模型在工程项目管理领域中的应用

实际上，系统模型在工程项目管理领域中的应用在操作过程中应将项目本身复杂程度的变化对项目管理难度的影响作用纳入应用影响因子的范围之内，通常，一个完整有序的大型工程项目的管理体系应由以下三个方面构成：围绕整个项目工程的活动；对项目管理各项活动进行的WBS分解；以项目管理九大职能为依据，进行适当补充与归并的活动；而这些工作的参与者主要是员工，以此来确保项目管理中间服务与交付成果的衔接。

为了保证项目工程和管理活动健康有序的开展，参考九大管理职能，需进行不同层级、不同部分之间职责合理有序分配的系统设计，项目管理的各阶段工作必须进行合理的工作任务分派，包括横向的纵向的分派，以此来保证目标的一致性和工作开展的全面性，同时，科学合理的安排有利于信息共享，不同部门工作的职责根据实际情况来确定，项目决策层主要职责：负责决策、制定分配资源计划的和检查阶段成果的。管理层的主要职责是对项目过程中的主要计划、计划执行检查和后期调整与改进工作。通过这些工作的综合协调，保证项目的顺利完成。

企业系统化的项目管理方法思考 篇4

1 项目管理与企业战略的相关性

迈克·波特提出:“在当今环境下,一切组织不可能保持静止状态。竞争,在不断地改变着大家所从事的商业模式。如果一个组织没有能力适应这种环境,它将失去它的市场。企业项目的存在是为了完成组织的某个特定战略目标,以使该企业组织获得竞争优势。”

在组织中,通过项目主动拓展市场和应对市场需求是管理驾驭变化的一种有效途径。实施项目管理能更加有效地实施组织的商业目标。管理者的角色就是在自己的职权范围内,识别并筛选合适的项目,这些项目应该能够以实现组织的使命为目标,以实现企业的目标和战略为导向,能及时获得收益,且与项目的投入相比是值得的。

项目成功的关键是,与项目关联的企业在项目过程中能够有效协作。项目管理和企业管理依赖于协作管理的方法,即企业领导能通过适当的项目把计划、组织、评估和控制结合在一起,这种协作关系如图1所示。

随着社会和经济的不断发展,企业已经意识到战略计划和项目管理两者之间的关系及其重要性。项目管理和战略计划的关系如图2所示。过去,企业把工作重点放在战略制定上,很少强调战略实施。现在,企业已经认识到项目管理原则既可应用到操作性计划实施当中,也可应用到战略计划的实施中。同时,项目管理已被看作是一种就某个项目做出的某种计划的实施工具。

项目管理与组织战略的关系体现项目管理在组织中应用的重要性。组织战略规划的第一步是战略计划,它由组织的最高管理层来完成。它是一个定义和理解组织所从事的业务及如何在该业务领域保持竞争力的过程。战略规划的第二步是战略实施,即为了决策面并将所形成的计划转换为政策及程序。在企业发展过程中,战略实施过程不但需要所有不同层级的管理人员参与,更涉及组织的不同岗位角色,因此战略实施过程需要将组织的方方面面组合为一个整体。而整体管理是项目管理的一个核心能力。好的项目管理方法能帮助组织实施战略,有效地产生明确的目标、行动计划、时间表、政策及程序,使组织有效地完成其战略目标。

2 企业系统项目管理方法特征

2.1 以企业组织为中心

企业系统项目管理方法是将以项目为中心转向以组织为中心。这是采用企业系统方法进行项目管理的第一步。

从项目经理的角度来看,特定项目的成功取决于该项目在多大程度上推动了企业整体战略的实施。例如,对于有些项目(如新产品开发),企业可能期望获得高利润;而有些项目(如进入新市场)只希望达到盈亏平衡。然而,如果这些项目实现了一定的战略目标,笔者认为它们就算是成功的。因此,即使某一特定项目没有带来其投入资本所应有的回报,但它可能也会带来效益增值,因为它推动了企业整体战略的实施,而这一战略实施为组织创造了价值。

运用企业系统方法进行项目管理,要求管理者具备管理经济学、财务管理、战略管理、组织行为学、营销管理及计量经济学等方面的知识。对于多数项目经理而言,为了能像企业家那样思考、像CEO那样做事,还应不断获取新的技能、学习新的管理方法。对项目经理的新要求见表1。

战略是企业全体员工认同的一种行为导向,它应当能引导企业在市场竞争中比竞争对手更好地满足客户的需求,从而获得成功。在多数企业中,战略是通过项目得以实施的。项目组合的规划、实施及完成就是战略实施的全过程。一些经营卓越的企业(如“IBM”“3M”“波音”“摩托罗拉”等)在管理项目组合并使之与企业整体战略结合方面做得相当出色。项目管理中战略观念的树立需要在企业项目管理体系的建设中不断加强与落实。

2.2 采用新的约束指标

企业高层管理者要求项目经理能够理解企业,尽最大努力实现股东利益最大化,因此必须建立与之相适应的项目管理控制体系。制定新的项目经理绩效评估指标,笔者认为,对项目经理的评估可以运用部分企业对CEO绩效评估指标。

如果企业要求项目经理把项目当成企业进行管理,就不能只强调项目的成果、期限和成本等具体因素及与这些因素相关的指标。这些指标只是具体项目的局部性指标,而非企业系统基础上的整体评价指标。如果项目经理将注意力集中于这些局部控制因素,那么产生的结果虽然能按照具体的要求完成项目,但未必达到提高经济价值的预期结果。因此,对项目管理建立一个以利益价值为导向的控制机制是非常有必要的,可以遵循以下原则。

(1)由满足具体详细的要求变为使顾客满意、促进战略意图的实现。

(2)把项目投资由限制在预算范围内变为对现金流进行管理以增加股东利益。

(3)由满足固定的项目期限要求变为选择时机进行市场营销以及选择达到盈亏平衡点的时间。

(4)由向内以项目为中心变为向外以顾客、市场、竞争和项目整个生命周期为中心。

(5)由仅完成项目变为推动企业战略的实施。

2.3 新的决策效果

企业系统项目管理方法关注的是发现为企业增加价值的因素及具体措施,并在限制条件下找到解决问题的途径。价值导向强调项目实施和项目成果的整个生命周期过程所获得的效益,因此项目经理既要关注成果的创造,也要关注成果的利用。因此,在进行项目管理的过程中,会产生3个主要的决策效果:①为提高市场绩效设计项目计划;②选择时机实现现金流最大化;③为创造优势而投资。

3 结语

项目经理要在管理项目中取得成功,就必须树立企业系统的观念,成为一个具有企业战略思想的人。更直接地说,就是要把项目看作一个企业,而项目经理就是企业的主管,就是CEO。因此,要求项目经理从企业CEO的角度考虑问题,对整个企业负责。项目经理的工作绩效则根据企业利益相关者的价值增值情况来衡量。

管理者要在给定的时间和限定资源的情况下,取得特定的项目结果,就需要制定一系列管理标准、指导大纲和具体措施。企业系统的思想就是制定这一系列规则的依据。因此,组织开发一种有效的项目管理方法时,不仅需要一系列政策和程序,还要求将这些指导大纲和标准一并深入渗透组织层的文化和价值体系中,也就是把项目与企业战略联系起来,使企业战略的贡献成为项目成败的重要衡量指标。

参考文献

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系统集成项目沟通 篇5

[摘要]：

我作为项目经理参与某市政府政务综合信息平台系统项目的实施，主要负责系统的组织规划实施与项目管理，实现政务综合信息平台与应急指挥信息管理系统的融合，提升紧急条件下的处置调度能力;同步推进与现有政务专网、政务外网应用的对接与融合，打造“网上政府”，提升政府服务社会、企业、个人的能力。

在项日管理中，沟通与协调是在人、思想和信息之间建立的联系，它对于项日取得成功是必不可少的，而且是非常重要的。沟通与协调可使矛盾着的各个方而居于统一体中，使系统结构均衡，使项目实施和运行过程顺利。本文以该项目为例，结合实践，讨论在该项目进行沟通管理的问题。主要通过灵活运用多种沟通方式，直接与项目组成成员沟通，避免中间环节，发展良好的沟通技能，善于运用倾听和反馈，召开高效项目会议等方法和策略进行有效的沟通管理。目前，该系统已正式投入运行，状况良好，受到客户的一致好评。[正文]：

对于项目来说,要科学的组织、指挥、协调和控制项目的实施过程,就必须进行信息沟通。我在工作中经常会遇到这样的项目，项目的干系人包括开发投资者、管理者、设计单位、监理单位、施工单位等,每个干系人在项目中的角色各不相同，都希望能以各自的沟通能力、技巧来完成必要的沟通,以使项目建设顺利地进行。项目经理在沟通中担任主持协调者，调解人，聆听者，解释者等诸多角色。因此有效的沟通管理是项目成功的必备条件。

总的说来，沟通管理是一个收集与反馈，存储与加工，解决与发布在项目执行过程中所汇集的各种信息的处理过程。简单的说就是信息的传递和理解。主要过程包括：

第一，制定项目沟通计划，先确定出项目沟通要实现的目标，然后是根据项目沟通目标和确定项目沟通需求去分解得到项目沟通的任务，进一步根据项目沟通的时间要求去安排这些项目沟通任务，并确定出保障项目沟通计划实施的资源和预算。

第二，信息发送，及时向各项目干系人提供所需信息。

第三，绩效报告，收集并发布有关项目绩效的信息，包括状态报告，进展报告和预测。第四，管理收尾，生成、收集和分发信息来使阶段或项目的完成正规化。

一、几种沟通关系

网络系统项目实施过程中，一般有以下几种关系需要大量沟通，以使项目更加顺畅进行。但无论沟通双方是什么样的合作关系，沟通的原则却都是一样的，即目的明确、思路清晰、注意表达方式、以诚相待；要选择有利的时机，采取适宜的方式。

1.与用户的沟通

用户和集成商表面是对立的两个组织，实际上却是一个统一体，双方共同的目标都是希望项目能够成功，因此他们之间的沟通是项目所有沟通中最为重要的。用户方可能对IT技术、工程规范的了解不够深入，集成商则可能对用户需求和业务了解得不充分，使得双方对工程的理解存在差异。

我们在工程实践中经常这样处理这种沟通关系：首先是在需要做出实施中的一些关键决策时，做到主动征求用户的意见，并接受用户的指导、协调管理；建立工作联系制度，按时参加项目联络会议，对项目进展和问题进行沟通；坚持给用户提交工作周报，使他们随时掌握项目动态；认真落实用户提出的建议，将用户的想法完整地转达给每个相应的干系人，并协同处理。在秉承互尊互利的原则上，基本上都能与用户形成良性的沟通关系，从而也使得项目中的任何问题都不成为了问题。

2.项目经理与公司主管领导

公司领导主要是通过与项目经理及其他项目组成员的沟通，了解和掌握项目的执行情况。这种沟通可分为定期和不定期两种，我公司制定了完善的工作日志汇报机制，每天列举项目进展与计划是否有偏差、出现及解决了哪些问题等内容，每周提交一次进度报告和下周工作计划。不定期沟通则主要体现在出现需要主管领导决策或处理的状况时。与主管领导经常进行沟通，有利于梳理自己的工作思路，并从领导的支持中获取信心。

3.项目经理与项目组成员

每周我们会举行一次项目例会，由项目组成员全体参与，主要是检查项目计划的完成情况，发现偏差，并制定和落实纠偏措施。每日会举行一次项目评审会议，主要目的是总结上阶段工作，布置下阶段任务，在该项目结束后，我们召开项目总结大会，发起人老总，各部门经理，项目组全体成员都参与，主要目的是为了总结经验，检讨教训，论功行赏，项目运行一段时间后，我们还召开了后评价会议。由很多专家参与，主要是学习和反馈，对项目进行总结，在开会之前，我们都确定了会议的日程，议题，参与人，地点等。并提前通知与会者。同时控制会议的规模。仅邀请必需人员参加，并要求按时开会，按时结束，制定防止开会迟到，早退的制度。在会议上不允许讨论与会议议题无关的话题，在会议也要听取不同的观点和意见。

4.其他关系 包含的关系还有集成商/项目经理与设备提供商，与设计单位，与工程分包商等等。通过加强计划性和通过发包人或监理工程师进行协调。

本项目中涉及到网络设备、服务器等硬件采购由我公司负责，曾出现防火墙无法按期到货，导致网络不通无法测试平台数据访问，设备供应商刚开始保证当天到货，却为迟迟不到货寻找各种借口，最后终于顶不住压力说出实情，物流由于交通原因要晚一天到货。于是项目组果断联系公司将准备好的备机送到现场安装，使测试工作得以顺利进行。同时向客户汇报无法到货的原因和解决办法，争取客户的谅解。项目中包括软件开发分包，项目经理与分包单位关系的协调应按分包合同执行，正确处理技术关系、经济关系，正确处理项目进度控制、质量控制、安全控制、成本控制、生产要素管理和现场管理中的协调关系。项目经理还应对分包单位的工作进行监督和支持。项目经理应加强与分包单位的沟通，及时了解分包单位的情况，发现问题及时处理，并以平等的合同双方的关系支持分包单位的活动，同时加强监管力度，避兔问题的复杂化和扩大化。

二、沟通方式

1.会议沟通管理的方式主要有：每周的工作例会；针对问题的专题会；针对秩序混乱的协调会。

建设单位（甲方）作为项目的最高决策机构，监理工程师协助甲方进行沟通管理。工程指令，有时从甲方直接下达，有时甲方指示监理工程师下达。项目组的所有报告请示同时送达甲方和监理工程师。项目组之间的协调主要由监理工程师负责。项目的每周工作例会也由监理工程师主持。公司的项目组工作人员也要定期组织工作例会，向项目经理汇报各工作模块的进度，遇到的问题和解决办法，使项目经理能及时根据实际情况调整工作计划。同时，项目经理对每个项目组成员的工作方法、工作态度作一个评估，使项目组工作团队始终能保持高效率的运作。

本项目中，建立的市政府综合信息平台要将全市紧急服务部门、政务服务部门、行业服务部门、企业服务部门等，原本各自独立的信息平台整合在一起，实现“多种接入、政务融合、协同处理、流程延伸、应急可靠”功能。在项目成立后召开针对多部门的协调会，将主要负责人召集在一起，将各部门信息平台情况汇总，制定解决方案，形成决议，使各部门即不影响当前的工作，又能积极配合项目工作的开展，从而大大降低项目实施的难度。

2.文件沟通管理方式主要有：项目部的施工组织设计；监理工程师的监理规划；建设单位的建设目标纲要；各自的合同和补充协议；项目部的工程周报；监理工程师的监理月报；建设单位的工程月报；建设单位和监理工程师对项目部下达的指令、通知、文件等；项目部向建设单位和监理工程师送达的报告、请示、回复、申请单、备忘录、工作联系单、检验结果、验收结果等。

3.口头沟通管理的主要方式有：汇报、谈话、展示、模拟、说明等。口头沟通的信息不能保存，而且在沟通完毕后容易被遗忘，在特定的场合也不具备法律效力。而在实际项目执行过程中，口头沟通又十分常见，并且还常常能够取得一定效果。因此，口头沟通尽量以书面的形式保存下来，可以采用电子书写的方式易保存易查阅。

三、项目沟通计划编制

1)项目沟通计划的定义

项目沟通计划是对于项目全过程的沟通工作，沟通方法、沟通渠道等各个方面的计划与安排。项目沟通计划包括四个方面的具体工作：项目沟通计划的准备工作，项目沟通需求的确定，项目沟通方式与方法的确定，项目沟通计划编制。

2）项目沟通计划编制的前期准备工作

1.收集与项目沟通计划有关的信息； 2.加工处理收集到的各种相关信息。

3）项目沟通需求的确定

项目沟通需求的确定是在信息收集的基础上，对项目组织的信息需求做出的全面决策，其内容包括：

⑴ 项目组织管理方面的信息需求（上下的沟通）

⑵ 项目内部管理方面的信息需求（同事间的沟通）

⑶ 项目技术方面的信息需求（技术信息沟通）

⑷ 项目实施方面的信息需求（对内的沟通）

⑸ 项目与公众关系的信息需求（对外的沟通）

4）确定项目沟通方式与方法的主要因素

在项目沟通中，不同信息的沟通需要采取不同的沟通方式和方法，因此在编制项目沟通计划过程中还必须明确各种信息需求的沟通方式和方法。影响项目选择沟通方式方法的因素主要有以下几个方面：（1）沟通需求的紧迫程度

（2）沟通方式方法的有效性

（3）项目相关人员的能力和习惯

（4）项目本身的规模

5）项目沟通计划的编制结果

（1）项目沟通的信息内容、信息格式和详细程度等（2）收集、加工、储存、分发项目信息的方法（3）按项目组织结构图给出的项目信息分配结构（4）各种项目沟通工作的实施计划安排（5）项目信息可信性和有效性的评价方法（6）修订和改进项目沟通计划的方法

三、结束语

总之，沟通是人际之间传递信息的过程，它对于项目取得成功是必不可少的。要做好项目每个阶段的工作，达到预期的效果，就必须在项目组内部以及项目组与外部环境之间建立沟通渠道，快速准确的传递信息从而达到各成员的协调一致；使项目成员明确各自的职责，了解他们的工作对实现项目目标所做的贡献；通过广泛和深入的沟通，找出项目管理的问题，预估项目过程当中的依赖和风险，制订相应对策和解决方案，并跟踪控制问题的解决情况。因此，良好的沟通是做好项目管理工作、更好的实现项目目标的重要前提。

参考文献

项目系统化 篇6

【关键词】系统集成项目；系统安全需求；沟通管理

【中图分类号】C93【文献标识码】A【文章编号】1672-5158（2013）07-0106-01

“信息系统集成项目就是从客户和用户的需求出发，将硬件、系统软件、工具软件、网络、数据库及相应的应用软件集成为实用的信息系统的过程[1]”。这个系统需要满足客户需求，同时也要支持用户业务。安全是系统的重要属性之一。针对系统的安全，客户从使用的角度对信息系统的设计提出了要求。为了满足这些要求，设计人员需要将其用技术转化为系统自身的属性。然而，设计人员并不熟悉用户的业务活动和业务环境，而客户对技术也缺少了解。尽管双方在进行沟通，但缺乏共同语言，交流存在隔阂。

信息系统集成项目管理中，存在着大量的、贯穿各类任务及项目阶段的沟通管理工作。在大英百科全书里，“沟通”一词被解释为“用任何方法，彼此交换信息”。若信息交换成功，则该沟通是有效沟通；如果信息交换失败，则是无效沟通。良好的沟通才能获取足够的信息、发现潜在的问题。在系统集成项目管理中，沟通同时存在于组织内部与组织外部。对系统安全需求的沟通工作大多属于组织外部，是组织与组织之间的沟通。有效沟通能帮助组织之间协作，达成系统安全的目标。

一、从使用体验进行系统安全需求的描述与收集

信息系统的安全需求是多层次、多方面的，而影响系统安全的因素有许多，有自然因素，也有人为因素，如计算机病毒的攻击、硬件设备故障、人为的进攻等。系统安全需求的描述与收集是系统安全目标完成的首要步骤。项目初期，对信息系统进行需求分析常因为用户与开发人员之间的沟通困难而增加难度。项目相关人员因专业差异而对同一事物产生不同的看法，也会做出基于不同专业背景的需求描述。处理同一问题的时，难免不会带有个人的专业色彩。此外，当信息渠道中有人出现的环节时，可能会因为人的理解能力差异，不能理解收到的信息，从而使“译码”过程出现失真。

同时站在系统使用的体验层面上，而不是仅依赖话语层面，可以让系统安全的需求进行更深入、更细致的描述。用户体验（User Experience，简称UX或UE）是用户在特定条件下与产品进行交互时所获得的所思、所感、所想。对于和产品设计相关的领域而言，体验是多方面的：产品在用户手中如何被感知的方式、用户对怎样使用产品的理解程度、用户在使用产品时对产品的感觉如何、产品提供它们自身用途的好坏程度、产品在用户使用它的整个过程中适应的好坏程度等。通过对用户体验的信息搜集，开发人员可以将系统安的需求进一步细化，全方面的考虑系统安全的需要，减少安全设计的纰漏。

系统是项目结束时才出现的成果，所以项目初期的用户体验需要在模拟的情景中进行的。系统的操作流程因系统需求而定，有的很简单，有的比较复杂。而使用系统的人往往会牵涉到多种类型的用户。项目经理在处理系统安全需求的沟通时，需要分析与系统相关的未来用户，然后为未来用户提供模拟使用的体验机会，从而收集体验信息。由于系统集成项目的需求是随着项目的进行而逐步细化的，因此，从用户体验出发的系统安全需求沟通具有一定的局限性。在具有同类型的系统原型时，用户体验的方式将是事半功倍的需求分析工具。

二、正式与非正式沟通的互补

系统安全属性的具体要求在项目初期并不明确，它是随着项目的进行而逐步确定的。在系统安全特性确认的过程中，会出现变更，会触发变更流程。变更成本是随着项目时间的推移而增加的。要降低变更成本，开发人员需要在项目初期进行需求分析时尽可能的掌握系统安全属性的信息。不同的沟通渠道具有不同的优势与缺点，开发人员与客户之间的沟通应通过多种沟通渠道进行。

沟通常被分为正式的与非正式的渠道。正式沟通指的是，在组织系统内部，以组织原则和组织管理制度为依据，通过组织管理渠道进行信息传递和交流。正式沟通的主要类型包括会议、书面沟通等，例如：组织间的公函来往、组织内部规定的情况汇报等。正式沟通具有约束力强，较严肃，权威性高，保密性强等优点。其缺点是信息需要经过层层传递，缺乏灵活性，效率较低。正式沟通一般都是单向沟通。非正式沟通是指，通过正式系统以外的途径来进行的沟通。非正式沟通常用来传递和分享组织正式活动之外的“非官方”信息。非正式沟通传播时间快、范围广、效率高、可跨组织边界传播。但是涉及到的沟通主体较多，常会出现传播的信息失真等问题。非正式沟通包括通过组织内的非正式沟通与组织外的非正式沟通，常见的有组织举办的各类活动、非组织的聚会等。正式的沟通往往缺乏反馈机制，沟通效果难以保证；非正式沟通方式灵活，交流效率高，但不能保证信息的准确传达。

非正式与正式的沟通方式让系统安全属性的信息得更充分的交流与传递。需求分析的沟通中采用非正式的方式可以帮助参与方打开思路，为系统在安全方面出现的各种情况进行头脑风暴式的意见交换。非正式的方式具有反馈信息的作用，能让双方的交流更为彻底，还能消除理解上的误区。除了使用非正式的沟通渠道，项目管理中还应采用正式方式以确定彼此的共识，并通过文档记录下来。非正式与正式沟通的互补帮助用户明确安全需求，也帮助开放人员确认用户的安全需求。

三、兼顾各方利益与化解隐蔽性冲突

信息系统集成项目是一个需要多方合作、众多人员协作才能完成的系统工程。当出现庞大的系统集成项目时，单个的承包单位资源已经无法满足项目需要，多个承包单位的合作便必不可少。项目建设的参与方越多，就越迫切需要各参与方之间建立良好合作的关系，营造良好的合作气氛。在项目初期，多个承包及分包单位尽管负责不同部分的系统设计，却需要在系统的需求分析上进行足够的合作，以明确分包内容及系统的衔接。然而，参与项目的组织与个人有着不同的发展目标和利益，对项目工作的收获在期望上也有差别。这种情况可能会致使各方在对任务与行动的理解上存在差异，在项目进行的过程中存在隐蔽性冲突。当利益差异导致隐蔽性冲突爆发时，参与各方可能会不顾组织的整体利益，追求各自利益的最大化，使项目组织陷入混乱的局面。

系统安全是项目约束性成果中必须具备的属性之一。然而，在项目进行时过分强调系统的安全属性会影响项目成本控制、进度控制、质量控制等多个方面。因此，在对系统安全属性的沟通中，客户及用户不能不顾项目资源及时间限制而肆意夸大安全要求，设计人员也不能为了节省资源而随意地回避安全隐患。因此，在系统安全需求的沟通中，不仅要顾及自己的利益，也需要兼顾对方面的利益，还要通过沟通协调使参与方的利益导向趋向一致。这样的沟通态度与方式才能实现多方的共赢，为项目的顺利进行化解隐蔽性冲突。

在信息系统集成项目管理中，存在着大量的沟通。然而，沟通的顺利进行并不仅仅取决于准确传递的信息，也依赖沟通方式的优化、参与方的相互协作等。系统安全目标的沟通需求只有在兼顾各方利益并化解隐蔽性冲突后，才会促使沟通顺利进行，系统的安全目标才能顺利完成。

参考文献

[1] 柳纯录.系统集成项目管理工程师教程[M] .北京：清华大学出版社.2009：137

[2] 解汉瑞.论建设项目的沟通.河北建筑工程学院学报[J].2007（02）

项目系统化 篇7

关键词：监测,系统化管理,预算,审计

近年来, 我国核电与核技术应用发展迅速, 尤其是日本“3.11”福岛核泄漏事故发生后, 舆论和公众更加关注核与辐射监测工作, 对辐射环境质量的关注越来越高[1]。2007年实施全国辐射环境监测项目以来, 共计有136个自动监测站、328个陆地γ辐射监测点、201个水体监测点、37个海洋生物点、175个土壤监测点和85个电磁辐射监测点、41个核安全预警点投入运行, 基本反映了全国辐射环境概况, 在朝核应急、日本福岛核事故等方面中发挥了巨大作用, 体现了项目管理的必要性和前瞻性。

目前, 全国共有环境保护部核与辐射安全监管一司、二司、三司、环境保护部辐射环境监测技术中心、环境保护部核与辐射安全中心、环保部6个地区核与辐射安全监督站等8个国家级辐射环境监管机构, 31个省级辐射环境监测机构, 106个地市, 初步建立由国家、省和部分地市三级监测网络体系[2], 编制人数达到1千余人。

从“十一五”初期到2013年, 能力建设持续投入, 资金和人员保障力度的加强, 为推动全国辐射环境监测事业的发展打下了坚实基础。但同时, 如何对财政预算支出进行科学的管理和监督, 从而提高财政预算资金的使用效率和效果是一个巨大的课题。

2 全国辐射环境监测项目管理现状

全国辐射环境监测项目覆盖单位数量多、涉及范围广、相对固定, 且项目年度预算经费逐年增加。从2009年起, 以绩效考评为媒介, 资金审计为手段, 利用其为切入点, 全面审查省站和外协单位项目管理和资金使用情况。从而进一步建立了以预算编制、监督检查、项目验收、成果管理为主体、制度建设为约束的管理体系。

2.1 制度建设

作为项目管理的核心内容, 到2013年底, 基本建立了以《环境保护部部门预算管理办法》为中心, 以其他7个制度为辅助的“1+7”预算管理法规体系。

2.2 预算编制

跨度时间长, 内容多, 要求高, 涉及单位复杂。经过几年的探索和实践, 基本形成了年底下任务, 次年年初下达合同, 年中项目申报, 年终项目立项的预算编制体系。

2.3 监督检查

在预算执行环节中, 利用项目官员、工作单、月度报告、督办等一系列机制和工作程序, 对项目承担单位的进行业务指导和监督。

2.4 项目验收

对项目承担单位进行验收工作。自2011年起, 对全国各单位进行财务审计, 由此掌握项目执行和管理情况, 对项目进行总结验收。

2.5 成果管理

出台了项目成果管理办法, 明确项目预期成果, 配合完成成果管理信息系统的建设。建立分级分类、简明实用、指向明确、具体量化的绩效考评指标体系[3]。

3 结果和分析

在环保部的管理下, 各下属单位通力合作, 全国辐射环境监测网络初具规模, 各省辐射环境监测机构的监测能力得到提高, 预算管理趋于模式化、常规化, 主要体现在:

(1) 预算编制有较好的科学性。预算编制整体性较高, 有一定的规范性、准确性和科学性, 且项目均有工作计划、实施方案和列支标准。

(2) 财务核算和会计基础总体情况良好。有财务管理规章、项目管理等相关制度。各单位均有独立存在的财务部门, 执行单位负责人对本单位各项财务活动全面责任。财务部门对各种财务活动进行集中管理, 实现了财务规章制度、财务收支预决算、会计核算、国有资产管理, 政府采购、财务控制和监督等全面管理。

(3) 成果管理效果显著。从2009年起, 对全国各省站从2007-2010年期间的项目情况进行绩效考评。其中, 2007年考核优秀的有10家单位, 占32%, 良好的有12家单位, 占39%, 合格的有9家单位, 占29%;2008年考核优秀的有11家单位, 占35%, 良好的有13家单位, 占42%, 合格的为7家单位, 占23%;2009年和2010年因个别原因, 均共考核8家单位, 其中优秀的为4家, 良好的为4家。在2013年期间, 对2011-2012年的监管和审评项目的成果进行了全面的收集和整理, 为实现成果共享, 切实提高资金使用效益打下了基础。

(4) 预算执行率提升明显。从2011年到2013年起, 受环保部委托, 两家会计师事务所对全国部分省站和外协单位进行财务审计。3年期间, 共计审计金额1.7余亿元, 审计单位55家次。通过财务审计, 各单位经费预算执行率明显提高, 每年均有增加。

(5) 监督检查进一步完善。从2013年起, 环保部委托6个地区核与辐射安全监督站为全国各单位的核与辐射安全监管项目、中央污染物减排资金项目进行专项督查工作, 进一步摸清了项目进展情况, 提高了项目验收质量。

但在这样的繁荣背后, 我们也必须看到在财政管理中存在的矛盾。种种问题都制约着我国实现“组织网络化、管理程序化、技术规范化、方法标准化、装备现代化、质量保证系统化”的全国核环境安全监督监测体系目标[4]。主要表现在:

(1) 由于整体体制上的原因, 资金的管理链条相对于冗长, 直接会造成了资金使用效率低下、浪费现象严重[5]。从而导致编制时间紧迫, 且在编制时采用简单的增量预算法, 凭以往的经验和主观理解来进行编制。

(2) 财务管理过于老化, 部分单位对预算管理不重视。同时, 预算执行均衡性差, 前松后紧, 年终突击花钱的现象也时有发生, 影响了预算的严肃性和权威性, 存在整体或单项预算执行率偏低等现象。

(3) 财务整改情况效果不明显。从近几年的审计来, 部分单位存在整改没有具体措施、过于原则化;部分单位由于受诸多条件限制, 仍存在部分事项无法整改的情况;还有个别单位对审计单位下达的审计决定不理不睬, 对审计出的问题不做任何改进[6]。

4 对策和建议

面对新的形势以及存在的薄弱环节, 必须从全局的高度充分认识做好预算管理工作的重大意义, 着力完善预算管理体制机制, 解决预算管理工作中的突出问题, 积极探索代价小、效益好、可持续的核与辐射安全监管新路, 为我国核与辐射安全监管事业提供坚强的保障。

4.1 进一步提高对预算管理工作重要性的认识

预算管理工作是监管事业发展的基础保障, 也是依法行政的必然要求和党风廉政建设的重要措施, 必须认识到预算管理工作的重要性。预算管理工作涉及到单位的各项业务, 牵扯到各个部门, 需要有专门机构、专业人员, 需要有顺畅的管理机制和规范的管理制度, 需要有各部门分工负责、协调配合的良好氛围。

4.2 完善预算管理体制机制, 加强对项目预算编制管理和执行

预算编制是预算管理这个系统工程的起点和中心环节。其质量直接影响到预算管理水平。进一步健全管理体制, 完善项目申报审查制度、项目中期检查制度、成果验收、绩效评价制度和财务资金管理制度。提高部门预算编制、执行的科学性、透明性, 抓好预算执行的问题。要逐步建立以成果为导向、以绩效为目标的预算编制体制。同时要切实加强内部审计工作, 有效发挥免疫功能作用。

4.3 进一步推进专业化管理, 建立专业化团队

预算管理的科学化、精细化, 最为紧要的是建立专业的预算管理队伍。加强队伍建设, 一是充实预算管理专业队伍力量, 以适应快速增长的资金规模, 适应预算管理科学化精细化的要求。二是提高预算管理人员素质, 各单位要加强对预算管理人员的培养, 鼓励预算管理人员积极参加培训和交流活动。需要继续提高预算管理水平和从业人员管理能力。

4.4 进一步重视绩效考核和成果管理

进一步强调绩效优先, 提高资金使用效益。完成重点项目的绩效评价工作, 及时发现项目执行和预算管理中出现的问题, 完善项目成果管理机制, 通过绩效考核全面强化预算管理, 不断提升项目成果管理水平。各项目承担单位要切实转变管理理念, 大力推进项目管理体系、资金管理体系建设, 不断提高资金使用效益。

4.5 完善会计核算和凭证审核等基础工作

建议各单位完善业务基础资料和会计核算原始凭证, 对会议费、差旅费、交通费等业务支出应明确事由和报销规范, 加强对票据的审核和监督。针对财务与业务数据脱节、财务只核算不监督的情况, 业务部门应及时跟踪财务数据的运行, 财务部门应及时对业务部门的提供的数据进行比对和监督。

4.6 进一步加强经验反馈

要加强经验反馈应用, 提升绩效管理效果。激励与约束相结合, 要把评价结果全面反馈给项目承担单位, 提升管理水平, 提高资金效益;要将评价结果反馈主管部门, 作为政策决策参考;要与信息公开制度相结合, 绩效情况接受社会监督;要根据评价结果, 完善制度、改进管理措施、降低支出成本、增强支出责任。

5 结语

不断深化预算管理, 加强财务执行审计, 逐步由差错纠弊转向为宏观经济服务, 注重从体制、机制和制度层面揭示问题、分析原因、提出建议[7], 对促进深化财政管理体制转变, 提高财政资金使用效率, 提升预算经费管理工作服务和保障能力, 确保核与辐射安全监管事业安全、健康、可持续发展。

参考文献

[1]杨维耿, 胡晨剑, 等.浅议环保系统辐射环境监测网络现状及发展策略[J].环境监测管理与技术, 2012 (6) :1-5.

[2]环境保护部 (国家环境保护总局) .1996-2010年中国辐射环境质量报告[R].

[3]环境保护部核安全管理司, 核与辐射安全监管外协项目绩效考评工作总结报告[Z].2010.

[4]黄国夫, 杨维耿, 等.辐射环境监测能力评估体系设计与初步评估[J].环境监测与管理, 2012, 21 (1) :1-3.

[5]茅英.浅谈财政预算执行绩效审计的重要性[J].商业经济, 2013 (9) :106-107.

[6]张霞玲.浅析行政事业单位预算管理存在的问题与对策[J].财经界, 2013, (32) :74-75.

项目系统化 篇8

一、建立项目管理运行机制要正确处理好“企业层、项目层、作业层”三者关系

在建立项目管理的运行机制阶段, 要从实际出发做好总部管理层与现场管理层分开的改革, 项目管理要求项目管理班子相对稳定, 施工队伍按需进出, 逐步形成企业内部劳动力资源的有序流动, 因此, 坚持项目管理层和作业层分离, 是企业推行项目管理逐步形成内部劳动力有序流动的必要条件。作业层必须通过提高自身专业技术水平和管理能力, 形成机制灵活、适应性强、有竞争能力的新的企业组织形态。同时正确处理公司经营决策层, 项目经理部 (施工管理层) 和施工作业层的关系, 企业经营管理层要强化服务意识, 其宏观调控要服务于项目管理中生产要素的优化配置, 并对项目管理实行全过程的调控和监督;而项目经理部要服从企业管理层的管理和监督, 抓好项目的具体实施。

在处理好“企业层、项目层、作业层”三者关系的同时, 还要明确项目经理与企业法人之间的关系是授权与被授权的关系, 企业综合考核项目经理的素质、工程地点远近、职能部门管理跨度和企业对项目控制能力等四方面因素来决定授权范围和内容, 防止出现管的太死不利于项目经理部主观能动性的发挥, 管的太松造成项目经理部权力过大形成“诸侯割据”的现象。项目经理在企业法人授权时间、权限和范围内对项目实施管理, 不能越权。

二、项目经理部组建应把握三项原则

1. 项目经理部的组建应体现“精干高效”原则

因事设岗, 按岗定人, 以责授权, 提倡一岗多能, 一人多岗;保持项目经理部人员的合理流动, 随工程任务的变化调整管理人员的专业和数量。

2. 注重项目经理的选拔原则

按照市场的规则, 牢固树立“企业管理的基点是项目, 企业的经济效益的源泉是项目”的观念, 以市场为导向, 以项目管理为重点, 着眼于综合施工能力、规模优势和区域滚动, 打造一批能征善战、精明强干、高素质的项目经理队伍。企业在项目经理的任命上应该“唯才是举”, 将那些真正有能力、有责任心的人选拔到项目经理的岗位上来。

3. 项目经理部的组建要体现三个“一次性”特征的原则

项目经理部是一次性的施工生产临时组织机构, 项目是一次性的成本管理中心, 项目经理是一次性的授权管理者。而且, 一个项目经理部只能承担一个工程项目, 项目完工后项目经理部必须解体。防止项目经理部留利购置生产资料, 造成项目经理部固化, 从而弱化了企业法人的宏观调控和企业的总体经济效益。

三、建立健全项目经济责任制以多项管理复合指标作为考核指标

项目经济责任的主体是项目经理个人全面负责, 项目经理部全员承担责任。企业根据工程项目特点, 以多项管理复合指标作为考核指标, 来签订项目经济责任制。其考核内容是:以工程质量为中心, 对承包工程的质量 (Q) 、工期 (D) 、成本 (C) 、安全 (S) 及职工教育 (M) 负责, 即对工程项目的QDCSM管理负全部责任。

国内水电施工企业项目管理原有的工作流程中既有适应现代企业发展的部分, 也有不适应的部分, 企业必须对此进行认真的研究, 在此基础上分析自身的竞争优势, 确定企业的核心任务, 撤销与此不相关的环节, 减少不必要的层级。对于水电施工企业的一个项目部来说:内部的分工越精细, 要求企业进行越高的协作管理, 由此导致企业项目管理的协调成本过高;另外由于过细的分工导致企业项目管理复杂化, 不利于企业项目管理效率的提高, 从而为项目带来一定的低效率成本, 这也是企业项目管理费用增加的一个原因;由于分工层次及协作环节的增加, 信息在企业中传递时间延长, 不必要的停留环节增多, 在一定程度上导致信息的损耗和失真, 同时造成信息反馈难度的增加, 这就可能使企业项目决策失误的可能性增加, 导致企业项目管理的失误成本增加。

企业与项目之间是经济责任监督与执行的关系, 公司内部的责任成本书或经济承包合同, 是企业与项目之间经济责任的划分, 而不是经营单位或独立法人实体之间的关系, 两者有实质上的区别, 项目管理与企业整体经济效益是一致的, 不是甲乙双方对立统一的关系, 因此公司在制定经济责任制时应从根本上明确这一原则, 并让项目经理及相关人员清楚的认识到这一点;项目完工后, 项目利润全部上交企业, 项目创利与职工收益挂钩。

四、资源配置坚持优化配置与动态管理原则

首先, 优化资源配置, 要求水电施工企业参照社会市场的交易方式按照优化配置与动态管理原则, 在企业内部实行生产要素的调配, 把市场竞争机制引人企业内部的管理模式。项目管理机构进行优化, 竞聘优选项目经理, 项目管理所需资源模拟市场供应, 如大额材料供应由上级物资部门与项目经理部比价采购。实行设备租赁制、劳务提供实行包工制、资金使用与内部银行的借贷制等, 以提高企业和项目部资源利用效率。

其次, 水电施工企业工程项目进度管理应结合水电工程的特点。水电施工项目与其它工程项目不同, 它有着许多不同的特点。因为它是在广阔的背景下, 在复杂的自然环境中, 在较长的施工周期内及在需要大量的资金投入的情况下进行的。它的困难程度远比其它周期短、范围小的项目要大得多。一是最重要的是时间因素。二是建设周期过长, 自然环境也会起变化, 其中最主要的是气象、水文、地质和上下游梯级建设期的搭接等因素。时间愈长, 不利自然条件出现的概率就愈高, 例如:超标准洪水的出现, 影响工期不仅是几天、几个月, 有时甚至要影响一年。因此, 在水电施工项目管理中控制施工季节抢时间是进度控制的关键和特点。三是带有普遍性的, 就是市场经济的物价上涨因素。时间越长, 投资增长的时间效应越明显。物价上涨因素直接影响水电施工项目的投资效果。

五、严格以成本考核为核心的考核、监督机制

项目管理是企业管理的核心, 实行项目承包责任制, 要注意避免出现“只包不管”或“以包代管”的问题。企业应严格以成本考核为核心的考核、监督机制, 完善相应的激励机制、约束机制和奖惩办法, 坚持项目单独核算, 落实责任会计制度, 做到事前有预算、施工中有核算、完工后有决算, 确保项目利润的上缴, 杜绝项目留利。

企业还应加强对项目管理的施工监察、费用监督, 杜绝违纪现象的发生。在项目管理机构中, 施工监督由施工总监督 (或称:施工经理、驻地工程师、工地主任) 负责领导, 主管按设计要求、计划进度、工程预算、保证质量和安全地完成施工工作。

在费用监督方面, 建筑施工或安装工程费用支付是分期按月进行的。支付的依据是实际完成的工程量或到现场的建筑材料。另一方面, 工程变更将不可避免地引起工程项目、工程量和工程单价的变化。因此对合同费用实行监督与控制对业主或承包商都是十分关键的工作。进行费用监督与控制的依据是合同文件中的工程量报价表、承包商的进度付款申请表、原合同预算、人工材料设备的价格、变更指令、扣款统计表、支付进度表以及索赔费用统计表等。另外, 对任何可能出现争议 (工期和费用) 的施工工作, 均应清楚地记录下工地上的实际情况, 为将来处理施工索赔或其他争端提供正确的依据。

六、强化风险管理意识, 加强质量控制、安全控制管理

现代施工企业大多都是独立的法人实体, 其资产有限, 一旦遭遇重大事件, 许多企业可能会一撅不振, 而重大风险的发生常常来源于项目管理, 因此项目应加强风险管理, 防患于未然, 重点做好人力资源风险、合同风险、资金风险、外部环境风险 (洪水、泥石流、瓦斯、森林失火、塌方) 的管理, 该办理的各种保险一定要办理, 所有的员工都要加强风险意识教育, 做到事事有策划, 事事有安全保证措施和预防措施;施工质量和安全管理是项目管理的重要内容, 也是展示企业管理水平的一个重要内容, 项目经理要建立健全质量保证体系, 积极推行全面质量管理, 严格执行“培训上岗”、“技术交底”、“材料检验”、“过程三检”、“操作挂牌”、“样板引路”、“文件纪录”、“成品保护”、“等级评定”、“服务承诺”以及质量否决和质量处理事故“三不放过”原则。同时加强项目的安全控制, 防止工伤事故。

参考文献

[1]孟庆斌.建设项目组织实施新模式-项目管理[J].中国工程咨询, 2003

[2]曹善琪.工程建设项目投资控制与监理手册[M].北京:中国物价出版社, 1994

[3]白思俊.现代项目管理[M].北京:机械土业出版社, 2002

项目系统化 篇9

电网建设工程主要包括以下几个环节:项目可行性研究、项目组织、项目计划、以及质量、安全、合同、成本管理和进度控制等。

1.1 项目可行性研究

这是电网建设工程前期较为重要的环节之一, 其不仅能够从宏观上控制项目建设投资、项目规模以及建设方向, 从而完善项目管理, 而且还能从微观上进一步减少投资决策失误, 可以显著提高投资效果, 用最小的成本换取最大的效益。为此, 在进行项目建设时, 该环节绝对不容忽视。

1.2 项目合同

项目合同属于一种书面协议, 其中明确规定了参建各方的权利以及需要履行的义务。其应当满足以下要求:其一, 彼此一致性。项目合同必须建立在双方认可的基础上;其二, 报酬原则。在项目合同当中应明确资金的计算和支付方式, 以免引起不必要的纠纷;其三, 合同规章。只有承包方按照合同中的具体规章开展工作时, 其才会受到合同的约束, 同时享有合同对其的保护;其四, 合同目的。在合同当中应有一个合法的目的, 所要达到的这个目的不得与现行的法律相违背;其五, 合同类型。项目合同的类型主要取决于双方的权利和义务, 这也是合同建立的最终结果, 无论是哪种类型的合同都不能与之相违背, 否则将失去合同制定的意义。

1.3 质量管理

这是电网项目建设施工阶段中项目管理的关键性环节之一, 任何工程项目的建设都必须以质量第一为主, 尤其是电网工程更需如此, 这也是我国一直以来都在强调的方针。为此, 企业必须对项目建设质量给予高度重视, 这是确保企业健康稳定发展的前提和基础。对于项目施工方而言, 健全质保体系是质量管理工作中的重要环节, 必须要有明确的质量方针和目标, 并有完善的组织结构来确保质量管理工作能够落实到位, 这样才能使项目施工质量在控制之中, 进而生产出优质的产品。

1.4 进度控制

电网建设项目具有规模庞大、建设周期长、工程复杂、施工单位多等特点, 这样一来使得影响工程建设进入的因素也相对较多, 为了确保工程能够如期完成, 就必须采取有效地进度控制, 借此来对可能影响进入的各个因素进行预防和克服, 进而实现对进度动态控制的目标。进入控制应当贯穿于整个建设项目的全过程当中, 并采取分阶段控制的方法对每个工程项目建设中的每个环节进行控制, 这样能够有效地确保整体进度。

2 电网建设项目系统化和信息化管理的有效策略

2.1 借助互联网及信息流通模块加强信息传输

在各参建单位之间通过局域网和办公自动化软件及E-mail建立信息网络传输, 施工现场可通过拨号上网建立与局域网的连接, 使工程信息通道直达每一个现场角落。同时, 通过登陆因特网发布招标信息, 了解市场行情价格, 查阅先进的工程管理方法、施工工艺和最新的标准和规范, 利用丰富的Internet资源为工程管理实现最为快捷的服务。

2.2 借助物资采购和财务运作模块建立材料采购管理系统程序

对于一些上亿元和种类繁多的设备材料, 可运用A BC分类控制法进行物资采购管理。为了加快这一现代化管理方法的流程, 强化工程物资采购财务运作机制, 便于监管, 按照基建工程物资采购程序和电力产品编码规则, 建立数据库, 编制物资采购应用软件, 并与财务运作信息模块挂钩, 形成了一个完整的从基建管理-供应处-财务处的物资采购信息通道, 极大地提高了基建工程招标采购、供货、结算工作的效率, 促进了工程进度管理和设备材料的质量控制。

2.3 应用P3软件实现化微机操作管理

P3软件是电力基建行业较为领先的项目管理软件, 各施工单位正在广泛的应用, 不断完善。它在施工组织设计的编制上具有方便快捷、具体准确、内容完备的优点。尤其是在网络计划技术的应用上, 在优化和动态控制上大大提高了效率和准确性。对于建设管理单位而言, 应用P3软件的网络计划编制功能, 不但能大大缩短决策时间, 而且便于工程进度滚动管理, 另外也便于建设单位和施工单位进度管理的信息接口。

2.4 调用生产运行和调度自动化模块建立专业技术管理服务

大量的图纸档案和运行维护资料以及系统规划信息等技术资料是工程建设的技术基础, 能否快捷、准确地查阅对于工程的安全、质量和进度管理起着最为基础的关键性作用。近几年, 生产运行模块和调度自动化模块已经形成了较为完备的送电、变电、配电、调度等专业的管理程序软件, 数据库共享在日常维护管理工作中广泛应用。在此基础上, 完善基建管理所需要的查询功能, 建立数据接口, 同时, 建立图纸资料档案数据库, 扩充检索功能, 使档案资料的信息管理从简单的目录检索, 扩展到图纸资料的检索, 整个图纸资料的调阅完全是在微机上操作。即使是在现场, 只要配备手提电脑和红外调制解调器, 即可通过拨号上网连接到局域网, 查找到共享的档案资料数据。无论是对设计收资工作, 还是工程现场管理来说都十分方便快捷。而且由于档案资料数据全部储存在电脑里, 不易丢失, 设置管理权限, 不易篡改, 管理员修改也十分方便, 所以数据的准确性和安全性较高。总之, 由生产运行和调度自动化模块以及自行建立的电子图纸档案所组成的工程专业技术管理服务信息系统, 大大促进了工程管理的信息化进程, 提高了“达标投产”工作中资料管理的档次。

3 结论

总而言之, 通过系统化和信息化管理的实施, 不仅节约资金、控制工程造价。同时, 还在完善电网结构, 强化企业竞争力, 锻炼职工队伍, 提高管理水平, 树立企业形象, 创造良好的供电效益和社会效益方面产生了巨大效应。

参考文献

[1]王鲁.电网建设项目全寿命周期成本研究——基于某项目的案例分析[D].北京:中央财经大学, 2010 (10) .

[2]曾鸣.许子智.薛松.朱晓丽.基于工程量清单的电网建设项目工程量管理体系[J].中国电力, 2012 (2) .

[3]梁雅元.结合海南电能量远程抄表计量系统项目探讨信息化建设项目管理[J].沿海企业与科技, 2010 (10) .

[4]田野松.李倩.基于高速网络、广域分级协同工作的项目管理模式在广东广电集团电网建设中的开发应用[A].中国电力项目管理国际研讨会论文集选编[C], 2008 (9) .

项目系统化 篇10

关键词：EPC总承包,PDCA,HSE管理体系六要素

现代大型工程项目大多采用以设计、采购、施工 (EPC) 总承包项目的管理运行模式, 以确保项目施工的有序开展, 实现项目目标。采取系统化的HSE管理方法, 可以有效的促进项目HSE工作的开展。项目HSE管理体系遵循PDCA管理模式, 即:策划 (PLAN) 、实施 (DO) 、检查 (CHECK) 和改进 (ACTION) 。HSE管理体系六要素:领导和承诺;健康、安全和环境方针;HSE管理策划;实施和运行;检查和纠正;管理评审。

其中:“领导和承诺”是HSE管理体系建立与实施的前提条件;“健康、安全与环境方针”是HSE管理体系建立和实施的总体原则;“策划”是HSE管理体系建立与实施的输入;“实施和运行”是HSE管理体系实施的基础和关键;“检查和纠正”是HSE管理体系有效运行的保障;管理评审是推进HSE管理体系持续改进的动力。

1 HSE管理体系要求

1.1 领导和承诺

项目部经理是中安联合煤化工项目HSE管理的主要负责人, 承担安全、环保等法律法规赋予的各项HSE职责;分管经理为分管职能的HSE主要负责人, 各级部门主任为部门业务范围内的HSE主要负责人;监理单位总监是被委托项目HSE监理主要负责人, 承包商项目经理为承包项目的HSE主要负责人。

项目部各级组织的所有员工有责任坚守本项目健康、安全与环境所做出的公开承诺, 并将其作为职业操守予以坚持。项目的各级管理层均对HSE的承诺和业绩负有责任, 各级管理者应对建立、实施、保持和持续改进HSE管理体系提供强有力的支持, 以实际行动履行承诺, 以支持公司的HSE管理体系的实施和运行。项目的每位员工, 都有责任把HSE工作做好。

项目经理代表管理方对内外部进行HSE管理承诺, 并对相关方施加影响;HSE承诺采用书面的形式, 并通过适宜的方式对内外展示 (展示板、宣传栏、视频屏、网站等) 。

1.2 健康、安全与环境方针

HSE方针:以人为本、预防为主、全员参与、持续改进。项目部应将HSE方针传达到全体员工, 并能够为相关方所获取;项目部各级组织及参与项目建设的承包商和监理单位应在方针、战略目标和工作目标的框架下, 建立本单位HSE目标、指标。

1.3 HSE管理策划

健康、安全与环境策划, 是HSE管理体系建立和实施的基础, 通过对危险源、污染因子 (以下简称风险) 的辨识、风险评价和控制措施的确定, 结合法律法规和其他要求, 策划并确定HSE目标、指标和管理方案, 控制和降低工程项目建设过程中的风险, 同时应配备必要的资源, 确保以上目标的实现。

1.4 实施和运行

(1) 人力、资金、物力资源投入

项目部必须配备与现场施工总人数一定比例的HSE管理人员, 并且须具备相应的资质条件、工作经验和管理能力。对技术性强、风险控制难的吊装作业、机具设备管理、射线探伤、施工用电、脚手架搭拆等, 实行专业化安全管理, 承包商必须配备具有此专业技术背景和安全资质的人员。

HSE费用依据国家相关标准提取标准, 在投标时, 单独报价, 竞标时, 不删减, 列入标外管理。承包商在分包工程时应将HSE费用按比例支付给分包单位并监督使用, 分包单位不再重复提取。保证现场安全防护和文明施工措施、HSE宣传、教育、保安值班以及事故投入, 做到HSE施工措施费专款专用, 不得挪用。

物资保障主要包括:安全、卫生、环境各种检测仪器和防护器材, 抢险救灾物资, 文明施工的设施装备, 临时设施, 施工作业 (含个人) 劳动防护用品和用具, HSE教育培训和办公设施, HSE通讯器材和交通工具, 治安保卫和医疗救护设施以及防暑降温用品等。

在项目有关HSE程序中, 应对业主HSE管理人员, 监理单位总监、HSE管理人员, 承包商项目经理、HSE管理人员, 特殊工种作业人员等关键岗位人员的能力提出要求并对所持资质证书和管理经验等做出明确规定, 以保证胜任其所从事的工作。承包商一般作业人员应具有胜任其岗位的工作能力。

项目部和承包商应充分利用视频、版报、标语等形式, 采取集中授课、示范演练、技能交流等方式, 提出提高领导层、管理层、作业层等各层次人员HSE意识的方法, 确保在施工现场和临设区所有人员意识到:工作活动和行为的实际或潜在的HSE后果, 以及改进个人表现的HSE益处;在实现HSE方针、程序和HSE管理体系要求的作用、职责和重要性;偏离规定的运行程序的潜在后果。

(2) 运行控制主要包括以下几个方面

承包商管理:资格预审、选择确定、监督管理 (开工条件审查、施工管理) ;设计过程控制:指定程序规范、“三同时”环节控制、安全完整性等级审查、危险和可操作性分析、标准化设计、可施工性审查;施工过程控制:专业的安全管理:施工临时用电、脚手架、施工机具设备、吊装作业、射线探伤作业等;高风险作业控制包括:作业许可证制度、土方开挖作业、动火作业、受限空间作业、高处作业、吊篮作业、格栅作业、夜间作业;现场一般作业控制:个人防护用品管理、危险化学品管理、管廊作业;职业健康管理:制定项目《职业健康管理程序》, 明确对参建人员职业健康的监督检查要求。职业健康监护的内容包括上岗前体检、在岗期间体检、特殊作业期间的体检、离岗时体检以及应急和事故体检。

(3) 环境保护:制定项目《环境保护管理程序》, 明确施工现场的噪声、粉尘污染、油类污染、污水排放、固体废弃物处置等具体管理要求。

消防安全:制定项目《现场消防安全管理程序》, 规范项目现场消防安全管理, 明确消防设施的设置和使用要求。

治安保卫:制定项目《场内治安保卫管理程序》和《门禁管理程序》, 对项目的人员、车辆、物资、材料等的进出做出规定。

(4) 应急准备和响应

制定项目《应急管理程序》, 明确项目应急组织的建立、预案的编写、应急原则、应急响应及演练等要求, 保证项目HSE应急管理工作顺利实施。应急管理应实行分级管理, 工程项目开工 (或施工作业) 前, 项目部及各承包商建立相应的应急指挥系统, 制定应急管理程序, 针对项目特点、风险特性编制应急预案, 准备应急物资并进行应急演练, 保证所有人员都熟悉应急预案和紧急情况下的应急动作。

1.5 检查

制定项目《HSE检查管理程序》, 加强工程建设过程中的HSE管理, 通过月度检查、周检查、专项检查、日检查等形式重点检查HSE管理体系运行情况, 岗位HSE职责履行情况, HSE管理计划、工作危险性分析 (JHA) 的制定和实施情况, HSE管理制度、规定等的执行情况, 发现问题及时整改和并对整改情况进行跟踪。

1.6 审核和管理评审

制定项目HSE审核方案, 以评审和评估项目HSE管理体系与管理规范的符合性、运行的有效性。审核包括文件审核、现场审核和相关方审核。项目HSE审核重点包括:项目可行性和主要的HSE问题;确认HSE管理体系正在被执行。

项目HSE管理委员会可以每季度开展管理评审, 管理评审可以采用会议或其他沟通方式进行。管理评审应重点关注HSE管理体系的总体绩效。

项目部和承包商应根据检查监督、审核和管理评审的结论和建议, 制定和实施改进计划, 及时完善HSE管理体系, 实现持续改进, 不断提高HSE管理水平。

2结束语

项目系统化 篇11

关键词：工作过程系统化；项目教学法；原则与流程

工作过程系统化课程是基于“完成一件工作任务并获得相应工作成果而进行的一个完整的工作程序”而建立起来的现代职业教育先进课程模式。而项目化教学早已被广泛地认为是一种比较适合高职类课程教学的方式，并已经被广泛地采用。两者的结合主要由学校和企业共同组成项目小组，深入实际，在完成指定项目的同时，应用已有的知识，在实践的第一线培养学生解决问题的能力，是一种“真刀实枪”的演练。作为项目化教学的载体，教学项目在整门课程中起着非常重要的作用。因此，“基于工作过程系统化”教学项目设计的好坏在很大程度上影响整门课程的教学质量。

一、教学项目的设计

教学项目的选择与开发至少要体现以下几个原则：

1.典型性。所选的项目可以是虚拟的，但最好是来源于行业、企业或者生活中的实际项目，而且是体现了工作过程系统化的项目。在计算机系统开发的专业教学中，所有的教学项目和课题全部以公司或企业开发的真实项目为载体，或者以典型项目为基础进行二次开发，而且按照企业的标准、规范和验收要求来评价学生完成的产品。

2.层级性。所设计的项目不仅要贴近学生，使学生有兴趣，而且在现有的条件和环境下学生能够进行探索和完成，这就要求项目的难易程度要适中，前后项目之间可以按照由简单到复杂的层级性关系设计。

3.综合性。以现实问题为项目内容，一般不限于某一特定的学科，而是围绕某个专题涉及多学科知识，通过项目将理论知识与实践操作有机结合，将知识的学习与能力的生成有机融合。计算机系统开发的专业教学中的所有教学项目均是知识与技能的有机整合，每个项目的教学过程既包括理论讲解，还有具体加操作流程、操作方法的指导，涉及美工、编程、数据库等多门学科的知识。

4.开放性。解决项目或任务的程序和方法不是唯一的，要引导学生从多个方向去解决问题，用多种方法来解决同一个问题。在计算机系统开发的专业教学中，对较为复杂的项目，教师可以结合具体的要求提供多个流程和方法让学生选择和参考，学生也可以自定方案再完成开发，力求解决问题的方法和结果多样化，以利于培养学生多角度、多层面地分析、判断和解决问题的能力。

二、学习情境的设计

学习情境设计要以学生为中心，强调协作精神，充分利用各种信息化资源来辅助学生“学”。因此，学习情境的教学设计应具有以下几个特征：提供企业生产真实与逼真的环境以反映知识在真实生活中的应用方式；提供企业生产真实与逼真的活动（工作过程），为理解与经验的互动创造机会；提供观察与模拟企业专家以及他们的作过程的机会；在学习中为学生尽可能多提供扮演多重角色、形成多重观点；在学习的关键时刻应为学生提供必要的指导，搭建“脚手架”；促进学生对整个学习过程与结果的反复思考，有利于从中汲取经验。

三、“基于工作过程系统化”的项目流程设计

项目流程设计设计一般可归纳为以下几个环节：

1.项目引入环节。要求教师呈现与项目相关的职业情景，提出项目完成的有关要求。

2.方案制订环节。要求学生借助查阅相关资料、手册，收集信息、制订计划、完成任务书和实施方案、明确小组分工，教師要给予学生提供相关建议。

3.项目实施环节。要求学生根据拟定的方案和流程完成任务，教师在此过程中要巡回指导并适时提供咨询和建议。每个学生可以根据自身的经验，给出不同的解决方案或策略。对于复杂的教学项目，还可以采用小组合作的方式完成，实现从学习者到工作者的角色转换，进一步培养学生合作沟通与人际交往能力。

4.评价总结环节。采用学生自评、互评和教师评价的方式进行过程性和发展性评价，同时教师要针对学生出现的问题尤其是共性问题和重点难题予以深入分析和有效突破，培养学生分析问题、解决问题的能力。

“基于工作过程系统化”的项目教学法以项目实施为载体，强调以职业情境中的行动能力为目标，强调学生职业能力的自我构建。全面展开基于工作过程为导向的教学是一个庞大的系统工程，它需要教师在思维、教学方法、教学手段等方面进行改变。教师在教学过程中对自身的角色要进行重新定位，教师不再主要是知识的传授者，而成为教学的组织者、引导者、咨询者和评价者；学生也不再是知识的被动接受者，而成为知识的主动建构者。

参考文献：

[1]姜大源.论高职教育工作过程系统化课程开发[J].徐州建筑职业技术学院学报，2010，（03）.

论信息系统项目进度管理 篇12

关键词：信息系统,进度

×× 股份发展有限公司作为系统集成项目的总包商承接了 ×× 市公路客运联网售票项目建设。我担任了该项目的项目经理, 对项目进行了全程的管理。该项目是 ×× 市交通信息化的“重点工程”, 也是方便市民出行, 提高交通信息服务水平的“民心工程”。该项目主要业务是实现全市13家客运站的联网售票, 在市区、郊区、附近城市建立代售点, 开展售票工作, 利用互联网实现网上查询、订票、购票业务。通过三大主业务的实现, 整合了各个客运站、代售点的资源, 乘客可以在家里, 可以在客运站售票中心, 也可以在酒店、旅行社、机场等代售点购买车票, 极大的方便了市民。该项目周期相对比较长, 历时一年多, 相关的项目干系人比较多, 并且属于市政府的折子工程, 要求年底要全面完成。那么时间管理在整个项目管理中有着至关重要的作用。

在充分分析的该项目的特点的基础上, 在时间管理方面我对项目的所有活动进行了定义, 使用前导图的方法对项目活动进行排序, 经过对项目活动的资源估算、项目活动历时估算并制订了项目进度计划, 形成了项目进度甘特图, 在项目执行过程中依据项目甘特图, 进行项目绩效测量, 根据绩效测量的结果以及通过项目进度变更控制系统对项目进度进行了很好的控制。年底, 市政府正式宣布系统一次性上线成功, 目前运行情况良好。

一、活动定义

根据项目范围说明书以及项目的WBS对项目所有活动进行了定义。在活动的定义过程中, 我们采取了滚动式的方法。对于近期的活动, 我们定义时尽量的细致, 所在工作分解结构最下层。对于远期的活动, 我们定义比较粗线条, 所在的工作分解结构层比较高。

二、活动排序

基于上一步的活动定义, 我们依据各个活动之间的依赖关系再利用先导图对活动进行排序。依赖关系分为强制依赖与非强制依赖。强制依赖又可以细分为开始-开始, 开始-结束, 结束-开始, 结束-结束四种关系。详细分析各个活动的依赖关系后, 我们通过先导图的方法, 将所有活动之间的依赖关系整理形成项目网络图。

三、活动资源估算

项目的活动资源包括人力, 物力, 财力等各种资源。这些资源是保证项目向前推进的前提与基础。为保证项目的运作, 我们对活动使用的各种资源进行估算, 我采取的是自下向上的一种估算方法。例如在客运站检票系统实施阶段, 经过与客运站的客运部经理协商, 我们对安装检票设备的人员数量, 对检票平台的数量, 对软件安装调试人员数量, 对站场提供的协调人员的数量, 对站场提供的测试人员的数量, 等各方面的资源进行了比较仔细的估算, 然后向上汇总。特别是关键设备与关键人员, 我们要求进行估算的时候一定特别标注。由于资源估算得当, 客运站检票系统才能得到比较顺利的实施。

在 ×× 市公路客运联网售票系统的项目管理中, 我充分应用了进度管理的项目管理方法。在项目计划阶段, 我给所有活动进行定义, 用前导图法把活动排序, 用自下向上的方法进行活动资源估算, 利用三点估算法估算历时时间, 最后制定出进度计划。在项目执行过程中, 采取了跟踪甘特图法, 挣值分析法, 三级预警机制对项目的进度进行了有效的控制。最终在年底全面上线。得到了社会的认可。

第一、项目进度计划交底工作做得不够, 导致项目开发成员在开发过程中对项目时间观不够强烈。项目进度计划的实施, 并不只是项目组的事情, 而需要整个项目全体参与人员的共同努力, 因此必须注意计划的交底工作。

第二、进度变更没有效的控制, 导致在项目的进行中出现了赶工、加班和并行的现象, 增加了一些成本。例如在客运站调度系统开发中, 项目组与客运站的调度部长协商变更了调度的操作流程。更改之后, 客运站总经理不认可这个流程。项目组不得不加班返工开发。