it项目管理系统

it项目管理系统（通用8篇）

it项目管理系统 篇1

IT项目沟通管理

在IT项目中，要做到一个项目迅速成功的完成，并能达到或者超过预先设计好的效果，是很不容易的，在完成所下达的任务当中，设计好的蓝图跟具体的实诸于实践，既要有规定统一的制定计划，还要有一套适时的监控执行方法，但同时又不能扼杀了整个项目开发中的创造性和自主性，这样，就必须有一个灵活而且容易使用的沟通方法的过程，从而使一些的重要的项目信息时时最新，做到实时同步。

在IT项目中，许多专家都认为：对于成功，威胁最大的就是沟通的失败。与IT项目成功的三个主要因素分别为：用户的积极参与，明确的需求表达，管理层的大力支持。而这三要素全部依赖于良好的沟通技巧，特别是非信息技术人员。沟通管理的目标是及时并适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息，标准的项目沟通包含沟通计划、信息传递、实施情况报告、管理收尾共四个过程。本文将谈谈一些本人在沟通管理实践中的一些经验。制定沟通计划

在项目立项后，第一步就要制定《沟通计划》，《沟通计划》应包括以下内容：

? 文件保存方式：在沟通计划中首先明确信息保存方式、信息读写的权限，明确用户信件、会议记录、工作报告、项目文档（需求、设计、编码、发布程序等）、辅助文档等的存放位置，及相应的读写权力。这样用于收集和保存不同类型的信息，有必要制定和遵循一个规定好了的统一规章制度，将与项目有关的重要工作建档。

? 联系方式：应该有一个专用于项目管理中所有的相关的人员的联系方式的小册子，其中如项目组成员、项目组上级领导、行政部人员、技术支持人员、出差定房订票等系统中相关的人员，座机、手机、职能等等，应相应的一一列上，做到简洁又要明了，最好能有特殊人员的一些细小的标注，能够做到在一打开小册子的同时就能将所有的相关人员的资料了然于胸，正所谓知已知彼，这样一来，很多在平时大费周章的事，就能在养成的良好的习惯中，轻松做到。

? 工作汇报方式：明确表达项目组成员对项目经理或项目经理对上级和相干人员的工作汇报方式，明确什么时间，什么形式。比如项目组成员对项目经理通过EMAIL发送周报；项目经理对直接客户和上级按月通过EMAIL发月报的方式；紧急汇报通过电话及时沟通；每两周项目组进行一次当前工作沟通会议；每周同客户和上级进行一次口头汇报等等。

? 统一项目文件格式：对于一个项目本身统一的文件模板，是正规管理的一部分，所以必须统一各种文件模板，并提供编写指南。

? 《沟通计划》维护人：明确本计划在发行变化时，由谁进行修订，并对相关人员发送。

由于《沟通计划》是同很多人员有相关的，必须保证计划是有相关干系人参于制订，并且保证《沟通计划》是相当人员已经正解接收及理解。计划是用来执行的，而不是为计划而计划束之高阁。信息发送

对于项目管理的信息正确传达到相应的人员，是相当重要并有一定的困难的，经常发生的事情是信息发送人感到自己把信息正确传达了，但实际的结果却是信息没有传达到或是被错误的理解了。太多的人还是不太习惯成堆的文件或者通篇的E-MAIL传送的邮件，如果能利用非正式的方式或者是双方会谈的方式来听取重要的信息，就来得又快又准确更能让人接受，就象传统里的一纸书信在某些场合还是比任一现代化的联系方式来得好一样，价值取向不同，沟通的方式也就在使用效果上全然不一样了。

我们在沟通中应遵循彼得.德鲁克提出的四个基本法则：

? 沟通是一种感知

? 沟通是一种期望

? 沟通产生要求

? 信息不是沟通

本人在通过学习及结合实践的过程中得到以下的感受。

3.1 沟通是一种感知

沟通一定是双向，必须保证信息被接收者接到了。所有的沟通方式，必须有回馈机制，保证接收者接收到。比如：电子邮件进行沟通，无论是接收者简单回复“已收到、OK”等，还是电话回答收到，但必须保证接收者收到信息，并回应信息已经接收到。

信息收到必须保证理解是正确的，很多事情信息收到了，但被错误的理解了，很多信息是传达到了，但却被错误理解了。

比如：A项目经理对B项目经理说“今天我要去投标，不过我这边的现在人手少，你那边可否抽些人过来帮我壮壮声势”。

B项目经理手中有一些程序员和系统分析员，而当前程序员有些空闲人手，系统分析员今天正好有些紧急工作，但B项目经理错误理解为A项目经理需要的人是系统分析员，到时协助答辩，所以回答“不行，今天正好有紧急工作，没有办法帮忙”。

A项目经理只好另想办法。

以上就是典型的理解错误，发送方的正确表达、接收者的正确理解是非常重要的。比较简单的方式是发送者进行信息发送，接收者进行理解后进行细化并进行二次表达，但这种表达却是在确认自己理解了的同时去转叙或者执行的结果，而不是复述。

3.2 沟通是一种期望

在项目管理中，项目不同干系人是有不同的沟通需要的。

项目组成员在具体的工作安排中他想明白那个职位是否符合他的意愿等等，上级

要了解接收者的期望，向下属传达工作安排的同时还要了解他的意愿取向的问题，再采取相应的方法，调起其在工作上的热情，从而促使其在工作的高效付出，在项目管理中如让下属有反抗情绪的产生或者低效的工作，则是一个项目经理在沟通上不得法的一个失败实例。因此制定一个协调的沟通计划就更为重要了。而项目经理的上级和客户更加关心是进度的问题：时间是否会延期、是否要添加成本、质量是否有保障等等。这对于项目经理来说，就应即时的反馈这些时间，特别是将会有延期、将添加项目成本、质量将会有问题的苗头等等，更加必须提早汇报，使项目经理的上级和客户能及时并适时调整工作计划。

3.3 沟通产生要求

沟通是双向的，沟通必须能够符合接收者的利益，那样才有说服力。这就要求双方都要有良好的沟通方式，特别是良好的沟通又能达到双赢的目的，一致的沟通有助于组织促进项目更新。

口头的沟通能力同时似乎又是职位提升的关键因素。于是，沟通又必然的产生要求，比如：职位上成功，项目的早日完成，对问题作出恰当的回应，小到假期薪金等等都要沟通来达到目的。

3.4 信息不是沟通

当前是信息时代，必须分清哪些是沟通哪些是信息，对于用于沟通的信息必须明确简练、醒目，避免沉没于信息之海中。

信息也可用于沟通，但信息过于的生搬硬套，一个文字性的文件是并不能起到沟通的作用的，在项目中，项目经理并不是想集中于信息中而是想了解项目里工作的人员，并与之建立起相互信任的关系。而有效的发送信息，只能是依赖于项目经理和项目组成员的良好的沟通技能。

我们现在就能通过上面的四个法则来进行有效的沟通，达到保证管理中信息有效传达的目的了。实施情况报告

实施情况报告一般有三种形式：定期报告，阶段审查，紧急报告。

? 定期报告：就是在某一特定的时间内将所完成的工作量向上级汇报。在实际的项目管理中项目人员对项目经理按周报告，对于客户和项目经理的直接上级是按阶段或月进行统一的进展报告，从项目管理上讲，项目定期报告的主要内容就包括：当前是什么状态？在什么阶段？进度完成情况？当前有什么问题请上级（用户）协助解决？下周（下阶段或下月）的计划是什么等等。

? 阶段评审：在项目进行到重要的阶段或里程碑似的项目发展阶段，就要进行阶段评审。阶段评审的意义就在于评审当前的项目情况，迫使人们对其工作负责；阶段评审可以提前发现问题，提前将问题解决在初期阶段。不过阶段评审也是最容易产生争执的地方，这主要是针对于问题严重性的定级，项目经理或项目管理委员会必须在全面了解项目发展进展的情况下及时找到问题的重点，从而就事论

事的解决问题的真正症结所在，并进行后面的项目。

? 紧急报告：在出现意外情况下，进行紧急报告。紧急报告包括以下内容：当前发现的问题，相关影响，需如何解决（动用什么资源），问题紧迫性（必须什么时间内进行反馈）。

在实际的项目管理过程中，质量管理的质量保证部门也将进行质量审计，按阶段提交质量审计报告。

项目干系人接到实施情况报告后也应即时的进行反馈，明确报告已经成功接收到。并让项目干系人一道解决执行中的问题。管理收尾

5.1 项目客户验收

项目收尾期间客户将根据合同对项目进行验收，一般是对最终成果《软件系统》，项目文档《操作手册》、《安装手册》、《软件光盘》、《维护计划》或《维护手册》进行验收，双方将产生双方《项目开发总结报告》及《项目总结会议备忘录》

不同的人都有不同的见解，这些报告都是极好的资源，对未来项目的平稳运行有很大的帮助。

5.2 过程文件归档

项目组内部将对项目过程中的计划、需求、设计、源代码、变更、会议纪要、客户信件等文档整理归档，为以后的查询及参考作为一定的依据。项目档案常常在结束多年以后还有用，良好的项目档案能为当前的项目节省时间和金钱，有时还能对组织进行审计等快速提供有价值的信息。

5.3 项目总结

很多项目没有能进行很好的总结，推脱的理由有项目总结时项目人员已经不足/不全、现在有新的项目要接没有时间、写了没人看等等。这些理由全不是正确的，无论如何也要进行总结，只能总结当前，才能提高以后。

项目的成员应当在项目完成后，为取得的经验和教训写一《项目总结报告》，总结在本项目中哪些方法和事情使项目进行的更好、哪些为项目制造了麻烦、以后应在项目中避免什么情况、那些事情应在后面的项目中坚持等等。为以后的项目人员更好的工作提供一个极好的资源和依据。

it项目管理系统 篇2

一、项目范围管理相关概念

范围的概念包括产品规范和项目范围两方面内容, 其中产品规范指产品或服务所包含的特征或功能, 项目范围指为了交付具有所指特征和功能的产品必须要做的工作。

项目范围管理是指保证项目范围规定的工作得以顺利完成的所有管理过程。这个过程用于确保项目组和项目干系人对作为项目结果的项目产品以及生产这些产品所用到的过程有一个共同的理解。简而言之, 项目范围管理就是:做什么?不做什么?包括什么?不包括什么?

二、项目范围管理的作用分析

在现实的IT项目管理中, 可以看到很多范围管理不到位而导致项目失败的例子。现从以下三个方面对项目范围管理的作用进行分析。

1、确定项目范围可提高项目成本、时间和资源估算的准确性。

如果项目的具体工作内容不明确, 项目的成本、时间和所需资源就不明确, 项目完成的不确定因素将大大增加, 面临巨大的危机。

2、确定项目范围有助于清楚地分派责任。

在明确项目包括那些具体的内容、具体有哪些要求、完成的产品应达到什么要求等内容后, 就为清楚地分派任务提供了必要的保障。

3、项目范围、时间、成本三个约束条件是相互影响、相互制约的。

时间、成本和范围构成一个稳固的三角形, 如图1所示。 (图1)

大多数项目都会有明确的完成日期、成本和范围的限制。时间、成本和范围三个要素被称为项目成功的三大要素。

在三角形中, 任何一边都不可能孤立地改变, 如果项目范围扩大, 必然导致项目成本增加和项目工期的延长。不成比例的变化与孤立的改变某一边是一样的, 都将破坏三角形的结构, 最终招致项目失败。因此, 有效的范围管理更像一门艺术, 可以帮助项目经理在已经确定的时间和成本下完成项目目标。

三、影响项目范围管理的常见因素分析

影响项目范围管理的因素很多, 经分析有以下几种:

1、IT企业没有完善的项目管理体系来指导项目管理工作。

此种情况下, 项目的成败完全依靠项目经理个人的管理、领导能力, 大部分项目都是以失败而告终, 因此建立健全项目管理体系是至关重要的。

2、项目范围的定义不够明确, 不能量化, 可验证程度低。

很多时候都是一些定性的要求, 例如“用户界面友好, 可操作性强, 便于使用及维护”等, 类似这些模糊的界定往往是导致后续项目扯皮的根源。对项目范围的明确定义, 有经验的项目经理及系统分析人员将起到关键性的作用。

3、客户本身原因造成项目范围管理上的困难。

主要包括两方面原因:一是客户本身无法确定清晰的范围定义;二是客户有意拖延明确的范围定义。

针对第一种原因, 要向客户方介绍或带领其参观已经完成的项目, 消除对方的疑虑, 清晰对方的思维。针对第二种原因, 如果处理不好, 不但无法做好范围管理, 还会影响双方的合作关系, 影响到可能存在的后续业务。此时, 项目经理要组织人员做好攻关, 软硬兼施, 让客户方负责人真心投入, 提高对方领导的重视程度, 加深项目干系人对各阶段性工作的印象, 扩大范围定义在客户方单位的认知度和影响面。

4、合同方面的原因造成项目范围难以管理。

在合同签订前销售人员为了能够尽快签单, 往往对客户会有一些不切实际的承诺, 在客户的印象中项目产品已经是无所不包了, 使得客户产生很多不切实际的期望。另外, 国内IT企业签订的合同一般都比较简单, 很少对项目范围有明确规定, 造成项目的范围存在很大的不确定性, 留下了很大的隐藏风险。合同签订后项目小组和客户要有一个渐进的项目范围交互、降低期望的过程, 否则容易出现观点冲突, 对项目的推进造成影响。

四、如何做好项目范围管理

要做好项目范围管理工作必须先了解项目范围管理的一些科学过程, 然后认真按照这些科学过程进行项目的范围管理。依据美国项目管理协会 (PMI) 项目管理知识体系指南 (PMBOK) 中给出的严格定义, 其中包括启动、范围计划、范围定义、范围核实、范围变更控制等内容。

1、项目启动过程。

项目启动是正式承认一个新项目的存在或一个已有项目进入下一个阶段的过程。该过程有一个重要的输出文档是项目章程, 项目章程粗略地规定项目的范围, 这也是项目范围管理后续工作的重要依据。项目章程规定项目经理的权利以及项目组中各成员的职责, 还有项目其他干系人的职责, 这也是在以后的项目范围管理工作中各个角色如何做好本职工作有一个明确规定, 保证后续工作可以更加有序地进行。项目一般是由市场需要、经营需要、客户需要、技术进步、法律要求等一个或多个需要而启动的。

2、项目范围计划过程。

范围计划的核心工作是编写正式的项目范围说明书和范围管理计划。范围计划编制是将产生项目产品的所需进行的项目范围渐进明细和归档的过程。做范围计划编制工作需要参考很多信息, 通常它对项目范围已经有粗线条的约定, 范围计划在此基础上进一步深入和细化。范围说明书在项目干系人之间确认或建立了一个项目范围的共识、作为未来项目决策的文档基准。在进行项目范围规划时, 必须慎重考虑与权衡工具、数据来源、方法、过程与程序, 以及其他因素, 确保为项目而付出的努力与项目的大小、复杂程度和重要性相称。

3、项目范围定义过程。

范围定义指的是把项目产出物进一步分解为更小的、更便于管理的许多组成部分。一个好的范围定义可以提高对项目成本、项目工期和项目资源需求估算的准确性;为项目的绩效度量和控制确定一个基准;便于明确和分配项目任务与责任。在这个过程中, 项目组要建立一个工作分解结构 (WBS) 。WBS的建立对项目的意义非常重大, 它使得原来看起来非常笼统、模糊的项目目标一下子清晰起来, 使得项目管理有依据, 项目团队的工作目标清楚明了。如果没有一个完善的WBS或者范围定义不明确时, 变更就不可避免地出现, 很可能造成返工、延长工期、降低团队士气等一系列不利后果。

4、项目范围核实过程。

范围核实是通过参与者的行为正式确定项目范围的过程。它要求回顾生产过程和生产成果, 以保证所有项目都能准确、满意地完成。这个过程是范围确定之后, 执行实施之前各方相关人员的承诺问题。一旦承诺表明你已经接受该事实, 那么你就必须根据你的承诺去实现它。

5、项目范围变更控制过程。

范围变更控制是指对有关项目范围的变更实施控制。主要的过程输出是范围变更、纠正行为与教训总结。再好的计划也不可能做到一成不变, 关键是对变更进行有效控制。

客户在项目开始之前不能明确所有的需求, 随着业务的发展、客户认识的提高, 客户的需求也在发生变化, 客户提出变更是不可避免的。变更并不可怕, 可怕的是随意的、没有控制的变更。为了使变更有序, 需要与客户一起, 建立变更控制委员会 (CCB) , 制定严格的变更制度、变更流程, 将一切非必要、非紧急、不合理、非高层领导意图的“无效变更”屏蔽掉, 同时采用变更申请表格和配置管理工具有效地管理变更。

五、总结

影响IT项目最后成功的因素是多方面的, 包括项目管理的九大知识领域。有效的IT项目范围管理对项目的成功运作具有重要的意义, 范围管理的成功与否直接影响到对项目进度、质量、成本的有效掌控以及对项目风险的控制。

参考文献

[1]吴吉义, 殷建民, 信息系统项目管理案例分析教程[M], 北京, 电子工业出版社, 2006.33.

IT服务项目管理实践 篇3

关键词 IT服务 项目管理 责任和挑战

中图分类号： TP393 文献标识码：A

1 IT服务管理的重要性

1.1 业务的快速变化对IT部门提出了更高的要求

面对全新的业务环境，IT部门将面临多方面的压力与挑战：

（1）当业务需求更快速的变化时，如何能更快速响应业务、及时推出新IT系统？

（2）当面临更多法律法规的管控要求时，如何保证IT系统合规、安全、稳定的运行？

（3）当业务对信息技术依赖性逐渐增强时，如何实时掌握系统运行质量？

（4）当用户愈加成熟从而提升服务质量意识时，如何提升服务效率和服务质量？

1.2 IT服务管理项目组织特点

（1）广泛参与度。IT服务管理项目经理首先要明确的一点是面向业务的，与所在企业及企业所处商业环境密不可分，所以IT服务管理的推行应当秉承着作为企业资产有机组成部分原则去做。另外一点需要清晰认识到，IT服务管理不能一蹴而就，而是长期的、阶段性的、持续推进的事情，通常需要3到5年的持续改进。

IT服务管理项目咨询方的参与是很必要的，主要有以下原因：

提供专业方法论；

提供行业经验；

帮助决策；

协助推动项目；

实施指导和支持。

（2）矩阵式管理。矩阵式管理将组织按两个或两个以上维度划分，比如按照职能和流程角色。矩阵式管理的应用方式简单来说就是资源调配，需要资源了就按照某个维度去调配，用完了再还回去。

IT服务管理项目组就是个典型的矩阵式管理组织，项目团队中的成员来自不同的部门，有他们所在职能的工作还要承担项目中的相应角色并承担一定的义务，这样多种角色多头汇报的情形在项目推进过程中就难免发生“扯皮”现象了。这样本来想要提高效率的管理方式却可能导致管理成本、沟通成本增加的结果。

（3）项目组织结构。

将流程Owner角色的部门领导放在推行组，并作为项目任务的监督者，这样对增强沟通及减少“扯皮”现象会有所帮助。

1.3 考核与激励

与好的工作效果相关的三个方面：自己喜欢当前的工作，领导分配的任务不得不完成，任务会被考核并与自身绩效挂钩。项目组织结构中可以完成前两步，而在绩效与激励方面先要同老板沟通，提供2～3个适合所在企业的方案得到认同后再与人力资源讨论、落实。

1.4 动态交互性

IT服务管理项目团队的组成是甲、乙双方共同参与，双方通过高度互动共同完成知识转移和渗透，主要形式包括：

培训，管理体系培训、IT服务管理流程培训、流程设计培训、工具应用培训、实践培训等；

访谈，现状调研阶段、阶段性实施后成果访谈等；

讨论，报告、例会、临时会议、咨询等；

宣传，共同制作内刊、宣传材料、问题、内部培训等；

内审，从项目启动后就应当开始建立这种自发的改进制度。

这个互动过程起初会借助乙方的经验来运行，甲方要主动参与和学习慢慢的将经验知识转移为自己的工作内容，有明显效果的应当定位制度固化下来比如内训，比如内审。

1.5 长期性

IT服务管理项目不是交钥匙工程，不是贴标签工程，更不是可以一蹴而就的，它是对工作习惯和管理方式的改变。虽然有ITIL有Cobit等最佳实践，但还是需要根据自身业务特点因地制宜、循序渐进、稳扎稳打的落实，依据项目范围及企业规模不同可能需要3～5年甚至更长的时间进行持续改进最终与业务融合。

2 IT服务管理项目责任和挑战

2.1 主要职责

（1）炼材：选人、沟通、激励是主旋律，锻炼队伍、培养人才是目的。

企业推行IT服务管理项目，主要是解决实际中现存的问题然后是效益，但无论前后都涉及到业务领导、部门负责人、职能承担者等，那么依照IT服务管理项目解决哪方面问题、实现哪方面效益不同项目经理应当选取不同的人来参与，包括企业内部、咨询公司、厂商的人员的选取。

（2）成事。

做成一件事情涉及到多方面，企业文化、计划、组织等，说到底识别并规避风险，然而是不是可以将与IT服务管理项目相关的风险都识别出来，识别出来的是否都能解决？行业相异、企业不同、具体情况更是千差万别，这里仅说一些常见的风险。

组织架构变动，一方面人员职责不明确，另一方面人心浮躁，这两点都足以阻碍项目的推进；最好的规避措施就是等待组织架构变动完成后再推进项目，如果在项目进行中组织架构变动，为组织架构变动预留足够的时间是个明智的做法。

过度依赖咨询公司。咨询公司可以带来体系化的知识与客观的建议，可以比喻为甲方的“拐杖”，无论是对业务的理解、IT服务管理落地还是长久的应用，甲方都是主角。规避措施可以使以下几种：

拥有对企业业务有深刻理解并有丰富IT服务管理经验的帶头人；

建立一只甲方自己的IT服务管理队伍，结构上分成三个方面：包括具备IT服务管理意识的业务端、对业务端支持的IT服务管理团队以及质量体系监控方；

领导的高度重视；

熟悉企业业务的咨询公司；

明确的阶段性目标，切实可行的项目计划、WBS，以及被认同的预算。

2.2 关键技能

（1） 领导能力。

由于IT服务管理项目结构的特点，项目成员有业务或技术高层担任的管理者代表、其他部门的经理或员工。在这种情况下采取参与式或顾问式的的领导方式会比独裁式或命令式的更为有效，实际上在平衡利益、争取意见一致性方面的阻力也会较小，明确了领导方向也就给项目成功定下了一个基础。

有了适合的领导方式，就需要团结各方力量协同工作，关键在于建立“信任”。可以從以下几方面去考虑：

律己：言行一致，如果要求别人加班或者细致的工作，要让自己先做榜样；

用人不疑：授权相对于职能不要反差太大，一旦明确授权就要充分信任，建立起战友般的友情与忠诚；

正向引导：使团队成员充分了解项目结果和利益，通过生动描绘目标达成的结果使大家了解实现项目的收益。

（2）沟通能力。

IT服务管理项目经理必须是一个良好的沟通者，他要与项目团队成员、各相关部门、咨询公司、产品厂商等进行定期的沟通。只有通过有效的沟通，才能确切了解各方面实际的情况，发现潜在问题，制定解决方案，协调关系、集结资源使项目向着期望的方向前进。

（3）人际交往能力。

良好的人际交往能力可以影响周围人的思想及行为，在项目推进中IT服务管理项目经理会与项目团队成员或者高层管理者进行说服和协商工作，比如出于公司整体考虑，需要利益平衡将改进的进度延后。

（4） 时间管理能力。

良好的时间管理能力可以说是项目成功的一个必要条件，列出一些常见的时间管理技巧；

优先计划管理：按重要程度和紧急程度来确定先做什么后做什么，如：重要紧急的优先分配时间完成，重要不紧急的每天都持续一段时间做，不重要但紧急可以安排给别人做，不重要不紧急的最好不占用团队时间；

适用时间计划工具，编制计划并进行跟踪，有时候一个CheckList效果也不错；

把工作授权给他人：不必每一项工作都事必躬亲，授权给部下一样干的好而且还能锻炼队伍；

拥有良好的心态：压力并非来自已经解决的事情，而是来自未能克服的困难。

2.3 面临的主要挑战

（1） 组织结构与项目范围的变化。

IT服务管理项目不一定都会遇到组织结构与项目范围的变化，但如果你碰到了，可以肯定的是有很多事情都要变，包括指定的计划、铺垫的关系以及和领导预先的沟通甚至承诺。坦然面对这些，这种事情并非无法克服。无论如何，这种变化通常是高层管理者在变革过程中平衡公司内部各种利益的方式，从长远来看对IT服务管理项目执行和贯彻是有好处的。

（2）跨部门协调与沟通。

无论是对内提供服务的内部IT还是对外提供服务的IT服务供应商，在做IT服务管理项目的时候都会涉及到跨部门的协调与沟通。而IT服务管理主要是针对管理精准化、规范化的一种项目，推行过程中一旦涉及到利益的平衡就会有得失，相应的跨部门的沟通就会遇到阻碍。

措施：与管理者代表沟通，制定规则；定义每周例会，相关部门的流程经理都要参与，必要时也可以邀请职能经理参与；会议中可以将跨部门协调、沟通有难度的拿出来讨论，并记录会议纪要，会后将会议纪要分发至相关人员。

2.4 IT服务管理项目实施中沟通问题

IT服务管理应用场景很多，有的是运维环境、有的是呼叫中心、有的是BPO形式的对外服务，项目团队中会有技术专家、业务专家、管理专家，这样沟通的时候就会有问题。

通常技术专家在谈论的时候会用到联通性、延时、流量、丢包率、MTU描述网络性能，用DAS、NAS、SAN来告诉别人我们的存储是怎样的，或者开个玩笑“写SQL，Delete的时候竟然忘了用where”，在笑的前仰后合的时候很难说另外两组专家有何想法。

业务专家很清楚IT服务是什么，他会说我关心的是服务产品化，可以持续的快速复制，让我们在竞争环境中处于有力地位提升市场占有率，还要控制成本；当然毛利率高了他们才有收益，了解业务的技术专家会这么想。

管理专家两方面都会了解一些，而且说明问题的时候总能深入浅出“瞧，CMDB是个逻辑库，你可以把AIX想成一个装满白菜、萝卜的大柜子，而我们只要有个列表……”不过，这可能让系统管理员表情显得不自然。

这些日常的话语并非问题或者冲突本身，只是借用的一种方式，这说明我们可能忽略了一些本该有的沟通，有时是内部的、有时是外部的。

参考文献

[1] 杨坤，王玉.IT项目管理[M].北京：机械工业出版社，2008.

[2] 欧立雄，成功的项目管理[M].北京：机械工业出版社，2008.

IT项目管理作业 篇4

1、请谈一谈你对项目与项目管理的价值的认识，举例说明项目和项目管理的价值所在。

项目是实现价值、成就事业的载体。项目管理无处不在、无时不在，项目管理既是项目成功的要素，也是项目失败的根源。我们应该把参与每一个项目看成获得的一个机会，而不仅是一项工作！通过日常工作来维持基本地运行；通过项目来推进自身地发展和壮大。

美国著名的心理学家、人际关系学家、教育家和演讲口才艺术家卡耐基说：“一个人的成功，只有15％归结于他们的专业知识，还有85％归于他表达思想，领导他人以及唤起他人热情的能力”。

这些能力的培养与实现是通过一个又一个项目来完成的，这就是项目与项目管理的价值！埃及金字塔、古罗马尼姆水道、中国古长城等已被人们普遍赞誉为早期成功项目的典范。

7、在PMBOK的9个只是领域中，哪几个是核心知识领域？为什么称它们为核心知识领域？

PMBOK的4大核心知识领域包括范围管理、时间管理、费用管理和质量管理，之所以称其为核心知识领域是因为在这几个方面将形成具体的项目目标。

13、一个软件系统通常包括哪几部分？它们的作用是什么？

 一个软件系统通常包括：

 在计算机运行中能够提供所希望的功能和性能的程序；  使程序能够正确运行的数据结构和数据；

 描述系统结构的文档和如何使用与维护系统的用户文档。

 软件系统作用：

 程序是软件的窗口，它展示着系统的能力；  数据是软件的根本，它决定了系统的价值；  文档是软件的灵魂，它关系到系统的命运。

18、查阅一些网站，读一篇写得不错的IT项目管理文章，用1~2页篇幅概括文章的内容（要求附文章及来源）

文章名：IT项目管理常犯的14个错误 作者：Meridith Levinson 沈建苗

编译 出处：计算机世界/2008 年/9 月/1 日/第 034 版 来源：中国知网 概括内容如下：

将近70%的 IT 项目会超出预算或者是延期完成，究其原因，往往是缺乏良好的计划、通畅 的内部沟通，以及合理的资源分配。

本文列出的 14 个最常见的项目管理错误，将有助于发现 IT 项目在哪些环节易出现问题，以 便采取某些措施来加以改进。

第 1 个错误

缺乏拥有相应技能的技术人员。第 2 个错误

缺乏经验丰富的项目经理。

第 3 个错误

IT 部门没有一套标准且可重复的项目管理流程。第 4 个错误

IT 部门受制于僵硬的程序。第 5 个错误

没有跟踪项目出现的变化。第 6 个错误

缺少项目状况方面的最新数据 第 7 个错误

忽视出现的问题。

第 8 个错误

没有花时间来确定项目范围。第 9 个错误

没有看到项目之间的依赖关系。第 10 个错误

没有考虑到“墨菲定理”。第 11 个错误

漠视变更管理。第 12 个错误

项目进度计划不完整。

第 13 个错误

IT 部门没有要求延长不合理的最后期限。第 14 个错误

与项目发起人和利益相关者没有沟通好。

第二章

4、项目生命周期分为哪几个阶段？每一个阶段的主要任务是哪些？ 项目生命周期分为：定义阶段、开发阶段、实施阶段和收尾阶段这四个基本的阶段 各阶段主要任务：

（1）定义阶段的主要任务是制定项目建议书，它主要描述为什么要做？做什么？对于项目目标来说，项目建议书决定着其未来的蓝图与框架。

（2）开发阶段的主要任务是规划项目怎么做？谁来做？项目组要根据项目建议书，制定出更为详细的项目计划。

（3）实施阶段的主要工作是执行项目计划，并进行项目的监督和控制。其目的就是把项目的内容完成。

（4）收尾阶段的主要任务是完成项目的验收与工作总结,为后续的项目提供经验、教训和帮助。

6、建立组织的目的是什么？组织的设计原则有哪些？

目的：使平凡的人做出不平凡的事。原则：

 目标一致性原则

 合理的管理幅度和管理层次原则  命令统一原则  责任与权力对等原则  合理分工与密切协作原则  集权和分权相结合的原则  环境适应性原则

10、简述5个过程组中每个过程组的主要任务，以及每个过程组的主要成果。

（1）启动过程组的主要任务是确定并核准项目或项目阶段。主要成果是形成一个项目章程和选择一位项目经理。

（2）规划过程组的主要任务是确定和细化目标,并规划为实现项目目标和项目范围的行动方针和路线,确保实现项目目标。主要成果包括完成工作任务分解结构、项目进度计划和项目预算。

（3）执行过程组的主要任务是通过采用必要的行动，协调人力资源和其他资源，整体的、有效的实施项目计划。主要成果是交付实际的项目工作。

（4）监控过程组的主要任务是定期测量和实时监控项目进展情况，发现偏离项目管理计划之处，及时采取纠正措施和变更控制,确保项目目标的实现。主要成果是，在要求的时间、成本和质量限制范围内获得满意的结果。

（5）收尾过程组的主要任务是采取正式的方式对项目成果、项目产品、项目阶段进行验收，确保项目或项目阶段有条不紊的结束。主要成果包括项目的正式验收、项目审计报告和项目总结报告编制以及项目组成员的妥善安置。

第三章

1、项目资源有哪些？为什么说项目整体管理的功效是对资源的整合？

从静态的观点来看项目的资源主要包括：

 人力资源  财务资源  项目实物资源

从动态的观点来看项目的资源主要包括：

 非实物形式的生产资料  各种无形的管理约束  项目的运作过程

原因：项目整体管理是一个过程，通过这个过程，大量资源得以整合，成为一个实现既定目标的总体。项目整体管理在项目管理的9个知识领域中处于核心位置，其功效就是用来协调和整合资源。通过项目资源的整合，将所有的组成要素在恰当的时间、正确的地方、通过合适的人物结合在一起，以成功地完成项目。通过项目资源的整合，将8大领域的相关要素有机地结合在一起，随着项目沿着其生命周期演化，这些要素将围绕项目的目标而不断结合起来。这些要素完美揉合之际，就是项目成功之时。

4、项目经理是项目中的关键人物，你认为他应该具备什么样的素质才能胜任工作？

项目经理的素质要求：

 良好的道德品质  健康的身体和心理素质  强烈的客户意识  专业的素质和素养  牢固的大局观  优秀的项目管理能力  强大的信心与坚强的意志  胆大、心细。

第四章

2、什么是项目范围？什么是项目范围管理？

项目范围是指产生项目产品阶段包括的所有工作及产生这些产品经过的所有过程。

项目范围的定义包括两个方面的含义:  项目产品范围  项目工作范围

项目范围管理是指对项目包括什么与不包括什么的定义与控制过程。

8、确定项目范围后为什么必须取得客户的认可？

范围不明确的后果是项目的范围蔓延，项目永远也做不到头；对范围的理解不一致的结果是项目组的工作无法得到其他干系人的认可。对于软件项目来说，这两种现象非常突出，它严重阻碍了项目的成功。

如果组织不以客户需求为导向，那么任何其他努力都将化为乌有！不了解需求，就无法真正拥有需求！做对的事情比把事情做好更重要。

第五章

4、解释关键路径，分析项目经理为什么应该对此关注。

项目的关键路径是指能够确定项目最早完成时间的一系列活动。它是网络图中最长路径，具有最少的浮动时间或时间差。尽管关键路径是最长的路径，但它代表了完成项目所需的最短时间。如果关键路径上有一项或多项活动花费的时间超过计划时间，那么整个项目进度就会拖延，除非项目经理采取了改进措施，所以项目经理必须对此十分关注。

5、根据下图所示的网络图，回答下列问题。

（设活动A、B、C的最早开工时间ES=0，活动L的最迟完工时间LF=27）

1)指出关键路径，并确定项目的工期 关键路径：CGJL 项目工期：26 2)计算活动I的最早开工时间和最早完工时间。对于活动A：ESA = 0, EFA = 6;对于活动B：ESB = 0, EFB = 8;对于活动E：ESE = EFB = 8, EFE = 8 + 5 = 13;对于活动D：ESD = Max（EFA, EFE）= 13, EFD = 13 + 3 = 16;对于活动F：ESF = EFB = 8, EFF = 8+ 4 = 12;对于活动I：ESI = Max(EFD, EFF)= 16, EFI = 16 + 3 = 19;3)计算活动B的最迟开工时间和最迟完工时间。对于活动L：LFL = 27, LSL =27 – 4 = 23;对于活动K：LFK = LSL = 23, LSK = 23 – 8 = 15;对于活动J：LFJ = LSL = 23, LSJ = 23 – 7 = 16;对于活动I：LFI = LSL = 23, LSI = 23 – 3 = 20;对于活动H：LFH = LSJ = 16, LSH = 16 – 4 = 12;对于活动F：LFF = LSI = 20, LSF = 20 – 4 = 16;对于活动D：LFD = LSI = 20, LSD = 20 – 3 = 17;对于活动E：LFE = LSD = 17, LSE = 17 – 5 = 8;对于活动B：LFB = Min(LSE, LSF, LSK, LSH)= 8, LSB = 8 – 8 = 0;4)计算活动D的自由时差。由上述计算可知：

对于活动D自由时差：FFD = Min(ESI)– EFD = 16 – 16 = 0;对于活动D总时差：LFD = LSD – ESD = 17 – 13 = 4;

第六章

1、什么是成本与成本的管理？影响IT项目成本的因素有哪些？

项目成本是指为完成项目目标而付出的费用和耗费的资源。

项目成本管理就是在整个项目的实施过程中，为确保项目在批准的预算条件下尽可能保质按期完成，而对所需的各个过程的管理与控制。

IT项目复杂性特点，使得影响项目成本的因素非常多，而且变化大。在这些因素中质量、进度和范围对项目成本的影响非常突出，而且关联性很强。必须强调，在大型应用软件项目中，成本的主要组成部分是相互的沟通与交流，以及解决由于沟通不当所造成的麻烦！

在软件项目，还有一些成本影响因素需要应该引起特别的关注。

 系统规模类成本因素  数据库类成本因素  系统复杂性类的成本因素  软件开发类的成本因素  编写文档类的成本因素  环境与项目属性类的成本因素

6、假设某项目由A、B、C、D、E、F、G，7个工作包组成，项目目前执行到了第6周末，各工作在其工期内每周计划费用、实际费用及计划工作量完成百分比如图6-9所示。计算ACWP、BCWP、CPI、SPI及EAC。

对于项目A: BCWS = 2*10 = 20, BCWP = 2*10*100% = 20, ACWP = 2*20 = 40;对于项目B: BCWS = 1*20 = 20, BCWP = 1*20*100% = 20, ACWP = 1*25 = 25;对于项目C: BCWS = 4*20 = 80, BCWP = 4*20*100% = 80, ACWP = 4*60 = 240;对于项目D: BCWS = 4*15 = 60, BCWP = 4*15*75% = 45, ACWP = 4*50 = 200;对于项目E: BCWS = 2*25 = 50, BCWP = 4*25*40% = 40, ACWP = 2*50 = 100 对于项目F: BCWS = 1*20 = 20, BCWP = 4*20*10% = 8, ACWP = 1*10= 10;所以

计划工作量的预算成本为：

BCWS = 20+20+80+60+50+20 = 250;已完成工作量的预算成本为：

BCWP = 20+20+80+45+40+8 = 213;已完成工作量的实际成本为：

ACWP = 40+25+240+200+100+10 = 615;成本执行指数为：

CPI = BCWP/ACWP = 213/615 = 0.346;进度执行指数为：

SPI = BCWP/BCWS = 213/250 = 0.852;计划完成时预算：

BAC = 2*10+1*20+4*20+4*15+4*25+4*20+3*25 = 435;按照完成情况估算： EAC = BAC – BCWP + ACWP = 435 – 213 + 615 = 837(采取纠正措施);EAC =(BAC – BCWP)/CPI + ACWP = 641.618 + 615 = 1256.618(不采取纠正措施);

第七章

3、什么是质量管理？什么是项目质量管理？什么是IT项目质量管理？

质量管理是确定质量方针、目标和职责,并在质量体系中通过诸如质量策划、质量控制、质量保障和质量改进，使质量得以实现的全部管理活动。

项目的质量管理是指围绕项目质量所进行的指挥、协调和控制等活动。

IT项目质量管理是指IT企业为了使其产品和服务质量能满足不断更新的市场与客户的质量要求而开展的策划、组织、计划、实施、控制、改进活动的总和。

7、CMM分为哪几个等级，每个等级的特征是什么？

CMM分为5个等级，每一较低级别是达到较高级别的基础。除初始级外，每个成熟度等级都指明为了改进其软件过程的机构应关注的关键过程域。

 初始级：表明软件项目开发过程无序，进度、预算、功能和质量等方面不可预测；  可重复级：企业过程已制度化，有纪律,可重复；  已定义级：企业过程已实现标准化；  已管理级：企业已实现过程的定量化；

 优化级：企业过程可自发地不断改进，能够防止同类问题二次出现。

第八章

2、现代社会可以利用的资源有哪些？人力资源与这些资源比较，哪些不同的特征？

现代社会有5大可利用资源，即物力资源、财力资源、信息资源、文化资源和人力资源。唯有人力资源是最具有生命力的，可以被反复利用并能不断增值的资源。

人力资源具备与其他资源不同的特征，主要体现在生物性、社会性、时效性、能动性、个体独立性、可再生性。

8、项目团队的发展要经历哪几个阶段，每个阶段有哪些特征？

项目团队的发展过程，是一个不断成长和变化的过程。一个项目团队从产生到消失经历5个阶段，即组建阶段、磨合阶段、正规阶段、成效阶段和解散阶段。

 组建阶段：团队成员从不同的地方聚集到一起组成一个新的团队，开始互相认识、学习和研究适宜的行为举止，并且开始收集与项目相关的信息。

 磨合阶段：当项目团队真正开始工作时，成员开始执行分配的任务，履行自己的角色，各种各样的问题与矛盾也逐渐凸显出来，团队的冲突与不和谐是这个阶段的显著特征。

 正规阶段：团队成员之间的矛盾得到化解，沟通和协作的必要性得到广泛的认可，成员在很多方面都能达成一致意见，团队开始逐步建立起公认的行为标准或价值观，团队绩效和士气开始增加，工作效率明显提高。

 成效阶段：项目团队成为了一个具有战斗力和凝聚力的团队，工作效率高，项目成果大量出现。团队精神和合作能力在这一阶段得到充分体现，成员的个人能力在团队发展的基础上得到长足的进步。

 解散阶段：项目成员要考虑今后各自的发展，情绪出现不稳定，团队又开始出现效率低的情形。项目经理要把握好项目的收尾工作，使项目顺利完成。

第九章

1、项目沟通的作用有哪些？项目沟通管理的目标是什么？

项目沟通的作用：

 沟通是组织内部管理的基础、是协调组织内部关系的纽带，是使组织和项目团队成为一个整体的凝聚剂。

 沟通是领导人或项目经理激励下属，实现领导职能的基本途径。 沟通是组织或项目团队与外部建立联系的桥梁。

项目沟通管理的目标是，及时而适当地创建、收集、发送、储存和处理项目的信息。

9、你读了“谈话的十大禁忌”这篇文章后有什么启发，请用你的经验或教训来说明掌握谈话技巧的重要性。

《谈话的十大禁忌》阐述了一些人际交往谈话的指导原则，说话不看对象，不仅达不到谈话的目的，往往还会伤害对方。反之，了解对方情况，即使说了一些大胆的言论，也不会给对方造成伤害，从而达到自己的目的。

日常生活中，我们常常在跟别人的谈论中因为对方的一些口误或者错误的观念等等将对方逼迫的无话可说，要知道这会伤害到对方，令对方产生反感，事后导致气氛尴尬，关系越不好。这也是我自己的不好的一个地方，最好就是坚持“求同存异”的原则，不要把自己的观点强加于人。这也只是谈话技巧的其中之一，我还是需要很多地方需要注意。

《谈话的十大禁忌》给我们这些说话不经大脑的人，不考虑后果的人敲了一个大大的警钟。

第十章

2、软件项目风险的来源主要有哪些，应该如何防范？

软件项目风险的来源主要有：

 合同风险  需求变更风险  沟通不良风险

 缺乏领导支持风险  进度风险  质量风险  系统性能风险  工具风险

防范软件项目风险的做法是制定风险管理规划。风险管理规划是规划和设计如何进行项目风险管理的过程，记录了管理整个项目过程中所出现风险的程序。该过程应该包括定义项目组织及成员风险管理的行动方案及方式，选择合适的风险管理方法，为风险管理活动提供充足的资源和时间，并确立风险评估的基础等。

6、大多数人没有风险意识，总是单方面期望不好的事情不会发生。思考一下，如何才能转变人们的意识，使风险防患于未然。

1）项目经理主动进行项目风险管理

 推广项目管理理念  有效管理项目风险

 多渠道沟通和谈判

 争取高层领导的支持

2）建立企业风险管理体系，并贯穿于项目管理全过程。

3）增强风险意识，使干系人都来关注风险、控制风险和管理风险。

第十一章

2、招标有哪几种方式？各种不同的方式之间有什么区别？ 从世界各国的情况看，招标主要有公开招标和邀请招标等方式。

 公开招标：是指招标人在指定的报刊、电子网络或其他媒体上发布招标公告，吸引众多的企业单位参加投标竞争，招标人从中择优选择中标单位的招标方式。

 邀请招标：也称选择性招标，由招标人根据潜在供应商的资信和业绩，选择一定数目的法人或其他组织，向其发出投标邀请书，邀请他们参加投标竞争。

5、合同的基本类型有哪几种，它们各自有哪些特点？

合同的基本类型有：固定总价合同、成本补偿合同和单价合同。

 固定总价合同：详细定义的产品的固定总价，采购方承担的风险最小。

 成本补偿合同：采购方按直接和间接成本向供应方支付合同金额，这种合同采购方要承担一定的风险。

 单价合同：采购方向供应方按预定的单位价格进行支付，根据具体合同的内容，采购方承担不同程度的风险。

第十二章

1、流程有哪些主要的特点？

流程具有的要点：

 流程有输入和输出，输入是实施流程的基础，输出是完成流程的结果。

 完成流程必须投入适当的资源和活动，流程的质量取决于资源活动。

 质量管理通过流程的管理来实现，所有的工作要通过一组活动来完成。

 为确保流程的质量，对输入的信息要评审，输出的信息要验证。流程特点表现在以下几点：目标性、整体性、层次性、动态性和结构性。

3、制定IT项目流程时，应重点考虑哪几个方面？

制定IT项目流程时应重点考虑以下几个方面：

 科学性  适用性  可操作性

 直观性

 明确流程进入条件和结束条件  确定流程的工作产品

第十四章

2、什么是基线？建立基线的好处是什么？

基线就是通过了正式复审的软件配置项。建立基线的好处：

 重现性：及时返回并重新生成软件系统给定发布版的能力，或者是在项目中的早些时候重新生成开发环境的能力。当认为更新不稳定或不可信时，基线为团队提供一种取消变更的方法。 可追踪性：建立项目工件之间的前后继承关系。目的是确保设计满足要求、代码实施设计以及用正确代码编译可执行文件。

 版本隔离：基线为开发工件提供了一个定点和快照，新项目可以从基线提供的定点之中建立。作为一个单独分支，新项目将与随后对原始项目（在主要分支上）所进行的变更进行隔离。

11、项目涉及的主要文档有哪些？各自有什么作用？

IT项目中需要的主要项目文档包括：需求说明书、技术规划书、概要设计说明书、数据库设计说明书、详细设计说明书和系统指南。文档作用：

 需求说明书：编写需求书面书是每个项目必需的工作，主要内容包括项目背景、内容概要、项目的相关资料、缩略语。定义等，以及项目的任务概述、业务流程、数据描述、功能需求、界面需求、接口要求、性能需求、运行环境需求等。

 技术规划书：技术规划书是承约商按照需求说明书的要求，为客户的项目编写的技术方案。通常是合同的一部分，以合同附件形式存在。

 概要设计说明书：它是项目团队在需求说明书的基础上设计的一个技术方案，可以说是项目团队对拥护需求的一个理解性描述。

 数据库设计说明书：对于一些数据库应用类的IT项目，需要对项目数据库进行设计和说明。 详细设计说明书：它是概要设计的一个细化。

 系统指南：这是一个系统使用说明书，一般由产品的开发和实施者先编写一个核心版本，然后由文档人员补充和完善。

综合题

你是抱着什么心情和想法学习IT项目管理这门课程的，请谈一谈你上这门课后的收获、感想和建议。（不少于1000字）这是我第一次学习IT项目管理这门课程，所以刚开始很茫然，不懂这门课的意义所在。可能也是因为大专期间大部分都是技能课，很少有理论课。而且自己本身也对理论课没啥兴趣，这是挺幼稚的想法。

一开始对这门课并没有给予太大的重视，又因为学校资源有限，多个班挤着一起上课，更是有不好的影响。但是听了王如龙教授的课后，发现教授不只是在讲课，更是一种人生经验的传授。

教授的讲课方式截然不同于我们学院的老师，教授的讲课方式更有条理，更有目的性，更深入人心。首先教授善于用数据为接下要阐述的观点做铺垫，所谓“对数据没有感觉的人是没有希望的”。然后对一些重要名词的定义做了解释，才有了“没有金山词霸的人是没有希望的”。最后在讲述了课本上的知识后，又顺势引入相对应的人生价值观，“没有价值观就没有一切”，这就是我们为什么要学习IT项目管理这门课的原因。

在经过这次学习IT项目管理的课程后，我开始逐渐了解情感与价值观的重要性，“世界上最难学透的学问是如何享受生命”，我们最大的缺点就是轻视生命。人生何其长，生命何其短。人是通过80%的日常工作来维持基本运作，通过20%的项目来推进自身的发展和壮大，我们应该把参与每一个项目看成获得一个机会，而不是一项工作。人的一生要不断超越自我，前提就是珍惜自己的生命。

除此之外，我们还要学会感恩，“一个不懂得感恩的人是没有希望的”。我们最要感谢的是我们的父母，没有父母就没有我们。王如龙教授讲的一句话令我印象深刻，“我们的生命是父母给的，父母的寿命是我们给的！”。瞬间茅塞顿开，才知道我一直在削短父母的寿命，有太多太多不懂事的举止行为，惹得父母不高兴，不开心，使父母大动肝火，让父母常常揪着一颗担心自己的心。虽然我现在还是不太懂父母的心情，但是若干年后也将为人父，为人母的我们又会是怎么样的想法。我想应该也是一样的，天下父母心，孩子始终都是父母心头的一块肉。

人实现自己的价值都要经历成长、成熟、成功三个阶段。首先要掌握科学知识，专业技能，然后再找到一种适合自己的方法，享受过程，关注结果。最后自我反馈形成有影响力的情感与价值观。在各个条件的相辅相成下使其自身达到科学与技能，过程与方法，情感与价值观的高度统一。这是我以后要继续学习与实践的一个目标，也算是一个里程碑。

在各种“不懂什么，不专业，没有一切，没有希望”后，我们的人生是否就此失望？当然不是，王如龙教授只是想用一些否定的词汇激励我们，让我们知道如何为人处事，以及“做什么，为什么要做，谁来做，如何做”。让我们能在人生旅途上少碰一些壁，少走死路，更好、更有效率的走上通向成功的道路。

IT项目管理论文 篇5

关键词:ERP 项目管理 实施

当今,国内制造业信息化的一个热点是采用ERP系统实现企业管理信息化。但从目前ERP项目的实施情况看,很多与企业的期望相差较远。成功实施ERP的关键因素包括领导因素、业务流程重组、项目管理、变革管理和外部支持等方面。如何有效实施ERP,是众多企业越来越迫切需要解决的问题。

1. ERP概述

ERP(Enterprise Resource Planning),既企业资源计划管理系统,它是以计算机及通信技术为基础、以MRPII(Manufacturing Resource Plan-ning,即制造资源计划)技术为核心,广泛应用于制造业企业之中,在制造业企业中表现为一套覆盖企业几乎所有业务的、完整的软件系统。

ERP系统是信息技术与先进的管理思想集于一身的产物,综合管理企业核心业务(生产-资材-销售-人事-会计),控制整体活动的计划与进行状况,以及实施整个企业经营管理的软件系统。在20世纪90年代后期逐步在我国许多企业中应用推广,被认为是未来企业的发展模式之一。

2. 简述项目管理

项目管理,是指将各种知识、技能、手段、技术应用到项目中,以满足项目干系人的要求,就是为实现项目目标而对一个既定项目进行的各项管理和操作活动。作为信息化项目,实施ERP投资大、周期长,几乎涉及企业经营发展的各个方面。ERP项目实施中有一个成功等式:企业ERP系统的成功应用=有准备的企业+合适的软件+成功实施三个条件缺一不可,前两个方面属于比较固定的内容,第三个方面是目前ERP专业化公司更为重视的内容,即为保证实施顺利并最终成功。而对于企业实施ERP系统,保证和提高项目的成功实施是企业重点考虑的问题。为此各大专业公司都将ERP在客户企业应用作为一个大型项目对待,并积极从自身以往的实施经验中提炼出了一套项目管理方法,通过不断应用和完善,逐步形成具有自己特色的项目管理方法,这样很大程度上保证了自己的ERP产品在客户企业中的成功实施。

3. 实施ERP项目管理系统的方法

3.1建立完善项目管理体系

ERP项目是一个具有系统复杂、实施难度大、应用周期长等特点的企业管理系统工程,其主要内容有:开展企业管理创新,制订明确、量化的ERP应用目标,引入企业信息化咨询,进行ERP项目需求分析,实行业务流程重组,实行ERP项目监理制和实行ERP项目评价制、进行ERP等现代管理知识的培训教育等。总之,就是要把实施ERP看成是企业本身的重要管理改革。 3.2全面认识系统,实事求是,确定实施目标

ERP的实施不是简单的财务软件培训,它包括业务流程重组、管理模式和业务架构转变、岗位职能调整等方面。ERP项目的实施目标更应基于企业的基本情况、企业的发展战略目标。ERP必须有最高领导层的支持,才能排除干扰,克服困难,成功地实施。

实施ERP是一项深刻的管理革命,是一场耗资大、实施周期长、涉及面广的系统工程,因此需要进行战略规划,做好立项分析,包括对经费预算、过程控制、人力配备等问题进行系统设计,明确实施目标。

3.3做到考察全面,挑准软件供应商

各个企业实施的ERP项目所覆盖的流程、流程中要求的功能点不尽相同,因此企业应该根据需要和承受能力量体裁衣,可以先作自我分析与诊断,然后要深入考察多家供应商及供应商服务的客户,同时做好投入产出分析,注意成本的合理性,要兼顾实用与开放。软件应为管理服务,需适合企业的流程。还要考察ERP软件商的公司资信、ERP软件产品演示、样板客户调查结果、实施人员素质及其后续服务的能力等。在确定软件商后,双方要进行充分的交流和沟通,使软件供应商充分了解企业的需求。

3.4注重企业内部管理

(1)加强人力资源管理。ERP实施过程的一项重要工作就是对企业员工进行计算机操作培训,注重对中层领导和业务骨干的培训。企业的中层管理者扮演着局部目标制定者和企业管理政策执行者的双重身份;企业的基层员工是软件的操作者、业务流程的参与者。让他们理解自己在ERP的实施过程中应当如何配合项目小组、软件厂商的工作,这对于提高工作的效率和效益,使ERP的实施达到预期效果有着极其重要的作用。

(2)加强业务流程管理。企业管理中管理规程不规范,业务操作随意性大。因此,必须通过业务流程重组来实现管理流程的高效、简捷和畅通,如中国石油技术开发公司在系统实施过程中,就对主要业务流程进行深入的剖析和梳理,找出其中的无效作业环节,按照ERP管理的要求进行业务流程重组,大大提高了企业的管理水平。

3.5强调ERP实施过程中的保障措施

再好的规划须要有可靠的措施来保证,因此应该规范项目例会和阶段性评审制度,如:分阶段定期对项目实施进行评估,对实施过程进行全面详尽的文档记录等。这样既有利于企业、ERP软件厂商之间的交流,对于ERP项目的后期维护和持续改进也提供了重要的基础资料。

综上所述,ERP项目的实施是一个复杂的系统工程,一个成功的ERP项目建设是长期的工作。作为当今知识经济时代的企业们更应该临危不惧、积极应战,努力认识、培养、提高自身能力,以迎接下一轮的挑战。

参考文献

[1]张毅,企业资源计划ERP[M].北京:电子工业出版社,.

[2]潘永泉,企业信息管理[M].北京:中央广播电视大学出版社,.

[3]李东,管理信息系统的理论与应用[M].北京:北京大学出版社,.

IT项目管理十大流程 篇6

只要流程界定清晰，项目经理就能保证项目的发展方向与最终目标相契合。广义而言，要掌控各种类型项目的发展，首先要关注十个关键的流程。

一、生命周期与方法论

项目的生命周期与方法论，是项目的纪律，为项目开展划出了清晰的界限，以保证项目进程。生命周期主要是协调相关项目，而方法论为项目进程提供了持续稳定的方式方法。

生命周期通常由项目的阶段组成（包括：开始、规划、执行/控制、完成），或由工作的重复周期构成。项目生命周期的细节一般都会随具体业务、项目、客户要求而改变。因此即使在同一个项目中，周期也会有多种可能的变化。对工作细致度、文件管理、项目交付、项目沟通的要求体现在生命周期标准和考核的方方面面。大项目的阶段一般更多更长，而小项目的阶段少，考核点也少。

与生命周期类似，项目方法也因项目而易，细节关注程度高。产品开发项目的方法经常涉及使用何种工具或系统，以及如何使用。信息技术项目的方法包括版本控制标准、技术文档管理、系统开发的各个方面。

项目方法往往不是由项目团队自行确定，而由公司为所有项目设定。采用与否，其实项目团队没有太多选择。公司管理层设定的方法本身代表权威，也是你作为项目领导获得项目控制权的一个途径。考虑项目方法某方面的作用时，始终要把握其对项目人员管理的效率，即在可能出现问题的地方争取正面效应。

二、项目定义

清晰的项目描述决定了你的项目控制能力，因为接下来所有工作都在描述范畴之内。不管你如何并为何要进行描述，你要对你的项目进行书面定义，让项目各方和项目组随时参考。

项目定义的形式和名称各式各样，包括：项目章程、提案、项目数据表、工作报告书、项目细则。这些名称的共同点在于，项目主管方和其他相关各方面从上而下地传达了他们对项目的期待。清晰的项目定义还包括以下方面：

•项目目标陈述（一小段文字，对项目交付成果、工期、预期或人力进行高层次的描述）

•项目回报（包括商业案例或投资分析的回报）

•使用中的信息或客户需求

•对项目范围进行定义，列出所有预期的项目成果

•成本和时间预算目标

•重大困难和假设

•描述该项目对其他项目的依赖

•高、所需的新技术、项目中的重大问题

努力将尽可能多的具体信息，囊括在项目描述或章程中，并使其在项目主管方和相关方面获得认可，进而生效。

三、合同与

不管你在你的组织内有多大的影响力和权力，你对受雇于其他公司的项目成员的影响会比较小。虽然不一定普遍适用，但你可以尽量不将项目工作外包，这是提高项目控制力的一个技巧。

在考虑启用合同商或外部顾问之前，对整体采购流程进行重检。寻找有服务合同起草经验并可以帮助你的人。

建立成功的外包关系需要时间和精力，这些工作要及早着手。为了不误项目工期，你要及时做到所有细节到位，所有合同及时签订。你打算外包哪部分项目交付成果，对这部分工作的细化就是你实施项目控制的着手点。记录这些细化内容、评估和接收标准、所有相关要求、必要时间规划。项目定义信息一定要包括在合同之内，相关责任及早确定。和所有你考虑到的供应商讨论这些要求，这样你的项目期望才会在各方之间明晰。

四、项目规划、执行、跟踪

作为项目领导，通过制定有力的规划、跟踪、执行流程，你可以建立项目控制的基础。争取各方面的支持，进而在项目内全面推广。

让项目组成员参与规划和跟踪活动，这可以争取大家的支持并提高积极性。睿智的项目领导往往大范围地鼓励参与，并通过流程汇聚大家的力量。当大家看到自己的努力以及对项目的贡献被肯定的时候，项目很快就从“他们的项目”变成“我们的项目”。当项目成员视项目工作为己任的时候，项目控制就会简单得多。较之于漠不关心的团队，此时的项目管理成功几率更大。运用项目管理流程也会鼓励项目成员的合作，这也让你的项目控制工作更加轻松。

五、变化管理

技术性项目中问题最集中的方面就是缺少对具体变化的管理控制。要解决这个问题，需要在项目的各方面启用有效的变化管理流程。

解决方法可以很简单，例如被项目、项目主办方、相关方认可的流程图。这提醒了项目人员，变化在被接受之前会进行细致地考察，并且提高了变化提案的门槛。

审查变化提案的时候，要注意该提案是否对变化有清晰到位的描述。如果变化提案的动因描述得不清不楚，该提案就要打回去，并且要求对变化所带来的益处进行定量评估。对于

那些仅局限于技术解决方案的变化提案，要多打几个问号，因为提案人也许不能全面地判断问题。如果变化提案过多地关注问题的解决，而不注重实际问题，打回去并要求关注具体的业务形势。

最后，如果不接受某变化提案，一定要做到有理有据。而且，对项目时间、、精力等其他相关因素所受的影响，进行合理的估计。

六、管理

管理的流程能让你制定出全面的规划，找出潜在的麻烦，就问题的解决方法达成一致，根除严重的问题。

管理要做到事半功倍，就要与项目规划同时进行。进行项目工作分解安排时，注意对项目活动的不恰当理解；分配项目任务和开展评估时，寻找风险；资源匮乏或项目资源不足，或项目工作依赖于某一个人时，要知道风险的存在。分析项目工作将遇到的困难，鼓励所有参与规划的人在规划过程中，设想最坏的情况和潜在困难。

七、质量管理

质量管理提供了另一套搭建项目结构的流程，保证项目领导提出的工作要求一个不落地执行到位。项目质量的标准分两类：行业内实行的全球质量标准，公司或项目独有的质量标准。

如果你的公司实行或接受了质量标准，要注意该标准对你和你的有何要求。具体而言，这些标准会包括ISO 9000标准或六西格玛。进而确定质检清单、质控流程及相关要求，并将其与你的项目规划进行整合。项目必须遵守的书面步骤、报告、评估，对团队成员是强有力的推动，让大家步调一致。标准比你的临时要求更有效。

质量管理流程还能将项目要求与客户心声联系起来。不管你说什么，只要是在传递客户或用户的要求，你都要加以强调。市场调查、标杆分析、客户访谈都是评估和记录用户需求并确定项目要求价值的好工具。

八、问题管理

项目开展过程中问题的出现不可避免。在项目初期，在资源、工期、优先事项等其他方面为项目的问题管理确定流程。争取让团队支持及时发现、跟踪、解决问题的流程规定。建立跟踪流程，记录当前问题。问题记录信息包括：问题描述、问题特征或表现（用于沟通）、开始时间、责任人、目前状态、预计结束时间。

处理待解决问题的流程很简单，包括列出新问题的流程、定期复查待解决的问题、处理老问题的方法。对于没有太多组织管理权的项目领导而言，问题跟踪流程的力量在于让其把握了问题状态和进度的实时信息。一旦问题责任人承诺了问题解决的时限，你可以任意公布问题解决过程中的变数。不管问题责任人是本项目成员，还是其他项目或部门的成员，谁都

不乐意随时将自己的大名置于人们质疑的目光中。问题清单的公开使得掌握该清单的人获得一定的影响力和控制力。

九、决策

项目管理时时有决策，快速得当的决策对于项目控制至关重要。即使项目领导掌握了控制权，完善的集体决策流程仍然裨益颇多，因为共同决策能获得更多内部支持，效果自然会更好。

项目工作中的决策绝非易事，项目组内纷繁复杂的观点让决策更加困难。项目各方认同的问题解决流程可以简化决策的过程，照顾各方要求。

尽早和你的项目组一起设立决策流程，或采用现有流程，或对现有流程做适当的修改。好的决策流程能为你的项目控制提供强有力的支持。该流程应该包括以下步骤：

•清楚地陈述必须解决的问题。

•吸纳所有需要参与决策或将会受该决策影响的成员参与决策过程，这样可以争取支持。

•与项目组一道重审项目陈述，必要时进行修正，让每位成员获得一致认识。

•针对决策标准（如：、时间、有效性、完整性、可行性），开展头脑风暴或讨论。选择那些与计划目标关联的、可执行、可供项目各方参考供决策之用的标准。

•与项目组一道确定各标准的权重（所有标准的权重总和为100个百分点）。

•设定决策的时限，规定用于调查、分析、讨论、最终决策的时间。

•开展头脑风暴，在规定时间内尽可能多地产生决策想法。多方发展整个项目组都能接受的想法。

•通过集体投票的方法进行筛选，至多确定六个考虑项进行具体分析。分析其与决策标准的契合度。

•理性对待讨论中出现的异议。有必要的话，可增加决策标准。

•根据评估和权重标准，将这些选项进行排序。

•考虑采用首位选项的结果。如果没有异议，则结束讨论并开始实施决策。

•将决策写入文件，并与成员及项目相关方面决策结果。

十、信息管理

项目信息是非常关键的资源，如何管理值得仔细思考。有的项目使用网站和网络服务器，或信息管理系统，进行项目重要信息的存储。有的项目则使用群件来维护项目文件，并提供电子邮件等服务。

IT项目范围管理和风险管理研究 篇7

1项目管理

关于项目管理,对各种不同的观点和看法进行总结,就能够发现,项目管理其实就是各种资源被项目关系人实际应用到项目当中,继而对项目的目标进行实现,促进项目关系人从项目中获得更多的满足感。 在这个过程当中,项目管理和项目本身都得到了相应的发展,也不断地对项目管理的意义进行着充实。 在现代的管理工作中,项目管理是一种新兴的管理方式,被人们所逐渐重视,也成为了科学化管理的代名词。

现阶段, 随着我国社会经济的不断发展,IT行业也得到了大力的发展,但是实施IT项目的效果却始终不尽人意,对项目失败的原因进行系统的总结, 能够发现原因主要为以下几点:其一,项目需求频繁发生变化;其二,随着项目的规模不断增大,但是IT项目管理的范围始终难以界定。 由此可发现,导致项目管理失败的主要原因就是由于难以对管理的范围进行界定。 一般来说,在对IT项目及进行管理范围界定时,需要进行以下几个环节:规划范围、定义范围、分解工作的结构、控制范围,这几个环节之间有着密不可分的关系。 在实行项目管理的过程中,要反复对顶层进行应用分析和验证,将项目的需求渐渐转变为对应的系统型。 在进行验证的过程中,要对相关的物理管理结构和体系进行设计, 保证IT项目能够实现各项性能的要求。 对实际的项目管理情况进行分析,能够对管理范围进行流程的归纳,主要是以下几个方面:其一,项目章程;其二,规划范围;其三,定义范围;其四,分解WBS,然后对其范围进行确定。 在实际的工程操作当中,实施的流程具有较大的变动性,项目处于的环境始终都是变化的, 各种因素都会对其产生影响,项目本事同时也处于不断变化的状态。 对于这样的情况,实施项目管理的开展项目中各项工作的初始阶段,只有如此才能够对其进行有效的管理,对项目的发展工作进行推动。

2风险管理

(1)IT项目中的风险管理。 风险管理就是对管理方法或者方案进行假设,假设其中存在漏洞,随后管理其可能引发的负面影响,在实施项目的风险管理时,主要内容有五个方面。 其一,识别风险,就是系统和连续对客观的风险进行识别和归类,在识别的过程中,一般都形成一定的风险列表,识别风险的方法主要是事故数分析法、 财务报表分析法以及事件分析法等。其二,分析风险,就是在识别风险的基础上,定量和定性地分析风险,在这个过程中,主要的分析内容就是系统的分析和单项的分析。 单项的分析系统对过去的风险资料进行分析,从而对可能出现的分析进行预测, 系统的分析就是以单项分析为基础,对风险出现的概率进行预测。 其三,应付风险,在这个过程中,要对风险进行控制,对风险导致的负面影响进行消除、避免和降低,评估风险的发展,并根据评估的结果对应对风险的方案进行及时地调整。 其四,补偿风险,就是当风险出现在管理的过程中时,采取经济的手段对已经发生的损失进行处理,对风险导致的经济损失进行补偿,也就是在发生风险后,对其导致的后果进行相应的处理,降低风险所造成的不利影响。

(2) 规避风险的措施。 随着对经济市场的不断完善, 市场中的竞争也愈发激烈。 在开发IT项目的过程中不但要对技术进行有效地提高,还要对其中隐含的风险进行规避,可以从这几个方面来进行规避。 其一,制定项目章程,开发IT项目的工作是一个较为复杂的过程,具有较强的系统性与技术性。 其二,组建相应的项目团队,若要将整个IT项目进行完善,其中必须包含开发设计、测试安装和配置等多项活动和内容。 其三,增强技术培训, 有效地利用人才是完成IT项目最重要的环节。 其四, 对项目的实施过程进行存档保存, 在开发IT项目的过程中,要注重相关工程的规范性,为用户提供各个实施环节的相关资料,使得项目在开发过程中有实际依据,以免对正常的操作产生影响。 针对开发项目的过程,可以采取相应的规避风险的措施,保证项目的顺利实施和完成。

3结语

随着IT项目的不断发展, 参与项目的人员应当具有一定的风险意识,在制定管理制度的同时进行风险识别,并做出正确的评估,将风险造成的影响在最大程度上进行降低。

摘要：在IT项目的开发和研究过程中,存在着较多的风险,风险的发生会带来较为严重的影响,因此要进行相应的管理。文章对范围管理和风险管理进行了研究,并提出相应的规避风险的措施。

IT项目风险管理理论与实践 篇8

【关键词】IT项目；风险管理；理论与实践

我国在经济发展的今天，迫切需要利用现代先进的信息技术来促进我国经济社会的发展进步。现代企业已经不同于传统企业，现代企业在组成、运行、发展特征等方面都得到了巨大的进步，现代企业的发展也需要借助更加先进的技术，才能够达到更加高效的发展效果。在实际的IT项目风险管理工作中，各个企业遇到了许多问题，理论与实践不相符的现象非常普遍，不利于企业的发展进步。

一、IT项目管理现状

1.普遍性增加 我国的IT项目风险管理发生了一定的变化，相对于传统的IT项目风险管理来讲，其普遍性得到了很大的增加，我国各个企业在IT项目风险管理中投入的精力也得到了不同程度的增加，IT项目风险管理已经成为了各个企业在发展中必须进行的工作之一。就我国目前的发展情况来讲，我国的国际国内形势比较严峻，应当根据当前的发展形势，做出合理的调整，才能够促进我国的发展进步。IT项目风险管理工作普遍性的增加能够对我国的发展带来巨大的积极影响，促进我国社会的进步。

2.理论与实践不相符 在IT项目风险管理中，理论与实践受到了各个企业的高度重视。IT项目风险管理的理论与实践是关系到企业能否健康发展的重要问题，如果不能够得到正确科学的解决，就会阻碍企业的发展进步。在我国IT项目风险管理中，理论与实践不相符的问题依然存在，严重阻碍了我国企业的发展进步，我国企业针对这个问题，展开了调查研究，积极学习先进的经验，促进了IT项目风险管理问题的解决。在我国企业发展的将来，也应该进行不断的学习，才能够促进我国IT项目风险管理工作的科学化。

3.在改进中不断进步 我国现代企业的发展得到了许多动力，IT项目风险管理能够学习到许多经验，促进我国现代企业的发展进步。针对我国企业的IT项目风险管理，我国对其中出现的问题，采取了许多解决措施，除了学习更加先进的管理技术，还积极借鉴国外的经验与教训，促进了我国企业IT项目风险管理问题的解决，逐渐促进了IT项目风险管理理论与实践的统一。根据我国目前的发展情况来讲，我国企业的IT项目风险管理工作得到了巨大的进步，促进了企业的发展进步。在我国企业发展的将来，也应该不断积累发展经验，才能够促进我国企业的长远健康发展。[1]

二、IT项目风险管理实践特点

1.发展不成熟 在我国IT项目发展的早期，已经逐渐产生了IT项目风险管理的体系，这种体系在发展中不断进步，促进了IT项目风险管理体系的逐步完善。但是这种管理体系由于受到了诸多不利因素的影响，在发展中处于极大的不利地位，对于企业的发展来讲，也会产生消极作用，阻碍企业的发展进步。

2.不注重实践 在企业的IT项目风险管理工作中，既离不开理论工作，又需要高度重视实践工作。IT项目风險管理工作是一项具备长远发展利益的工作，对于企业的发展来讲，具备深远长久的意义。各个企业只有不断促进理论与实践工作的和谐统一，才能够促进企业IT项目风险管理工作朝着更加高效方向发展。

3.技术性低 我国IT项目风险管理涉及到许多方面，理论与实践问题是关系到企业的IT项目风险管理问题能否得到科学高效解决的重要因素之一。此外，在企业的IT项目风险管理工作中，技术性问题也受到了广大人民的重视。这是因为在我国企业的IT项目风险管理中，存在许多思想上的偏差，只注重思想上的假设，而不考虑我国技术能否对IT项目风险管理起到支撑作用，对我国企业的发展带来了不利影响。我国企业的发展既需要在思想上做到科学牢靠，又需要在技术上得到稳固的动力。在实践的过程中，我国企业必须处理好思想与技术两方面的问题，才能够促进我国企业IT项目风险管理工作水平的提高。[2]

三、IT项目风险管理理论与实践发展策略

1.进行软件开发 我国企业的IT项目风险管理需要促进理论与实践的统一，才能够对企业的发展起到积极意义。针对目前我国企业的IT项目风险管理中理论与实践不相符的问题，根据实际情况，进行风险管理的软件开发，是各个企业推荐的管理方法之一。这种IT项目风险管理方式已经得到了高度的重视，并且在实践活动中得到了检验。软件开发是当前我国企业IT项目风险管理中需要采取的重要措施之一，各个企业首先应该在思想上对此给予足够的重视。

2.注重步骤 我国企业IT项目风险管理工作需要注重工作步骤，这样才能够更好地促进理论与实践的相统一。在具体的IT项目风险管理工作中，首先应该对项目风险进行评估，对于理论与实践的统一问题，也应该进行合理的预测，注重工作步骤。为了完善企业的IT项目风险管理体系，应该提前设想企业的IT项目风险管理的完善工作需要的具体时间，进而在实际的管理工作中促进理论与实践的统一。促进我国企业的发展进步。

3.注重实践 我国企业的IT项目风险管理工作需要更加注重实践，才能够促进IT项目风险管理工作水平的上升。此外，借助外部经验，促进我国企业IT项目风险管理体系的不断完善，也是我国企业发展中需要做出的工作步骤之一。各个企业的发展能够促进我国经济社会的发展进步，各个企业需要利用内部与外部的有利因素与有利条件，不断克服阻碍自身发展的不利因素，促进IT项目风险管理工作水平的提升。

参考文献

[1]李浩良.IT项目风险管理理论与实践探讨[J].电脑知识与技术，2015，19：52-53.