有效的it项目管理

2024-06-16

有效的it项目管理（通用8篇）

有效的it项目管理篇1

IT项目管理的好坏直接决定一个项目经济效益和施工产品质量的好坏，进而决定着一个施工企业的市场竞争力。而就目前的现状和发展来看，我们实施的项目管理存在效率低下、管理失控等诸多问题。如何行之有效的进行项目管理，是我们施工企业迫切需要解决的问题。笔者结合自己多年的工程项目管理经验，就施工企业的项目管理谈谈自己的看法和建议，和大家一起探讨项目管理效率低下的解决之道。

组织、制度和流程

项目初始阶段要关注的关键域主要有项日组织、制度和流程的建立。IT项目常采用“矩阵型”组织，即项目组因项目而临时产生，成员可能来自多个部门，项目组可平行于其他部门。这一类型组织的优势是目标统一、明确，管理相对独立，这些都有效保障了项目执行的效率。因IT项目知识密集型的特点，成员均为知识精英，这就决定了组织中的管理应主要采用以下策略：真诚的尊重+灵活的沟通+充分的授权+完全的支持。当然必要的、严格的、公平的奖惩制度仍是必需的。IT项目管理流程通常以项目生命周期为基础，通过定义周期中各个阶段的项目管理活动，为项目实施过程提供指导。因每一个项目都有自己的特点，往往项目经理可以根据公司已有的模版进行裁剪和调整，以求最大限度地发挥其作用。项日管理流程中主要规定了项目周期模版、周期中各阶段管理活动、人员明确分工、项目管理工具四部分。模版主要包括项目进度、成本、质量等方面的目标;各阶段的活动有明确的目标。有利于项目监控;有了明确的模板和阶段，就可以明确成员的任务，各司其职，互助合作，保障项目执行效率。

执行

好的开端是成功的基础和前提，而执行过程则决定了项目的质量，进而决定项目的成败。组织、制度和流程的建立，使得项目团队有法可依，执行的过程则要做到有法必依。沟通

对于项目来说，要科学地组织、指挥、协调和控制项目的实施过程，就必须进行信息沟通。沟通对项日的影响往往是潜移默化的，所以，在成功的项目中人们往往感受不到沟通所起的重要作用，而在失败项目的痛苦反思中，却最能看出沟通不畅的危害。在IT行业，沟通的成败决定整个项目的成败，沟通的效率影响整个项目的成本、进度，沟通不畅的风险是IT项目的最大风险之一。

总结

如何提高IT项目管理的长期执行力，这里面有一个节奏把握的技巧。不可能要求一个组织一天就具备高超的管理水平，同时引进了很多管理新概念，结果可能是消化不良。从SW-CMM(软件能力成熟度模型)的等级划分中可以看出，对一个组织能力的提高是一步一

步进行的，只有具备了某些所需要的基础条件，才能实行相应级别的过程，从而循序渐进地逐步提升。

工具

IT行业为其他行业提供信息化服务，而IT人往往忽略自身的信息化问题，如ISO认证、SW-CMM认证等往往是为了某种目的而作为一种指标来做，并没有落到实践工作中去。一个企业或组织实施项目管理首先要在组织内部建立一整套管理体系，称为项目管理平台，包括四部分：项目管理组织、项目管理流程、项目管理培训、项目管理信息系统。

在当前的软件项目开发的过程中，无论是开发人员还是管理人员都越来越注意到项目进度的重要性。那么如何控制项目进度。我下面根据个人的几点建议来谈以下：

1、项目组长或项目经理，一定对整个项目的开发周期有一个清楚的了解，把任务的划分一定要一天为单位，不要一模块为单位，而每天无论是开发人员还是测试人员，都要对自己的工作有一个大致的估计。即每天下午，有项目组长组织开发人员进行系统的了解，并且作好相应的记录。对已经解决的问题一定要一个详细的记录。而对没有解决的问题一定要重视起来。不要向后退。找到根本的原因所在。

2、沟通和交流，作为项目组长一定要多多与开发人员进行交流，要调动其的积极性，让他们学会问题该如何解决，不要让他等待问题的解决。了解其实际的进展以及对开发工具的熟练程度，这对以后的任务的重新安排有重要的借鉴意义。

3、把一些难点提出，让大家共同克服，或者有一些技术比较精通的人来解决。解决完以后一定，让大家都熟悉其编程思路。而对经常用的知识点，一定有详细的说明。这样实现资源的共享。

4、做好项目的总结，无论是难点还是不难，只要有问题，一定要提出，并且解决完以后一定让大家都熟悉，这样有助于大家的技术水平的提高。

5、做到日清日结，是保证项目进度的关键所在。

有效的it项目管理篇2

学业不良是指智力正常，由于生理、心理、行为、环境、教育等原因致使在正常教育情形下学习成绩低下，达不到教学目标要求水平，其成绩明显低于其能力应达水平（例如智商110，却总也考不及格），或明显低于平均水平的学生。学业不良分绝对学业不良和相对学业不良。前者指其学业成绩未达到各年级各学科教育所规定的及格标准；后者指其学习成就与其智力提供的潜力的差距。本文重点就绝对学业不良展开讨论，文中所涉及的学业不良定义均指绝对学业不良，特指学生通过学习而不能达到该课程合格标准的情况。

笔者对5所高职院校计算机网络技术、计算机软件技术、计算机信息信息管理、计算机应用技术4个专业、两个年级共516名学生某学期成绩的补考情况进行了统计，其结果如下：公共课补考50人次，不良率为9.7%，专业课程补考99人次，不良率为19.2%。合计补考149人次，总不良率为28.9%。从以上数据来看，学生学业不良率接近所有学生的三分之一，这不得不引起我们的重视。

二、原因分析

为了探究有效改善学生学业不良的现状，笔者通过座谈、问卷调查、学生寝室走访等形式展开调查。此次调查对象主要有四类：一是随机抽取本次参加补考的28位学生；二是随机选取的20位学业优良的学生（没有补考记录）；三是涉及以上班级的任课教师12名（其中公共课教师4名，专业课教师8名）；四是对相关学校分管教学的老师和领导（教学秘书、分管教学的系主任和教务处工作人员）共计6人。

此次调查共进行访谈35次，发放各类问卷120份，收回有效问卷110份，有效率为91.7%。通过对访谈记录、调查报告的分析，我们发现学生学业不良的原因主要体现为：一是部分学生的专业方向不够清楚、对IT行业的职业能力要求不够明确，或基础相对较低，学习习惯不够好；二是课程设置不够合理，没有很好地体现职业工作体系思想，难以实现高职教育实践性特征；三是基于学术体系的教学模式占据主导，教学方法单一，过分强调知识的系统性，忽视了职业教育实践性的特征；四是学业考评体系有待完善。五是网络、游戏和其它不良社会因素的影响；六是学业预警与求助体系不够健全，缺乏系统有效的学业督导。

三、对策与建议

（一）重构职业教育目标，修订培养方案

2006年《教育部关于全面提高高等职业教育教学质量的若干意见》（以下简称"意见"）提出了高职教育培养"高素质技能型专门人才"的培养目标。培养目标是人才培养的总方向、总原则，是组织教学、进行课程改革设计的基本依据。由此观之，培养目标是高等职业教育的基石，对学生学业的完成也有着重要的影响。因此，我们首要的任务是依据"意见"精神，彻底扭转"本科压缩"式的人才培养思路，着力建设和完善高素质的技能型人才培养目标。

培养方案的制定应以行业需求为目标，以就业为导向，以培养学生职业能力为宗旨，引入"校内实训、工学结合、校企合作"的办学思路，将行业需求和职业能力的培养有机地融入到人才培养方案之中。具体而言就是要根据当前和未来一段时间的行业需求和职业能力标准来确定培养目标，其次是要通过有效的课程模块来实现既定的人才培养目标，最后达到职业教育与企业需求"零距离"的目的。

（二）关注IT工作过程，优化课程模块

工作过程导向的课程意指："为完成一件工作任务并获得工作成果而进行的一个完整的工作程序"建立起来的课程体系，工作过程导向也被认为是一种以就业为导向的课程设置模式。

关注IT工作过程的课程开发，就是要求我们在IT专业的课程设置上，充分考虑其行业发展迅速、知识更新频繁、应用领域广阔、分工日趋精细等特点，将基础理论、基本方法与行业发展和人才需求有机结合，以培养IT职业能力为目标，适度调整公共课与专业课的比例，优化专业通识课程与技术、技能课程的配置，加大实践教学的比重。以典型的工作领域（如软件开发、网站建设、网络工程、服务外包等）为基础分析和开发课程，以具体的工作过程知识为主要内容，进一步优化课程模块，提高课堂教学的有效性。总之，课程设置应以培养IT职业能力为依托，以适应该行业对学生能力的具体要求，为确保学生顺利完成学业打下坚实基础。

（三）深化职业课程理念，改革教学模式

纵观职业教育课程的发展历程，其先后历经了"学徒制、俄罗斯制、MES课程、CBE课程、学习领域、职业化"等的演进过程。其中我们不乏看出，职业教育的本质之一是面向工作体系的教育。因此，职业教育应呈现出不同于普通教育的课程形态，其课程设置应以培养核心职业能力为目标，要加强实践性课程的建设和开发和实施力度，着力体现职业教育专业化、职业性特征。

我们应该依据高职课程的新理念，科学设置理论教学与实践教学的比例，加强项目课程的建设和开发力度。立足本土化人才培养要求，从教材选用、实验指导、校内实训及企业实践等环节入手。逐步优化教材建设，开发校本教材，科学设置教学目标，不断改革和完善现行的教学模式，科学设计和实施校内外实践环节，充分利用学校的实验、实训条件，校企共建实训基地。将"学徒制"、"行动导向教学法"、"项目教学法"等典型的职业教育模式合理地引入教学环节。激发学生的学习兴趣，提高课堂教学的针对性、实用性和有效性。坚持以能力培养为导向的职业课程理念，逐步把简单的验证性实验和课堂技能培训调整为校内实训和企业顶岗实习，以满足不同层次学生的学习需求为目的，增强就业能力。

（四）结合IT课程特点，完善考评体系

依据以上讨论，无论是高职人才培养目标的确定还是IT课程的设置与开发，都非常强调实践性。可见，"实践性"已经成为当前职业教育的主要特征之一。

我们应逐步改革当前以试卷考核为主体的单一的考评模式，逐步形成以职业能力考核为目标的、兼顾理论普及、技能提高重在实践的考评理念。构建以专业能力为主体，兼顾个人能力、方法能力、社会能力于一体的考评体系。将职业行动能力融入到课程教学的各个环节进行考核。把规范性评价（作业、实习、实训、考试）和非规范性评价（学生在教师的随机言行中感受到的来自教师的期望与评价等）有机结合，采用系统科学的分析和评价方法，逐步完善学业考评体系，客观地反映学生的学业水平。

（五）开展学业规划指导，培养优秀人才

学业规划指导一方面要依托行业发展和职业能力的要求，结合学生个体实际，指导他们科学地作好学业规划；另一方面更要加强对该规划的指导和实施工作，把学业规划融入实际的教学和管理工作中去。教师应该督促学生完成自己的学业规划，提醒、指导和帮助学生及时修正和调整计划，以便能更好地完成自己的学业。

学生管理部门、班主任和辅导员老师一方面应将专业能力的培养融入到学生的德育、思政、心理健康教育等领域；另一方面要加大开展依托专业的学业规划和指导工作。帮助学生深刻认识个人的志趣爱好、性格特点、能力特长和职业规划，结合当前的行业发展和人才需求合理制订个人的学业目标。引导学生从多角度、多层次扩充知识，拓展能力，培养学生的社会能力和职业能力，提高综合素质。

教学管理部门、各有关教研室和任课教师要根据职责、针对不同学生进行学业指导，教师以育人为目的，为育人而教书，引导学生发挥好学习的主体作用，实现教学的有效性。既要根据学生实际情况有效地传授知识，培养技能；又要在专业拓展及实践能力提高方面下工夫，将理论引领与技能提高相结合，加强综合性职业技能的训练，以帮助学生深刻了解工作过程有关知识，熟练掌握职业技能，为培养核心竞争力打下坚实的基础，真正培养出适应市场需求的高素质技能型专门人才。

（六）完善学业督导，优化学业管理

学业督导主要包含两个方面，"督"就是要在各级教育教学管理过程中切实开展学业预警。"导"就是要完善学业指导与求助体系的建设，有效开展学业指导与帮助。督、导结合，以"导"为主，"督"重实效。

学业预警制度是学校管理者通过在学习过程的不同阶段，从不同角度密切关注学生动态，对部分实现既定教育教学目标有差距或存在困难的学生采取提醒、教育、警示等措施予以指出并帮助其完成目标的管理制度。

我们应逐步建立起以任课教师为基础、班主任教师为纽带、教学管理部门为主体的立体式学业预警体系。学业预警体系建立的目的就是要将任课教师、班主任老师、教学管理部门、家庭和社会等方面凝聚成教育合力，以全面提升学生的学业水平。

学业求助是指学生在学习过程中遇到困难向他人请求帮助的行为。学校教师不仅要营造不懂就问、不耻下问的学习氛围，而且要教会学生如何进行工具性求助。给予学生工具性帮助。在实际工作中，一方面要坚持把学业求助作为一种制度贯彻到日常的教学和管理过程中并不断完善；另一方面也要不断吸收先进的学业规划管理理念，将技能培养与方法指导有机结合，不断提高学业帮助的效果，只有这样才能真正有效地帮助那些学业困难学生。

四、小结

总之，学生学业不良问题已经引起了教育界人士的高度重视，本文通过对IT专业学生的调查了解也表明导致学业不良的原因是多方面的。学业不良问题已经引起了教育界人士的高度重视，要有效改善这一现状，应该以职业教育理念为指导，从实际出发，将学生的学业提升、能力发展同IT行业和整个社会发展相结合，在职业教育理念、人才培养方案、课程模块设置、教育教学模式、考评评价体系及学业规划、管理与督导等方面开展工作。

摘要：通过对IT专科学生学业不良原因的分析, 提出改善这一问题的建议和对策:重构职业教育目标, 修订培养方案;关注IT工作过程, 优化课程模块;深化职业课程理念, 改革教学模式;结合IT课程特点, 完善考评体系;开展学业规划指导, 培养优秀人才;完善学业督导, 优化学业管理。

关键词：职业教育,IT专科,学业不良,原因分析,对策建议

参考文献

[1].http://baike.baidu.com/view/1927642.htm[EB/OL][2009.10.6]

[2].周仁会, 王刚, 国内学业不良研究进展[J].中国学校卫生, 2009, 30 (7) :670

[3].马树超, 郭扬。中国高等职业教育历史的抉择.[M]高等教育出版社, 2009:7

[4].吴缨.借鉴国外课程模式推进职业教育课程改革[J].中国职业技术教育, 2008 (22)

有效的it项目管理篇3

自工业革命以来，流程管理这个课题已经被人们从各个角度（经济学、社会学、管理学、心理学）进行了大量阐述。知识管理也自上世纪90年代中期以来逐渐成为人们关注的热点。随着经济与社会、IT技术与管理的快速发展，如今，这两者的概念在国内越来越热，流程管理与知识管理似乎已经成为现代企业科学管理的必然要求，越来越多的企业已经开展或正要开展流程管理与知识管理的尝试与实践。

然而，流程管理、知识管理在大多数企业实施的效果并不理想。很多企业花大量资金聘请咨询公司或内部自我组织开展流程体系建设、流程梳理与优化等方面的工作，但是结果往往只留下一堆流程文件束之高阁，或者要么是“有流程，不执行”，要么是执行效果不佳；而大多数企业的知识管理也还只是停留在文档管理的层面上，还有一些企业刚开始上知识管理系统的时候热热闹闹，后来却雷声大雨点小，慢慢地就没有人再使用建成的系统了，IT系统不给力，不能很好的支撑业务。

究其原因，其实大多数企业割裂了流程管理、知识管理、IT三者的关系，没有系统地对三者进行体系设计与应用层面的有效整合。

流程管理、知识管理、IT三者的含义

业务流程是把一个或多个输入转化为对顾客有价值的输出的活动（迈克尔·哈默）。流程管理（process management）是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法。流程管理包含了三个层面的内容，分别是业务流程规范、业务流程优化和业务流程重组。业务流程规范是对现有的流程进行梳理并编写标准的流程文件，并在一定范围内达成共识；业务流程优化是通过对现有的流程进行分析、评估，对某些环节进行重新设计，以节省更多的成本或达到更好的效果；业务流程重组是对企业的业务流程进行根本性再思考和彻底性再设计，从而获得在成本、质量、服务和速度等方面业绩的戏剧性的改善，使得企业能最大限度地适应以“顾客、竞争和变化”为特征的现代企业经营环境（哈默与钱皮）。

因此，从本质上来讲，流程管理的目的是让人们按照公司统一的流程去执行，“做正确的事”。

知识管理的含义

知识是“被认为能够指导思考、行为和交流的，正确和真实的洞察、经验和过程的总集合”。

AMT认为，知识管理是协助企业组织和个人，围绕各种来源的知识内容，利用信息技术，实现知识的生产、分享、应用以及创新，并在企业个人、组织运营、客户价值以及经济绩效等诸方面形成知识优势和产生价值的过程。知识内容不但局限于已有的知识文档还要加强对已有知识的提炼、加工。知识只有被应用才能产生价值。

从本质上来看，知识管理是帮助企业建立知识积累及共享应用的机制，其目的是使人们在执行流程的过程中、在做事的过程中通过知识的获取与使用，从而“正确地做事”，促进组织业绩的提高。

IT的含义

IT是指利用计算机、网络通信设备及管理软件等先进技术手段对信息进行存储、处理、传输和应用，实现管理的信息化、工作的自动化，从而改变管理方式和信息沟通方式，从而提高工作效率。

信息化本身不是目标，它只是在当前时代背景下一种实现目标比较好的一种手段。因此，IT从本质上来说，是一种沟通媒介，是一种工具。

流程管理、知识管理与IT的联系

1．流程管理与知识管理的关系。

（1）流程标准化是重要的知识。

流程标准化包括流程活动之间的关系和每个活动的工作标准两个层面，流程活动之间的关系一般通过流程图的形式表示，每个活动的工作标准是经验积累形成的，如操作手册、检查单、作业指引、报告模板等。

（2）在流程中应获取和应用知识，实现“流程管道、知识活水”。

流程的执行过程中，伴随着知识的获取、应用和创造。例如在项目开发中，以前做的同类型项目的技术文档、经验是重要的知识，如果能在项目开发流程执行的环节中方便获取、应用已有知识（包括不同阶段的交付物和工作经验等），并把产生的新知识及时储存供以后的项目借鉴，将有效实现知识的不断复用，持续提高项目开发效率，避免“重复发明轮子”。

按照流程梳理知识，明确流程各环节的输入、输出和参考的知识，并明确知识的储存位置，在知识管理审计时，就可以监督流程各环节是否及时把应该输出的知识上传到公司级的知识管理系统中，从而方便在流程执行中获取以往的知识。

2．流程管理与IT的关系。

（1）通过IT固化流程，提高流程执行的刚性，促进流程运作的规范化。

如果没有IT系统支撑，流程的执行还要依赖于流程执行人员对流程的理解，无法保证完全按照流程执行。通过IT系统支撑，流程执行人员必须在IT系统中按照约定的程序和规则进行，提高流程执行的刚性，促进流程运作的规范化。例如提交费用报销申请时，系统能在流程执行中自动读取相关预算目标数据、预算执行数据，并对比是否超预算，一旦超预算，不用上级来发现，信息系统可能就已经报错或拒绝，成为一种“硬”约束。

因此，当IT系统成为业务流程运作的平台，尤其是和企业规则融为一体后，将会对促进规范化管理产生巨大的应用价值。

（2）利用IT手段实现流程绩效评估。

如果流程在信息系统中运行，将很方便地搜集流程运行的数据和指标，解决了人工搜集数据的方便性和准确性问题。

3．知识管理与IT的关系。

IT系统是开展知识管理重要工具，即使没有IT系统的支撑，企业也能够针对各自业务需要、开展知识管理工作，但是有了IT系统，企业开展知识管理往往可以事半功倍。

（1）知识的储存与共享需要IT支撑。

知识管理包含两方面的内容，即显性知识管理与隐性知识管理，显性知识管理侧重于文档管理，其主要目的是实现文档集中存储、共享、有序分类、快速检索；隐性知识管理侧重于交流沟通，其主要目的是实现交流的及时方便，同时使交流内容可记录可查询。

IT系统为知识管理提供了有效支撑手段，知识管理需要通过IT系统来落地。如通过知识管理系统可以实现对文档的集中储存和有序管理，可以有效积累和管理国家政策法规、行业分析、竞争对手动态等各种资料，使内外部相关知识文档、内部工作文档等能够得到及时共享。另一方面，聊天工具、BBS、网络会议系统等的使用可以促进知识经验分享、保障良好的交流沟通。

（2）知识可以推送到业务系统，实现“在正确的时间，正确的地点，出现正确的知识”。

基于业务开展知识管理，实现知识管理系统与业务系统集成，即把知识嵌套到业务系统中，在执行流程中相关知识会自动地推送到流程环节，或者在流程执行过程中方便地对知识进行查看和应用，让员工在业务运作中不断从知识管理系统吸收营养，让知识支持流程决策，从而实现“在正确的时间，正确的地点，出现正确的知识”。

（3）通过设计平台和设计工具的应用，降低知识的使用门槛。

在知识型企业的产品或工程设计中，将标准化的知识嵌入到设计平台和设计工具中，可使员工不必掌握设计的原理知识，即可按照标准工作程序进行产品设计或工程设计，可以有效地提高工作效率，降低知识的使用门槛。例如基于构件的软件开发中，公司可以把通用的功能模块做成标准的构件，程序开发人员可以直接引用构件而不需要了解该构件如何编程的知识。

流程管理、知识管理与IT的整合如何推进

基于上文的分析，笔者认为，不论是流程管理、知识管理还是IT，都属于企业组织管理体系（结构资本）不可分割的组成部分，三者相互联系，相辅相成。流程是为了“做正确的事”，知识是为了“正确的做事”，IT则是流程和知识有效运转和应用的必备“工具”，只有将三者正确地整合在一起，发挥协同效应，才能真正创造企业价值。在企业组织设计中可建立一个部门，承担流程管理、知识管理与IT管理三项职能，可更好地促进三者的有效融合和建设，更好地促进企业管理提升与企业发展。

流程管理、知识管理、IT的整合推进也需要循序进行，一般经历以下四个阶段：

流程浮现：指把组织背后的流程通过流程文件进行显性化描述。

固化流程：指通过信息系统固化流程，确保流程的刚性执行。

知识化流程：搜集和应用流程执行过程中的知识，培养员工的流程执行能力。

智慧化流程：把知识嵌套到业务系统中，在执行流程中相关知识会自动的推送，同时，把知识固化到设计平台和设计工具，减低流程的执行难度。

在以上四个阶段中，有些阶段可以同步进行，在流程、知识、IT三者中，流程是基础和核心，知识管理和IT都是为了保证流程的高效运作，企业管理都是围绕业务开展的。

IT项目管理的五大错误篇4

范围管理：项目成功一环

定义并计划一个项目只是成功管理一个项目的第一步。在你制订工作计划后，你就要按照这个计划工作。你必须保证工作要在规定的时间和预算范围内完成。一旦项目开始进行，客户就会不断要求你完成超出原来范围的工作，或者和原来范围不同的工作。这就是你必须要使用范围变化管理的时候。如果你不善用此一技巧，你就会因为要完成比原先同意的工作，还要多上好几倍预算和工作量因而疲于奔命。换句话说，你将会遭到很大的麻烦。

导致项目失败的主要原因

一般IT经理都经历过不太成功的项目。以下将讨论五个最为常见的项目管理错误。切记：“糟糕的计划是项目管理第一大失误”。

范围管理从范围定义开始

定义项目范围是定义一个项目过程中最重要的部分。如果你不确定你在进行的是什么，以及你所进行的项目底线，你就根本不可能成功。管理项目范围是项目管理里最重要的一部分。但是，如果你没有好好定义项目范围，管理项目范围几乎就是不可能的任务。

定义项目范围的目的，是把项目的逻辑范围清楚地描述出来并获得认可。范围陈述被用来定义哪些工作是包括在该项目内，而哪些工作又是在该项目范围之外。你能够把项目范围定义得越清楚，你的项目目标就会越明确。下面的信息整理会有所帮助。



范围内和范围外的交付使用类型（商业需求、目前状况评估）范围内和范围外的生命周期流程（分析、设计、测试）范围内和范围外的数据类型（财务、销售、雇员情况等）范围内和范围外的数据来源或数据库（账单、总帐、薪水明细等。）范围内和范围外的组织（人力资源、制造商、供货商等）范围内和范围外的主要功能（决策支持、数据输入、管理报告）

可行的范围变化流程

项目经理和项目小组必须意识到范围变化本身并没有什么不对，也就是说在项目进行过程中修改范围并不是个坏主意。事实上，在很多时候里，这也是一件好事。首先，客户通常都不能确定其所希望的解决方案具有何种需求和功能。其次，就算客户十分清楚终极目标，商业动态亦随着时间不断变化，因此项目的需求也会发生变化。

如果你不能够容纳变化，最终的解决方案就达不到预定的成效，甚至有可能完全无用。因此，你必须在需要时拥有改变项目流程的能力。如果项目经理对于项目变化没有准备，问题将陆续发生。每一个项目都应该有一个流程以进行有效管理变化。这个流程应该包括确定变化、评估变化的商业价值、评估对于项目的影响，然后把这些信息提报给项目发起人进行评估。

有效的it项目管理篇5

景新海

中创软件工程股份有限公司总裁

项目管理已逐步应用到世界各国、各个领域，发挥着越来越重要的作用。今天，在这里召开21 世纪西安国际项目管理论坛，对于促进中国与其他国家之间、以及不同领域之间项目管理理论和实践的交流，推动项目管理的发展，具有重要的意义。衷心祝愿本次大会取得圆满成功！

多年来，中创软件积极探索中国IT企业发展和管理的新特点、新模式，并把全面实施项目管理作为实现公司战略管理的重要内容，取得了显著的经济效益和社会效益。经过九年的发展，中创软件人员规模增长了18 倍，年营业额增长了420 倍，1999 年公司员工达500余人，实现销售额6.3 亿元，利税近5000 万元，已成为国内大型软件企业之

一。下面结合我们的实践，对中国IT企业发展和项目管理实施中的一些思考和体会与大家做一交流，敬请各位专家、领导给予指正。

一、中国IT行业特点和实施项目管理的必要性

随着信息技术的发展，我国IT 行业以惊人的速度逐步深入到社会各行各业，成为推动社会进步和国民经济发展的重要力量。同时对我国传统产业和传统的企业管理理念产生巨大的冲击，深刻地改变着人们的生产、生活和工作方式。我国IT 行业有以下突出特点：

高智力密集型、高技术性

IT 行业是最典型的技术密集型、知识密集型的产业，人才是IT 行业最宝贵的财富，具有明显的技术性、稀缺性、流动性和年轻化的特点。据报道，我国现有1.5 万家计算机类企业，从业人员约50 万人，员工平均年龄一般在30 岁以下，在一家企业工作的时间一般为2-4 年，员工流动比率高达20%左右。能否站在技术前沿，能否吸引人、用好人和留住人，将直接决定我国IT 企业的生存和发展。

高度渗透性

IT 行业具有很强的渗透性和带动作用，是国民经济发展的倍增器，1999 年，我国 IT 行业对国内生产总值（GDP）的直接贡献率达到10%左右。IT 行业已逐步渗透到我国第一、第二、第三产业以及社会生活的各个领域，有效地推动了产业结构调整，促进了产业技术改造，提高了人们的生活质量，为产业发展和整个社会生活带来了革命性的变化。随着国家信息化的深入发展，我国IT 行业市场将越来越大。据预测，“ 十五” 期间平均年增长率将保持在20%以上。

另一方面，在我国其他产业的发展的同时，也要求IT 行业能够提供更加适合行业特点的快捷、优质、专业化和个性化的产品或服务。

高投入、高风险、高收益

IT 行业在产品研发、生产和市场推广过程中，都要进行巨额的资金、设备和人力投入，由于技术的高度复杂性和市场的高度不确定性，项目风险控制难度加大，项目的成功率较低。但是一旦某个新项目或新产品获得成功，将会带来相对高额的回报。高度时效性

IT 行业组织管理模式日新月异，产品生命周期越来越短，市场变化越来越快。摩尔定律说，每过18 个月，集成电路价格降低一半，性能增加一倍。因此，能否适应技术、市场和管理的快速变化，不断地进行创新，比竞争对手更快地推出产品或占领市场，将直接决定IT 企业的成败。

高度竞争性

目前，在中国与软件有关的企业大约有5000 家。这其中，有进驻中国的国际知名企业，有新近设立的网络软件公司，也有大量转型进军IT 行业的传统企业，行业竞争空前激烈，且竞争对手具有一定程度的不可预测性。另外，软件盗版、侵权、粗制滥造等现

象的存在和尚不够规范化的市场秩序，也使市场竞争和项目管理的复杂性增加。

总之，IT行业是一个富有创造性和挑战性的行业，项目没有可以照搬的先例，将来也不会再有相同的重复，要求在有限的资源条件下，在越来越短的时间范围内，为客户提供技术创新性强、个性化程度高的信息产品和服务，IT 行业的行业特点使一般的、常规的组织管理方式已很难适应。

项目管理可以针对特定的项目需求，以团队运作的形式，有效地组织项目资源，通过对项目的管理和控制，实现项目的目标。项目管理一次性、独特性、目标化、和灵活性的管理优势已成为知识经济时代创新管理的需要，成功实施项目管理是IT企业生存、发展的需要。

项目管理已有几十年的历史，而在人类即将迈入21 世纪的前夕，以计算机和网络为核心的信息技术产业得到了迅猛的发展。年轻并迅速发展的IT 行业对管理，同样也对项目管理提出了新的挑战。据美国加利福尼亚项目管理中心对IT 项目的一次调查显示，只有25%的项目能够按照用户要求及时交付而且费用不超支。在我国，IT 行业发展起步较晚，项目管理在IT 行业的应用还很不成熟。据有关统计表明，在我国企业ERP 系统项目建设中，项目的成功率在10%-20%之间。如何把IT 行业发展特点和项目管理的实施有机地结合起来，提高项目管理的成功率，是我国IT 行业，也是项目管理专家面临的重要课题。

二、中创软件实施项目管理的实践和体会

中创软件按项目方式运作已有多年了，但是在公司明确提出全面推行项目管理也是

近几年开始的。在这期间，我们进行了不懈地探索，有成功的经验，也有失败的教训，其中感触____宊最深的主要有以下几个方面：

1．以客户满意作为项目管理的最终目标

客户是项目的委托方，也是项目的受用方，我们认为，如何使客户对项目的最终结果感到满意，是项目管理的一个核心问题。

项目的管理原则。客户是企业生存的土壤。项目管理的最终目标就是要满足客户需

求，为客户创造价值，让客户满意。我们强调，项目组全体成员都要树立以客户为中心的观念，项目管理的整个生命周期都要面向客户，并把客户满意度作为衡量项目成败的一个重要指标，使项目组的利益与客户的利益紧密地联系在一起。

项目的需求挖掘。项目的需求就是客户的需求，它应包括客户的现实需求和潜在需

求。在项目管理过程中，我们发现，有一些项目虽然如期完成了，费用控制得也较好，项目产品的性能指标也达到了，然而用户并不真正满意。如何真正去关心、理解、挖掘客户需求是项目成功的关键一环。

信息技术的迅速发展，导致IT 行业客户需求的多样性、多变性、不确定性和个性化，客户也是发展中的客户。软件产品或解决方案需要企业与客户在充分沟通的基础上，共同提取、挖掘，从而不断逼近客户的真正需求，客户与企业之间体现出很强的互动性。我们在发展中，不仅密切关注着技术的发展方向，而且组织专门人员深入研究行业需求和客户的业务需求。并在项目销售阶段就有由技术人员、市场人员和行业需求专业人员组成的前期项目组介入，在深入研究和与客户充分交流的基础上，确定项目需求，满足并超越客户的期待。

如我们承接的上海一百商业信息管理系统项目，项目组成员对国内外商业业态和管

理模式进行了综合分析，吸收了国内外同类系统的经验教训，充分考虑了客户业务特色与管理结构。在此基础上，与客户共同制定了以全面客户关系管理为依托、供应链管理为主线，深层次决策支持为延伸，提升管理，降低成本，提高效率的项目目标。深层次的项目需求挖掘使项目实现了用户的预期目标，该项目的成功实施，不但受到上海一百的赞赏，而且被国家国内贸易局列为商业信息化宣讲案例向行业推介。

项目的过程改进。我们认为，项目过程应该是一个使客户满意的过程。在这个过程

中，要与客户保持充分沟通，不断深化对客户需求的理解，获得客户的支持。为了使项

目过程更加面向客户，我们进行了组织上的调整，成立了面向金融、交通、电子商务等行业用户的事业部，实现了由总经理班子、事业部和项目组组成的三层结构形式，减少了公司内部的协调环节，拉近了开发与市场的距离，使作为一线的项目组成员，能及时为客户提供满意的服务。

为了与客户充分沟通，实现客户的最大愿望，我们将软件工程化思想引入项目管理过程中，并将传统的瀑布式业务流程改为面向对象的、递进式的业务流程，即不仅关注客户的初始需求，而且能在项目的进展过程中，不断关注和挖掘客户的需求，达到充分交流、螺旋式前进的目的。

项目过程还需要严格的质量保证体系，我们在通过了ISO9001 国际质量体系认证的基础上，进一步完善项目管理体系，做到了管理靠流程、事事有记录、检查有反馈、处理有结果，形成了一个以预防为主、全程受控、紧密衔接的、有质量保证的项目管理过程，并于2000 年9 月首批通过国家计算机信息系统集成一级资质认证。

项目的增值服务。在项目管理中，除了成本、时间、质量等硬性指标外，也包括一些软性指标，如支持、服务等。由于这些指标对客户同样重要，我们将其予以标准量化后以硬任务的方式进行管理。为此，我们成立了客户服务中心，引入客户关系管理（CRM），对客户的各种信息进行组织、分析，为客户提供7x24 小时不间断、全方位咨询服务，并对已经完成的项目有针对性地提供面向发展的、个性化的服务和支持，我们认为项目有周期，但为客户提供的服务应该是超越项目周期的。

通过为客户提供增值服务，不仅提高了项目实施的成功率，而且改善了我们与客户之间的关系。如在中央电视台项目中，我们开发的系列软件已在中央电视台1-8 套节目的播出、生产和资料管理中得到应用，成为中央电视台节目管理不可缺少的工具__________。我们

提供的服务，尤其是在香港回归、澳门回归、建国50 周年大庆、世纪之交等重大活动中为中央电视台提供的特级服务，受到了客户的好评。通过增值服务，不仅巩固了原有的项目成果，而且带来了新的项目机会。至今我们已与中央电视台有六年的合作历史，先后完成了四个项目。在客户的成功和发展中，我们也实现了自身的价值和发展。

2．项目管理要面向结果，首先要面向人

项目管理要以人为本，项目经理首先是人力资源经理，对于知识密集型的软件企业来说，尤其如此。

通过项目为员工提供平台。IT 行业技术变化快，市场变化快，新项目层出不穷，我们把每个项目比做一个舞台，每位员工都有机会登台表演，在项目中，没有级别之分，只有角色之别，打破了论资排辈的传统观念，通过公平、公开选拔项目经理和项目成员，使优秀人才不断涌现。通过把员工的发展目标与项目目标的有机结合，使员工在项目的平台上实现自我的价值。

项目经理的选拔与培养。项目经理队伍建设对于项目管理的成功实施至关重要。我国IT企业的项目众多，专业化的项目经理十分缺乏。由于项目经理多是技术出身，在项目管理方面缺乏专门训练，尤其是在项目团队建设、系统思考和项目风险管理等方面急需完善。

我们一方面通过竞争上岗、员工考评等手段，根据员工的业绩、能力和态度，客观、公正、大胆地选拔和任用项目经理。另一方面，在公司推行项目经理资格培训和上岗证制度，坚持内部培训和外部培训相结合，理论培训和案例分析相结合的培训方式，提供锻炼机会，促进项目经理角色的转变和项目经理队伍的快速成长。

项目的考核与激励。正确、合理、量化地评价人才是以人为本的重要体现，也是实

施项目管理的一个重要方面。我们在公司推行全员考评制度，形成了以人才挖掘为目标、以工作业绩为导向、项目考评和职能考评相结合、考核结果与员工晋升、业绩工资和奖金直接挂钩的量化考核办法。项目的量化考核，做到了对每位员工进行客观的评价，为员工提供了公平、公开的竞争机会，增强了员工工作的成就感和价值感。

学习型项目团队建设。IT企业员工多需求有创意的工作和个性化的发展，且人才的稀缺导致部分员工心态浮燥。而任何一项产品、一个项目都是集体智慧的结晶，要求员工有良好的团队精神。如何正确解决好员工的个性化和知识型团队这一对矛盾，是IT 企业项目管理的一项重要工作。

多年来，我们积极倡导团队精神和团队建设，通过实施内部员工持股制度，加大项目组业绩考核在员工个人成绩考核中所占比例，开展丰富多彩的业余活动，进一步增强了员工的归属感和集体荣誉感。我们还努力营造良好的学习条件和学习氛围，培养员工的自我学习意识，通过读书活动、网上培训、学位培训等多种形式，不断提高项目团队的学习能力和市场应变能力。

3．项目组织的延伸

随着IT 市场竞争环境的日趋激烈，一方面，客户需要整体的解决方案和一揽子服务，另一方面，IT企业很难包揽一切，而是更多地向专业化方面发展，成为市场生态链中的一环。这就要求项目组织更开放、更精益、更富有弹性。我们认为，非企业内部人员同样可以是公司项目组的重要成员，不设在企业内部的实验室同样可以是公司项目的研发实验室。只有更加灵活、高效地组织企业内外部资源，才能满足客户多方位、低成本、高质量和快捷的服务需求。

多年来，中创软件以共赢为基点，以讲求实效、优势互补为原则，不断挖掘和利用外部资源。我们与IBM、HP、Oracle、Cisco、Microsoft 等多家国际知名企业建立了良好的合作关系，通过产学研合作，从中国科学院、中国工程院、著名高校、学术团体、海内外专家中吸引和聘任了一大批优秀人才。他们已成为中创软件强大的智力支撑力量。为中创软件项目管理的实施提供有力的资源保证。

在金融领域中间件RORBus项目实施中，我们与国防科技大学密切合作，项目组基于

国防科大“ 863” 项目分布计算软件平台StarBus 研究成果，结合中创软件多年来所掌握的行业经验和技术优势，顺利完成产品开发并已开始在市场中得到应用、推广。该项国家863 研究成果的转化，标志着CORBA 技术，这一代表未来软件技术发展方向的先进技术，在我国从理论走向了应用。

4．项目管理的挑战性和推动力

项目管理的实施，特别是全面推行项目管理，对于IT企业而言，不是一个小的改变，而是一种变革，是一项长期性、艰巨性的任务。它要求公司的企业文化、组织结构、业务流程及有关工具进行全方位的调整和配套，以便与项目管理的实施相适应。

领导的推动。企业领导首先要有开放的心态，要勇于改革，并能以长远的眼光和

勇气正确对待改革过程中出现的问题，不因为暂时的困难或挫折而放弃。其次要有务实的态度，要有相应的措施和落实的力度，推动改革的进程。我们就是以项目管理的方式在公司推行项目管理改革的，成立了专门项目组，由公司领导亲自担任项目经理，通过强调管理到位，在公司内部树立了“ 管理奠定基础，业绩见证成功” 的管理理念，通过对项目里程碑的考核，不断把改革推向前进。

企业文化的作用。企业文化是企业的核心价值观，企业文化为项目管理提供根本的指导思想。自1991 年成立以来，中创软件树立了“ 与您共同发展” 的企业文化，主要包括与员工共同发展、与客户共同发展、与合作伙伴共同发展三大内容，这一文化在我们多年实践过程中，不断得以创新、丰富和完善，成为我们实施项目管理的强大精神支柱。现代化管理手段和工具的应用。项目管理也是知识管理，知识管理离不开现代化的管理手段。随着项目规模化、复杂化、以及并行项目数量的增多，现代化的手段和工具已成为有效实行项目管理的必要条件。基于公司INTRANET/INTERNET环境，我们于1999 年初自行开发建立了公司内部数字神经系统，该系统集项目管理系统、财务管理系统、用户管理系统及人力资源管理系统于一体，实现了信息资源的高度集中和共享，有效地提高了公司资源的动态调配和项目的并行管理能力，提高了项目的全过程监控水平，初

步取得了零距离沟通、零时差管理的效果，消除了管理的黑洞，提高了项目管理的成功率。展望新的世纪，我们面临着难得的发展机遇，同时也面临着更为严峻的挑战。中

有效的it项目管理篇6

1.充分肯定人员在IT项目中的作用和价值

IT项目管理最大的一个复杂性就是人员的管理，对于IT项目中的项目成员都是从事有创造性的劳动，虽然CMMI更多的强调了过程的重要性，但一些通用的GP仍然强调了人对项目的重要性。没有规矩不成方圆，过程和规范固然重要，但不能因为过程和规范抹杀和项目成员的能动性和创造力，同时要肯定项目成员对项目成败的重要价值。

2.选择和招募正确的人

首先是要选择或招募到正确的人，承认招聘是有成本的，也应该在招聘上做充分的准备。对人员考察的重点不仅仅是具备的知识技能，而更多应该是针对其个人性格，价值观，协作和沟通能力，自我学习能力方法的考察。个人的工作习惯不是一朝一夕形成的，而习惯形成又依赖平时的工作和生活的态度，态度决定一切;其次才是理解和自我学习能力，然后才是现有的知识和技能。

3.为人员分配合适的工作

每个项目成员都有的各自的特长和性格特点，必须要充分考虑项目成员的技能情况和性格特点为他们分配正确的工作，同时还需要考虑项目成员的工作兴趣和爱好。尽量发挥项目成员特长，让每个人从事自己喜爱的工作岗位是项目经理进行工作分配要考虑的问题。各项目成员的知识技能评估，个性特点分析，优点和缺点是要事先分析和考虑的内容。

4.考核要真正体现个人绩效

做的事情越多往往犯错的可能也越多，从事预研和创造性的工作往往没有结果，是不是完全根据产出物质量进行考核?这些是经常遇到的问题，因此推荐的仍然是根据工作成果即难易度，个人的协作精神和价值观两方面综合进行考核。只有两个方面都表现不错的人才是项目真正的骨干成员，并且应在工作岗位和薪酬上得到体现，使其成为项目长期稳定的优秀员工。

5.更多的是培养人而不是管理人

IT项目经理除了在项目前期依据个人经验充当领导和管理角色外，项目的执行过程中更多的应该充当教练的角色。只有真正的从培养项目成员出发才能够将被动的管理转变为自发和主动的管理。我们认为管理难很多时候进行的是强制性的管理，而这种管理是每个项目成员都反感的。你不是去指责项目成员当前犯的错误而是协助他分析为何会犯这样的错误，你不是帮助项目成员解决当前的问题而是教会他们如何解决以后类似的问题，转变态度使每个项

目成员形成一种良好的工作习惯，希望习惯和学习方法是培养的重点内容。

6.经常和项目成员进行单独的沟通

项目经理花在沟通上的时间在70-90%左右可见沟通在项目管理中的重要性。沟通体现了项目经理对每个项目成员的重视，项目经理应该定期和项目成员进行单独的沟通，了解项目成员的工作和生活情况，个人的职业规划和工作想法，单独指出项目成员工作中的不出和需要改进的地方。很多时候沟通达不到效果往往是项目成员并不会说出自己很多真实想法，因此沟通双方应该是完全平等的，开诚布公的进行沟通。

有效的it项目管理篇7

我国商业银行频繁发生的IT风险事件, 使商业银行的投资方、经营方、监控方和国家、企事业单位及公民个人等利益相关者都强烈地意识到, 信息技术已经成为影响我国商业银行经营稳健、业务安全和客户及公众正常经济活动的重要风险因素。

银行IT风险是银行在运用信息技术的过程中产生的对企业目标实现的负面影响。银行IT风险不仅具有突发性强和影响面广的特点, 还具有一些与业务相关联或与银行这种组织相关的其他特点。IT风险与传统的风险有何区别, 在面对IT风险时, 我们应该怎样去降低风险损失到可接受的水平, 这些问题都在信息化的过程中不断展现出来。

本文在梳理了之前研究银行IT风险的相关文章的基础上, 对银行IT风险的管理现状进一步分析, 提出了基于IT治理的银行IT风险管理的建议。

1 目前银行IT风险管理的研究现状

风险是“一个事项将会发生并给目标实现带来负面影响的可能性”。杨峰将商业银行IT风险的概念概括为:信息科技在商业银行运用过程中, 由于自然因素、人为因素、技术漏洞和管理缺陷引发的信息技术失效以及该失效对银行业务造成的负面影响的可能性和影响程度。它除了具有一般风险的特征之外, 还具有如下的特征:IT风险的诱发因素多、发生的偶然性、影响的广泛性、后果的多样性、传播的瞬时性和评估的难度大。IT风险已经成为影响当今企业效益的重要因素, 对IT风险的研究也在快速的发展着。

近几年来, 国家有关部委、监管机构和其他金融、证券机构不断加强和重视对商业银行等金融机构的业务风险、经营风险、市场风险、信誉风险等等的监管, 对商业银行IT风险管理也提出了更为严厉的监管和要求, 颁布了一系列的商业银行管理, 特别是风险管理 (包括IT风险管理) 方面的法律、法规、条令和指引。

虽然, IT风险的巨大危害性已引起相关部门的重视, 但从我们银行的实际状况来看, 我们的风险管理工作和银行与监管部门的要求相比, 还存在很大差距。具体的表现如下。

1.1 信息科技风险仍然存在

目前, 针对于信息科技风险的问题, 银行通常已经做出了很多可执行的管理办法、指引、制度, 并制定了相应的流程, 能够基本支撑日常业务的运营, 但这些制度并没有按照一定的合理的框架去梳理归纳。针对于信息科技风险, 大多数银行还未从银行整体的角度去把握, 更多的处在治标不治本的阶段。

1.2 IT风险与信息安全的关系未理清

IT的应用是为了支持银行的业务运营的, 与业务联系紧密, 因此, 对于IT风险的研究更多的体现在对业务运营的影响上, 但IT本身的风险却没有得到应有的重视。2006年的《银行业金融机构信息系统风险管理指引》中的“信息系统风险管理”已经为“信息科技风险管理”打下了一定的基础。到2009年的《商业银行信息科技风险管理指引》, 已经将“信息科技风险”的概念清晰化了, 将“信息科技风险”作为银行整体风险的一部分来看待。但是, 在银行IT风险管理实践中, 信息安全还是信息安全问题, 归IT部门管;风险管理还是风险管理问题, 归风险管理部门管。两个部门工作上没有交互, 这说明在管理实践中, 没有真正认清IT风险与信息安全的涵义及其之间的关系。

1.3 缺乏具有实际指导意义的标准

国外对于IT风险管理的相关研究比较早且较为深入, 至今为之, 已经出台了多种IT风险管理国际标准。主要有如下几种:COBIT (Control Objectives for Information and related Technology, 信息及相关技术的控制标准) 、ITIL (Information Technology Infrastructure Library, IT基础架构库) 、ISO/IEC17799 (信息安全管理的国际标准) 、PRINCE2 (Projects IN Controlled Environments, 受控环境下的项目) 、ITBSC (Information Technology Balanced Scorecard, IT平衡记分卡) 等。目前, 国内针对于IT风险管理的标准还比较少, 而且现有的也更多的关注于权责的界定。

1.4 缺乏具体的IT风险管理基础技术手段

国内对IT风险管理相关理论研究仍侧重在IT风险概念的定义分类、原因及特点分析上, 而识别评估的研究缺乏, 风险控制主要以应用研究为主。目前, 银行的IT风险管理手段基本停留在制度检查层面, 没有相应的技术手段支撑。更多的问题都是在事后发现, 事前预防的能力有限, 事中控制更是薄弱。

1.5 缺乏相应的风险文化和IT人员

IT风险具有突发性和影响面广的特征, 同时, 信息技术模糊化了地域界限, 从而使得危机的传递更加广阔并且难以隔离开来。IT风险贯穿于企业的战略、策略和操作层面, 所以, IT风险在企业内部的扩散会从纵向和横向两个方向同时进行, 加大了处理危机时的难度。在一定程度上, IT风险未引起银行相关人士的足够重视, 不严谨的工作态度导致危机的发生。同时, 信息技术的应用, 需要更加专业的人才进行实际的操作。

IT风险的突发性及其破坏性之大, 决定了IT风险控制的必要, 同时, 也决定对其的控制不能只停留在某一个环节, 要从整体的角度去把握。就目前国内的银行IT风险管理现状来看, 还存在着种种问题。所以, 在此基础上引入了IT治理的概念, 从IT治理的角度来把握IT风险的管理问题。

2 基于IT治理的角度看银行IT风险

20世纪90年代兴起的IT治理理论, 是一种将信息技术与公司治理理论相融合的理论, 一方面强调引入公司治理理论提升IT投资决策绩效、控制风险, 另一方面强调借助IT提升公司治理绩效。IT治理是控制、指导、协调组织战略目标和IT目标的系统;是IT治理主体、客体、IT治理结构、IT治理机制的总称;是内部IT治理、外部IT治理的融合, 是IT治理方法、过程、目标与结果的统称, 是为了实现IT治理目标所有制度安排与机制的集合。IT治理系统的目标是提供IT决策机制的科学化, 决策过程的协调交互性和决策结果的创新性。IT治理, 不仅要在企业内部建立IT管理控制架构, 完善企业对信息的内部控制, 还要在更深层面上解决体制和机制问题, 减小信息化和透明化所导致的不一致利益冲突所造成的成本。

本文从治理的角度来探讨银行IT风险管理的问题, 将IT风险管理提升到一个宏观的概念。本文在此提出了从IT治理的视角, 旨在形成一种合理的机制和架构, 能够在组织运营的全过程中对风险进行实时监控, 而不是只在风险发生之后采取挽救措施, 通过合理机制的构建, 更能在一定程度上在风险发生之前降低风险发生的可能性。所以, 本文基于IT治理的角度, 针对银行IT风险管理提出以下建议。

2.1 需要建立合理的IT治理架构

IT治理架构主要包括三部分的内容:IT组织, IT治理流程, IT制度。IT组织:一个成功的IT治理首先要有一个清晰的IT治理组织架构, 并且组织架构中的各个部门 (包括人员) 都有明确的角色和相关职责的定义。银行董事会、监事会和管理执行层都必须要对整个信息科技风险负责, 其责任必须覆盖系统自上而下的信息科技风险管理体系。出了问题, 董事会、监事会和管理执行层必须负责。IT治理流程:IT治理流程是保证企业的相关部门采用合理的步骤进行IT治理活动, 本部分的流程可分为了项目管理流程 (属于不定期流程) 和日常维护流程两大类进行描述;IT制度:IT制度是将日常的流程进行固化并形成针对企业的规范, 需要每个员工都加以遵循的一种措施。

IT治理要从组织目标和信息化战略中抽取信息需求和功能需求, 形成总体的IT治理框架和系统整体模型, 为进一步系统设计和实施奠定基础, 保证信息技术跟上持续变化的业务目标。所以说, 合理的IT治理架可以使信息技术的应用和银行的业务目标保持一致性。

2.2 重视IT本身的风险

IT是为了支持银行业务而运用的, 而且与业务紧密联系, 因此, IT风险主要体现在对业务的影响上。在实施IT治理的基础上, 可以保证IT和业务目标的一致性。我们将因信息技术与业务目标不一致导致的风险归为IT风险, 可我们忽略了IT本身存在的风险。我们在保证业务与IT目标一致的基础上要相应的重视IT本身的风险。比如说:信息系统本身的风险, 操作风险, 信息资产的风险等等。

2.3 加强IT风险合规性管理

IT治理的IT架构中有一部分内容是IT制度。IT制度:IT制度是将日常的流程进行固化并形成针对企业的规范, 需要每个员工都加以遵循的一种措施。同时, 针对于银行业, 银监会等管理组织会发布相关的标准或规章制度进行约束。如2009年, 银监会发布《商业银行信息科技风险治理指引》, 从诸多方面对信息科技风险进行限定。制度的建立可以在一定程度上有效的约束风险的发生, 让那些明显的不符合操作程度, 不满足需求的会对组织造成影响的风险扼杀在摇篮中。

2.4 建立风险度量制度, 实施实时监控

在组织内部, 建立相应的风险度量制度, 对IT流程或IT项目进行评估, 设立一定的标准, 当越过标准的时候, 应及时的对流程进行改造或终止项目的进行。我们知道在银行中, 随着业务的持续进行, 风险随时都可能发生, 并没有一劳永逸的方式阻止风险的发生。所以, 我们只能实时对我们所进行的工作进行监控, 才能降低风险发生的可能性, 尽量在风险发生前阻止风险的发生, 降低组织的损失。对于IT投资风险, 可以从投资项目的初始就进行测评, 在项目的实施过程中也一直进行测控, 并对照标准, 及时发现问题, 及时阻止风险的发生。

2.5 注重人员的培养与管理, 形成重视IT风险的文化

在信息化程度越来越高的银行中, 需要更多的懂得信息技术的人员。对于高层的管理人员, 需要了解信息技术的各个方面, 同时要对IT治理的概念有清晰的理解, 在运用IT治理去管理IT风险时, 能有清晰的思路, 并能很好的向下层领导及员工诠释IT治理的理念。对于中层管理者, 要能清晰的理解上层领导下达的关于IT治理的任务, 并能制定出相应的措施, 分解工作, 将其继续传达给下层工作人员。针对于在一线工作的操作人员。一定要熟练操作流程, 同时对相应的规章制度有明确的概念, 降低操作的风险。在整个企业当中, 各个岗位都应配备具有相应技能的工作人员, 同时, 在组织中, 应形成风险意识, 要明确风险管理不是某个人或某个部门的责任, 而是靠企业整体的工作人员共同努力的, 也不是一时的治理就一劳永逸, 而是要时刻关注的问题。

3 结论

针对于IT风险的突发性和影响面广的特点以及其对银行的重大影响, 银行IT风险管理对银行的重要性和必要性不容忽视。IT风险的产生是伴随着银行的运营持续存在的, 并不能一次性解决, 所以, 要想实时监控着银行IT风险发生的可能性, 必须设立一定的机制, 在此, 提出基于IT治理的银行IT风险管理。从宏观整体的角度实施监控, 在整个组织中形成风险意识, 在过程中持续监控, 努力将IT风险降低到可接受水平。

摘要：随着信息化的发展, 出现了许多信息技术支撑型的企业, 其中银行就是一个对IT最为依赖的行业。信息技术是一把双刃剑, 在给银行提高工作效率创造巨大利润的同时, 也有可能对银行的正常运营造成巨大的威胁。IT风险具有突发性和影响面广的特点, 所以, 银行面临着IT风险管理的迫切性和必要性。在分析银行IT风险的内涵及特点的基础上, 针对于银行IT风险管理的现状, 提出从IT治理的角度对银行IT风险进行管理, 并给出相应的策略。

关键词：IT治理,IT风险,IT风险管理

参考文献

[1]周颖, 周明.IT治理:管控IT风险的治本之策[J].中国金融电脑, 2008, (10) :20-26.

[2]徐刚, 高静, 梁淑静.基于公司治理的IT治理研究概述[J].财会月刊, 2012, (30) :85-86.

[3]杨峰.商业银行IT风险识别与评估研究[D].电子科技大学, 2012.

[4]周常兰, 陈宝峰.IT风险管理研究的新发展——ISACA的IT风险管理框架解读与启示[J].管理现代化, 2010, (05) :6-8.

[5]应里孟, 郑煦平.信息技术对企业内部控制影响分析[J].财会通讯, 2013, (05) :85-86.

[6]韩玲, 郭宗文.基于IT治理的信息系统内部控制对策研究[J].会计之友, 2011, (21) :118-120.

浅析IT项目管理的团队建设篇8

关键词：IT;项目管理;团队;科学;效率

一、IT项目管理建设的意义

1、IT项目管理团队建设的内容

IT项目管理团队建设是指把背负项目管理任务的团队成员依照特定的方式组织起来，协调配合，以便完成期望的项目目标。IT项目管理团队建设是项目团队成员和项目经理的共同责任，团队建设过程中应开创一种自信和开放的氛围，使全体成员有使命感和統一感。同时IT项目经理要确保团队成员间的沟通交流，并为积极创造促进团队成员间的社会化的条件。

2、IT项目管理团队建设的重要意义

IT项目管理团队建设的目的是要使整个项目管理团队能为了实现共同的项目管理目标而努力奋斗。团队建设能合理的分工与协作，使每个成员明确自己的权力、任务;使团队成员建立起明确的共同目标;加强团队成员之间的相互信任;建立起高度的团队凝聚力，使工作事半功倍。

二、IT项目管理团队建设中存在的问题

1、企业团队目标不明确

团队目标的不明确严重阻碍了项目的完成。或者，有的团队设立过多的目标，导致混乱，团队的成员无法明确自己的工作和责任，反而降低了工作效率，对项目的完成产生消极影响。

2. 团队领导素质有待提高

IT 项目管理团队中领导素质的高低对整个团队的工作成效有直接影响。由于我国IT发展较晚，很多方面都不成熟，所以当前我国 IT 项目管理中领导的素质不够高，没有良好的指挥和管理整个团队，从而影响了团队的建设，进而影响了项目的顺利完成。

3、绩效评估机制不完善

IT 项目管理在实际操作的过程中，人为因素会对正确的绩效评估机制产生影响。一旦绩效评估的机制不够完善，很容易受主观情绪的影响而使绩效评估机制失去公平，进一步降低了团队成员工作的积极性。

4、团队内部沟通存在问题

作为一个团队成员之间性格和能力多有不同，甚至IT 项目管理团队中的成员来自不同的区域，存在着地域差异，而这些不同也就促使他们表现出不同的行为，导致不通畅的团队内部沟通。沟通是团队合作的基础。

三、IT项目管理团队建设的改善

我国由于 IT 产业发展时间较短，相关研究和实践基础都较为薄弱，群体的功能不是简单的叠加而是出于不断相互作用和相互适应的过程之中，所以我们要从多方面进行IT项目管理团队建设的改善措施。成员具有多种技能组合，成员有把总目标转变为具体绩效指标的能力，成员具有很强的核心价值观，成员具有团队精神，公平发展，成员之间真诚沟通。

1、明确团队目标

团队的目标是团队的灵魂所在，是团队是否可以完成任务的关键。因此，IT项目团队要设立明确的目标，还要对团队成员有激励作用，尽量细化目标，保证并且最终目标和短期目标都是可以具体操作完成的。如此才能促使团队成员积极的为目标努力工作。

2、人才的培养和储备

加强信息技术专业培训和管理培训，关注每位成员的成长。金融方面的IT建设不应该只注重技术，更要注重行业经验。建立健全人才培养机制。将调动员工工作积极性作为首要任务。保证领导能够根据市场做出正确的决策和企业发展规划。为团队成员工作创设一种良好的氛围，激发成员的活力和创造力。

3、完善管理机制和奖惩机

建立完善的考核体系和奖惩激励机制，营造团队和谐氛围，形成向心力，除了薪酬方面的激励之外还要注重精神激励，通过工作绩效给予工作人员精神以及地位上的满足感，通过一种创造性和挑战性的工作来体现自身的价值，在这种情况下就适宜开发项目适度应用新技术，引入竞争机制，培养良好的竞争氛围，使团队健康和谐成长。

4、新型团队组建模式的应用

IT技术的迅速发展，资源、人员、信息的共享已经在不断改变着软件开发的格局，分布式开发模式将成为今后软件开发的主要模式，因为它能够将分散在各地的成员快速组成临时团队。在较短的时间内可形成高效、有序的协作力量，搭建起一个不需要在同一场地办公的虚拟团队，用较低的管理成本完成目标并实现利益共享。我们要吸取先进理念，不断结合本地情况进行创新和摸索，试组建虚拟开发团队，更好的利用科学带来的便利。