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it项目管理目录 篇1

目录

导言．IT项目的生命期

第一章．IT项目的启动阶段

1.1 可行性研究报告框架

1.2 项目章程

1.3 项目整体风险水平定性分析表

1.4 多项目风险情况一览表

1.5 质量保证说明书

1.6 采购程序及准购权限表

1.7 会议议程安排表

1.8 会议预算表

1.9 会议申请审批表

1.10会议通知表

1.11会议签到表

1.12会议资料明细表

1.13会议记录表

1.14会议内容管理表

1.15会议代表通讯录

1.16会议纪要表

1.17会议决议表

1.18会议决议落实通知单

1.19会议决议跟踪表

1.20实际会议费用清单

第二章．IT项目的计划阶段

2.1IT项目综合计划模板（1）——项目整体介绍

2.2IT项目综合计划模板（2）——项目管理过程

2.3IT项目综合计划模板（3）——项目组织介绍

2.4IT项目综合计划模板（4）——工作包、进度和预算

2.5IT项目综合计划模板（5）——技术过程介绍

2.6项目范围说明书

2.7软件需求调查表

2.8需求分析说明书

2.9系统设计任务书

2.10 工期类比估算表

2.11 项目活动计划表

2.12 项目进度计划表

2.13 里程碑计划及其跟踪表

2.14 所需资源清单及费用估算

2.15 成本类比估算表

2.16 按模块估计的成本估算表

2.17 基于费用科目的成本估算表

2.18 项目用款计划表

2.19IT项目质量指标框架模板

2.20IT项目质量保证计划模板

2.21 关键质量活动一览表

2.22 项目人员需求申请表

2.23 面试记录表

2.24 项目成员审核表

2.25 项目组工作说明书

2.26 项目成员岗位工作说明书

2.27 岗位说明书一览表

2.28IT项目团队知识地图

2.29 项目成员责任分配矩阵

2.30 项目成员培训需求调查表

2.31 项目培训计划表

2.32 项目文档分类表

2.33 项目干系人的沟通需求分析表

2.34 项目信息接收责任明细表

2.35 项目成员联络表

2.36 单个风险损失值评估表

2.37 项目所有识别风险一览表

2.38 单个风险应对计划表

2.39 风险应对计划一览表

2.40 硬件产品请购单

2.41 软件产品请购单

2.42 项目采购计划明细表

2.43 采购招标书模板

2.44 采购投标书模板

2.45 供应商财务状况调查表

2.46 供应商评估表

2.47 采购中标通知书

2.48 采购落标通知书

第三章．IT项目的执行控制阶段

3.1 项目管理跟踪报告模板

3.2 项目变更控制表

3.3 项目变更动力、阻力分析表

3.4 项目范围变更一览表

3.5 项目变更状态跟踪一览表

3.6 范围/进度/成本/质量/采购变更一览表

3.7 工作周报

3.8 项目工作包进展报告表

3.9 项目月度进展报告表

3.10 项目月进度控制一览表

3.11 项目进度偏差控制表

3.12 某月/季项目进度汇报表

3.13 项目工作包进展抽查表

3.14 系统模块安装实施控制表

3.15 多项目进展状况一览表

3.16 项目费用申请表

3.17 项目支出明细单

3.18 基于最低预算的成本控制表

3.19 成本偏差控制表

3.20 单项目挣值分析表

3.21 多项目挣值分析比较表

3.22 信息系统缺陷的质量目标表

3.23 项目单元测试方案

3.24 系统测试用例表

3.25 系统测试问题报告单

3.26 系统缺陷状态跟踪表

3.27 软件Bug详细记录表

3.28 项目重大缺陷一览表

3.29 项目成员工作周报

3.30 临时成员加入项目组申请表

3.31 项目成员绩效考核表

3.32360度考核表

3.33 培训申请审批表

3.34 前十个风险监控一览表

3.35 一/二次风险监控一览表

3.36 基于挣值分析的风险监控表

3.37 采购设备订单状态报告

3.38 采购设备费用状态报告

3.39 设备验收单

3.40 设备检验状态一览表

3.41 取消订单损失报告

3.42 退货清单

3.43 公司采购合同执行情况一览表

3.44 采购合同验收报告

3.45 采购设备分配表

第四章．IT项目的收尾阶段

4.1用户部门新需求申报单

4.2IT项目产品质量评审表

4.3软件验收单

4.4设备验收单

4.5IT项目内部验收报告模板

4.6最终项目文件列表

4.7IT项目验收单

4.8项目成员述职报告模板

4.9项目成员经验教训报告模板

4.10 项目结束人员安排表

4.11 设备回收交付表

4.12 项目团队内部经验总结模板

4.13 最终项目内部总结报告模板

4.14 最终项目用户移交报告模板附录．项目管理主要网站 参考文献

it项目管理目录 篇2

关键词：IT内控,IT服务管理,审计

1 引言

2002年美国国会颁布一系列法案, 其中重要的404条款要求在美国上市的国内外公司建立起完善的内部控制体系, 并要求在年度报告中对其内部控制体系实施的有效性进行评价, 并由会计师事务所对其有效性进行审计并发表意见。上市公司的日常业务运营和财务管理的信息系统是企业运行的重要信息化管理平台, 因此信息系统的控制有效性将直接关系到财务报表的准确性和完整性, 信息系统的内控有效性也成为内部评价和外部审计的重中之重。与日俱增的在美国上市的国内公司已将IT内部控制的评价和审计作为企业合规工作的重要内容。

2008年5月, 财政部联合审计署、银监会、证监会、保监会发布企业内部控制基本规范, 并于2010年4月联合发布了企业内部控制配套指引, 自2011年1月1日起在境内外同时上市的公司施行, 自2012年1月1日起在上海证券交易所、深圳证券交易所施行, 择机在创业板和中小企业公司施行, 并鼓励非上市的大中型企业提前执行, 其中的企业内部控制指引第18号明确提出了对信息系统控制的规范要求, 成为我国信息系统内部控制要求的里程碑。

2 实现IT内控的标准和方法

根据SOX法案及企业内部控制规范的要求, 其最终的控制目标是促进企业有效实施内部控制, 利用信息化手段提高现代化管理水平, 减少人为因素的操作失误, 从而提高信息系统的安全性、可靠性、合理性以及相关信息的保密性、完整性和可用性。

1996年, 美国内部控制与审计协会向全球公开发布了业界普遍使用的COBIT (即信息及相关技术控制目标) , 成为业界普遍遵循的标准之一。COBIT包括4个域、34个IT控制流程和318个详细的控制目标, 从规划与组织、获取与实施、交付与支持、监控与评估4个环节进行了有效的风险管理和控制。

英国政府部门CCTA (Central Computing and Telecommunications Agency) 在1980年制定了IT基础架构库 (Information Technology Infrastructure Library, ITIL) , 目前由英国商务部OGC (Office of Government Commerce) 负责管理, 主要适用于IT服务管理 (Information Technology Service Management) 。ITIL为企业的IT服务管理实践提供了一个客观、严谨、可量化的标准, 从而使IT运营管理规范化, IT操作流程规范化。

除此之外, 还有一些国内外标准, 根据行业、类别不同可供企业参考, 如《商业银行信息科技风险管理指引》、ISO 27001等。

3 借助IT服务管理 (ITSM) 平台实现IT内控

IT服务管理平台将ITIL的理论实施到系统平台中, 将人员、角色和流程充分融合, 并有效分离各职责角色进行系统权限控制, 通过申请、上报、审批、实施、后评价等环节进行电子化控制, 实现了IT流程的自动流转, 将业务部门与IT部门以及IT部门内部之间的流程紧密联系起来, 从而有效地实现了IT内控的目标。

IT服务管理平台可以将ITIL与COBIT及相关IT标准的控制点有机结合起来, 按照企业的内部IT控制制度要求量身定制, 从而满足上市企业的合规要求。ITIL这套标准已经被国内外的很多企业采用, 全球已经有上万家企业参考此标准中的管理方法进行IT流程及系统的管理, 国内很多企业已经成功实施基于ITIL标准设计的IT服务管理平台系统 (如IBM的Maximo ITSM以及HP的OpenView) 。

4 IT服务管理系统的实施应用

4.1 背景说明

S集团是一家在美上市的中国公司, 业务发展迅速, 分子公司众多, IT控制需要满足SOX法案及企业内控规范的要求, 然而其各IT系统平台分散, 很难实现有效的跟踪和管理。目前IT流程流转是通过打印的纸质文档进行申请和审批, 传递和执行效率较低, 进度可控性差。另外, 随着集团的业务发展, 信息系统的开发、新旧系统的切换、数据中心及IT基础架构的建设要求日益增多, 没有全国集中的IT运维管理平台, 针对IT的运维管理处于被动状态, 给信息系统发展及信息技术人员管理带来较大的压力, 削弱了IT内控执行有效性。

4.2 系统实施

为了改善上述被动局面, 企业决定建立统一的IT服务管理平台, 实现事件管理、问题管理、变更管理、发布管理、需求管理、服务请求管理、合规管理的电子化控制。下面针对各管理模块的内容进行简要分析。

4.2.1 事件管理

根据集团组织架构的要求, 实现了事件管理流程的三级架构 (集团、分公司、子公司) 管理, 可以逐级上报和逐级退回, 在每一层级都可以实现事件流程的单独闭环操作。在每个层级可以根据系统分类 (如分为财务系统、OA系统、业务系统等) 或岗位职责角色 (如分为一般用户、服务台、事件分析员、事件经理等) 、不同的技术支持组 (如分为系统权限维护组、网络维护组、应用系统问题处理组等) , 不同人员角色根据权限进行操作, 互相分离又互相支持, 及时有效地处理系统故障, 从而保证企业核心业务应用系统的正常运转, 实现了事件管理的内部控制目标。此外IT人员还可以根据不同的操作权限通过“事件创建问题”, “事件创建变更”、“事件创建需求”, 实现与其他模块的自动流转, 提高事件处理效率, 规范IT流程操作。

4.2.2 问题管理

问题管理用于集中的系统事件的处理, 将同类的系统事件进行归集和分类, 统一由IT人员分析和处理直至解决。其设计与实现与事件管理流程类似, 按照职责权限不同设置为问题分析员和问题经理, 问题分析员负责问题的解决和处理, 问题经理协调问题管理的进度和时间安排, 确保问题在合理的服务管理级别内解决, 保障企业信息系统的正常运行, 从而实现了问题管理的内部控制目标。

4.2.3 变更管理

根据集团组织架构的要求, 变更管理实现了集团总部及分子公司层级的变更控制, 变更流程包括变更申请、变更构建、变更审批、变更实施和变更关闭, 按照各流程环节的角色要求设置了变更请求人、变更受理人、变更实施人、变更经理, 并且根据变更的重要程度和紧急程度设置变更顾问委员会和紧急变更委员会, 分别负责重大变更的审批和紧急情况下的变更审批, 保证了变更管理流程的申请、授权、实施、评价过程的自动控制流转和职责分离, 从而实现了变更管理的内部控制目标。

4.2.4 发布管理

发布管理主要针对集团信息系统变更后的管理, 其主要集中在集团总部信息技术部门, 根据组织架构特点, 形成了发布创建、发布计划、发布审批、发布构建和发布实施的完整流程。按照各流程环节的不同角色设置了发布请求人、发布受理人、发布实施人、发布审批人, 并根据发布的重要程度和紧急程度设置了发布顾问委员会和紧急发布顾问委员会, 负责重大发布和紧急发布的审批。发布变更有效保证了程序发布各过程中的职责角色分离和申请授权控制。此外发布管理与变更管理、需求管理及软件生命周期管理平台建立了接口, 可以由发布流程创建变更申请, 需求的结果是发布实施, 当发布实施完成时, 对应的需求状态也会同步更新, 变更管理中对应的软件生命周期平台中的发布单也进行同步更新, 从而有效地实现了系统业务系统需求提出、程序变更、程序开发、程序发布、程序实施完成的控制流转, 从而实现了发布管理的内部控制目标。

4.2.5 需求管理

需求管理将业务部门与IT部门之间的控制流程紧密结合, 实现了从业务部门需求提出、需求审批到信息技术部门审批需求分析的系统控制流转。该流程根据角色和职责要求设置了业务需求申请人、业务需求负责人、信息技术部门需求受理人、需求部门需求审批人, 通过对角色职责设置有效进行了审批和授权职责的分离, 保障业务需求开发的合理性, 从而实现了需求管理的内部控制目标。

4.2.6 服务请求管理

该流程可以实现应用系统和IT重要设备等权限或口令的申请、更改的审批授权。根据申请和审批角色不同, 设置了服务请求申请人、业务部门负责审批人、服务请求接收协调人、信息技术部门审批人和信息技术部门受理人, 从而实现了权限的申请、审批和授权, 乃至各级架构的权限审批处理和权限上报审批处理, 保障了权限及口令管理的合理性和安全性, 实现了服务请求管理的内部控制目标。

4.2.7 合规管理

此流程设置了IT人员日常信息系统维护任务, 根据各职责角色不同, 设置了日常操作人员、日常操作审批人、日常任务管理员。日常任务管理员可以按照集团及各分子公司的日常运维内容和频率进行设置, 使系统可以自动产生任务, 并设置任务提醒功能, 针对IT操作人员任务的执行完成情况由操作人员的上级主管负责审批其执行有效性, 确保IT维护人员定期执行巡检任务, 保障信息系统运行的有效性, 从而实现了合规管理流程的内部控制目标。

通过实施上述各管理模块, 不仅实现了ITIL与COBIT相融合的目标, 也完成了集团企业组织架构的重新梳理和优化、完成了系统各人员组和人员角色的梳理, 保障了人员职责角色在IT内控执行过程中的有效分离, 保障了集团及各分子公司信息的一致性, 保留了审计痕迹。因此外部审计师和内部审计师可在集团层面通过IT服务管理平台数据对信息系统变更、权限申请、信息系统维护等环节执行有效性进行审计, 节约了时间和人力成本, 增强了上市公司信息系统合规的执行力度, 降低了信息系统控制风险, 对保证公司审计报告的有效性起到了积极的作用。

5 结束语

企业通过实施IT服务管理平台, 能够将其组织及人员架构、职责及IT内部控制流程和制度进行重新整理, 建立完善的IT运行维护管理规范, 实现IT流程的电子化控制, 提高IT运维效率和IT内控整体执行有效性, 有效降低了企业的IT合规成本。为上市公司信息技术部门、内部审计人员及企业管理人员提供了IT内控实施的参考案例。

参考文献

[1]覃正, 郝晓玲, 方一丹.IT操作风险管理理论与实务[M].北京:清华大学出版社, 2009.

[2]过怡.SOX——IT部门的挑战和机遇[J].电脑知识与技术:学术交流, 2007, 1 (4) .

IT服务项目管理实践 篇3

关键词 IT服务 项目管理 责任和挑战

中图分类号： TP393 文献标识码：A

1 IT服务管理的重要性

1.1 业务的快速变化对IT部门提出了更高的要求

面对全新的业务环境，IT部门将面临多方面的压力与挑战：

（1）当业务需求更快速的变化时，如何能更快速响应业务、及时推出新IT系统？

（2）当面临更多法律法规的管控要求时，如何保证IT系统合规、安全、稳定的运行？

（3）当业务对信息技术依赖性逐渐增强时，如何实时掌握系统运行质量？

（4）当用户愈加成熟从而提升服务质量意识时，如何提升服务效率和服务质量？

1.2 IT服务管理项目组织特点

（1）广泛参与度。IT服务管理项目经理首先要明确的一点是面向业务的，与所在企业及企业所处商业环境密不可分，所以IT服务管理的推行应当秉承着作为企业资产有机组成部分原则去做。另外一点需要清晰认识到，IT服务管理不能一蹴而就，而是长期的、阶段性的、持续推进的事情，通常需要3到5年的持续改进。

IT服务管理项目咨询方的参与是很必要的，主要有以下原因：

提供专业方法论；

提供行业经验；

帮助决策；

协助推动项目；

实施指导和支持。

（2）矩阵式管理。矩阵式管理将组织按两个或两个以上维度划分，比如按照职能和流程角色。矩阵式管理的应用方式简单来说就是资源调配，需要资源了就按照某个维度去调配，用完了再还回去。

IT服务管理项目组就是个典型的矩阵式管理组织，项目团队中的成员来自不同的部门，有他们所在职能的工作还要承担项目中的相应角色并承担一定的义务，这样多种角色多头汇报的情形在项目推进过程中就难免发生“扯皮”现象了。这样本来想要提高效率的管理方式却可能导致管理成本、沟通成本增加的结果。

（3）项目组织结构。

将流程Owner角色的部门领导放在推行组，并作为项目任务的监督者，这样对增强沟通及减少“扯皮”现象会有所帮助。

1.3 考核与激励

与好的工作效果相关的三个方面：自己喜欢当前的工作，领导分配的任务不得不完成，任务会被考核并与自身绩效挂钩。项目组织结构中可以完成前两步，而在绩效与激励方面先要同老板沟通，提供2～3个适合所在企业的方案得到认同后再与人力资源讨论、落实。

1.4 动态交互性

IT服务管理项目团队的组成是甲、乙双方共同参与，双方通过高度互动共同完成知识转移和渗透，主要形式包括：

培训，管理体系培训、IT服务管理流程培训、流程设计培训、工具应用培训、实践培训等；

访谈，现状调研阶段、阶段性实施后成果访谈等；

讨论，报告、例会、临时会议、咨询等；

宣传，共同制作内刊、宣传材料、问题、内部培训等；

内审，从项目启动后就应当开始建立这种自发的改进制度。

这个互动过程起初会借助乙方的经验来运行，甲方要主动参与和学习慢慢的将经验知识转移为自己的工作内容，有明显效果的应当定位制度固化下来比如内训，比如内审。

1.5 长期性

IT服务管理项目不是交钥匙工程，不是贴标签工程，更不是可以一蹴而就的，它是对工作习惯和管理方式的改变。虽然有ITIL有Cobit等最佳实践，但还是需要根据自身业务特点因地制宜、循序渐进、稳扎稳打的落实，依据项目范围及企业规模不同可能需要3～5年甚至更长的时间进行持续改进最终与业务融合。

2 IT服务管理项目责任和挑战

2.1 主要职责

（1）炼材：选人、沟通、激励是主旋律，锻炼队伍、培养人才是目的。

企业推行IT服务管理项目，主要是解决实际中现存的问题然后是效益，但无论前后都涉及到业务领导、部门负责人、职能承担者等，那么依照IT服务管理项目解决哪方面问题、实现哪方面效益不同项目经理应当选取不同的人来参与，包括企业内部、咨询公司、厂商的人员的选取。

（2）成事。

做成一件事情涉及到多方面，企业文化、计划、组织等，说到底识别并规避风险，然而是不是可以将与IT服务管理项目相关的风险都识别出来，识别出来的是否都能解决？行业相异、企业不同、具体情况更是千差万别，这里仅说一些常见的风险。

组织架构变动，一方面人员职责不明确，另一方面人心浮躁，这两点都足以阻碍项目的推进；最好的规避措施就是等待组织架构变动完成后再推进项目，如果在项目进行中组织架构变动，为组织架构变动预留足够的时间是个明智的做法。

过度依赖咨询公司。咨询公司可以带来体系化的知识与客观的建议，可以比喻为甲方的“拐杖”，无论是对业务的理解、IT服务管理落地还是长久的应用，甲方都是主角。规避措施可以使以下几种：

拥有对企业业务有深刻理解并有丰富IT服务管理经验的帶头人；

建立一只甲方自己的IT服务管理队伍，结构上分成三个方面：包括具备IT服务管理意识的业务端、对业务端支持的IT服务管理团队以及质量体系监控方；

领导的高度重视；

熟悉企业业务的咨询公司；

明确的阶段性目标，切实可行的项目计划、WBS，以及被认同的预算。

2.2 关键技能

（1） 领导能力。

由于IT服务管理项目结构的特点，项目成员有业务或技术高层担任的管理者代表、其他部门的经理或员工。在这种情况下采取参与式或顾问式的的领导方式会比独裁式或命令式的更为有效，实际上在平衡利益、争取意见一致性方面的阻力也会较小，明确了领导方向也就给项目成功定下了一个基础。

有了适合的领导方式，就需要团结各方力量协同工作，关键在于建立“信任”。可以從以下几方面去考虑：

律己：言行一致，如果要求别人加班或者细致的工作，要让自己先做榜样；

用人不疑：授权相对于职能不要反差太大，一旦明确授权就要充分信任，建立起战友般的友情与忠诚；

正向引导：使团队成员充分了解项目结果和利益，通过生动描绘目标达成的结果使大家了解实现项目的收益。

（2）沟通能力。

IT服务管理项目经理必须是一个良好的沟通者，他要与项目团队成员、各相关部门、咨询公司、产品厂商等进行定期的沟通。只有通过有效的沟通，才能确切了解各方面实际的情况，发现潜在问题，制定解决方案，协调关系、集结资源使项目向着期望的方向前进。

（3）人际交往能力。

良好的人际交往能力可以影响周围人的思想及行为，在项目推进中IT服务管理项目经理会与项目团队成员或者高层管理者进行说服和协商工作，比如出于公司整体考虑，需要利益平衡将改进的进度延后。

（4） 时间管理能力。

良好的时间管理能力可以说是项目成功的一个必要条件，列出一些常见的时间管理技巧；

优先计划管理：按重要程度和紧急程度来确定先做什么后做什么，如：重要紧急的优先分配时间完成，重要不紧急的每天都持续一段时间做，不重要但紧急可以安排给别人做，不重要不紧急的最好不占用团队时间；

适用时间计划工具，编制计划并进行跟踪，有时候一个CheckList效果也不错；

把工作授权给他人：不必每一项工作都事必躬亲，授权给部下一样干的好而且还能锻炼队伍；

拥有良好的心态：压力并非来自已经解决的事情，而是来自未能克服的困难。

2.3 面临的主要挑战

（1） 组织结构与项目范围的变化。

IT服务管理项目不一定都会遇到组织结构与项目范围的变化，但如果你碰到了，可以肯定的是有很多事情都要变，包括指定的计划、铺垫的关系以及和领导预先的沟通甚至承诺。坦然面对这些，这种事情并非无法克服。无论如何，这种变化通常是高层管理者在变革过程中平衡公司内部各种利益的方式，从长远来看对IT服务管理项目执行和贯彻是有好处的。

（2）跨部门协调与沟通。

无论是对内提供服务的内部IT还是对外提供服务的IT服务供应商，在做IT服务管理项目的时候都会涉及到跨部门的协调与沟通。而IT服务管理主要是针对管理精准化、规范化的一种项目，推行过程中一旦涉及到利益的平衡就会有得失，相应的跨部门的沟通就会遇到阻碍。

措施：与管理者代表沟通，制定规则；定义每周例会，相关部门的流程经理都要参与，必要时也可以邀请职能经理参与；会议中可以将跨部门协调、沟通有难度的拿出来讨论，并记录会议纪要，会后将会议纪要分发至相关人员。

2.4 IT服务管理项目实施中沟通问题

IT服务管理应用场景很多，有的是运维环境、有的是呼叫中心、有的是BPO形式的对外服务，项目团队中会有技术专家、业务专家、管理专家，这样沟通的时候就会有问题。

通常技术专家在谈论的时候会用到联通性、延时、流量、丢包率、MTU描述网络性能，用DAS、NAS、SAN来告诉别人我们的存储是怎样的，或者开个玩笑“写SQL，Delete的时候竟然忘了用where”，在笑的前仰后合的时候很难说另外两组专家有何想法。

业务专家很清楚IT服务是什么，他会说我关心的是服务产品化，可以持续的快速复制，让我们在竞争环境中处于有力地位提升市场占有率，还要控制成本；当然毛利率高了他们才有收益，了解业务的技术专家会这么想。

管理专家两方面都会了解一些，而且说明问题的时候总能深入浅出“瞧，CMDB是个逻辑库，你可以把AIX想成一个装满白菜、萝卜的大柜子，而我们只要有个列表……”不过，这可能让系统管理员表情显得不自然。

这些日常的话语并非问题或者冲突本身，只是借用的一种方式，这说明我们可能忽略了一些本该有的沟通，有时是内部的、有时是外部的。

参考文献

[1] 杨坤，王玉.IT项目管理[M].北京：机械工业出版社，2008.

[2] 欧立雄，成功的项目管理[M].北京：机械工业出版社，2008.

甲方资料管理目录 篇4

（1）国土（局）管理类：土地拍卖（招标）文件；土地成交书；土地出让合同；宗地图；用地坐标图；测绘报告书；建设用地批准书；土地使用权证等。

（2）发改局立项文件：立项报告；可行性研究报告及附件；可行性研究报告审批意见；环评报告书或环评报告表；环评环保批复；项目立项批准文件；扩初设计审查会批复等。（3）规划（局）管理：项目选址意见书；规划设计条件、要求；方案设计文本；日照设计文本；方案设计二级政府和专家评审意见；方案报批批复；建设用地规划许可证；扩初设计文本；建设项目规划许可证；建设用地钉桩通知单（规划验线单）；规划放线报告；规划验收合格证等。

（4）建设（局）管理类：施工图审查意见书/审查整改补充文件/合格证；招投标资料；中标通知书及备案；备案合同；安全质量监督备案表；施工许可证;土建、安装、电梯等分部分项验收证明等属于建设管理范围的相关报告、证照和批复批文。（5）房产（处）管理类：小区门牌与楼幢室号报告与批复；物业管理用房备案证明；前期物业管理招投标手续与中标通知书；申办房屋预售许可证资料及房屋预售许可证等属于房产局管理范围的相关报告、证照、批复和批文。

（6）各部门专业专项审查：环保审查报告与批复；消防审查报告与批复/备案表；人防立项与功能核定；人防施工图审查意见书；人防施工图审查合格证书；交巡警道口批复；绿化审查

批复；水土保护方案审查批复；河道河堤审查批复；防雷评估与防雷审查意见/批复；抗震审查批复；白蚁防治审查批复相关专业专项竣工验收证明等。

（7）水、电、煤、电信配套：给水征询、设计、图纸、合同资料；排水征询、设计、图纸、合同资料；供电征询、设计、图纸、合同资料；燃气征询、设计、图纸、合同资料；电信征询、设计、图纸、合同资料；有线电视征询、设计、图纸、合同资料。相关水、电、煤、电信、有线配套竣工合格证明等。（8）大市政配套管理：市政道口资料；排水设施资料；城市灯光备案资料等。

（9）工程测量测绘档案：规划地块红线测设成果/图纸；城市高程点测设成果/图纸；规划面积（计容）预算书；规划建筑放线成果图；测绘项目技术总结；规划竣工实测成果报告；房产房屋登记面积预算；房产房屋登记面积竣工实测报告等。（10）项目合同管理：工程设计咨询类合同；工程承发包类合同<勘察、设计、监理、施工>；工程材料设备采购订货类合同；配套<水、电、煤、电信、有线>、测绘、技术咨询类合同等。（11）勘察单位；设计单位；监理单位；施工单位及相关分包单位资质；

（12）公司：企业资质证书;组织机构代码；企业法人资质证书；投资许可证、审计证明、缴纳绿化建设费；（13）勘察：地质勘察报告；

（14）设计：土建设计变更联系单；水电设计变更联系单；设计总说明书；

（15）建设工程部：监理单位工程联系单；施工单位工程联系单；公司来往文件；来往文件收发记录本；会议纪要；办公用品领用表；招标文件；其他项目文件；其他相关文件；建设单位工程管理机构人员名单；自来水（生活饮用水）检测报告；室内空气（甲醛、苯、氨、氡、TVOC）检测报告；竣工总结、汇报材料、竣工报告）；土壤氡浓度检测报告；（16）监理：监理例会纪要；监理通知单及回复单；用餐登记表；工程款支付文件；监理单位管理机构人员名单；

6S管理资料目录 篇5

1.中国航空工业集团公司6S管理标准

2.关于申请6S管理达标验收的报告

3.中航工业〇一二技校6S管理验收审核申请表

4.中航工业〇一二技校6S管理验收审核（自查）检查表

5.中航工业〇一二技校6S管理顶层文件——6S管理活动手册

6.中航工业〇一二技校6S管理工作达标审核汇报材料

7.中航工业〇一二技校VI手册

8.中航工业〇一二技校组织机构图

9.中航工业〇一二技校平面图

10.中航工业〇一二技校6S管理推进过程资料

11.中航工业〇一二基地技工学校6S管理达标验收工作手册

12.中航工业012技校6S管理达标验收审核问题整改报告

教学管理目录 篇6

教学管理目录

2-1-1....................（教学管理制度）2-1-2...................（课程设置及课程表）2-1-3....................（教学常规检查）2-1-4....................（教学工作计划）2-1-5....................（听课评课记录）2-1-6....................（考试成绩分析）2-1-7...................（自习辅导检查记录）2-1-8....................（教学工作总结）2-1-9................（特长生辅导记录）2-1-10.................（外出学习材料汇编）2-1-11...................（学情调查）2-1-12...................（科研课题）2-1-13..................（教研活动记录）2-1-14...................（课改资料）2-1-15.................（政治业务学习记录）2-1-16.................（作业批改记录）2-1-17.....................（学困生辅导）2-1-18..................（学科活动）

目录系统统一管理解决方案 篇7

国家电网公司(以下简称国网公司)通过SG186工程的实施,完成了两级企业门户和目录系统的建设。目前,国网公司正在开展信息化深化应用工作,持续推动国网公司门户目录系统的标准化、规范化和实用化。

随着目录系统的不断完善、复杂度不断提高、管理难度日益增大,管理维护这些内容需要组合使用原厂商的多个管理工具。这些工具不仅是英文界面,而且组合操作的难度较大,实用性较差,需要使用者熟知目录系统结构和实现原理,对维护管理人员的技术水平有较高要求。

目录服务是统一身份管理系统所依赖的主要支撑技术,提供跨平台身份信息存储管理和认证功能,以一定的格式记录了大量企业资源信息。如果目录系统管理工具不具备自主的知识产权,目录系统基础数据安全将得不到保障。因此制定目录系统统一管理方案,开发国网目录管理工具实现目录系统的管理,可以提高目录系统与门户、各应用系统的安全性、可靠性以及可维护性。

1 功能设计

目录系统统一管理方案主要针对国网公司目录系统而设计,通过该解决方案开发出国网目录系统管理工具,对国网公司目录系统进行统一、高效、便捷的管理。该方案主要功能模块包括:目录管理、Schema管理、权限管理、查询、身份管理、监控与统计、数据导入导出、日志管理等。

1.1 目录管理

目录系统以目录树形式进行展现,目录管理主要在各级节点下实现对部门、人员、组及应用等属性的管理。

1.1.1 部门管理

实现对部门的创建、修改、删除、移动,移动时包含移动部门本身及部门所属人员信息。

1.1.2 人员管理

实现对人员的添加、修改、删除、查询、查看等功能。

1)添加用户:包含添加用户姓名、部门、职务、电话、位置等信息,可选择用户的所属部门及所在的组。

2)修改用户:包含重命名、单点登录信息。

3)删除用户:对用户信息进行物理删除。

4)查询用户:按照姓名、部门、职务等对用户进行查询。

5)查看用户信息:包括查看用户基本信息及所属组的信息。

1.1.3 组管理

实现对组的创建、修改、删除、添加组用户、删除组用户、查看组用户、动态组静态组转化等功能。

1.1.4 应用管理

实现对应用的创建、修改、删除、移动等功能。

1.2 Schema管理

Schema管理主要实现对属性、类信息的管理和扩展等功能。

1.2.1 属性管理

实现对属性的增加、删除功能,并可以浏览全部属性信息。

1.2.2 类管理

实现对类的增加、删除功能,并可以浏览全部类信息。

1.3 权限管理

权限管理采用角色授权方式,将角色分为部门管理员、人员管理员、组管理员、应用管理员、超级管理员。

1)部门管理员:具有新建、修改、删除、移动部门的权限。

2)人员管理员:具有新建、修改、删除、移动人员的权限。

3)组管理员:具有新建、修改、删除组的权限。

4)应用管理员:具有新建、修改、删除应用的权限。

5)超级管理员:具有全部的权限,可授权某个人为某个角色。

1.4 查询

实现用户所属组查询、组中用户查询,可查询该用户单点登录的应用系统。

1.5 身份管理

实现身份管理(IDM,Identity Manager)目录同步的管理和配置功能,同时,IDM目录还可实现同步驱动的配置、修改、删除功能。

1.6 监控与统计

1)实现目录树中的部门个数、名称等信息的统计,显示部门名称列表。

2)实现目录树中所有用户个数或某一部门的用户个数、名称等信息的统计,按照部门统计用户个数,并显示用户名称列表。

3)实现单点登录的应用系统信息、每个应用系统单点登录的人员及人员详细信息的统计。

4)实现目录树分区复本、复本服务器信息的统计。

5)实现故障信息的统计,查看备份状态信息,提示告警信息。

1.7 数据导入导出

实现数据文件ldif导出导入,可通过选择目录树的任何一个节点进行数据的导出。

1.8 日志管理

记录操作管理员的IP、登录名、姓名、操作时间、操作动作等内容,并可对上述内容进行查询。

2 构建方案

2.1 设计原则

为更好地完成方案设计目标,满足目前及未来扩展的要求,需要遵循以下原则。

1)实用性及先进性。结合实用和兼顾今后发展需要,有选择地采用当今国际上主流并领先的产品和技术。

2)成熟性。采用成熟的产品和技术,这些产品和技术要经过市场的考验,要有国内外成功应用的案例。

3)安全性和可靠性。采用应用级的安全技术和防护手段,保证系统自身的安全性,数据不被非法入侵者破坏和盗用。运行系统的可靠性要求设计上不仅要保证系统运行可靠,还要保证数据存储的可靠。

4)可扩展性。方案设计要清晰地划分出功能模块,进行结构化、模块化设计,为将来的功能扩充留有余地。

5)标准性和开放性。所有选用的技术和产品,都要遵循通用的国际或行业标准,各系统模块之间要有良好的兼容性。

2.2 系统技术架构

本方案采用B/S结构,以J2EE技术为核心,采用Struts+Spring+Ibatis主流框架进行设计(见图1)。

由于传统的2层C/S结构存在以下几方面局限:(1)服务器单一且以局域网为中心,难以扩展至广域网范围或Internet的大型应用模式;(2)难以管理大量的客户机;(3)整个系统与特定的应用程序联系紧密;(4)软、硬件的组合及集成能力有限。因此,目录系统统一管理解决方案以3层结构体系为主。

3层结构将应用功能分成表示层、业务逻辑层和数据层3部分。对3层应用进行明确分割,并使其在逻辑上相互独立。

1)表示层。担负用户与应用间的对话功能,通过浏览器模式实现表示层,组成B/S结构;或使用可以自动更新的瘦客户端软件实现表示层,组成基于3层体系的“瘦客户/服务器”结构。

2)业务逻辑层。包含了具体的业务处理逻辑程序,相当于应用的本体。

3)数据层。负责管理对数据库数据的读写,主要利用大型关系型数据库进行迅速、大量的数据处理。

2.3 关键技术

国网公司目录系统由单点登录和目录管理2部分构成。其中单点登录采用的是Novell的单点登录产品Novell Access Manager,其单点登录通过访问网关、认证服务器、认证目录3部分来协作实现。

在总体上,统一目录、身份管理、认证系统由目录服务子系统、身份管理子系统、统一认证及访问控制子系统3部分构成。

1)目录服务子系统,用于集中存储和管理客户公司全区范围内的用户身份数据,并作为统一认证系统的用户认证源。

2)身份管理子系统用于实现目录之间、用户权威源系统与目录之间、目录与应用系统之间的用户身份数据的交换、密码同步、自动开户、自动销户等功能。

3)统一认证系统作为用户访问应用系统的主要入口,用于实现对用户身份的集中认证、用户对企业门户和其他应用系统的单点登录、用户对企业门户和其他应用系统入口的访问控制等功能,并在一定程度上提供对用户访问行为的监控和对后端应用系统的保护。

3个子系统在功能上相互依赖,互为补充,在设计上具有紧密的联系。

目录系统采用Novell eDirectory服务,它是一种具有强大延伸性的高效能保全目录服务,基于LDAP V3协议。目录系统统一管理系统基于LDAP协议可以实现对指定数据的新增、查询、修改、删除。

目录系统统一管理解决方案在此基础上进行需求分析与功能设计,并使用Java技术进行系统管理工具的开发。

国网公司目录系统管理工具创建用户访问某单点登录系统的用户扩展属性,一个应用系统包含以下3个属性:(1)SGCCXXX Account(应用系统账号);(2)SGC-CXXXPassword(应用系统口令);(3)SGCCXXXLoginenable(是否启用)。

单点登录系统通过应用系统属性的扩展为业务系统授权,根据这种情况,利用LADP开发包

的LDAP Attribute Schema特性,

就可以创建用户和应用系统的关联关系,为单点登录业务系统进行授权。

以下为示例代码:

该设计完全通过LADP API编程接口开发实现,无需通过Novell iManager产品进行管理,使普通业务人员能够方便地进行系统管理工作。

2.4 接口设计

2.4.1 用户接口

用户接口采用可视化的图形界面,以直观的方式引导用户使用该系统,用户使用鼠标选择并点击,激活某些部件;或根据提示输入少量信息,使用鼠标选择并点击,激活某些部件即可对系统的所有功能进行操作。

用户接口主页的基本设计思路是根据左侧目录树选择模块,在操作窗口显示相应的操作,目录树显示有当前功能模块定义。

2.4.2 内、外部接口

在IE浏览器中,通过国网目录管理工具提供的接口进入应用程序的主页。客户端通过调用JDBC读取数据库表,并生成供客户端用户浏览数据的页面,通过LADP开发接口访问目录系统。

2.5 数据库设计

对于国网目录系统管理工具中的数据库设计,以图表示例进行说明。数据库中的角色、资源、角色权限以及角色人员分别如表1～4所示。

3 结语

随着国家电网公司信息化深化应用工作的开展,持续推动目录系统标准化、规范化和实用化,管理维护目录系统需要组合使用原厂商的多个管理工具,这些管理工具界面没有本地化,需要使用者熟知目录系统结构和实现原理,对维护管理人员的技术水平有较高要求,因此目录系统统一管理解决方案,解决了上述问题,通过国网目录系统管理工具可以实现对国网目录系统的管理,使得国网目录系统的安全性、稳定性、便捷性都得到了提高,使其管理更加灵活,节约了管理成本。

参考文献

[1]胡胜丰,蒋平.基于LDAP的企业统一资源管理研究[J].微计算机应用,2008(3).

华为如何管理全球IT 篇8

而这个细节也揭示了2007年以来华为全球管控模式的转变。“华为原来的管控模式是以集团总部为中心运作。2007年以后，我们开始采用‘前端一线推动后端总部’的模式，这让信息流的方向完全倒转过来。”即将调入企业业务BG的华为流程与IT管理部首席信息官周良军表示，华为的IT部门不仅仅关注流程的效率，还关注全球的协同和全球员工的效率。

2011年，华为销售总收入已经高达2039亿元人民币，超过70%的销售收入来自海外业务，海外业务已经拓展到140多个国家，全球员工也达到了14万人。而2000年华为刚开始国际业务拓展时，当年海外市场销售额只有区区1亿美元，可谓今非昔比。全球业务的飞速发展，促使华为IT部门创新性地改变传统的IT资源供给模式，提升流程效率和员工的工作效率。

1998年是华为IT发展历程的一个重要分水岭。1998年以前，华为从建设零散的小系统开始走向集中化建设阶段，逐步开始建立统一规划、集中管控的模式，这一时期华为建立了统一的技术平台和统一规范的IT流程，这为2000年以后华为在全球的业务扩展打下了坚实的基础，IT部门通过信息技术将华为内部的管理延伸到全球各地，真正做到业务发展到哪里，流程和沟通就延伸到哪里，有效支撑了业务高速发展。

全球化IT管控

2000年后，随着华为在全球的业务扩展，华为IT部门便开始面临现实而复杂的IT资源部署和分配问题——员工的多国籍多语言，地域分布广泛，还要支持全球协同产品开发、销售服务以及供应交付等。华为IT部门面临的挑战是：如何通过信息技术将华为内部的管理延伸到全球各地？如何高效支撑业务拓展？

“国内很多企业的IT部门往往关注基础的技术工作，或者关注业务系统的一些工作，但是业务系统和人的效率往往不能很好地结合，致使公司的运作效率大打折扣。”周良军表示。对于华为这样一家立足全球、人员分散的企业而言，这个问题至关重要。因此，华为的IT部门的策略是：将关注点放在两个方面上——如何提升流程的效率以及员工的工作效率。

在随后进行的诸多的变革中，华为IT部门首先选择进行主干流程的变革。“就像人体大动脉，只有它打通了，其他的才会通。”周良军表示，“主干流程需要时间完善，它可以跑得慢一点，但是一定要非常简捷。”为了适应华为全球化的管控要求，华为采取集中控制分散资源的方式，建立全球垂直管理的IT组织，以统一的流程方式进行，在IT基础设施和应用平台上进行集中管理。在这种模式下，华为使用同一套研发协同的IT平台，实现对全球23个研发中心的一体化协同产品开发；并且使用一套业务处理IT平台，实现对全球140个国家业务的一体化业务运作。在这个过程中，华为的IT部门通过和外界顾问合作的方式，迅速吸取国际的先进做法；在主干流程的系统建设上，则采用成熟软件包的方式，迅速完成主干系统的构建。

“主干简捷、末端灵活”是当时华为确定的IT管理核心原则。主干系统基本构建完成后，华为的IT部门将更多的精力倾注在自主研发构建快速、灵活的末端应用上，这样做的深层价值是：对于华为这样一家全球化公司而言，全球的协同、前后方的沟通和协调工作繁多，尽量降低一线员工的学习成本，可以简单方便地处理业务。

因此，华为致力于构建全球的工作协同平台。目前它已经构建了基于桌面云技术的研发与办公协同平台。2011年，华为已经有3.5万名用户在这一平台上工作，2012年，这一数字将计划扩大到6.5万。与此同时，华为倾力打造它的全球移动办公平台eSpace，现在这个平台上已经有20万用户，其中移动用户超过8万，每天华为员工在这里召开的会议达到2万个，人均效率提升19分钟。

另一项典型应用是，华为内部的员工和管理者，包括销售、交付、研发等不同部门的员工都有基于自我角色的门户，在这里，他们可以使用基于统一通信服务、邮件服务等完成沟通和协作，可以获取基于角色的行业信息发布及订阅，也可以一目了然地处理个人待办事项，以及使用个人收藏功能更快地找到工作相关内容。

在这个过程中，华为IT部门不断接到来自业务部门和一线部门的多种IT需求。为了管理这些源源不断产生的需求，华为在内部成立了一套严格的IT需求管理架构。为了对业务部门提出的IT需求进行评估，华为的一线部门、业务部门和IT部门每个月都会坐在一起，对这些需求进行讨论，从整体架构的角度对这些项目进行评估。最终投票获得通过的需求，会被提交到更高层级的变革指导委员会进行审批。“IT是一项投资，这项资源要用在最需要的地方，最终达到全局优化，而非局部优化的效果。”周良军表示，“那些仅仅着眼于局部优化的项目在华为内部不会被通过。”

一线驱动

2005年以后，随着华为全球业务的发展，为了更迅速响应前端一线业务的需求，华为内部的管控模式开始逐步转变，原来自上而下的管控模式，逐步转向一线业务端推动管理总部、总部服务一线的方式。华为IT部门需要随之做出的调整是：逐步建立前端一线推动后端的模式，帮助前端员工迅速获取他们需要的信息。为了完成这一转变，周良军和团队成员不断深入一线，了解一线员工的需求。

周良军印象很深的一个事情是，华为承接的一个海外订单——印尼的全球网络建设，需要建设成千上万个站点。在这期间，华为总部不断接到抱怨，原来一线人员发现他们70%的时间都耗费在打电话上：了解供应链上的到货情况，以及其他信息协同的沟通事务，这让他们非常郁闷。

这个问题在2008年以后得到了很好的解决，订单信息的获取方式完全以前端一线员工的需求为主导，现在一线员工希望看到订单的所有状态信息时，IT部门已经设置了20多个信息点（包括到货情况、单点安装情况等），后端会在第一时间将这些信息主动提供给前端。与此同时，当前端的一线员工安装好站点之后，也会通过手机拍照将完成工作的信息传回后端。（传统的做法是，后端等待以及督促前端把这一信息上传到后端。）

与此同时，华为的员工都安装了具有统一通信功能的智能手机，当他们希望与后端总部的相关人员进行沟通时，随时可以将这个人拉入电话会议中，没有繁琐的会议号没有密码，只要对方回复“y”（yes）便可一键入会。在当初在传统的IT资源使用模式下，一线员工如果需要开会，需要和后端人员事先沟通，还需要提交线上申请或者沟通，之后才能通过电话设备或者视频会议设备进行；通过手机开会还需要输入会议号和密码。

现在，前端的一线人员需要后端提供服务时，所有的流程也发生了倒置。按照传统的做法，当一线提交一项申请时，后端的财务部门需要审批一次、供应链部门需要审批一次。现在的方式是，华为的IT部门会事先了解一线需要什么服务，此后在流程上进行设置，令后端可以迅速响应前端的需求。在传统的审批模式下，各级主管需要查看邮件进行审批，审批时间分散并且不及时，现在华为的IT部门将所有系统中需要审批的事项全部集中显示在一个界面上，便可以进行集中审批。

在这个过程中，华为的IT部门也在不断面临挑战。周良军介绍，在推动IT支持全球化战略的过程中，华为也有过一些经验教训。2005年，当华为IT部门开始在全球推动全球ERP项目时，按照惯常的IT思维，首先选择最难的巴西作为试点部署。然而，巴西的税收政策与大多数国家不同，通用的ERP软件需做大量的定制开发，影响了整体业务部署进展。最终他们决定改变策略，转而选择容易部署的国家和地区部署ERP，最后再推行到巴西等国家，同时IT部门在已有的通用系统版本上，再做本地化特殊处理也容易多了，这时候项目便很快得到推进。

现在回首过去10多年华为IT系统建设走过的路，周良军认为，架构管理很重要，企业需要搭建相应的业务流程架构、信息架构、技术架构，而不是零敲碎打，东一榔头西一棒子。“企业经常会进入一个误区——由于没有将IT和业务结合在一起加以衡量，导致无法真正看到IT的价值，最终导致企业的IT建设不连贯、不均衡。”周良军表示，这也是华为最初就极力避免的问题。

物业管理方案目录 篇9

序 号内 容册 项 前言

01.项目概况………………………………………………………………………………………………01 02.管理服务机构简介………………………………………………………………………………………02 03.物业服务理念和目标……………………………………………………………………………………03 04物业服务机构运作方式…………………………………………………………………………………04 05管理服务目的……………………………………………………………………………………………05 06.管理服务思路及措施……………………………………………………………………………………06 07.管理服务具体内容………………………………………………………………………………………07 08.物业管理服务目标………………………………………………………………………………………08 09.物业管理服务重难点分析与措施………………………………………………………………………09

10.拟采取的管理服务方式…………………………………………………………………………………10

11.物业服务人员岗位职责…………………………………………………………………………………11

12.小区物业管理服务制度…………………………………………………………………………………12

13.卫生保洁操作标准及规程………………………………………………………………………………13

14.绿化养护管理标准程序…………………………………………………………………………………14

15.设施设备维修保养操作规程……………………………………………………………………………15

项目建议书目录 篇10

目录..............................0 1 ××行业背景分析.....................错误！未定义书签。

1.1 行业特征分析.................错误！未定义书签。

1.1 化工行业特征................错误！未定义书签。

1.2 造纸行业特征................错误！未定义书签。

1.3 煤化工行业特征............错误！未定义书签。

1.2 行业信息化特征....................错误！未定义书签。

2.1 化工行业信息化特征...........错误！未定义书签。

2.2 造纸行业信息化特征...........错误！未定义书签。2 用友咨询对××的理解.....................错误！未定义书签。

2.1 集团与产业理解....................错误！未定义书签。

2.1.1 ××集团概况................错误！未定义书签。

2.1.2 ××股份概况................错误！未定义书签。

2.1.3 天福化工概况................错误！未定义书签。

2.1.4 ××纸业.................错误！未定义书签。

2.1.5 ××集团组织结构及产业构成.........错误！未定义书签。

2.2 信息化需求的理解................错误！未定义书签。

2.2.1 信息化建设的主要需求..............错误！未定义书签。

2.2.2 风险内控条件下的信息化需求.........错误！未定义书签。

2.2.3 化工设备管理的信息化需求.............错误！未定义书签。

2.3 ××集团面临的挑战............错误！未定义书签。

2.3.1 业务创新与企业未来发展面临的挑战...........错误！未定义书签。

2.3.2 集团管控方面挑战...............错误！未定义书签。

2.3.3 运营管理方面挑战...............错误！未定义书签。

2.3.4 信息化方面挑战............错误！未定义书签。3 用友咨询对项目目标的理解....................错误！未定义书签。

3.1 项目总体目标.................错误！未定义书签。

3.2 项目具体目标.................错误！未定义书签。

3.3 项目范围与内容....................错误！未定义书签。4 项目工作思路与方法..................错误！未定义书签。

4.1 项目整体思路.................错误！未定义书签。

4.2 信息化规划指导原则............错误！未定义书签。

4.3 项目重点阶段及工作思路、方法及工具........错误！未定义书签。

4.3.1 ××集团战略明晰...............错误！未定义书签。

4.3.2 ××集团管控模式分析..............错误！未定义书签。

4.3.3 ××集团管控流程优化..............错误！未定义书签。

4.3.4 IT蓝图规划...................错误！未定义书签。

4.3.5 IT管理体系规划...........错误！未定义书签。

4.3.6 IT实施规划...................错误！未定义书签。

4.3.7 应用系统集成................错误！未定义书签。

××集团内控与风险管理解决方案.........错误！未定义书签。

4.4.1 具有全球代表性的COSO内控与风险管理框架.......错误！未定义书签。

4.4.2 解决方案的目标............错误！未定义书签。

4.4.3 应用架构.................错误！未定义书签。

4.4.4 方案的特点....................错误！未定义书签。

4.4.5 风险管理解决方案的价值..........错误！未定义书签。

4.4.6 企业实施内控与风险的建设路线图........错误！未定义书签。5 项目阶段、步骤及工作内容、成果...............错误！未定义书签。

5.1 项目阶段和步骤....................错误！未定义书签。

5.2 项目阶段工作的内容、成果..............错误！未定义书签。

5.2.1 步骤1A：项目启动.............错误！未定义书签。

5.2.2 调研访谈.................错误！未定义书签。

5.2.3 步骤1B：战略明晰.............错误！未定义书签。

5.2.4 步骤1C：IT现状与差距分析..........错误！未定义书签。

5.2.5 小结：汇总第一阶段的成果将交付如下报告：.........错误！未定义书签。

5.2.6 步骤2A：集团管控模式分析...........错误！未定义书签。

5.2.7 步骤2B：核心管控流程优化...........错误！未定义书签。

5.2.8 步骤2E：信息编码和名称规范..............错误！未定义书签。

5.2.9 小结：汇总第二阶段的工作成果，将交付如下报告：错误！未定义书签。

5.2.10 模块3A：IT战略定位与IT总体蓝图设计.........错误！未定义书签。

5.2.11 模块3B：IT应用系统架构规划.............错误！未定义书签。

5.2.12 模块3C：IT技术架构及应用集成规划.......错误！未定义书签。

5.2.13 模块3D：IT管理体系设计.............错误！未定义书签。

5.2.14 小结：汇总第三阶段的成果将交付如下报告：.错误！未定义书签。

5.2.15 步骤4A：项目定义和实施规划......错误！未定义书签。

5.2.16 步骤4B：系统选型与招标指导......错误！未定义书签。

5.2.17 小结：汇总第四阶段的成果将交付如下报告：.错误！未定义书签。6 项目时间、交付成果、项目组织与验收..............错误！未定义书签。

6.1 项目时间..................错误！未定义书签。

6.2 项目交付成果.................错误！未定义书签。

6.3 成果产权..................错误！未定义书签。

6.4 项目组织与分工....................错误！未定义书签。

6.5 业主应给予的配合................错误！未定义书签。

6.6 验收规范与标准建议............错误！未定义书签。7 项目管理、保障与知识转移....................错误！未定义书签。

7.1 项目常见问题及解决方法...........错误！未定义书签。

7.2 用友咨询项目管理................错误！未定义书签。

7.2.1用友项目管理遵循的原则................错误！未定义书签。

7.2.2项目控制内容:.....................错误！未定义书签。

7.2.3项目风险管理...............错误！未定义书签。

7.2.4项目质量管理...............错误！未定义书签。

7.2.5 项目沟通...............错误！未定义书签。

7.3 本项目运作机制及核心风险..............错误！未定义书签。

7.4 本项目风险控制方案............错误！未定义书签。4.47.4.1 项目风险控制总体方案............错误！未定义书签。

7.4.2双方战略联盟合作方式.............错误！未定义书签。

7.4.3项目组专业、高效团队保障............错误！未定义书签。

7.4.4用友众多成功经验结合.............错误！未定义书签。

7.4.5用友最佳IT实践导入...............错误！未定义书签。

7.4.6各阶段里程碑严格验收.............错误！未定义书签。

7.4.7实现用友整体知识转移.............错误！未定义书签。

7.5 项目保障体系.................错误！未定义书签。

7.5.1在××集团信息化建设过程提供全方位服务支持...........错误！未定义书签。

7.5.2各个阶段成果均由××集团验收后方可通过.....错误！未定义书签。

7.5.3本项目过程中提供××集团需要的各类培训.....错误！未定义书签。8 成功案例介绍.......................错误！未定义书签。

8.1 葛洲坝集团咨询案例............错误！未定义书签。

8.1.1项目背景................错误！未定义书签。

8.1.2项目目标................错误！未定义书签。

8.1.3解决方案................错误！未定义书签。

8.1.4关键价值点...................错误！未定义书签。

8.1.5项目成果................错误！未定义书签。

8.2 南京电子技术研究所咨询案例..........错误！未定义书签。

8.2.1 项目背景...............错误！未定义书签。

8.2.2 项目解决方案.....................错误！未定义书签。

8.2.3 项目成果...............错误！未定义书签。

8.3 华西集团企业咨询案例...............错误！未定义书签。

8.3.1项目背景................错误！未定义书签。

8.3.2 项目解决方案.....................错误！未定义书签。

8.3.3 项目成果...............错误！未定义书签。

8.4 中建国际咨询案例................错误！未定义书签。

8.4.1项目背景................错误！未定义书签。

8.4.2存在的问题...................错误！未定义书签。

8.4.3系统目标................错误！未定义书签。

8.4.4项目解决方案...............错误！未定义书签。

8.4.5应用价值................错误！未定义书签。

8.5 天原化工企业咨询案例...............错误！未定义书签。

8.5.1 项目背景...............错误！未定义书签。

8.5.2 项目解决方案.....................错误！未定义书签。

8.5.3 项目成果...............错误！未定义书签。

8.6 江西四特集团咨询案例...............错误！未定义书签。

8.6.1项目背景................错误！未定义书签。

8.6.2项目方案................错误！未定义书签。

8.6.3项目成果................错误！未定义书签。9 用友介绍及承接项目优势.................错误！未定义书签。

9.1 用友介绍..................错误！未定义书签。

9.2 用友集团业绩.................错误！未定义书签。

9.3 用友优势..................错误！未定义书签。

9.4

9.5 用友咨询业务能力保证...............错误！未定义书签。用友咨询方法体系................错误！未定义书签。

9.3.1第一阶段：管理诊断/IT现状能力评估........错误！未定义书签。

9.3.2第二阶段：信息化管理基础提升阶段..........错误！未定义书签。

9.3.3第三阶段：IT规划阶段............错误！未定义书签。