大宝erp实施案例分

大宝erp实施案例分（共3篇）

大宝erp实施案例分 篇1

大宝实施ERP案例

随着人民生活水平的日益提高，国内化妆品市场呈现快速发展的势头。市场的竞争也日趋白热化,中国加入ＷＴＯ后，这种局面也愈演愈烈。

一、企业简介

北京大宝化妆品有限公司（以下简称“大宝”）是国家专业生产化妆品的大型国有骨干企业。大宝集团现有职工1210名，集团公司拥有1个新产品开发研究所、7个生产车间、18条生产流水线，1个美容保健品公司、1个美容学校、1个广告公司、1个商业批发公司。是一个集科研、生产、贸易于一体的现代化企业。

大宝牌天然植物系列化妆品，有护肤、护发、美容（彩妆）、香水和特殊疗效共5个系列100多个品种。“大宝”产品的性能体现了中国天然植物养颜美容的特点，具有浓厚的民族特色。产品多次获得国际大奖：1986年“大宝”特效生发灵荣获第35届布鲁塞尔尤里卡世界发明博览会银奖；“大宝”牌植物系列化妆品于1987年获第15届日内瓦国际新技术、新产品展览会铜牌奖； 1990年“大宝”牌减肥霜荣获第37届布鲁塞尔尤里卡世界发明博览会金奖。“大宝”商标被中华人民共和国国家工商行政管理局评定为中国驰名商标。在开拓市场的同时，北京大宝向总部设在瑞士的“世界知识产权”组织注册了“大宝”商标，并得到该组织“马德里条约”所有缔约国的认可，还在南非注册了“大宝”商标。

大宝牌系列化妆品受到广大消费者的喜爱，多次被中国轻工行业总会评为优质产品。“大宝”牌化妆品在中国化妆品市场上的销售已覆盖了几乎整个中国，223个销售专柜遍布全国27个省、自治区和直辖市。根据国家统计局信息发布中心公布的数字，“大宝”牌化妆品从1997年起连续4年荣列中国市场护肤品销量第1名。

大宝牌化妆品不仅畅销中国市场，而且还出口到美国、俄罗斯、日本、欧洲、中东、北非等27个国家和地区。其中出口到日本的所有产品均已获得日本厚生省的正式批准;出口到美国的产品已在FDA(美国食品和药品管理局)正式注册。北京大宝在瑞士、瑞典、希腊、突尼斯、塞浦路斯都建立了专营“大宝”产品的专卖店。“大宝”产品出口量以每年40%的速度不断增长。

二．变革动因

目前全国生产化妆品的知名厂商有几十个，都在使出浑身解数，努力保持和提高自己的市场份额；国外洋化妆品的厂商则凭借雄厚的资金实力、品牌优势以及先进的技术和经营管理经验，收购中国企业，实行产品的本地化，拼命扩充自己在中国市场上?quot;地盘“。中国加入ＷＴＯ后，这种局面也愈演愈烈。

如何提升企业核心竞争能力成为大宝集团要解决的首要课题。而原有的管理信息系统已经成为公司发展的桎梏。从1987年开始实行计算机单机管理，到1989年，大宝集团的信息化工作已基本普及到质量、人事、财务、生产等环节，初步实现了计算机辅助企业管理。但由于

受当时技术条件和管理水平的局限，造成各管理系统相对独立、开发环境和应用平台差异(续致信网上一页内容)大、信息代码没有统一标准、应用水平参差不齐，各子系统形成一个个信息”孤岛“，难以实现企业内部的信息共享，限制了企业的发展。

集团业务的高速增长也使迫使大宝加快管理系统改造的步伐。在企业内部，由于业务发展迅猛，企业出现产、供、销脱节现象，特别是流动资金占用越来越大，这里的原因主要是由于库存、在制品储备高、生产周期长、不能及时交货，尤其是对异地销售分公司的产品库存及资金不能有效控制。在企业外部，由于市场变化快，企业所需的部分原材料也出现了供应不足或不稳定的情况。为保持和扩大大宝在国内化妆品和保健品市场的领先地位，公司果断决定通过实施ERP。

三．选型波折

大宝在ERP软件的选型上，经历了不少的波折。大宝最初对ERP的定位是国外ERP产品，认为国外产品成熟，功能强大，管理流程规范，大宝选择了一家国外知名的ERP厂商的产品，并选择了国内患抑腎T厂商作为ERP软件的实施方。经过将近一年时间的项目实施，洋ERP产品的”水土不服“的弊端日益显露出来。国外企业的管理模式与中国企业管理现状的差距，软件客户化的不到位使项目实施工作进退两难。最后大宝决定放弃使用该软件。国外ERP产品不适用，但大宝的企业管理信息化的进程不能停止。我们把目光转向了国内ERP厂商。

在第二次的ERP选型时，大宝认真总结教训，由分管集团信息化建设的副总经理和集团信息中心主任为首，成立了专门的软件选型小组。对国内ERP厂商的产品、技术力量、服务水平、实施成功案例进行了多方面的调研。经过对国内外数家ERP软件提供商的考察和比较，我们最终选择了和佳ERP。和佳ERP是国家863／CIMS主题专家组和中国软件行业协会力推的国产优秀软件产品。”和佳ERP“产品相对成熟，功能完善，涉及企业全方位管理要求（人、财、物、产、供、销、预测、决策、领导查询等）；产品技术上采用C/S与B/S结合方式，既有先进性又保证了系统的安全性和稳定性；产品支持多种RDBMS和工作流管理模式。更重要的是和佳公司可根据用户需要做二次开发，能适应企业未来发展需要。

四．总体目标

大宝ERP实施按照”突破重点、逐步展开、先易后难、分步实施“原则，把系统建设划分为三个阶段。

第一阶段：以强化企业的市场竞争力为重点，实现以集团财务、销售、物资供应为核心的ERP系统的基本框架，并通过远程网络系统对大宝在全国各地的销售网络进行有效管理。通过对公司内部物流、资金流、信息流统一综合控制，进一步强化企业内部的管理，合理配置企业内部资源，降低经营成本。

第二阶段：以降低生产成本为重点，在公司内部的主要生产专业厂全面实施ERP的生产管理系统和成本控制系统。通过对生产过程严密控制，降低物料消耗和制造成本，挖掘生产潜力，提高生产效率，使整个企业的管理水平跃上一个新台阶。

第三阶段：以全面提高企业管理素质为目标，实现CRM（客户关系管理）、SCM（供应链管理）与ERP系统的集成，形成企业面向网络环境的管理信息化应用平台。

五．实施方法

”大宝ERP“项目从2001年5月开始实施。在近一年多的时间内，大宝先后实施了系统控制、采购管理、库存管理、销售业务管理、固定资产管理、财务核算管理、应收帐款管理、应付帐款管理和领导决策查询等子系统。2002年5月，项目第一期工程通过验收。

1． 成立ERP项目实施机构

为确保ERP项目顺利实施，大宝公司成立了以企业主要领导、管理咨询专家和技术专家为首的三级项目实施组织体系，即ERP领导小组、ERP项目组和ERP各子系统实施组。

ERP领导小组由公司总经理、生产副总经理、企业主要管理专家和技术专家组成。负责对ERP系统的各项开发、实施目标、组织项目投资等工作作出决策；根据实施进度，组织有关部门做好实施的各种准备工作；对公司内部业务流程重组方案作决策，并组织落实；对系统开发过程进行监督、控制。

ERP项目组由系统主管领导、有关部门负责人、和佳公司项目实施部负责人组成，负责研究系统总体结构，制定项目实施总体规划和分步实施计划；制定系统开发的程序和工作标准，并协调各开发组贯彻执行；研究制定系统共同数据库的建设方案和系统集成方案，并贯彻执行；协调各部门工作进程，解决开发过程中可能出现的问题。

ERP项目各子系统实施组由和佳公司管理咨询部、项目实施部结合大宝公司计算机管理中心及有关部门的业务骨干组成，按开发工作的分工，分别进行各子系统的实施及二次开发工作。

2． ERP项目实施思路

实施过程中大宝公司紧紧围绕”强化企业的市场竞争力“的ERP项目的第一期目标，立足于企业实际，坚持管理工作的创新，用ERP先进的管理思想和方法规范企业的业务流程，建立以市场为导向、以客户为中心，实现物流、资金流和信息流一体化管理的企业运行新机制。具体做法是：

1)、坚持管理创新，深化企业改革

ERP项目的实施，不仅仅是一套管理软件的安装和使用，而是企业管理领域的革命。企业实施ERP的难点不是技术问题，而是管理的问题。我们的企业管理中存在着许多弊端，各级管理人员也存在许多与市场经济发展不合拍的管理思想和方法，给ERP的实施造成很大的障碍。只有坚持管理创新，对与ERP代表的先进管理思想和方法相抵触的管理思想和体制进行大胆的破除和改革，才能保证项目实施成功。大宝公司在项目实施的过程中，结合企业的深化改革，狠抓管理思想和制度的创新。在各级管理人员中进行了ERP管理思想和方法的培训教育。通过培训教育，使大家找出企业现有的管理工作与ERP管理方法的差距。公司领导班子全力支持项目实施，对不适应ERP管理流程的组织机构和管理制度进行大刀

阔斧的改革。从组织和制度上保证了项目的实施成功。

2)、全面推行管理业务流程重组，提高企业核心竞争力

从ERP的观点来看，企业就是一个资源转换的增值器。企业的运行过程就是应用一定的资源，在生产和经营活动中，产出新的资源，并不断地增值。只有那些能产生增值的生产经营环节才是有效的，否则就是无效作业。在我们的企业中，由于管理体制和管理手段的制约，存在许多人浮于事的现象，必须通过业务流程重组剔除无效作业，提高企业的运行效率，提高企业的经济效益。为此，大宝公司从四个方面入手进行了业务流程重组：一是以满足市场需求为核心，对企业各管理部门和业务流程进行改组和组合，消除无效作业，提高企业运行效率；二是以缩短产品交货周期和降低成本为目标，进行生产制造、采购全过程的业务流程重组；三是以提高客户服务质量为目的，建立完善的销售信息网络和服务体系；四是坚持?quot;核算为基础，以管理为核心”的指导思想，深化财务管理，由过去单纯注重记帐、算帐、报帐转变为强化“检查”、“考核”、“监控”，建立经营效益管理机制和风险控制机制。

3)、外部资源与内部流程的整合ERP系统的最大优势就是信息的集成。它强调把整个企业看成一个系统，按照系统的观点去分析和处理生产经营活动中产生的物流、资金流和信息流。各子系统紧密联系、相互制约、联动有序，信息共享。在项目实施过程中，大宝公司在和佳实施人员的帮助下，对相关的业务功能进行了综合分析，将相关联的业务操作进行了梳理、组合。从主要业务流程入手，按规定条件和时序产生相关的信息。实现了管理信息的集成。例如，在销售业务流程中，以提货单为主线，由此产生后续的仓库出库单或移库单、运输单、发票、客户的应收帐款等一系列数据。后续环节只需对提货单进行选择和组合，不需要重复录入数据。

4)、不断满足管理需求是ERP的生命力所在大宝公司在国内外拥有广泛的客户群，产品品种多，涉及企业管理业务的数据量非常庞大，业务流程也比较复杂。从企业内部看，企业面临着从计划经济向市场经济转换，管理方面还存在着计划经济时期的烙印，不适应市场经济的管理行为在企业普遍存在；从企业外部看，国内的经济环境还存在许多不规范的现象，诸如三角债之类的问题严重困扰着企业。这些都增加了企业管理的难度。ERP系统必须适应企业所面对的错综复杂的经营形势，满足企业日益发展的管理需求，才有自身的生存空间。大宝ERP系统实施过程中，在对业务流程进行规范、重组的同时，增加了企业必需的管理功能。如解决企业间以帐抵帐、以物抵帐的问题；针对企业数据流量大的特点，系统对许多业务增加了成批处理的功能；针对集团公司的特点，增加了内容核算功能。大宝认为，只有满足企业需求的ERP系统才是最好的。否则再先进的系统也会被束之高阁，没有生命力。

5)、数据管理是实施成功的基础

大宝公司的企业支撑数据大致分为两类：静态数据，如产品结构、工艺路线、设备代码、人员编码等；动态数据，如计划需求，实际完成、库存量、应收帐款等。静态数据又分为两种，一种是基础数据，包括产品结构、工艺路线、设备代码、人员编码等，第二种是控制数据，包括各种消耗定额、技术指标、质量指标、有效期、最大库存量等。如果在企业计算机系统

中输进去的数据准确，产生的结果就很有价值，如果输进去的数据不准确，计算机系统就会数倍的复制错误，它所造成的损失是不可估量的。尤其是基础数据，它是ERP系统运行能否成功的关键问题。

在项目实施过程中，大宝公司把基础数据按管理职能分为五大部分，即产品、工艺、设备、人力资源和定额数据，分别对应企业的相关的职能部门，由专门的人员进行整理和录入，同时将数据的质量和录入进度同部门的绩效联系起来，纳入部门的考核指标，用企业制度这个“法”来确保数据的准确性。

六．效益分析

大宝ERP一期工程实施一年来，公司经营能力和管理水平显著提高。虽然ERP的效能在短期内不能够全面表现出来，但大多数子系统的应用，如采购、财务、销售、库存等功能模块在降低管理费用，提高劳动生产效率、提高资金利用效率和利润率等方面取得了一定的成效。产品产量稳中有升。

2001年实现销售收入7.8亿元人民币，实现利税3.5亿元人民币，向国家上缴税金1.5亿元,完成年计划的102%，比上年增长0.42%。工业总产值（不变价）完成年计划的106%，比上年增长了4.84%。设备完好率达到98%，主机开机率达到95%，生产运行平稳、高效。

七．经验体会

1． 企业最高决策层的全力支持是成功实施ERP的决定性因素

ERP的最重要的原则之一就是“一把手工程”，企业最高决策层的全力支持是ERP成功的关键。因为ERP项目是面向整个企业的系统，项目资金的保证、项目目标和方案的确定、业务流程的重组以及项目的协调，都必须由企业最高决策层拍板。项目的实施过程中会遇到挫折和阻力，都需要企业最高决策层对项目的全力支持。

项目实施前应该把对企业高层领导的ERP基础知识培训作为第一件大事来办好，使企业领导层对项目实施的过程和要点、难点以及风险有一个总体的了解，把握好项目实施的进程。

2． 立足企业实际，稳步推进企业信息化进程

企业推行ERP是一项长远的带有战略意义的系统工程，这项工作不是一蹴而就的。企业应该从自身发展的需求出发，制定一个长远的总体规划。ERP项目是一个高投入、实施周期长、投资回收期长的巨大的工程。如果项目全面铺开，齐头并进，投资太大、风险太大，而且实施力量也不够，容易出问题。所以要充分分析企业自身的优势和差距，找准实施ERP的切入点，从企业最关键的几个管理子系统入手，争取在短时期取得效果，增强企业管理上下对ERP的信心。同时不断积累经验，培养和锻炼项目的实施队伍。然后逐步展开，分不同阶段完成整个ERP系统。

3． 坚持企业管理创新，狠抓业务流程重组

ERP实施成功的关键是用ERP先进的管理思想和方法去规范企业的管理行为。实施ERP的难点在于企业管理的本身，而不是软件技术。今天中国企业最缺乏的正是成熟的工业化进程中所积累的规范化管理，如果不立足管理创新，ERP就不可能成功。由于管理体制和管理基础的原因，我们的企业管理中有许多不规范的行为，这些必须从企业的整体利益出发，按照ERP的要求对企业的业务流程进行整合和重组。在实施过程中，对相关的管理功能进行综合分析、梳理、组合，彻底改革业务流程中的无效的、不创造价值的流程。

4． 加强基础数据的管理

ERP系统是一个严密的管理系统，它的数据处理的准确、及时、可靠是以各业务环节的数据完整和准确为基础的。因为ERP系统中的数据是共享的，是面向整个系统的，数据的完整非常重要。特别是系统中一些公用的基础数据，如产品数据、客户数据等，系统的大多数业务处理都依赖它们，对系统是至关重要的。如果这些基础数据残缺不全或不规范，系统的运行寸步难行。

5． 加强各类人员的培训工作

ERP项目的培训工作对于项目实施的成败与否至关重要。ERP培训分为企业领导、企业项目实施人员和企业普通员工三个层次。其中最关键的是前两层次的培训。企业领导的培训内容主要是宣讲ERP系统的基本原理和概念、思想，使企业高层领导对ERP有一个宏观上的认识；项目实施人员的培训主要是讲解ERP的原理和和佳软件的实现方法，原理要讲透，方法要讲清，特别要抓住ERP信息集成的特点，把业务流程理顺。

大宝erp实施案例分 篇2

关键词：企业,ERP,应用

1 企业背景

该企业是生产中小型三相交流异步电动机的民营企业。公司年生产电机400多万千瓦。企业通过了ISO9001质量体系认证、CSA认证、UL认证、CE认证和环保达标认证。主要产品为Y系列电机及其专用、特种电机、NEMA标准电机等共15大系列8000多个规格。Y系列电机97年获中国机械工业名牌产品, 2001年荣获“中国质量过硬放心品牌”。2004年1月又被国家质量监督检验检疫总局评为质量免检产品。产品出口12个国家和地区, 是我国中小型电机行业向北美国际市场出口电机量最大企业。

2 选择ERP背景

ERP系统是基于ERP企业管理理念上高度集成化的计算机信息系统, 帮助企业实现自动化的新型企业管理模式[1]。随着公司业务高速发展, 公司高层认识到传统管理模式已无法适应企业发展的需要, 公司要想占稳国际市场, 规范内部管理、采纳世界最先进管理经验是信息化管理的必然。如果是局部的信息化也扭转落后的管理模式, 而且又形成新的信息孤岛, 所以公司必须进行彻底变革。而ERP系统的解决方案正好完美解决实时数据信息共享, 实现物流、资金流和信息流的统一结合[2]。使得部门之间的协调更紧密, 工作效率也大为提高。

3 实施流程

3.1 选型

企业的高层管理人员在IT战略规划中对ERP认识程度直接影响ERP选型和实施, 所以企业高层管理人员参与选型至关重要。借鉴同行业ERP成功实施经验, 尽量少走些弯路, 可以通过多走访几家成功实施的企业, 实地了解一下。

3.2 咨询公司和ERP项目实施小组的确立

有效的项目管理和有经验的实施团队是项目实施不可或重要因素。我们选择有经验和有实力, 能持续发展的咨询公司对我们非常有帮助。把各个关键部门关键管理人员抽调到一起和咨询公司组建ERP实施项目组。

3.3 ERP功能培训

让所有的企业高层, 中层, 管理人员了解ERP的大体功能。

3.4企业需求调研

编制所有部门的业务流程, 业务需求和目标。

3.5 系统部署

企业网络采用星型结构光纤通讯千兆以太网。机房主服务器COMPAQ (康柏小型机) 该机主要作为Oracle ERP软件系统服务器。

机房还设有多台IBM服务器, 作为企业内部WWW、办公自动化、内部电子邮件、监控系统、工程技术数据和网络管理, ERP数据备份等服务器。企业网与互联网通过防火墙和路由器进行隔离。公司的主要供应商、全国各地办事处和客户通过互联网建立VPN通道登陆企业网。

3.6 实施方案

Oracle ERP系统共分两部分, Manu-facturing和Financials。Manufacturing有purchase、MPS/MRP、WIP、INV、OM、BOM、ROUTING, 涵盖了企业的产、供、销、存、工程技术数据的全部业务。财务部分由GL、AR、AP、FA、CE、和CST涵盖了企业的财会业务。

通过实施Oracle应用系统, 企业建立了全面集成的信息化平台, 全面替代了手工和单机处理数据及业务流程的工作方式, 实现了管理、设计、生产, 财务, 销售等业务信息的企业级共享, 消除了信息“孤岛”[3], 实现了公司制造、销售、财务信息的全面集成, 大大提高了工作效率和管理的准确性。企业利用信息化管理系统建立了科学、高效的现代企业管理模式, 实现了从粗放型管理到精细管理的转变。

3.7 系统测试

3.8 编制系统文档和培训

编制系统设置文档, 编制系统操作文档, 编制企业业务流程相关规定, 对所有使用的员工进行业务培训。严格执行系统使用培训合格才能操作系统, 这样避免垃圾数据和错误业务处理的产生, 保证ERP的良好应用。

4 项目成效总结

4.1 ERP系统的应用大大降低了库存。

由于Oracle ERP支持零库存管理, 原来大量的库存被新计划逐步吃掉, 使库存量减少70%。大大减少了资金占用, 节约了生产场地。

4.2 ERP系统的应用使产量大幅度提高, ERP实施后基本没有增加人员、设备和场地, 产量翻了一番还多。

为公司今后的发展提供了坚实的资本和物质基础, 为公司扩大规模提高产量做出了贡献。

4.3 ERP系统的应用使企业管理科学、规范和严谨。

信息流、物流和资金流得到了有效的统一。制造、销售的业务交易自动记录并自动转入财务系统, 财务结算时间大大缩短, 改变了原来财务部门每月花费大量人力做核算的局面, 实施Oracle财务管理系统还加强了公司对销售的管理, 优化了财务流程, 采购和应付账款等流程得以更快、更早地完成财务管理系统不仅能够执行基本的财务管理任务, 还能够综合来自企业各部门的数据, 来提供各种财务绩效的统计和分析结果, 这些为管理人员充分发挥管理和分析智能提供高效方便的手段。

4.4 ERP系统的实施搭建了与国际跨国公司交流平

台, 在企业管理、供应商管理和客户服务方面有了共同语言, 增强了企业参与国际市场的竞争能力, 融入到供应链管理中。目前很多三资企业都愿与我们公司合作, 共同开拓市场。很多大型跨国公司也把该公司纳入全球采购体系。

4.5 产品成本管理为企业合理定价, 向客户迅速报价

提供了先进的工具, 增加了企业的响应速度, 大大提高了企业市场竞争能力。

5 项目实施经验和教训

5.1 公司总经理亲自负责, 是ERP成功实施的重要保证。我们从项目的规划、选型、考察到召开动员大会直至参与全过程培训, 总经理都是亲自参加, 更重要的是总经理和公司高层管理人员积极使用本系统进行企业的经营管理。

5.2 企业全员应用ERP项目。从企业流程重组、软件学习到应用培训做到了企业全员参与。该公司的做法是不改软件的流程, 接受软件的管理思想, 来改自己的管理习惯。通过报表二次开发来满足不同层次管理人员的需要。该公司定制了很多个性化报表, 但对Oracle ERP标准流程未作任何修改。

5.3 该公司既接受了ERP的先进思想和理念又结合了企业的实际情况, 解决了企业的实际问题。项目实施的成功使企业在管理和理念上有了一个质的飞跃, 从而使企业由计划经济管理模式走向市场经济下的管理模式。

5.4 转变多年来形成的工作习惯是关键。在ERP的实施过程中, 很多人尤其是管理者, 认识到要必须改变自己几十年来工作习惯, 适应新的管理模式, 从而使ERP项目获得了成功。

5.5 ORACLE ERP是国外软件, 虽然在一步步进行着本图化改进, 由于财务核算机制, 核算流程, 财务需求不同还是不能很好满足国内财务核算和财务管理的需求。为此我们定制了客户化开发报表, 开发了财务应收, 应付, 固定资产等等各分类帐薄, 财务凭证, 应收应付账龄账期报表, 客户销售分析报表, 产品利润分析报表, 收发存报表。还定制了客户化模块, 成本还原模块和现金流量模块, 成本还原模块到月末会把产品的标准成本采用逐步成本还原方法科学, 准确地还原出成品的实际成本。现金流量模块到月末自动生成当月的现金流量表。

参考文献

[1]柳运枝.ERP投资项目管理模块的实施与应用探讨[J].江汉石油职工大学学报, 2011 (06) .

[2]周立民, 岳怡, 张丽景.基于ERP和FMIS企业财务解决方案的设计与实现[J].阜阳师范学院学报 (自然科学版) , 2011 (01) .

全球十大ERP实施成功案例 篇3

1、美铝公司（Alcoa）公司简介

美铝公司创办于19世纪80年代中期，目前是世界最大的氧化铝、电解铝和铝加工产品的生产商，活跃于包括基础研究和开发、技术及回收利用等铝工业的所有主要领域。美铝产品应用于航空航天、汽车、包装、建筑、商业运输和工业市场。美铝日用消费产品包括美铝轮毂（Alcoa wheels）、雷诺膜（Reynolds Wrap）和 贝克家用膜（Baco Household Wrap）。其他业务还包括乙烯基侧板、包装系统、精密铸件、瓶盖以及轿车和卡车的配电系统。美铝在全球43个国家雇员总数达13.1万人。美铝成为道琼斯工业指数成员已有45年之久并于2001年成为道琼斯可持续发展指数成员。美铝是中国铝行业的最大投资商和铝产品贸易伙伴，目前在华拥有5个独资、合资企业，员工2，200人。2004年，美铝公司的营业额达到235亿美元。

ERP实施概况

自2001年起，美铝公司开始实施Oracle提供的ERP系统，目前已经实施成功的模块包括财务管理、人力资源管理、订单到现金（Order to cash，OTC）业务流程管理以及需求到付款（Requisition to pay，RTP）业务流程管理。由于美铝在世界各国的分支机构繁多，其ERP的实施也十分复杂，因此按照不同地域分阶段进行。他们最初在欧洲的50家分公司实施了财务和需求犊盍鞒棠？椋庑┠？槟壳鞍ㄅ分蕖⒈泵馈拇罄恰⒀侵藓湍厦乐莸鹊氐姆种Щ沟玫焦惴河τ谩R模块已经在澳大利亚分公司实施完毕，而欧洲及拉丁美洲等地有望在年底结束。OTC模块则在美铝公司的所有全球分支机构中至少完成了60%。

目前，美铝公司使用ERP的员工人数已超过10,000。

2、德国巴斯夫公司（BASF Aktiengesellschaft）公司简介

德国巴斯夫是世界领先的化工公司，向客户提供一系列的高性能产品，包括化学品、塑料品、特性产品、农用产品、精细化学品以及原油和天然气。其别具特色的联合体战略（即德语中的“Verbund”）是公司的优势所在。它使巴斯夫实现了低成本优势，从而保证了极大竞争优势。巴斯夫遵循可持续发展的原则来开展业务。2002年，巴斯夫的销售额达320亿欧元（约340亿美元），在全球拥有超过89,000名员工。

ERP实施概况 巴斯夫公司的ERP实施始于上世纪80年代末，并与90年代初完成由SAP提供的全套ERP系统。在过去10多年间，公司还对老系统进行了近10次升级，最近一次升级是SAP的R/3 V4.7版。继最初在企业内部应用采购、销售、库存管理、财务管理、设备维护成本管理等模块对企业内部的资源进行优化之后，又陆续引入了供应链管理、客户关系管理、业务商务智能等应用软件。巴斯夫在公司许多环节中成功地应用了SAP的解决方案：应用供应链模块实现在全球的供需平衡，通过电子采购与供应商进行协同，如自动采购，自动补货，应用商业智能模块帮助企业决策。

目前，巴斯夫使用ERP的员工总数已超过35，000。

3、第一资本金融公司（Capital One Financial Corp.）

公司简介

1995年，Capital One公司作为美国Signet公司的一家银行分公司，开始进入信用卡商务市场，并将自己的策略称为“基于信息的策略”。目前，它已经成为美国银行信用卡公司的前10强企业，员工总数超过15，000人，2004年的总营业额为15亿美元。

ERP实施概况 自2000年开始，Capital One公司开始实施由前PeopleSoft提供的ERP系统，已经使用的模块包括财务管理、人力资源管理、供应链管理和资产管理。实施初期，公司着重于英国分公司的财务管理模块实施，并随后实施了人力资源管理模块，之后在美国分公司予以推广。2002年，当先期实施的ERP系统趋于稳定之后，Capital One公司开始第二轮的人力资源管理模块及财务管理的实施，并改进了相应业务流程。2004年公司还基于BEA系统成功实┝薊RP的门户系统，所有这些系统的投入总成本有数千万美元，而目前其用户数量超过18，000。

4、高露洁－棕榄公司（Colgate-Palmolive）公司简介

高露洁－棕榄是全球顶尖的消费品公司之一，总部在美国纽约，在全球200多个国家和地区设有分公司或办事机构，雇员总数达40000人。公司在口腔护理、个人护理、家居护理和宠物食品等方面为大众提供高品质消费品，其中有很多是广大消费者耳熟能详的全球著名品牌，如高露洁、棕榄、洁齿白、Ajax、Protex、Fab、Irish Spring、Mennen和Science Diet等等。公司自20世纪30年代就在欧洲几个国家建立了公司，其后不断向国外扩展业务。截至1993年，公司已在全世界70多个国家开展了业务。2004年，其总营业额达到106亿美元。

ERP实施概况

高露洁公司采用了SAP提供的ERP系统，实施成功的模块包括供应链管理、客户关系管理、供应商关系管理、人力资源管理、财务管理、综合应用程序、订单处理流程管理，物料清单管理、生产制造管理、员工自助服务及其他。该公司的ERP实施始于1996年，至今已完成2次全面升级，目前包括SAP的R/3系列、mySAP的高级排程计划与优化、CRM、SAP门户和mySAP商业仓库（Business Warehouse）。他们分别在欧洲，北美、南美、南亚太平洋等地的分支机构以及其Hill Science Diet品牌实施了R/3系列的5个实例。此外，还实施了全球人力资源管理，而SAP的商业仓库中目前存储有超过6TB（注：1TB相当于1024GB）的客户数据。目前，其ERP使用人数超过15，000。

5、戴姆勒-克莱斯勒（DaimlerChrysler）公司简介

1998年7月由德国戴姆勒-奔驰公司和美国克莱斯勒公司合并而成。1998年11月17日合并后的公司股票在美国纽约和德国法兰克福上市。合并之前，戴姆勒-奔驰公司在世界高级轿车和6吨以上卡车市场占领导地位。克莱斯勒公司在美国三大汽车公司排名第三，在面包车市场占领先地位。合并后的公司为世界第三大汽车生产商，在全球拥有雇员384，723人。2004年其总营业额达到1421亿欧元。

ERP实施概况

采用了SAP的ERP产品，已实施的模块包括财务，制造和物流管理。在1998年前后，德国戴姆勒-奔驰公司和美国克莱斯勒公司合并之前，他们已分别实施了R/3的财务管理模块，在合并之后，该模块仍被独立使用。2002年，奔驰事业部开始单独实施SAP的制造和物流模块，而克莱斯勒事业部实施了100个SAP模块的实例，总数超过320个安装点，其中包括亚洲共11个国家共一个SAP实例。随后，他们还在欧洲15个国家进行推广，其中大部分实例都采用SAP的R/3 4.6C版。目前，其全球用户数量超过50，000。

6、德尔蒙食品公司（Del Monte Foods）公司简介

总部位于美国旧金山德尔蒙食品公司，是一家著名的经销水果及蔬菜罐头的企业。目前在全球拥有8500名全职员工，并在美国、南美洲、加拿大、墨西哥以及菲律宾等地拥有超过9800名季节性兼职员工。2004年，其总营业额达到30亿美元。ERP实施概况

该公司采用了SSA提供的ERP产品。2003年自德尔蒙食品公司合并了几家小公司之后，开始实施基于IBM AS/400服务器和DB2数据库的第一个实例，并迅速替换了之前在不同操作平台上运行的老系统。他们最近一次实施成功的项目是于2004年展示的EXE仓库管理模块。目前，其用户数量超过1200。

7、美国道康宁公司（Dow Corning）公司简介

美国道康宁公司（DOW CORNING?）是美国道化学公司（陶氏化学）和美国康宁公司的子公司，公司股份由美国陶氏化学公司和康宁公司对半持有，是世界上有机硅和固体润滑技术最具权威的特大型跨国公司。道康宁成立于1943年，目前为全世界有着不同需求的25,000家客户提供增强性能的解决方案。作为硅产品技术革新的全球领导者，公司提供7,000多种产品和服务，公司一半以上的销售额来自美国以外地区。目前其全球员工总数有8，800人，2004年的总营业额达到33.7亿美元。

ERP实施概况

采用SAP提供的ERP产品，已使用的模块包括供应链管理、客户管理管理、供应商关系管理、人力资源管理、财务管理、综合应用程序、订单处理流程管理，物料清单管理、生产制造管理、员工自助服务及其他。整个项目实施从1996年开始至1998年结束。最近一次升级是今年6月份，升级至SAP ERP核心组件5.0，实施总投入约1亿美元。在公司总部，道康宁运行覆盖全球范围的单个SAP实例，其数据库SAP商业仓库中的客户数据也迅速增长至数TB。目前，几乎每个道康宁的员工都在使用该套系统，在高峰时段，同时使用的员工数量高达1，500。

8、联邦快递空运公司（FedEx）公司简介

联邦快递空运公司（FedEx Express）全球最大的快递公司，凭借其无与伦比的航线权及基础设施使其成为全球最蟮目斓莨荆?20个国家及地区提供快速、可靠、及时的快递运输服务。联邦快递每个工作日运送的包裹超过320万个，其在全球拥有超过138,000名员工、50,000个投递点、671架飞机和41,000辆车辆。公司通过FedEx Ship Manager at fedex.com、FededEx Ship Manager Software 与全球100多万客户保持密切的电子通讯联系。2004年，其总营业额达到290亿美元。

ERP实施概况 采用Oracle提供的ERP产品。已使用的模块包括PeopleSoft的资产管理、会计总帐管理、财务管理、人力资源管理，电子采购、开支报告、库存管理、项目成本核算及其他。1997年，公司开始实施PeopleSoft的会计总帐和资产管理模块。在之后几年内的两次重大升级之后，2004年，整个系统已包括12个PeopleSoft的模块。FedEx’s的国内及国际运营共用同一实例，而合作服务、运输等使用另一个实例。目前其用户超过20，000人。

9、家得宝公司（Home Depot）

公司简介

该公司创立于1978年，在纽约证交所上市，也是道琼斯工业指数和标准普尔500指数的成分股，目前是全球最具规模的家居装饰用品零售商，也是美国仅次于沃尔玛的第二大零售商。其全球员工总数超过325，000人，2004年总营业额高达730亿美元。

ERP实施概况

采用SAP提供的ERP产品。已使用的模块包括财务管理和零售管理。最初由财务管理的实施开始，近年来逐步实施零售管理。

10、惠而浦公司（Whirlpool）公司简介

世界500强之一的美国惠而浦公司成立于1911年,是全球最具规模的白色家电制造商，并在北美洲、拉丁美洲及印度居领导地位，销售网横跨四大洲，十三个国家。目前，公司员工总数约68，000人，2004年总营业额为132亿美元。

ERP实施概况 采用SAP提供的全套ERP产品。自1999年～2000年间在北美洲分支机构开始实施面向产生品的流程管理（除了制造流程），至今有98%的业务流程在该平台上进行。在公司总部安装了供全球分支机构使用的单个实例，其IBM的DB2数据库也积累了数TB的数据。目前，其用户接近10，000人。