内控实施

内控实施（精选11篇）

内控实施 篇1

原标题:实施企业内控提升企业管理水平防范风险实例解读

收录日期:2011年11月22日

本文以某上市公司下属子公司, 即A公司和同行业B公司为实例, 对A公司通过实施内控措施达到提升企业管理水平和防范风险进行解读。通过实践证明, 健全有效的内部控制不但可以合理保证经营者合法合规、保证企业资产安全和财务报告及相关信息真实完整, 更可以提高经营效率和效果, 使公司决策层和管理层能够更清晰地理清本企业的经营发展和管理思路, 促进企业战略目标早日实现;相反, 内部控制体系没有和企业发展同步进行, 不能适应进入价值经营阶段后公司成长的需要, 制定有效的风险防范措施, 及早建立内部控制体系, 企业发展之路将风险重重。

一、背景介绍

A公司和B公司原来都是国有的远洋渔业企业, 具有农业部下发的远洋渔业企业资格, 享受产业扶植政策。两家公司都是我国最不善, 资不抵债, 濒临破产。A公司的成功, 集中体现了现代企业管理思想, 而B公司的衰落恰恰反映了落后管理方式下远洋渔业企业的命运。综观历史, 企业间的竞争无一不遵循着适者生存的法则, 而处理好企业内部控制和企业发展战略两方面的关系, 无疑是这个历史法则的核心所在。内部控制体系属于微观, 企业发展战略属于宏观, 宏观目标的实现, 要依靠内部控制落实分解目标, 分解目标的落实依靠畅通的业务流, 这些的最终落脚点就是企业的内部控制工作。脱离了企业发展战略的内控, 如同无源之水, 无本之木;而为了内控而内控, 建立长篇累牍的制度, 没有落实, 或根本无法落实, 不仅是形而上学的, 更是对企业资源的巨大浪费。

二、A、B公司案例解读

我国的远洋渔业事业起步较晚, 但发展迅速。从1985年只有13艘近岸拖网渔船, 到2008年各种类型渔船已达1, 500余艘, 从业人员近5万余人, 年捕捞产量100多万吨, 年产值100多亿元, 一跃成为世界上重要的渔业大国。随着远洋渔业事业的蓬勃发展, 大量渔业企业应运而生, 问题也随之暴露出来。

本案B公司遇到的问题就是其中的一个缩影。具体反映在以下方面:企业内部治理结构不完善, 内部职责划分模糊;制度不健全, 缺少内部控制的必要手段和执行力;内部审计职能弱化, 缺乏制约与平衡等方面。

B公司治理一直以来主要依靠高层个人意见为主导, 缺乏足够理性判断与风险决策能力, 决策层不能积极采取应对风险的措施;尤其是在于外部环境变化, 经济形势变化后, 这些内部控制制度的缺失, 使企业的经营发展方向严重偏离了既定的轨道, 以致于管理层越俎代庖, 忙于具体事务中, 甚至无暇顾及制定发展战略的工作。具体反映在以方面:

1、渔场选择。B公司生产部并没有科学分析程序, 常常是跟随其他企业的步伐去作业, 出现“一窝蜂上, 又一窝蜂撤”的局面, 生产调度不合理, 特别是2004~2006年三年的阿根廷鱿鱼绝收, 给企业带来重创。

2、销售定价和客户管理。多年来B公司销售部不参与销售定价, 价格和客户由老总一个人掌握, “卖给谁, 什么价”, 并不透明, 这种情况在以前产量很高, 效益较好的时候是体现不出来的, 而遇到绝产年就马上暴露出问题。一方面在原来的体制下流失了大量潜在客户;另一方面原来固定客户对上涨的定价不接受, 造成了B公司收入的急剧下滑。

3、盲目上项目, 企业战略定位模糊。2003年B公司通过贷款新造2条鱿鱼钓船。当时的决策程序简单, 没有结合近年来的产量高低波浪分析, 甚至没有数据详实的可研报告支持, 只是看到其他企业造船后, 便跟风上项目, 结果在三年绝收时, 出现了资金断流, 并最终在2006年不得以出售了原来的2条船, 用以偿还贷款。

4、由于内部控制缺失, 管理混乱, 缺少监督制衡机制。2007年底司法机关查处该公司副总倒卖公司进口指标, 谋取利益, 立案调查。经过上述多轮重创, 最终导致B公司濒临破产, 这是内部控制体系缺失的深刻教训。

而在过去的十年间, A公司从人才储备、公司治理、决策程序等方面做了长期的准备, 奠定了良好的制度基础和文化基础, 在总结分析同行业企业出现的问题后, 找到了制约企业发展的问题所在, 确定了今后内控工作的重点。

三、A公司实施企业内控的举措

(一) A公司根据《企业内部控制配套指

引》, 组建了内控领导小组, 成员有董事长、总经理、监事、项目经理和业务骨干, 组织召开了全体动员大会 (包括海外子公司) 。确定了一个方针和一个主线, 即分工明确、责任落实、及时反馈、持续改进的方针;以确定的“十二五”发展战略为主线, 坚决地执行下去。

(二) 确定实施各阶段的任务和时间表

1、筹备阶段

时间安排:2010年4月1日至2010年6月30日。

内控任务: (1) 认真组织全员参与学习《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制配套指引》, 统一思想, 提高认识, 充分认识施行内部控制的重要性, 明确内部控制与经营管理的关系。 (2) 内控领导小组组织开展内控制度的研究、制定或修订, 协调内控规范工作的实施, 对公司及下属子公司的内控规范工作进行指导、监督, 保证内部控制的日常运行。 (3) 认真梳理国内本部及驻外机构的业务流程, 查找风险点。对重大投资、对外担保、安全生产、物资采购、鱼品销售、资产管理、资金管理等重要业务进行风险梳理, 对照不相容职务相分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制和绩效考评控制等控制措施的要求, 编制风险清单, 查找内控缺陷。最终从控制环境、控制活动、风险管理、信息与沟通、内部监督等五个方面构建动态演进的A公司内部控制体系。

2、整改阶段

时间安排:2010年7月1日至2010年12月31日。

内控任务: (1) 按照规范指引的要求, 对A公司管理机构和岗位进行设置, 明确岗位分工和职责, 对现有的内控制度及其实施情况进行全面、系统的检查、分析和梳理, 将重要业务现有的管理制度与风险清单进行对比, 查找内控缺陷。汇总、疏理内控缺陷, 分析缺陷的性质和产生的原因。制订相应的内控缺陷整改方案, 并经内控领导小组审核批准。 (2) 按照经领导小组审核批准的整改方案, 落实内控制度的修订, 机构、人员和岗位调整等。 (3) 本着“协调配合、相互牵制、程序定位”原则进一步修订和完善现有规章制度, 进而建立健全内部监督体系, 强化对权力的约束, 落实决策、执行、监督三权相互制衡机制。在内部控制组织结构的设置上应发挥组织体制对经营管理和各级管理人员行为进行高效监督的作用, 形成集中管理、各司其职、各负其责、相互制衡的组织结构和权力结构。

3、自我评价阶段

时间安排:2011年1月1日至2011年12月31日。

内控任务:在内控领导小组组织下实施内部控制自我评价, 按照内控评价规定程序, 有序开展自我评价工作, 包括制定内控自我评价方案、现场测试、认定控制缺陷、汇总评价结果、编制评价报告等。 (1) 在实施内部控制自我评价前, 工作小组拟定自我评价工作方案, 明确评价范围、工作任务、评价程序、人员组织、进度安排等事宜。 (2) 确定内部控制缺陷的评价标准。工作小组应根据企业性质、经营管理特点、重要业务风险等, 确定内部控制缺陷的评价标准, 将内部控制缺陷按其影响程度分为重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷。重大缺陷指企业一个或多个控制缺陷的组合, 会导致严重偏离控制目标;重要缺陷是指企业一个或多个控制缺陷的组合, 其严重程度和经济后果低于重大缺陷, 但仍有可能导致企业偏离控制目标;一般缺陷是指重大缺陷、重要缺陷以外的内控缺陷。 (3) 组织实施自我评价工作, 编制内控评价工作底稿。工作小组应进行现场测试 (包括下属海外公司) , 通过个别访谈、调查问卷、专题讨论、实地查验、测试、抽样和比较分析等方法, 充分收集内部控制设计和运行是否有效的证据, 编制内部控制评价工作底稿, 研究分析内控缺陷。 (4) 根据现场测试获得的证据, 对内部控制缺陷进行初步分析认定, 并按其影响程度确定分为重大缺陷、重要缺陷和一般缺陷, 编制缺陷评价汇总表。 (5) 工作小组应对发现的内部控制缺陷及成因、表现形式和影响程度进行综合分析和全面复核, 提出认定意见和整改意见, 编制整改任务单, 督促相关部门落实整改, 并以适当形式向内控范领导小组、董事会报告, 其中重大缺陷最终由董事会予以最终认定。 (6) 根据内部控制自我评价工作结果, 结合评价工作底稿和内控缺陷汇总表等资料, 按照内控规范、指引的要求编制内部控制自我评价报告。

四、实施内控工作的效果

通过梳理业务流程查找风险点, 从控制环境、控制活动、风险识别与监控、监督情形、信息与沟通等五个方面构建了A公司的内部控制体系。在A公司的战略指引下, 以内控体系框架为基础, 通过对内部控制目标的分解, 建立、健全了内部管理的各项规章制度。以流程为手段, 以制度为基础保障, 明晰权责, 适当授权, 对核心流程上的风险点进行分析, 控制关键环节, 制定相应的风险处置措施。在内部控制领导小组组织、全员参与和配合下, 对重大投资、对外担保、安全生产、物资采购、鱼品销售、资产管理、资金管理等重要业务进行风险梳理, 对不相容职务进行分离控制, 绘制主要业务流程手册, 达到预防风险, 提升内部管理的目的。

通过打破各业务部门分散分割的现状, 统一信息接口与标准建设沟通平台, 构建起监督体系;加强和改善现有的内部审计力量;在组织架构中增设“内控领导小组”, 并将持续优化和改进;内控体系建设作为今后重要工作补充进企业“十二五”发展战略。

A公司通过内控的实施, 实现了管理的专业化和科学化, 增强了企业防范风险的能力, 保证了各项资产的安全和完整, 提高了环境适应能力和企业的核心竞争力, 为企业经营方针和战略目标的实现提供了有力保障。

参考文献

[1]朱红丽.企业内部会计控制浅议[J].河南农业, 2006.8.

[2]罗红.加强企业内部会计控制建设[J].中国乡镇企业会计, 2007.6.

[3]孙丽娜.企业内部会计控制制度的探讨[J].现代农业, 2008.9.

内控实施 篇2

股份公司发[2013] 34 号 签发人：赵传军

内部控制体系建设实施工作方案

北京京城机电控股有限责任公司：

为进一步提高风险防范能力，促进公司健康持续的发展，根据财政部等五部委印发的《企业内部控制基本规范》及配套指引要求、市国资委《关于构建市属国有企业内部控制体系有关事项的通知》（京国资发[2013]13号）、京城控股《关于报送企（事）单位内部控制体系建设实施方案的通知》（京机计（通）[2013]29号）的文件要求，结合北京机电院高技术股份有限公司（以下简称：机电院股份）管理现状，现制定机电院股份内部控制体系建设工作方案，具体内容如下：

一、总体目标

根据财政部、市国资委、京城控股文件的要求，结合机电院股份“十二五”发展战略的要求，提高效益，回报股东，惠及员工。按照“全面启动、分批实施、务求实效”的原则，以全面测试、梳理机电院股份内部控制现状为基础，以防范风险和提高效率为重点，以分析企业内部控制缺陷、补充修订管理制度、职责分工和业务流程为手段，/ 7 建立涵盖公司的决策层、执行层、作业层等各个层级的全员、全过程内控体系。从而有效保证机电院股份经营管理合法合规，资产安全，财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进实现公司发展战略。

二、基本内容

（一）构建以风险管控为导向的内控管理体系

对照财政部等五部委出台的《基本规范》和《配套指引》，对机电院股份的内部控制体系进行优化升级，实现内控体系和内控规范的全面接轨。即基于风险管控的基本要求，对现有的企业内控流程进行升级建设；建立适合公司发展的内控管理体系。

（二）构建以内控信息一体化为目标的实施体系

以建立科学有效的业务、管理活动内控流程为基础，逐步实现主要内控流程信息化运行。即业务流程风险控制点由“人控”到“机控”，主要管理和业务内控流程能够达到上线运行规划要求。

（三）构建以内控评价为重点的持续改进体系

通过内控流程的实际运转，分析评价控制缺陷和薄弱环节，对内控体系存在的不足进行跟踪，提出切实可行的整改方案，直至内控流程符合规范、规划要求。

三、重点任务

（一）完善流程制度体系

1、梳理风险控制流程。在风险评估的基础上，要确定企业业务和管理活动所有潜在重大风险，包括风险名称、风险类型、风险涉及的活动或流程、风险发生的可能性、风险发生后的影响、风险的责任部门等若干要素，要形成风险数据库（风险清单），确定风险的应对策略/ 7 和控制办法，将风险数据库各风险点的管理和控制体现在业务流程设计中，明确业务流程运行标准、运行授权和风险控制办法。建立基于风险防范的、覆盖企业主要业务和管理活动的标准化流程体系。

2、完善风险控制制度。在流程梳理、流程标准建立的基础上，对现有的制度体系全面整合梳理，对流程涉及单证和文挡的格式、内容、标准进行统一规范。

（二）建立监督评价体系

1、建立内控标准的执行检查体系。包括检查机制、检查责任、检查流程和检查办法。要围绕内控流程标准的关键控制点，根据关键控制点的控制措施和控制责任，设计关键控制点的执行检查办法，配合流程标准，出具内控检查标准。

2、建立内控定期的自我评价体系。结合内控执行检查，定期开展内控自我评价工作，对内部控制设计有效性和执行有效性进行定期评估，并将评价结果与绩效考核挂钩。

3、建立内控的自我调整与完善体系。建立内控标准的动态调整机制，包括调整分析、调整授权、调整审批、调整试运行与调整评价等，保持内控的适应性。

（三）健全内控组织体系

1、健全内控决策组织。明确董事会、总经理等内控决策职责，理顺内控决策机制和决策流程，强化决策责任评价。

2、健全内控管理组织。审计部是公司内控管理组织的常设机构，负责组织内控建设工作。事业部、管理部室、投资子公司是内控建设的责任部门，负责内控建设的具体实施工作。具体内容如下：

（1）审计部：是公司内控体系建设工作的日常组织与协调职能管/ 7 理部门。组织开展内控评价、履行报告程序。完善公司内部控制体系有效的监督与评价等业务管理方面的制度体系建设及流程梳理，并落实内控体系执行情况。

（2）财务部：完善公司财务管理，为公司管理层提供有效、真实、可靠的财务数据分析及风险防控等方面的制度体系建设及流程梳理，并落实内控体系执行情况。

（3）总经理办公室：协调董事会与内控工作机构的信息沟通，设计适应公司发展需要的组织机构和职能，建立规范的计划与考核管理、制度管理、合同管理、法律事务管理、行政管理等管理体系等方面的制度体系建设及流程梳理，并落实内控体系执行情况。

（4）人力资源部：完善建立与公司发展战略相适应的有特色的人力资源开发与管理体系和开放式的用人机制，建设精干、高效、不断进取的员工队伍，保持公司智力资本的竞争优势等方面的制度体系建设及流程梳理，并落实内控体系执行情况。

（5）总工程师办公室：规划、建设、完善公司技术创新体系，持续提高公司技术创新水平，保持公司技术领先优势，提升公司核心竞争力方面的制度体系建设及流程梳理，并落实内控体系执行情况。

（6）运营管理部：完善生产管理、工程管理、运营管理体系建设，促进公司生产管理、工程管理、运营管理水平的提高。规范并监督投资公司经营活动，确保投资安全，控制投资风险，提高公司投资效益等方面的制度体系建设及流程梳理，并落实内控体系执行情况。

（7）投资管理发展部：完善环保类项目投资、环保企业并购项目和相关的资本运作等方面的制度体系建设及流程梳理，并落实内控体系执行情况。/ 7（8）市场部：完善营销体系建设，提高公司市场管理运作水平和市场竞争能力；保持公司营销体系运行的有效性和适用性，扩大市场占有率，提高公司市场知名度和影响力等方面的制度体系建设及流程梳理，并落实内控体系执行情况。

（9）上市办：研究与制订公司发展战略和产业发展子战略，对战略执行情况和战略调整提出建议，组织实施公司上市工作等管理方面的制度体系建设及流程梳理，并落实内控体系执行情况。

（10）国际部：完善国际市场的开拓，促进和保证公司国际业务快速发展，树立公司品牌国际影响力，推动公司国际化发展等业务管理方面的制度体系建设及流程梳理，并落实内控体系执行情况。

（11）事业部：完善事业部管理方面的制度体系建设及流程梳理，并落实内控体系执行情况。

（12）投资子公司：完善投资公司管理方面的制度体系建设及流程梳理，并落实内控体系执行情况。

（四）优化内控环境体系

1、优化内控文化。要在原有企业文化的基础上植入未雨绸缪、风险意识等内部控制特征，形成“人人讲内控、人人实施内控、人人受制内控”的内控文化。

2、优化人力资源。要通过培训进修、招聘等手段，培养内控管理人才，做好内控人才储备。

四、工作安排

（一）实施进度

1、流程梳理阶段：通过该阶段工作，摸清企业主要业务和管理流程的实际运行状况，为下一步的风险点排查和评级奠定基础。/ 7

2、风险评估阶段：进行风险信息的收集，完成和领导班子的访谈，形成公司流程的风险数据库（风险清单）。

3、流程和组织、制度重整阶段：结合风险评估形成的风险数据库，进行流程的重新整合与设计，明确关键控制点，形成新的控制流程、组织架构和相关制度。

4、成果提交和验收阶段：完成内控评价自评、手册文档撰写等工作，提供内控最终成果--内控手册。

（二）工作小组

公司组建内控体系建设工作小组，公司高管、投资子公司高管、事业部经理、管理部室经理要根据内控建设工作方案的要求，全面组织开展相关工作，工作小组成员名单如下：

组长：赵传军、殷新京

副组长：刘莉、李凤、巴智勇、郭漫宇、方咏梅、刘军、胡国飞、郭伟、迟向磊、白金玉、贾天新

组员：梁黎明、赵刚、康玲、于淑芬、印虹、郭文杰、潘然、卢金旗、施垠、赵旭丹、荣彬、王茜、李莹、刘世峰、于广涛、童外元

（三）具体时间安排及责任部门：

1、“内控建设实施”启动会

2013年11月10日前召开“内控建设实施”启动会，成立领导小组及工作小组。要求公司高管、管理部室中层干部、事业部经理、办公室主任、骨干员工、投资子公司高管等参加。

2、内控风险评价梳理阶段：2013年11月10日至2014年4月30日

事业部、管理部室、投资子公司配合工作小组完成梳理内部控制/ 7 要求及制度体系建设及具体实施情况的差异，工作小组将梳理出来的关键内控点及风险点进行梳理汇总，结合内控要求，对公司制度进行全面清理，完成和领导班子的访谈工作，形成公司内控流程中的风险清单。

3、流程和组织、制度重整阶段：2014年5月1日至2014年12月31日

结合风险评估形成的风险清单，事业部、管理部室、投资子公司根据工作小组的工作安排，进行流程的重新整合与设计，明确关键控制点，形成新的控制流程、组织架构和相关制度。

4、成果提交和验收阶段：2015年1月1日至2015年8月31日 工作小组根据新的控制流程、组织架构和相关制度的执行情况进行内控自评、发现问题，及时修改。形成公司内控手册，上报京城控股。

二○一三年十月三十一日

主题词：内控建设 方案

北京机电院高技术股份有限公司总经理办公室 2013年10月31日印发

内控实施 篇3

【关键词】铁路企业；预算管理；内控制度；监督评价

1.铁路企业建立内控制度的意义

1.1推动了铁路全面预算管理的有效落实

改革开放以来，随着市场竞争的日趋激烈和建立现代企业制度的深入，对铁路企业是机遇也是挑战，使铁路企业对内部管理规范的要求也更加急迫。自2008年国家财政部等五部门联合发布我国第一部《企业内部控制基本规范》中明确建立了实施内部控制制度，几年来铁路企业在建立与现代企业制度相适应的内控制度方面做了探索与实践，有效提升了铁路系统的经营管理和科学决策的水平。尤其是铁路企业通过实施全面的预算管理，已经做到事前预算调查清晰，事中控制有规可循，事后考核有法可依，克服了预算执行监督约束不够，反馈与报告制度运行效率不高等问题。正是铁路系统内控制度的不断完善，实现了管理的提升与制度优化，提高了铁路企业运行效率和经济效益。

1.2推动了铁路运输效率和效益的提高

全面预算管理中的生产预算是全面预算管理的基础，它是对生产量、生产技术指标等非财务资源的控制分析与考评，激励生产部门之间步调一致的围绕机车运用、双周时等指标不断优化资源配置，挖掘运输潜力，推进生产力的布局改进，进而建立完善相应的内控制度。同时，还需在完善营销制度，提高服务质量等方面建立配套的制度，实现整体目标。成本、费用预算是全面预算管理的重点，通过全面预算管理的有效落实，对在成本支出控制方面建立系列控制程序来规范审核流程，采用支出定额管理的手段严控物资消耗，实施物资采购集中管理，发挥定点采购、批量采购的优势，既减少了流通环节和物资库存，提高资金运用效率，降低运输成本，使企业获得了最大的经济效益。

1.3推动了铁路企业内部考核机制的建立

实施全面预算管理是一种管理方式的变革和实践，是在内部环境、控制活动、风险评估、信息与沟通、内部监督五方面建立有效内控制度，来保证经营合法合规、资产安全、信息完整。提高效率，是对铁路企业现有的企业流程、审核程序、信息反馈、人员素质等各类管理要素的整合，也是不断完善配套管理制度体系，因此，无论是制定办法、细则、标准等相关制度，都是在落实全面预算管理中为考核的有法可依提供坚实的基础，也是把预算目标与集团公司下达的资产经营责任制责任目标的有机结合。通过签订资产经营责任书，实现目标层层分解，形成目标考核体系，再通过落实审核监控机制，对各部门的重点工作落实，归口目标定期分析、控制，不断完善劳动、物资消耗定额，强化管理。同时，实施信息责任报告和分析制度，做到信息必须按日更新数据，做到重点指标日、月季分析，资源共享，经营过程中制度落实与现实跟踪反馈，及时堵塞管理漏洞，提高运输效率和管理质量，实现效益的最大化管理。

2.建立企业内控制度体系

2.1内控制度体系的确定

铁路系统自实施全面预算管理以来，已形成了财务管理与生产管理相互协调，相互支撑的管理局面，使铁路企业预算管理控制的主动性得到增强。随着铁路企业公司制改造的完成，从治理结构上看，铁路企业的公司股东会、董事会、监事会、经理层构架的“三会四权”的治理结构已经形成，是铁路企业的管理控制核心。从产权结构上看，铁路企业已实行集团公司—子公司—生产单位三级垂直管理体制，子公司是集团公司行业管理中具体实施独立经营管理的主体。对于内控制度又可划分为内部管理控制制度和内部会计控制制度两大类，是生产经营内控制度建立的核心。生产单位是生产经营工作的具体责任承担和落实者，是公司内控制度的落实执行核心。“三个核心”形成了铁路系统内部控制体系，通过基本制度的订立，进一步建立落实责、权。集团公司是制定薪酬制度、设备使用维修保养验收、行业规章及规范性文件等政策性规章，子公司是制定质量程序、质量管理、安全管理等相关制度，生产单位是规章制度的执行者，也是落实过程中规定的制度者。从2007年以来，铁路企业在控制程序、内部架构、信息反馈、内部沟通、风险防控、内部监督等六个方面，建立了内部控制体系。

2.2制度建设与全面预算管理的有机结合

2.2.1内部管理控制制度与全面预算管理的结合

铁路企业年度目标确定，非财务资源预算目标紧紧围绕铁路系统的生产计划，它贯穿于生产的始终，内部管理制度的制定是为了提高铁路的运营效率，由于遵循可靠性和适用性的原则，及时地完成标准、办法、程序的补充与完善，形成制度为目标服务，使铁路系统各部门之间作业中的互相作用、互相联系，用管理控制制度来完成管理控制、作业制度的落实。

2.2.2内部会计控制制度与全面预算管理的结合

铁路企业的内部会计控制是企业控制的核心，是保证资产安全的重要手段，在《会计准则》的基础上，它可以保证帐目和财务报告真实性和完整性，按着内部审核控制程序的有关标准，依靠月份预算目标、消耗定额、目录价格对数量、价格进行审核，并结合目标完成情况，适时地进行控制，就可以利用会计信息对生产经营活动进行调节与控制，以保证铁路企业效益最大化目标的实现。

2.2.3内部监督控制与全面预算管理的结合

铁路企业的内部监督是对管理过程和效益的认定，从母公司角度上看，以资产经营责任制评价体系和内部审计制度对子公司运行情况进行评价与监督，是提高整体经营绩效的有效手段。在子公司健全法人治理结构，以公司章程或议事规则对股东会、董事会、监事会、高级管理人员的职责做出了明确的规定，董事会通过薪酬与考核委员会对经理层的落实情况进行监督，监事会行使独立监督职责。经理层通过专门考核委员会对生产单位制度执行、预算完成、工作落实情况进行考评、对标，从而实现内部监督机制。

2.3铁路内控制度的特点

2.3.1具有有效性和全面性

铁路企业的内控制度应约束企业内部的所有人员，都不应具有特权，同时又要涵盖生产的关键控制点，同时做到帐、资、物分离，实施收支两条线管理方式，对资产进行定期不定期清点，确保铁路企业的资产完整和安全。

2.3.2具有互控性和协调配合性

铁路运输生产的完成需要各部门的有机配合，作业环节的互动，单项的制度需要对各部门进行强有力的约束和制约，既要按标准化作业确保安全，又要按规定时间保质完成工作量，同时做到作业环节相互配合，只有通过控制制度来实现，才能提高生产效率。

2.3.3具有动态性和层次性

铁路企业生产过程是通过产品运输一次性完成的，制度的控制和约束是从静止到动态的一个过程，由于生产季节、作业地点、作业人员的变化，生产作业控制的重点也必然随之变化，因此，一次性作业需要几个工种与设备的紧密配合才能实现，也需要提高实时动态和多层次的监控来完成。

3.结语

制度管理是铁路企业管理工作的核心，在实践中已显现出强大的生命力。全面预算管理是一个管控流程，它需要一系列的内控制度与之相匹配，互相支撑，才能使管理质量得到提升、生产效率得到提高，只有强化铁路系统科学化的管理理念，才能使铁路系统的管控制度更加完善，推动铁路系统强大的步伐。 [科]

【参考文献】

[1]徐遥正.对铁路运输企业实施全面预算管理的几点思考[J].中国铁路，2004（6）：50-52.

[2]袁细寿.关于铁路运输企业全面预算管理的探讨[J].铁路运输与经济，2011（4）：51-54.

施工企业内控制度实施 篇4

1 内部会计控制

健全的内部会计控制制度能够处理好企业内部各部门及人员之间的经济责任和物质利益关系, 可以促使各部门及人员之间协调一致地完成各项工作, 从而提高生产经营活动的效率。内部会计控制是管理当局根据国家的政策和法律法规而制定的, 是政策、法律法规等在企业内部会计管理中的具体体现, 它规定了企业业务活动的具体处理方法、程序和措施等。有效的内部会计控制, 可以对企业内部各职能部门、岗位、人员及各流转环节进行有效的监督和控制, 对各项经济业务活动是否符合国家的方针、政策、法规和财经纪律进行严格的审查和控制, 及时发现诸如贪污盗窃、浪费、乱挤乱摊成本和偷税漏税等不法行为, 并及时采取有效措施予以纠正, 使单位的各项业务活动有组织、有秩序地进行, 从而确保国家法律法规及方针政策在企业内部的贯彻执行。在市场经济条件下, 科学合理地组织企业的各项生产经营活动, 确保其正常运转, 是企业得以生存与发展的重要前提。企业从事生产经营活动的最终目的就是为了获取尽可能高的经济效益。

2 施工企业内控存在的问题

2.1 授权范围难把握

企业经营管理是一个复杂的系统工程, 为了保证这个系统的正常运行, 实行合理授权是必然的。对内部控制执行人员的授权也要有“度”的限制。只有对不同的控制环节给予不同权力授予, 才能使内部控制制度有效运行。授权既是一种权利, 更是一种责任。在越来越多的企业已意识到内部控制的重要性的今天, 对权力授予的范围更要坚持“度”的原则。因为对授权的控制要做到恰到好处, 过与不及都会对企业的内部控制带来不利影响。

2.2 内部审计很薄弱

由于审计法律制度对国有企业的监督机构设置作了强制性要求, 而对非国有企业则未作要求, 致使许多非国有企业未能建立有效的内审机构, 内部审计的监督作用更无从谈起。

2.3 激励机制不健全

在企业内部控制活动中, 一个很大的薄弱环节就是激励机制不够健全, 不能起到有效的激励作用。一方面, 在市场经济下, 激励机制欠缺, 管理者自我提高的动力和压力不足, 造成了管理层整体素质偏低与懒惰的现象。

2.4 内部控制基础薄弱

目前相当一部分企业的管理当局对建立内部会计控制制度不够重视:有的并未建立健全的内部会计控制制度, 有的内部会计控制制度残缺不全。甚至有些企业对内部会计控制还存有很多误解, 认为内部会计控制就是内部成本控制、内部资产安全性控制严重的是有章不循、执法不严, 使内部会计控制制度流于形式, 只是将已建立的一套内部会计控制制度“写在纸上、贴在墙上”就算完事, 而不管内部会计控制制度的执行情况如何;在经济业务处理过程中, 遇到具体问题, 以强调灵活性为由而不按规定程序办理, 使内部会计控制制度失去了应有的刚性和严肃性;有时甚至为了谋取个人或小团体利益而不择手段, 弄虚作假、篡改账目或搞账外账, 隐匿或偷盗钱财物资。另外, 由于企业对外部环境和经济业务等的变化缺乏预见性而导致其管理滞后, 加之改革中的探索尚有一定的过程, 使企业对某些新业务没有能够及时制定出相应的处理程序和制度, 暂时也存在无章可循的现象, 从而使内部会计控制也失去了健全性。

3 加强施工企业内控管理的措施

完善的内部控制制度, 能够规范会计行为, 防止贪污和浪费, 减少和消除危害企业利益的不良因素。中小施工企业应根据自身条件和特点, 采取恰当的控制方式, 以达到控制的目的。主要有以下几种方法。

3.1 不相容职务分离控制

如果由一个人担任, 既可能发生错误和舞弊行为, 又可能掩盖其错误和弊端行为的职务。不相容职务分离基于以下主观设想:两个或两个以上的人或部门无意识犯同样错误的机会可能性很小;两个或两个以上的人或部门有意识地合伙舞弊的可能性也大大低于一个人或部门舞弊的可能性。不相容职务分离控制的核心是“内部牵制”, 它要求每项经济业务都要经过两个或两个以上的部门或人员的处理, 使得单个人或部门的工作必须与其他人或部门的工作相一致或相联系, 并受其监督和制约。

3.2 授权批准控制

某项经济活动发生之前, 按照既定的程序对其正确性、合理性、合法性加以核准并确定是否让其发生所进行的控制, 这种控制是一种事前控制。授权批准管理的方法是, 通过授权通知书来明确授权事项和使用资金的限额, 授权管理的原则是对在授权范围内的行为给予充分信任, 但对授权之外的行为不予认可, 授权通知书除授权者持有外, 还下达公司相关的部门, 这些部门一律按授权范围严格执行。授权批准有一般授权和特定授权两种形式。一般授权是指企业内部较低层次的管理人员根据既定的预算、计划、制度等标准, 在其权限范围之内对正常的经济行为进行授权。

3.3 会计系统控制

按照现代企业理论, 企业是所有者、经营者、政府、债权人以及消费者和公众之间的一个契约结合体, 其中会计的确认、计量、披露、评价与监督等工作是极其重要的一个组成部分。会计作为一个控制信息系统, 它在减少信息不对称, 以使所有者、债权人掌握更多信息等方面起着至关重要的作用。会计系统控制的基本思路就是通过对会计主体所发生的各项能用货币计量的经济业务进行记录、归集、分类、编报等而进行的控制, 会计系统控制要求单位依据《会计法》和国家统一的会计制度, 制定适合本单位的会计制度, 明确会计凭证、会计账簿和财务会计报告的处理程序, 建立和完善会计档案保管和会计工作交接办法, 实行会计人员岗位责任制, 充分发挥会计的监督职能。

3.4 预算控制

预算控制是企业财务管理的重要组成部分, 它是为达到企业既定目标编制的经营、资本、财务等年度收支总体计划, 从某种意义上讲, 预算控制也是对企业经济业务规划的授权批准。预算控制要求单位加强预算编制、执行、分析、考核等环节的管理, 明确预算项目, 建立预算标准, 规范预算的编制、审定、下达和执行程序, 及时分析和控制预算差异, 采取改进措施, 确保预算的执行。为了确保预算控制执行的严肃性和有效性, 预算内资金实行责任人限额审批, 限额以上资金实行集体审批。严格控制无预算的资金支出。一般而言, 预算控制应抓好以下环节:预算体系的建立, 包括预算项目、标准和程序;预算的编制和审定;预算指标的下达及相关责任人或部门的落实;预算执行的授权;预算执行过程的监控;预算差异的分析与调整;预算业绩的考核。

3.5 电子信息技术控制

随着电子信息技术的发展, 企业利用计算机从事经营管理方式手段越来越普遍, 尤其会计电算化和电子商务的发展对信息的安全性提出更严格的要求, 为此, 加强电算化的控制势在必行。电子信息技术控制要求运用电子信息技术手段建立内部会计控制系统, 减少和消除人为操纵因素, 同时要加强对财务会计电子信息系统开发与维护、数据输入与输出、文件储存与保管、网络安全等方面的控制。电子信息技术控制的内容主要包括:一般控制对电算系统构成及环境实施的控制, 常用的方法有:系统组织和管理控制、系统开发和维护控制、文件资料控制、系统设备、数据、程序、网络安全的控制。应用控制对电算化处理活动进行的控制, 常用的方法有:输入控制、处理控制、输出控制。

3.6 风险控制

一切违背管理原则的管理行为或不完善的内部会计控制、不健全或无效的控制制度就是风险存在的信号。对于内部会计控制的设计和实施不可能脱离其赖以存在的环境和内外部各种风险因素。在实施计划的过程中, 企业内外部的相关因素都有可能发生变化, 甚至发生重大变化, 因此, 风险处处存在并给组织目标的实现带来威胁。企业必须对其面临的各种风险有一个清醒的认识, 分清哪些风险是主要风险, 哪些是次要风险;分清哪些风险通过合理的行为是可以避免、分散的, 并据此确定内部会计控制的重点。国外企业一直比较重视风险分析与评估, 如有些企业利用“SWOT”等分析法, 通过分析和评价企业内部的优势与劣势、长处与短处、外界的机会与威胁, 制定企业的发展策略与战略, 设置风险管理机制, 增强企业抗风险的能力。风险评估一般须经过辨别、分析、管理、控制等过程。确定和分析风险的过程是一个持续的过程, 是有效内部会计控制的一个关键性因素。管理当局必须重视企业内部的各种风险, 开展风险管理, 并采取相应的控制措施。一般而言, 风险会随着以下环境因素而产生或变化:经营环境变化、经营改制、改良或新的信息系统、新的员工、新的行业或产品开发等。

3.7 加强组织机构的控制

对企业组织机构设置、职务分工的合理性和有效性进行控制。一个单位根据经济活动的需要而分设不同的部门和机构, 其组织机构的设置和职责分工应体现相互控制的要求。具体要求是:各组织机构的职责权必须得到授权, 并保证在授权范围内的职权不受外界干预;每类经济业务在运行中必须经过不同的部门并保证在有关部门间进行相互检查;在对每项经济业务的检查中, 检查者不应从属于被检查者, 以保证被检查的问题得以迅速解决。

4 结束语

在市场经济日趋成熟的今天, 面对经济快速发展的机遇, 建立健全企业内部控制既是企业改革的压力, 也是发展的动力。如何尽快优化企业内部控制, 促进企业的协调发展是值得大家共同探讨的问题。

参考文献

[1]郭艳斌.浅谈施工企业内部控制监督系统[J].企业家天地:下旬刊, 2010 (1) .

下一步内控实施工作计划 篇5

第一、继续按照内部控制实施工作方案稳步推进，按计划目标完成内部控制体系建设、整改与测评、项目总结与报告等各阶段内控实施工作任务，确保内控实施与评价工作平稳、有序、顺利进行，保证内控管理工作机制得以长效运行。

第二、深入贯彻实施内部控制体系，将制定完善的相关内部控制管理制度，有助于单位的进一步治理，更有效的实现发展战略，有助于进一步提升管理水平，夯实发展基础，为可持续发展提供强有力支持。

加强内控稽核 强化内控制度 篇6

【关键词】内控稽核；整改措施；内控制度

一、前言

内控稽核是企业内部控制的一个重要组成部分，是会计机构本身对于会计核算工作的一种自我检查工作，财务稽核工作的主要目的就是要对经营风险进行防范，对理财行为进行规范，对内部控制进行加强，从而对企业的经济安全进行保证。

二、实施背景

随着电力企业的不断深入，电力企业即面临着空前的发展机遇，同时也面临着严峻的挑战。电力企业如何建立健全有效的内部控制制度，加强企业内控稽核，提高企业自身经营管理能力，提高企业竞争利，是当前电力企业面临的主要问题。国网扎鲁特旗供电公司财务稽核管理按照国家电网公司“集团化运作、集约化发展、精细化管理、标准化建设”工作思路，利用信息化管理手段加强财务稽核管理，是推进财务集约化进程的一项重要举措，是适应新形式下财务管理的需要。

三、企业内部整改措施

1.开展月度在线稽核，确定稽核主题。全面查找可能存在的风险隐患和问题疑点，出具月度实时监督报告。围绕财务重点专业领域，从会计基础管理、资产管理、预算管理、项目管理、电价电费管理、资产管理等内容开展在线稽核检查，按照“无预算不开支，有预算不超支”的要求严格控制各项支出是否纳入年度预算和月度现金流量预算。

2.财务内控稽核有助于改进企业内部控制制度。国网扎鲁特旗供电公司严格执行《国家电网公司通用制度》，组织各专业人员疏理通用制度，對现有的财务制度、业务操作规程进行细致排查，对照国家电网公司通用制度，对不适用业务发展需要的制度进行废止和修订。完善公司制度属性，确保财务业务发展、业务管理和内部控制延伸覆盖到业务各个环节。实现了我公司财务制度与国家电网公司通用制度的有效衔接，整合内控制度良性机制。

3.提高对内控稽核工作重要性的认识，是加强财务内控稽核工作的基础。内控稽核工作是提高财务管理水平的重要手段。通过内控稽核，可以发现管理中存在的问题，并组织业务人员根据问题形成原因，提出有针对性的意见和建议，有助于提高财务管理水平。组织开展内控专题评价和内控定期评价，对经营管理工作进行自我分析，建立财务风险预警机制，完善财务风险管理体制。在我公司领导的高度重视下，是财务内控稽核工作顺利开展的有力保障。

4.提高内控稽核人员的业务素质，不断提高内控稽核水平。更好地完成财务内控稽核工作，要加强会计基础管理工作，以会计基础管理规规范化预评估工作为楔机，结合会计基础管理规范化预评估工作方案及会计基础管理规范化评价标准自评表，抽调精干人员成立工作小组，制定实施计划，按照时间节点要求，快中求好的完成佐证资料收集。在自查过程中总结提炼典型经验，梳理工作中发现的问题，建立问题整改工作机制，限时完成整改落实。

5.积极落实整改，推动内控稽核成果的转化。财务资产部会同相关业务部门共同探讨分析内控稽核问题产生的原因，提出改进措施和意见，提高内控稽核工作效果。同时，及时查找自身工作中存在的问题，提高财务管理水平，并对在内控稽核工作中发现好的经验和做法，在工作中加以总结推广，促进财务内控稽核和经营管理水平的双提升，积极推动内控稽核成果转化落实。

四、内控稽核管理中存在的问题

随着企业体制改革所面临的市场竞争，要求企业有更完善的内部体系，虽然内控体系和内控稽核在企业内部不断完善及应用。对现行管理中还是存在一定问题。主要表现在：

1.公司内部会计控制缺乏有效性，导致公司在控制上缺少效率和准确性。首先是会计职业素质的更新速度，在发展的过程中，许多老的会计信息没有得到及时的更新与说明，导致不同时期的会计信息理解断层。其次是会计人员与岗位设置还不够完善，由于我公司人才缺乏，财务现在岗位还没有配备完善，导致工作量增加，每个专业岗位的人员不能很好的对自已岗位业务全方位开展工作。

2.各部门缺少有效沟通，现在公司正面临一个全面整合，高效运作的时代，比如现在新上的ERP系统就是通过各部门的整合，提高企业的沟通与效率，能高效的办公。可是在专业管理方面存在许多问题，比如，财务对资产的理解与运维检修部门对资产的理解，可能有出入，可是如果两个部门不沟通不交流，可能就会出现该在财务报废的资产在生产上未上报财务，导致企业资产虚增。可见部门之间的沟通在企业风险控制中也时相当重要的。

3.会计人员素质的提高，任何业务的处理都离不开会计人员的处理，只有会计人员的业务和道德素质的提高才能真正有效的从基础控制风险的出现。由于时代信息化进程的脚步加快，对会计人员的电脑及会计知识的学习要求更高，会计人员岗位之间要多沟通，这样才能对一些其他会计岗位业务有个了解，能理解每笔业务的由来。会计人员的职业道德也要不断完善，要以国家的政策为重，学会自我保护与风险发防范。

会计内控制度实施的必要性 篇7

关键词：会计内控制度,资金管理制度,管理体系

1 会计内控制度实施的必要性

其一, 会计内控制度是整个企业内部控制的核心, 它是促进企业经济正常运行和维持财务状况稳定的关键, 加强完善会计内控制度不仅能提高会计信息质量, 保障企业资产的准确性和可靠性, 还能提升企业经济运行的质量, 加强资金流动性, 给企业带来更多利润。企业应根据我国相关会计法律法规, 确保会计内控制度的有效运行, 严格贯彻执行相关制度, 加强会计内部控制制度的建设。

其二, 随着我国现代化经济时代的到来, 建立健全会计内控制度十分必要。为了保障国家及企业的经济能够有效运行并且处于长期增长状态, 企业可以利用现代网络技术及时掌握数据信息, 科学地建立一套会计内控制度, 加强企业内部的管理, 维护企业经济持续增长。企业只有这样, 才能准确无误地获取最新资讯, 及时交流, 相互沟通, 维护企业最大经济利益。

其三, 加强完善企业会计内控制度, 不仅顺应了全球经济一体化的潮流, 还有效控制了企业内部的管理。实施会计内控制度是企业经营管理不可缺少的重要部分, 必须通过不断完善会计内控制度, 加强企业内部管理, 才能提高企业经济运行能力, 避免带来不必要的经济损失。同时, 实施会计内控制度还能提高企业工作人员的工作效率, 充分发挥他们的主观能动性, 积极给企业创造更多的经济增长空间。

2 会计内控制度存在的问题

2.1 企业领导重视程度不够

在会计内控制度的实施过程中, 如果企业领导者不加强管理, 对会计内控制度实施的重视程度不够, 就会影响企业工作人员对相关制度的执行力, 从而导致企业管理失控, 甚至给企业带来一定的经济损失。因此, 企业领导要及时对会计内控制度作出重要指导, 规范基本要求, 早日将会计内控制度的实施提上日程。

2.2 管理监督体系不完善

任何一个企业的发展都离不开一套科学合理的管理监督体系, 随着现代社会经济的不断向前发展, 企业也随时面临着命运的改变。在企业现行的发展阶段下, 各部门之间没有真正做到相互制约、相互独立。只有不断加强完善企业内部的管理监督体系, 从而保证企业内部之间的相互流动性, 才能提高工作人员的工作效率, 使企业能够持续经营。

2.3 工作人员素质不够高

对于大多数企业来说, 资金利益的增长是首要目标, 加强培养高素质的工作人员是基本前提。在整个会计内控制度的实施过程中, 相关工作人员不仅需要拥有高水准的专业知识技能, 还要求积极发挥主观能动性, 提高自身专业素质, 通过不断学习来加强自身素质, 提升职业道德水平, 为企业争取更多的经济利益。

3 会计内控制度实施的建议

3.1 建立独立的会计机构

企业可以根据自身实际情况, 联系生活实际理论, 建立相对独立的会计机构, 以保证企业内部有效地实行会计内控制度。因而, 在一定基础上, 企业对工作人员岗位的分配需合理, 参照相关会计人员的自身具体情况来设置适应他们的工作岗位, 对于符合工作条件的会计人员进行统筹规划, 同时设置相应的管理人员。积极教导会计人员遵守我国相关会计法律法规, 明确自身岗位的职责, 要求对工作具有高度的责任感, 确保会计内控制度的顺利实施。

3.2 明确会计人员岗位职责

不同的工作岗位担负着不一样的职责, 企业在设置会计工作岗位的过程中, 既要依据企业现实状况, 又要满足会计内控制度的要求, 确保每一个工作岗位都具有其存在的意义。相关会计人员只有通过提升自身素质且明确自身岗位职责, 才能够提高工作效率。当每一个会计人员都能明确自身的岗位职责, 并积极调动自身积极性, 就可确保会计内控制度的实施得到保障并有效地进行。企业内部之间相互监督、相互制约、相互分离, 不仅能完善企业管理制度, 还能提高企业工作效率。

3.3 完善企业资金管理制度

由于企业的资金流动性较强, 企业需要加强完善资金管理制度, 保证企业的货币资金能正常运行。对于货币资金筹集的问题, 相关负责人员必须认真明确自身的职责, 合理规范的确定筹资规模、筹资途径以及筹资结构, 在其最大限度内, 按照一定的程序过程, 运用有效的途径获取最新的、有用的数据信息, 避免重大财务报表出现失误。与此同时, 在使用资金的过程中, 要加强对资金流动的监控, 并根据相关会计法律法规依法使用资金, 对资金实行内部统一调配的制度, 尽可能地提高资金循环使用能力, 最大限度地将资金用到关键之处。

3.4 加强管理费用支出制度

为了提高企业的资金循环使用效率, 加强企业的费用支出十分有必要。对于企业的费用支出, 企业应不断完善管理制度, 积极提升相关会计人员对自身岗位职责的自觉性。企业合理分配相关的会计工作岗位, 使企业的费用支出真正做到循环利用, 坚持节约、合理使用的原则, 对每一笔费用支出都做到有据可依, 有证可寻。

3.5 提高人员素质

会计人员在整个会计内控制度中起着关键性的作用, 不仅制定了相关规章制度且确保执行力度, 还保证了企业的持续经营。企业需要加强对会计人员的培训教育, 使其树立创新意识和敬业精神, 不断提升自身的专业技能知识水平。除此之外, 企业还可以根据自身实际情况制定相关规章制度, 以约束企业相关会计人员的职业行为, 对于违反制度的会计人员予以一定的惩罚, 不断提升会计人员的职业道德修养, 促进整个企业文化水平的提升, 为企业谋求长期稳定的发展。

4 结语

企业组织的变动与管理的方式对内部控制制度的有效性及执行此项控制的个人具有深远的影响。因此, 企业管理者必须不断地复核及更新内部控制, 详细说明变动所在, 并建立一套能够不断自我完善的机制。

参考文献

[1]林南.论企业会计内控制度的完善[J].商场现代化, 2014, (06) :216.

[2]宋连荣.会计内控制度存在的必要性分析[J].中国外资, 2013, (20) :90-91.

现代企业内控体系的建立与实施 篇8

►►一、当前企业内控体系存在的问题及缺陷

结合《企业内部控制基本规范》在某些规章条例上的不足与缺陷, 企业在内控体系的建立与实施中主要存在以下几方面的问题。

(一) 重业务轻管理

首先, 大多数企业在当前全球一体化进程的加剧的形势下过分关注业务的创新与市场的开拓, 对企业内部控制体系的重视往往不到位。其次企业在内控体系的建立及实施中过分的依赖某一职能部门, 忽视了内控体系的综合性与规模性。最后, 企业规模虽然在重业务思想影响下取得了一定发展, 但却没有系统、先进的信息化沟通及传递机制与之相适应, 各种内控要求难以及时、畅通的传递至各个职能部门。这些问题都会导致企业内控体系难以得到全面且真实的实施。

(二) 重建立轻实施

企业内控体系的建立与实施是一项系统且长期的工程, 它随着企业业务规模、市场地位、发展战略等因素的调整而始终处于变化发展过程当中。然而在内控体系的实践过程中, 有部分企业会处于外部监管的需要, 将内控制度过于细化, 条目繁多却始终流于形式;而有些管理高层会认为企业之所以建立内控体系, 其目的在于约束基层员工的行为, 而对自己是无法起到制约作用的。这些问题都会使得企业的各项内控制度过于繁琐并且无法落实到实处。

(三) 重制度轻流程

从理论上来说, 一套健全且系统的内控体系需要由规章制度及业务流程这两方面共同构成, 缺一不可。当前许多企业在内控体系的建立过程中, 往往过于重视对规章制度的制定, 却忽视了对业务流程的规范化处理。这一问题会使得相关人员无法认识到在企业日常经营活动中究竟有哪些地方是应当着重关注的内控要点, 由此也会引发内部控制不同程度的失控。

►►二、现代企业内控体系的有效建立

针对上述有关当前企业内控体系的问题与缺陷的总结, 笔者认为要想建立一套适合现代企业发展的内控体系, 就需要从以下几方面入手。

(一) 转变观念, 对管理环节加以重视

《企业内部控制基本规范》中规定企业内控体系建立的责任主体为董事会。就现代企业而言, 董事会可以将内控体系的制定权利转授给管理层, 自身只需肩负审批与颁布的任务。与此同时, 企业还可以依据自身业务规模与市场地位设立专门的内控机构或小组, 使内控体系的建立能够深入企业基层部门。

(二) 对战略规划与业务流程加以控制

如果说企业战略规划与业务流程确定了企业前进的方面, 那么内控体系就是确保企业始终在这一轨道上正确前进的工具。据此, 现代企业内控体系在建立在之前, 需要对现行战略与业务流程进行宏观掌握, 在此基础上对效益性与可行性进行评估。值得注意的是, 企业的战略规划不能停留在文字记录阶段, 而应通过各种宣传手段在全体员工内达成共识并加以强化。

(三) 构建企业财会控制体系

会计作为企业建设与发展的核心要素, 对企业全部资金活动与经济业务起到了记录与分析的作用。构建一套全面且完善的财会控制体系最关键的目的在于监督及规范企业的会计行为, 使其能够在剧烈市场竞争冲击下得以稳定发展。

►►三、现代企业内控体系的有效实施

现代企业内控体系的实施是一项复杂且系统的工程。它涉及范围广, 涵盖内容多, 对具体实施手段与步骤的要求高。概括起来, 需要做到以下几点。

(一) 统一内控目标

从理论上来说, 现代企业建立内控体系的目标是经济管理的基本要求与最终目的。当企业依据自身实际发展情况制定出内控目标后, 各个业务流程的具体内控制度都要始终围绕着这一目标来展开。这种统一目标下的具体实施模式, 会使得现代企业内控体系的实施更加全面与完善。

(二) 全面化内控体系的实施范围

大量的企业管理实践结果表明, 员工会对自己亲身参与的项目抱有极大的信心与激情, 对于企业内控体系的实施而言也是如此。现代企业不仅要加强对员工各项行为的监督控制, 同时需要对高层领导一视同仁, 使员工认识到内控体系对领导者与自身的约束力是同等的。这种全员性、公平性、同等性会为内控体系的实施打下坚实的基础。

►►四、结束语

综上所述, 现代企业在建立与实施内控体系的过程中, 应结合企业发展阶段水平, 在国家相关行业规范化制度的基础上, 制定出真正适合企业的内控体系, 并随着内外部因素的不断变化而及时调整与优化, 才能使内控体系发挥应有的职能与功效。

参考文献

[1]李云贵.林海波.朱玲君.潘万贵.李金国.依托高职院校建设实训基地财务运行机制的研究.[J].林区教学.2010. (03)

[2]原东平.试论内部控制评价标准体系框架的建立.[J].会计之友 (中旬刊) .2008. (02)

[3]许洪贵.我国企业 (集团) 财务信息化建设的几点建议——德国跨国企业财务信息化实践的启示.[J].会计之友 (下旬刊) .2010. (08)

内控实施 篇9

1 企业内部控制制度的设计

企业建立和实施内部控制制度, 应当遵循全面性、重要性、制衡性、适应性和成本效益五项基本原则, 本文认为企业在内部控制制度的设计过程中应从以下几个方面重点把握:

1.1 结合企业实际制定各项内控制度

财政部等五部委发布的内部控制指引是将我国企业普遍存在、普遍关注并且具有共性的业务事项所提出的风险识别和控制措施。由于企业的性质、业务经营范围、规模等不同, 特别是企业内部环境的影响, 如企业内部组织架构的设置和职责分工, 确定职权和责任的方法, 企业负责人的管理理念, 业务水平和职业操守, 员工的素质, 人力资源政策以及影响本单位业务的各种外部关系等等千差万别。因此, 企业应当结合本单位实际情况制定内控制度, 使制定的内控制度对企业经营管理发挥有利的作用。

1.2 需要一支熟悉本单位实际情况的内控制度设计的队伍

我国绝大部分企业历来重经营、轻管理。内控制度的实施, 对很多企业来讲, 实质上也是一次经营管理上的变革, 而变革的成败与否, 首要环节就是制度的设计者, 理想的设计者应该由熟悉本单位情况并在企业管理、财务管理等各方面有着丰富经验的企业内部人员组成, 利于内控制度设计的规划, 利于收集足够的信息, 利于提出内控的具体目标、风险识别和控制措施, 利于与员工的沟通等等。

1.3 制定企业内控制度应该以风险为导向

在市场经济环境中, 企业在财务、经营、管理等方面的风险无处不在, 实施内控制度是防范和控制风险的重要手段。所以, 建立内控应以风险为导向, 而风险评估则是建立内控制度的切入点, 在设计制定的内控制度中, 可参考“内控应用指引”、“评价指引”, 并结合企业业务特点和管理要求, 分析企业可能产生的问题所在, 识别各个具体控制项目的风险, 依据企业的内部环境 (公司治理结构、内部机构设置与职责分工、内部审计、人力资源政策、企业文化和法制环境) 制定出相应的控制措施。控制措施应与涉及的工作相适应。对关键控制点要落实到决策、执行、监督、反馈等各个环节。此外, 在条件许可情况下, 可将内控制度融合到企业日常管理制度中去, 使二者有机结合成为一项现代化的企业管理制度。

1.4 企业制定的内控制度应具有可操作性

企业建立的内控制度是企业内部采用所有相互协调的方法和措施, 使企业提高财务会计报告质量、经营效率、促使企业有关人员遵循既定方针、政策, 规范企业员工的行为规则。要实施好这个行为规则, 离不开这个规则的可操作性。所以, 要执行好这个制度, 必须使全体员工明确知道:什么事、由谁做、应该怎么做。因此, 企业制定内控制度, 在其具体项目上的控制程序、目标范围、条款、标准和要求, 尽可能考虑周到, 以达到实际可操作性的要求。此外, 对控制职责的表述要明确, 利于实际事务的操作。对于内控制度的各环节要注意其流畅性, 不使其影响办事效率。在这里还应该注意的是企业在实施内控过程中, 会发生一些原来在内控制度中未涉及的事项, 对这些事项的处理, 在企业涉及内控制度时也应有一种明确的可行的规定, 以利于经营管理工作的正常开展。

2 企业内部控制制度的实施

企业内控制度是否真正有效, 不在于其是否建立了内控制度, 而在于这个内控制度是否能够真正实施, 在企业管理中是否充分发挥其重要作用, 这是一个检验内控制度是否有效的重要标志。本文认为有效实施内控制度应关注以下几点:

(1) 对企业的决策层、管理层来讲, 他们是企业实施内控制度的关键控制点, 他们的行为极大的影响着企业能否有效实施内控制度。所以, 企业决策层、管理层要充分认识到法治的重要性, 其权利要受约束, 并且要有有效的监管机制, 如果缺失权力的约束和监管机制, 则再好的内控制度也不能起到良好的效果。在日常工作中, 要严肃执行内控制度, 切不可权力凌驾于内控制度之上。确立制度对于权力有限制作用, 而不是权力左右制度的行为规则, 自觉为内控制度实施示范, 营造良好环境, 带领全体员工把内控上升为一种企业文化理念。此外, 要发挥企业内审机构的作用, 确立内审机构的独立性和权威性, 有效的内审是企业治理中能形成权力制衡并使内控制度有效运行的重要手段。企业内控机构的功能也应侧重于会计监督转向于风险审计、制度执行审计、流程缺陷审计、经营管理审计和经济效益审计。

(2) 对企业全体员工来讲, 要认识到企业是一个组织, 是组织就必须要有规章、制度来进行管理。所以, 全体员工要树立法制意识、道德观念和工作责任心来执行内控制度。只有一项制度被全体员工自觉地、严格的执行, 那么这项制度才能真正成为一项制度。在这里我们应关注一个问题, 企业无论大小, 员工应被视为企业最重要的财富, 员工能为企业带来竞争优势, 也是实施企业内控的主力军。企业的各级管理者都要善于与员工进行沟通, 使实施内控制度成为员工们的一种使命感。

(3) 企业在实施内控过程中, 发现问题, 必须及时采取行动予以解决。另外, 当外部环境发生变化以及企业经营业务的调整和管理要求的提高, 控制机制必须允许变化而相应修订内控制度, 使内控制度与企业管理相适应。

(4) 企业应当根据财政部等五部委发布的《企业内部控制评价指引》的规定, 定期对本单位实施内控制度的有效性进行自我评价, 对内控制度评价过程中发现的内控制度设计缺陷和运行缺陷, 采取适当的措施进行改正。内部评价人员的组成应以本单位人员为主。因为这些人员对本单位的情况最为了解。当然, 也可与单位外部人员、中介机构进行交流, 听取比较客观的评价。

总之, 企业设计和实施内控制度应统筹兼顾, 成立专门机构或者指定适当的机构具体组织负责协调内部控制的建立、实施及日常工作。由企业的监事会、内审机构对关键控制程序、控制环节进行监督。企业还应建立激励约束机制、绩效考核机制, 并且认真贯彻, 以确保内控制度的有效执行。

摘要：企业实施内部控制, 对于其经营管理的风险识别及其应对措施, 在二十二项的内部控制应用指引中已有具体的规范和指导。本文就我国企业建立和实施内部控制制度应注意的几个问题进行探讨。

关键词：内控制度,设计,实施

参考文献

[1]吕加林.企业内部控制制度的建立和完善[J].知识经济, 2009, (5) .

[2]轩诗成.探析如何完善企业内部控制制度[J].山东煤炭科技, 2008, (2) .

谈企业财务内控体系的建立与实施 篇10

一、企业内部控制的意义

内部控制作为企业管理活动中的一种自我调整和制约的手段, 是为了保证企业经营活动的有效进行, 保护资产的安全和完整, 防止、发现、纠正错误与舞弊, 为保证企业经营活动的记录是真实完整而实施的政策与程序。内部控制是由内部牵制、内部会计控制体系、管理控制体系组成。其目标就是保护企业财产, 检查有关数据的真实性和完整性, 提高经营效率, 贯彻既定的经营管理方针, 规范各部门的业务流程。内部控制贯穿于整个企业经营活动中, 而一套有效的财务控制体系对企业生产经营活动的正常进行有着重要意义。

(一) 保证企业经营活动的有效进行

(二) 保护企业财产

(三) 提高会计工作质量

二、企业内控制度存在的问题

内部控制包含控制环境、会计系统和控制程序三个基本要素。控制环境的好坏直接决定着企业内控能否实施或实施的效果。会计系统的存在与正常运行是内部控制实施的前提, 而控制程序的合理制定与运用是内部控制实施的保证。纵观企业内部控制中存在的问题, 无不与这三者相关。企业内控制度存在的问题主要有:

(一) 内部控制的内部环境有待加强

(二) 企业内部控制体系不健全

(三) 偏重事后控制, 内审机构独立性差, 监督疲软

(四) 重有形资产的管理, 轻人员素质、信息等无形资源的控制

三、企业内控制度的构建和实施

(一) 建设良好的内控环境, 强化企业管理层的内部控制观念。

任何企业的控制活动都存在于一定的控制环境中, 控制环境的好坏直接影响到企业内部控制的贯彻和执行, 以及企业经营目标与整体战略目标的实现。控制环境中的要素有价值观、组织机构、控制目标、员工能力、激励与诱导机制、管理哲学与经营风格、规章制度和人事政策等等。其中人的因素至关重要, 不管是管理者还是员工, 既是内部控制的执行者, 又是控制环节的被控制对象, 其观念、素质和责任意识等都影响着内部控制的效率和效果。要改善企业内部控制环境必须让管理人员意识到, 内部控制不是企业的负担, 而是企业价值的来源。只有内部控制真正成为管理者的内在需求, 才能不使制度流于形式。要建立和健全企业的组织机构, 对机构和企业内部的人员进行科学的分工和牵制, 构建一个结构合理、程序严密、制约有效的企业经营管理的运行机制。

(二) 健全的流程体系授权批准体系。

一般而言授权批准体系包括: (1) 授权批准范围。企业所有经营管理活动均应纳入, 便于全面预算和控制; (2) 授权层次。根据企业经营活动的重要性, 确定授权批准的层次; (3) 授权责任。明确被授权人在履行职责时对哪些方面承担责任, 避免授权责任不清; (4) 授权批准程序。规定每一类经济业务的流转审批程序, 避免越级审批和违规审批。

(三) 健全的全面预算控制。

预算控制涵盖企业活动的全过程, 通过计划、组织、控制和协调企业人、才、物等各项资源落实经营战略方针, 实现企业价值最大化, 反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。是现代财务管理的重要标志。《企业内部控制基本规范》第三十三条规定要求企业实施全面预算管理制度, 明确各责任单位在预算管理中的职责权限, 规范预算的编制、审定、下达和执行程序, 强化预算约束, 在企业经营活动事前、事中和事后不断地进行控制、调整, 及时纠偏, 保证企业目标的实现。为此, 企业首先应建立预算考评组, 严格审核各项目部及各下属单位的预算, 并监督各项目部和下属单位严格按照预算执行, 期末负责考评预算的执行情况, 并对结果进行通报和奖惩。做到横向到边、纵向到底的效果。

(四) 健全的内部审计系统。

内部审计机构其相对于财务的独立性决定了其地位对企业内部经营管理的效果进行监督与评价, 并向管理当局反馈这些信息及其他有关信息, 为间接或直接纠正内部会计控制的偏差、促进内部会计控制的完善提供依据。所以首先选择适当的内部审计管理模式;其次建立适当的内部审计体系建, 立完善的审计控制流程明确审计人员的具体职责等措施, 形成完善的内部审计制度体系, 要配备专职内部审计人员, 定期或不定期对单位的经济活动进行审计, 对审计程序、审计方法、审计范围、审计人员职责等要有明确的规定;再次内部审计不能代替财务系统的内部稽核, 应和其相结合完善审计。同时要也可以发动社会各方面参与会计监督, 鼓励与支持新闻媒体对企业违法违纪行为曝光, 以充分发挥社会舆论监督的作用。

(五) 健全的会计系统控制。

会计系统控制是指企业依据《会计法》、《企业会计准则》、《会计基础工作规范》、《会计电算化工作规范》和国家有关法律法规、制度, 建立适合本单位的会计制度。如公司财务制度、会计工作操作流程和会计岗位工作手册等, 明确会计凭证、账簿和财务会计报告的处理程序, 建立和完善会计档案保管和会计工作交接办法, 实行会计人员岗位责任制, 充分发挥会计的控制职能, 并针对各个风险控制点建立严密的会计系统控制。

(六) 健全的风险评估机制的建立。

我们要把事后补救变成事前预防、事中控制, 改变过去内审就是查错纠弊的观念, 以风险评估和防范为导向, 对关键点、重大事情做好风险评估。因为内控内部环境和外部环境的不断变化, 在风险评估的基础上建立控制程序, 要做到信息及时沟通与反馈, 为风险评估的客观性提供保障。

(七) 健全的评价机制, 建立有效的激励机制。

定期由内审部门对各部门的内控活动做出评价, 并借助我们公司网页以及广告栏等媒介, 张榜公布, 增强威慑力。充分发挥舆论监督的作用, 使企业不断完善内部会计控制, 使内部会计控制制度落到实处。另外企业要建立科学、合理、合法的激励机制。内控评估动态化, 考核指标量化, 内审部门和被审核部门联合制定考核方案, 通过对内部控制制度执行情况进行定期或临时检查, 考核、评价企业内部控制制度是否得到了有效遵循, 根据考评结果把奖励与惩罚体现在货币化中, 做到压力和动力相结合, 确保内部控制的目标的实现。

(八) 内控管理要信息化。

充分借助ERP平台, 做到资源共享, 管出效率, 管出效益。网络化的管理方式使得信息可以得到及时沟通, 提高透明度, 强化相关性, 便于管理者及时掌握企业的营运状况和资金变动情况, 获得全面、正确、有用的信息。

(九) 提高管理层人员素质。

多学科知识的穿插学习, 对现有管理者进行多层次、多方位地培训, 让我们的管理人员加强对内控制度的重视, 娴熟的掌握内控流程, 坚定不移的执行好内控制度。通过部门之间的交流学习, 把企业管理者培养成既懂得本部门业务又能了解相关部门业务的高素质复合型人才, 来改善企业的经营管理观念、方式和风格, 同时培养全体员工良好的道德观、价值观和全员控制意识, 从而形成一个特定的企业文化氛围。

总而言之, 企业财务内控是企业管理的核心部分。我们要把企业财务内控建设作为企业的一项长期任务和基础工作来抓, 不断发现问题, 不断完善制度, 不断优化流程, 努力为企业持续、健康的发展奠定坚实的基础。

摘要：随着企业的不断发展, 企业规模也越来越大, 加之, 因为市场竞争的需要, 社会资源的优化配置, 企业合并、重组、分立等日益频繁, 企业人员的流动性增强, 这都对企业的管理提出了更高的要求。企业财务内控体系的建立就迫在眉睫。为此, 五部委联合发布了《企业内部控制基本规范》。本文就加强企业内控的内涵、改善内控环境, 建立起企业完善的内控体系, 使企业提高经营效率和效果, 促进企业实现发展战略。

关键词：内部控制,内控制度,内控环境,内控体系,构建和实施

参考文献

[1]新企业内部控制规范-及相关制度应用指南.中华会计网校编著.2008-12

[2]内部控制课题组编著.企业内部控制基本规范解读与案例分析.立信会计出版社.2008-08-01

[3]赵丽、裴富才.加强企业集团财务控制环境建设的几点思考.财务与会计.2011 (3)

内控实施 篇11

一、建立内部会计控制制度的必要性

1. 建立内部控制制度的现实意义

卫生部最近颁布实施的《医疗机构财务会计内部控制规定》,标志着政府有关部门对内部控制制度建设的大力支持。加强医疗机构内部管理,规范医疗机构的经济活动,让群众享受价格合理、质量优良的医疗服务,有效地解决群众看病难、看病贵这一热点问题,是医务工作者的共同责任。

2. 建立内部控制制度符合医院管理的需求

建立内部控制制度,有利于又好又快地实现医院的发展战略目标,保证国家法律、法规、卫生部相关规章以及医院内部管理制度的实行,保全医院资产的完整性,有利于提高医院的财务管理水平,促进医院健康发展,减少经营风险。

二、内部会计控制制度体系建立的途径

1. 健全会计体系,规范会计行为

一是要严格遵循不相容职务相互分离、定期轮换的原则。内部会计控制的关键是不相容职务的相互分离,如对银行印鉴的管理、出纳人员的岗位责任、物资采购工作与验收保管工作的相互分离、相互制约等都应当有明确而具体的制度规定;将所有业务活动都纳入授权管理范围,保证各管理层次权责分明;建立和完善财务管理控制岗位责任制,并对重要的财务工作岗位定期或不定期进行轮换。

二是要建立健全财务审批制度。对资金授权,医院必须明确规定审批权限、审批程序以及审批人员的责任。对日常财务开支实行逐级逐笔签字的财务审批制度,严格按有计划、厉行节约的经费目标进行开支总指数控制。物资采购请购和款项支付审批程序要形成制度流程,大型设备的更新购置、基建项目的确立、重大科研课题的立项以及重点实验室的投资等方面的决策,必须由医院管理委员会或院长办公会议集体决议,慎用资金支付“一支笔”决策审批的做法。

三是要规范财务核算操作管理。保证会计核算的及时、准确、连续,只有会计资料及时准确地传递,才能保证会计工作的顺利开展,经济业务和会计处理才能够及时地相互联系,相互制约,做到内部相互监督,从而防止错误发生,保证会计记录的正确和完整。同时,医院应建立相关财务分析制度,以便及时了解、考查和评价医院财务状况好坏和管理得失,满足决策的需要

2. 完善财务物资监控体系

一是加强资金的管理,确保资金运作的规范,安全和有效。由于货币资金的流动性强,在管理控制上稍有疏忽就会给单位造成直接的经济损失。因此,要确保货币资金的安全,应做到以下几点:(1)所有收入及时入账,包括医院一些非经常性收入如进修费,租赁费,出卖的报废物资收入,罚没收入,公用电话收入以及合理的让利,折扣所得收入等都必须纳入医院收入管理,严禁私设“小金库”和账外账:(2)所有支出报销手续完备,按照审批权限规定进行审核:(3)严格执行库存现金限额,定额备用金制度,不属于现金开支范围的业务,一律通过银行进行转账结算;(4)严格执行定期现金突击盘点制度和银行账核对制度,做到账实相符;(5)建立票据管理制度,从购买、领用,使用,库存,核销各环节进行控制;(6)空白支票与印章保管分离。

二是加强内部物资监控管理.医院应明确物资在购进、使用,保管、维护、处置等方面的相关权,责部门和人员以及程序和方法,专设综合采购机构和人员,实行招标定点采购制度,增强采购程序的透明度,合理确定物资消耗定额,减少积压物资,确保物资采购制度科学化、规范化、高效化。物资购进后,必须有严格的验收审核付款制度.对物资的收发,保管要做到手续完备,账目清楚,确保医院物资的安全、完整。

3. 健全内部控制制度评价考核机制

建立科学的医院效益考核评价机制,模拟市场运作,要考核评价到医疗小组或个人,使医院财务管理由过去少数人管经济转变为人人管经济,将考核结果与绩效工资总量调控相结合,并与职务升降挂钩,以经济手段调动员工参与内部控制的积极性,以行政手段确保控制制度落到实处.同时,确定医院经济评价指标,评价单位的内部控制制度是否全面建立,是否符合基本原则;在各个需要控制的环节是否采取了控制措施,而且是否紧密衔接并建立了必要的检查监督机制;评价内部控制制度与本单位的总体目标是否一致,各个控制环节是否紧密协作,各项控制措施是否相互配套等等。

三、内部会计控制制度的实施

医院应设立专职的内部审计部门,内审机构应直接受院长或纪委书记领导,以保持其独立性和权威性。内部审计工作的职责是强化对内部会计控制的监督和评估,对内部控制过程中发现的漏洞和隐患,要及时修正和改进,促进内部控制目标的实现,从而保证内控制度更加完善和严密。

会计人员是内部控制制度的制定与实施工作的主要承担者,充分发挥其积极作用,对于内部会计控制是至关重要的。会计人员的诚信状况,敬业精神,业务知识以及工作能力,创新能力等素质的优劣,是内部控制有效与否的决定因素。如果人员的政治素质与业务素质不高,并且粗心大意,对内部控制的程序措施和方法理解错误、判断失误,曲解等都会造成内部控制失效。

因此,提高财会,审计人员的知识水平和专业胜任能力,可以通过组织相关人员到管理先进的医院去观摩学习,聘请教授上课提高理论水平,鼓励提倡在实践过程中对遇到问题提出新的见解,同时加强以诚信,坚持原则为标准的职业道德教育。

值得一提的是,信息技术的应用使医院的运行环境发生了根本性的变化,在给医院带来风险的同时也带来了机遇。医院财务部门作为提供经济信息的重要部门,应充分利用现代信息技术,利用软件参与医院管理,有效地开发和利用信息资源,开展内部控制的创新工作,建立与时代相适应的内部控制制度。