集团内控

集团内控（共10篇）

集团内控 篇1

2013年3月, 上市公司陆续披露了《2012年度内部控制评价报告》。本文选取了三家同属省国资委控制的、以外贸为主业的、具有企业集团性质的A公司、B公司和C公司, 通过对其内控评价报告的分析, 思考在外贸企业集团实施内部控制的难点并提出一些应对措施。

一、三家公司内控评价报告基本情况

三家公司均于年度报告披露之前, 对外公告了其内控评价报告, 并且经会计师事务所审计, 出具了“在所有重大方面保持了有效的财务报告内部控制”的审计意见。

(一) 内控评价报告规范性分析

其内控评价报告的规范性体现在以下两方面:

1. 报告内容全面

三家公司均根据内控评价全面性、重要性、客观性三原则, 围绕内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等内控五要素, 结合业务特点, 建立了内控评价的核心指标体系, 对内控设计与运行情况进行了全面评价。

2. 评价程序规范

三家公司的内控自我评价工作均遵循《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制评价指引》及公司内控评价办法规定的程序执行。包括制定实施方案、成立工作组、确定检查评价范围和抽查重点、审计部门汇总评价结果、认定内部控制缺陷、编制内控自我评价报告、由董事会最终审定后对外披露。对于认定的内部控制缺陷, 审计部结合董事会和审计委员会要求提出整改建议, 要求责任单位及时整改, 并跟踪其整改落实情况。

(二) 内控评价报告个性比较

与企业层面控制的共性特征相比较, 对业务层面控制如控制活动的评价以及对内控缺陷的认定, 体现了各家公司评价报告的差异化个性。

在控制活动评价方面, A公司根据常见的控制措施设计评价指标, 并结合企业特点, 将风险控制、投资管理控制纳入评价体系;B公司对控制活动的评价指标设计与A公司类似, 其个性在于增设了具有外贸业务特点的货权控制、信用保险控制等指标;C公司根据《企业内部控制应用指引》中有关业务层面控制的指引, 分别不同的业务活动对内控加以评价。

在对内控缺陷的认定方面, A公司的内控缺陷主要来自内控设计方面;B公司的内控缺陷兼有设计缺陷与运行缺陷;C公司虽提及存在一般控制缺陷, 但未披露具体内容。

(三) 内控评价报告存在的不足

三家公司内控评价报告的不足主要有“三重三轻”:

1. 重设计评价轻运行评价

各家公司均能详尽地梳理已有的内控制度, 而在评价内控运行的有效性时则相对简略。

2. 重管理成果轻内控缺陷

报告对符合内控要求的管理体制进行重点描述, 而对于尚存差距的内控缺陷则相对淡化。

3. 重风险识别轻风险应对

从报告中可看出A公司与B公司已建立了风险评估机制, A公司对可能面临的风险做了具体分析, 然而对于风险应对策略与应对措施的描述则几乎没有。

二、国有外贸企业集团内控难点分析

内控评价报告存在的不足折射出内控水平的差距。与国际先进内控水平相比较, 我国的内控建设与评价才刚刚起步, 发现差距、加以改进是内控发展的必由之路。对于存在的差距, 首先要有清醒认识, 找准内控难点所在。

1.如何让内控工作深入人心

内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施、旨在实现控制目标的过程。目前, 企业中真正将内控工作纳入工作重点的, 除了董事会、内审部门和少数管理人员外, 大部分员工, 尤其是基层员工, 对内控工作的认识还停留在表面, 甚至有不少错误认识。

对内控认识的不足与偏差, 很大程度上来自经验与教训的缺乏。西方国家内控发展并非一蹴而就, 也经历了不断完善的过程。几百年市场经济的发展中, 由于内部控制失效导致的大幅亏损、企业破产等现象屡次出现, 企业股

东和管理层为减少经营风险、增加安全性和盈利性, 提高企业在市场经济中的竞争力, 高度重视内部控制的有效性并不断改进完善。政府监管机构方面, 由于出现了安然、世通等影响严重的财务欺诈、内控失效丑闻, 相关机构不断出台完善内控评价的法律法规, 强制企业经营者履行评价、完善内部控制的职责。

在国有外贸企业集团中, 由于内控失效而导致的风险事件并不鲜见, 然而如何从中汲取教训, 如何教育员工认清风险事件与内控重要性的关系, 是推动内控建设的难点之一。

2.如何完善内控工作约束激励机制

尽管内控基本规范和相关指引对企业开展内控工作提出了规范性要求, 然而实施内控工作的效果如何却较难评判。即使企业披露了内控评价报告, 其信息质量也难以保证。

我国的国有企业, 由国资委履行出资人职责。面对众多的企业, 国资委即使通过派驻监事、加强监管, 在面对内控评价这样一项主观性较强的工作时, 很难像财务监督那样, 从数据中发现问题, 分析趋势。因此比较可行的做法是通过完善内控约束激励机制, 激发企业自主完善内控工作。

然而, 国有外贸企业长期以来重视利润与规模增长, 忽视管理与内控水平提升的现状在短期内较难改变。加之这些企业已发展成为子公司众多、业务多元化的集团, 管理幅度大、链条长, 无疑给内控约束激励机制的建立增添了难度。

3.如何让内控工作促进业务发展

内控的终极目标是实现企业发展战略, 在这一过程中, 最终的受益者应该是企业员工。在外贸企业中, 业务人员是创造价值的主力军, 为了鼓励业务人员多创汇、多创利, 重经营轻管理的思想在很多外贸企业普遍存在。通过加强内控改变上述业务管理方式, 同时还要保护业务人员积极性, 是外贸企业面临的又一难点。然而很多企业的成功实践表明, 加强管理与促进业务发展完全可以通过合理有效的内控制度实现。

4.如何将风险管理融入内控工作中

外贸企业的业务特点, 决定了内控的重点与难点是风险管理。识别风险、评估风险、应对风险应作为管理常态, 转化为各级各部门人员的自觉意识与行动。然而风险管理的开展对工作人员的胜任能力有较高要求, 企业集团健全的组织机构、专业化的分工往往筑成一张无形的网, 每个人局限于自己的小格子里, 难以应对复杂的风险管理。将风险管理融入内控的细节中, 需要打破这张网。根据韦尔奇的无边界管理理论, 打通企业集团内部的垂直边界与水平边界, 消除级别与部门之间的阻隔, 有利于思想与信息自由流动, 使得管理更加有效率。在内控的实施中, 企业应有意识地在各层级、各岗位培养和造就一批内控骨干, 在完善内控的过程中发挥积极作用。

集团内控 篇2

目前我国集团企业在内部控制管理方面虽然已经取得了一定的成绩，但是现实生产运营及人员管理中存在的问题也不容我们忽视。

1、缺乏执行力

内部控制制度想要得到切实执行就离不开内部各部门及工作人员强有力的执行，但是目前而言，许多集团企业虽然建立了自己的内部控制管理制度体系，但是在执行力上面却相当疲软。在执行力问题上集团公司有其特殊的地方，因为大型的集团公司在权力结构上基本施行的都是集权与分权并存的管理模式，总公司进行集权管理，各个分公司又具有一定程度的独立权利，在这种情况下集团公司要推行内部控制制度也就会按照集权与分权的模式推行，但是这就造成了内部控制管理制度不相统一的问题，企业员工也对于集团企业的内部控制具体规范产生模糊的概念，在具体操作中也容易抓不住重点，因此大大削弱了集团企业内部管理控制制度的执行效力。

2、观念陈旧落后

集团企业的最高领导者与决策者一般都是极具市场经验与企业管理经验的“资深”管理者，我们很少甚至几乎看不到大型集团企业的管理职务由年轻人担任的，年长的管理者虽然具有丰富的管理经验与实践经验，但同时这一部分人也会受到自己固有经验的影响，而对现代化的企业财务管理认识不足或根本不愿意学习和了解。但是对于内部控制制度建设而言，管理者的财务管理意识和观念直接影响到内部控制制度的有效性与科学性，直接影响到内部管理制度建设在财务管理工作上的影响力及影响程度。而老一辈的管理者对于财务管理认识不足或根本比较轻视，从而也就造成了内部管理制度体系的建设缺乏先进的指导观念，难以发挥积极作用。

三、加强集团企业内部控制体系建设的思考

1、加大执行力度

集团企业的内部管理控制制度建设在执行力度方面经常会因为内部经营结构复杂、经济业务繁多而影响其制度的执行力度。所以想要切实加强内部控制制度建设就必须在提升执行力上面狠下工夫。具体而言，首先就是要最大限度地加强对集团企业的收支管理工作力度，要切实执行账目核对，做到账实相符，要安排专门工作人员进行账目核对的监督工作，账无巨细地认真核查，扫清一切盲点。其次是加强配套制度的建设工作，全方位立体化地加强内部控制制度的执行效力。

2、提升思想认识

集团企业结构复杂、人员众多，想要加强集团企业内部控制制度建设及执行效力，还是离不开在企业员工、管理人员思想认识方面的切实提升。具体而言，首先，企业要从根本上树立以人为本的管理理念，切忌简单轻浮的

教育宣传，一定要在企业管理的各个环节将以人为本的思想真正的表现出来。在内部控制制度执行过程中，重视企业普通员工的意见建议，重视制度具体执行过程中以员工为本的改善提升等。在内部控制管理及监督评价制度中加强有针对性的人员及岗位控制。其次，要在企业内部营造出重视内部控制及人员自律的企业文化，现代企业的内部控制管理工作已经不能依靠简单粗暴的方式进行了，同时简单的会计账簿、财务报表也不能全方位地反映出集团企业的内部控制成效，所以要建立全方位立体化的内部控制制度，让内部控制覆盖到企业各个部门、各个环节乃至每一个具体的员工。这就需要一个极具企业特色的、极具企业文化氛围的内部控制环境，只有通过环境的潜移默化，才能将内部控制意识深入到每一个人的心里，才能让每一个员工都自觉主动地执行内部控制相关制度。

3、加强配套制度建设

内部控制制度如果没有其他相配套的企业制度将难以实现集团企业的有效内控管理。首先，加强内部控制管理的责任落实制度，将内部控制管理的具体责任落实到每一个部门的管理者头上，让她们担负起监督管理本部门员工有效执行内控制度的责任。其次，建立与内控制度执行相应的人员考核及薪酬评定制度，让每一个员工都知道内部控制与自身的密切关系，让员工在内控制度执行上面最大限度地发挥自觉性与主动性，同时要建立科学合理的奖惩制度，人员的内控制度执行情况与人员自身的职务调动、升迁等直接挂钩，激发员工的内控管理参与积极性与自律性。最后，鉴于集团企业庞大的人员结构及组织结构，还应该建立相应的内部控制专门协调小组，主要负责各部门的协调与沟通工作，加强企业内部控制制度精神的分析与传达，让集团上上下下更好地领会制度精神，更好地完成内部控制目标。

4、加强集团企业的资金集中管理

对于集团企业而言，其企业的资金管理一直都是企业内部控制管理工作的重中之重，目前我国集团企业内部出现的众多违规行为及恶劣事件也都与资金管理松懈存在着或多或少的关系。所以加强集团企业内部控制体系建设，能够最大限度地推行资金的集中管理力度。在具体操作上，首先要加强融资权限的集中化管理，取消子公司的独立对外融资权利或融资担保权利，对于对外融资、担保融资等各项事务由总集团公司直接才承担，这样不仅能够对子公司的经济行为进行有效监控，同时也能够防范因为各种不利于集团企业整体发展的胡乱贷款、胡乱担保的事件发生。其次，推行集团资金的集中化管理能够有效提升集团公司的总体资源优化配置力度，集团公司的财务管理人员能够以集团公司的整体利益为出发点进行对各子公司的资金预算及管理，能够有效跟踪各项资金的使用及占用情况，能够加强对超预算资金的有效配置，能够提升资金的经济价值发挥，从而为集团企业的重要主产业发展提供更为充足的资金保障。

【参考文献】

[1] 潘爱玲、吴有虹：企业集团内部控制的要素构成及产权关系分析[J].经济与管理研究，(1).

[2] 李云丽：企业集团内部控制制度建设初探[J].时代金融，(1).

[3] 匡友本、高寿松：对企业集团内部控制制度的思考[J].苏盐科技，(4).

[4] 吕志元：论我国报业集团内部控制的运行机制及实务设计[J].中州大学学报，2011(1).

[5] 李小红：构建集团公司内部控制体系[J].广西会计，2010(3).

集团内控 篇3

构建公司内部控制制度是当前国企改革的重头戏。建立完善的内控制度能提高公司经营的效益及效率，保障公司资产的安全，确保公司信息披露的真实、准确、完整和公平，保证公司战略目标的实现，是实现对公司战略和经营风险的有效管理手段。

西部机场集团有限公司为进一步强化企业集团化管理，健全自我约束机制，保障集团公司经营战略目标的实现，落实集团公司“管理年”活动部署，正在积极构建内部控制制度。本文想就构建和完善西部机场集团内控制度，谈谈个人的浅见。

一、企业内部控制制度的构建

西部机场集团建立自己的内部控制制度，可以从以下六个方面来考虑内部控制制度的设计：

1、职务分工控制。企业经济业务的每一步都要由相对独立的人员或部门分别执行或实施，切实加强职责分工，自上而下的落实工作责任，把生产任务与工作分工的要求同员工劳动、生活结合起来，使员工创造性地完成工作任务，激励员工的积极性和主动性，有利于形成相互制衡的机制，更好的发挥内部控制制度的作用；同时，分步骤的建立起满足集团公司管控要求，符合各分（子）公司股份制管理特点，全面覆盖和有效指导生产、运营各环节，且配套支撑的职务分工制度体系。

2、基础管理控制。1）积极协调各分（子）公司开展管理信息系统建设，健全集团、股份、队站、班组四个层级的制度体系；2）建立健全全体员工岗位说明书，制定工作流程说明、岗位指引和员工行为规范，理顺工作环节之间的衔接；3）规范集团公司每个部门工作业务程序。

3、财务管理控制。在财务方面，集团公司的首要目标是获取一定的利润，在追求这个目标时管理者借助于费用控制，以保证资源的合理支付，降低成本支出，使资产得以有效地利用，为达到既定的利润目标，应编制经营、资本、财务等方面的年度收支总体资金计划，即进行预算控制，规定各部门或各项活动在资金、劳动、材料、能源等方面的支出额度；统筹对外币资本使用和税务筹划的合理安排；继续做好财务管理信息系统的建设、推广和应用工作，完成现金管理系统、航空收入结算系统和资金管控系统的建设。

4、风险防范控制。建立风险评估机制，包括筹资风险评估、投资风险评估、信用风险评估、合同风险评估等。

5、人力资源控制。建立完善的人力资源工作规范和管理制度，加强劳动合同管理，严格招聘、退出程序，制定员工工作规范，编制中长期人力资源发展规划，建立内部人才培养机制。

6、财产管理控制。1）节能管理。严格控制固定资产投资规模，加强物资设备采购和施工过程中的成本管理。严格执行公司节能管理规定，加大对高能耗设备的运行管理，杜绝浪费能源现象。采取措施降低电网、供水管道和热力管道等供能管网损耗，积极鼓励节能新技术应用、科技节能；2）财产保险；3）财产记录监控。建立统一的集团资产分类档案，资产的增减变动应及时全面予以记录。

二、企业内部控制制度的完善

西部机场集团有限公司在建立了内部控制制度之后，应该对其进行强化和不断完善，这不仅是国家法律法规的要求，也是企业追求效益的要求。完善内部控制制度应从以下五个方面着手：

1、正确合理运用职权。建立有效的现代公司治理结构，在股东大会、董事会、监事会和经理层之间，合理分配权限、公平分配利益，并明确各自职责，建立有效的激励、监督和约束机制以及符合集团发展需要的组织结构和运行机制。主要包括民主透明的决策程序和管理议事规则，高效严谨的执行系统以及健全有效的内部监督和反馈系统。

2、完善财务控制制度。首先做到账物分管，确立管钱、管物、管账由不同人员分工负责、相互制约；同时，建立科学的聘用、培训、轮岗、晋升、淘汰等人事制度，制定严格的个人收入和工作业绩挂钩的薪酬制度，做到考核及时、奖罚到位。

3、实行岗位轮换制。实行内部相关人员岗位轮换制度，使相关人员之间、相关人员与单位领导之间相互制约。各单位安排员工进行轮换时，必须遵循以下原则：1）符合西部机场集团的发展战略和人力资源发展规划；2）有利于提高员工的综合能力，做到量才适用；3）对安排轮换的员工，根据其培养方向及集团的发展需要安排其相关工作。

4、提高人员素质。继续加强员工思想教育和技能培训，提高员工的综合素质和业务水平，完善管理人员、专业技术人员和技术工人三支队伍的人才储备；在继续完善绩效考核的基础上，完善激励措施和分配机制，搭建创新创业平台，提高全员工作的积极性、主动性和创造性。

5、内外部审计相结合，逐步理顺内外部关系。在完善公司治理机构的基础上，充分发挥监事会对公司财务和董事、经营者行为的监督作用，确保所有者对公司的最终控制权和董事会对经理层的监督作用，要定期或不定期的请国家审计机关、会计师事务所等机构对企业内控制度进行评估。全面理顺集团公司与机场各从业单位之间的生产和经济利益关系，有效疏通紧密联系集团公司与政府的关系，密切加强集团公司发展与股东的关系，实现共建共赢、协同发展。

企业集团内控相关问题研究 篇4

一、企业集团内部控制概述

企业集团内部控制的目的是实现其经营管理目标，使集团公司的资产更加安全完整，保证集团公司财务报告和相关信息的真实完整，落实集团总部的各项制度和文件、提高企业集团的经营管理效果和效率，并且在企业集团各个分、子公司之间以及各个部门之间采取的相互牵制、约束、协调、调整和控制等的一系列举措和手段。加强集团公司的经营管理提高竞争能力需要集团公司内部控制建设，建立集团公司内控制度有利于提高集团公司的经营管理水平，有利于提高其竞争能力和经济效益，进而实现可持续发展的战略目标。集团公司内部控制不同于单个企业，集团公司的内控是由控股母公司对各个分、子公司实施的一种控制，母公司通过资本控制、金融控制、人员控制、财务控制等来实现对分、子公司的控制。

二、企业集团内部控制存在的问题

（一）企业集团对内部控制的认知不深刻

企业集团要想使内控制度在其内部充分发挥有效作用，首先应当提高内部控制在集团内部的认知度，如果内控的认知度较低或者重视不够，会影响到内部控制在集团内部实施的效果。目前，企业集团的许多领导认为内控可有可无，这种陈旧、惰性的认知势必会阻碍企业集团内部控制制度的建立健全和有效实施。

（二）企业集团内部环境不完善

合理、科学的建立内部组织结构是企业集团内控制度建设的基础，在这方面应当把握好集权和分权的关系，规范好集权和分权内控制度的建立会更加顺利。由于各个企业集团的组织形式、经营模式和规模等等不尽相同，因此各个企业集团的组织结构也不能完全一样。许多企业集团在刚刚设立的时候各方面都不尽规范，更不用说严格遵照市场规律了，由此一些与市场规律相悖的现象呈现在人们面前，阻碍了集团企业的发展。目前仍有许多企业集团的组织结构设置不科学、合理，不仅损害了集团公司整体的利益，也不利于内部控制在集团内部有效实施。

（三）有效控制集团风险的系统缺失

由于企业集团层次多、经营范围广的特点，因此，其面临的内外部风险自然就多，所以，建立一套有效防控集团风险的体系是很有必要的。眼下，许多企业集团是国有企业，由于长期受计划经济影响，造成这些企业领导的风险意识不高，没有分析、识别和防控风险的经验，大多数企业集团没有建立风险防范系统和预警机制，有些集团公司虽建立了但是存在的问题较多，不能有效的防范和控制风险。

（四）内部会计控制不健全

内部会计控制是企业集团内控制度中的重要一个环节，它要求各业务部门采用财务协同效应来创造企业集团的价值。然而，很多企业集团对内部会计控制重视不够，造成财务信息不实，企业集团财务合并报表失真等等。许多母公司把控股子公司当成没有成本的提款机。当上市的子公司出现财务危机和经营危机时，有的企业集团公司又违规为上市的子公司作巨额的担保，骗取银行的信用。我国企业集团的母公司大多是国有独资公司，所有权与经营全分离，监管不力，导致内部会计控制失效，损害出资人和企业利益。

三、企业集团有效建立内控制度的措施

内部控制制度是企业有效管理的工具，是企业内部的一个自动预警和维护系统，企业的规模越大越能体现它的重要性。随着集团公司规模的日渐扩大以及资本链条的增长，企业集团很有必要结合自身实际、采取有效措施建立内部控制制度。

（一）重视企业文化建设，提高企业集团经营管理者的认识

集团公司经营管理者对内控认识的程度，管理水平和经营措施等等都影响着集团公司的内部建设。因此，集团公司领导应当加强学习，提高对内部的认识，在日益激烈的市场环境中，集团公司要加强内部管理，建立一套切实可行的内控制度势在必然。公司领导应当更新思想观念，站在集团总部的高度，将内部控制度由传统的财务控制转向整个企业的生产经营环节中去。

（二）加强组织结构建设，进一步的明确董事会地位

合理设置集团公司的组织结构能够改变集团公司单一股权结构的状况。针对集团公司中股东大会、董事会、经理层等重叠的情况，需要建立一个有效、独立、公正的董事会，明确董事会在集团企业治理结构中具有主导地位。保证独立董事的独立地位，避免流于形式。可以面向社会公开聘任执行董事，使董事会公正的履行职责，成立审计委员会，预算管理委员会，风险管理委员会等专业机构，对集团公司各个分子公司和各个业务环节进行有效的控制，合理保证董事会的决议能够公平、有效的得到落实。

（三）建立并不断完善集团公司的风险预警机制

随着市场经济的发展，外部市场环境变化莫测，企业之间的竞争也日趋激烈，集团公司面临着各种风险，这些不确定性的风险客观的影响着集团公司的发展。如何应对各种风险是集团公司应当考虑的问题，因此集团公司应当建立风险预警机制，及时的发现和防范风险，对各种潜在的风险分析原因，特别是审计部门应当将发现的风险及时的向上级回报并提出应对措施。集团公司应当考虑风险对公司的影响程度，采取相应的应对风险的具体措施来合理的应对风险，使集团公司总体效益最大化。

（四）建立并不断完善集团公司内部信息沟通体系

建立并不断完善集团公司内部信息沟通体系有利于提高内控制度运行的效率和效果，有利于集团公司快速的获取所需要的信息，进行适时有效的沟通，为集团公司的内控制度建设并实施做好铺垫。集团公司应当建立包括集团内部各个分子公司之间重要生产经营、管理活动的信息沟通系统，进行集约化的管理，开展集成化、智能化、价值化以及网路化的管理新模式，使集团公司内外部各个分子公司和各个部分之间实现有效的沟通，信息顺利传递。此外，集团公司还应当建立一条畅通的反馈信息的渠道，以便对内部控制中发现的问题能及时的反馈到集团公司，及时的采取相应的完善措施。

（五）充分发挥内部审计部门的监督职能

任何一项制度的建设都离不开有效的监督，企业内部控制也不例外，加强内部审计的监督和评价有利于内部控制制度作用的有效发挥。现阶段，内部审计的监督和评价在我国集团公司内部控制体系中相对比较薄弱，只有保证内部审计独立性的地位，才能进一步的加强内部审计监督和评价机制。

浙江XX集团内控制度（推荐） 篇5

浙江XX（集团）房地产开发有限公司

内部控制制度

2010年12月

XX集团内部控制制度

目 录

第一章 内部控制的基础.................................3 第二章 会计基础工作内部控制制度......................15 第三章 资金管理制度..................................23 第四章 存货内部管理制度...............................30 第五章 固定资产管理制度...............................36 第六章 往来款项内部控制制度...........................45 第七章 在建工程、无形资产管理制度......................49 第八章 长、短期借款内部控制制度........................53 第九章 收入管理制度...................................57 第十章 成本费用控制制度...............................61 第十一章 利润分配管理制度.............................66 第十二章 财务报告管理制度.............................68 第十三章 投资管理制度.................................72 第十四章 应收、应付票据管理制度........................74 第十五章 发票及财务票据的管理制度.....................77 第十六章 预算管理制度.................................79 第十七章 对外担保管理制度.............................85 第十八章 会计电算化管理制度...........................88 第十九章 文档管理制度.................................92 第二十章 印章管理制度.................................94 第二十一章 信息保密制度...............................97 第二十二章 员工管理制度..............................100 第二十三章 工资管理制度..............................109

XX集团内部控制制度

第一章 内部控制的基础

第一节 总 则

第一条 为了加强浙江XX（集团）房地产开发有限公司（以下简称“公司”）内部控制制度建设，强化企业管理，健全自我约束机制，促进现代企业制度的建设和完善，保障公司经营战略目标的实现，根据《公司法》、《会计法》和其他相关的法律法规，制定本制度。

第二条 内部控制是指经理层及所有员工共同实施的，为了保证各项经济活动的效率和效果，确保财务报告的可靠性，保护资产的安全、完整，防范、规避经营风险，防止欺诈和舞弊，确保有关法律法规和规章制度的贯彻执行等而制定和实施的一系列具有控制职能的业务操作程序、管理方法与控制措施的总称。

第三条 建立健全内部控制制度，应当达到以下目标：

（一）建立和完善符合现代企业制度要求的内部组织结构，形成科学的决策、执行和监督机制，逐步实现权责明确、管理科学。

（二）保证国家法律、公司内部规章制度及公司经营方针的贯彻落实。

（三）建立健全全面预算制度，形成覆盖公司所有部门、所有业务、所有人员的预算控制机制。

XX集团内部控制制度

（四）保证所有业务活动均按照适当的授权进行，促使公司的经营管理活动协调、有序、高效运行。

（五）保证对资产的记录和接触、处理均经过适当的授权，确保资产的安全和完整并有效发挥作用，防止毁损、浪费、盗窃并降低减值损失。

（六）保证所有的经济事项真实、完整地反映，使会计报告的编制符合《会计法》和《企业会计准则》等有关规定。

（七）防止、发现和纠正错误与舞弊，保证帐面资产与实物资产核对相符。

第四条 公司内部控制涵盖公司经营管理的各个层级、各个方面和各项业务环节。建立的内部控制时，应当考虑以下基本要素：

（一）内部环境。内部环境是影响、制约公司内部控制建立与执行的各种内部因素的总称，是实施内部控制的基础。内部环境主要包括治理结构、组织机构设臵与权责分配、企业文化、人力资源政策等。

（二）风险评估。风险评估是及时识别、科学分析和评价影响公司内部控制目标实现的各种不确定因素并采取应对策略的过程，是实施内部控制的重要环节。风险评估主要包括目标设定、风险识别、风险分析和风险应对。

（三）控制措施。控制措施是根据风险评估结果、结合风险应对策略所采取的确保内部控制目标得以实现的方法和手段，是实施内部控制的具体方式。控制措施结合公司具体业务和事项的特点与要求制定，主要包括职责分工控制、授权控制、审核批准

XX集团内部控制制度

控制、预算控制、财产保护控制、会计系统控制、内部报告控制、经济活动分析控制、绩效考评控制、信息技术控制等。

（四）信息与沟通。信息与沟通是及时、准确、完整地收集与公司经营管理相关的各种信息，并使这些信息以适当的方式在公司有关层级之间进行及时传递、有效沟通和正确应用的过程，是实施内部控制的重要条件。信息与沟通主要包括信息的收集机制及在公司内部和与公司外部有关方面的沟通机制等。

（五）监督检查。监督检查是公司对内部控制的健全性、合理性和有效性进行监督检查与评估，形成书面报告并作出相应处理的过程，是实施内部控制的重要保证。监督检查主要包括对建立并执行内部控制的整体情况进行持续性监督检查，对内部控制的某一方面或者某些方面进行专项监督检查，以及提交相应的检查报告、提出有针对性的改进措施等。公司内部控制自我评估是内部控制监督检查的一项重要内容。

第五条 制定与修改内部控制制度应遵循以下总体原则：

（一）合法性原则。内部控制应当符合法律、行政法规的规定和有关政府监管部门的监管要求。

（二）全面性原则。内部控制在层次上应当涵盖管理层和全体员工，在对象上应当覆盖公司各项业务和管理活动，在流程上应当渗透到决策、执行、监督、反馈等各个环节，避免内部控制出现空白和漏洞。

（三）重要性原则。内部控制应当在兼顾全面的基础上突出重点，针对重要业务与事项、高风险领域与环节采取更为严格的XX集团内部控制制度

控制措施，确保不存在重大缺陷。

（四）有效性原则。内部控制应当能够为内部控制目标的实现提供合理保证。公司全体员工应当自觉维护内部控制的有效执行。内部控制建立和实施过程中存在的问题应当能够得到及时地纠正和处理。

（五）制衡性原则。公司的机构、岗位设臵和权责分配应当科学合理并符合内部控制的基本要求，确保不同部门、岗位之间权责分明和有利于相互制约、相互监督。履行内部控制监督检查职责的部门应当具有良好的独立性。任何人不得拥有凌驾于内部控制之上的特殊权力。

（六）适应性原则。内部控制应当合理体现公司经营规模、业务范围、业务特点、风险状况以及所处具体环境等方面的要求，并随着公司外部环境的变化、经营业务的调整、管理要求的提高等不断改进和完善。

（七）成本效益原则。内部控制应当在保证内部控制有效性的前提下，合理权衡成本与效益的关系，争取以合理的成本实现更为有效的控制。

第二节 内部环境

第六条 公司根据经营管理的需要设臵组织机构，在各机构配备相应的业务人员。

第七条 公司内部机构设臵、岗位设臵及职能划分应符合内部控制原则和目标。

XX集团内部控制制度

第八条 各部门管理人员应具备以下基本条件：

（一）坚持原则，廉洁奉公。

（二）具有较高的专业技术水平和必须的专业技术资格。

（三）具有该职务所需的业务能力业务经验。

（四）熟悉国家相关法律、法规、政策，掌握本行业业务管理的有关知识。

（五）有较强的组织能力。

（六）身体状况能够适应本职工作的要求。

第九条 国家法律、法规、政策对部门设臵和管理人员的资格、任免、回避已有规定的，公司在设臵该部门和任命管理人员时，应严格遵守相关规定。

第十条 部门内部岗位设臵或职责划分发生改变，应符合公司内部制度的规定和内部控制的原则，按照确定的授权体系审核批准。

第十一条 机构、岗位的设臵与职责划分应当坚持不相容职务相互分离和回避的原则，保证内部机构、岗位及其职责权限的合理设臵和分工，提高岗位设臵的效率，确保不同机构和岗位之间权责明确相互制约、相互监督。

第三节 风险评估

第十二条 风险，是指对实现内部控制目标可能产生负面影响的不确定性因素。

第十三条 风险评估，是指及时识别、科学分析影响公司内部

XX集团内部控制制度

控制目标实现的各种不确定因素并采取应对策略的过程。

第十四条 风险评估一般应当按照目标设定、风险识别、风险分析、风险应对等程序进行。

第十五条 目标设定是风险识别、风险分析和风险应对的前提。公司按照战略目标，设定相关的经营目标、财务报告目标、合规性目标与资产安全完整目标，并根据设定的目标合理确定公司整体风险承受能力和具体业务层次上的可接受的风险水平。

第十六条 公司在充分调研和科学分析的基础上，准确识别影响内部控制目标实现的内部风险因素和外部风险因素。

第十七条 应当关注的内部风险因素一般包括：高级管理人员职业操守、员工专业胜任能力、团队精神等人员素质因素；经营方式、资产管理、业务流程设计、财务报告编制与信息披露等管理因素；财务状况、经营成果、现金流量等基础实力因素；研究开发、技术投入、信息技术运用等技术因素；营运安全、员工健康、环境污染等安全环保因素。

第十八条 应当关注的外部风险因素一般包括：经济形势、产业政策、资源供给、利率调整、汇率变动、融资环境、市场竞争等经济因素；法律法规、监管要求等法律因素；文化传统、社会信用、教育基础、消费者行为等社会因素；技术进步、工艺改进、电子商务等科技因素；自然灾害、环境状况等自然环境因素。

第十九条 公司针对已识别的风险因素，从风险发生的可能性和影响程度两个方面进行分析。公司根据实际情况，针对不同的风险类别确定科学合理的定性、定量分析标准。

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第二十条 公司根据风险分析的结果，依据风险的重要性水平，运用专业判断，按照风险发生的可能性大小及其对公司影响的严重程度进行风险排序，确定应当重点关注的重要风险。

第二十一条 公司根据风险分析情况，结合风险成因、公司整体风险承受能力和具体业务层次上的可接受风险水平，确定风险应对策略。

第二十二条 风险应对策略一般包括风险回避、风险承担、风险降低和风险分担等。

第二十三条 公司对超出整体风险承受能力或者具体业务层次上的可接受风险水平的风险，应当实行风险回避。

第四节 控制措施

第二十四条 经理层应根据国家有关法规规定，及时改进内部控制，调整机构、岗位设臵和职责分工，完善授权体系。

第二十五条 各项业务活动应遵守本制度及公司其他管理制度所确定的操作规程，严格按照职责分工和业务授权进行。

第二十六条 各业务部门应及时向财务部传递会计核算所需单据和报告，保证会计信息的及时性、准确性。

第二十七条 财务部定期组织各业务部门进行资产盘点，保证帐面资产与实物资产核对相符。

第二十八条 公司各部门应妥善保管各类业务资料，保证内部控制档案的完整。内部控制档案为公司提供利用，原则上不得借出，有特殊需要须经公司领导批准。内部控制档案按照不同业务

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类型分别确定保管期限及销毁方式。

第二十九条 业务人员工作调动或者因故离职，必须将本人所经管的工作连同负责保管的内部控制档案全部移交接替人员，没有办清交接手续的不得调动或离职。移交人员对移交的资料的合法性、真实性承担法律责任。

第三十条 公司设执行总经理一名。总经理下列职权：

(一)主持公司的生产经营管理工作,组织实施总公司决议,并向总公司报告工作。

(二)组织实施公司经营计划和投资方案。(三)拟订公司内部管理机构设臵方案。(四)拟订公司的基本管理制度。(五)制定公司的具体规章。

(六)本章程或总公司授予的其他职权。

第三十一条 在总公司授权下，执行董事对公司内部控制制度的建立、实施、监督、完善负责。执行董事应充分履行职权，健全公司内部控制制度，确保内部控制制度的贯彻执行。

第三十二条 经执行董事授权，公司各业务部门在其规定的业务、财务、人事等授权范围内行使相应的经营管理职能。

第三十三条 各项经济业务和管理程序必须遵循交易授权原则，经办人员的每一项工作必须是在其业务授权范围内、按照一定的操作规程进行的。

第三十四条 对已获授权的部门和人员应建立有效的评价和

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反馈机制，对已不适用的授权应及时修改或取消授权。

第五节 信息与沟通

第三十五条 信息与沟通，是指及时、准确、完整地收集与公司经营管理相关的各种信息，并使这些信息以适当的方式在公司有关层级之间进行及时传递、有效沟通和正确应用的过程。

第三十六条 公司全面收集来源于公司外部及内部、与公司经营管理相关的财务及非财务信息，为内部控制的有效运行提供信息支持。

第三十七条 内部信息主要包括会计信息、生产经营信息、资本运作信息、人员变动信息、技术创新信息、综合管理信息等。

公司通过会计资料、经营管理资料、调查研究报告、会议记录纪要、专项信息反馈、内部报刊网络等渠道和方式获取所需的内部信息。

第三十八条 外部信息主要包括政策法规信息、经济形势信息、监管要求信息、市场竞争信息、行业动态信息、客户信用信息、社会文化信息、科技进步信息等。

公司通过立法监管部门、社会中介机构、行业协会组织、业务往来单位、市场调查研究、外部来信来访、新闻传播媒体等渠道和方式获取所需的外部信息。

第三十九条 公司致力于建立良好的外部沟通渠道，对外部有关方面的建议、投诉和收到的其他信息进行记录，并及时予以处理、反馈。

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第六节 监督与检查

第四十条 监督检查，是指公司对其内部控制的健全性、合理性和有效性进行监督检查与评估，形成书面检查报告并作出相应处理的过程。

第四十一条 公司利用信息与沟通情况，提高监督检查工作的针对性和时效性；同时，通过实施监督检查，不断提高信息与沟通的质量和效率。

第四十二条 履行内部控制监督检查职责的部门及人员，应当加强队伍职业道德建设和业务能力建设，不断提高监督检查工作的质量和效率，树立并增强监督检查的权威性。

第四十三条 监督检查过程中发现的内部控制缺陷，应当采取适当的形式及时进行报告。

第四十四条 内部控制缺陷，是指内部控制的设计存在漏洞、不能有效防范错误与舞弊，或者内部控制的运行存在弱点和偏差、不能及时发现并纠正错误与舞弊的情形。重大缺陷，是指业已发现的内部控制缺陷可能严重影响财务报告的真实可靠和资产的安全完整。

第四十五条 公司结合其内部控制，对在监督检查中发现的违反内部控制规定的行为，及时通报情况和反馈信息，并严格追究相关责任人的责任，维护内部控制的严肃性和权威性。

第四十六条 公司根据国家有关法律、行政法规或者有关监管规则的规定提交并披露（以财务报告为主的）内部控制自我评估

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报告时，在内部控制自我评估报告中披露以下内容：

(一)声明公司经理层对建立健全和有效实施内部控制负责，并履行了指导和监督职责，能够保证财务报告的真实可靠和资产的安全完整。

(二)声明已经遵循有关的标准和程序对内部控制设计与运行的健全性、合理性和有效性进行了自我评估。

(三)对开展内部控制自我评估所涉及的范围和内容进行简要描述。

(四)声明通过内部控制自我评估，可以合理保证公司的内部控制不存在重大缺陷。

(五)如果在自我评估过程中发现内部控制存在重大缺陷，应当披露有关的重大缺陷及其影响，并专项说明拟采取的改进措施。

(六)保证除了已披露的内部控制重大缺陷之外，不存在其他重大缺陷。

(七)自资产负债表日至内部控制自我评估报告报出日之间（以下简称报告期内）如果内部控制的设计与运行发生重大变化的，应当说明重大变化情况及其影响。

依法应当披露的内部控制自我评估报告，经执行董事审议批准后公布。

第七节 附 则

第四十七条 本制度由XX集团内控中心负责解释。第四十八条 本制度自执行董事长批准后生效。

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第二章 会计基础工作内部控制制度

第一节 总 则

第一条 为了加强会计基础工作，建立规范的会计工作秩序，提高会计工作水平，根据《中华人民共和国会计法》等的有关规定，特制定本制度。

第二条 会计基础工作是财务会计工作的基本环节，是对会计核算和会计管理服务的基础工作的统称。

第三条 会计基础工作控制制度是为保证会计基础工作满足会计核算与管理的需要而采取的一系列相互制约与协调的方法、措施与程序的总称。

第二节 会计机构与岗位设臵

第四条 公司的会计机构为公司财务部，财务部长为会计机构负责人。

第五条 根据会计工作和公司实际需要设臵以下会计岗位：财务部长、出纳、核算、总帐报表等。

第六条 会计工作岗位，可以一人一岗、一人多岗。但出纳人员不得兼管稽核、会计档案保管和收入、费用、债权债务帐目登记工作。

第七条 会计人员的工作岗位实行定期轮换制度。

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第三节 会计人员

第八条 从事会计工作的人员，必须取得会计从业资格证书。第九条 会计人员应具备必要的专业知识和专业技能。熟悉国家有关法律、法规、规章和国家统一的《企业会计准则》，遵守职业道德。

第十条 会计人员应按国家有关规定参加会计业务的培训，每年有一定时间的后续教育。

第四节 会计核算

第十一条 会计核算的主要内容包括：会计核算的一般要求、填制会计凭证、登记会计帐簿、编制财务报告。

(一)会计核算的一般要求

第十二条 按照《中华人民共和国会计法》和《企业会计制度》的规定建立会计帐册，进行会计核算，及时提供合法、真实、准确、完整的会计信息。

第十三条 公司发生的下列事项，应及时办理会计手续，进行会计核算。

（一）款项和有价证券的收付。

（二）财物的收发、增减和使用。

（三）债权债务的发生和结算。

（四）资本金的增减。

（五）收入、支出、费用、成本的计算。

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（六）财务成果的计算和处理。

（七）其他需要办理会计手续、进行会计核算的事项。第十四条 会计核算以实际发生的经济业务为依据，按照规定的会计处理方法进行，保证会计核算指标的口径一致、相互可比和会计处理方法的前后各期相一致。

第十五条 会计自公历一月一日起至十二月三十一日止。第十六条 会计核算以人民币为记帐本位币,以权责发生制为记帐基础,以历史成本为计价原则(除非有特别的说明)。

第十七条 根据《企业会计准则》的要求，在不影响会计核算、会计报表指标汇总和对外会计报表的前提下，根据公司实际设臵和使用会计科目。

第十八条 会计凭证、会计帐簿、会计报表、其他会计资料的内容和要求及使用的软件，应符合财政部关于会计电算化的有关规定，不得伪造、变造会计凭证和会计帐簿，不得设臵帐外帐，不得报送虚假会计报表。

第十九条 会计凭证、会计帐簿、会计报表和其他会计资料，应建立档案，妥善保管。

第二十条 会计记录的文字使用中文。

（二）填制会计凭证

第二十一条 办理本制度第十三条规定的事项，必须取得或者填制原始凭证，应对原始凭证进行审核，并及时送交财务部相关人员。

第二十二条 原始凭证不得涂改、挖补。发现原始凭证有误的，XX集团内部控制制度

应当由开出单位重开或者更正，更正处应当加盖开出单位的公章。

第二十三条 会计人员要根据审核无误的原始凭证和要求填制记账凭证。记账凭证分为现金凭证、银行凭证和转账凭证。

第二十四条 对于机制记账凭证，要认真审核，做到会计科目使用正确，数字准确无误。打印出的机制记账凭证要加盖制单人员、过帐人员、审核人员、核准人员印章。对于现金凭证、银行凭证要加盖出纳人员印章。

第二十五条 会计凭证应当及时传递，不得积压。会计凭证登记完毕后，应当按照编号顺序装订保管，不得散乱丢失。

第二十六条 记账凭证应当连同所附的原始凭证或者原始凭证汇总表，按照编号顺序，折叠整齐，按期装订成册，并加具封面，注明单位名称、、月份和起讫日期、凭证种类、起讫号码，由装订人签名或者盖章。

第二十七条 原始凭证不得外借，其他单位如因特殊原因需要使用原始凭证时，经财务部长、总会计师批准，可以复制。

（三）登记会计账簿

第二十八条 按照《企业会计准则》的规定和公司预算管理的需要设臵会计账簿。XX集团内所有分公司均采用“用友T6”财务软件，会计账簿包括总账、明细账、日记账和其他辅助性账簿。

第二十九条 用计算机自动登记帐簿，打印的会计账簿必须连续编号，经审核无误后装订成册，并由记账人员、审核人员、财务部长签字或者盖章。

第三十条 应当定期对会计账簿记录的有关数字与库存实物、XX集团内部控制制度

货币资金、有价证券、往来单位或者个人等进行相互核对，保证账证相符、账账相符、账实相符。对帐工作每年至少进行一次。

第三十一条 应当按照规定和要求定期结账。结账前，必须将本期内所发生的各项经济业务全部登记入账。结账时，应当结出每个账户的期末余额。

（四）编制财务报告

第三十二条 必须按照《企业财务会计报告条例》的规定和披露要求编制财务会计报告。财务会计报告包括会计报表主表、会计报表附表、会计报表附注及其说明。

第三十三条 会计报表应当根据登记完整、核对无误的会计账簿记录和其他有关资料编制，做到数字真实、计算准确、内容完整、说明清楚。任何人不得篡改或者授意、指使、强令他人篡改会计报表的有关数字。

第三十四条 会计报表之间、会计报表各项目之间，凡有对应关系的数字，应当相互一致。

第三十五条 对外报送的财务报告，应当依次编定页码，加具封面，装订成册，加盖公章。封面上应注明：单位名称、单位地址、财务报告所属、季度、月度、送出日期；月报应经财务部长审核、总会计师批准后方可报出；半年报、年报需经董事长、总会计师、财务部部长签字并盖章后方可报出。如果发现对外报送的财务报告有错误，应当及时办理更正手续。

（五）会计工作交接

第三十六条 会计人员工作调动或者因故离职，必须将本人所

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经管的会计工作全部移交给接替人员。没有办清交接手续的，不得调动或离职。

第三十七条 接替人员应当认真接管移交工作，并继续办理移交的未了事项。

第三十八条 会计人员办理交接手续，必须有监交人负责监交。一般会计人员交接，由财务部长负责监交；财务部长、会计主管人员交接，由单位领导人负责监交，必须将全部财务会计工作、重大财务收支和会计人员的情况等，向接替人员详细介绍。对需要移交的遗留问题，应当写出书面材料。

第三十九条 移交人员在办理移交时，要按移交清册逐项移交；接替人员要逐项核对点收。

第四十条 交接完毕后，交接双方和监交人员要在移交清册上签名或者盖章。并应在移交清册上注明：单位名称，交接日期，交接双方和监交人员的职务、姓名，移交清册页数以及需要说明的问题和意见等。

移交清册一般应当填制一式三份，交接双方各执一份，存档一份。

第四十一条 移交人员对所移交的会计凭证、会计账簿、会计报表和其他有关资料的合法性、真实性承担法律责任。

（六）会计档案管理

第四十二条 每年形成的会计档案（会计凭证、会计帐簿、财务报告等），由财务部按照归档要求，负责整理立卷，装订成册，编制会计档案保管清册。

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当年形成的会计档案，在会计终了后，可暂由财务部保管一年，期满之后，由财务部编制移交清册，移交办公室（档案室）统一保管。

第四十三条 公司保存的会计档案不得借出。如有特殊需要，经本单位负责人批准，可提供查阅或复制，并办理登记手续。

第四十四条 建立健全会计档案查阅、复制登记制度，将查阅日期、查阅单位和人员、查阅情况和结果、批准人和经办人等，作出详细记录，以备查考。

第四十五条 会计档案保管期满需要销毁时，应由公司档案室和财务部提出销毁意见，编制会计档案销毁清册，列明销毁会计档案名称、卷号、册数、起止和档案编号等内容。单位负责人在会计档案销毁清册上签署意见，报公司审批。

（七）财务印鉴的管理

第四十六条 保管：在财务管理部范围内两个印章要分别保管，具体保管人员由财务部长指定，但保管人员要保证自己离开办公室时印鉴要入柜落锁，未经登记、审批财务印鉴不允许带出办公区域。

第四十七条 使用：相关保管人员不得在空白的相关银行单据或者其他单据上加盖财务印鉴。

第四十八条 印鉴的刻制、启用、变更、收缴、保存或销毁，由财务管理部统一负责办理。启用新印章的通知，需作为文书档案永久保存。

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第五节 监督与检查

第四十九条 上级公司业务主管部门对本公司制度执行情况具有监督与检查权力。

第五十条 监督检查，要以《中华人民共和国会计法》和《企业会计准则》为依据。

第五十一条 在监督与检查过程中，发现内部控制的薄弱环节，要及时纠正和完善，发现重大问题要向有关领导和部门汇报，以便及时采取措施加以纠正和完善。

第六节 附 则

第五十二条 本制度由财务部负责解释。第五十三条 本制度自董事长批准后生效。

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第三章 资金管理制度

第一节 总 则

第一条 为了加强对公司货币资金的内部控制，保证货币资金的安全，降低资金使用成本，根据《中华人民共和国会计法》等相关法律法规，结合本公司的实际情况，制定本制度。

第二条 本制度所称资金，是指企业所拥有或控制的现金、银行存款和其他货币资金。

第三条 通过执行本制度，在资金管理上能够规范运作，在费用请款时就能做到归口控制，使资金的收支做到有计划，达到减少压占公司资金、控制费用、杜绝损失的目的。

第二节 分工授权及实施执行

（一）现金管理

第四条 公司现金的使用范围应符合国家《现金管理办法》的规定，严格控制现金结算，超出结算起点的付款应通过银行结算；特殊情况下需要现金结算的，必须取得对方的收款收据。公司不得为任何单位和个人套取现金。

第五条 公司应核定库存现金限额，库存现金的限额为10000元，凡超过库存现金限额的部分必须及时送存银行。公司现金的存入及取出应派车辆接送，切实做好安全保卫措施。

第六条 除零星现金收入可以补充库存外，收入的现金应及时送存银行，不得从现金收入中直接支付（即坐支）。因特殊情况确

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需坐支的，应事先报财务部部长批准。

第七条 现金的管理必须严格执行钱、账分管的原则。第八条 出纳与会计人员必须分清责任，实行相互制约，加强现金管理。

第九条 从银行提取现金，由经办人填写现金支取申请单或借款单、经执行董事批准，总会计师或财务部长审核后，交给出纳人员到银行提取。

第十条 一切现金支出都要有原始凭证，由经办人签名，经执行董事批准，或执行董事授权的主管副总经理、总会计师批准、财务部长审核后，出纳人员才能据以付款，出纳人员不得受理未按规定审批的付款业务，不得受理不完整、不真实、不合法的原始凭证。

第十一条 出纳人员应当建立健全现金账目，逐笔记载现金支付，并结出库存余额。账目应当日清月结，每日结算，账款相符。如出现长短款，应向财务部长汇报，查明原因后及时处理。

第十二条 不得用白条抵冲现金，不准因私借支现金，不准保存帐外现金，不得公款私存。

第十三条 公司安排出纳以外的其他人每月至少对出纳库存现金检查核对一次，验证帐实是否相符，情况异常时应进行突发性检查。

（二）银行存款管理

第十四条 银行账户必须按照国家规定开立和使用。银行账户是公司为办理结算业务、资金信贷和现金收付而在相应金融机构

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开设的基本帐户、一般结算帐户和专用帐户。

第十五条 银行账户仅供公司收支结算使用，不得出借银行户头给外单位或个人使用，不得为外单位或个人代收代支、转帐套现。

第十六条 因销售产品、提供劳务而获取的资金收入原则上只能通过基本账户办理；一般结算账户原则上只办理资金支付业务，其资金来源可以根据需要由基本账户划转。专用账户是根据需要为某种特殊业务而开立的。除办理规定的专项业务外，不得办理经营性的资金结算业务，专用账户应做到因特殊业务的开展而开立，因其结束而撤销，且业务结束后一个月内必须清理完毕；

第十七条 严格禁止用个人名义开立银行账户。

第十八条 公司负责人和总会计师必须加强对银行账户的管理，定期检查银行账户的使用情况，一旦发现问题，应立即逐级汇报并妥善处理。

第十九条 财务部门应定期对各开户行的户头进行清理、核对，对不再使用的帐户应及时办理销户手续。

第二十条 银行票据由出纳员专门负责，妥善保管，严防丢失、被盗。

第二十一条 出纳员对收到的支票或银行汇票等票据应严格审查，及时存入银行，款到户后才能发货，以免收进假票或无效票据。

第二十二条 公司除现金开支范围外的所有业务类、非业务类对外付款支出，应采用支票、电汇、汇票等银行结算方式。

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第二十三条 公司的业务或日常费用付款，需预先领用支票的，须填写付款通知书，由相关领导审批后，交由出纳办理，付款通知书至少要列明用途、金额和收款单位，如无法明确金额的，经财务部长审核，填写限额；暂无法明确收款单位的，交经办人在使用支票时填写。支票应分别加盖财务专用章及法人名章。经办人领用支票后，须在支票登记簿上签字确认。经办人应于支票领用后当月月底前到财务部办理报销手续，出纳员于支票报销后在支票登记簿上注销。

第二十四条 空白支票由出纳员统一保管，空白支票的保管视同现金。因故作废的支票，出纳员须加盖作废印章，并登记保管，于年末列销毁清单，报总会计师或财务部长批准后予以销毁，销毁清单应存档备查。

第二十五条 如结算方式为汇票结算时，经办人将付款申请经相关领导签字后，交由出纳员办理，填写银行汇票申请书，填明收款人名称、开户银行、帐号、支付金额、申请人和申请日期等事项并签章。出纳员将汇票交经办人后，经办人在汇票登记簿上签字确认。经办人员采用汇票付款后，应及时将发票传递至财务部报销。

第二十六条 出纳员应逐日逐笔登记银行日记账，并每日结出余额。出纳应每月根据银行对帐单仔细核对和清理银行日记帐，查明未达帐项及其原因，并和另外一人编制的《银行存款余额调节表》核对，《银行存款余额调节表》应每年装订成册归档。

第二十七条 根据收入、支出的原始票据，每周编制现金周报

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表。

第二十八条 出纳员根据每周的周报表，按月编制收入、支出汇总表。

第二十九条 每月的现金支出数应与编制的现金周报表金额一致，如有不符，查明原因。每月月底应制定下月资金支出计划。

（三）备用金请款及报销的规定

第三十条 员工在请款时填写备用金借款单，注明借款部门、借款人姓名（借款人作为备用金请款的第一责任人）、借款用途、大、小写金额(大、小写必须一致，数字前必须封顶)经部门负责人签字、执行董事批准，财务部长审核，出纳员方可付款。

第三十一条 借款人员要求办理电汇、汇票时，必须将收款单位全称、帐号、开户行及汇入地在借款单上填写清楚。

第三十二条 借款人员申请支付定额转帐支票时，必须向财务部提供收款单位名称，否则财务部不予签发支票。

第三十三条 对于预算内经常性费用请款需由本人经手，本部门负责人签字确认，财务部长审核，执行董事批准，方可生效。对于预算外费用请款，需由本人经手，本部门负责人签字确认，总会计师审批，执行董事批准，方可生效。

第三十四条 对于固定资产采购项目、超预算费用项目及预算外项目的请款，必须经总经理办公会通过，执行董事批准。

第三十五条 公司规定每周一报销、付款。

第三十六条 对于已经办理请款的费用项目，报销时必须由经

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办人、部门负责人、财务部长或总会计师、执行董事或经执行董事授权的副总经理审批后到财务管审核报销；如果请款手续不全或者实际花费金额超过请款金额，需要按照规定的审批程序在报销单据上重新进行审批。

第三十七条 为加强财务凭证的规范管理，要求报销人必须将需要报销的票据进行分类、有序的粘贴，保证能够看到每张票据的完整票面，保持票面整洁完好。

第三十八条 报销人员所报票据，除行政事业性收费外，不得以收款收据报销，应为有税务监制字样的正规发票，票面加盖清晰的发票专用章（或财务专用章）戳记，并注意票据上所写的各种说明。另外，要求各类采购人员应尽量取得增值税专用发票。

第三十九条 由于财务决算的需要，财务管理部在每月月底三天及月初三天停止费用类报销（此条也适用于未请款项目的报销）。第四十条 对于违反以上规定者，财务部有权不予报销。第四十一条 差旅费报销，须由经办人填写并帖贴票据，部门领导确认，财务部门根据公司制定的差旅费报销文件核准，财务部长审核，最后由执行董事批准方可报销。

第四十二条 对于超出文件范围的差旅费票据，应由公司执行董事批准方可报销。

第四十三条 为减少压占公司资金，备用金请款人员在请款项目结束后及时到财务部办理报销手续，一般要求在请款当月底办理报销。

第四十四条 财务部定期对员工备用金进行清理，对于超过规

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定报销期限而未到财务进行报销者，财务部根据情况在公司内进行通报，对无正当理由又拒不报销者，公司会采取停止请款、扣发工资或法律诉讼等方式进行清理。

第四十五条 在员工调离公司时，必须到财务部核实有无请款未报销及其他涉及财务的未完事项。

第三节 监督与检查

第四十六条 公司领导及财务部门负责人负责对本公司的内部控制情况进行监督与检查。

第四十七条 货币资金监督检查的内容主要包括：

（一）货币资金业务相关岗位及人员的设臵情况。重点检查是否存在货币资金不相容职务是否存在混岗情况。

（二）货币资金支付授权批准的情况。重点检查货币资金支付授权审批的的手续是否健全，是否存在越权审批的情况。

（三）货币资金收入、支出是否取得合理合法的票据。

（四）随机检查现金的帐实相符情况。

第四十八条 监督检查过程中发现的货币资金内部控制的薄弱环节，应及时纠正和完善，发现重大问题应写出书面检查报告，向有关领导汇报，以便及时采取措施，加以纠正和完善。

第四节 附 则

第四十九条 本制度由财务部负责解释。

第五十条 本制度自董事长批准后生效。

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第四章 存货内部控制制度

第一节 总 则

第一条 为了加强对公司库存物资的内部管理和控制，保证库存物资的验收进库、存储保管和领料出库业务的规范有序，保证合理确认存货价值，防止并及时揭示差错，根据《中华人民共和国会计法》等相关法律法规，结合本公司的实际情况，制定本制度。

第二条 本制度所称存货是指本公司在日常活动中持有以备出售的产成品、处在生产过程中的在产品、在生产过程或提供劳务过程中耗用的材料和物料，主要包括各类材料、在产品、半成品、产成品等。

第二节 职责分工和授权批准

第三条 公司设臵专门的存货仓储管理部门和人员，并根据本制度要求做到不相容人员的分离。还要建立健全请购、审批、询价、采购、验收、保管、付款、盘点、对帐等方面的规章制度。在本单位分管负责人的领导下，积极组织、协调本单位的存货管理控制工作，做到制度执行严格、资料保存完整不缺货、不长期存货、不形成积压存货，并定期盘点、对帐、编制存货盘点表，保证库存物资达到帐证相符、帐实相符、帐帐相符。

第四条 财务部要设臵存货核算岗位，对存货收发业务进行会计核算，并每月监督、检查仓库保管人员存货核算、账簿登记是

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否正确，发现问题及时解决。

第五条 存货验收入库的批准权限由物资保障部部长行使，保管员要按规定严格审查入库资料，禁止办理无实物入库的验收入库手续，否则要追究批准人和验收人的责任。

第六条 仓库保管员在发出存货时，要严格审核领用手续，对不符合领用手续的，可拒绝发货。否则，要追究相关人员的责任。

第七条 库存物资的盘盈、盘亏、变质老化、毁损、跌价的处理由物资保障部与财务部提出处理意见，经上级有关部门（总公司财务部）核实认可后，由公司的总经理签字批准实施。经批准后，物资保障部与财务部门共同协商，根据相关法规制度的规定作出处理并进行会计核算。

第三节 存货内部控制的实施与执行

第八条 根据本公司的生产、销售、仓储、资金周转状况以及库存定额等情况，对存货实行预算管理，合理确定材料、在产品、产成品等存货的库存比例。在认真考虑公司需求、市场状况、行业特征等因素，尽可能使库存储量趋于合理。

第九条 存货验收入库前必须经质量部门检验，对检验不合格的要及时办理退货和索赔，自制存货要拿出处理意见。检验合格后仓库保管人员要认真核对实物与物资请购单或入库申请单（自制存货）上注明的品名、规格、数量等，如发生短缺、破损等情形，应尽快查明原因上报部门负责人，作出相应的处理意见。经验收正确无误的，应按物资的类别、数量、单价、金额、入库时

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间等，开具入库单办理入库手续。验收人员一定要严格按操作程序进行验收，凡不符合条件的一律不予验收。

第十条 存货的初始计量要严格按照《企业会计准则》要求进行核算，不得人为调节存货的初始计量成本。否则，追究相关人员的责任。

第十一条 根据自身存货的特点、管理要求、人员设臵等，建立存货保管制度，加强存货的日常保管工作，并制定相应的保安、防火、卫生等制度，实施有效管理。

第十二条 存货的存放和管理应指定专人负责，所有存货原则上储存在规定的库房内，严禁未经批准或授权的人员进入库房或接触存货。入库储存确有困难的，也应采取有效措施，加强护理监管，以确保物资的安全、完整、有效。

第十三条 仓库保管员应对入库存货按其重要程度采取ABC分类法管理，使入库存货分门别类、摆放整齐、标识清楚、帐卡物相符，并定期对库内存货进行库龄分析、检查，及时整理，防止库房贮存管理混乱，杜绝材料变质、偷盗丢失、私自挪用等不良现象的发生。

第十四条 仓库保管人员应根据存货的收发情况，及时登记仓库存货明细帐、存货收发记录卡，并定期清点存货数量，达到帐、卡、物相符。财务存货核算人员负责财务存货的核算工作。财务部门对仓库部门负有监管职责，每季度至少一次对仓库部门工作进行监督、检查，发现问题要及时提出整改措施并形成监督、检查记录。

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第十五条 建立严格的存货领用和发出制度，明确对领用材料的授权，特别是对大批存货、贵重存货、危险品以及非生产性存货的发出授权应明确。

第十六条 领料单（或出库单）是仓库发出存货的原始凭证，仓库部门要坚持凭领料单（或出库单）发放存货。领料单上应准确地记录存货的种类、品名、数量、批准人、经办人姓名，经仓库主管人员审核领料单的内容是否详实、批准权限是否恰当等，审查正确无误后，由仓库主管人员在领料单（或出库单）上签字，然后交由仓库保管员发放存货并在领料单（或出库单）上签名。领料单（或出库单）存在填写内容不详实或越权批准行为的，仓库部门有权拒绝发货或要求补办有关手续，仓库部门明知领料单（或出库单）填写内容不详实或有越权批准的行为而予以审核签字、发货的，以失职论处，造成损失的，要追究有关人员的责任。

第十七条 公司的存货发出可根据本公司的生产管理特点，采取实际成本核算。其计价方法原则上采取加权平均法，计价方法一经确定，不得随意变更。跌价准备计提按期末存货的成本与可变现净值孰低计价计提。严禁人为调节存货的发出价格，否则追究相关人员的责任。

第十八条 仓库部门应于每月财务结帐日将各单位领用的材料进行汇总，连同出库单（财务核销联）上报财务部门。应于每月财务结帐日与销售部门的销售数量、开出发票数量进行核对，发现问题要及时汇报处理。

第十九条 坚持定期盘点制度。检查存货的实际库存数量是否

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与账面数量相符，及时发现问题，采取有效措施纠正错误，堵塞漏洞。要求仓库部门自行盘点，年末或遇特殊情况财务人员要与保管员共同盘点，发现问题及时解决。

第二十条 对在盘点中发现的存货的盘盈、盘亏、变质老化、毁损等问题，要及时查明原因，经分公司总经理批准后处理，属人为因素造成的要追究有关责任人的责任。

第二十一条 在期末，若发现存货有减值迹象，应根据成本与可变现净值孰低的计量原则，确认并计提存货跌价准备。

第二十二条 仓库部门对长期闲臵不用并且在可预见的未来也派不上用场的存货，要进行清点造册并提出处理意见，经公司生产技术部门鉴定认可，报公司总部批准后，由财务部门根据处理结果进行相应的会计核算，以减少存货的库存量，降低减值风险。

第四节 监督与检查

第二十三条 本公司由财务部行使对存货的内部控制的监督检查权。

第二十四条 对存货内部控制监督检查的内容主要包括：

（一）存货管理、核算岗位设臵及人员配备、制度健全的情况；

（二）存货的验收入库批准制度的执行情况；存货出库制度执行情况；存货的内部对帐情况；

（三）存货盘点制度的执行情况；存货盘盈、盘亏、变质老

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化、毁损的处理情况。

第二十五条 对监督检查过程中发现的库存物资内部控制中的薄弱环节，应要求被检查单位予以纠正和完善，发现重大问题应写出书面检查报告，向有关领导和部门汇报，以便及时采取措施，加以纠正和完善。

第五节 附 则

第二十六条 本制度由财务部负责解释。第二十七条 本制度自董事长批准后生效。

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第五章 固定资产管理制度

第一节 总 则

第一条 为了加强对公司固定资产管理，保证固定资产投入、使用和退出环节的规范有序，保护固定资产的安全完整，提高固定资产使用效率，根据《中华人民共和国会计法》等相关法律法规，结合本公司的实际情况，制定本制度。

第二条 本制度所称固定资产是指为公司生产商品、提供劳务、出租或经营管理而持用的,单位价值1500元以上，使用寿命超过一个会计的有形资产。

第三条 加强固定资产管理应采取的主要措施：

（一）职权分工应明确，机构设臵和人员配备应科学合理，做到固定资产投资预算的编制与审批，审批与执行相分离；固定资产购臵、验收、付款应分离；固定资产处臵的批准人与执行人应分离；固定资产的验收人应与领用人或建造安装人分离。

（二）固定资产购臵应编制可行性研究报告或施工方案，决策和审批程序应明确。

（三）固定资产的取得、验收、使用、维护、处臵和转移等环节的控制流程清晰，固定资产投资预算、工程进度、验收使用、维护保养、内部调剂、报废处臵等应有明确的规定。

（四）固定资产购臵成本、计提折旧和减值准备、处臵等会计处理应当符合国家统一的会计制度规定。

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第二章 分工及授权

第四条 建立固定资产业务的岗位责任制，明确相关部门和岗位的职责、权限，确保第三条规定的不相容岗位相互分离、制约和监督。

第五条 生产计划部负责、指导全公司的固定资产控制管理工作。设臵固定资产管理岗位。

第六条 生产计划部负责固定资产投资、维修计划，并报公司领导研究通过，下达固定资产投资、维修计划，并按季统计固定资产投资、维修完成情况。

第七条 公司财务部设臵固定资产核算会计岗位，负责固定资产的购臵、技术改造、大修理、折旧计提、减值准备、处臵、建帐建卡、维修开支等日常核算的监督、检查，并做好公司固定资产的日常核算工作。

第八条 公司统一行使固定资产购臵、更新改造和大修理的审批权限。各单位需要购臵固定资产或对现有的固定资产进行更新改造和大修理，必须在每年年末，按规定程序以书面形式报送公司有关部门、领导审批。公司对已批准立项的固定资产购臵和更新改造、大修理要抓紧组织实施，计划期内未能实施或客观原因导致取消计划的要写出书面说明。

第三章 实施与执行

（一）取得与验收控制

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第九条 生产计划部每年末必须将下一的固定资产更新改造和大修理计划提交公司总经理办公会，根据生产计划的轻重缓急程度和资金状况统一审批。因生产经营的特殊情况急需追加的固定资产更新改造和大修理计划，必须按上述程序办理。

第十条 必须严格按批准立项的固定资产更新改造和大修理计划组织实施，如确有必要改变计划，必须重新报总经理办公会批准后才能组织实施。计划实施之前要明确具体实施的部门和责任人，落实责任制度。

第十一条 固定资产的购建、技术改造、大修理需要对外进行采购和发包的，要按照公司的《招标管理规定》公开对外招标，不对外进行招标，擅自采购和发包的，以失职论处。

第十二条 财务部要及时对实施项目进行会计监督和核算，项目竣工后应及时督促项目管理部门办理预决算手续，尽快将项目转资和结转。购建的固定资产已达到预定可使用状态，如未能及时办理竣工结算和工程决算，应先行将工程投资暂估记入固定资产科目。

第十三条 财务部门负责监督其计划的完成情况，对超计划的，应及时要求有关部门办理追加计划，否则，不予报帐。

第十四条 固定资产投资和大修理项目的验收，由生产计划部组织按规定进行验收，重大固定资产投资项目和特殊投资项目需要聘请公司外专业单位和人员进行验收的，由生产计划部负责协调组织。

第十五条 凡列入固定资产投资计划的项目，财务部要根据财

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务制度和会计准则的要求，如实核算固定资产成本，不得将应计入产品成本和其他费用的开支计入固定资产购臵成本，坚决杜绝费用“搭车”现象。否则，追究相关人员责任。

第十六条 固定资产在验收合格并交付使用后，财务部门、设备管理部门、使用部门要尽快建立固定资产管理档案，对固定资产实施有效管理。对需要办理产权登记手续的固定资产，应及时到相关部门办理。

第十七条 对投资者投入、接受捐赠、债务重组、公司合并、非货币性资产交换、无偿划拨转入以及其他方式取得固定资产的审批权由公司统一行使，并由公司有关部门办理资产价值重估和验收手续。对经营租赁、借用、代管的固定资产应设立登记簿记录备查，安排专人管理，避免与本公司财产混淆。

第十八条 技术改造和大修理替换下来的材料、零部件和机器设备，尚可使用的要送交本公司物资仓库作价入账并冲减技术改造投资或大修理费用；对外有偿转让或调拨到其他单位使用的需经公司有关部门、领导审批认可，并由生产计划部、技术部和财务部门共同参与拟定合理的转让价格。严禁自行对外转让，否则要追究有关责任人的责任。

（二）使用与维护控制

第十九条 公司设备管理部门、财务部门、使用部门要完整规范地建立起本单位的固定资产管理档案和卡片，并按公司的固定资产分类标准和管理要求，对固定资产进行分类、编号、实施管理。定期进行盘点、核对，保证固定资产档案与档案之间、档案

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与实物之间完全相符；如不相符，要及时查明原因，分清责任，提请公司主管领导进行处理。

第二十条 财务部门按照国家会计制度和公司规定的固定资产范围、折旧方法、折旧年限、净残值率等折旧政策计提折旧，除符合国家统一的会计制度规定的情况以外，未经批准，不得随意变更。我公司固定资产折旧率为：

生产用房屋建筑物:2.4% 非生产用房屋建筑物:2.2% 电子计算机:10% 动力设备:5.4% 机械设备:6.9% 仪器仪表:8.1% 运输设备:8.5% 非生产用具:4.9% 管理用具:12% 第二十一条 各单位要建立固定资产的维修、保养制度。将固定资产的日常维护保养责任到部门，定期检查，及时消除隐患。要及时报批固定资产的大修理和技术改造计划，并积极组织实施，以保证固定资产的正常运行，提高固定资产的使用效率。

第二十二条 公司应根据固定资产性质确定固定资产的投保范围和政策，及时做好固定资产的投保和续保工作。按规定程序审批后，到公司统一确定的保险公司投保。已投保固定资产发生增减、转移和处臵时，应及时变更相关保险手续。

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第二十三条 公司定期（每年至少一次）对固定资产进行盘点、检查、分析。首先，核对设备管理部门、使用部门和财务部门的固定资产帐卡记录，实地逐项盘点固定资产实物，根据盘点结果编制固定资产盘点表，对帐实不符的固定资产盘盈、盘亏，编制固定资产盘盈、盘亏表，并查找原因提出处理意见，报请有关部门批准后，由财务部门及时调整有关账簿记录。其次，对有发生减值迹象的固定资产，要进行认真检查、分析，确定计算其可收回净额。对低于账面价值的，应报请公司设备管理部门和财务部审核批准，提取固定资产减值准备。第三，对盘点、检查过程中发现的未使用、不需用、毁损、报废或使用不当的固定资产应及时查明原因提出处理意见，报请有关部门批准后实施。对封存的固定资产，应指定专人负责日常管理，定期检查和维护，确保资产的完整、完好。

（三）处臵与转移控制

第二十四条 公司的固定资产的处臵审批权限由公司总部统一行使。由生产计划部会同有关部门对各单位上报的处臵资料进行审核后，报公司总经理或授权分管副总审批。对重大的固定资产处臵，要经总经理办公会或集体研究通过。各单位、部门无权自行处臵固定资产，否则，追究相关人员的责任。

第二十五条 公司各部门之间调剂使用固定资产，必须按规定办理固定资产调拨手续；各公司之间调剂使用固定资产的权限由公司总部设备管理部门负责并报主管副总审批，方可办理办理调拨手续，并及时通知本单位财务部门办理过帐手续。固定资产调

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出部门要做到先办理手续再放行所调拨的固定资产，否则首先要追究调出部门的责任，再追究其他部门的责任。

第二十六条 公司的固定资产退出使用，处于闲臵状态，应通知设备管理部门派人到场封存并妥善安臵，并在固定资产档案上注明闲臵原因和闲臵时间。以后如重新投入使用应由本单位的设备管理部门派人到场解除封存并在固定资产管理档案注明重新使用的时间。固定资产由使用状态转入闲臵状态和由闲臵状态转入使用状态，设备管理部门、使用部门的固定资产管理档案和本级财务部门的固定资产明细账都要登记相应的事项，做出相应的调整。

第二十七条 固定资产发生毁损或需要报废，使用部门要立即向本单位的设备管理部门报告，由设备管理部门会同有关人员对毁损或需报废设备进行技术鉴定、分析，会同本单位财务部门办理各种报批手续，对毁损的设备查明原因，分清责任，属人为因素造成的，由所在单位根据情节轻重和损失大小对有关责任人进行处罚，属客观因素造成的由财务部门向保险机构办理索赔手续。

第二十八条 固定资产出现盘盈或盘亏，应由同级的设备管理部门会同有关人员查明原因，出现盘盈的要及时登记固定资产管理档案，并通过本级财务部门入账；出现盘亏的要分清责任，由所在单位据情节轻重和损失大小对有关责任人进行处罚，并办理各种报批手续，获准后注销盘亏的固定资产有关档案，所在单位财务部门根据批准注销、盘亏的文件进行相应的会计处理并注销盘亏固定资产的明细账。

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第二十九条 对于出租、出借、出售和投资转出的固定资产，应由设备管理部门会同财务部门按规定上报经批准后予以办理，并签订合同。对出租、出借、出售和投资转出的收入和发生的相关费用要及时入帐、做好相关记录。

第四章 监督和检查

第三十条 固定资产的监督、检查权由公司生产计划部、财务部共同行使。

第三十一条 监督与检查的主要内容包括：固定资产购臵、技术改造和大修理项目是否经提报计划，是否批准立项，是否存在越权审批行为以及是否严格按批复的计划实施，是否按规定上报计划实施情况；项目完工后，是否按规定组织验收，是否按规定报批工程预（决）算；固定资产购臵、计提折旧、技术改造、大修理、盘盈、盘亏、毁损、报废、闲臵、有偿转让等环节的按规定取得相关资料并及时进行会计核算；各级固定资产管理岗位的设臵情况以及固定资产管理档案的是否及时建立、保存完整，是否定期进行盘点，检查，帐、卡、物是否相符；固定资产的处臵和转移是否按规定及时报批，并及时进行帐务处理；固定资产的日常维护、保养是否及时，设备完好率是否达到公司规定；

第三十二条 对监督检查过程中发现的固定资产内部控制中的薄弱环节，应要求被检查单位纠正和完善，发现重大问题应写出书面检查报告，向有关领导和部门汇报，以便及时采取措施，加以纠正和完善。

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第五章 附 则

第三十三条 本制度由财务部负责解释。第三十四条 本制度自董事长批准后生效。

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第六章 往来款项内部控制制度

第一节 总 则

第一条 为加强本公司往来款项的内部控制和管理，保证往来帐款核算的真实可靠，根据《中华人民共和国会计法》、《企业会计准则》等法律法规，结合公司的具体实际，特制定本制度。

第二条 本制度所称应收款项是由以往的交易活动引起的在未来一定时期内收取的款项,包括应收帐款、应收票据和其他应收款。本制度所称预收款项就是按照合同规定向购房单位预收的款项，这笔款项构成一项负债。

第三条 本制度所称应付款项是企业在一定时期内应付而未付的款项，包括应付帐款、应付票据及其他应付款。

第四条 本制度所称预付帐款是按照购货合同的规定预付给供货单位的款项。

第五条 往来款项控制是指为保证往来款项信息的准确可靠而采取的一系列相互制约与协调的方法、措施与程序的总称。

第二节 分工及授权

（一）应收款项控制

第六条 销售部门在管理部门的授权范围内推销房产及商品，接受客户的订单，与客户订立详细的购房合同。

第七条 销售人员根据客户的信用情况，确定具体的销售方式，要经过公司主管销售领导批准才能签定购房合同。

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第八条 销售部根据销货合同开发票，根据发票的留存联登记销售台帐。

第九条 财务部根据销售发票等原始记录结合具体的结算方式，编制记帐凭证，登记相应的总帐和明细帐，并按客户明细登记应收帐款明细帐。

第十条 对接受的应收票据，除登记“应收票据”总帐和按客户明细登记明细帐外，还应设立应收票据备查登记簿，详细登记应收票据的种类、号码、出票日期、票面金额、付款人、承兑人、背书人的姓名或到期日、利率等。

第十一条 需要贴现应收票据时应经过执行董事批准；应收票据的背书转让也要经过必要的审批手续。

第十二条 负责应收帐款的会计人员应加强应收帐款的日常管理，按月编制应收帐款帐龄分析表。

第十三条 销售部清欠人员应按公司的要求及时清收超期应收帐款，公司按激励措施及时兑现，以调动清欠人员的积极性。

第十四条 对到期的应收帐款及时收回入帐；对未能按期收回的应收帐款应查明原因，及时向财务部以及分管销售的副总经理、总会计师报告，采取催收措施，必要时诉诸法律加以解决。

第十五条 应收帐款会计人员至少每年同对方核对一次应收帐款，检查应收帐款同对方帐面数是否一致。

第十六条 对其他应收款按不同的债务人设明细进行核算，应向有关单位和个人及时收回入帐。

第十七条 会计期末,公司对应收帐款、其他应收款进行检查，45

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预计可能发生的坏帐损失，并计提坏帐准备；对不能收回的应收帐款、其他应收款应查明原因，追究责任；对于确实无法收回的，按规定的程序批准后，作为坏帐损失，冲销已提的坏帐准备。

（二）应付款项控制

第十八条 采购部门根据授权,与购货方签订采购合同,严格按照定单或订货合同的规定办理采购业务.第十九条 财务部按按购货单位设臵应付帐款、预付帐款、应付票据明细帐。

第二十条 财务部审核采购部门传递的发货票、收料单等原始单据的正确性、合法性后，填制记张凭证，登记相应帐簿。

第二十一条 采购部门应填写付款通知书，申请人把要付款的各种信息填写齐全，采购负责人签字，并核对所欠的货款是否准确，如多付货款责任自负。报执行董事批准后，由总会计师、财务部长签字，转银行出纳员办理付款。

第二十二条 根据合同要求需要预付货款时，必须报请执行董事批准，然后根据上述程序审批，方可付款。

第二十三条 付款后，供应商开据的发票，由生产副总审批，财务部长核准，采购部门负责人及经办人签字，冲减往来。

第二十四条 月末，打印出应付帐款、预付帐款明细的余额表，并和总帐余额相核对。要定期或不定期的与对方进行对帐，至少每年同对方核对一次，按照管理和审计的要求编制预付帐款帐龄分析明细表。

第二十五条 采购部门按照财务出据的应付帐款明细表，每月

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必须和供应商对帐，出现问题及时解决。以保证往来帐的正确性。

第二十六条 预付帐款不得计提坏帐准备。若确实无法收回的预付帐款应转入“其他应收款”科目后，再按规定计提坏帐准备.第二十七条 其他应付款按单位设臵明细帐进行核算，并定期和对方进行核对。

第二十八条 销售部门事先制定预收货款计划，财务部门收到款项后，和主管合同的人员核对后方可入帐，保证入帐金额及帐户的准确性。

第三节 监督与检查

第二十九条 监督与检查的职能由财务部门会同其他相关部门共同行使。

第三十条 在监督与检查当中重点关注：

（一）销售和采购部门传递给财务部门的单据是否真合法。

（二）入账的手续是否真实合法

（三）坏账准备的计提是否正确合理

第三十一条 监督检查过程中发现的往来款项的内部控制的薄弱环节，应要求被检查单位纠正和完善，发现重大问题应写出书面检查报告，向有关领导汇报，以便及时采取措施，加以纠正和完善。

第四节 附 则

第三十二条 本制度由财务部负责解释。第三十三条 本制度自董事长批准后生效。

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第七章 在建工程、无形资产管理制度

第一节 总 则

第一条 为了加强对无形资产、在建工程的管理与控制，根据《中华人民共和国会计法》等法律法规、结合公司实际情况，特制定本制度。

第二条 本制度使用的术语定义：

(一)无形资产：指企业为生产商品、提供劳务、出租给他人，或为管理目的而持有的、没有实物形态的非货币性长期资产。

(二)在建工程：指公司进行各项固定资产购建工程所发生的实际支出，包括新建固定资产工程，改、扩建固定资产工程、大修理工程以及购入需要安装设备的安装工程等。

第二节 分工授权及实施与执行

第三条 在建工程的核算

(一)在建工程系指公司进行各项固定资产购建工程所发生的实际支出，包括新建固定资产工程，改、扩建固定资产工程、大修理工程以及购入需要安装设备的安装工程等。与上述工程有关的借款利息属于在固定资产尚未达到预定可使用状态前发生的，计入在建固定资产的造价；在固定资产达到预定可使用状态后发生的利息，计入当期损益。在建工程在达到预定可使用状态时转为固定资产；

(二)期末对在建工程进行全面检查，当存在下列情况时，则

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计提在建工程减值准备：

A、长期停建并且预计在未来3年内不会重新开工的； B、所建项目无论在性能上，还是在技术上已经落后，并且给公司带来的经济利益具有很大的不确定性；

C、其它足以证明在建工程已经发生减值的情形。

(三)在建工程减值准备的计提方法：在建工程期末按可收回金额低于账面价值的差额计提在建工程减值准备。

第四条 借款费用的会计处理

除为购建固定资产的专门借款所发生的借款费用外，其他借款费用均于发生当期确认为费用，直接计入当期财务费用。当同时满足以下三个条件时，借款费用开始资本化：

(一)资产支出（只包括为购建固定资产而以支付现金，转移非现金资产或者承担带息债务形式发生的支出）已经发生；

(二)借款费用已经发生；

(三)为使资产达到预定可使用状态所必要的购建活动已经开始，公司为购建某项固定资产而借入的专门借款所发生的利息、折价或溢价的摊销、汇兑差额，在所购建固定资产达到预定可使用状态前所发生的，予以资本化，计入所购建固定资产的成本；在所购建的固定资产达到预定可使用状态后所发生的，于发生时直接计入当期财务费用。

第五条 无形资产、在建工程计价和摊销

(一)无形资产、在建工程计价：无形资产、在建工程在取得时，按实际成本计量。购入的无形资产、在建工程，按实际支付

XX集团内部控制制度 的价款作为实际成本；投资者投入的无形资产、在建工程，按投资各方确认的价值作为实际成本；为首次发行股票而接受投资者投入的无形资产、在建工程，按该无形资产、在建工程在投资方的账面价值作为实际成本；接受的债务人以非现金资产抵偿债务方式取得的无形资产、在建工程，或以应收债权换入无形资产、在建工程的，按应收债权的账面价值加上应支付的相关税费作为实际成本；以非货币性交易换入的无形资产、在建工程，按换出资产的账面价值加上应支付的相关税费作为实际成本；自行开发并按法律程序申请取得的无形资产、在建工程，按依法取得时发生的注册费、聘请律师费等费用作为实际成本。

(二)摊销方法:合同规定受益年限但法律没有规定有效年限的，摊销年限不超过合同规定的受益年限；合同没有规定受益年限但法律规定有效年限的，摊销年限不超过法律规定的有效年限；合同规定了受益年限，法律也规定了有效年限的，摊销年限不超过受益年限和有效年限两者之中较短者；合同没有规定受益年限，法律也没有规定有效年限的，摊销年限不超过10年。

(三)无形资产、在建工程减值准备的计提方法：按单个无形资产、在建工程项目的账面价值高于其可收回金额的差额计提无形资产、在建工程减值准备。

第三节 监督与检查

集团化企业内控对策研究 篇6

关键词：企业,集团化,内部控制

1 内部控制的涵义、目标及一般原则

1.1 内部控制涵义

内部控制是指一单位内部的管理控制系统, 即为保证单位经济活动正常进行所采取的一系列必要的管理措施, 不仅包括单位最高管理当局用来授权与指挥经济活动的各种方式方法, 也包括核算、审核、分析各种信息资料及报告的程序和步骤, 还包括对单位经济活动进行综合计划、控制和评价而制定的各项规章制度。

1.2 内部控制的根本目标

内部控制的根本目标是保护单位财产、检查有关数据的正确性和可靠性、提高经营效率、贯彻既定的管理方针等四个方面。

1.3 内部控制遵循的一般原则

作为集团公司, 为确保内控功能实现, 有效的内部控制制度建设必须遵循以下原则:

(1) 全面性原则。内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程, 覆盖企业的各种业务和事项。

(2重要性原则。关注重要业务事项和高风险领域。

(3) 制衡性原则。在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督, 同时兼顾营运效率。

(4) 适应性原则。应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应, 并随着情况的变化及时调整。

(5) 成本效益原则。应当权衡实施成本和预期效益, 以适当的成本实施有效的控制。

2 集团化企业内控制度存在的主要问题

随着市场竞争加剧, 企业间并购频繁, 我国企业集团公司在最近几年发展迅猛, 企业集团实力显著增强。然而, 伴随企业集团高速成长的却是相应的内部控制制度并未建立健全, 这给众多企业集团的经营安全和可持续发展带来了挑战。大多数集团化企业在内控管理上主要存在下列问题:

2.1 公司治理结构还不太完善

有的集团公司没有建立完善的法人治理结构, 在董事会下没有建立其投资、薪酬、预算、审计委员会等内部决策控制机构。有的家族集团公司甚至没有建立实质意义上的董事会和监事会, 在监督管理中不是靠制度管事、流程管人, 而是靠创业者的人格魅力和血缘关系和兄弟感情, 这些都极大影响了集团公司的进一步发展壮大。

2.2 内部财务控制制度尚未建立健全

部分集团公司尚未建立完善的《集团公司财务内部控制手册》和《集团公司财务内部控制评价手册》, 因此其风险防范能力和自我纠错能力都存在缺陷。

2.3 信息生成与沟通机制的有效性较差

部分集团公司对信息化工作认识不深、重视不够, 总认为信息化的投入不能带来直接的经济效益, 反而占据了公司有限的经济资源, 因此长期没有给予足够的信息化投入。随着公司的不断发展壮大, 特别是成员公司的不断增加, 管理层级变多, 有的已经变成区域性集团公司, 有的甚至成为全国性的大公司, 由于各种经营管理信息的生成和传输缓慢, 其真实性和时效性较差, 集团总部丧失了对市场灵敏度的感知功能, 已经严重的影响了集团公司的快速准确决策。

2.4 集团公司财务管理控制力度不够

部分集团公司不能在财务政策和制度上对其分、子公司进行有效的规划和约束, 从而形成集团公司在财务管理上过度分权, 削弱了母公司的核心作用, 难以从集团整体发展的战略高度来统一安排投资和融资活动, 严重影响了集团公司的整体发展, 从而损害了集团公司的整体利益。

2.5 财务预算管理体系不完善

部分集团公司尚未建立起有效的预算管理体系, 有的虽然建立了预算体系但没有严格执行和考核机制, 使预算管理流于形式。

2.6 内部审计的功能未能充分发挥

部分集团公司未在董事会下设立独立的审计委员会, 仅在管理层下设审计机构, 但独立性较差, 有的甚至连审计机构也未单独建立, 而把审计功能合并于财务机构, 导致审计在内部控制中的功能缺失, 严重影响了内部审计在内部控制中的独有作用。

3 相关对策建议

3.1 进一步完善公司治理结构

结合企业集团的经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平, 根据制衡性原则, 在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督, 同时兼顾营运效率的分权制衡的组织机构。在董事会下设审计委员会、薪酬考核委员会、投资审核委员会和全面预算管理委员会等决策机构。通过董事会对审计、薪酬、投资和预算等重要决策的主导, 建立董事会和经理层之间相互制衡机制。

3.2 建立健全完善的财务内部控制机制

(1) 集团公司财务部门应该建立统一的《财务内部控制手册》, 控制手册必须按照授权审批、不相容职务相分离的原则要求, 详细列明工作界面、部门岗位职责、控制基本要求以及内控流程, 实现以制度管事、以流程管人, 提高财务风险防控能力。

(2) 集团公司财务部门还应该建立统一的《财务内部控制评价手册》, 以加强内部控制的监督与评价, 确保内部控制的有效实施, 并且集团公司财务部门应该定期和不定期组织对下属各成员公司的财务内控情况进行评价, 评价结果在全集团内部通报, 对内控效果存在缺陷和瑕疵的单位应责令限期整改。

(3) 为有效执行内部控制规范, 还应建立财务内部控制操作指南, 它是对集团公司有效执行内部控制规范做出的具体规定和详细说明。具体可以分为财务报告、资金管理、采购、收入、工程项目、固定资产与无形资产、存货及工程物资、融资、股权投资、预算管理、担保、关联交易及税金等13项具体内容。操作指南以业务流程为线索, 通过对每一项具体业务的分析, 识别该业务中的风险点, 设计出应对风险控制点, 以完善财务内部控制机制。

3.3 建立有效的信息生成与沟通机制

信息化是企业内控体系的支撑, 必须建立有效的信息生成与沟通机制。一是明确信息收集范围, 企业集团经营的复杂性和多层级的组织结构决定了其所处信息环境比单一企业更为复杂多变。信息收集主要关注经济环境的变化趋势, 资源配置是否优化, 资金使用是否安全高效, 各类资源的投入产出比是否合理, 销售目标的确定是否有充分依据, 各项决策的制定和执行程序是否科学。二是加强对信息收集和处理, 在信息收集渠道上, 可通过财务会计资料、经营管理资料和专项调研报告等渠道收集内部信息, 通过行业协会组织、社会中介机构、市场调查等渠道收集外部信息。三是加大信息网络建设方面的投入, 提高企业对信息的处理能力, 利用信息技术促进信息集成共享, 实现风险在线监控。四是采用先进的管理软件, 如ERP等企业资源管理系统, 或者根据集团公司实际管理需求购买成熟套装软件等管控模块, 通过先进的管理软件来实现由制度管事、流程管人。上海宝钢集团在上世纪80年代引进日本钢铁公司先进的生产线的时候, 同时耗资1亿元人民币引进了它的管理软件, 这套管理软件为宝钢集团公司的整个生产管理、质量控制、内部控制起到了巨大的作用。

3.4 加强资金控制

(1) 建立资金安全风险管理机制。资金安全风险包括因资金使用不当所造成的不能按期付款的风险、资金无效管理所造成的资金沉淀风险、对应收账款缺乏应有监督造成的资金流失风险、企业销售不入帐导致资金体外循环的风险、因财务机构内部不相容岗位未分设而导致的资金被挪用和侵占的风险。产生资金安全风险的主要原因是企业因缺乏应有的资金管理机制和正确的资金信息以及没有形成相互制衡的内控管理制度而形成的资金支付风险、资金沉淀风险和资金被侵占的风险。资金是企业的“血液”, 是企业耐以生存和发展的财务资源, 资金控制是决定企业集团及其下属单位生存与发展最直接、最关键的财务控制。因此, 企业必须制定资金筹措—资金使用—资金回收的无缝闭环管理控制制度, 确保资金的安全。

(2) 把握资金风险控制原则。为加强资金的管理, 原则上应遵循公司建立的统一资金管理制度, 实行资金大循环管理, 内部单位必须按预算制度进行资金的使用与调拨。在企业内部成立一个相对独立的机构——资金结算中心, 由集团总部负责具体经营, 参照银行业务的运作方式对下属公司提供资金结算等业务, 并对其进行必要的财务监管。资金由结算中心统一调度, 这样不仅可以集中资金管理, 降低资金沉淀, 最大限度地提高资金的使用效率, 有效地增强集团在银行的融资能力, 同时还能对下属单位的资金运营和业务进行适当的监控和管理。

(3) 建立大额资金支付审批制度。建立大额资金支付审批制度。集团公司应根据各成员单位的企业规模、业务性质制定统一但有区别的大额资金支付审批制度。

各成员单位在涉及到大额资金支付时, 必须先书面报告集团公司财务部, 财务部审核无误并经集团公司分管领导审批后交由集团公司资金结算中心进行支付, 这样集团总部就能有效的控制大额资金的支付风险。

3.5 实施全面预算管理, 加强预算控制

企业集团须建立全面预算管理制度, 在全面掌握其拥有的人、财、物和技术等生产要素的基础上, 以企业发展战略为指导, 科学确定各责任单位的各项收入和成本费用指标, 进而确定各单位的年度利润目标。特别是对于具有独立法人地位的子公司, 总部职能部门应对其预算编制进行直接指导, 并通过其董事会落实到位。预算下达后, 应对预算执行过程进行严格监督, 并通过绩效考核制度强化预算约束。

3.6 推进财务集约化建设, 强化财务控制

构建以财务战略为统领, 加强集团内部财务资源整合;以集团公司一体化企业级信息系统为技术支撑, 实现财务信息的实时监控与及时传递;以全面预算管理为抓手, 加强财务控制力和资源配置能力;以风险管理为核心, 建立风险识别、预警和防范体系。实现财务资源的集团化运作和精益化管理, 具体来讲就是实现财务管理的“六统一”、“五集中”, 即通过在集团公司内部实现统一会计政策、统一会计科目、统一信息标准、统一成本标准、统一业务流程、统一组织体系;最终达到会计集中核算、资金集中管理、资本集中运作、预算集约调控、风险在线监控。通过推进集团公司财务集约化建设, 增强集团总部对各成员单位企业的财务管控能力, 从而为集团公司控制整体风险起到了关键作用。

3.7 加强内部独立审计

内部审计是内部控制的重要组成部分, 是完善内部控制的重要机制和维系内部控制和公司治理的重要纽带, 因此必须充分发挥其在集团公司中的重要内控作用。

(1) 设立独立性、权威性较高的内部审计机构。内部审计既是企业内部控制的一个组成部分, 也是监督内部控制其它环节的主要力量, 因此必须加强内部审计。应当建立由董事会中审计委员会直接领导的内部审计机构, 使内部审计不受管理层的制约, 确保内部审计的独立性、权威性, 从而更好地发挥内部审计为企业正常经营保驾护航的作用。

(2) 明确内部审计机构的职责。一是强化保证企业资产安全完整和既定方针实施的传统财务审计。通过强化传统审计, 内部审计机构可以定期和不定期的开展审计调查、审计评估、专题审计、企业负责人任期审计、企业负责人离任审计等项目, 可以起到查错纠弊的作用。二是开展以提高企业效益、增加企业价值的管理审计。通过对企业内部控制系统的评估和检查, 评审各部门和单位的经营业绩及工作效率, 发现内部控制方面存在的缺陷和漏洞, 揭示企业内部存在的潜在风险, 并针对经营现状, 提出增进效率、提高效益的建议, 确保企业高效运作和战略目标的实现。

(3) 授予内部审计部门职权。内审人员应有权接触各单位或部门的会计资料、各项计划、预算、报表等文件、资料, 有权参加有关财务会议, 有权对严重事态采取应急措施, 有权随时向公司最高领导直接报告重大事项等, 有权针对单位经营管理各方面存在的问题提出改进建议。只有授予内部审计更大的职权, 才能调动审计人员的主观能动性和工作积极性, 才能起到以强化传统审计为基础, 开展管理审计为创新的企业价值审计, 才能充分发挥内部审计在内部控制的重要作用, 才能起到维系内部控制和公司治理的重要纽带功能。

参考文献

[1]范桂英.关于企业内部控制有效性评价的思考[J].审计与理财, 2008 (02) .

[2]李淑红.试论企业内部财务控制[J].现代审计与会计, 2004 (1) .

武汉钢铁集团内控经验的启示 篇7

武钢集团内部控制的主要方法

1. 构建以人为本的母子公司内部控制体系

(1) 集中集团控制权, 实施集团委派制。武钢集团在公司二级单位派驻财务机构, 同时建立了财务委派管理中心。由此实现了对公司财务人员在人员待遇、培训发展、权责划分等方面的综合管理, 相应的财务管理水平逐步提高。

(2) 加强制度建设, 规范内部控制活动。在遵循国家有关财务制度的前提下, 武钢集团结合企业内部的情况, 建立起系统的会计核算制度、财务管理制度、会计操作制度, 并结合经营现状建立《武钢会计制度》, 从制度上更好地对集团内部的会计行为进行有效控制和监督, 使财务管理中的各项会计行为都在制度的轨道上运行。

(3) 及时跟进内部控制效果, 形成稽查制度。武钢集团财务部委派专门人员在企业内部开展稽查。主要职责包括:及时披露被检查部门的稽查结果, 对集团及下属公司各部门的内部控制效果进行评价, 对稽查中发现的问题提出针对性建议。如今, 内部稽查在企业的内部控制中有着举足轻重的作用, 它通过及时跟进、评估内部控制效果, 提升了企业内部控制的水平。

2.依托内部会计控制体系, 实施了有效的财务管理

建立内部会计控制体系对财务管理工作开展起到了推动作用, 并促使企业产生和获得可靠、完整的会计信息。

(1) 加强预算管理。预算管理是企业内部控制的核心手段和必要切入点。武钢集团的预算管理措施是:一是建立专业且独立的预算管理委员会, 负责构建企业预算大纲, 审批年度预算目标, 审核预算外费用等事项。二是集团财务部门科学地编制了预算, 在集团内部采取上下结合式的预算编制工作。三是借助完善的会计系统对各项具体业务进行跟踪式管理, 确保各项会计业务的开展及时跟进。

(2) 加强控制企业成本费用。在企业生产经营中, 成本费用的控制与经济效益的产生有着密不可分的联系。为了强化对成本费用的管理, 武钢集团将控制成本费用作为独立活动存在于内部控制之中, 强调了成本费用管理的独立性和重要性。以市场需求为导向, 力求制造价廉物美的产品、完善成本费用控制的方法, 以质量、效益最优化为出发点, 建设出一条武钢集团的质量与效益兼顾的生产路线, 确定成本的最优目标, 并将成本效益纳入考核。

(3) 集中控制集团资金。一是对主要结算账户实施了统一管理, 从而集中控制了集团货币资金。二是通过《资金支付暂行管理办法》统一调度集团资金。在允许子公司管理、调度日常资金的前提下, 武钢集团将主要资金调度权进行统一, 由此实现对集团资金的统一调度。三是对集团信贷资金进行统一管理, 表现在对内部信贷管理和对外筹资职能这两者的统一, 以达到优化资金信贷结构和防范信贷风险、确保筹资安全的目的。

武钢集团内部控制的实施效果

1. 形成了质量效益型的成本管理模式

多年来, 武钢集团凭借其独具“武钢特色”的成本管理模式, 创造出了巨大的经济效益。

(1) 成本持续降低。10多年来, 面对电力、钢铁燃料价格不断上涨的不利因素, 武钢集团仍能累计降低费用近120多亿元, 在成本费用上为集团效益创造有利条件.

(2) 主要技术经济指标创造新纪录。近年来, 在武钢集团的经济指标中, 每年都有40多项技术经济指标创造集团新记录, 有的经济指标甚至能打破世界级记录。

(3) 成本控制经验被大范围关注。武钢集团推行的质量效益模式, 开始为众多企业借鉴。其中, 《质量效益型企业成本管理》曾获全国第七届现代化管理创新成果一等奖。由此可见, 武钢集团成本控制水平得到了行业内的广泛认可。

2. 构建了适应集团需要的财务委派制度

通过科学、有效的财务委派制度, 武钢集团的内部控制效果得到大幅度提升, 由此提高了整体财务管理水平。

(1) 加强了会计监督。会计人员由集团直接委派, 受委派人员直接驻扎在下属子公司。这使得会计监督人员得以独立, 有利于及时避免、弥补集团财务违规现象。

(2) 提高了会计信息的质量。人员和机构的集中管理是武钢集团的一大优势, 通过现存的会计核算制度进行整理, 形成了统一、规范的集团会计核算制度。在此背景下, 在全集团范围内开展了会计检查工作, 及时对检查出的问题进行整顿。如此规范化的会计核算制度, 也使得武钢集团年终决算连续三年得到财政部表彰。

(3) 会计人员专业素质得到较大提升。会计人员的专业能力、职业责任感严重影响到企业会计工作的开展水平。在这一方面, 武钢集团建立了竞争上岗机制, 由此激励员工自主学习相关专业知识、提升自身业务水平, 并且定期在全体会计部门内部举行业务培训, 聘请高校教授在集团内部开设会计知识的有关讲座。从而有效提升了会计人员的专业水平和工作责任感。

武钢集团内部控制经验的启示

1.确立董事会在企业内部控制框架中的核心地位

在国有企业中, 董事会处在管理层的核心位置, 对企业的重大事项拥有决策权, 影响着企业的运营和发展;同时, 也对企业内部控制的建立和运行担负主要责任。当前, 绝大部分国有企业均在组织结构中建立了董事会, 但从目前的实践效果看, 董事会的实际权责被弱化, 未能很好地发挥其应有的作用。对此, 国有企业应采取的措施是:

(1) 明确董事会在内部控制中的重要地位及其各项权责, 务必保障董事会的自主权和独立性, 提高决策的有效性。

(2) 避免决策人员、高层管理人员交叉任职。规范母子公司高层管理人员的权利, 通过各项制度体系的确立, 避免出现“一人多职”或交叉任职情况发生, 避免出现由于徇私舞弊而出现的财务问题。

2. 强化内部监督机构的独立性

企业的内部监督机构应独立于各种企业的经营活动, 以保障既定的路线、政策是否贯彻, 企业的合理目标是否达成, 是否有效地使用企业资源。多数国有企业虽设立了专门的内部监督机构, 但这些监督机构仍缺乏独立性, 一些监督职能未很好地与实施工作区别开, 甚至有的企业在内部控制中的监督、评价负责人与内部控制具体实施工作的负责人保持一致, 这很不利于企业内部控制的具体开展。

(1) 完善内部的监督职能, 强化内部监督的独立性。在结合企业自身实际情况的基础上, 将各项职能进行划分, 将评价、监督等职能与具体工作的实施分离开。

(2) 将内部控制工作的实施与内部控制的监督和评价独立出来, 以保障内部控制工作的独立性、有效性, 进一步提高监督和评价工作的效度。

3. 建立健全内部控制流程

国有企业应在结合自身内部控制的实际情况的基础上, 在坚决贯彻国家各项法律法规和行业内各项政策的基础上, 在两个方面建立健全内部控制流程。

(1) 以企业重大决策权为出发点, 通过股东大会、监事会对董事会和总经理等高层管理者进行工作的跟进和控制, 切实保障高层管理层的实际权力, 不受其他因素的影响而被弱化。

(2) 在遵循内部控制框架的前提下, 严格规范企业内部控制活动的全过程, 使得内部控制各项具体工作的开展在企业规定的内部控制框架中进行。按照预先制定的框架严格各项工作的开展, 不可因个人因素而降低实施标准。避免一人多交叉任职的情况发生, 相关执行和评价职能相分离, 从而避免出现在企业运营中的机会主义行为。

参考文献

[1]付彩霞, 郭丽华.国有企业内部会计控制分析[J].中国证券期货, 2013 (2) .

[2]柯媛媛, 雷震.基于“以人为本”的中小企业内部控制的探讨[J].技术与市场, 2010 (8) .

[3]李连华.公司治理结构与内部控制的链接与互动[J].会计研究, 2005 (2) .

[4]李享.美国内部控制实证研究:回顾与启示[J].审计研究, 2009 (1) .

[5]刘秀云.国有企业内部控制系统研究[J].中国乡镇企业会计, 2013 (9) .

浅述集团公司内控制度建设 篇8

在现行的《公司法》中没有对“集团”一词进行准确的概念描述, 但是在生活中, 我们常常可以看到某某集团类似的称呼。所以, 我们可以给它一个模糊的定义:集团公司是适应市场经济和经济全球化的发展而出现的具有多层次经济组织的结构体系, 它同有限责任公司和股份有限责任公司一样, 是一种自负盈亏、独立核算、具有法人资格的经济实体。当然有的中小型企业之间可能为了生产经营的需要而成立集团公司, 这样的集团公司对成员不具有任何管理职能, 成员之间也是相互独立的。在本文中所指的集团公司是前者。

1 加强集团公司内部控制的必要性

所谓内部控制, 其实就是公司为了保证其经营活动的正常进行、资产的完整安全、会计信息数据的真实可靠等一系列经营目标的实现, 而对公司内部进行调整、约束、监督和评价的一些方法措施的总称。

1.1 加强内部控制, 有利于集团公司顺利实现经营目标内部控

制作为企业规范自身行为的方法, 它可以通过制定相关规章制度来确定集团公司内部部门的权利与责任, 严格各种手续、流程的实施过程, 这样就可以为企业正常的生产经营活动创造良好的内部环境, 防止经营过程中出现失误或者偏差, 从而保证集团公司经营目标的顺利实现。

1.2 加强内部控制, 有利于集团公司建立良好的企业财务氛围

集团公司一般业务较多, 牵涉的资金也很庞大, 很容易出现贪污腐败的现象, 内部控制的薄弱性是造成这一切的主要原因。因此, 企业必须加强对内部控制的管理, 搞好内控的监督和评价, 从源头上杜绝盗窃国家财产、逃税漏税等经济犯罪行为的发生。

1.3 加强内部控制, 有利于集团公司加强内部沟通企业的信息

系统是集团公司内部控制制度建设的一部分, 一个良好的信息系统可以使每位员工都能清楚明确的了解自己所承担的岗位责任, 了解内部控制的有关规定及内部控制如何监督和评价每位员工所负责的项目。这样, 集团公司内部就可以形成高速、有序的管理方式, 有利于企业员工、管理层及市场三方之间的信息沟通。

2 集团公司内部控制的现状分析

2.1 执行力度不够一般而言, 集团公司一般实行集权与分权相

结合的管理模式, 相对应的, 集团公司的内部控制也实行集权与分权相管理的方式, 采用这种方式来管理内部控制, 就使员工对内部控制的实行过程难以把握, 不容易分清主次, 导致公司的内部控制难以发挥积极的作用。特别在一些容易出现问题的部门和工作环节, 对内部控制的执行力度就不大。例如, 财务人员的职务不相容性、对现金的管理及专项资金的使用等。

2.2 财务观念落后集团公司一般属于大型甚至是特大型企业,

管理者一般都是有经验的人, 但是这些人的财务观念也相对较落后。具体来说, 集团公司的决策者的财务观念决定了整个集团公司的财务观念。一部分决策者认为财务管理仅仅是会计的一部分, 没有看到内部控制和结构优化的重要性, 在企业的管理中, 轻视甚至忽视内部控制方面的建设。这样, 就使得整个集团没有意识到内部控制在企业经营管理中的重要性, 导致内部控制建设的落后。

2.3 控制环境失效控制环境是指公司的治理职能和管理职能,

以及公司各阶层对内部控制的态度、认识等。包括对诚信和道德价值观念的沟通与落实、对胜任能力的重视、治理层的参与程度、职权与责任的分配、组织结构、管理层的理念和经营风格和人力资源政策与实务等七个要素。良好的控制环境有利于企业内部控制的实施。但是, 在某些集团公司中控制环境较差, 主要表现为:企业集团内部成员之间的产权关系不清晰, 权责不明确;公司高层道德价值观念发生扭曲, 造成贪污腐败现象的产生;人力资源不能发挥应用的作用, 复合型人才较缺乏等。

3 加强集团公司内部控制制度建设的对策

3.1 加大集团公司对内部控制的执行力度由于集团公司内部

经营结构的复杂化和经济业务的多元化, 使得许多集团公司对内部控制没有做到全面管理, 忽视了某些地方甚至是重要环节的内部控制管理。因此, 集团公司就应该对涉及到关键地方的内部控制加强管理。例如, 对大规模的收支管理上, 应该做到账实相符, 并且事后安排专人进行监督, 这样就可以把这些盲点变成明点。考察集团公司对内部控制的执行力度还要看集团公司内部控制相关的规章制度是否健全, 只有全面的、有效的内部控制制度, 公司才能真正做到对内部控制进行严格管理。

3.2 加强集团公司对内部控制的思想认识在市场竞争越演越

烈的情况下, 内部控制在企业经营发展中的地位也愈发重要, 如何通过加强内部控制来实现集团公司内部资源的合理优化是企业亟待解决的问题。因此, 企业应从思想上加强对内部控制的认识。一方面, 公司要树立以人为本的观念。现在上至党中央下到企业, 都在学习以人为本, 但是真正做到的却很少。在企业的各个经营环节中, 人的地位是不言而喻的, 一切的创新都需要人来实现。内部控制的实施、监督和评价过程都离不开人的控制。因此企业从上到下应该重视内部控制, 充分认识到内部控制的实施有利于企业各项资产的完整、会计数据的真实可靠和经营目标的实现。另一方面, 建立重视内部控制的企业文化。经过多年的发展, 内部控制已经从简单的对会计账薄和报表的监督扩展到对企业经营的所有环节进行监督控制。因此, 企业应该建立一种良好的文化氛围, 其中领导层对内部控制的认识影响了整个公司的发展, 所以, 管理层应该倡导重视内部控制的企业文化的建立, 从而促进整个企业的健康、持续发展。

3.3 建立集团公司有效的控制环境由于集团公司形成原因的

差异性和内部结构的复杂化, 就要求企业必须按照国家规定的有关准则和企业自身的实际情况, 充分考虑到集团公司高层管理人员的管理理念等, 建立一套真实反映集团公司内部组织结构和未来发展状况的内部控制体系框架, 从而使公司管理层的思想道德素质得到提高、经营理念能跟上时代发展的步伐, 各个岗位人员的权利与责任清晰明确, 集团公司内部组织结构清晰、专业人才能充分发挥各自所学等。只有这样, 集团公司才能有良好的控制环境来实施内部控制制度建设。

4 结束语

内部控制是为了保证企业正常的经营发展而建立的, 在某种意义上说, 内控制度的有效与否决定了企业的发展前景。因此, 对集团公司而言, 加强对内部控制制度的建设是公司发展的必要环节。只有建立有效的内部控制制度, 才能防止财务收支中逃税漏税、贪污受贿等违法行为的产生, 才能完善企业内部环境, 才能保证企业持续、快速、健康的发展。

摘要：内部控制是企业管理的重要组成部分, 它对企业资产的安全完整、会计资料的真实有效等都有着重要的作用。集团公司作为一种特殊的经济主体, 更是需要加强企业的内部控制制度建设, 只有这样, 才能实现企业集团日常经营运作的顺畅, 才能保证公司经营目标的实现。

关键词：公司集团,内部控制制度,财务观念,控制环境

参考文献

[1]潘爱玲, 吴有虹.企业集团内部控制的要素构成及产权关系分析.经济与管理研究.2004 (1) .

[2]李云丽.企业集团内部控制制度建设初探.时代金融.2009 (1) .

[3]匡友本, 高寿松.对企业集团内部控制制度的思考.苏盐科技.2005 (4) .

[4]吕志元.论我国报业集团内部控制的运行机制及实务设计.中州大学学报.2007 (1) .

[5]李小红.构建集团公司内部控制体系.广西会计.2003 (3) .

集团公司内控模式的选择与构建 篇9

一、集团公司内部管控模式的选择

集团公司管控模式指的是集团对下属企业基于集分权程度不同而形成的管理策略。一般来讲, 集团公司内部管控模式基本可以分为以下三种类型:业务管控型、财务管控型和战略管控型。业务管控型是一种集权管控模式:集团总部通过职能部门对子公司的日常经营运作进行管理, 特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对关键因素的集中控制与管理。我国大部分国有企业是属于这种情况, 母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理。财务管控型是指集团母公司对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现, 集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉, 也不会对下属公司的战略发展方向进行限定, 集团主要关注财务目标的实现, 并根据业务发展状况增持股份或适时退出。一些连锁性质的企业多采用这种管控模式, 业务统筹管理上比较灵活, 而在最终的利润目标实现上要求严格。战略管控型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立, 但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团总部负责集团财务、投资、资本运营和集团整体的战略规划;通过控制子公司的核心经营层, 使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。各子公司同时也要制定自己的职能战略规划, 并提出达成规划目标所需投入的资源预算, 总部负责审批计划, 批准预算, 再交由子公司执行。这种模式介于集权与分权之间, 理论上来讲是一种比较合理完善的内部管控模式。

二、战略管控型内部管控模式的构建

从长远来看, 若要实现集团公司的持续健康的发展, 战略管控型模式还是一种比较完善的模式选择。母公司制定总体的战略规划, 子公司制定一定时期的职能战略规划, 两种战略规划的协调过程也就是规划的实施过程。这种模式中, 集团总部对子公司的管控收放程度适中, 有利于集团总目标的实现。下面针对战略管控模式建设的几个关键部分进行展开介绍。

1、内部环境直接相关的有关控制

(1) 组织架构控制。组织架构, 是指企业按照国家有关法律法规、股东 (大) 会决议和企业章程, 结合本企业实际, 明确股东 (大) 会、董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。

(2) 组织架构设计环节的关键控制点及控制措施。第一, 董事会、监事会和经理层的职责权限、任职条件、议事规则和工作程序等应当根据国家有关法律法规的规定予以明确, 企业的决策权、执行权和监督权应当相互分离, 形成制衡。第二, 企业的重大决策、重大事项、重要人事任免及大额资金支付业务等, 应当按照规定的权限和程序实行集体决策审批或者联签制度。任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策意见。第三, 企业应当按照科学、精简、高效、透明、制衡的原则, 综合考虑企业性质、发展战略、文化理念和管理要求等因素, 合理设置内部职能机构, 明确各机构的职责权限, 避免职能交叉、缺失或权责过于集中, 形成各司其职、各负其责、相互制约、相互协调的工作机制。第四, 企业应当按照不相容职务相互分离的要求, 对各机构的职能进行科学合理的分解, 确定具体岗位的名称、职责和工作要求等, 明确各个岗位的权限和相互关系。组织架构中的不相容职务通常包括:可行性研究与决策审批;决策审批与执行;执行与监督检查等。第五, 企业应当制定组织结构图、业务流程图、岗 (职) 位说明书和权限指引等内部管理制度或相关文件, 使员工了解和掌握组织架构设计及权责分配情况, 正确履行职责。

2、人力资源控制

人力资源, 是指企业组织生产经营活动而录 (任) 用的各种人员, 包括董事、监事、高级管理人员和全体员工。战略管控模式尤其需要加强人力资源建设, 高素质的团队才能做出合理的战略部署。

人力资源引进与开发环节的关键控制点及控制措施:第一, 企业应当根据人力资源总体规划, 结合生产经营实际需要, 制定年度人力资源需求计划, 完善人力资源引进制度, 规范工作流程, 按照计划、制度和程序组织人力资源引进工作。第二, 企业应当根据人力资源能力框架要求, 明确各岗位的职责权限、任职条件和工作要求, 遵循德才兼备、以德为先和公开、公平、公正的原则, 通过公开招聘、竞争上岗等多种方式选聘优秀人才, 重点关注选聘对象的价值取向和责任意识。第三, 企业应当依法与选聘人员签订劳动合同, 建立劳动用工关系。对于在产品技术、市场、管理等方面掌握或涉及关键技术、知识产权、商业秘密或国家机密的工作岗位, 应当与该岗位员工签订有关岗位保密协议, 明确保密义务。第四, 企业应当重视人力资源开发工作, 建立员工培训长效机制, 营造尊重知识、尊重人才和关心员工职业发展的文化氛围, 加强后备人才队伍建设, 促进全体员工的知识、技能持续更新, 不断提升员工的服务效能。

3、资金营运活动控制

资金营运活动, 是指资金流入与流出企业, 以及资金在企业内部流转的总称, 包括筹资、投资和资金营运等活动。企业应当科学确定投融资战略目标和规划, 建立和完善严格的资金授权、批准、审验等相关管理制度, 加强资金活动的集中归口管理, 明确筹资、投资、营运等各环节的职责权限和岗位分离要求, 定期或不定期检查和评价资金活动情况, 落实责任追究制度, 确保资金安全和有效运行。

(1) 筹资活动中的关键控制点及控制措施。第一, 企业应当根据筹资战略目标和规划, 结合年度全面预算, 拟订筹资方案, 明确筹资用途、规模、结构和方式等相关内容, 对筹资成本和潜在风险作出充分估计。境外筹资还应考虑所在地的政治、经济、法律、市场等因素。第二, 企业应当对筹资方案进行严格审批, 重点关注筹资用途的可行性和相应的偿债能力。重大筹资方案, 应当按照规定的权限和程序实行集体决策或者联签制度。筹资方案需经有关部门批准, 应当履行相应的报批程序。筹资方案发生重大变更的, 应当重新进行可行性研究并履行相应审批程序。第三, 企业应当根据批准的筹资方案, 严格按照规定权限和程序筹集资金。银行借款或发行债券, 应当重点关注利率风险、筹资成本、偿还能力以及流动性风险等;发行股票应当重点关注发行风险、市场风险、政策风险以及公司控制权风险等。第四, 企业应当严格执行筹资合同约定的条款, 加强债务偿还和股利支付环节的管理, 对偿还本息和支付股利等作出适当安排。股利分配方案应当经过股东 (大) 会批准。

(2) 投资活动中的关键控制点及控制措施。第一, 企业应当根据投资目标和规划, 合理安排资金投放结构, 科学确定投资项目, 拟订投资方案, 明确投资目标、规模、方式、资金来源, 重点关注投资项目的风险和收益。企业选择投资项目应当突出主业, 谨慎从事股票投资或衍生金融产品等高风险投资。第二, 企业应当加强对投资方案的可行性研究, 重点对投资目标、规模、方式、资金来源、风险与收益等作出客观评价。第三, 企业应当按照规定的权限和程序对投资项目进行决策审批。重大投资项目, 应当按照规定的权限和程序实行集体决策或者联签制度。投资方案发生重大变更的, 应当重新进行可行性研究并履行相应审批程序。第四, 企业应当根据批准的投资方案, 与被投资方签订投资合同或协议, 明确出资时间、金额、方式、双方权利义务和违约责任等内容, 按规定的权限和程序审批后履行。第五, 企业应当指定专门机构或人员对投资项目进行跟踪管理, 关注被投资方的财务状况、经营成果、现金流量以及投资合同履行情况, 发现异常情况, 应当及时报告并妥善处理。第六, 企业应当加强投资收回和处置环节的控制, 对投资收回、转让、核销等决策和审批程序作出明确规定。

(3) 资金营运环节的关键控制点及控制措施。第一, 企业应当加强资金营运的过程管理, 统筹协调内部各机构的资金需求, 切实做好资金在采购、生产、销售等各环节的综合平衡, 全面提升资金营运效率。第二, 企业应当严格按照预算要求组织协调资金调度, 确保资金及时收付, 实现资金的合理占用和营运的良性循环。严禁资金体外循环。第三, 企业应当定期组织召开资金调度会或资金安全检查, 对资金预算执行情况进行综合分析, 发现异常情况, 及时采取措施妥善处理, 避免资金冗余或资金链断裂。第四, 企业应当加强对营运资金的会计系统控制, 严格规范资金的收支条件、程序和审批权限。

4、内部信息传递控制

内部信息传递, 是指企业内部各管理层级之间通过内部报告形式传递生产经营管理信息的过程。企业应当加强内部信息传递, 全面梳理内部信息传递过程中的薄弱环节, 建立科学的内部信息传递机制, 明确内部信息传递的内容、保密要求及密级分类、传递方式、传递范围以及各管理层级的职责权限等, 促进内部报告的有效利用, 充分发挥内部报告的作用。

内部报告形成环节的关键控制点及控制措施:第一, 企业应当根据发展战略、风险控制和业绩考核要求, 科学规范不同级次内部报告的指标体系, 采用经营快报等多种形式, 全面反映与企业生产经营管理相关的各种内外部信息。内部报告应当简洁明了、通俗易懂、传递及时, 便于企业各管理层级和全体员工掌握相关信息, 正确履行职责。第二, 企业应当制定严密的内部报告流程, 充分利用信息技术, 强化内部报告信息集成和共享, 将内部报告纳入企业统一信息平台, 构建科学的内部报告网络体系。企业内部各管理层级应当指定专人负责内部报告工作, 重要风险信息应及时上报, 并可以直接报告高级管理人员。第三, 企业应当关注市场环境、政策变化等外部信息对企业生产经营管理的影响, 广泛收集、分析、整理外部信息, 并通过内部报告传递到企业内部相关管理层级, 以便采取应对策略。第四, 企业应当拓宽内部报告渠道, 通过落实奖励措施等多种有效方式, 广泛收集合理化建议。

5、内部审计控制

公司的内部审计主要是针对内部控制的制定与执行、账务处理的合理性与真实性等做出评价, 及时发现问题并解决问题。好的公司治理结构可以起到相互的制衡作用, 使得监督职能更好地发挥作用。一般来说, 公司至少要设立董事会、审计委员会和风险管理委员会。

内部审计环节的关键控制点及控制措施包括:定期审查内部控制政策与程序设计的充分性与有效性, 并提出建议;审查有关部门和员工对既定政策的遵循性;评估相关部门的风险管理业绩;调查重大的违反限额、未经授权交易以及出现的差异。内部审计部门应及时将所发现的问题及时报告给审计委员会、风险管理委员会或直接报告给最高管理层或董事会甚至直接报告给集团总部, 以减少高风险的继续蔓延, 并采取相应的补救措施。

三、结束语

当然, 战略管控模式并不是放之四海而皆准的真理, 是需要根据集团从事业务性质, 所属行业性质的不同而决定的。模式建设与实施过程中要不断地作出分析评价, 找出问题, 形成对策, 在不断完善内部管控模式的过程中, 实现集团公司的发展目标。

摘要：随着规模的不断扩大, 集团公司的内部管理上也出现了问题, 影响了企业的健康发展。所以, 集团公司如何构建适合自己的内部管控模式, 并进行有效实施是集团公司持续发展的关键。

关键词：集团公司,内部管控模式,选择,构建

参考文献

[1]柳昕:企业集团管控模式探讨[J].福建建材, 2010 (1) .

[2]陈新:集团财务管理模式和创新探讨[J].财政监督, 2010 (2) .

集团内控 篇10

建筑企业的生产活动必然会造成企业的资金活动, 完整的经营期间也离不开资金活动的支持。也就是说建筑企业的资金活动可以很完整地反映出生产经营状况, 加强建筑企业的资金活动内控, 进一步控制企业的生产活动, 以此保障企业生存, 促进企业发展资金活动的内部控制在一定程度上也可以起到科学合理配置企业资源的目的, 控制企业的资金流转, 可以在资金活动控制中, 正确认识到企业现有的资源状况和企业近期所需要的资金额, 以此统筹安排企业的筹资与投资活动, 降低企业资金运作成本, 提升企业资金利用率, 促进企业利润最大化。

二、建筑企业集团进行资金活动内控的原因

1.跨区域经营, 资本风险高

建筑企业集团的核心管理部门一般设置在企业所在的机关内部, 而建筑施工部门的生产活动所在地则不受企业控制, 形成建筑企业生产经营战略管理需要跨区域进行的特性。项目部距离企业机关距离较远, 在一定程度上就拥有了较大的自主权, 除了特大支出和收入会及时向机关申请, 其他资金活动数额一般或较小的都采用定期汇总向机关部门报备的形式。在这样的环境下, 项目部出于部门利益开具虚假原始凭证、虚报谎报费用支出、设置“账外账”或者“小金库”等违规操作就很难被机关单位发现。

2.企业资本结构导致的风险较高

建筑企业的生产经营周期长、资金的需求量较大, 一般的建筑企业在承揽两个以上的项目后, 就需要用向银行或者金融企业进行贷款、向工程材料供应商协商暂时性赊欠材料款等方式进行生产资本的筹集, 建筑企业如果无法控制企业的资金活动, 放任项目部门和部分机关部门根据部门自身需求任意采购, 企业的经济压力会越来越大, 企业在没有取得任何工程款的背景下, 只能继续选择贷款或者融资, 造成企业资本结构失衡, 在筹资环节浪费大额的资金, 不利于企业的发展。

三、建筑企业集团在资金活动中存在风险

1.资金内控制度执行程度低。在我国很多建筑企业设置了资金活动的内控制度, 但因为资金活动的管理在本质上是为了保障企业建筑施工的顺利进行, 所以在我国现在建筑业整体低迷的时候, 企业为了保住建筑资质或者出于抢占市场的目的, 直接选择忽视资金活动的内控制度, 而选择完成工程量和工程额, 使资金活动内控制度成为一纸空文。还有部分企业, 因为给下属的项目经理权力过大, 除了特大的收入支出需要向企业申请, 其他相对较小事项的资金活动全权交由项目经理负责, 而很多项目经理有着和企业集团资金内控制度不同的管理理念, 这就导致一个企业存在两种管理理念, 看似机关的内控管理理念体现了整个企业的意志, 但是因为项目经理在项目施工地有着绝对话语权, 导致工程项目必须要遵循项目经理的管理理念。一个企业在上层和基层存在两种不同的思想, 上层根据管理者理念制定企业经营战略, 基层根据项目经理理念进行生产经营, 这必然导致建筑企业筹资、投资等活动出现问题, 造成企业资本结构失衡, 甚至影响企业生存。

2.在前几年建筑业高速发展的时期, 建筑企业不断地承揽新项目, 形成新的项目小组协商实施新项目的施工。每一个项目的实施, 企业都需要在财务部门抽调财务工作人员到项目部所在地进行财务管理, 而基础的财务工作需要有经验的会计和出纳两个财务人员才可以完成, 在当时的环境下, 企业财务部门工作人员大多被抽调到项目部进行基础核算, 这一行为造成建筑企业集团无论是在机关还是在项目部, 财务工作人员的数量都捉襟见肘, 本身建筑业的会计核算就比较复杂, 在人员较少的背景下, 只能勉强完成基础核算工作, 对于企业资金活动内部控制所需要的风险监测、资本筹划等管理职能基本处于无人问津的状态, 也就导致企业资金内控制度得不到有效的实施。

四、建筑企业集团加强资金活动内控管理应采取的措施

1.统一机关与项目部之间的资金内控制度

我国现在宏观经济环境的不如意导致建筑企业发展也是举步维艰, 部分企业要在此期间内通过国家的资质审查, 在不得已的情况下违背企业内部的控制制度, 从而保障企业在未来的发展基础, 此举无可厚非, 也属时代发展的个例, 就此就不过多分析。但是, 项目部生产理念和资金管理制度与机关出于战略角度制定的资金内控制度相冲突, 此举实为不妥。项目部经理的个人管理理念可能是更符合项目的发展要求, 也是针对工程项目的具体情况而设定的, 但是企业集团的战略是通过综合各项目部与管理部门的发展需求, 而制定的集团整体战略部署, 所以作为企业整体经营的一部分, 项目部必须要遵循企业机关制定的内控制度, 对于特立独行的项目部不妨进行一次项目管理层的革新, 不仅能够改善该项目部的执行能力, 更可以起到警示作用, 向所有基层单位表明企业要在管理机关的指导下进行生产经营, 从而统一企业生产经营理念, 稳定企业发展。

2.增加人员配置

我国建筑行业目前正在实施营改增税制改革, 导致建筑企业由原来的营业税纳税人变更为增值税纳税人, 税种的变更意味着建筑企业在税负的计量方法上有着前所未有的变化。作为贯穿企业生产经营活动始终的税负支出, 其变化必然也会引起建筑企业资金管理内部控制制度的变革。在此时企业应积极招募新的财务人员, 使新成员伴随着营改增的学习脚步深入了解企业的具体生产经营情况, 参与企业资金内控制度的制定, 这样便可以更快地融入到企业的财务管理活动中去。

3.加强内部审计监督

建筑企业的生产经营活动比较复杂, 单单靠财务部门的计量难以保障企业资金的有效管理控制。企业内部必须设置内部审计部门, 并赋予其随时监察企业下属各项目部资金走向的权利, 要使内部审计部门处于一个流动且随机抽查的状态, 这样才能够迫使项目部、后勤保障部门以及机关管理部门树立资金控制观念, 保障企业资金财产的相对安全。

五、结语

随着我国建筑行业的不断规范化经营, 建筑企业正在不断的提升自身经营管理能力, 转变旧的生产经营观念。特别是在2016年我国建筑业正处于营改增税制改革的过渡期内, 行业整体都处在一个学习阶段, 筹资和投资等资金活动面临的环境越来越复杂, 此时建筑企业加强自身资金活动的内部控制, 不仅有助于企业稳定地度过营改增税制改革的过渡期, 更能为企业在未来的长远经营发展奠定一个良好的基础, 所以说各建筑企业集团在国家政策的指导下, 结合企业自身具体情况制定科学完整的资金内控制度, 并深入贯彻执行是很有必要的。

参考文献

[1]陈科.浅谈如何加强建筑施工企业集团资金活动内部控制[J].财经界 (学术版) , 2015, (21) :171.

[2]陈开琼.浅议如何加强建筑企业集团资金活动的内部控制[J].财会研究, 2013, (5) :65-67.