内控文化

内控文化（共12篇）

内控文化 篇1

现行的每个企业都有自己的企业文化, 不管是大到跨国企业, 还是小到不足十人的小公司, 都不例外。小公司虽然小, 可能没有完整的文化手册, 但是企业文化却渗透在企业日常运营的方方面面。优秀的企业文化有利于企业健康的发展, 并能对企业内部控制产生积极的影响, 因此, 加强企业文化建设是每个企业立足的根本。

一、对企业文化及内部控制的分析

(一) 对企业文化的分析

企业文化又叫组织文化, 是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。文化一般被认为是无形的, 但是企业文化并非无形, 它是企业的核心价值观的体现, 贯穿于业务流程, 管理体系。企业文化是企业都具有的特质, 不同的企业有不同的企业文化, 是企业的管理者为了生存和发展, 综合企业特性而树立形成的。企业文化涵盖了企业的信念, 承载了企业的认知。

根据迪尔和肯尼迪的理论, 企业文化的理论系统被概括为五个要素, 即企业环境、价值观、英雄任务、文化意识和文化网络。企业环境指的是企业的性质、经营策略及经营方向、外部生存环境、企业自身的形象、企业与其他企业以及社会的联系等。价值观对于企业来说也很重要, 人的价值观决定了这个人的处事哲学, 企业的价值观也是如此, 它决定了企业对于善恶好坏的判断。英雄人物是企业文化的核心人物, 通过英雄形象的树立, 给企业员工带来榜样作用, 是整个企业的向导。文化仪式指的是企业的活动, 例如表彰大会, 新年聚会等。文化仪式是企业文化风采的展现, 通过开展丰富多彩的文娱活动, 企业文化将得到很好的宣传。文化网络指的是企业传递信息的载体, 通过文化网络的传播, 让企业内部以及企业外部人士了解企业的文化。可以说企业文化决定了企业的行为。

(二) 对内部控制的分析

内部控制指的是对企业内部的一系列活动的控制, 内部控制一般是由企业的管理者以及员工共同执行的, 为了确保企业达到经营目标, 提高经营的效率, 达到理想的经营效果, 保证财务会计报告准确无误, 管理信息真实可靠, 同时还要确保企业财产的安全, 保证企业的经营符合国家法律法规规范。

同样, 内部控制也有几个基本要素, 即内部环境、风险评估、控制措施、信息与沟通、监督检查。内部环境是指企业的组织机构、权责分配、内部审计机制、人力资源政策等。风险评估是指企业管理者站在一定的高度审视企业在经营过程当中可能出现的问题, 对风险进行识别, 对既定风险的分析以及应对。既然企业经营过程当中存在一定的风险, 企业为了更好的发展, 自然不能放任风险恶化, 控制措施就是针对风险评估结果给出应对风险的策略, 确保企业平稳健康的发展。控制措施包括:职责分工控制、授权控制、审核批准控制、预算控制、财产保护控制、会计系统控制、内部报告控制、经济活动分析控制、绩效考评控制、信息技术控制等。信息与沟通是指收集企业经营管理过程中的信息, 并将收集的信息整理, 以合适的方式在企业之间传递和沟通, 沟通顺畅是企业良好发展的基石, 因此企业内部需要建立有效的沟通机制。企业行为并不都是合理并合法的, 监督和检查必不可少。在接受监督的同时, 企业内部控制应该做好自我评估。

二、企业文化在内部控制方面存在的问题

(一) 企业缺乏优秀的企业文化

优秀的企业一定拥有优秀的企业文化, 反之亦然。优秀的企业文化不是一时半会建设起来的, 也不是领导拍脑门子想出来的, 优秀的企业文化是在长期的经营过程当中总结出来的。企业建设之初, 企业管理者为了让企业快速走上正轨, 往往会凭空想象出一些经营理念, 或者干脆直接照搬其他优秀企业的经营理念。我们知道, 什么样的脚适合什么样的鞋, 有些鞋子虽然好看耐穿, 但是不适合自己, 穿着还是蹩脚, 企业文化对于企业来说也是同样的道理。优秀的企业文化能把企业引领到正确的道路上, 对企业的内部控制产生积极的影响。因此, 找一双适合自己脚的鞋子至关重要。

(二) 企业文化缺乏人文关怀

中国文化博大精深, 尤其是以人为本的思想。大到一个国家, 小到一个企业, 都离不开以人为本的理念。企业在经营过程当中, 注重经济效益无可厚非, 毕竟企业的经济发展才是企业生存之道。然而现代企业往往单纯追求盈利, 想方设法实现利益最大化, 在这个过程当中, 必然不能顾全企业人员的发展。于是我们看到了富士康惨案接连发生, 企业管理者在痛心疾首的同时不能忘记反思, 是否自己的企业在经营过程中也忽略了以人为本的思想。水能载舟亦能覆舟, 得人心者得天下, 在一个缺乏人文关怀的企业里, 是无法实现内部控制的高效执行的。

(三) 企业文化缺乏有效的引领

优秀的企业文化需要优秀的领导来引领, 企业领导在内控执行当中应该以身作则, 身体力行, 起到模范带头作用。而有些企业的领导各执己见, 行事死板, 表面上看符合企业的规范, 实际上是利用职权为自己谋取利益。另一方面, 企业员工没有得到好的引领, 产生消极怠工情绪, 完全不能发挥主观能动性, 偷工减料, 给企业内控带来很大的困难, 导致企业在经营过程中走向不归路。

三、加强企业文化建设, 完善内部控制制度

(一) 加强企业文化建设

企业文化作为企业竞争的软实力, 似乎看不见摸不着, 企业管理者往往忽视了企业文化在企业经营中的作用。在市场竞争日益激烈的今天, 企业应该加强企业文化建设, 营造良好的企业文化氛围。优秀的企业文化将引领企业走向正轨, 使企业经营向着企业战略目标前进, 促进企业内部控制高效执行。其实企业文化本身就是企业的内部控制, 正确的企业价值观和处事方式就是企业正常运营的基础。

加强企业文化建设切忌盲目, 有些企业的企业文化固然优秀, 但是不符合自己的企业, 企业管理者应该审时度势, 根据自己企业的特点和性质, 在企业经营过程中不断总结, 营造出属于自己企业独有的企业文化。找到适合自己企业的企业文化后, 企业的内部控制便不攻自破, 在正确价值观的指引下, 企业终将走向正轨。

(二) 坚持以人为本的企业文化

企业在经营过程中, 要坚持以人为本的经营理念。一个企业的成功离不开勤恳的员工。企业应该给予员工人文关怀, 不要只把员工当做工作的机器, 而要充分调动员工的积极性, 使其发挥主观能动性和创造性。在坚持以人为本的企业文化过程中, 企业人员将对企业充满了责任感和归属感, 内控将成为一个主动的过程, 企业人员将更加自律, 更加高效, 更加富有创造性。

(三) 企业文化之领导模范

企业在发展的过程中, 领导的作用不容忽视。领导不仅是企业的决策者, 更是企业的带头者, 优秀的领导以身作则, 员工以领导为榜样, 企业的执行力就强。因此企业领导应该不断提升自身修养, 树立良好的风范, 为内控的执行起导向作用;同时要对企业员工进行培训, 开展职业道德教育, 提高企业人员的综合素质, 保证内控的有效执行。

(四) 加强内部控制制度的执行力度

企业要重视内控管理人员的选用。俗话说工欲善其事, 必先利其器, 企业要想做好内部控制, 需要在企业文化的基础上, 建立并完善企业内部控制制度。然而再好的内控制度, 如果让不称职的人来执行, 也不能发挥出其应有的作用。优秀的企业文化对于优秀的员工来说具有很强的吸引力, 企业应该选择有能力的人员执行内控制度, 充分发挥内控制度的职能作用。对于内控管理人员, 企业应该给予培训, 提高他们的素质, 并对内控人员进行考评, 设立奖惩制度。

企业应该设立内部审计机构, 强化内部控制制度。审核会计账目、评价内控制度, 及时发现企业存在的问题, 并完成内审报告, 提出适当的解决方案, 保证企业内控高效执行。

四、结语

在市场竞争日益激烈的今天, 加强企业文化建设, 建立健全企业内部控制体系是当务之急。企业文化是企业走向成功的软实力, 企业内部控制又是企业健康稳定发展的基础, 因此企业应该坚持以人为本的建设理念, 营造良好的企业文化, 充分发挥企业文化的引领作用, 加强企业内部控制制度的执行力度, 只有这样, 企业才能得到长足的发展。

摘要：企业文化是每个企业都具有的特质, 不同的企业有不同的企业文化, 都是企业的管理者为了生存和发展, 综合企业特性而树立形成的。在对企业进行管理的过程中, 企业管理者往往希望通过企业内部控制来实现其经营目标, 保证经营的效率, 这一系列的自我调整、约束、规划、评价和控制的手段, 都受到企业文化的影响和制约。本文主要介绍企业文化和内部控制的含义, 企业文化对内控的影响, 以及怎样通过加强企业文化建设来促进企业内部控制。

关键词：企业文化,内部控制,问题分析

参考文献

[1]王竹泉, 隋敏.控制结构+企业文化:内部控制要素新二元论[J].会计研究, 2010 (3)

[2]高翠莲.企业文化建设与企业内部控制[J].会计之友, 2010 (10)

[3]李忠海.以企业文化为视角的内部控制执行力问题探讨[J].企业导报, 2011 (10)

[4]余美玲.加强企业文化建设提升内部控制有效性[J].中国乡镇企业会计, 2012 (12)

内控文化 篇2

1995年巴林银行因其新加坡分行的交易员里森违规操作而灰飞烟灭；2002年爱尔兰联合银行因违规交易操作在远期外汇交易业务中损失7.5亿美元，2005年2月中国建设银行吉林分行违规经营3.2亿元，2007年中国农业银行河北省邯郸分行5100万库款被盗······从过去到现在，从国外到国内，类似金融机构事件举不胜举，损失金额越来越大，这引起银行家和专家学者们的强烈关注,他们不断寻找和分析事件产生的原因，最终他们发现这些金融事件的发生都有着内在的共性――内部控制制度不完善及其经营操作不合规。此后，有效的内部控制制度和合理规范的经营操作成为各家银行管理的重要组成部分，也成为各家银行机构安全、良好运营的基础。

作为中国农业银行的一名基层员工，我有幸参加和学习了农行的内部控制制度和合规行为准则，因此对内部控制和合规经营操作的重要性和必要性有了较为基本的认识：首先，内部控制是商业银行为实现经营目标，通过制定和实施一系列制度和方法，对风险进行事前防范，事中控制和事后监督纠正的动态过程和机制。合规就是要遵守法律法规及监管规定和遵守企业伦理、内部规章以及社会规范、诚信和道德行为准则等。农业银行经营风险的防范必须依靠严密科学的内部控制和有效的合规行为准则。一切经营风险的发生都可以在内部控制的不完善上找到原因，因此抓住了内部控制就抓住了防范风险的源头。其次，有效的内部控制制度和合规行为准则是银行管理的重要组成部分，也是银行机构安全、良好运行的基础。一个强有力的内部控制制度和有效的合规行为准则，有助于确保银行机构达到其目的与目标，有助于确保其实现远期收益目标和维持可靠的财务与管理报告，还有助于银行确保遵循适用的法律和规章制度以及银行的政策、计划、内部规定和程序，以减少意外损失或银行信誉受损的风险。因此，农行要在竞争中立于不败之地，实现建设城乡一体化的全能型国际金融企业的伟大愿景，其设立新的机构或开办新的业务，均应当体现“内控优先”的要求，应强化监管，规范行为，严于律己，合规操作。

作为一名新入行员工，领导和同事们一直告诫我：金融是一个高负债、高风险的行业，其资本收益撬动资产的杠杆作用是很大的，一时的疏忽大意可能给客户、单位乃至国家造成难以弥补的损失，因此在工作中应时时谨慎细心，合规操作，严格要求自己。但在实际业务操作时，由于一些客观因素和个人主观意识的影响，一些员工和管理人员仍存在一些违规业务操作的行为，对合规理念的认识陷入了各种误区，极大的阻碍了合规文化的建设，其原因主要表现在以下几个方面：第一，部分业务操作人员和管理人员的合规理念意识没有形成，对合规文化建设缺乏应有的重视。在工作中，个别员工认为只要不违法，无论做什么都可以；也有少数人员说“人家那么干，我也可以那么做”；部分管理人员认为合规操作会降低效率，影响企业利润；合规经营还助长了部分员工“不做不错，但求太平”的消极态度，合规理念的缺乏严重阻碍了合规文化的建设。第二，内控文化建设有其滞后性及体制、机制层面上的复杂性。首先，基层支行内控合规文化建设仅停留在上级文件上和领导讲话中，银行员工的诚信意识、社会责任感不强，日常缺少对制度的学习，对业务流程相关制度理解不透、不熟悉，有时即使自己站在犯错误的边缘也浑然不知，总以为这是做了也不会带来严重的后果。其次，农行刚刚完成由上而下的股份制改革，达到“形似”而尚未达到“神似”，导致基层行机构处于被动、应付状态，体制改了，但机制远未到位。从内控合规机制方面看，许多内控制度不健全，内控体系不完善，运转不灵敏，从而缺乏合规文化建设的良好氛围。第三，部分工作人员违规操作的责任追究不到位、查处不力，宽严失度。一些基层行的干部和员工“以感情代替制度，以习惯代替政策，以情面代替纪律”，从而使内控合规制度缺乏原有的威慑力和严肃性。

农业银行要在竞争中立于不败之地，要实现其伟大愿景，就必须把合规文化建设作为农业银行企业文化建设的主题，切实提高全行人员执行制度的自觉性、增强控制风险和识别风险的能力，从源头遏制违规违纪问题和事件的发生。为真正创造一个合规、和谐的经营氛围，我认为应该做到以下几个方面：第一，加大教育、宣传、培训力度，切实提高全行人员合规经营思想意识，引导员工走出合规理念误区。思想认识的提高才能从根本上解决合规经营问题，才能真正形成全员参与合规文化建设的良好氛围。这就要求每个员工严于律己，树好形象，要求管理部门重抓教育，强化免疫，要求监管部门强化监管，规范行为。第二，健全内控制度，完善内控体系建设，改进、完善绩效考核办法。一要将内控管理质量指标纳入各部门计酬考核，对重要岗位工作特殊性建立激励和约束机制，突出重要岗位人员风险防范责任，放弃与本职岗位无关的指标考核。二要对违规想象制定相应的处罚标准，并将评价结果与个人收入挂钩。三要摈弃过去单纯追求利润的价值取向，合理提高合规项目考核比重，进一步改革绩效考核压力传导方式，防止发展目标在向下传导过程中被层层加码、放大，从而使高管人员、员工在业务拓展与合规经营中取得良好的平衡。第三，提高合规检查效果，把屡查屡犯违规行为纳入整个内控合规、全面风险管理体系中加以解决。基层领导干部应公正合理追究责任，遏制类似事件的再次发生。同时要对屡查屡犯问题进行收集、监测、分析、量化，从而达到主动识别操作风险、合规风险，强化对风险的事中、事前评估，把风险降到最低限度。

内控文化 篇3

关键词：国有企业；内控体系；监督体系；内控规范

国有企业推行《企业内部控制基本规范》并非消除原有的管理制度建立新型的内部控制制度，而是对原有的管理制度进行调整、规范，使其能够符合现行国有企业的发展需求，促进国有企业持续稳定发展。总结来看，对原有管理制度的调整、规范主要体现在转变企业内部管理观念、规范内部管理程序、优化内部管理结构等。

一、提高国有企业效率，改善内部管理控制

在各种所有制企业中以国有企业效率最低，其原因在于国有企业法人治理结构不规范；现代企业制度不完善；产权制度改革不及时等，以至于国有企业难以更好的立足于社会经济市场中。1987年世界银行发布发展报告，该报告指出：“企业的核心竞争力与企业自身的性质（公有、私有）关系不大，其关键在于如何提高企业管理效率和质量”。

在中国，国资委能够代表国家行使出资人权利，其中国资委与国企业经营层之间隶属于委托代理关系，从国企业经营层角度看，国资委属于委托人；从全国人民角度看，国资委属于代理人。基于国资委与国企业经营层之间存在委托代理关系，因此出资人可以少的薪金和管理费用督促经理人充分发挥自身职能，以提高出资人经济利益，同时，部分经理人利用自身在企业经营管理的信息不对称优势，侵占出资人的企业资产，以提高自身经济利益所得，以此导致企业大量的资产流失、浪费，有效资源得不到充分利用。为规避上述问题的发生，需要企业不断增强经营管理者的职业道德素养，协调好经营管理者与出资人之间的委托代理关系。另外，受企业经营管理信息不对称的影响，使得企业经营管理者之间的利益冲突日益显著，大大弱化了所有制企业经营管理力度，不利于所有制企业的平稳发展。对于国有企业而言，其内部存在全体国民与国资委，国资委与派出董事、监事，国资委或其派出董事会与选聘的经理人之间的多层委托代理关系，给予国有企业增强经营管理者职业道德素养，协调经营管理者与出资人之间的委托代理关系工作带来了极大的挑战。

随着社会经济市场的发展，国有企业法人治理结构得到大大改善，产权关系日益明显，并形成了完善的现代企业制度的框架，此背景下为解决上述存在问题，进一步提高国有企业经营效率和水平，只得采取有效措施不断加强国有企业内部管理控制。

二、高度有效的内控体系是改善国有企业管理控制的核心措施

内部控制体系是加强国有企业内部管理控制的重要手段。根据管理学理论之规定，推行激励机制与约束机制是增强国有企业各级经营管理者责任意识、强化其职业道德素养的关键手段，为更好的落实这一手段，国资委先后颁布《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》、《中央企业资产损失责任追究暂行办法》等相关法规制度，但并未取得理想的效果。笔者认为：上述现象之所以发生，其原因在于激励机制与约束机制的实施必须立于经营业绩真实考核评价与经营责任准确界定的基础之上，一旦企业对经营业绩考核评价不真实，经营责任界定不准确，有效的激励机制与约束机制将难以充分发挥其高效性职能，从而无法达到推行激励机制与约束机制的预期目标。由于加大国有企业内部控制体系创新，保证国有企业内部控制的有效性不仅有助于协调经营管理者与出资人之间的委托代理关系。而且还能够增强各级经营管理者责任意识，充分激发其工作积极性，创造性，所以国有企业必须重视起内部控制体系创新问题。

笔者通过调查分析国内各大国有企业发现，现行国内多数国有企业普遍认为自身已建立起较完善的内部管理制度，只是因为对该项制度的执行力度不足，使得经营过程中出现诸多问题。实际上，这种看法存在着较大的片面性，与国外发达国家相比，我国内部管理制度较为落后，其主要体现在内部管理方法滞后、内部管理理念不符合企业发展需求、内部管理目标偏离企业战略发展目标等，即使国有企业投入大量的人力、物力及财力用来加大内部管理制度执行力度，也难以取得良好的成效。例如，相当一部分国有企业经营管理层在决策前仅针对于决策事项作简单讨论，之后统一意见实施决策，对决策过程中使用的信息数据未进行审核，一旦采用失真的信息数据将给予国有企业造成不可估量的经济损失。

并且受控制程序疏漏和执行记录缺失的影响，以至于国有企业难以准确判别决策信息的真实性，无法推行激励机制和追究机制，从而给国有企业经营活动造成巨大潜在风险。美国《萨班斯——奥克斯利法案》指出：内部控制有助于提升企业核心竞争力，提高企业经营效率和水平，维护出资者的基本权益。因此这就需要我国国有企业结合自身的现状，汲取国外成功经验，以提高企业经营效率和水平，增强企业核心竞争力为目标，加大国有企业内控体系创新，推进国有企业内控设计与运行的有效性建设，促进我国国有企业在国际经济市场之中立于不败之地。

三、当前国企推进实施内控规范的重点所在

当前国企推进实施内控规范旨在保障内部控制设计和运行的有效性。国有企业需着眼于内控制度设计和运行两个角度把握相关决策的理论依据、执行理念和特点等问题，从而更好的规范经营管理行为，进一步增强内部控制设计和运行的有效性。另外，国有企业通过执行内部控制有助于实现代理人的国企董事、经理的经营决策与管理行为及监事的监督行为的透明性、规范性，由此充分发挥国企各级员工的应有价值，为国有企业持续稳定发展打下坚实的基础。

根据美国萨班斯法案之规定，国有企业需以书面形式对董事会、经理层等人员作出的关于内部控制的评估报告进行披露，同时由企业注册会计师承担起内部控制评估报告的审计职责，并依据审计结果编制内部控制审计报告；我国《企业内部控制基本规范》赞同美国萨班斯法案规定，并指出内部控制评估报告的披露和审计对增强内部控制设计和运行的有效性具有极其重要的现实意义。其原因在于：通过完整的记录国有企业决策依据、决策过程及执行过程，极易固化决策参与者、执行者的个人责任，违背了代理人获取个人利益的要求。与其相比，适当弱化企业内部控制将更符合代理人的个人利益要求，而强化内部控制评估报告的披露和审计符合企业利益和国家利益的要求，有能够充分调动企业经营管理者的工作积极性、能动性及创造性。总结来看，通过对内部控制评估报告的披露和审计起到了协调委托代理关系的积极作用，规避了二者之间利益冲突行为。与西方发达国家国有企业相比，我国内部控制制度相对滞后，内部控制执行力度不足，内部控制成效不明显，其根本原因在于我国国有企业对内部控制评价报告的披露和审计落实不到位，因此需要国内国有企业采取有效措施强化对内部控制评价报告的披露和审计，为增强国内企业内部控制设计和运行的有效性提供良好的条件。

四、監事会应在国企内控体系设计有效运行上发挥必要作用

监事会也是影响国有企业内部控制设计和运行有效性的重要组织。基于国有企业存在着复杂、多层次的委托代理关系，因此仅以国企董事会成员和经理人员的力量难以建立完善的企业内部控制制度体系。同时，国有企业董事会成员与股东、经理人员重叠问题仍在存在。上述两方面问题导致内部控制设计和运行有效性难以得到保障。为解决这一问题，需要国有企业加强与实力雄厚、信誉良好企业的合作，借助合作企业的力量构建完善的内部控制制度体系，除此之外，明确各级员工的权限职责，从根本上规避董事会成员与经营人员互有重叠现象的发生，以此确保国有企业内部控制设计和运行的有效性。

然而，我国《企业内部控制基本规范》在将“企业内部控制的建立健全和有效实施”职责赋予公司董事会的同时，又明确地将“审查企业内部控制，监督内部控制的有效实施和内部控制自我评价情况，协调内部控制审计及其他相关事宜等”的职责赋予董事会下设立的审计委员会，虽然它也有“监事会对董事会建立与实施内部控制进行监督”的规定，但未能将具有独立地位与有利监督角度的国企监事会对企业内控有效性建设的巨大作用清晰定义并严格要求，而国企监事会在国有企业复杂、多层次的委托代理关系中，恰恰可以对企业内控有效性建设起到极为重要的作用，但目前的状况显然不利于推进国企内控设计与运行有效性的建设。

因此，笔者建议将监督企业董事会建立与实施内部控制作为监事会工作的首要任务与工作重心，明确将审查企业内部控制，监督内部控制的有效实施和董事会内部控制自我评价情况列入监事会的职责范围，并对监事会履行该项职责进行严格的考核。实际上，监事会只要牢牢抓住监督企业内部控制这条主线，也就抓住了履行好监事会其他监督职责的关键，就可以将监事会过去以事中、事后为主的被动监督模式变为以事前为主的主动监督模式，从而起到事半功倍的监督效果。透过监事会工作重心向企业内部控制有效性监督方面的转移，推进国企实施《企业内部控制基本规范》及其指引就有了具体的着力点，同时也可使监事会的工作真正落到实处。

参考文献：

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打造企业文化优化内控环境 篇4

1. 注重企业文化的形式而忽略了内涵。

有些企业在打造企业文化的过程中, 最突出的问题是盲目追求企业文化的形式, 而忽略了企业文化的内涵, 把企业文化建设等同于企业形象战略、产品推广, 等同于企业的文化生活。企业文化是企业在发展壮大的过程中, 所形成的全体员工认可并遵守的价值理念和行为道德规范等。它包括企业的组织目标、宗旨、规章制度、员工的共同价值观、作风及传统习惯、行为规范构成等。真正意义上的企业文化是将企业在创业和发展过程中的基本价值观所形成的一套独特的价值体系, 企业文化是与企业共存的一种客观存在, 是影响企业适应市场的策略和处理企业内部矛盾冲突的一系列准则和行为方式, 只有真正注重对企业文化内涵的发掘和继承发展, 保持健康向上的文化氛围, 才能促进企业内部控制发挥作用, 促进企业的发展。

2. 将企业文化与企业内部控制相脱离。

有些人认为, 打造企业文化就等于塑造企业精神, 与企业的内部控制、经营管理无关, 这是一种片面的理解。企业文化是以文化为依托, 以内部控制为目的, 它不仅渗透于企业管理、激励体制以及经营策略之中, 并与他们相互协同发挥作用, 同时, 企业文化还要依赖生产经营状况和经营业绩来进行优劣的评价。企业文化依据生产经营状况和一定的业绩来进行评价的特征, 决定了企业文化, 即企业的经营理念和价值观, 是贯穿于企业经营活动的每一个环节和企业管理的整个过程中的, 并与企业环境的不断变化而相适应;企业的内部对企业文化的评估, 不仅要关注各级高级管理人员在企业文化建设中的责任履行情况、全体员工对企业核心价值观的认同感, 还要关注经营管理行为与企业文化的一致性、企业品牌的社会影响力等等。因此, 企业文化的建设不能与企业内部控制、企业的生产经营管理相脱离。

3. 忽视了企业文化的创新和个性化。

每一企业自身的企业文化都是其特定的历史背景下所形成的独特的管理模式, 是企业建立和实施内部控制所需要的独特的内部环境的组合体。每一企业由于它的成长历程不同, 所以企业文化的表现形式也具有个性化, 不可能是标准统一的模式, 因此, 不能把企业文化建设等同于格式化的口号、等同于某个企业家的文化。综观许多企业的企业文化, 都大体相似, 缺乏特色并与企业的发展壮大的奋斗历程相脱节。企业文化是在自己发展历程中, 将企业自身奋斗经历、发展目标、经营策略、企业内外环境等多种因素而综合所形成的独特的文化管理模式, 每一个企业的发展历程、构成成分、所面对的竞争压力都有所不同, 所以, 其应对竞争作出反应的策略和处理内外冲突的方式都会有自己的特色, 不可能完全雷同。正因如此, 才构成了企业文化的个性化特色。

二、打造企业文化在企业发展战略中的重要作用

1. 打造企业文化可以为企业提供精神支柱。

企业文化是一个企业共同的审美观和价值观。积极的、向上的价值观念及行为规范, 可以对员工形成强烈的使命感和持久的行为动力。打造企业文化的过程, 就是帮助企业员工寻求工作意义, 建立社会动机, 从而调动积极性的过程。积极向上的企业文化可以使企业树立顽强拼搏、不懈奋斗的精神, 能积极应对严重的企业风险等重大不利因素, 使企业适时抓住发展机遇, 实现可持续、健康、跨越式发展;积极向上的企业文化能够对企业管理人员和全体员工产生正面积极的导向, 正确引导员工的思想观念和行为规范, 鼓励全体员工充分发挥主观能动性, 树立开拓创新、团队协作精神和风险意识, 实现企业价值最大化。

2. 打造企业文化可以提升企业的竞争力。

企业文化是企业核心竞争力的核心要素。企业文化渗透于企业活动的方方面面, 它对企业具有巨大的推动力量, 是提升企业竞争力最具有长远的决定性影响的内在因素, 它是树立企业形象, 提高企业声誉的有效途径, 可为企业带来不可估量的收益。拥有了优秀的企业文化, 企业就会拥有良好的市场前景、内外一致的企业形象, 以客户为中心的经营理念, 真实诚信的服务态度, 因此, 就拥有了竞争优势、效益优势和发展优势。

3. 打造企业文化可以为内部控制提供有力保证。

内部控制作为现代企业管理的重要组成部分, 是以企业各方面的规章制度及其执行与落实为基础的。企业的规章制度、管理规范、长远发展目标、战略规划要真正落到实处, 都必须依靠优秀的企业文化做保证。从这个意义上讲, 要真正使内部控制的各项规章制度在企业管理中发挥作用, 提升经营效率, 实现企业的发展战略, 就应当重视加强企业文化建设, 致力打造优秀的企业文化。

三、如何打造优秀的企业文化

1. 要强化领导责任。

要打造优秀的企业文化, 领导是关键。企业领导层应当在企业文化建设中发挥主导和垂范作用。要建设好企业文化, 领导就要高度重视, 对企业文化建设进行系统思考, 提出正确的经营管理理念, 确定本企业文化建设的目标和内容。企业主要领导应当站在促进企业长远发展的战略高度重视企业文化建设, 切实履行第一责任人的职责, 明确企业文化建设的领导体制要与现代企业制度和法人治理结构相适应, 明确各相关部门的职责, 形成由企业文化主管部门负责组织、各职能部门分工落实、广大员工积极参与的工作体系, 真正使各项制度规范落到实处。同时, 企业领导者的言行会对企业员工产生强大的示范效应, 对打造优秀的企业文化起到积极的促进作用, 企业领导者应该以自身的优秀品格和脚踏实地的工作作风, 从规范自身的行为着手, 用自己的言行带动影响整个团队, 为打造优秀企业文化奠定良好的基础, 共同营造积极向上的企业氛围。企业领导者应该善于倾听广大员工心声, 促进文化建设在内部各层级的有效沟通, 加强企业文化的宣传贯彻, 确保全体员工共同遵守。企业领导应该应用文化的引领作用, 关注员工发展前途, 激励员工自我完善、自我提高, 力争建设一支团结协作、具有自我管理意识和卓越工作能力的团队。企业领导要在管理控制中追求卓越、特色化的目标, 不断的完善企业形象, 使企业鲜明的文化特色, 更有力地促成企业文化的整体推进。

2. 要注重塑造企业核心价值观。

核心价值观是指一个企业在实践基础上形成的, 为企业大多数成员认同和接受的先进的、优秀的思想观念和价值取向, 是企业在经营过程中坚持不懈、努力信奉的信条, 体现着企业核心团队的精神, 是指导全体员工行为、树立团队的团结协作精神、解决企业发展主要矛盾、判断企业发展是非标准的根本信念和准则。企业要塑造核心价值观, 就要坚持从企业实际出发, 因地制宜、因企制宜, 把共性和个性、一般和个别有机结合, 在实践中积极探索建设开放有序、兼容并蓄的有效途径, 力求在多样中立主导, 在交融中谋共识、在变化中一以贯之;紧紧把握先进文化的前进方向, 以开放、学习、兼容、整合的态度, 坚持以我为主, 借鉴国外先进企业的优秀文化成果, 广泛吸取世界新文化、新思想、新观念中的先进内容, 融合创新、形成自己的核心价值观。

3. 要重点打造以主业为核心的企业品牌。

企业的品牌与企业的整体形象相联系, 是企业的“脸面”或“标识”, 也是企业文化的重要组成部分。因此, 打造以主业为核心的品牌, 也是企业文化建设的重要任务。企业应当将核心价值观贯穿于内部控制的各个环节, 在打造核心品牌方面, 要重点关注自主创新、产品质量、生产安全、市场营销、售后服务等方面的文化建设, 突出形象的内外一致, 以客户为中心的诚信服务理念, 同时, 不断的开发新产品, 找准市场、赢得客户、重视企业品牌的社会影响力, 着力打造源于主业, 且能够让消费者长久认可的、在国内外市场上彰显强大竞争优势的品牌。企业要通过企业文化建设塑造良好的企业形象, 提高企业声誉, 努力做到体现时代性、富于创造性, 多方面地满足消费者需求, 为客户服好务, 实现双赢。

4. 要充分体现以人为本的理念。

企业是由人组成的共同体, 它的行为和发展都要依靠其中每一个人的积极行动。因此, “以人为本”是企业实现可持续、健康发展的保证, 是企业文化建设应当信守的重要原则。要打造优秀的企业文化就要牢固树立以人为本的理念, 坚持全心全意依靠全体员工办企业的方针, 发挥企业文化的凝聚、导向、激励和转化等功能。用远景鼓舞人, 用精神凝聚人, 用机制激励人, 用环境培育人, 同时, 还要尊重劳动、尊重知识、尊重人才、尊重创造。要从基层文化抓起, 集思广益, 群策群力, 全员共建, 努力为全体员工搭建发展平台, 挖掘员工资质和潜能, 激发员工的积极性、创造性, 使员工奉献出自己的全部智慧;倡导团结协作, 和谐共进的团队精神, 并以此作为每位员工的行为准则, 提高文化建设的吸引力、亲和力、影响力;营造优秀的企业内部文化和人文环境, 为优秀人才提供学习和成长的机会, 将企业文化中的理念落到实处, 实现员工价值升华与企业蓬勃发展的有机统一, 以企业文化建设提升企业员工思想境界, 提高员工对企业文化理念的认同感、忠诚度和归属感, 使文化理念深深扎根于员工的日常行为中, 通过企业文化建设塑造良好的企业形象。

参考文献

[1].周峰, 周伟.试论和谐企业文化的构建论[J].理论探索, 2010 (2)

如何强化内控合规文化建设 篇5

加强合规文化是规范行为一种理念、思维方式以及在这种理念指导下的行为习惯。只有当银行经营管理者和各级员工形成合规文化的理念和思维时，银行风险的防范才会变得积极主动，更加有效，进而才能形成风险防范的长效机制。

银行合规文化不足是风险防范存在问题的重要原因

当前，我国银行案件防范形势仍然严峻，银行风险防范对中国银行业来说是一个十分重要而紧迫的课题。银行内部案件产生的原因，主要在于制度、文化和员工职业操守方面存在明显的薄弱环节和管理漏洞。任何操作风险都是人的行为造成的，尽管人的行为要受制度约束，但决定人的行为的影响力来自于所受文化的熏陶。内控合规文化不足是银行风险防范工作存在问题的重要原因，基层银行内控合规文化在风险管理中的不足主要体现在以下几个方面：

（一）风险防范意识淡薄，良好的内控合规文化氛围没有建立。目前，基层银行对管理风险缺乏全面、系统的认识，尚未形成浓厚的控制文化。首先，缺乏对风险的整体把握。对风险还停留在分离、局部的认识层次上。其次，在风险防范上未能做到未雨绸缪，往往就事论事，缺乏事前防范和系统管理。再次，在风险控制的责任认定上，认为风险是内控、纪检监察等管理部门的事情，与业务部门关联度不强，管理层监督力度不够，责任不清。

（二）内控制度体系疏漏，内控合规文化引导机制未能彰显。存在内控管理部分环节无章可依、内控管理制度滞后和制度执行缺乏刚性等问题。此外，内控部门独立性不够，审计的客观公正难以保证，也是强有力的内控合规文化引导机制未能彰显的重要表现。

（三）职业操守缺失。面对社会变化会、业务发展、工作压力、机会和诱惑，风险事件及案件随之发生。

国外银行业对内控文化建设可借鉴之处

巴塞尔协议明确指出，任何大量损失的产生都反映出管理层未能重视控制文化，控制文化的松弛，造成银行内部缺乏适当的激励。西方发达国家的商业银行，尽管成立时间不同、历史背景不同、监管环境不同，但在巴塞尔协议的统一要求下，都从各自的管理实际出发，逐步形成了各具特色各有侧重的操作风险管理流程和内控文化框架。他们的实践表明，在内控文化建设中，以下几点是都是不可少的因素，这些方面对我国银行提升内控合规文化建设水平具有重要的借鉴意义：

第一，内控合规文化一定要包含强烈的风险意识。首先，必须明确风险与银行成本之间的关系，使所有员工意识到风险控制行为能直接使他们自身受益。其次，要有高层管理者的支持，高层管理者应在机构内部创造一种员工充分参与的内控文化，还要设定禁止员工逆风险管理价值行事。

第二，内控合规文化一定要具有细致的建设流程。内控合规文化需要有一个非常详尽细化的框架来设计其建设流程，每个环节都应具备具体的实施程序和步骤，以增强建设流程的可操作性。同时，整个建设工作要体现动态持续、协调发展。

第三，内控合规文化一定要突出协作的内部关系。内控合规文化的建设必须强调有效的风险管理取决于业务部门、内部审计部门、风险管理部门，以及其他部门之间的协作关系。

第四，内控合规文化一定要强调良好的职业操守。提升员工素质和职业道德意识是构建有效风险控制过程的关键。

强化基层银行合规文化建设，推进建立风险防范长效机制的建议

如何做好内控文化建设，可以考虑从以下方面着手，强化基层银行内控合规文化建设，进一步推进基层银行风险防范长效机制的建立：

（一）形成科学有效的内控合规文化建设制度体系。一是要保证制度的科学性。在制度体系的规划层面，划分层次，力求简洁，使得各项制度有适用范围的清晰界定和执行效力高低的明显顺序；建立制度制定的过程管理，形成固有的流程和权限；完善制度使用效果的信息收集和传导反馈机制；周期性评审、修订、梳理和清理制度，保持制度持续有效。要强调制度执行的严肃性。

（二）积极引导对内控合规文化的深度认同。激发员工树立操作风险的防范和规范意识，使员工明确，首先，风险的防范是银行核心竞争力的本质体现，是银行持续健康发展的重要基础，而一个强大的银行是实现个人利益的根本保证，因此，银行风险防范符合共同的价值观。其次，风险自始至终是与业务活动相伴的一个持续的长期过程。第三，风险分布于银行的所有工作岗位，这种分散化性决定了每一个业务点都是操作风险点，操作风险无处不在，每一名员工都是防范操作风险的第一责任人，其行为的合规与否将直接决定操作风险控制的成效。

（三）形成细节决定成败的文化约束。银行风险的发生是难以避免的，但是，依靠员工的敬业精神和专业态度，风险事件及案件发生的概率和造成的损失是可以降低的，这种敬业精神和专业态度就体现在细节上。“千里之堤，溃于蚁穴”，一些大案要案之所以得逞，都是日积月累的结果。“魔鬼在细节中”，一时的违规，可能形成不了损失，但却埋下了风险的种子，如果不能及时制止，就会生根发芽，形成毒瘤。风险的防范就是要树立和强化“违规就是风险”的思想观念，养成扎实的工作作风，从小处着手，从点点滴滴做起，兢兢业业做好、做细一切工作，使管理不留死角。

酒店内控管理研究 篇6

关键词：酒店；内控管理；市场竞争

中图分类号：F719 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）27-0038-02

酒店为顾客提供相关服务，以盈利为根本目的。随着顾客需求的不断变化，酒店服务的项目呈现出多样化的特征，顾客对酒店的印象和评价会直接影响酒店的效益。酒店服务的差异性、多样化和无形性给酒店的经营管理带来了很大的难度。完善酒店内控管理是酒店经营的重点，内控管理是酒店为了实现其经营目标，增强竞争力的有效手段。酒店要认识内控管理工作存在的问题，并制定相应的解决措施，完善酒店管理。

1 内控管理概述

内控管理是为了强化内部控制，强化风险应对能力，在日常工作的基础上实施的专项管制工作。

1.1 内控管理的含义

1.2 内控管理的原则

①合法性原则。企业的内控管理要在合法的前提下进行，要符合国家质量监管的要求。②全面性原则。企业内控管理的层次比较丰富，涉及到企业全体员工，工作的内容也涉及到企业的各个方面和各个环节，避免在执行的时候出现漏洞。③重要性原则。企业内控管理要在统筹全局的情况下突出重点，对重点工作实施重点管理。不同公司管理的重点有所不同，所以要根据不同行业的工作重点来考虑如何实施重点管控。④有效性原则。内部管理是为了实现企业的管理目标，所以企业要观测管理制度的实施，保证管理的有效性，及时纠正和解决实际工作中遇到的问题。⑤成本效益原则。企业实施内控管理的一个重要原因就是为了节约成本，获取最大效益。成本效益原则要求企业在进行管理的时候考虑成本效益比，从企业的整体利益出发，避免企业出现较大的损失。

1.3 酒店内控管理的意义

①符合酒店发展的需要。酒店实施内控管理是为了将风险降到最低，提升酒店的服务质量，满足顾客的需求，能够适应不断变化的市场环境。②符合酒店的发展目标。有效的内部管理可以使酒店获得长远的效益，解决酒店经营管理中遇到的各种问题，将经济效益最大化，可以使酒店在激烈的市场竞争的环境下获得更稳定、持续的发展。③保证会计资料的真实完整。有效的财务控制能够保证会计资料的真实、完整，为企业的经济决策提供有效的依据。④完善公司治理结构。公司治理结构是为了实现经营业绩的一种结构性安排，合理的公司结构一般有三会一层，分别是股东代表大会、董事会、监事会和经理层。完善的公司治理结构能够实现权利的制衡，明确经营者和所有者之间的权利义务关系，提高决策的有效率，实现企业利益最大化。

2 我国酒店内控管理的现状

2.1 对内控管理的认识不足

部分酒店的管理层缺乏对内控管理的认识，重视的程度不高。管理层的态度导致管理者对内控管理的工作缺乏积极性，管理工作流于形式，导致酒店内控管理的效率较低。

2.2 内控制度不健全

只有建立健全内部控制制度，才能做好企业管理工作。酒店缺乏内控制度或者内控制度不健全，会使酒店的经营流程不规范，在出现问题的时候，缺少解决方案。酒店缺乏严格的奖惩制度，导致酒店内控不能有效执行。不完善的内控体制造成酒店在经营计划的执行上达不到预定的效果，无法发挥内控管理机制的作用。

2.3 预算控制不严格

预算控制是酒店内控管理的重点内容。我国酒店预算控制不严格主要表现对预算控制的模糊和对是市场环境变化缺乏把握。很多酒店的预算控制处在一个模糊的状态，酒店对于预算支出的金额没有做出明确的规定，难以控制资金的支出。

2.4 成本控制不严

酒店每天的客流量较大，资金的收支比较频繁，给酒店的成本控制带来了较大的难度。对成本控制的不严格，导致酒店的营业支出和物料采购的资金消耗较大，酒店经营的成本居高不下。成本的控制是酒店财务控制的重要内容，成本控制的不严格给内控管理工作带来了很大的难度。

2.5 缺乏绩效考核

酒店管理缺乏绩效考核会给管理工作带来阻碍，使得职工对薪酬的争议较大，因此，必须引起足够的重视。制定科学的考核制度，可以激发员工的工作积极性。

3 完善酒店内控管理的相关措施

3.1 健全内控管理制度

将内控管理融入到企业文化首先需要完善企业的内控制度。企业文化是企业价值观和精神面貌的体现，蕴含着企业的经营哲学，很大程度上受企业管理层的影响。将内控管理的思想融入到企业文化中，要求酒店的管理层加强对酒店内控管理重要性的认识，建立风险防范意识。从酒店管理的整体着手，对酒店经营的各个环节和各个方面实施内控管理，使企业在良好的氛围内实施内控制度。

3.2 加强预算控制

加强酒店的预算控制有利于强化酒店的内控管理工作。预算控制包括收入的控制和支出的控制。酒店要加强收入的管理，将收入的预算控制在合理的范围内。酒店的收入一般来说比较稳定，收入预算也相对简单，但是，市场环境的变化会对企业的收入产生影响，所以需要酒店有对突发事件的预测能力。酒店还要加强支出的预算。对于支出的具体项目和金额要做报备，控制支出金额，实施严格的监管。

3.3 加强成本控制

酒店在经营的过程中会付出大量的成本，有效的成本能节约酒店的资源，增加经济效益。成本控制是企业管理的重点，要做好成本控制需要制定严格的审批制度，对酒店花费的各项成本做明确的规定，每周定期汇总，并且制定项目支出的明细表，由会计人员进行核对。对资金的使用要建立严格的监管制度，资金使用者要明确资金使用项目和金额，由专人进行监督审查，杜绝不必要的浪费行为。

3.4 加强绩效考核，完善审计制度

首先要建立合理的绩效考核制度，使用多种指标开展绩效考核，合理制定各项指标在考核中的比重，使考核方式科学化。其次要完善内部的审计制度，明确规定酒店各项审计事项的时间、项目和范围，将审计制度化，保证酒店内部各项审计工作的顺利实施，完善酒店内控管理。

4 结 语

酒店行业的内控管理工作是一个长期的过程，需要不断的探索和努力。实施内部控制管理是酒店行业发展的必然趋势，所以要认识酒店内控管理存在的问题，树立内控意识，健全企业内控制度，加强预算制度和成本控制，完善绩效考核方式，为酒店内控管理建立一个良好的环境，实现企业的经营目标和发展目标。

参考文献：

[1] 胡志磊.浅谈我国酒店内部控制[J].新财经（理论版），2011，（3）.

[2] 王美玉.从内控要素视角谈现代酒店成本管理策略[J].长沙大学学报， 2013， （3）.

[3] 袁莉.降低酒店内控风险的有效途径[J].经营者，2013，（4）.

浅谈内控指引下的企业文化建设 篇7

“国家富强在于经济, 经济繁荣在于企业, 企业兴旺在于管理, 管理优劣在于文化”, 经济学家于光远的这句话, 点明了有效的内控管理必须要有企业文化的支撑, 企业文化对于企业乃至整体国民经济的科学发展有着战略性的重要意义。

内部控制制度是现代企业运营的重要手段, 是企业最高的行为规范, 它能合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整, 提高经营效率和效果, 促进企业实现发展战略。随着经济全球化和信息化的不断深入, 国内大多数企业都制定了一套严格的内部控制制度, 相比之下, 企业文化的建设明显滞后, 存在着表面化、程序化、浅薄化的特点, 成为制约企业发展的重要瓶颈之一。

我国《企业内部控制基本规范》将内部控制划分为内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五大要素。企业文化与这五要素相互依存, 相互促进。首先, 企业文化将员工的思想观念、行为方式进行融合和统一, 使员工自身价值与企业发展目标相一致, 从而自觉执行企业的内部控制制度, 这就为内部控制制度的建设创造了良好的文化环境, 保障了风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这一系列活动的贯彻落实;另一方面, 健全完善的内部控制制度正是优秀企业文化的外在体现。内部控制制度在执行过程中, 可以潜移默化的成为员工自觉的行为习惯, 这又推动了企业文化的形成和进一步发展延续。

企业文化是企业生存的灵魂, 是建立和完善内部控制制度的重要基础。若没有企业文化, 再好的内部控制制度也将流于形式, 企业最终成为一盘散沙, 快速走向灭亡。巨人集团的轰然倒塌, 郑州亚细亚的悄然倒闭, 三鹿集团的骤然陨落……, 在我们为之扼腕痛惜之时, 深思其失败的内因, 便在于企业文化的缺失和扭曲。

怎样才能建立科学有效的企业文化, 笔者认为, 可以从以下几个方面着手:

一、坚持以人为本的原则

企业文化实质是“人”的文化, 人是企业内控管理制度的最终执行者, 是影响企业兴衰成败的关键因素。企业文化建设的基本内容就是以诚实守信、爱岗敬业、求实创新、团队协作的价值理念来统一员工的思想观念和行为方式, 不断激发员工的道德观和社会责任感, 充分调动员工的主观能动性和积极创造力, 将员工前途和企业命运紧密结合在一起, 同舟共济, 共谋发展, 实现员工与企业的价值合一。

目前诸多国际知名企业都将人力资源的开发培育放在企业生存的第一位上, “人是微软真正的最大的财产”, “松下电器公司是制造人才的地方, 兼而制造电器产品”。只有通过企业文化吸收和培育开拓进取、遵纪守法的人才, 内部控制制度才能得到良好执行, 企业才能拥有强大的凝聚力和生命力。

二、强化企业家的领导责任

企业文化是企业家文化的提炼和延伸。企业领导人的人格魅力、价值观念、创新意识、经营理念、工作作风等决定了企业文化建设的方向和内涵, 决定了内部控制的执行质量和效果。企业家以身作则, 带头践行文化理念, 自觉遵守内部控制制度, 才能实现员工对企业文化的广泛认同和共同参与, 内部控制体系才能得以顺畅运行。。

中华民族的传统文化培育了任正非、张瑞敏、柳传志、宗庆后等一大群知名企业家, 同时, 几千年的封建文明也给部分企业家打上了专制独裁的烙印, “一人堂”、“家长制”的管理模式最终导致这些企业昙花一现, 成为一颗颗快速陨落的“流星”。

三、企业文化应独具特色, 与时俱进, 不断创新

企业文化来源于企业的长期实践, 与企业的外部环境、发展目标、经营策略、管理风格相协调。企业必须紧密联系自身的发展特点和管理实际, 打造具有鲜明个性的企业文化, 这样才能使之成为一双合脚的鞋, 指引企业在激烈的市场竞争中跑赢夺冠, 占领行业制高点。同时, 企业文化建设中, 应加强精神内涵建设, 避免停留在宣传口号、管理标语的形式建设上。企业应继承自身优良传统, 不断概括提炼企业优秀精神底蕴, 将企业的价值观、经营思想、管理制度、伦理准则等逐渐融入所有职工的理念中, 在此基础上形成的企业文化才能深入人心, 在企业中形成凝聚力、激励力、约束力、导向力、纽带力、辐射力。

企业文化要顺应时代发展, 不断进行深层次的变革创新。企业所处的政治和市场环境以及其自身的经营方针、发展战略是不断更新变化的, 企业文化也必须相应进行动态完善。一成不变、因循守旧的企业文化只能制约企业的科学发展, 使企业丧失发展壮大的持续动力。世界上最大的电脑芯片供应商英特尔就树立了“永不停顿, 不断创新”的企业理念, 时时进行产品技术创新, 以观念创新实现企业经营管理的优化, 经济效益的提高。

四、着力打造以主业为核心的品牌

品牌建立在优秀的企业文化基础之上, 展现了企业的经营理念和价值取向, 代表着企业的社会信誉和精神形象, 其本身就是企业文化建设的最终成果。在日益激烈的全球化竞争中, 品牌成为企业争霸市场的制胜利器。

“企业是船, 名牌是帆, 文化是灵魂, 人是根本”, 青岛海尔通过实施名牌战略, 从一家资不抵债的集体小厂发展成为国际化知名家电企业, 仅“海尔””这个品牌就价值962.8亿人民币, 成为海尔的一笔巨大无形资产。“先卖信誉, 再卖产品”, 海尔首先以零缺陷的产品和服务树立品牌的质量形象, 不断扩大品牌的知名度、忠诚度和信誉度, 然后利用品牌的市场扩张力逐步将产品推向国际市场, 最终将海尔打造成全球白色家电第一品牌。

浅谈内控指引下的企业文化建设 篇8

“国家富强在于经济, 经济繁荣在于企业, 企业兴旺在于管理, 管理优劣在于文化”, 经济学家于光远的这句话, 点明了有效的内控管理必须要有企业文化的支撑, 企业文化对于企业乃至整体国民经济的科学发展有着战略性的重要意义。

内部控制制度是现代企业运营的重要手段, 是企业最高的行为规范, 它能合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整, 提高经营效率和效果, 促进企业实现发展战略。随着经济全球化和信息化的不断深入, 国内大多数企业都制定了一套严格的内部控制制度, 相比之下, 企业文化的建设明显滞后, 存在着表面化、程序化、浅薄化的特点, 成为制约企业发展的重要瓶颈之一。

我国《企业内部控制基本规范》将内部控制划分为内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督五大要素。企业文化与这五要素相互依存, 相互促进。首先, 企业文化将员工的思想观念、行为方式进行融合和统一, 使员工自身价值与企业发展目标相一致, 从而自觉执行企业的内部控制制度, 这就为内部控制制度的建设创造了良好的文化环境, 保障了风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督这一系列活动的贯彻落实;另一方面, 健全完善的内部控制制度正是优秀企业文化的外在体现。内部控制制度在执行过程中, 可以潜移默化的成为员工自觉的行为习惯, 这又推动了企业文化的形成和进一步发展延续。

企业文化是企业生存的灵魂, 是建立和完善内部控制制度的重要基础。若没有企业文化, 再好的内部控制制度也将流于形式, 企业最终成为一盘散沙, 快速走向灭亡。巨人集团的轰然倒塌, 郑州亚细亚的悄然倒闭, 三鹿集团的骤然陨落……, 在我们为之扼腕痛惜之时, 深思其失败的内因, 便在于企业文化的缺失和扭曲。

怎样才能建立科学有效的企业文化, 笔者认为, 可以从以下几个方面着手:

1、坚持以人为本的原则。

企业文化实质是“人”的文化, 人是企业内控管理制度的最终执行者, 是影响企业兴衰成败的关键因素。企业文化建设的基本内容就是以诚实守信、爱岗敬业、求实创新、团队协作的价值理念来统一员工的思想观念和行为方式, 不断激发员工的道德观和社会责任感, 充分调动员工的主观能动性和积极创造力, 将员工前途和企业命运紧密结合在一起, 同舟共济, 共谋发展, 实现员工与企业的价值合一。

目前诸多国际知名企业都将人力资源的开发培育放在企业生存的第一位上, “人是微软真正的最大的财产”, “松下电器公司是制造人才的地方, 兼而制造电器产品”。只有通过企业文化吸收和培育开拓进取、遵纪守法的人才, 内部控制制度才能得到良好执行, 企业才能拥有强大的凝聚力和生命力。

2、强化企业家的领导责任。

企业文化是企业家文化的提炼和延伸。企业领导人的人格魅力、价值观念、创新意识、经营理念、工作作风等决定了企业文化建设的方向和内涵, 决定了内部控制的执行质量和效果。企业家以身作则, 带头践行文化理念, 自觉遵守内部控制制度, 才能实现员工对企业文化的广泛认同和共同参与, 内部控制体系才能得以顺畅运行。。

中华民族的传统文化培育了任正非、张瑞敏、柳传志、宗庆后等一大群知名企业家, 同时, 几千年的封建文明也给部分企业家打上了专制独裁的烙印, “一人堂”、“家长制”的管理模式最终导致这些企业昙花一现, 成为一颗颗快速陨落的“流星”。

3、企业文化应独具特色, 与时俱进, 不断创新。

企业文化来源于企业的长期实践, 与企业的外部环境、发展目标、经营策略、管理风格相协调。企业必须紧密联系自身的发展特点和管理实际, 打造具有鲜明个性的企业文化, 这样才能使之成为一双合脚的鞋, 指引企业在激烈的市场竞争中跑赢夺冠, 占领行业制高点。同时, 企业文化建设中, 应加强精神内涵建设, 避免停留在宣传口号、管理标语的形式建设上。企业应继承自身优良传统, 不断概括提炼企业优秀精神底蕴, 将企业的价值观、经营思想、管理制度、伦理准则等逐渐融入所有职工的理念中, 在此基础上形成的企业文化才能深入人心, 在企业中形成凝聚力、激励力、约束力、导向力、纽带力、辐射力。

企业文化必须与时俱进, 不断创新。企业所处的政治和市场环境以及其自身的经营方针、发展战略是不断更新变化的, 企业文化也必须相应进行动态完善。一成不变、因循守旧的企业文化只能制约企业的科学发展, 使企业丧失发展壮大的持续动力。世界上最大的电脑芯片供应商英特尔就树立了“永不停顿, 不断创新”的企业理念, 时时进行产品技术创新, 以观念创新实现企业经营管理的优化, 经济效益的提高。

4、着力打造以主业为核心的品牌。

品牌建立在优秀的企业文化基础之上, 展现了企业的经营理念和价值取向, 代表着企业的社会信誉和精神形象, 其本身就是企业文化建设的最终成果。在日益激烈的全球化竞争中, 品牌成为企业争霸市场的制胜利器。

“企业是船, 名牌是帆, 文化是灵魂, 人是根本”, 青岛海尔通过实施名牌战略, 从一家资不抵债的集体小厂发展成为国际化知名家电企业, 仅“海尔””这个品牌就价值962.8亿人民币, 成为海尔的一笔巨大无形资产。“先卖信誉, 再卖产品”, 海尔首先以零缺陷的产品和服务树立品牌的质量形象, 不断扩大品牌的知名度、忠诚度和信誉度, 然后利用品牌的市场扩张力逐步将产品推向国际市场, 最终将海尔打造成全球白色家电第一品牌。

内控文化 篇9

一、三家公司内控评价报告基本情况

三家公司均于年度报告披露之前, 对外公告了其内控评价报告, 并且经会计师事务所审计, 出具了“在所有重大方面保持了有效的财务报告内部控制”的审计意见。

(一) 内控评价报告规范性分析

其内控评价报告的规范性体现在以下两方面:

1. 报告内容全面

三家公司均根据内控评价全面性、重要性、客观性三原则, 围绕内部环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、内部监督等内控五要素, 结合业务特点, 建立了内控评价的核心指标体系, 对内控设计与运行情况进行了全面评价。

2. 评价程序规范

三家公司的内控自我评价工作均遵循《企业内部控制基本规范》、《企业内部控制评价指引》及公司内控评价办法规定的程序执行。包括制定实施方案、成立工作组、确定检查评价范围和抽查重点、审计部门汇总评价结果、认定内部控制缺陷、编制内控自我评价报告、由董事会最终审定后对外披露。对于认定的内部控制缺陷, 审计部结合董事会和审计委员会要求提出整改建议, 要求责任单位及时整改, 并跟踪其整改落实情况。

(二) 内控评价报告个性比较

与企业层面控制的共性特征相比较, 对业务层面控制如控制活动的评价以及对内控缺陷的认定, 体现了各家公司评价报告的差异化个性。

在控制活动评价方面, A公司根据常见的控制措施设计评价指标, 并结合企业特点, 将风险控制、投资管理控制纳入评价体系;B公司对控制活动的评价指标设计与A公司类似, 其个性在于增设了具有外贸业务特点的货权控制、信用保险控制等指标;C公司根据《企业内部控制应用指引》中有关业务层面控制的指引, 分别不同的业务活动对内控加以评价。

在对内控缺陷的认定方面, A公司的内控缺陷主要来自内控设计方面;B公司的内控缺陷兼有设计缺陷与运行缺陷;C公司虽提及存在一般控制缺陷, 但未披露具体内容。

(三) 内控评价报告存在的不足

三家公司内控评价报告的不足主要有“三重三轻”:

1. 重设计评价轻运行评价

各家公司均能详尽地梳理已有的内控制度, 而在评价内控运行的有效性时则相对简略。

2. 重管理成果轻内控缺陷

报告对符合内控要求的管理体制进行重点描述, 而对于尚存差距的内控缺陷则相对淡化。

3. 重风险识别轻风险应对

从报告中可看出A公司与B公司已建立了风险评估机制, A公司对可能面临的风险做了具体分析, 然而对于风险应对策略与应对措施的描述则几乎没有。

二、国有外贸企业集团内控难点分析

内控评价报告存在的不足折射出内控水平的差距。与国际先进内控水平相比较, 我国的内控建设与评价才刚刚起步, 发现差距、加以改进是内控发展的必由之路。对于存在的差距, 首先要有清醒认识, 找准内控难点所在。

1.如何让内控工作深入人心

内部控制是由企业董事会、监事会、经理层和全体员工共同实施、旨在实现控制目标的过程。目前, 企业中真正将内控工作纳入工作重点的, 除了董事会、内审部门和少数管理人员外, 大部分员工, 尤其是基层员工, 对内控工作的认识还停留在表面, 甚至有不少错误认识。

对内控认识的不足与偏差, 很大程度上来自经验与教训的缺乏。西方国家内控发展并非一蹴而就, 也经历了不断完善的过程。几百年市场经济的发展中, 由于内部控制失效导致的大幅亏损、企业破产等现象屡次出现, 企业股

东和管理层为减少经营风险、增加安全性和盈利性, 提高企业在市场经济中的竞争力, 高度重视内部控制的有效性并不断改进完善。政府监管机构方面, 由于出现了安然、世通等影响严重的财务欺诈、内控失效丑闻, 相关机构不断出台完善内控评价的法律法规, 强制企业经营者履行评价、完善内部控制的职责。

在国有外贸企业集团中, 由于内控失效而导致的风险事件并不鲜见, 然而如何从中汲取教训, 如何教育员工认清风险事件与内控重要性的关系, 是推动内控建设的难点之一。

2.如何完善内控工作约束激励机制

尽管内控基本规范和相关指引对企业开展内控工作提出了规范性要求, 然而实施内控工作的效果如何却较难评判。即使企业披露了内控评价报告, 其信息质量也难以保证。

我国的国有企业, 由国资委履行出资人职责。面对众多的企业, 国资委即使通过派驻监事、加强监管, 在面对内控评价这样一项主观性较强的工作时, 很难像财务监督那样, 从数据中发现问题, 分析趋势。因此比较可行的做法是通过完善内控约束激励机制, 激发企业自主完善内控工作。

然而, 国有外贸企业长期以来重视利润与规模增长, 忽视管理与内控水平提升的现状在短期内较难改变。加之这些企业已发展成为子公司众多、业务多元化的集团, 管理幅度大、链条长, 无疑给内控约束激励机制的建立增添了难度。

3.如何让内控工作促进业务发展

内控的终极目标是实现企业发展战略, 在这一过程中, 最终的受益者应该是企业员工。在外贸企业中, 业务人员是创造价值的主力军, 为了鼓励业务人员多创汇、多创利, 重经营轻管理的思想在很多外贸企业普遍存在。通过加强内控改变上述业务管理方式, 同时还要保护业务人员积极性, 是外贸企业面临的又一难点。然而很多企业的成功实践表明, 加强管理与促进业务发展完全可以通过合理有效的内控制度实现。

4.如何将风险管理融入内控工作中

内控文化 篇10

一、审计内控机制和会计内控机制的关联性

内部控制审计是企业活动内部控制的再控制, 通过对内控制度的审查、分析、研究、评价等多个阶段, 判断内部控制是否有效的活动。会计部门是企业公司发展的核心的部门, 他们为企业的发展提供相关的数据参考, 对企业的发展提供预算、总结等数据分析。会计活动贯穿于企业发展的全过程。会计信息也是企业发展的重心。信息的准确性、完善性、前瞻性、实效性、实用性等等, 都对企业发展有重要的影响。而会计内控机制, 就是指通过对企业内部会计部门的内部控制, 实现会计部门的重要性, 保障其有效发挥应有的职能, 从而促进企业的发展。接下来从几个方面具体分析审计内控机制与会计内控机制的关系。

(一) 二者都是企业发展重要的组成部分, 利于实现企业的目标

企业发展, 会计、审计都是其重要的一个方面。内部控制审计可以检查并且评价内部控制充分性、合理性、合法性、有效性以及适宜性。这些可以维护公司的财产、资金的安全, 保障公司的效益。所以, 在企业发展过程中, 必须依照公司具体的情况, 具体存在的问题, 建立公司内部控制审计的具体目标。有具体的、合理的目标就相当于审计内部控制机制有了方向。另外, 会计内部控制机制也是公司核心部门——会计部门工作的有效保障。会计部门在公司发展中的地位、作用和重要性、必要性在上文已经提到。如此重要的部门, 必须对其内部进行合理的监督, 才能充分发挥其作用。所以, 与审计内部控制机制相类似, 会计内部控制机制也是公司发展的一个重要组成部分。还有, 无论是审计内控机制还是会计内控机制, 都是可以增加公司盈利, 实现其发展目标的。会计内控机制是为了保障会计部门的高效性与时效性, 会计部门有了更好的提高, 公司也必将随之得到发展。而审计内控机制, 目标也是为了保障公司的财产、资金安全, 所以也是为了公司的发展。从这个层面上来讲, 审计内控机制和会计内控机制都有利于实现企业的目标。

(二) 二者互相促进, 互相发展, 相辅相成, 实为一体

会计内控机制和审计内控机制虽然在公司的发展和运行中各有其作用, 但是这两者不是分离的两个个体, 而是实为一体的。在上文就已经提到, 这是一个问题的两个方面。会计内控机制把握的好, 最直接的就是维护和保障会计部门的正常运行和发展。但是, 如果这一直接目标可以很好的达到, 那么会计部门的问题就解决了。一个公司最复杂的就是会计机构, 会计机构没有问题, 其他部门的问题就更容易解决了。所以说会计内控机制做得好, 就可以减轻审计内控机制的负担, 从侧面上促进了审计内控机制的把握发展, 有效的帮助审计内控机制目标的实现, 而且可以协助审计内控机制进行其工作。审计内控机制主要的方面就是对公司的资金和财产整体上进行管理监督。如果审计内控机制可以有效对公司内部把握, 那么就会为会计内控机制提供合理的外部环境, 公司其他的问题由审计内控机制整体把握, 会计内控机制就可以一心一意解决自己的问题。所以说, 二者相互促进, 相互发展, 共同进步。

二、把握会计内控机制和审计内控机制的关系, 充分发挥其作用, 促进公司发展

会计内控机制和审计内控机制单个的作用很突出, 并且二者具有很大的关联性。把握这二者内部的关联性, 利用关联性重新考虑如何发挥其作用, 也是二者发展的必然要求。二者可以相互促进, 相互发展, 所以这两种内控机制关联起来发挥的作用一定要比单个发挥其作用效果更好, 作用更好。也就是说, 在这种情况下, “1+1”的作用, 一定是大于二的。所以, 能够结合起来发挥其作用, 也是一种内控机制的进步。如何把握二者关联性以使其发挥更大的作用, 是当下企业发展需要解决的问题。

充分发挥审计内控机制和会计内控机制的作用, 应该对其二者统筹兼顾, 整体把握, 一块儿进行, 这样就应该对这二者宏观的看待。以审计内控机制促进会计内控机制的发展, 以会计内控机制促进审计内控机制的发展, 不仅可以发挥二者的作用, 还可以弥补二者独立发展的不足, 解决二者独立发展的问题。

另外, 如何推进二者综合发展, 还需要专门人才的参与。会计内控机制和审计内控机制都是经济领域管理层面的行为, 都是较为高端的行为, 人才是这些行为的核心和关键。所以, 应该培养出合格的会计人才和审计人才参与到这样的活动中, 才可以达到一定的目的。这样的人才不仅要具备杰出的会计审计的专业知识, 还应该通晓管理层面的管理方式与管理理念、管理行为。另外, 内部控制活动牵扯问题较多, 所以有专业知识和技能还不够, 还应该有正直无私的品格, 否则, 就可能导致内控机制中权力的滥用, 引起更为严重的后果。

三、总结

内部控制是生产发展的产物, 会计内控机制和审计内控机制是其重要的两个部分。把握好二者的关联性, 在发展中充分利用二者的关系, 是内控机制的进步。各自为战, 势必造成企业内部的混乱和资源的浪费。二者结合, 统筹兼顾, 整体发展, 才是内部控制最有效的方式, 才可以达到内部控制的目的。为企业的运行提供有力的保障, 为企业的发展保驾护航。

参考文献

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[5]朱力.基于审计视角的企业内部控制制度有效性分析[J].新会计, 2013 (11) .

六合财政有了“内控” 篇11

随着经济的快速发展,财政支出的规模日益增大,财政风险愈演愈烈,如何防范财政风险就成为政府理财官们关注的焦点。

从2007年9月开始江苏省南京市六合区财政局把企业管理手段嫁接到公共财政管理领域。历时一年多的实践工作,在财力规模、支出结构和管理创新方面,都取得了骄人的成绩。

强化内控势在必行

企业内部控制和风险管理已日渐成为企业管理的重要内容和有效手段,与此同时,这种企业手段也触动了政府理财官们敏感的神经。如何把企业内部控制管理引入到财政管理领域,来防范经济过程中出现的地方财政风险等问题,引起了六合区财政局领导的关注与思考。用六合区财政局局长楚琢玉的话,“内控缺失‘猛于虎’,强化内控势在必行。”这也是六合区财政局建立内控机制的动因。

从2007年9月开始,在楚琢玉的带领下,六合区的财政人行动起来了。历时一年半的反复调研实践,2009年3月,六合区财政局精心编制的符合区级财政管理的江苏省县级首个内控机制建设工作指导文件——《南京市六合区财政局内部控制制度》、《六合区内部控制规范》横空出世。明确了权力运行流程,确立了财政内控的基本规范,工作程序,组织方式,风险控制,并对相关行为主体权利和义务进行了界定。

同时,六合区财政局制定了内部控制制度建设的总体目标:首先,保证制度执行的可操作性和重要性。根據实际情况,充分地实地调查与研究,在反复沟通与协调之后,选择了合适的组织与实施方式,科学地把流程优化与可操作实施有机整合,简化流程,便于操作。

其次,保证财政信息的全面性和系统性。对全局业务和科室内部业务进行了系统梳理,归纳出66项财政业务,使内部控制体系涵盖财政预算管理、资金管理、行政管理等全部内容。充分考虑财政内部控制的环境,风险评估、控制活动、信息与沟通、监督检查五大要素的内容和要求,并将财政内部控制制度分为基本规范和业务规范两个层次。各层次间的内部控制制度及各业务间的内部控制制度,保持充分地协调性和系统性。

再者,保证内部控制制度的科学性和规范性。在项目实施过程中,针对每一项业务或流程,进行全面分析、审视和优化内控制度,反复检测、反馈和修正。

运行流程一目了然

六合区财政内控机制建设的核心包括五个方面:

一是建立了良好的控制环境。一方面,在管理层的哲学和经营风格上,真正做到为经济和社会事业发展服务,营造诚实守信管理哲学和经营理念;另一方面,确立了良好的组织结构并明确了职责划分。在责任的分配与授权方面,每个成员都了解自己在管理中的位置,承担的责任以及拥有的权力,以便于防止权力重叠,又能有效避免出现权力真空。

同时,不断加强财政工作人员的业务能力水平,定期为管理做定位、培训、引入专家和顾问参与财政管理培训工作。

二是十分重视风险控制。从部门预算,财政实拨资金管理,到非税收入资金收支计划编制,从征收土地出让收入到提取专项资金,审核成本测算方案等方面都相应的做了风险内控评估,并对其业务节点做定量化规定,以制度条文图表相结合方式对节点工作内容、工作时间、节点风险识别与管理做了明确规定和具体的控制措施。

三是主导不相容职务分离控制的原则。比如在业务名称财政收支预算调整方面,预算科制定预算调整工作方案,在财政收入需要调整的时候,由税务部门提供税收收入的执行情况,业务科室提供非税收入的执行及全年预测情况,预算科通过可用财政调整计算,做出财政支出预算调整,业务科室申请支出调整需求,然后由预算科编写预算报告,报送局领导审核,经过区政府,人大的审批通过。

四是信息与沟通。着眼于财政信息的公开对称,尊重部门内、外相关利益方的知情权。

五是监督和定期评价。管理部门在进行业务处理前,对所进行的管理做出了流程安排、规定、程序、方法及手续等,作为防护性控制,即事先分析预测出可能发生的情况,提供防备措施,保证各项业务活动均有明确的绩效目标。比如节点编号QJ00401(图表详见73页),业务名称国库集中支付管理的流程图上,全面分析各个相关节点,确定风险点后,做出相应的具体管理办法和实施细则。在事中控制中,管理人员在处理业务时根据实际及时处理,准确确认和生成支付额度,体现了管理人员的专业技能和经验水平。在事后控制中,国库科根据实际业务活动需要,进行绩效比较、分析和评价,查出错误,并采取纠正措施。为以后的控制打下基础。六合区财政局采取持续的监管方式,加强了事前控制,做足事中控制,减小事后控制。通过规范管理、控制到位,保证了财政管理资金的有效运作。

企业理财移植公共财政

作为一项借鉴公司理财方式到政府理财的内控制度,南京六合区财政局财政内控制度的重要创新有三点:

创新点一:在财政内控制度设计上巧妙地吸收了企业内部控制管理理论。结合本地实际,引入企业内控管理理念,全面规范财政管理活动,把企业的内控制度融入到财政资金管理的各个环节上来,形成了职能清晰、权责明确、运转高效的内部控制制度。

创新点二:在实际技术操作方面充分运用业务流程、图表,设计地方财政内控体系。

控制环境方面:克服基层财政部门受人手限制的客观实际,在人事政策和程序方面制定规章制度,做到事事有章可循,处处有法可依的氛围。

风险评估方面:首先在风险管理过程中,按照全面性和系统性原则梳理业务,建立风险控制流程。在确定业务流程的基础上,还对每一大类业务流程进行了细化,依据管理的细化程度,进一步划分各级子流程,形成了层层嵌套的流程树状体系,如图(1)。充分体现了流程优化再造与风险管理的有机结合。

控制方式上:以不相容职务分离控制。把这个原则的核心即“内部牵制”引入财政管理中,与风险评估相结合来有效规避在财政管理过程中可能掩盖的错误或弊端行为,在流程图上通过确定牵制环节,牵制内容,牵制主体,责任人,和牵制手续,规定部门内部各岗位的职责,避免了政出多门,达到很好的财政监督效果。

优化内控系统 篇12

今年以来, 国内经济形势复杂, 中小企业资金链紧张的现象愈发严重。为帮助企业顺利融资, 除了银行贷款、财政支持外, 鼓励企业利用资本市场直接融资也成为政府关注的重点。物流业作为国家重点支持的行业, 政府也先后多次出台政策支持其上市。去年8月9日国务院出台的物流业“国九条”中, 明确提出要加大对物流业的投入, “完善融资机制, 进一步拓宽融资渠道, 积极支持符合条件的物流企业上市和发行企业债券。”而在今年12部委共同出台的《关于鼓励和引导民间投资进入物流领域的实施意见》中, 亦重申了对民营物流企业上市和发行债券的政策支持。

目前, 德邦、佳吉、荣庆、传化、申通等民营物流企业都在积极谋求上市。而在实际的市场运营中, 继大型的国有企业, 如中国远洋、中储股份等上市后, 民营的怡亚通、新宁物流、飞马国际、华鹏飞等也已相继上市。这给计划上市的民营物流企业提供了一些上市前的改制经验。飞马国际董事会秘书张健江在回复本刊记者的邮件中称:“我们公司是在2006年改制, 现已是2012年, 所面临的环境、情况等都已有了很大的不同。总体而言, 企业改制, 就是要求企业要按照更高的管理要求来规范、加强公司的内部管理, 建立、健全相关的内控制度并在实际工作中严格执行。”

树立上市目标

广东是民营上市物流企业最多的省份之一, 包括怡亚通、飞马国际、华鹏飞等。广东省物流行业协会秘书长马仁洪在接受本刊记者采访时表示, 广东物流企业成功上市的原因有几个:一是广东国内国际接轨比较紧密;二是政府给予了很大的推动;三是企业起步比较早, 发展到一定程度后, 需要融资再发展;四是一些企业做大之后, 想改变家族式的运营模式, 通过上市规范企业。

马仁洪认为, 就物流企业来说, 上市之前一定要明确目的:是为了融资、更加规范的运作企业, 还是要实行全员股份制。如果是扩大再生产, 在筹备上市之前就要培育市场, 储备项目、人才、技术等。目前, 我国大多数物流企业都是一步一步慢慢地积累资金和项目, 并不像房地产、工业制造等企业一样, 有大规模的资金投入项目, 因此上市前要计划好融资的规模、投向等, 让这部分资本进行增值。而目前我国一些企业盲目上市, 上市后又没有好的发展项目。这也是我国股市不断下跌的原因。

根据已上市物流企业的经验来看, 募集资金投向的一些项目确实没有取得预期中的业绩。据公开资料, 怡亚通于2007年11月13日上市, IPO共募集资金7.7亿元, 用于六个项目的投资建设。截至2011年12月31日, 怡亚通对募集资金项目累计投入7亿元。例如, 怡亚通大连供应商库存管理服务项目募集资金承诺投资总额9501万元, 调整后投资总额为3697万元, 于2008年6月竣工。根据怡亚通上市招股书, 该项目预计年效益可达到2205万元, 而2008年～2011年实际实现的效益分别为36万元、45万元、297万元、142万元, 实现率分别只有1.7%、2.1%、13.5%和6.4%。公司解释多年均远未达预计效益时的原因是:一是实际募集资金低于原计划投资额, 项目实际投资额仅为募集前承诺投资额的38.9%;二是受到国际金融危机的持续影响, 业务规模没有达到预计水平。

在怡亚通当初募投的6个项目中, 大都变更了资金投入的金额, 而实际效益也未达到预计效益。作为怡亚通保荐机构, 国信证券投资银行部一位负责人张玉梅 (化名) 告诉本刊记者, 股份公司在挂牌阶段, 都不太重视发展战略, 这就出现了木桶的短板效应。“上市物流公司普遍出现的问题, 就是募集的资金没有找到更好的投向。上市之后, 对自己的发展战略, 没有突破性的进展。”张玉梅说, 怡亚通是最早的民营上市物流企业之一, 当初是稀缺资源, 而随着国家对IPO审查的不断严格, 现在物流企业上市的难度在增加。

而马仁洪在调研时发现, 一些企业在上市之后就开始“后悔了”。“因为规范了, 要向社会公布营收、税务、发展计划等, 一切都要在投资者的监管中进行, ”马仁洪说, 因为当初没有良好地培育市场, 且没有较好的投资项目。上市之后, 企业管理者从一个人变为一个团体, 也不能像以前一样敢于冒风险。

因此, 一些资金链不紧张的企业, 并不看重上市融资, 包括广东的宝供、顺丰等。“当然, 也有企业上市并不仅仅是为了融资, 而是想更好地规范企业运作, 能够让家族式企业长久地存活下去, 这样的企业在改制过程中更能提高自己的控制能力。只不过这样的企业为数不多。”

促进企业改制

从目前的市场情况来看, 大部分物流企业并不符合上市企业的要求。因此, 拟上市物流企业要经过改制。传统的改制侧重于现代企业制度的建立, 而IPO中的改制, 侧重于将一个已经具备现代企业制度的企业改造成一个符合上市条件, 符合成为公众公司条件的企业, 内容集中于企业较高层面的改造。

而在企业改造之前, 首先要明确要登陆的资本市场版块。目前, 证监会对企业登陆中小板和创业板都设置了业绩门槛, 但在实际操作过程中, 都要比这个门槛高。登陆中小板一般要达到“报告期3年累计税后利润不低于1个亿, 最近1年税后利润不低于5千万”的条件;登陆创业板一般要满足“报告期3年税后利润增长率平均不低于30%, 最近1年营业收入不低于1个亿, 税后利润不低于3千万”这一条件。从中国物流与采购联合会公布的2011年中国物流企业50强的名单来看, 我国物流行业的第50名为北京福田物流有限公司, 营业额为15.4亿。按照我国物流业平均3%～5%的利润率计算, 我国物流企业第50名的利润为4600万～7700万。而在排名前50的企业中, 半数已经上市或为上市关联公司。也就是说, 我国大部分物流企业拟上市融资是登陆中小板和创业板。张玉梅介绍说, 像中邮这样的大型国有物流企业一般都是在主板上市, 但这样的企业毕竟是少数。

因此, 对于绝大部分拟上市物流企业来说, 上市前的改造主要是满足中小板和创业板的要求。新宁物流证券事务部一位负责人在接受本刊记者采访时表示, 物流企业大部分是中小企业, 与其他行业中小企业一样, 都面临这样一个问题:从家族企业到上市企业的股份制改革。而新宁物流在上市之初的改制, 经历了将近三年的时间。“在整个改制流程中, 物流企业与其他行业相比并没有什么不一样的地方。”

据本刊记者了解, 正常情况下, 企业自筹划改制到发行上市总体需要1～2年, 各阶段大致所需时间为:股份公司设立后, 保荐机构及其他中介机构进行尽职调查和制作申请文件约需3～4个月;证监局备案辅导约需3～6个月;证监会受理申请材料至取得核准批文约需4～6个月;在上交所发行上市约需2～3周。在这个过程中, 企业要确立中介机构, 在中介机构的帮助下完成组织机构的合法合规建设、业务重组剥离设计方案、资产重组剥离设计方案、设立股份有限公司等工作。

张玉梅介绍说, 物流企业基本上是家族式、“夫妻店式”企业, 在实际的运作过程中, 从合伙企业到有限责任公司, 再到股份制公司, 从前期资金积累到资本运作, 需要的时间可能更长一些, 大概需要三到五年的时间。从目前我国企业上市的改制方式上来说, 一般分为四种:整体改制、部分改制、共同改制和整体变更。对于民营物流企业来说, 由于股东构成、资本结构比较简单, 大部分采用整体改制和整体变更的模式。

但是, 登陆中小板和创业板对于企业也有不同的细节要求。例如, 在创业板拟上市企业重组的过程中, 业务的重组原则和主板、中小企业版拟上市企业的业务重组原则是不同的。对于主板和中小板拟上市企业而言, 整体上市是原则, 即企业相关的业务都要注入上市主体中, 主体中存在的一些非主营业务如果对主营业务没有重大影响, 尽可能不要进行剥离。而对于创业板拟上市企业而言, 企业只能存在一种主营业务, 其他业务都要剥离出上市主体。因此, 物流企业在上市之前要确立上市的版块, 以尽可能满足政策要求。

此外, 张玉梅给记者介绍了物流企业改制中的另外一个难题。目前, 申通、德邦等企业都在积极谋求上市, 而在这些企业高管薪酬普遍过高, 在股改后, 如果高管继续拿相应的薪酬, 其管理部门就要创造相应的利润, 但是现在高管薪资与所在部门利润的增长速度并不成正比, 这就难以符合上市的要求。

提升企业“质量”

北京道可特律师事务所律师刘光超在《企业创业板上市筹备与操作指南》一书中指出, 一个完全满足创业板上市条件的企业不一定能够成功登陆创业板, 决定企业能否在创业板上市还取决于内在“质量”。创业板改制的原则就是保证除了使企业满足上市条件外, 还要使企业通过自身改制改善自身内在“质量”, 提升企业的发展潜力, 它是创业板改制的纲领。而马仁洪认为, 物流企业以家族式企业居多, 完成体制改革后, 这种由形式到内涵的改变, 难度更大。

以欧浦物流为例, 中国证监会发审委在今年5月审核了其首发申请, 公司申请获通过。欧浦物流此次拟发行3939万股, 发行后总股本1.57亿股。但是, 欧浦物流的股东构成却广受质疑。根据其招股书显示, 欧浦物流实际控制人为陈礼豪, 主要股东只有6位, 分别是中基投资、纳百川、英联投资以及田伟炽、陈燕枝和陈焕枝, 总计持股90%以上。

而上述90%以上的股份, 几乎都被陈礼豪家族所掌控。中基投资持有欧浦物流70%的股份, 英联投资持有公司6.39%股份, 欧浦物流董事长兼总经理陈礼豪通过持有中基股资90%的股权以及持有英联投资61.27%股权, 实际控制欧浦物流76.39%的股权, 为发行人实际控制人。公司另一法人股东纳百川的股东为田伟炽和金泳欣。招股资料显示, 陈燕枝和陈焕枝是陈礼豪的姐姐, 田伟炽是陈礼豪的妻弟, 金泳欣是陈焕枝的女儿。欧浦物流的股东阵容看似庞大, 实际却是陈礼豪家族控制九成以上的股份, 负面影响不容小觑。而这对于股改效果, 企业能否真正按照现代企业制度进行运营, 都存在问号。

对此, 马仁洪认为, 物流企业多为民营企业, 在实际经营过程中, 都是“一股独大”, 而物流企业改制要大股东做出“牺牲”, 出让相应的股份, 这也是很多企业不愿意上市的原因。而如果不做出“牺牲”, 则很难达到改制的效果。为达到改制效果, 飞马国际董事会秘书张健江在回复本刊记者的邮件中称:“就风险控制方面, 可通过制定和执行各项内部控制制度, 确保公司“三会”和高管人员的职责及制衡机制能够得以有效运作, 各决策程序和议事规则民主、透明, 公司内部监督和反馈系统健全并有效运作。加强公司的法人治理结构、组织控制、业务控制、信息系统控制、财务管理控制、内部审计等管理, 从而保证公司内部控制系统完整、合理及有效, 保证公司规范、安全、顺畅的运行。”

而张玉梅则告诉记者, 物流企业改制成功的体现不仅仅是管理体制的变更, 更是经营体制的优化。目前来说, 制约物流企业上市的重要瓶颈就是经营体制的弊端, 其中重要的表现之一就是客户集中度过高, 影响了企业长期的持续盈利能力。

物流行业也不乏类似的拟上市公司先例。去年底, 申请在创业板上市的深圳今天国际物流技术股份有限公司首发未通过, 而被否的原因就是其对垄断行业的高度依赖。资料显示, 2008年～2011年上半年, 今天国际来自于烟草行业物流系统集成收入占到公司营业收入的比例分别为99.68%、100%、100%和100%。A股市场所有的上市公司, 几乎没有任何一家公司能和今天国际的依赖程度相比。由于烟草行业的垄断特性, 也导致今天国际的客户高度集中。2008年～2011年上半年, 今天国际从前五名客户获得的营业收入占公司营业收入比例分别达到90.52%、93.84%、77.13%和95.73%。由于过分依赖烟草行业, 今天国际业绩经常出现大幅波动。今天国际招股书披露, 2008年公司中标5.4 9亿元, 但是合同签订金额却只有1.71亿元。2009年公司中标2.3 9亿元, 合同签订金额却达到4.79亿元。2010年, 公司新签合同金额为6338.59万元, 中标金额却为1.1 5亿元, 较前两年大幅下降。

对此, 张玉梅称, 物流企业在上市的改制期, 就要不断优化企业的经营体制, 注重企业长期的发展规划, 使企业具备持续稳定的盈利能力。而今天国际也解释称, 公司正充分利用烟草行业物流系统集成对其他行业的标杆效应, 将已经积累的实践经验积极向电力、医药等行业拓展。但拓展能否成功, 依旧需要时间检验。

企业改制的几种方式

一、整体改制

所谓整体改制, 就是将原企业的所有资产净值折合成股份, 设立股份有限公司, 原企业注销, 原企业股东成为股份有限公司股东。有时也将拟改制企业剥离非经营性资产之后进行招股募资, 原企业法人资格相应取消, 由新设立的股份有限公司予以替代。

二、部分改制

部分改制是针对整体改制而言, 部分改制是指将原企业以一定比例的资产和业务重组, 设立股份有限公司。原企业 (或企业集团) 仍保留余下部分的经营性和非经营性资产和业务。部分改制比较适合大型企业的改制, 尤其是设立股份有限公司时多采用部分改制的方式。部分改制的具体改制方式可以分为以下几种:

(一) 分立改制模式

分立改制, 是指将被改制企业专业生产的经营管理系统与原企业的其他部门相分离, 并分别以非经营性资产为基础成立两个或多个独立的法人, 直属于原企业母公司 (成为原企业的全资子公司) , 再将经营性资产重组为股份公司, 成为原企业的控股子公司, 原企业的法人地位自动丧失。

(二) 分拆改制模式

分拆改制, 是指将一个大的企业集团拿出下属某块业务的资产进行股份制改造, 改造后集团成为该股份制公司的第一大股东。这种模式在目前的国有上市公司中比较普遍, 一般国内大型国有企业集团多选择此种模式实现下属子公司改制上市。

三、共同改制

共同改制方式也称为捆绑式改制方式, 是指多个企业以其部分资产、业务、资金或债权, 共同设立新的法人实体 (股份有限公司) 。由于目前中国证监会提倡整体上市理念, 希望拟上市主体能将产业链上下游的资产一并装进拟上市主体, 因此, 如果企业业务产业链的上下游资产分别属于不同的企业, 可以采取共同改制的模式, 将产业链上下游的资产一并注入发行主体, 实现整体上市。

四、整体变更